時間：2023-06-02 10:00:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭者分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 中國移動 寡頭
一、基于不完全信息動態博弈模型分析價格競爭
假設中國移動和中國聯通都保持現有價格而不采降價策略時，兩家公司的盈利分別R1和R2。如果中國移動首先降價,則它會以低價吸引走中國聯通的一部分客戶,記這時中國移動的盈利額為R1+T2,中國聯通的贏利額為R2-S2。如果中國聯通首先降價,則情況相類似,即中國聯通的盈利額增加而中國移動的盈利額減少。當兩家公司采取價格戰,同時降低價格時,中國移動和中國聯通的盈利額則都會有一定程度的減少,記此時的盈利額為R1-T1以及R1-S1。若雙方同時降低價格,則雙方各自的虧損要小于只有一方降價時給另一方帶來的虧損。表格中,R2-S2
二、基于不完全信息動態博弈模型以及智豬博弈模型分析資費套餐競爭
根據歐美電話運營商的成功經驗，移動和聯通將其消費者進行細分，然后根據不同消費者的不同消費習慣和消費特點，有針對性的推出相對優惠的資費套餐來吸引客戶增加收益。當中國移動首先推出資費套餐時，大量的消費者將會被其新套餐計劃所吸引而成為其客戶，我們設其增加的盈利為S1。由此，我們得到了當中國移動采用資費套餐而中國聯通不采用資費套餐時，兩家公司的盈利分別為S1-T1及-W2。通過分析，此博弈模型的納什均衡是中國移動和中國聯通都采用資費套餐。
至于哪家公司會首先推出套餐服務？中國移動目前仍是市場中的主導運營商，而中國聯通是電信市場中的小運營商，。上文中已經提到過，首先推出資費套餐的運營商，即開拓市場的先行者將會獲取較多利潤，但同時也會付出一定的成本，承擔一定的風險。由此，我們得到如下博弈矩陣。
注意，以上矩陣中的數字只是定性的分析，目的在于揭示在不同的市場條件下兩運營商的贏利額之間的關系。首先，對于運營商來說主動開拓市場一定能擴大的贏利額，所以在有市場開拓者的情況下，假設中國移動和中國聯通的盈利總額為30，而在沒有市場開拓者的情況下，假設雙方的盈利總額為25。在確定雙方各自的贏利時，考慮到中國移動是主要運營商，所以除非中國聯通首先開拓市場，否則，其贏利額總是大于中國聯通。然而，即使是中國聯通作為先行者，中國移動也能利用其較為雄厚的資金和人才，迅速模仿，縮小差距。所以，博弈的結果為中國移動開拓市場而中國聯通模仿。
三、卡特爾
我們先探討中國移動和中國聯通合作形成卡特爾的動機以及可能性。首先,持續的價格戰無疑會使運營商的贏利額下降;其次，持續的價格戰也會使消費者持幣觀望,等待價格進一步下降。運營商的降價策略的效果也會因此而減弱。最后,為了防止移動通信行業的惡意競爭,以促進該行業的健康發展,政府也會出臺相應的政策和措施。所以,我們認為兩家運營商在競爭的同時,是有可能合作的。
然而，合作形成的價格卡特爾往往是不穩定的。因為兩家運營商的邊際成本不可能完全相同，所以在有可能盈利的情況下，雙方往往都會有違反協議從而謀取更大利益的動機。如果根據中國移動和中國聯通形成的卡特爾的邊際收益等于邊際成本的原則將價格定在P*，在生產同質產品的市場中，相等的價格很可能導致兩家運營商平分市場。但是由于兩家廠商的邊際成本不同，所以實際上，它們此時的最合理產量應該是不同的。
四、結論
中國移動和中國聯通兩家寡頭運營商雖然有可能會形成卡特爾，但是在沒有政府等外力介入的情況下，它們依然會以競爭為主。這兩家運營商會采用降低價格以及推出資費套餐的競爭策略來吸引客戶，通過分析發現，這種競爭形成的均衡往往不是最優均衡。所以，政府應該在移動通信市場中發揮一定的作用，在促進行業競爭的同時也應該防止惡性競爭。就運營商而言，它們應該使競爭形式多樣化，而不是局限于價格策略。只有這樣，才能有利于我國移動通信行業的健康發展。
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關鍵詞：廣告競爭；微分博弈；策略
中圖分類號：F224.32文獻標識碼：A文章編號：1001-6260（2008）02-0115-08
一、導論
對廣告競爭的研究，實質上是分成三個層次的：（1）廣告花費對產品銷售的影響；（2）銷售額與廣告支出之間的反應關系；（3）廣告和銷售額的動態關系。在最優廣告策略的研究中，Sethi（1977）、Feichtinger等（1994）都給出了確定最優動態廣告預算的解。然而，大部分的研究集中在單個產品和壟斷市場的假設下，尤其忽略了競爭性市場環境下的研究。
因而，在過去的近四十年里，大量的學者將精力放在了微分博弈框架下的廣告競爭研究上。用微分博弈方法研究廣告競爭的優點，在于其基于博弈論觀點的決策過程和連續動態博弈理論的應用。微分博弈的理論基礎允許在決策過程中考慮對競爭者決策的預期。微分博弈的動態本質使得廣告策略的制定不僅僅要考慮當前的結果，還要考慮廣告決策的長遠意義。微分博弈分析為廣告策略的研究增添了動態和競爭的因素。
在眾多的微分博弈模型中，定量、解析、定性以及各種實證研究方法都被運用于包括動態廣告競爭在內的情形下。早期的很多研究集中于雙寡頭廣告競爭，而近年來的研究已經涉及到三寡頭甚至更一般化的寡頭競爭模型。然而從雙寡頭廣告競爭到多寡頭廣告競爭的擴展卻并不容易，因為那些在雙寡頭條件下行之有效的研究方法在更一般的壟斷情形下已不再適用，而發展新的研究方法還面臨一定的困難。
本文下面首先介紹其基本模型、主要的模型和模型的擴展，然后對這些模型的實證研究進行比較，最后介紹當前研究面臨的挑戰，并對此作一個評論。
二、廣告競爭與微分博弈模型
1．基本模型框架
假設每個競爭者都有凹的廣告反應函數，微分博弈包含狀態變量和控制變量。廣告競爭中的控制變量是指各個競爭者的廣告支出，即Ai,i=1,K，n；而競爭者的銷售水平Si（或市場份額Mi），i=1,K,n。則被解釋為狀態變量，其動態變化受廣告控制變量和現有的狀態變量水平的影響，另外也可能受時間變量的影響
假定競爭者們不能進行串謀，且每個競爭者都擁有與互動競爭相關的完全信息，因此能很確定地推測到競爭對手的最優策略，得到微分博弈的納什均衡解。所謂納什均衡解是指一個策略集，對每個競爭者來說，這一策略是在給定其它競爭者策略下的最優選擇。在微分博弈中，納什均衡解能夠通過下面的哈密爾頓函數（Hamilton函數）哈密爾頓函數源于物理中的動力學，應用到微分中是一種用以求極值的函數，其一般表達式為：H(t,x,p)，其中，t是時間變量，函數對P是凸的，但并不一定是線性的。，從方程（2）和（1）中解出：
開環和閉環是可供研究的兩種納什均衡。開環均衡策略只隨時間變化，而閉環均衡策略不僅是時間的函數，同時還是狀態變量的函數。對于開環策略，式（5）中動態約束右邊的累加項將消失。然而，開環策略并非子博弈完美均衡，因為這一策略不必對每個子博弈都構成納什均衡。如果不依賴初始條件，閉環均衡策略則是子博弈完美均衡（這種不依賴初始條件的閉環策略也被稱為“反饋”策略）。盡管在某些特殊情況下，式（5）中的累加項可以忽略，從而很容易研究問題的閉環策略，但一般情況下這些累加項并不會消失，這對閉環策略的確定帶來很多困難，因為其中涉及一些偏微分方程，且這些方程在大多數情況下無法解出。但是，當廣告模型只涉及一個狀態變量時，研究閉環策略時遇到的困難就可能被克服。例如，假定雙寡頭競爭市場中的市場容量固定，那么將其中一個寡頭的市場份額作為狀態變量，就可以應用閉環策略分析廣告競爭模型。
在現有的文獻中，有三種微分博弈模型的應用較多，它們分別是VidaleWolfe模型、Lancaster模型和擴散模型。下面分別介紹這三個模型。
這里，A1、A2是雙寡頭中兩個競爭者的廣告水平，M是競爭者1的市場份額。
VidaleWolfe模型和Lanchester模型其實很相似，后者經常被看作是前者在競爭性市場上的一般情況（Little，1979）。如果假設競爭對手的銷售額為（N-S），將式（6）除以N并將δ寫成一個競爭對手廣告的函數，則可以推導出式（7）。公司的銷售額（市場份額）的衰減可以視為競爭對手的廣告努力引起的。VidaleWolfe模型適合應用于壟斷行業，Lanchester模型是其在邏輯上的擴展，用于分析廣告競爭。正如Jrgensen（1982）所說，盡管早期的研究涉及很多模型，但主要集中在兩個重要的模型上，即VidaleWolfe模型和Lanchester模型。值得注意的是，在最近的研究中，Lanchester模型的應用更多。
4．擴散模型
在市場營銷中，比較受歡迎的銷售增長模型是擴散模型，由Bass（1969）建立：
?S=(a+bS)(N-S)(8)
擴散模型并不直接反映單個消費者的購買行為，而是反映購買和銷售增長的總體效果。模型中有兩個重要的參數：一個是外部影響因子，一個為內部影響因子（參數a和b的微觀意義的詳細說明請參考Chatterjee and Eliashberg，1990）。內部影響因子通常被解釋為口碑效應（wordofmouth），因為該模型認為未開發的市場受到已有市場消費者的影響。a和b都可以解釋為廣告的函數。一方面，廣告作為一個重要的外部消息來源會影響擴散過程；另一方面，廣告也可以通過引起消費者內部注意來影響擴散過程，如通過增強社會影響力。
5．閉環解和開環解
20世紀90年代以來的研究已經開始嘗試在實證背景下，利用微分博弈模型來檢驗動態廣告策略。特別是Chintagunta 和 Vilcassim（1992a）、Erickson（1992）的兩項研究，通過將開環廣告策略同閉環策略進行比較，來檢驗哪種策略類型能更好地解釋軟飲料行業的兩個競爭者――可口可樂和百事可樂的廣告策略。兩項研究都假設以下形式的Lanchester雙寡頭模型：
其中: M是可口可樂的市場份額。Chintagunta 和 Vilcassim（1992a）估計了式（9）的離散形式，并利用參數估計值模擬開環和閉環廣告策略，然后與可口可樂和百事可樂的實際廣告量進行對比。Chintagunta 和 Vilcassim（1992a）發現閉環廣告策略能更好地擬合實際廣告數據。Erickson（1992）估計了聯立方程的閉環廣告策略，并通過非嵌套替代模型的統計檢驗比較了閉環策略和開環策略。Erickson（1992）也認為閉環廣告策略比開環策略提供了更好的對實際廣告策略的解釋，并進一步估計了Lanchester模型的一般形式：
作為聯立方程系統的部分，方程（10）包含了競爭情形下的兩個啤酒公司AnheuserBusch和Miller的閉環廣告關系。
盡管這些理論提供了支持閉環廣告策略的實證證據，但閉環納什均衡仍然還是很難處理的。值得注意的是，上面提到的實證研究只有兩個競爭者，而且有固定的市場總容量，這些條件將問題限制在只有單一的狀態變量，即單個競爭者的市場份額的情形下。要將廣告競爭的研究進一步從雙寡頭擴展到更一般的寡頭壟斷，或者擴張的雙寡頭市場中，則需要多個狀態變量（各個寡頭競爭者的銷量或市場份額）。當涉及多個狀態變量時，無論從必要條件（1）、（4）和（5），還是從下列使用較頻繁的數值函數方法來推導閉環廣告策略，都包含對偏微分方程的求解，而這是一項或許可能但十分困難的工作。
因此，廣告競爭的微分博弈模型發展到這里遇到了挑戰。鑒于目前求解相關的偏微分方程還存在困難，要將微分博弈分析推廣到多寡頭競爭的研究中，只能發展一些避免推導閉環均衡的方法，如折衷或逼近的方法。下面簡述按這一思路得到的三種不同的方法，同時也是在寡頭競爭下的模型擴展。
三、寡頭競爭下的模型擴展
很多研究動態廣告競爭的微分博弈模型都僅限于兩個競爭者，即雙寡頭的情形，因此有必要從雙寡頭擴展到更一般的n個競爭者的寡頭壟斷分析。與此同時，由于閉環納什均衡相對于開環均衡具有一定的優越性，因此盡管在閉環的研究領域內發展廣告策略理論可能很困難，但仍是必要的。雖然微分博弈閉環納什均衡的條件不一定能完全滿足，但存在一些方法可以逼近這些條件。下面介紹三種逼近的方法。
1．兩階段決策
其中：gi是競爭者i的邊際利潤，wi1和wi2是其二次型殘值系數，殘值的二次型表達式使用的是非線性函數。競爭者目標函數中的殘值考慮了當期廣告決策帶來的未來收益，同時也體現了動態框架下最優化的本質。根據VidaleWolfe模型的離散寡頭壟斷形式，銷售量受到廣告的動態影響。
這樣，得到了納什均衡廣告水平的閉環形式表達式。通過這一模型對三個最大的方便食品制造商――Kellogg、General Mills和Post之間廣告競爭的實證應用，Erickson（1995）認為，每個競爭者的當期銷售都具有一定的未來價值。
3．動態推測變化
Erickson（1997）還提出了另一個不同的方法，在微分博弈分析框架下給出必要條件（5）的解釋。之所以在主變量動態約束的右邊有一個累加項，是因為對于閉環策略，競爭者被認為會對狀態變量的變化做出反應。為了避免處理偏微分方程的麻煩，Erickson（1997）建議將反應AkSj視為動態推測變化，如推測關于對狀態變量變化的競爭性廣告反應。用這種方法推導出的納什均衡廣告策略成為改進的開環策略，但是具有閉環策略的一些特點。在多寡頭Lanchester模型的背景下：
以上所述的三種擴展都試圖將廣告競爭的動態分析引入到多寡頭（兩個以上）壟斷的情形下，且都提出了突破微分博弈開環均衡缺陷且反映閉環均衡某些特點的方法。當然，每種方法都有其優點，也有其缺點。雖然Erickson（1997）的動態推測變化提供的納什均衡策略含有閉環的觀點，但是卻遭遇到開環策略的限制。Chintagunta和Vilcassim（1992b）的兩階段方法的有限期限、離散時間的特征和Erickson（1995）的單階段殘值方法擺脫了微分博弈分析框架，但給出的模型同樣能合理反映管理者對動態市場條件的反應。很顯然，如果沒有偏微分方程在數學上的突破，則有必要采取一些折衷的方法來研究寡頭壟斷廣告競爭。
四、實證研究
大量文獻采用實證方法來檢驗微分博弈模型對競爭廣告策略的估計準確性以及廣告與企業的銷售和市場份額的動態關系。
Erickson（1992）選擇了Lanchester模型對可口可樂和百事可樂公司、Anheuser Busch和Miller兩大啤酒公司進行了雙寡頭廣告競爭的分析。首先，研究發現閉環解的估計更符合實際。有趣的是，兩大可樂公司的廣告投入與市場份額存在著動態負相關，即當市場份額越大的時候，廣告投入越少。然而，兩大啤酒公司的情況卻不同，分析表明其廣告投入并不僅僅取決于市場份額。也就是說，存在著一個市場份額區域，在該區域中當Anheuser Busch的市場份額上升時，兩家公司的廣告水平同時上升。
Chintagunta（1993）研究分析了兩家在美國市場占有率達90%的藥品制造企業的廣告競爭策略，研究重點放在了對模型的各種參數設置和敏感性分析上。為了分析得更仔細，假設市場的總銷售量隨時間變化，且競爭者將市場占有率作為必爭之地，設置了三個不同水平的參數：（1）折現率；（2）廣告彈性；（3）廣告衰減指數。分別對這三個參數進行敏感性分析。研究還應用了最大平滑原則，從而用實證數據驗證了這一原則的可靠性。
Chintagunta和Jain（1995）則使用了改進的Lanchester模型，并且使用了方程組，把需求描述也包含進模型，對可口可樂和百事可樂、Anheuser Busch和Miller、兩家無名的醫藥公司以及P&G和聯合利華進行了實證研究。結果顯示閉環均衡解比開環解能夠能更好地解釋動態廣告競爭；同時，模型的估計結果顯示競爭廣告投入的水平是否單單取決于市場份額是一個模糊的結論。
Nguyen和Shi（2006）將Lanchester模型和擴散模型相結合研究并建立了分析市場規模和市場份額動態變化的模型。模型不僅采用了方程組的形式將需求包含其中，而且還采用了反饋廣告戰略，實證研究采用了美國兩大快速成像企業寶麗萊（Polaroid）和柯達（Kodak）1976―1985年的數據。研究也發現閉環解更好地擬合了實際的廣告投入數據；同時，由于考慮了市場容量的變化，發現在不同產品生命周期階段（即市場規模發生變化），擬合度的大小有所不同，而最接近真實值的是在產品生命周期最初的階段。在研究期的最后兩年里，寶麗萊和柯達的廣告競爭策略都是在固定市場規模的模型中有較好的擬合性。這有可能說明，快速成像市場在這一時期達到了飽和。
這些實證研究都是很具有價值的，因為就市場狀態對廣告決策的影響進行建模，將這些影響作為競爭者之間實證關系的一部分，不僅可以為廣告的需求效應研究提供豐富的空間，還可以從供給方面來考察這種影響對競爭性廣告所產生的作用。
五、評論和總結
正如Eliashberg 和 Chatterjee（1985）所說，對競爭的研究分析要求對競爭者的數量、相互競爭的本質，以及涉及到的競爭者的信息結構作一些基本的假定。總的來說，目前的很多研究都是建立在博弈分析框架下的。博弈論為研究競爭性廣告的互動本質提供了很好的分析框架。早期的研究都假定廣告競爭者同時做出決策，并擁有完全信息。或者他們假設每個競爭者都對競爭本質有充分的了解，且了解其他競爭者的利潤結構，因此每個競爭者都可以推斷出其他競爭者的策略；同時，假定競爭者之間不能合謀，那么可以用博弈論中的非合作競爭和納什均衡理論來說明各廣告競爭者的策略。
后來的很多研究涉及到雙寡頭，也有涉及三寡頭的情況，近年來的研究已經擴展到更多競爭者的情況。但在大多數情況下，要同時分析很多競爭者的決策行為是很困難的，也是不可能的。與此同時，對少數企業之間競爭的研究也很重要，在這種情況下，每個企業的營銷活動相互影響，并且都能夠被其他企業察覺。尤其是在分析雙寡頭的情況時，要抓住直接競爭的基本特點，因為每個寡頭的情況肯定是不一樣的。嚴格的雙寡頭假設可能并不現實，但在社會經濟中可能有很多情況類似于雙寡頭，尤其是在廣告領域（如可口可樂與百事可樂）。
早期的博弈論在廣告競爭方面的應用著重于靜態模型。實際上，這種競爭可以看作一個動態模型，因為每個競爭者的廣告策略都隨時間改變。動態模型更可取是因為它加上了時間這個重要的尺度，同時認識到競爭者的策略并非一成不變。競爭性市場本質上就是動態的，動態模型也反映了這個基本的事實，可以深刻地洞察競爭性廣告策略。動態模型在時間上可以是離散的，也可以是連續的。連續型模型是對現實的一個真實反映，但是在應用時并不需要精確地界定數據時間間隔，且可以對廣告策略進行瞬時性調整，所以連續型模型應用起來不太方便。在連續模型中，為了從市場數據中估計出模型的參數，可以對時間進行分割，這樣一來連續型模型的實證研究就沒什么障礙了。廣告競爭動態模型中都有一個重要的問題，就是競爭者的廣告策略怎樣影響銷售額和市場份額的變化（即變量的微分過程）。因此，連續競爭模型一般都可視為微分博弈，其中一些關鍵的動態變量（如銷售額和市場份額）都可以假定為給定微分函數對時間的微分。
納什均衡的概念可以用來研究競爭性廣告策略。但是在微分博弈的框架下，求得納什均衡解并不是一個簡單的步驟。在開環策略中，競爭者在博弈開始時就約定好廣告支出的時間點，即使博弈參與人被要求在某個中間點重新考慮他們的策略，他們也不會做出改變。但是，如果這個約定不可行，那么開環均衡解還取決于初始狀態、狀態變量的初始值，因此這個均衡解不是子博弈完美均衡，即開環均衡并不構成在不同時間點開始的子博弈的均衡解。這個邏輯同樣也適用于受動態變量的初始值影響的閉環均衡情況。要達到子博弈完美，均衡解必須與初始狀態無關，也就是說，與初始狀態無關的策略是一個既定的反饋策略。
開環策略的一個重要缺點就是它一經確定就無法改變。開環策略不能根據某些條件, 如當時的市場份額進行修改。但是, 營銷經理確定自己的市場定位時, 一般不會忽略市場中的挑戰，從而制定自動控制的營銷策略。企業和品牌為了保持市場占有率，回應潛在競爭威脅的例子很多。另一方面，閉環均衡策略允許根據市場現狀做出調整，比開環均衡更加現實一些。需要指出的是，盡管閉環均衡是在微分博弈的假定下，但是并不能完全反映某些市場動態。比如, 競爭者根據其對手過去的行為來做出反應的能力。
計算閉環解的困難毫無疑問在于博弈論以及偏微分方程的發展遲緩。Case（1979）提出的方法對這一問題的解決具有啟發性的意義。Case（1979）認為均衡策略應該是狀態變量的靜態函數（時間不變），廣告隨系統狀態改變，卻不隨時間改變。但是靜態假設并沒有太強的限制，因為廣告策略隨狀態變量而變，而狀態變量又是隨時間改變的。Case方法的優越之處在于它對系統狀態的連續依賴。對于涉及一個狀態變量的微分博弈，只需要求解一系列的全微分，而不涉及偏微分函數。因此，這一方法成為分析雙寡頭市場中廣告競爭的基礎。
對于更一般的情形，可以考慮使用動態推測變化方法（Erickson，1997）。這一方法可以擴展到包含多個狀態變量的相關研究。競爭者對狀態變量的變化所采取的邊際廣告反應被視為各競爭者所做的推測，而動態推測變化策略依賴于競爭者認為其對手如何反應的信念。基于動態推測變化的廣告策略可以像開環策略那樣計算出來，因此這種策略可以看成是開環策略根據競爭者的推測所做的調整。
在經歷了近四十年的研究后，動態廣告競爭的微分博弈模型領域已進入一個兼具吸引力和挑戰性的發展階段。近幾年來，該領域的研究又提出了一些新的命題。如：Prasad和Sethi（2004）在雙寡頭的動態博弈模型中加入了隨機擾動項來分析不確定性情況下的廣告競爭；Cellini和Lambertini（2003）采用微分博弈模型分析了古諾模型中兩個企業的合作廣告博弈和非合作廣告博弈所產生的社會福利，從而研究廣告中存在的溢出效應（正的外部性）；Benchekroun（2007）區分了廣告對商譽的影響，并且建立了一個商譽內生的微分博弈模型，在進行了動態的分析后，他發現了一個意想不到的結果：銷售量對商譽的敏感性增加會導致在均衡狀態的銷售量的減少。綜上所述，該領域的研究今后將集中在以下幾個方面：（1）對閉環解計算方法的進一步發展;（2）目前大部分文獻只涉及到雙寡頭市場的廣告競爭，對多寡頭競爭市場的研究還有廣闊的空間；（3）今后的研究將更為突出模型的隨機性和動態性；（4）過去的博弈只關注非合作博弈（即絕對的競爭情形），因而今后對廣告主之間合作博弈的研究也具有很大的發展空間。
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A Review of Advertising Competition Based on Differential Game Theory
CAI Xijie CHEN Demian
(School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 200092)
Abstract: This paper presents a focused review of advertising competition based on differential game theory within the last four decades. It describes the analytical framework of differential game, specifies three popular differential game models in advertising competition and provides the extended models under oligopoly. Then it puts forward a review of relevant empirical researches. As a conclusion, this paper briefly comments these researches and illustrates the difficulties faced and the possible research perspective in the future.
[關鍵詞]產業競爭情報 競爭力 評價 方法 風能 競爭者 案例 實證
[分類號]G350
1 引言
企業是市場競爭的主體，也是競爭情報最重要的用戶群。在這些企業用戶中，跨國公司群體又是最有代表性的競爭情報用戶，是拉動競爭情報理論與方法發展最重要的力量。受競爭情報用戶需求牽引，國外競爭情報界往往從全世界、全產業視角通盤考慮問題，服務于用戶國際競爭的特點非常突出，多能面向包括跨國公司群體在內的用戶之國際競爭需要，提供全產業層次的競爭情報一攬子服務。在歷年的競爭情報從業者協會(SCIP)年會上，都有這方面的成果展示。例如，在2008年的SCIP年會上，美國的Dilip Chandwani介紹了基于全球視角開展制造業成本和贏利競爭分析的方法，美國的Noam Sahbti等人介紹了MAG-IAS公司在機械裝備領域數十個產業，提供全產業鏈競爭情報服務的流程和方法。盡管這些國家的單體企業擁有強大的競爭情報能力，這些國家的競爭情報工作者仍然倡導利用第三方機構競爭情報提升企業群體的競爭力，并開展這方面的理論與實踐活動。例如，加拿大的Derek Parker研究了怎樣利用政府競爭情報提升地區競爭力的方法問題。競爭情報從業者協會下屬的競爭情報基金會出版的專題研究報告《會議與展覽競爭情報》介紹了加拿大政府為提升本國生物技術產業的國際競爭優勢，曾精心策劃組織在海外舉辦展覽會，為該國生物技術產業鏈上的所有企業提業競爭情報服務。
與國外企業相比，國內企業普遍缺乏國際競爭的歷練。隨著我國進一步對外開放，國內外市場競爭日益激烈，單體企業依靠自身競爭情報工作應對國際競爭的局限性日益顯現。在我國，由第三方機構開展產業競爭情報工作是彌補單體企業競爭情報不足的重要途徑。
“揚長避短，趨利避害”、“比競爭對手做的更好”是競爭情報的精髓。在產業競爭情報層次如何體現這一指導思想，并形成體現這一思想的理論方法成果是既有理論意義又有實踐意義的問題。
2 基于指標體系的國外競爭者在中國市場的競爭力評價方法
國內外經濟管理等學科領域的學者就競爭力的評價開展了大量的研究，并形成了一批研究成果，但這些研究成果對競爭情報實際工作的指導意義有限。從競爭情報角度說來，開展競爭力評價可以全面、系統、深入了解同類競爭者的有關情況，可以滿足了解競爭對手、評價競爭對手實力、了解競爭態勢的需要，為制定競爭決策提供決策支持。因此，開展競爭力評價是競爭情報界既有學術價值又有實踐意義的問題。國內競爭情報工作者在借鑒經濟管理等學科競爭力評價方法已有成果基礎上，根植于國內競爭情報工作實踐，開展了具有競爭情報特色的、基于指標體系的企業競爭力評價方法研究。其中，張典耀研究員的研究工作和成果最有代表性。
在北京市科委的支持下，北京市于1996年開始啟動北京市競爭情報示范工程。在北京市范圍內選擇了lO個有代表性的產業，每個產業選擇一個代表性企業，開展競爭情報示范工程。張典耀研究員領銜的競爭情報團隊在承擔北京市競爭情報示范工程項目過程中，在借鑒經濟管理等學科競爭力評價方法已有成果基礎上，基于競爭者分析、定標比超、層次分析等理論方法，開發出了基于指標體系的企業競爭力評價方法，用于企業競爭力評價以及在此基礎上開展企業管理問題診斷、競爭對手分析、定標比超、SWOT分析、構建競爭情報系統、形成競爭戰略等工作。基于指標體系的企業競爭力評價方法在北京市的毛紡、煙草、家電等9個行業的示范企業使用。該指標體系包括兩級指標――大類指標和分指標。大類指標一般包括管理、研發、產品、生產、營銷、資產、人才、規模、信息、環境10個方面，每個大類指標之下又設置了若干項分指標。這些大類指標和分指標根據選定的具體產業以及競爭情報工作實際操作的可行性可適當調整。例如，在承擔某背投電視機生產企業的競爭情報示范項目時，設置了6項大類指標，分別為基本狀況(含11項分指標)、研制與開發(含7項分指標)、生產狀況(含8項分指標)、市場營銷(含7項分指標)、組織與管理(含6項分指標)和其他競爭因素(含5項分指標)。
這項體現了競爭情報工作特色、緊扣競爭情報用戶的實際需求、基于競爭情報工作者實際操作可行性、對競爭情報同行實際工作具有明確參考指導意義的研究方法成果，在項目驗收會上，受到示范企業、所在行業同行、北京市競爭情報示范工作領導機構暨北京市科委、競爭情報專家代表的高度評價。
張典耀研究員所取得的成果是具有開創性的。但是，從競爭對手角度看，這套方法主要用于國內企業應對其他同樣是國內企業的競爭對手之間的競爭分析。從競爭環境角度看，這套方法主要是針對當時的國內市場競爭環境和需求設計的。
北京市1996年實施競爭情報示范工程到現在已經過去10多年，我國企業的競爭對手和競爭環境都發生了很大的變化。以我國新能源領域中的風電裝備整機制造產業為例，我國企業和國外巨頭直接競爭、必須同時研究國內國外兩個市場競爭環境和競爭態勢的局面已經形成。在此情況下，我國本土企業關于國外競爭對手、國內國外兩個市場競爭環境和競爭態勢的競爭情報需求日益增強。
從基于指標體系的企業競爭力評價人手，面向我國本土風電裝備企業獲取國外競爭對手、國內國外兩個市場競爭環境和競爭態勢的競爭情報需求，開展產業競爭情報研究并提供相應的競爭情報產品，是在產業競爭情報層次探索體現“揚長避短，趨利避害”、“比競爭對手做的更好”思想并形成方法成果的有益嘗試。
需要強調指出的是，從研究國內競爭對手、國內競爭環境到研究國外競爭對手、國內國外競爭環境的轉變，相應的競爭情報工作難度大為增加。在中國風電裝備市場開展基于指標體系的企業競爭力評價，沒有可以直接套用拷貝的指標體系，必須在參考前人已有成果基礎上，根據風電裝備產業的具體特性，根據競爭情報工作的實際操作可行性，創新性地設計指標體系和競爭力評價事項。
中國科學技術信息研究所競爭情報研究團隊在基于風能產業開展產業競爭情報理論方法研究及其應用過程中，開展了中國風電裝備市場國外競爭者競爭力評價研究。以下是以我國風電裝備整機制造產業為例，開
展國外競爭者在中國市場的競爭力評價的基本過程。
3 國外競爭者競爭力評價方法在中國風電裝備整機制造市場的應用
3.1 建立國外競爭者在中國風電裝備市場的競爭力評價模型
利用層次分析方法、企業背景分析方法等相結合的思路，按照定性定量相結合、當前與未來相結合、宏觀與微觀相結合的原則，根據風電裝備產業的具體特性，可以建立一個國外風電機組整機企業在中國市場的競爭力評價模型。這個模型包括5個大類指標、19個分指標，如表1所示：
為了準確理解各指標含義，進而對各項指標進行測度，需要給出各個指標的含義以及相應的度量說明。根據對19個分指標的含義及其度量的說明，可以在設定的規范標準之內，開展后續的數據采集與分值評定工作。
3.2 獲得國外競爭者各項指標數據及其無權重得分
為了量化測評國外競爭者在中國市場的競爭力，需要對評價指標體系各項分指標的分值設定計分規則。
根據對各個國外企業的分析研究，可以獲得企業19項分指標的相應數據(參見本組專題中《產業競爭情報中的國外競爭對手分析方法――以中國風電裝備市場的維斯塔斯公司為例》一文)。
根據各分指標的計分規則，可以得到國外競爭者在各項指標中的無權重得分。
3.3 競爭力評價指標體系的加權
競爭力評價模型中，由于指標體系的各項分指標對企業在中國市場的競爭力影響程度有所不同，為了更準確地測度國外企業在中國市場的競爭力，需要對指標體系進行加權。權重賦值的方法是邀請多位風電業內專家分別對指標權重進行打分，然后計算出各指標權重數值。19個分指標中，每個指標權重分值按重要性設10個分值檔次(1－10分)，1分代表最不重要，10分代表十分重要。在本項目的實際操作中，邀請了10位風電專家進行指標權重評分工作，9位專家反饋了評分表，其中有效評分表8份。根據8份有效權重評分表，可獲得每項指標的權重平均分值，根據數理統計的原理可算出每項指標的權重值。
3.4 國外競爭者在中國市場的競爭力量化測算
在各項指標體系數據得分基礎上，考慮各項指標的權重，可以得到國外企業19項指標的加權分值，也就是最終的量化測算評價分值。
3.5 維斯塔斯等5家國外競爭者在中國市場的競爭力量化測算
在建立國外競爭者在中國市場的競爭力評價模型、確定指標含義和競爭力量化測算規則的基礎上，通過對中國風電裝備市場國外競爭者的研究，遴選出維斯塔斯(Vestas)、歌美颯(Gamesa)、GE Wind、恩德(Nordex)、蘇司蘭(suzlon)5家國外風電裝備整機企業為中國風電裝備市場的主要國外競爭者。根據對這5家國外企業的系統研究，依據已經建立的國外競爭者在中國風電裝備市場的競爭力評價模型，對5家國外企業的競爭力進行了量化測算。實際測算結果為：維斯塔斯8.635分，位居第一；歌美颯6.802分，位居第二；GE Wind 6.016分，位居第三；蘇司蘭5.547分位居第四；恩德4.069分，位居第五。
4 結語
本文從產業競爭情報視角，以我國風電裝備整機制造產業為例，介紹了國外競爭者在中國市場的競爭力評價方法的具體操作過程。本方法依據的是一個通用的評價模型，并以產業內的專家作為實驗對象進行了應用。
這個方法除可用于國外競爭者之間的競爭力評價之外，還可用于中國市場包括國外競爭者、國內本土競爭者在內的所有競爭者之間的競爭力評價對比。國內本土風裝備企業可以通過與國外競爭對手競爭力的對比，識別優勢、劣勢、機會和威脅，幫助企業形成合理的競爭戰略。
在我國風電裝備整機市場的5家重點研究的國外競爭者――Vestas、Gamesa、GE Wind、Nordex、Suzlon，也是全球風電裝備整機市場的佼佼者，是全球風電裝備產業界公認的優秀企業，是我國本土風電裝備企業學習的標桿。有志于向這些國外標桿企業學習、實現后來居上的我國本土風電裝備企業，可以在本文介紹的競爭力評價模型基礎上，形成企業專用的定標比超方法。
關鍵詞:廣告競爭; 微分博弈; Lanchester模型
中圖分類號:F062.4文獻標識碼:A文章編號:1001-6260(2009)04-0130-03
對廣告競爭的理論建模和實證研究一直發展緩慢。在動態條件下,微分博弈常被用于對廣告競爭進行建模。微分博弈框架下研究廣告競爭的優點,在于其博弈論觀點上的決策過程和連續動態博弈理論的應用。微分博弈的理論基礎允許決策過程包含對競爭對手決策的預期,其動態本質使得廣告策略的制定不僅要考慮當前的結果,還要考慮長遠意義。然而,微分博弈框架下的理論建模和實證研究只有幾十年的歷史,很多理論還處于探索階段(Erickson,1992)。本文運用微分博弈理論中的重要模型――Lanchester模型(Case,1979),研究雙寡頭市場的廣告競爭。
假定在市場份額的競爭中有兩個競爭者,且每個競爭者都尋求無限期內折現現金流最大化。對于競爭者1和2,分別有:
maxA1∫∞0 e-rt(g1M-A1)dt,maxA2∫∞0 e-rt[g2(1-M)-A2]dt(1)
式中:M為競爭者1的市場份額,參數g1和g2分別為競爭者1和2的市場份額所代表的經濟價值,r是折現率,且假定對二者相等。
Lanchester模型假定隨時間變化:
M•=β1A1α1(1-M)-β2Aα22M(2)
式中:α1,α2∈[0,1]是使廣告的邊際價值遞減的彈性參數;β1,β2∈[0,1]為廣告的效果參數。為了找到兩個競爭者隨時間變化的廣告水平A1和A2的納什(非合作)均衡解,下面研究開環納什解和閉環納什解。要獲取問題(1)-(2)的開環解,需要使下面的Hamilton函數最大化:
H1=g1M-A1+k1[β1Aα11(1-M)-β2Aα22M],
H2=g2(1-M)-A2+k2[β1Aα11(1-M)-β2Aα22M](3)
式中:k1和k2為主變量,其經濟意義是,市場份額M的變化分別為競爭者1和2帶來的邊際價值。主變量k1和k2服從下面的動態約束:
k•1=rk1-H1M=(r+β1Aα11+β2Aα22)k1-g1, k•2=rk2-H2M=(r+β1Aα11+β2Aα22)k2-g2(4)
令H1/A1=H2/A2=0, M•=0, A•1=A•2=0(穩定狀態),則有:
M=β1Aα11β1Aα11+β2Aα22,A1A2=g1α1g2α2(5)
這表明,穩定狀態下的相對廣告量直接依賴于市場份額的相對貢獻值g1/g2和廣告的相對彈性值α1/α2。為了尋求問題(1)-(2)的閉環解,利用完美均衡概念(Case,1979),即得到廣告策略A1(M)、A2(M)均為給定對方策略下的最優選擇。廣告水平被視為市場份額的函數,且根據市場份額的變化隨時間改變。
為了簡化運算,假定折現率r為零。廣告量和市場份額之間的關系可表述為:
g1M-A1+A1-α11α1β1(1-M)β1Aα11(1-M)-β2Aα22M=c1, g2(1-M)-A2-A1-α22α2β2Mβ1Aα11(1-M)-β2Aα22M=c2(6)
式(6)的解依賴于任意常數c1和c2。給定任意數對(c1,c2),任何滿足式(6)的解都是閉環解。由于市場份額和廣告之間的函數關系可能具有不同的形式,因此要獲取通解比較困難,目前還沒有很好的方法。為了更好地闡述解的動態性,下面用一個具體的例子對閉環和開環策略進行對比。
假定市場中的兩個寡頭競爭者處于對稱的情形下,各參數取值為:α1=α2=0.5, β1=β2=0.5,g1=g2=1, r=0, c1=c2=c。由于閉環策略會根據c的變化而變化,本文假定參數c1=c2=c并取不同的值。代入式(6),得到閉環解為:
A1=132(1-M-c)M2(1-M)2-(M-c)+2(M-c)2-(M-c)(1-M-c)M2(1-M)2+(1-M-c)2M4(1-M)4
A2=132(M-c)(1-M)2M2-(1-M-c)+2(1-M-c)2-(M-c)(1-M-c)(1-M)2M2+(M-c)2M4M4(7)
圖1給出了三個不同的c值下的閉環解。根據對稱性,A1(M)=A2(1-M),因此這里只給出A1的解。從圖1中可以看出,c=0.1時的解看起來有些異常,在需要以廣告吸引市場份額的低市場份額時期廣告量很小;而高市場份額時期的廣告量卻很大。c=0.3時的解在中間區域表現出廣告量和市場份額相似的變動趨勢;但二者的關系并非單調的,在M=0時廣告量較大,而在M=1時的廣告量為零。
c=0.5時的解比較特殊,因為此時競爭雙方都有相等的最大穩態利潤率。注意到M=0.5時,A1(=A2)=0,這也是唯一的穩態市場份額。這條曲線上有兩個完全不同的部分。在區間M=[0,0.5]里,A1的值從0.5減為0;而在M大于0.5的區間里,曲線在下降到0之前略有上升趨勢。這個解表明,如果某個競爭者的市場份額比較小,那么它將處于較高的廣告水平以吸引對手的市場份額。隨著市場份額不斷擴大并接近0.5,其廣告量將逐漸減為0。一旦市場份額相等,競爭雙方實現長期利潤最大化,市場中沒有廣告。
圖2描述了閉環均衡動態市場份額和廣告路徑。為了與后面的開環解進行對比,圖2給出了c≥0.25的三個取值水平。對于不同的c值,選取的市場份額初值均為0.25。從圖2可以看出,在c的三個取值水平下,市場份額都趨于唯一可能的穩態值0.5。而c=0.4和c=0.5時兩個競爭者的廣告路徑大致呈相反的趨勢。
作為對比,圖3給出了用迭代法求出的開環解的路徑。市場份額的初值設為0.25,從圖3a可以看出,市場份額收斂于0.5。競爭者1的廣告量水平在初始階段比競爭者2高,這使得競爭者1有可能吸引更多的市場份額并趨于穩定狀態的水平。因此,二者的廣告水平呈相反的變化趨勢――競爭者1的廣告量遞減而競爭者2的廣告量遞增――并趨于穩定狀態時相等的水平。這些結論對于初始市場份額低于0.5的值都成立,而對于初始市場份額高于0.5的值,兩個競爭者的情形相反。
從圖形上看,閉環解中c=0.4時的解與開環解最接近。而且,競爭者的廣告路徑都從不同的方向趨向于穩態值。但相比較而言,某些閉環解中的競爭者具有比開環解下更高的穩態利潤。這主要是因為閉環解的個數比較多,而開環均衡則是唯一的。
在Lanchester模型下,競爭者制定廣告策略時,主要考慮的是自己和對手的市場份額以及廣告支出水平,這種假定使得競爭雙方之間的博弈更接近“格斗”模型,雙方在對市場份額的爭奪中面臨“直接較量”,競爭局面非常激烈。開環策略的主要缺陷在于,一旦形成就被固定下來。雖然開環廣告水平可能也隨時間變化,但它的軌跡在博弈開始之后就無法改變。市場營銷人員可能并不愿意將廣告投放于這樣一種自動控制的程序中,而更希望能夠隨時監測市場狀態并在必要時改變廣告策略。因此,更合理的可能是閉環均衡策略。分析表明,與開環均衡策略相比,閉環均衡策略似乎能夠更好地反映廣告支出的動態變化。這主要是由于閉環均衡策略所依賴的參數更多,解的數量也更豐富。此外,在某些情況下,閉環均衡下的競爭者擁有比開環均衡更高的長期利潤。但閉環均衡策略中也可能存在與開環均衡策略相似的解,這表明二者之間存在一定的動態相似性。
參考文獻:
CASE J H. 1979. Economics and the competitive process [M]. New York: New York University Press.
ERICKSON G M. 1992. Empirical analysis of closedloop advertising strategies [J]. Management Science,38 (December):1732-1749.
An Investigation of Advertising Strategies Based
on Lanchester Model in a Dynamic Duopoly Market
CAI Xijie1WANG Yidan2
(1.School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 200092;
2.School of Public Economics Administration, Shanghai Finance University, Shanghai 201209)
1. 企業對產品的定價必然是消費者、競爭者與產品成本三者綜合考慮的結果。
當前，企業在對產品定價時，常用的定價策略有基于成本、基于競爭者、基于市場需求三種基本定價策略。當前社會是一個買方市場（個別產品可能仍是賣方市場，這屬于市場中的極少數，不具有普遍意義，在此不納入探討的范疇），企業的任何策略、任何舉措必須要考慮消費者的反應。同時，產品趨于同質化，企業生產的產品很難說沒有替代品，因此，企業需要考慮競爭者的反映。利潤，是企業存在的必要條件，因此，企業對產品定價時，必然要考慮產品的生產成本。總的來說，企業對產品的定價不是基于單一因素制定價格，必然是消費者、競爭者與成本三者綜合考慮的結果。
2. 不同市場的產品需求差異，是市場需求本身差異導致的。
企業在不同市場投放產品的差異是由市場需求差異導致的。企業為了盈利，必須考慮市
場的需求，基于市場的需求，進行有針對性的產品投放。如果企業不考慮市場的需求，不被市場認可，企業必將退出市場（在此，不考慮具有顛覆性技術的產品。畢竟，這部分產品是市場的少數）。因此，企業在進行產品投放時，必須考慮不同市場的需求差異。
市場需求差異主要表現為，市場消費習慣的差異。其中風俗習慣、宗教信仰等也可以納入消費習慣差異的內容。由于某地具有某種風俗習慣、宗教信仰，使當地具有了某種消費習慣。比如信仰伊斯蘭教的穆斯林地區，人們是不吃豬肉的。正是由于具有的這種消費習慣的差異，導致了市場需求的差異。市場需求的差異，必然導致對產品需求的差異。對于企業來講，需要基于市場消費偏好，有針對性的投放產品。
3. 需求彈性。
需求彈性亦稱，需求價格彈性，它反應了需求量對價格變動的反應程度，其表現為需求曲線的斜率。
在區域市場中，需求彈性反應了市場需求量的大小對價格變動的激烈程度。當需求彈性（取正值）＞1，市場需求變動幅度大于價格變動幅度，區域市場屬于價格高度敏感型市場。當需求彈性（取正值）＝1，市場需求變動幅度與價格變動幅度相同，區域市場屬于較強價格敏感型市場。當需求彈性（取正值）＜1，市場需求變動幅度低于價格變動幅度，市場屬于低價格關注型市場。
3.1 市場需求。
市場需求是指具有欲求并具備相應的購買能力的人。市場需求可以分作現實需求與潛在需求兩種類型。
3.1.1 現實需求影響因素。
現實需求影響因素包括人口數、人口購買力、目標市場比重三方面的內容。三者之間的關系可以表示為：現實需求量=人口數*購買力*企業目標消費人群比重。
1) 人口數量衡量指標。現有人口數量、人口出生率、人口死亡率。
2) 購買力衡量指標。區域市場宏觀經濟形勢GDP；居民家庭可支配收入（或人均收入）；
3) 企業目標消費人群比重衡量指標。目標消費人群的比重由區域市場的消費偏好比重來反映。具體可以歸結到，人口年齡結構分層數量和具有目標市場可支配收入者數量兩者。
3.1.2 潛在需求影響因素。
潛在需求影響因素包括潛在人口數量、潛在購買力和潛在目標市場比重三方面內容。三者之間關系可以表示為：潛在需求量=潛在人口數量*潛在購買力*潛在目標人群比重。
1) 潛在人口數量。潛在人口數量影響因素包括現有人口數量、人口出生率趨勢和人口死亡率趨勢三個方面的內容。
2) 潛在購買力。潛在購買力具體可以通過GDP走勢（近幾年GDP水平）和居民家庭可支配收入發展趨勢（近幾年收入水準）兩方面來反映。
3) 潛在市場比重。潛在市場比重，是由消費者消費習慣改變、可支配收入變動，人口結構變動引起的。
總的來講，市場需求的影響因素可以歸結為現有人口數量、人口出生率、人口死亡率、區域市場GDP、居民家庭可支配收入、消費者偏好、人口結構七個方面。為了反映市場的發展趨勢，需要考量人口出生率、人口死亡率、GDP、可支配收入、消費偏好、人口結構的變動趨勢。
3.2 產品價格影響因素。
產品價格影響因素可以歸結為產品成本、市場需求、市場競爭者三個方面。
3.2.1 產品成本。產品成本分作固定成本和變動成本。固定成本包含管理人員工資、固定資產折舊分攤費用。變動成本有產品原料成本、生產工人工資、運輸成本等組成。在區域市場對產品成本的影響主要表現在運輸成本、工人工資、固定資產分攤的費用（店面、倉庫分攤費用）幾個方面。
3.2.2 市場需求。市場對價格的期望水平、接受程度。這由居民可支配收入決定，由企業投放市場的產品做支撐，渠道、品牌作保障。
3.2.3 競爭者。在區域市場，企業必須考慮競爭者的價格水平。企業的進入區域市場，必將進入原有市場的某一個戰略集團。同一戰略集團的企業在區域市場中，競爭是相當激烈的，競爭者也會密切關注彼此的市場動作。因此，企業選擇進入某一區域市場，必須考慮同一戰略集團競爭者的現有客戶類型、產品特點、渠道特點、企業實力（社會影響力、企業資源等）。
因此，企業對區域市場考量時，就價格影響因素來講，需要考量的因素包括：運輸成本、工人工資、房屋租賃費用、居民收入水平、企業產品競爭力、企業品牌因素、競爭者客戶類型、競爭者產品特點、競爭者渠道特點、競爭者企業實力等因素。
基于以上分析，我們認為區域市場價格差異的成因可以概括為市場需求類與產品價格類方面：
本方案企業的領導層應該非常注重營銷部門的地位，企業的生產經營戰略都是建立在營銷部門對大量市場信息進行綜合分析評價并提出的基礎上，即企業的戰略是絕對以市場為導向，以顧客需求為核心來制定。
本方案是筆者結合自身在營銷工作中的心得，企業的戰略定位的調整方面的經歷，并在充分吸收菲利普.科特勒先生的營銷思想精華整理出來，希望能與大家分享并互相提高。
一、分析營銷機會
1、管理營銷信息與衡量市場需求
（1）、營銷情報與調研
（2）、預測概述和需求衡量
2、評估營銷環境
（1）、分析宏觀環境的需要和趨勢
（2）、對主要宏觀環境因素的辨認和反應（包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境）
3、分析消費者市場和購買行為
（1）、消費者購買行為模式
（2）、影響消費者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等）
（3）、購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）
4、分析團購市場與團購購買行為（包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場）
5、分析行業與競爭者
（1）、識別公司競爭者（行業競爭觀念，市場競爭觀念）
（2）、辨別競爭對手的戰略
（3）、判定競爭者的目標
（4）、評估競爭者的優勢與劣勢
（5）、評估競爭者的反應模式
（6）、選擇競爭者以便進攻和回避
（7）、在顧客導向和競爭者導向中進行平衡
6、確定細分市場和選擇目標市場
（1）、確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求；
（2）、目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場；
二、開發營銷戰略
1、營銷差異化與定位
（1）、產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化
（2）、開發定位戰略——推出多少差異，推出那種差異
（3）、傳播公司的定位
2、開發新產品
（1）、新產品開發的挑戰，包括外部環境分析（機會與威脅分析）
（2）、有效的組織安排，架構設計
（3）、管理新產品開發過程，包括營銷戰略發展，商業分析，市場測試，商品化
3、管理生命周期戰略
（1）、產品生命周期包括需求、技術生命周期，產品生命周期的各個階段
（2）、產品生命周期中的營銷戰略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產品生命周期概念的歸納和評論
4、自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略
（1）、市場領先者戰略，包括擴大總市場，保護市場份額與擴大市場份額
（2）、市場挑戰者戰略，確定戰略目標和競爭對手，選擇一個進攻戰略，選擇特定的進攻戰略
（3）、市場追隨者戰略
（4）、市場補缺者戰略
5、設計和管理全球營銷戰略
（1）、關于是否進入國際市場的決策
（2）、關于進入哪些市場的決策
（3）、關于如何進入該市場的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿易，合資企業直接投資，國際化進程
（4）、關于營銷方案的決策（4P）
三、營銷方案
1、管理產品線、品牌和包裝
（1）、產品線組合決策
（2）、產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減
（3）、品牌決策
（4）、包裝和標簽決策
2、設計定價策略與方案
（1）、制定價格包括選擇定價目標，確定需求，估算成本，分析競爭者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格
（2）、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產品組合定價
3、選擇和管理營銷渠道
（1）、渠道設計決策
（2）渠道管理決策
（3）、渠道動態
（4）、渠道的合作、沖突和競爭
4、設計和管理整合營銷傳播（開發有效傳播，包括確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預算，管理和協調整合營銷傳播）
5、管理廣告，銷售促進和公共關系
（1）、開發和管理廣告計劃，包括確定廣告目標，廣告預算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果
（2）、銷售促進
（3）、公共關系
6、管理銷售隊伍
（1）、銷售隊伍的設計，包括銷售隊伍目標，銷售隊伍戰略，銷售隊伍結構，銷售隊伍規模，銷售隊伍報酬）
（2）、銷售隊伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓，銷售代表的監督，銷售代表的極力，銷售代表的評價
四、管理營銷
1、營銷組織，營銷部門的演進，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關系，建立全公司營銷導向的戰略
2、營銷執行監控以保證營銷的有效性
【關鍵詞】競爭者戰略假設競爭的反應
通常情況下，企業看好的顧客，競爭者也會看好。當某一部分顧客對某種產品和服務產生需求的時候，市場就產生了。與此相對應，欲以生產經營類似產品和服務來滿足這個市場需要的競爭者所組成的行業也就應運而生。企業在確定業
務領域時還必須對行業進行深入的分析，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。
一、競爭者的界定
理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。“同行是怨家”，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方采取的競爭手段的激烈程度。
與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，采用相同或相似的戰略的企業群。只有處于同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常采用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，采用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。
二、分析競爭對手
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場占有率和規模經濟理論，他們認為，只要能占領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由于經營環境的變化而變得不那么正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切人美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟后再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由于多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那么則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
三、競爭對手對競爭的反應
從上面的分析中可知戰略管理是一個“博弈”的過程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，并根據“對手會對我們這一著怎樣反應”來決定我們的策略。
概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：不采取反擊行動、防御性反擊和進攻性反擊。這取決于競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀者，不立即采取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是并未達到應予反擊的程度。所以，對于這類競爭對手就要格外慎重。
2、全面防御者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會把戰線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。
3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰拼死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內的反擊，所以其持久力也較強。
4、兇暴型反擊者。這一類型的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者。可能只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。
一份完整的營銷企劃案需包括哪些方面，全國公務員共同天地
一份完整的營銷策劃案應包括以下要素，但是現實中由于信息來源不充分以及受制于各個公司實力等一系列因素，我國目前很多企業對于營銷策劃所需要考慮的方面不是很周全。
本方案企業的領導層應該非常注重營銷部門的地位，企業的生產經營戰略都是建立在營銷部門對大量市場信息進行綜合分析評價并提出的基礎上，即企業的戰略是絕對以市場為導向，以顧客需求為核心來制定。
本方案是筆者結合自身在營銷工作中的心得，企業的戰略定位的調整方面的經歷，并在充分吸收菲利普.科特勒先生的營銷思想精華整理出來，希望能與大家分享并互相提高。
一、分析營銷機會
1、管理營銷信息與衡量市場需求
（1）、營銷情報與調研
（2）、預測概述和需求衡量
2、評估營銷環境
（1）、分析宏觀環境的需要和趨勢
（2）、對主要宏觀環境因素的辨認和反應（包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境）
3、分析消費者市場和購買行為
（1）、消費者購買行為模式
（2）、影響消費者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等）
（3）、購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）
4、分析團購市場與團購購買行為（包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場）
5、分析行業與競爭者
（1）、識別公司競爭者（行業競爭觀念，市場競爭觀念）
（2）、辨別競爭對手的戰略
（3）、判定競爭者的目標
（4）、評估競爭者的優勢與劣勢
（5）、評估競爭者的反應模式
（6）、選擇競爭者以便進攻和回避
（7）、在顧客導向和競爭者導向中進行平衡
6、確定細分市場和選擇目標市場
（1）、確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求；
（2）、目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場
二、開發營銷戰略
1、營銷差異化與定位
（1）、產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化
（2）、開發定位戰略——推出多少差異，推出那種差異
（3）、傳播公司的定位
2、開發新產品
（1）、新產品開發的挑戰，包括外部環境分析（機會與威脅分析）
（2）、有效的組織安排，架構設計
（3）、管理新產品開發過程，包括營銷戰略發展，商業分析，市場測試，商品化
3、管理生命周期戰略
（1）、產品生命周期包括需求、技術生命周期，產品生命周期的各個階段
（2）、產品生命周期中的營銷戰略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產品生命周期概念的歸納和評論
4、自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略
（1）、市場領先者戰略，包括擴大總市場，保護市場份額與擴大市場份額
（2）、市場挑戰者戰略，確定戰略目標和競爭對手，選擇一個進攻戰略，選擇特定的進攻戰略
（3）、市場追隨者戰略
（4）、市場補缺者戰略
5、設計和管理全球營銷戰略
（1）、關于是否進入國際市場的決策
（2）、關于進入哪些市場的決策
（3）、關于如何進入該市場的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿易，合資企業直接投資，國際化進程
（4）、關于營銷方案的決策（4P）
三、營銷方案
1、管理產品線、品牌和包裝
（1）、產品線組合決策
（2）、產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減
（3）、品牌決策
（4）、包裝和標簽決策
2、設計定價策略與方案
（1）、制定價格包括選擇定價目標，確定需求，估算成本，分析競爭，全國公務員共同天地者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格
（2）、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產品組合定價
3、選擇和管理營銷渠道
（1）、渠道設計決策
（2）渠道管理決策
（3）、渠道動態
（4）、渠道的合作、沖突和競爭
4、設計和管理整合營銷傳播（開發有效傳播，包括確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預算，管理和協調整合營銷傳播）
5、管理廣告，銷售促進和公共關系
（1）、開發和管理廣告計劃，包括確定廣告目標，廣告預算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果
（2）、銷售促進
（3）、公共關系
6、管理銷售隊伍
（1）、銷售隊伍的設計，包括銷售隊伍目標，銷售隊伍戰略，銷售隊伍結構，銷售隊伍規模，銷售隊伍報酬）
（2）、銷售隊伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓，銷售代表的監督，銷售代表的極力，銷售代表的評價
四、管理營銷
1、營銷組織，營銷部門的演進，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關系，建立全公司營銷導向的戰略
隨著我國市場經濟的確立，企業之間的競爭日趨激烈，競爭情報活動成為企業界關注的焦點。競爭情報活動有兩大特點：一是與一般的科技經濟情報相比具有對抗性。競爭情報起源于軍事政治情報工作，這類工作要求在對方不協助，甚至是反對的情況下了解、分析對手，最后戰勝對手。競爭情報活動第二個特點是正當的、合法的。與工業間諜和不正當競爭情報活動有本質區別。競爭情報活動強調職業道德，同時還擔負有反不正當競爭、保護企業機密的使命。
競爭情報活動的內容包括情報收集和情報分析。一般應由以下方面組成：
1．理解競爭性質。產業調查分析，了解產業集中度，市場進入特征，品牌依賴度，轉移成本、勞動、資本或技術密集度。
2．理解競爭者。識別競爭者：誰是競爭者(直接、間接或潛在的)，哪些競爭者需要長期跟蹤，哪些只需要專題跟蹤；收集競爭者情報：基本情報、領導層組織結構、財務狀況、銷售狀況、產品開發、生產工藝、技術動向、營銷動作等；推斷對手的競爭策略：對手的競爭地位怎樣，目前在干什么，是否實現了自己的目標，他們將來能做什么，他們將來愿做什么，他們將來所做的對我們會產生什么樣的影響等。
3．分析競爭形勢。競爭態勢和競爭地位分析；優勢、弱點、機會、威脅分析；未來競爭動向和趨勢推測等。
競爭情報活動的主要方式是對對手進行連續追蹤，資料主要來源是二次文獻、數據庫和對手的營銷記錄。在充分網絡化的西方社會，企業信息都是通過通訊網向各地傳播的，西方競爭情報人員還通過業務分析 (Traffic Analysis)和信息推理(Deduction of lnformation)來獲取對方商業情報。
所謂業務分析，就是當對手的信息由于保密而無法理解時，可以轉而通過獲取協議控制信息、信息長度、頻度、傳輸信息源與目的地來分析業務狀況，從中獲取所需商業情報。
信息推理就是利用經過安全保護的數據庫中公開的公用概要(如統計數據)的數據項，借助概要中包含的原始信息痕跡，用信息論的演繹推理、統計方法、數學方法與公式等分析方法，經過推理獲得信息。
業務分析與信息推理可以通過計算機來完成，目前西方已有相當多成熟的商用分析與推理軟件，如DERWENT公司的專利分析 (PATSTAT)軟件，這就是監測對手技術動向的一種技術手段。另外，如判斷分析競爭態勢圖的軟件，計算機輔助訪談，從售貨現場(POS)采集數據，進行即時分析的市場競爭動態分析系統等。
競爭性情報活動在西方八十年代誕生。冷戰結束后，經濟競爭成了新的熱點，特別是大量的冷戰時代的軍事情報人員把那一套行之有效的情報分析方法用到競爭性情報活動中，使其蓬勃發展起來。美國還成立了競爭性情報專業人員協會(SCIP)。各經濟大國之間的情報戰也日趨激烈，如1993年3月，有人把法國對外情報總局針對美國高科技和大公司情報收集目標的一份21頁文件扔進美國駐法使館，引起一場軒然大波；不久前美國通用汽車公司訴德國大眾公司通過挖走洛佩斯而獲取情報的戲劇性爭斗，從一開始就受到了媒介的關注。
競爭性情報活動的概念才剛剛進入我國，我國工商界一定要予以高度重視，一方面與外商打交道時要注意保護商業機密，另一方面也要掌握競爭性情報活動的理論和技巧，應用到產品開發、市場營銷活動中去，在殘酷的經濟競爭中獲得勝利。
商業計劃書提綱是你組織思路的第一步。如果你按照下面的提綱來制作商業計劃書，那么就確保了它從格式上起到促使投資人和出資人采取行動的作用。
在下面的商業計劃書提綱中，你將看到商業計劃書中常見的十個章節，以及你必須完成的二十三個子章節。
第I章：執行摘要
1：執行摘要
執行摘要是商業計劃書最重要的部分，因為如果執行摘要不能引起讀者的興趣，他們甚至不會去看你計劃書的其余內容。
在執行摘要的開頭，簡潔明了地解釋你的公司開展的業務。然后，介紹為什么你的公司能夠取得成功，關注微信號：特勞特定位。它具備哪些獨一無二的特質。例如，你的管理團隊是否擁有出色的競爭力？你是否擁有專利？你是否是所在市場的先行者？是否存在著尚未被滿足的巨大市場機會？等等。
最后，在執行摘要中需要提供財務預測概要。具體而言，需要包括未來五年中，每一年的預期營業收入、成本支出和利潤，以及你需要的資金數額和這些資金的關鍵用途。
第II章：公司概述
2：公司概述
公司概述這一章，簡要介紹了你的公司的發展歷程。
這一部分需要回答的問題，包括公司的成立時間和成立過程、公司的法人實體類型、以及目前為止取得的成就。
過去的成就非常重要，它可能是評估你公司成功潛力的最佳參考指標，所以一定要確保公司取得的所有關鍵里程碑都包括在這一部分中。
第III章：行業分析
行業分析由如下兩個子章節構成：
3：市場概覽
市場概覽部分討論公司所在市場的規模和特征。例如，如果你的公司是一家餐廳，那么這部分就需要包括餐飲行業的市場規模，對細分市場（例如，快餐業vs正餐業）和市場發展趨勢的簡要討論。
4：相關市場規模
相關市場規模是對市場規模更加具體的計算，它的定義是：如果你的公司取得100%的市場份額，每年能夠獲得的營業收入。相關市場規模是兩個數字的乘積：1）每年可能會購買你的產品和/或服務的消費者數量，以及2）每一年，這些消費者愿意為你的產品和/或服務所支付的費用。
第IV章：消費者分析
消費者分析包含如下兩個子章節：
5：目標消費者
目標消費者這一部分需要精準地定義公司當前和/或計劃針對的目標消費者。需要盡可能多地提供目標消費者的統計信息，例如性別、年齡、收入、地域分布、婚姻狀況和教育情況。
6：客戶需求
在商業計劃書的這一章，詳細闡明消費者需要你的產品和/或服務的原因。例如，消費者最看重的是速度？關注微信號：特勞特定位。質量？位置？可靠性？舒適性？價格？價值？諸如此類。
第V章：競爭分析
競爭分析包含如下三個子章節：
7：直接競爭者
所謂直接競爭者，是指采用與你的公司同樣的解決方案，并滿足同樣的客戶需求的公司。例如，如果你經營一家意大利餐廳，那么其它意大利餐廳就是直接競爭者。
在商業計劃書的這一章，介紹你的直接競爭者有哪些，以及他們的競爭優劣勢。
8：間接競爭者
間接競爭者雖然也滿足同樣的客戶需求，但和你的公司采用不同的解決方案。例如，如果你經營一家意大利餐廳，那么法國餐廳就是間接競爭者。
在商業計劃書的這一章，介紹你的間接競爭者有哪些，以及他們的競爭優劣勢。
9：競爭優勢
在這一章闡明你的競爭優勢至關重要。具體而言，介紹能夠支撐你的公司與直接和間接競爭者進行競爭、并取得領先的因素。
第VI章：營銷計劃
營銷計劃包含如下四個子章節：
10：產品和服務
介紹公司提供的產品和/或服務的詳細信息。
11：定價
詳細介紹你的定價策略。尤其需要重點討論定價策略與競爭態勢的關聯。例如，你的公司是高端品牌？還是低成本品牌？
根據選擇的定價模型，介紹你所預期的品牌定位。
12：推廣方案
推廣方案詳細介紹你用來吸引新消費者的策略。例如，你可能選擇廣播廣告、按點擊次數收費的網絡廣告、或新聞稿件，等等。在這一章，詳細介紹你會使用的每一種推廣形式。
13：渠道方案
渠道方案介紹消費者能夠購買你的產品和/或服務的方式。多數情況下，消費者只能直接從你的公司購買，他們既可能前往實體渠道購買，也可能通過網絡購買。在其它情況下，你可能擁有渠道商或合作伙伴，來銷售產品或服務。在這種情況下，需要詳細介紹渠道體系的架構。
第VII章：運營方案
運營方案包含如下兩個子章節：
14：關鍵運營流程
關鍵運營流程是你的業務每天必須執行的工作。在這一章，你需要詳細介紹這些工作。例如，你是否需要運營一個消費者服務部門？如果答案是肯定的，那么它具體扮演怎樣的角色？
完成這一章節，你將能夠極為清晰地闡明你希望建立的組織架構。
15：里程碑
在商業計劃書的這一章，列舉在未來你希望實現的關鍵里程碑，以及實現里程碑的預期時間節點。
在這一章，你將為至關重要的具體工作設立目標，例如新產品完成研發和的時間，計劃實施新的合伙關系的時間，等等。
第VIII章–管理團隊
管理團隊包含如下三個子章節：
16：管理團隊成員
這一章詳細介紹當前管理團隊的成員及其背景。
17：管理團隊空缺
尤其當你是一家創業公司時，你的團隊中肯定存在空缺的職位；存在你希望在未來能夠補充的角色。在這里具體介紹空缺的職位，以及你希望未來能夠填補空缺的候選人所具有的資格條件。
18：董事會成員
如果你的公司擁有顧問委員會或董事會，在這一章詳細介紹董事會成員及其簡歷。
第IX章：財務規劃
財務規劃包含如下四個子章節：
19：營業收入模型
這一章很簡單，清晰地闡明你的公司如何產生營業收入。你的公司銷售產品？銷售廣告位？銷售副產品（比如數據）？還是以上全部都在你的公司的銷售范疇？
20：財務概要
完整的財務模型（損益表、資產負債表和現金流量表）應該放在附錄中，但是這一章需要包括財務概要。例如，未來五年的營業收入、關鍵費用支出和預期凈利潤。
21：融資要求／資金使用
如果你在為公司尋求融資，這一章需要詳細介紹需要的金額，并且資金用途也至關重要。
22：退出策略
尤其是當你尋求股權融資時，需要詳細闡述你預期的退出策略。可能性最高的退出策略是將你的公司賣給更大的公司。如果是這種情況，詳細介紹可能對收購你的公司感興趣的公司類型，及其可能收購的原因。如果可能的話，列舉潛在收購者的名稱。
第X章：附錄
23：支持性文件
如上文所述，完整的財務模型（損益表、資產負債表和現金流量表）應該放在附錄中。
關鍵詞：忠誠細分 競爭戰略 個案研究
忠誠是顧客行為特征之一，顧客忠誠度是預測銷售業績成長的可靠指標，顧客忠誠與企業的運營利潤有很大的關系，而顧客關系管理的目的就是促進目標顧客群體對企業的忠誠。但是，企業擁有不同忠誠程度的顧客群，他們對企業的意義是不一樣的，因而企業應采取有針對性的競爭策略。
1、忠誠細分
需要首先指出的是，有些顧客群體對企業的某一或某些產品忠誠，也有些顧客群體只對企業的某一或某些品牌忠誠，還有些顧客群體對企業的所有產品或品牌都忠誠。在這里將不作嚴格區分。
以忠誠度為標準，Cartwright認為可把顧客劃分為超級忠誠、逆忠誠、非忠誠、偽忠誠等類型：1超級忠誠顧客特別忠誠于供應商，幾乎把自身認同為供應商的一部分；2逆忠誠顧客以前非常忠誠于企業，但由于感到失望而有意轉向另一供應商；3非忠誠顧客對供應商的產品或服務沒有忠誠傾向；4偽忠誠顧客是因為別無選擇，只能成為某一供應商的顧客。因此，一旦有了機會，就可能另外選擇供應商。Frederick Newell(1997)介紹了忠誠度階梯概念，把顧客劃分為獲悉企業的顧客、認同企業的顧客、與企業建立關系的顧客、有團體隸屬需要的顧客、擁護企業的顧客等。
并非所有的顧客都希望與企業保持關系，某些顧客的購買決策只受價格因素的影響。美國西北大學的保羅?王教授指出，一般情況下，顧客可劃分為兩類：交易顧客(transaction buyer)與關系顧客(relationship buyer)。交易顧客只關心產品或服務的價格，沒有忠誠度可言，可能僅僅因為略微的價格差異，就可能更換供應商。關系顧客希望能找到可依賴的供應商，他們往往尋找能供應可靠商品的、注重顧客關系的企業。項保華(2001)則根據品牌忠誠度把顧客細分為四類：企業品牌顧客、競爭品牌顧客、隨機流動顧客、潛在市場顧客。
根據顧客獨特的行為特征，滿意或不滿意的程度，以及他們對自身滿意或不滿意所作反應的能力，可把顧客劃分為四種類型：忠誠型顧客、流失型顧客、雇傭型顧客與人質型顧客(Thomas O.Jones ＆ W.Earl Sasser)。各類顧客的滿意度、忠誠度及其行為的總結如表1所示。每個企業的目標，都應該使盡可能多的顧客成為最有價值的忠誠型顧客，并努力消除最危險的流失型顧客、人質牲顧客與逆忠誠顧客。忠誠型顧客是指對企業完全滿意并重復購買企業產品或服務的顧客群體。企業的產品服務與這類顧客的需求十分吻合。一般來說，忠誠型顧客認為企業為其創造的價值超越他們原先的期望。因此他們對企業非常滿意與忠誠，并熱切向他人推薦企業，因此他們是企業的信徒。
2、基于忠誠細分的競爭戰略
注重顧客關系的企業把自己的注意力主要放在顧客維系上，但是在某些時候也需要采取一些競爭策略，如現有目標顧客群體已不能滿足自身的成長需要，企業所在的行業正處于重大的產業結構調整與重組階段。但是顧客導向的企業與一般競爭導向的企業所不同的是，前者是在已留住目標顧客群體的前提下，或者說目前的資源與能力已確保企業能為目標顧客群體提供超越競爭對手的價值的情況下，才采取適度的競爭策略。在沒有滿足現有顧客群體需求的條件下，沒有迫于外部環境的壓力與生存的挑戰，是不會采取競爭型戰略的。相對于一般的競爭戰略，此種策略是以企業按忠誠度對顧客進行合理細分為基礎的，可稱謂基于忠誠細分的適度競爭戰略。
在本文中，作者把顧客按忠誠度劃分為七類(表2)。對于競爭者的忠誠顧客，贏取的代價很大，且即使投入充分的營銷攻勢，也不一定有效果，而且如果對此類顧客采取非常強烈的促銷手段，往往易引起競爭對手的強有力反抗，因此一般采取忽視策略；對于只使用競爭者產品或服務，但競爭者并沒有與其建立長期關系的顧客，可采取措施激發其購買行為，增進關系；對于擁有幾家供應商，但相對而言更傾向于使用企業產品或服務的顧客，應加強關系管理的力度，促使其增加使用率，建立忠誠；對于在企業中有購買行為，但相對而言更傾向于使用競爭者產品或服務的顧客，應刺激其購買行為，加強關系管理；對于競爭者還沒有關注到的潛在顧客群體，這往往意味著潛在的巨大增長機會，企業應主動出擊，與其建立關系，以免讓競爭者占領先機。
3、個案研究
可通過案例分析說明按忠誠度細分顧客的重大意義。
瑞士ABB集團公司是一家國際性的技術密集型企業，總部位于蘇黎世，涉及制造業、過程控制、公用事業、石油、天然氣、化工等行業領域，業務遍及全球100多個國家，其中在中國就有多家分公司、獨資或控股合資企業，通過直接投資、技術轉讓、本地化服務及戰略聯盟等方式與我國企業進行合作。
20世紀80年代，ABB設法在美國提高其電氣設備的市場份額，在收集大量顧客信息的基礎上，將顧客按忠誠度分成四類；1ABB的忠誠顧客群。這些顧客認為ABB比其他供應商更為優秀，一般只使用ABB的產品，除非ABB無法滿足一系列特定的規格或不能及時供貨；2競爭性的顧客群。這些顧客認為ABB的產品略占上風，但是認為至少有一個競爭者與ABB的產品差不多；3可能改變的顧客群。這些顧客更傾向于ABB的某一競爭者，但認為與ABB的產品不相上下；4競爭者的忠誠顧客群。這些顧客忠誠于ABB的某一競爭者，基本上不考慮ABB的產品。
在透徹分析上述情況后，ABB決定在美國的某些地區減少對第一類與第四類顧客群的營銷力度，而將促銷措施聚焦于競爭性顧客群或可能改變的顧客群。在美國的兩個地區實施這一競爭戰略的第二年，ABB的合同就增加了15％，而以傳統方法進行經營的其他地區，ABB的合同卻減少了10％。這一案例表明，根據忠誠度細分，并采取針對性的措施不但可以減少企業成本，而且可以增加銷售收入和利潤。
作為國內知名企業之一，擁有萬余名員工、涉及汽車配件、中介投資、流通貿易、跨國經營等四大產業群的萬向集團來說，面對跨國公司在中國即將加入WTO之際均已把中國納入其全球價值增值鏈或經營網絡以及集團規模擴大的挑戰，逐步認識到市場網絡建設對企業長期發展的重要作用，因而需要有一批忠誠顧客的支持，即集團長期生存的基礎根源于顧客對企業的忠誠度。為了做好這項工作，就必須根據顧客檔案，按忠誠度進行顧客細分，提出適合新形勢的競爭策略，重視對不同顧客群體的跟蹤服務與個性化服務： ①采取措施促進顧客的重復購買行為；②關注重點顧客，促進有潛力的顧客成為重復購買者，并最終成為企業的忠誠顧客；③為忠誠顧客引薦新顧客的行為與效果，建立相應的考核機制。
關鍵詞：濟南；名勝景區；品牌經濟；戰略
一、濟南名勝景區在經營發展中存在的問題
（一）驕傲自滿
雖然在景區收入方面仍然占據域內同行業龍頭地位，也有很多亮點工程，但在景區管理水平、文化打造、經營品位、服務質量上有待進一步提高。等靠觀望，缺乏憂患意識和危機意識。
（二）心浮氣躁
有的干部眼睛緊盯職務晉升，沒有想到在專業技術崗位上繼續深造和鉆研，造成景區經濟發展沒有突破和創新。不去從摸不著的小事著手，一點一滴積累經驗慢慢摸索，總想在大規模建設方面立竿見影，見大成績。
（三）“難”、“怕”當頭
對現狀極易滿足，或即使有意見也抱著老好人、得過且過的態度敷衍塞責。執行過程中遇到難題遠而避之或繞道而行。
二、解決問題，實施品牌經濟戰略的幾個辦法
（一）正確制定戰略計劃，對癥下藥
戰略計劃是企業根據外部市場營銷環境和內部資源條件而制定的涉及企業管理各方面（包括生產管理、市場營銷管理、財產管理、人力管理等）的帶有全局性的重大計劃。它強調企業組織的整體性，而不僅僅局限于市場營銷的一個方面。戰略計劃同樣適用于名勝景區經濟管理。它與市場營銷存在以下五方面關系：一是戰略計劃人員依靠營銷部門獲得有關新市場機會的啟迪。二是依靠營銷部門來評估每個新機會。三是市場營銷部門為每個新機會制定詳盡的計劃。四是營銷部門對每項計劃負有的責任。五是營銷部門對隨時出現的情況做出評價，并在必要時采取改正措施。
根據游客和顧客關系的密切程度，可以把景區營銷分為以下五個層次：一是基本型關系營銷。按一般程序出售景點門票，游客正常游覽完畢與景區不再有任何接觸和聯系。二是鼓動型關系營銷。工作人員鼓動游客在發現問題、遇到問題或存在合理化建議時主動與景區管委會聯系。三是負責型關系營銷。游客游覽完畢，主動征求游客意見。客流量較大時，可選擇部分有代表性的游客作為配合對象。四是能動型關系營銷。工作人員不斷向游客詢問景區改進意見，通過電話回訪、主動上門、統計調查等方式加強溝通，選擇熱心游客作為監督員，隨時與景區保持密切聯系。五是伙伴型關系營銷。將景區看作游客生活中的一部分，與客人共同努力，真誠交流，尋求并幫助游客計劃合理的旅游路線、旅游消費支出辦法，提醒游客避免消費盲區。
（二）識別競爭者
名勝景區的競爭者一般是指那些與本單位提供的服務相似，并且所服務的目標顧客也相似的其他企業。企業的現實競爭者和潛在競爭者的范圍很廣。一個企業很可能被潛在競爭者而不是被當前的主要競爭者打敗。通常可以從服務和市場兩個方面識別景區的競爭者。
1.服務競爭觀念。從行業角度看，某一類服務價格變化就會引起另一種替代產品的需求變化。如市場景點服務性收費提高或服務質量下降，游人就會舍棄中心景區交通上的便利而改為自駕近郊游。
2.市場競爭觀念。從市場方面看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務于同一目標市場的企業。如景區門票收入大幅上漲，游客便會相應減少本景區內的其他消費。反之，景區取消門票，免費開放，游人從心理上獲得了對比優勢，便會加大景區內購物欲望，從而提高旅游產品的經濟增長。
名勝景區在判斷競爭者的長處和劣勢時，還可用來比較自己和競爭者在競爭地位上的高低。有些名勝景區自以為風景優美是第一位的，實際并非如此。游人需要的可能是靜謐的散心或貼心的服務。有的景區認為旅游促銷是惟一的促銷方式，而游人可能認為服務比價格更重要。當某一景區采取創新型經營策略并卓有成效后，作為名勝景區會產生如下不同的反應。
首先，從容不迫型。此類名勝反應不強烈，行動遲緩。其原因可能是認為自己有足夠的競爭優勢，也可能是重視不夠，尚未發現對手的新舉措。
其次，選擇型。此類名勝可能在某些方面（如對門票反季促銷或旅交會參與量）等予以強烈競爭，但對其他方面（如旅游產品推廣、基建、綠化）卻不予理會，認為威脅不大。
最后，兇猛型。競爭者對任何方面的壓力都迅速反應，爭做本地市范圍的帶頭企業。
三、針對各類景區的品牌經濟戰略
為了及時準確地掌握競爭者情況，需要進行充分的市場分析。按現代市場營銷理論，根據企業在市場上的競爭地位，不妨把各類景區分為以下幾種類型。
第一，市場主導者。它是市場競爭的先導者，也是其他景點挑戰、效仿或回避的對象。它們的地位是再競爭中自然形成的，不是固定不變的。名勝景區歷史悠久，文化內涵深厚，但不一定是旅游市場主導者。因此為了維護自己的優勢，就要保住領先地位。通常可采取以下戰略。
擴大市場需求總量。從三方面著手：開發新的客源；開辟新景點；增加客流量及游人旅游次數。
保護市場占有率。集中使用防御力量，制定防御戰略目標，減少受沖擊的可能性，使攻擊轉移到危害較小的地方，并削弱其攻勢。有六種防御戰略可供選擇：一是陣地防御。從門票入手，狠抓不放，大下功夫，多做文章。這是一種靜態防御，如果作為惟一的形式，很易造成“市場營銷近視癥”。二是側翼防御。景區應實施多元化的收入舉措，可以與周邊具有相似風格的景點合作，聯點成片，為自身構筑防御，增強中心景區凝聚力。三是以攻為守。這是先發制人式的防御，主張預防勝于治療，達到事半功倍的效果。做法是加大宣傳，充分通過媒體、網絡大做宣傳，造出聲勢，給游人留下“第一非我莫屬”的印象。四是運動防御。不僅防御目前的陣地，還要擴展新的市場。名勝景區的地理范圍具有長期性和行政規劃性，因此依靠景區地理擴展達到運動防御的目的不太可能。景區可以選擇以下兩種方式擴展自己的經營業務。首先，將本景點注意力從目前的收入方式轉移到有關該景點的基本需要上，并相應加大科技含量。如趵突泉公園每年10月至11月舉辦金秋菊展，不僅增加收益，并且每年都有新的造型、品種，涌現新的養菊能手，一舉兩得。千佛山公園以山養山，每年9月9日重陽節，舉辦為期一周的登山盛會，勾起了人們濃濃的思親意味同時，豐富了城鄉經濟交流。其次，市場多角化。如大明湖公園每年在荷香藕嫩之時，廣征佳麗，舉辦荷花仙子選秀活動，滿足了現代生活審美需要，豐富了人們的旅游視角，走出了“美景佳麗”相融合的創新之路。
第二，市場補缺者。名勝景區不僅要會做市場主導者，還要學會做市場補缺者。即通過專業化經營來獲取最大限度的收益。其有利的市場位置稱為補缺基點。于名勝景區而言，好的補缺基點具備的特征是：足夠的市場潛量和銷售力；利潤有增長的潛力；對主要競爭者不具有吸引力；具備占有補缺基點所必須的能力；既有的信譽足以對抗競爭者。
以下幾種專業化方案可以選擇。一是最終游客專業化。直接針對現實入園的游人，爭取令其最大程度滿意。二是游客規模專業化。在團體銷售上多動腦筋，與旅行社搞好合作。三是特定顧客專業化。針對殘疾人、老年人、軍人、烈屬、學生等特殊人群，半價或免費優惠，聚集人氣，實現口碑效應。四是地理區域專業化。針對郊區、偏遠地區、外國客人加大重視，提高其游園量。五是服務項目專業化。在服務上推陳出新，不斷制造亮點和熱點，令游人留戀神往。作為市場補缺者要完成三個任務：創造補缺市場、擴大補缺市場，保護補缺市場。并且在選擇市場補缺基點時，多重比單一補缺基點更能減少風險，增加保險系數。
第三，塑造良好的品牌形象。品牌是一個集合概念，包括品牌名稱、品牌標志、商標。品牌實質上代表著賣者對交付給買者的產品特征、利益和服務的一貫性的承諾。針對風景名勝區而言，品牌的整體涵義可分成六個層次：一是屬性，即“名勝”這一特征。二是利益，可分為三各方面：優美的景色是其功能性的利益：“這些美景讓我不虛此行”；獨具特色的惟一性是其情感性的利益：“我千里迢迢而來看到了天下第一……”；優質的服務和豐厚的人文底蘊是其功能性和情感性的利益：“我受到了上帝般被尊重的待遇”。三是價值。四是文化，即景區的奮斗口號、目標和文化。五是個性，勇于開拓或嚴謹自律。六是用戶，指所有接受景區服務的人群。當人們可以識別品牌的六個方面時，我們稱之為深度品牌；否則，它只是一個膚淺品牌。品牌最持久的含義是其價值、文化和個性。它們構成了品牌的實質。一個人云亦云、沒有絲毫發展理念和獨特思想的名勝是可悲又可憐的，發展前景也是暗淡的。因此名勝景區應擁有雄厚的品牌資產。品牌資產是指與品牌的名字與象征相聯系的資產（或負債）的集合，它能夠使通過產品或服務所提供給顧客的價值增大（或減少）。從游客的角度分析是指隨著服務的提供而帶給游客的附加利益的大小。從景區角度看即是品牌的競爭力。
四、提升競爭力的品牌策略
第一，品牌使用者策略。名勝景區可以：一是獨打個人品牌，宣傳本景點相異于其他任何景點的獨到之處。其好處在于容易給游客形成深刻的印象，如一提泉水，立刻想到趵突泉，一提“還珠格格”，立刻想起大明湖。缺點在于過于單薄，使游客游完此景點還要再次思考下一步的出行計劃；還可能出現景點之間的惡意競爭，造成雙雙不利。二是片區品牌，即與其他名勝景區聯合，形成風景帶，同時推出去，共同受益。其好處在于擴大了本城市旅游范圍，留住現客的同時通過傳播效應吸引潛在游客。其缺點是無形中削弱了景點個性，將其天然景觀融進了城市整體文化，企業文化不易突出。
第二，階梯品牌。在游客心目中，自己最偏好的品牌位于階梯最上層，隨著偏好程度的遞減，各個品牌的階層依次降低。不妨利用游客的這種觀念，在以城市為整體對各名勝景區整合規劃后，主打泉水品牌，依次推出各景區，既可以滿足游客意猶未盡的情緒，又可以造成一種“濟南名勝游不完”之感。
第三，品牌重新定位策略。有些名勝的品牌最初定位很好，但隨著時間推移必須重新定位，這主要是因為以下情況發生變化：一是競爭者推出了新的品牌（包括口號、營銷戰略、客源等），并且具有相當的競爭實力。二是游客的偏好發生了變化。如行業性的轉移，由對旅游的喜愛變為看電影、健身、品美食、充電教育；還有業內的轉移，由玩水變為游山、購物、探險等。這時就要求景區進行重新定位，一方面全面考慮把自身品牌從一個方向的客源轉移擴大到另外的方向，另一方面考慮自己新的品牌文化在新的位置上可以獲得多少收入。
參考文獻：
1.韓曉光.提升境界 狠抓落實,推進園林事業的健康、持續、穩定發展[Z].2011-07-16.
