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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產開發企業績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在商業競爭日益激烈的今天，市場環境快速變化，顧客需求呈現多樣化，市場對產品質量、性能要求越來越高，這樣的商業環境對企業本身便是一種巨大的挑戰。“環境―戰略―績效”是公認的管理范式，面對如此激烈的競爭環境，企業必須不斷地了解自身所處的實際環境，調整其戰略部署，追蹤其戰略實施的效果，反之，企業的經營將陷入困境。戰略實施的效果最終反應在企業績效上，績效是企業的最終落腳點，關系到企業的生死存亡。企業必須對自身的生產經營和管理情況進行及時總結評價，根據實際情況做有效調整，只有這樣才能獲得長期的生存和發展，才能保證企業的持續經營和不斷壯大。
企業績效評價是指按照企業目標設計相應的評價指標體系，對企業一定經營期間的經營業績作出客觀、公正和準確的判斷[1]。本文將選取房地產開發企業為例，這一選擇是因為其在國民經濟中的重要性。據《天下財經》的相關統計報道稱，2008年我國房地產產值占GDP的比重為5%，2012年已經占了10%，發展速度快而且占比較高，是國民經濟發展的重要組成部分。房產品在國民消費結構中有著特殊性，它屬于單位價值高且耐用性高，它占據了普通消費者收入中的很大一部分，它的健康發展對國民生活健康指數甚至是社會穩定發展都有著不可忽視的積極作用。同時，房地產行業是一個資金量龐大的產業，它與投資商、金融機構、政府機關、建筑承包商等利益相關者有著錯綜復雜的聯系，這為研究房地產開發企業績效指標提供了現實意義，因此也越來越受到學界的關注。
二、房地產行業及企業的特點
房地產行業是一個典型的資源整合性行業，它涉及了土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝與施工、銷售及后續的物業管理等一系列業務，因此其也被稱為“關系導向型”產業。由于需要和眾多的利益相關者共處，這便對房地產開發企業的計劃、控制、組織和協調能力提出了更高要求。同時，房地產行業還是一個發展不穩定、易受經濟政策影響、資金投入大、回報周期長、變現難度大的一個高風險行業。經過近十年的發展，我國房地產行業已經度過了一個純粹追求利潤的階段，房地產企業在績效考核時需更多地考慮其他的利益相關者的利益。
除了行業本身具有的特點之外，房地產開發企業的特點也體現在企業運作方面。房地產作為一個資金密集型產業，房地產開發企業的資金需求量較大，人員精簡，一般幾十個人便可運作幾十億甚至上百億的投資項目。房地產的投資規模大、投資回收周期長，客觀上要求房地產行業的發展要走規模經濟的道路，擁有較強現金實力的開發商在選擇項目最佳開發時間上具有主動權，從而維護自己的競爭優勢地位。另外，房地產開發企業需要整合包括建材供應商、建設合作方、設計企業、規劃企業等在內的資源，正由于這樣的業務內容，使得房地產開發企業能借助相對較少的人力驅動了大量的資源。它的健康運作，涉及到多個利益相關者的利益，因此在評價其績效時，除了財務績效指標之外，要同時兼顧非財務指標。
三、平衡記分卡的運用
1、企業的財務指標和非財務指標
企業的績效指標可以分為財務指標和非財務指標[2]。傳統的績效評價大多使用財務指標，用財務指標來評估企業的業績簡單明了，對企業當前的經營狀況是最直接的一種反映，科斯曾在1937年發表的《企業的性質》中指出：企業應以價值最大化為財務目標，因此在財務指標的選擇上要始終圍繞著促進企業整體利益最大化的這一目標而展開，它主要反映的是企業的財務狀況和經營管理狀況。我國《企業績效評價操作細則（修訂）》規定了從財務效益狀況、資產運營情況、償債能力狀況、發展能力狀況這四個方面來對財務績效進行評價。單一的財務指標只提供了企業的有限財務信息，且這些財務信息容易控而失真，且其反映企業過去的經營情況，不能對企業未來的發展提供可靠信息。非財務指標的出現彌補了財務指標的不足。羅伯特曾指出：越來越多的公司正在進行一場革命，革命的核心就是：將以財務數據為基礎的績效評價指標體系改成一個更加廣泛的指標體系，使得財務數據只是其中一部分[3]。瓦頓認為非財務指標是體現管理層績效和公司發展前景的更好指示器。雷斯也提出了非財務指標能更好地衡量選擇的管理行為帶來的解決影響，這使得管理人員能很快地糾正管理上的行為[4]。非財務指標的外延較寬，從內容上看，它包括了顧客、產品和服務的質量、戰略目標、公司潛在發展能力、創新能力、技術目標、市場等所有和企業經營相關的內容，其往往涉及到的是企業整體發展。非財務指標面向未來[5]，它考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略相關的因素，克服了財務指標單純衡量短期業績的缺陷，實現對企業進行全面、長期、戰略性評價的目的，并且對經營的過程進行及時跟蹤、時時控制，一旦發現問題，立刻采取措施，避免了傳統財務指標評價的滯后性，從而提高了企業的應變能力。從某種意義上說非財務指標更能反映企業財務狀況和經營成果的真實面貌，了解企業自身在本行業本地區所處的真正位置和薄弱環節，對提高企業經營效率、培育核心能力、創新經營管理等都有著重要意義。
非財務指標雖然有著其優點，但是并不能完全代替財務指標，它們應該互為補充，企業根據自身特點來選擇合適的績效指標來進行績效評價。將財務指標和非財務指標結合起來，兼顧有形績效指標和無形績效指標，把企業短期目標和長期目標結合起來，可以有效地為企業提供決策信息，指引企業的經營管理行為，增強企業的核心競爭力，塑造企業形象，增加企業的無形資產，同時，有助于企業規避經營風險，從而幫助企業獲得持續發展能力，在競爭中處于不敗之地。
2、平衡計分卡的內容
平衡記分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓創建的一種績效指標評價工具，其核心思想是從財務、顧客、內部流程以及學習與成長4個相互驅動的因果層面來對企業的績效進行評價[6]。平衡記分卡實現了財務指標和非財務指標的結合，其創新性地引入了顧客、內部經營、創新與學習三方面的非財務指標，彌補財務指標作為績效評價的局限性[7]。其中，從顧客角度，主要是指企業通過給客戶塑造一個什么樣的企業形象來實現企業的目標，這包括了客戶滿意度，客戶獲得率，市場占有率等；從內部經營的角度，即指企業必須要擅長哪些業務才能使利益相關者，如革新經營和售后服務等；創新和成長角度，即指企業通過學習提供自身的核心競爭力，使企業能夠持續發展，在競爭中處于不敗之地，如研發投入，新技術的使用，信息化水平等。
平衡計分卡現今在企業績效評價中得到廣泛的運用，據相關數據統計，至今《財富》1000強企業已有70%運用了平衡計分卡[8]。它為組織績效管理提供了戰略框架，促進組織學習，并兼顧了財務與非財務指標，突出了非財務指標在企業績效評估中的關鍵作用。
四、房地產開發企業績效指標的選擇――基于利益相關者理論
利益相關者理論的核心觀點是：每一個企業都有著非常多的利益相關者，比如投資者、管理人員、供應商、經銷商、員工、顧客、政府部門等，企業的生存與發展取決于它是否能有效地處理與各種利益相關者之間的復雜關系[9]。所有的利益相關者都是對企業進行了專用投資并承擔由此舉動所帶來的對應風險和享受由此帶來的利益，企業的剩余索取權和剩余控制權應該在其利益相關者之間進行分配，因而需要對企業進行績效評價之后來分配權益[10]。但是，由于各利益相關者處于不同價值鏈環節而具有不同利益要求，而企業經營活動又非完全平均地告知各個利益相關者，所以利益相關者對企業績效評價的側重點不同。比如企業投資者十分關注企業的盈利能力，顧客則關注企業所提供的產品以及售后服務等，不同的利益要求便要求在選擇企業績效指標時從多個角度出發。而傳統的財務評價可能更多的只是從企業財務狀況進行分析，所反映的只是投資者和債權人的績效評估要求，而忽略了其他的利益相關者，所以利益相關者理論要求我們從不同的利益主體出發，選擇相對應的績效評價指標要素。
五、企業的績效評價指標
前文中我們論述了房地產行業及房產開發企業的特點，我們可以總結出影響房地產開發企業績效的關鍵因素。一是房地產企業資本的投入大，屬于典型的資金密集型企業，因此房地產開發企業要積極拓展融資渠道，重視資金的運通，加快資金的回收速度，從而確保企業的正常運作。二是房地產企業屬于人才密集型企業，從前期產品規劃設計、產品推廣銷售、企業的資本運作方面都需要專業人員進行操作，因此吸引專業人才以及對人員的管理同樣影響著企業的績效。三是國家宏觀調控的政策對房地產開發企業有著非常重大的影響。房地產開發企業要在符合國家的金融、土地政策等相關的法令、法規下運作，因此房地產企業要密切關注國家的宏觀政策，順應政策來及時調整企業的戰略。四是房地產開發企業的銷售群體為購房者，購房者是企業產生利潤的源泉，他們之間屬于直接銷售的關系，不需要再經過其他的中介，因此基于廣大消費者對品牌效應的信任，房地產開發企業應該關注品牌形象的影響力。五是城市的土地資源是非常稀缺且緊張的資源，充足的土地儲備是房地產開發企業持續開發經營的前提條件，因此房地產開發企業要重視對土地資源的儲備。
綜上所述，本文在利益相關者理論的基礎上，借鑒平衡記分卡對非財務績效的劃分，從內部營運過程、員工學習與成長、供應商和顧客四個維度指標，分析影響房地產開發企業的績效指標，從而構建三層績效評價指標體系，如圖5.1所示。
圖1 房地產企業三層績效評價指標圖
關鍵詞 房地產開發企業 資金管理 財務管理
當前，經濟發展進入新常態，在經濟增速下滑、市場需求相對不足的形勢下，房地產開發企業普遍存在資金短缺的現象，有的甚至存在資金斷鏈的危機。資金管理水平的高低成為決定房地產開發企業可持續發展的因素。加強資金管理成為房地產開發企業迫切需要解決的問題。
一、房地產開發企業資金管理的特點
資金是企業的血液，是企業生產經營最基本的因素。資金管理是對企業生產經營管理各個環節資金流入及流出的管理。企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心。資金管理涉及房地產開發企業開發經營管理各個環節的方方面面。房地產行業作為資金密集型行業，具有投資大、工期長、資金回籠慢的特點。房地產開發投資數額巨大，一旦出現資金短缺，將直接影響開發項目的正常建設。加強資金管理，促進資金的良性循環，關系到企業的可持續發展。因此，分析房地產開發企業資金管理的特點，并針對性地提出相應的加強措施具有迫切的現實意義。房地產開發企業資金管理有其自身的特點，具體主要體現在如下方面：
（一）資金管理的風險性
房地產市場受國家宏觀調控政策、市場供求狀況、消費者消費取向等眾多不確定因素的影響。房地產開發項目從立項到銷售完結一般需要3～5年時間，時間跨度大，不確定因素隨之增多，增大了企業經營風險，資金管理風險也隨之提高。
（二）資金管理的復雜性
房地產開發建造過程復雜，涉及的產業鏈眾多，資金管理環節眾多，資金運作過程復雜，這決定了房地產開發企業資金管理的復雜性。
（三）資金籌集的關鍵性
房地產開發企業項目投資數額巨大。受企業內部積累的限制，房地產開發企業的自有資金遠遠不能滿足企業投資開發的需要，需要大量依賴外部籌資，資金籌集成為資金管理的關鍵環節。
二、房地產開發企業資金管理現狀及存在的問題
近年來，我國房地產業發展迅速，已成為帶動國民經濟發展的重要力量。在資金管理方面，國家頒布了相關的政策、法規，房地產開發企業的資金管理逐步得到規范，但是目前在資金管理上還存在很多問題，具體分析如下：
（一）資金預算管理制度不完善，資金預算流于形式
目前，很多房地產開發企業建立了資金預算，卻存在重編制輕執行的現象。預算編制出來后，并沒有用于指導公司資金運作，使資金預算流于形式，造成預算與實際脫節，資金使用缺乏控制，致使在資金使用的各個環節出現成本超支的現象。
（二）融資渠道狹窄，資金籌集困難
在目前的經濟體制下，大多數房地產開發企業不具備通過發行企業債券或發行股票的方式籌集資金的條件，企業往往只能通過銀行貸款的方式籌集資金，導致資產負債率過高，企業償債壓力大，資金成本高。這種單一的融資方式不利于企業籌集資金，致使企業資金缺口大，資金籌集困難，限制了企業的發展規模，成為限制房地產開發企業發展的瓶頸。
（三）資金使用分散，資金結算模式落后
很多房地產開發企業在不同地點、不同區域甚至不同省市都有開發項目。房地產開發企業一般采用項目承包責任制的方式將這些開發項目承包給不同的項目組，并授予其財務管理權和采購權的雙重權利。這些項目組通常設立單獨的銀行賬戶，導致企業資金分散，容易出現資金賬外循環現象。由于開發企業對項目資金管理重視不足，沒有將資金管理指標納入對項目組的績效考核范圍，使得項目組對資金管理缺乏重視。同時，由于其權力過于集中，項目資金的使用情況很難得到真實反映，增加了項目資金被挪用的風險。
（四）投資決策不科學，投資行為盲目
投資是資金使用環節，投資決策的正確與否，關系到企業資金能否按時回籠。很多房地產開發企業往往只注重當前利潤，對行業發展周期性和行業潛在的風險重視不足，項目立項階段缺乏可行性研究，投資決策缺乏科學依據，盲目跟風投資。一旦投資失誤，就會造成資金回收困難，使企業遭受重大損失。不注重財務收支平衡，盲目擴大投資規模，開發與銷售脫節，造成了資金沉淀嚴重。
（五）內部控制薄弱，資金使用缺乏監管
很多房地產開發企業資金使用缺乏有效的管理和約束，內部控制薄弱，資金使用不規范，造成資金浪費和低效運行。對資金使用情況缺乏監督檢查，對應收款項缺乏跟蹤管理，沒有建立獎懲激勵制度，增加了資金的安全隱患。
三、加強房地產開發企業資金管理的對策措施
針對房地產開發企業資金管理的特點和目前房地產開發企業資金管理存在的問題，提出如下加強房地產開發企業資金管理的對策措施：
（一）建立完善的資金預算管理制度
企業領導要高度重視資金的預算管理，建立完善的資金預算管理制度。成立資金預算管理工作組，賦予其相應的權利與義務。資金預算管理工作組應督促項目負責人全面理解項目資金預算計劃并賦予其必要的職權，使其在預算執行過程中更好地落實資金預算。資金預算管理工作組要對資金預算的執行情況進行跟蹤管理，分析預算與實際的差異，對存在的問題分析原因，提出改進措施和建議并定期向預算管理部門上報資金預算執行情況，使預算管理部門了解預算執行情況，從而修正預算，使得預算更加符合企業實際，確保企業預算目標和經營目標的順利實現。
（二）建立多元化的融資渠道
銷售是回籠資金的主要途徑。房地產企業要創新銷售模式，從項目預開發、開發、銷售推廣到客戶服務的各個環節，靈活運用多種銷售策略，加快資金回籠。房地產開發企業還可以通過開展項目合作或參建的方式吸引資金。在不影響商業信用的情況下，利用供應商、施工單位墊資，延遲資金流出也是一種融資渠道。從長遠來看，房地產投資信托是我國房地產開發企業發展融資模式的一種趨勢。房地產開發企業只有具備實力發展成為可上市股份制企業時，才能通過發行股票或債券方式籌集資金，從而達到降低資金成本和財務風險的目的。因此，房地產開發企業必須加強自身的經營管理，不斷發展壯大。
（三）建立內部資金集中管理制度，合理調劑資金
房地產開發企業應建立、健全內部資金的集中管理制度，通過建立內部資金結算中心，對企業內部資金進行集中、統一調配和監督使用，從而嚴格控制出現賬外資金循環的現象。同時企業要合理調劑資金。由于工程支出節點具有一定的可調節性，房地產開發企業可以根據各項在建項目工程資金需求的緊急程度，制定各個環節工程款的支付計劃，從而達到控制工程費用支出的目的。
（四）建立科學的項目投資決策機制
為提高投資決策的科學性，有效降低資金使用風險，房地產開發企業要通過加強項目立項可行性研究、提高評審程序的專業性和科學性、健全投資決策約束機制來提高投資決策水平。企業要設立專門機構管理工程項目，根據發展戰略和年度投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。組織規劃、工程、技術、財會、法律等部門專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據。重大工程項目的立項，應報經董事會集體審議批準。
（五）強化內部控制，加強資金監管
房地產開發企業要強化內部控制，加強資金使用管理，嚴格規范資金的收支條件、程序和審批權限，健全資金使用約束機制。定期、不定期地檢查資金使用情況，監督企業資金流向，加強應收賬款、預付賬款等應收款項的跟蹤管理，將應收款項的回收速度和回收金額與項目負責人及業務人員的績效掛鉤，有效降低壞賬損失發生，提高資金安全性。企業可積極開展內部審計，對財務會計信息和經營業績的真實性、合法性進行審計與監督。企業可利用現代化的網絡平臺，實施資金在線監控，使企業實時掌握資金的使用情況，及時發現資金使用中存在的問題并加以解決，降低資金使用風險。
總之，房地產開發企業應通過加強資金預算管理、結算管理、建立科學的投資決策機制、完善資金監督激勵制度，拓寬融資渠道來不斷提高資金利用效率和使用效益，降低資金成本，增加企業收益，促進企業的良好發展。
（作者單位為泰安市中房城市建設開發有限公司）
參考文獻
[1] 鄭敏.房地產企業資金管理存在的問題及對策[J].中國外資，2012（05）.
關鍵詞：房地產企業；人力資源管理；現狀；對策
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
房地產業歷來在刺激國民經濟和拉動內需等方面擔負重要任務，因此房地產業的有序發展對于我國經濟的發展起到非常重要的作用。隨著2008年之后國家土地、金融等調控政策力度的逐漸加大，相對實力較弱的中小型房地產企業而言，其面臨的是困境，甚至是絕境，在拿地越發困難的境況之下，中小房地產企業若想在如此難的趨勢中尋求發展，只能從如何更好的管理企業的人力資源入手。
一、人力資源管理在房地產企業發展過程的重要性
房地產行業擁有專業性強、具有較高風險、投資額較大、投資回收時間長等特點，其屬于人才密集型企業。加上房地產業自身具備的專業性強、投資風險大、利益回收時間長等特點，需要相關工作人員必須具備扎實的專業知識且有較強的心理素質以及良好的綜合實踐能力，因此人力資源管理本身就是企業獲取競爭優勢的必然手段之一，所以在房地產業中，其競爭的矛頭已逐漸轉入了人才的競爭，因此人力資源的有序管理是提高房地產企業競爭力的核心力量。
二、當前我國房地產企業人力資源管理現狀
近年來，隨著國家出臺的一系列更為嚴格的房地產調控政策和法規，致使房地產市場在土地資源緊張的嚴峻形勢下，提高企業內部員工的素質以及綜合實踐能力成為企業長治久存的重要措施，現對房地產企業中人力資源管理存在的幾個顯著的問題進行分析。
1.績效考核制度的不完善
目前，針對中小房地產企業而言在制定考核制度時注重的往往是短期的利益與財務完成指標，而忽視長遠利益以及發展戰略的制定與規劃。對于不同崗位的員工，未將考核制度的差異性體現出，且在制定考核指標時，未能對市場環境的變化做出適當的調整，導致了考核制度的不合理、不完善性。
2.人力資源管理觀念及思路相對滯后
目前，很多的房地產企業的人力資源部的職能仍僅僅局限在管理人事檔案、處理人事關系以及審批工資計劃（員工工資及獎懲）等方面，而且對員工的管理多采取強制約束措施，距離“以人為本”的管理理念存在較大的差距。
對于人員的引進方面，現在更多的企業愿意用較高的薪酬招聘能立即上手的有經驗的應聘者，而不愿意企業自身培養人才，導致引進的有經驗的人員在其他企業高薪酬的作用下繼續跳槽，企業內部出現無法留住人才的被動局面。
3.企業內部專業人力資源管理人才稀少
房地產行業的真正形成不過是近幾年的時間，屬于一個朝陽行業，因此從客觀角度分析其內部具備大量的專業管理與經營人才是不現實的。但是在巨大的利潤刺激下，很多中小型房地產業大量涌出，從業人數隨之增多，而專業的經營人才需要一個長時間的培養過程。因此導致房產企業中管理人才出現缺口，據了解，缺口能達到25%左右。
4.企業文化普遍缺乏
特別針對中小房地產業，往往將做生意放在主要的地位，而對于企業的理念與遠見規劃等還是相當匱乏的。企業文化的缺乏使其所具有的動力、導向、融合、約束等功能沒有被完全的挖掘出來。在一個企業文化空洞的企業工作的員工，很難將自身的規劃與企業的目標達成一致，由此看來，企業文化的缺失很難凝聚全體員工的力量。
三、房地產企業改善人力資源管理的幾點建議
1.建立合理、公平的績效考核制度與薪酬制度
薪酬制度與考核制度的合理性直接關系到人員的去留問題。作為房地產業要充分考慮到自身的運營特點與發展戰略，處于整個體系的公平性與合理性考慮，需要建立符合自身特點的動態的績效考核體系與薪酬體系。針對崗位的不同設置不同的績效考核體制，一定要避免量化形式的發生。另外，考核與薪酬體系的動態性也是非常重要的，因為房產經營復雜性的特點，因此考核制度應隨著企業的發展作出適時的調整。
2.采取科學有效的培訓，提高企業人力資源整體素質
當前房地產業的新技術、新理念以及新的管理模式層出不窮，因此需要采取多種形式提高人員的素質，對于新入職員工和老員工要分別進行培訓課程的設計，根據企業的整體規劃，在與員工進行全面的溝通工作之后，為員工設計出富有彈性的職業生涯，同時結合企業與員工的發展制定合適的工作計劃，給員工提供自我管理的機會。充分樹立“以人為本”的管理理念，通過人本管理，使企業的人力資源管理由外部激勵向自我激勵轉變，與此同時，企業應從整個企業為出發點看待人力資源問題，將其與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業的業績提升，以推動企業戰略的有效實現。
3.通過多渠道選拔人才
人才的招聘完全以市場為導向，將市場選擇作為解決企業人員去留的指明燈。招聘之前要綜合考慮公司人才的實際情況，制定科學合理且符合實際的人力資源規劃。在招聘過程中通過面試、心理測試等多種方式測評應聘者的綜合素質，以選中最合適的人員。另外，在工作中，要注重企業內部晉升機制和人才選拔的實時性，以最大程度調動員工的積極性。
現代企業的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，同時也是人力資源的開發與管理的競爭。因此，作為房地產企業管理者要徹底的摒棄陳舊的用人觀念，明確確立人力資源為第一資源的觀念。著重強調從系統以及全局觀點來看待人力資源問題，將人力資源管理戰略納入企業發展的整體規劃之中，使其與企業的組織結構和企業文化緊密的結合，以達到短期內促進企業業績的提升，長期推動企業戰略實現的目標。
參考文獻：
[1]吳景聰.我國中小企業人力資源管理現狀和對策探析[J].現代商貿工業，2010（01）.
關鍵詞:房地產項目;成本管理;成本控制
1引言
當前全球的金融危機及經濟不景氣,增加了國內房地產市場的復雜性,多個城市已經出現房價下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個非常時期,房地產商在進行房地產開發的過程中一定要對目標市場做好周密的預測,采取相應的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產項目開發的最終目標是實現經濟效益最大化,當工程項目合同價格已經確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產品優質的同時,穩健地控制住項目成本,才能產生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價值最大化的目標才可能實現。
2現狀與問題
目前,我國房地產項目開發中普遍存在一種現象,即設計部門只考慮產品的功能及使用壽命,不考慮產品的設計成本;搞技術的只負責技術和質量,選用可行卻不經濟的方案施工,雖然保證了質量但增大了成本;搞工程的只負責施工生產和工程進度;搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費用等。由于各行其是,沒有一個統一的考慮,使得成本指標居高不下。另外,不少項目由于受到市場環境及開發企業內部運行狀況的影響,其開發周期遠遠超過計劃時長,導致財務費用和管理成本大量增加,造成企業負擔加大,利潤顯著減少。
造成這些問題的主要原因是由于許多房地產企業在進行項目管理時,市場觀念不強,缺乏成本競爭意識,適應環境變化的能力較差。而且項目事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性,成本計劃缺乏科學性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。
3有效成本管理的途徑
3.1 搞好成本預測,編制有效可行的成本計劃。
建立一支專業化水平高的內部預算隊伍,必須在施工前期編制完成內部預算,建立預測模型,選擇成本預測方法,進行成本預測,制定目標成本。具體做法為,根據施工組織設計和生產要素的配置等情況,按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃,計算出保本點和目標利潤,作為控制施工過程生產成本的依據。通過成本預測可以使項目經理部在工程項目未施工之前,就已在項目利潤的高低上有初步的了解,選擇成本低、效益好的最佳成本方案,并能夠在施工項目成本形成過程中,針對薄弱環節加強成本控制,克服盲目性,提高預見性。
3.2 加強全過程的成本控制,實現全面的動態管理。
房地產項目成本控制應做到事前有預算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步設計階段,項目成本確定比重最大的發生在招標階段,成本控制最復雜、變更工作量最大的發生在項目施工階段,竣工結算階段是確定項目最后收入和成本的階段。
3.2.1事先成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75%以上,一般采用限額設計結合多方案擇優的方式保證有效的成本管理。設計方案經濟性比較是指在多方案選擇的情況下,由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路,成本控制中心人員進行經濟比較,尋找造價最低的設計方案。同時要重視施工圖設計的優化工作,施工方案是一個工程進行施工的指導性文件,方案的優劣直接決定了項目施工造價的多少,因此在開工前要加強施工方案的審核及優化,即選擇技術上可行,經濟上合理的施工方案[1]。
3.2.2事中成本控制。工程實施階段對建設項目全過程造價管理來說,是最難、最復雜的階段。因為此階段是項目投資決策的具體落實,是資金投入的最大階段,節約的余地已經很小,但浪費的可能性卻很大。施工階段的成本控制主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務;熟悉設計圖紙和設計要求,將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復核工程付款賬單,嚴格經費簽證;注重合同的修改和補充工作。在項目實施階段工程造價師每月必須編制一份造價控制報表,報表中應包含本月的工程實際進度和實際投資情況,下月進度計劃和計劃投資情況,本月累計實際進度和投資情況等。同時進行必要的投資偏差分析,目的就是為了適時監控項目投資及進展情況。
3.2.3 事后成本控制。施工結算是項目管理的終點站,在承包方提供的結算報告的基礎上,認真審核工程預結算,剔除不合理增加的費用,根據所掌握的工程竣工圖、設計變更單、各種簽證資料、材料價格信息,著重審查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料價格,并加強合同管理, 實行合同逐項審查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要進行項目后評價,對項目的全過程管理形成書面情況報告[2]。
3.3 強化成本管理體系,完善各部門人員的職能分配。
加強成本管理離不開科學合理的預算制度,建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置,通過建立一套規范的責任和權利相結合的成本管理體系可以明確管理職責、協調成本管理工作,監督成本控制過程,保障項目按照既定的成本控制目標進行成本控制工作。成本管理系統是通過對與項目成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價,并向包括會計系統在內的管理系統提供決策有用的成本信息的管理系統,它既是一個提供有關成本和收益的財務信息,以及有關生產、質量和其它關鍵成功要素的非財務方面信息的系統,又是一個進行成本管理的系統。
成本管理體系是在總經理和成本管理委員會領導下的,由公司成本管理小組負責日常工作,公司各職能部門和項目部具體操作執行并實施有效監控的三級成本管理控制體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;賦予相應的權利,以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務后,將成本管理與員工績效考核相掛鉤,并用一定物質獎勵去刺激[3]。
3.4 建立健全各項成本管理制度,強化管理與考核。
房地產開發企業應建立健全各種成本費用管理制度以便為成本計算和成本考核、分析提供準確可靠的依據,這是強化成本管理的重要前提。要加強和充分發揮企業內部財務部門、審計部門在成本管理中的監督管理作用。成本管理還應與前期策劃、設計所制定的目標成本相結合,將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內,隨時揭示并及時反饋,嚴格審查各項費用是否符合標準,計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析,消除施工中的損失浪費現象,發現和總結先進經驗。
成本管理還應與當前行之有效的全面預算管理、內部控制制度、招議標制度等有機結合起來,進行嚴格的管理和考核,從而調動起各級人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。基層單位必須嚴格執行分解的預算單元,月底考核,節獎超罰。同時,在企業的年度業績評價考核工作中,成本指標可以作為一個層層考核的主要指標。項目完成后,對房地產項目成本形成中的各責任者,按項目成本責任制的有關規定,將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核,評定房地產項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績,并以此給以相應的獎勵和處罰。通過考核進行獎懲兌現,最終目的是保證項目成本降低總目標的完成[4]。
3.5 重視觀念的創新,采取更為科學有效的管理方法和手段。
項目的一切成本管理活動應以成本效益觀念為支配思想,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變,從投入與產出的對比分析來評價投入的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,以獲取更多的經濟效益。為此,項目在運作過程中,應進行成本效益觀念的創新、全員成本管理觀念的創新、成本系統管理觀念的創新及成本動因分析觀念的創新。
為使房地產開發公司的產品在市場上具有更大的競爭力,成本管理不能再局限于房屋的建安過程,而應該組織和動員群眾,將視野向前延伸到產品的市場、行業內的發展態勢以及房屋的設計,向后延伸到產品的使用、維修及處置。而成本動因分析的目的不單單在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異,更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果來更好地進行成本控制。因此,項目在進行成本分析時,通過對項目的價值鏈進行分析,了解成本發生的動因,從而為項目降低成本尋求新的突破點。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念,往往可以引發出項目成本管理的嶄新思路和提出有效舉措。
項目管理還應該學習和應用在市場經濟體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學習那些科學的定量管理方法。并且隨著信息技術的發展,計算機在房地產項目管理中的作用越來越重要,成本管理必須加快電算化步伐、提高電算化應用水平、加速培養電算化人才,從而實現成本管理手段現代化。同時還可以運用先進的專業軟件加強對成本的管理,例如,應用project軟件對成本和進度的計劃預算情況與實際發生額進行綜合考核和管理[5]。總之,項目管理應盡快實現計算機成本標準化管理,還應建立相應的內部網絡,實施成本動態化管理,提高其對市場變化的反應速度,增強市場競爭的能力。
4結論
綜上所述,要實行房地產項目成本的有效管理,切實解決房地產項目管理中存在的問題,就必須加強成本意識,健全全過程、全面的動態的管理,使項目成本管理成為房地產項目管理績效評價的客觀、公正的標尺,以保證房地產開發企業的利益,提高企業的管理水平和社會聲譽,使企業在市場競爭中立于不敗之地。
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摘要：對房地產企業而言，確立戰略目標，完善企業績效管理系統，從而實現企業目標是企業發展壯大的動力所在。平衡計分卡自出現以來，受到廣大房地產企業的青睞。本文首先闡述了平衡記分卡方法的核心內容，繼而對加強平衡計分卡法對房地產企業的重要性進行分析，然后分別從財務、顧客、內部運作過程、學習和成長四個維度對房地產企業應用平衡計分卡法應注意的問題進行總結分析，為房地產企業實現其長遠的戰略性經營目標及全面的預算管理奠定了基礎。
關鍵詞 ：房地產企業；平衡計分卡法；核心內容；內部運作
一、平衡計分卡方法的核心內容
平衡計分卡方法是管理會計工具的一種重要方法，其最終目標是為企業內部管理提供信息，改善生產和經營管理，最終達到提高經濟效益的目的，實現管理會計的職能。具體而言，平衡計分卡（BSC）是以組織戰略和遠景為核心，從財務、顧客、內部運作過程、學習和成長四個角度來說明公司的戰略和遠景。它與傳統管理體系不同，它能將長期戰略和短期行動聯系起來且能全面的顯示企業戰略實施的效果和經營業績，從而成為戰略管理體系的基石。
1.財務層面
資金是企業生產經營的重要支撐，獲得盈利是企業最主要的經營目標，因此企業往往將財務業績作為其運營發展的最終目標。而財務指標總結了企業過去的決策行為，能綜合反映企業的經營業績和各利益相關者的利益，因此財務指標是企業績效管理系統的重點。平衡計分卡方法所包含的財務指標不僅應包含財務報表所反映出來的企業的生產經營成果，還應包括企業的凈利潤、資源回報率等財務指標。對于房地產企業，還要照顧到各個股東的利益，保證股東利益的最大化。此外，平衡計分卡方法要求房地產企業不僅要關注企業的靜態財務指標，還應注意與企業價值增值相關的指標，這些指標往往不直接體現在企業的實際利潤上，而是涵蓋在企業的固定時期的收益上，其所獲得的收益應明確成本與投資之間的關系，是否在成本最小化下實現了投資收益的最大化。
2.客戶層面
房地產企業的經濟主要來源于客戶，客戶是平衡計分卡方法的重要維度。從客戶的維度上講，客戶是房地產企業最直接的服務對象，也是房地產企業的消費對象，與此同時，客戶的滿意度也會直接影響房地產企業的經營利潤水平。現今，很多房地產企業只重視提高內部能力，在產品性能和技術革新方面大下苦工，卻忽視了客戶的需求。但實際上，正確的客戶觀能幫助企業實現戰略目標，只有不斷了解客戶需求，按客戶需求改進產品，產品的價值才能得到實現。因此，房地產企業的戰略管理不能忽視客戶的因素，要將客戶納入企業戰略目標管理和績效考核的重要參考指標。在企業的日常經營中應時刻思考“客戶如何看待我們”、“如何為客戶創造價值、帶來收益”等問題，只有這樣才能了解客戶要求，不斷改進產品和服務，提升客戶滿意度，為企業發展帶來效益。
3.內部運作層面
內部運作主要指房地產企業的產品、財務、客戶等供應鏈作業流程。企業的內部流程包括程序、決策和行為等方面，具體包含了研究與開發、生產過程、售后服務等，企業內部業務流程從企業內部角度出發，對企業的運營情況進行綜合評價，是企業發展中的重要環節。如何提升供應鏈各個環節的價值是房地產企業運用平衡計分卡方法要關注的重要問題。房地產的整個供應鏈涉及原材料的購進、產品的銷售、售后服務等環節。此外，創新是企業的內部運作內容，企業的創新是企業發展的活力之源。因此企業必須不斷創新，重視創新指標的設立。完善的內部運作流程是房地產企業應對激烈市場競爭的關鍵，也是房地產企業正確定位目標市場，找準客戶群體，不斷創新產品以滿足客戶的需求，同時也能夠滿足房地產企業各股東利益的財務需要，從而提升企業的市場核心競爭力。
4.學習成長層面
隨著我國經濟的發展，房地產企業面臨更加激烈的外部競爭環境，市場呈現出國際化的趨勢。學習成長是房地產企業保持生命力和競爭力的助推力。平衡計分卡方法的學習成長維度主要包括企業與員工兩個方面，員工和企業的學習成長是企業發展的軟實力，也是增強房地產企業市場競爭力的重要保障。企業與員工的成長自然也不能脫離企業文化的建設，一個具有良好文化環境的企業為員工與企業的成長營造了良好的氛圍，積極創新的環境有利于促使員工和企業不斷地學習，并不斷優化企業的組織構架，促進科技的創新，從而提高員工的素質，增強企業的整體競爭力。企業的學習和成長主要是解決“能否繼續提高并創造價值”這一類問題，因此不斷改進現有的產品和流程才能使企業適應不斷發展變化的環境要求。只有持續不斷地研發新產品，提升企業經營效率，企業才能增加自身價值，不斷發展壯大。此外，平衡積分卡強調的不是傳統的投資領域，而是新產品與新設備的研發，即未來投資項目。這就要求企業擁有一支高素質、高水平的內部員工隊伍，并且不斷進行新技術、新知識的培訓，讓員工自身素質發展的同時，使他們了解企業的戰略意圖，激發員工的積極性和創造性。
二、加強平衡計分法對房地產企業的重要性
平衡計分卡是一個核心的戰略執行工具，是一種衡量績效的先進的工具。房地產企業作為市場活動的重要主體，隨時都要面臨著來自企業內外部環境的不確定性變化，平衡計分卡方法為房地產企業從財務、顧客、內部運作過程、學習和成長四個方面提供了重要的導向，房地產企業運用平衡計分卡法的重要性具體如下：
1.有利于明確房地產企業戰略化目標
戰略目標是企業發展的方向標。而現有的大部分房地產企業的戰略管理模式較為陳舊，企業的戰略目標主要內化在房地產企業負責人頭腦中，部分房地產企業甚至沒有戰略發展目標，而是以公司負責人的個人領導魅力或積累下來的經驗指導企業的經營發展。隨著市場經濟的發展，房地產企業面臨著激烈的競爭，大部分房地產企業已經漸漸意識到平衡計分卡方法對于企業戰略性目標的重要性。平衡計分卡方法能夠將房地產企業的戰略目標顯化，將企業的戰略目標明確為具體的、可行性的目標，并將分解的戰略目標逐層下達給企業的各個有關部門，改變了以往戰略目標僅靠企業負責人的個人魅力或經驗積累的戰略管理模式，使房地產企業戰略化目標得以明確，為企業的長期永續發展指明了方向。
2.有利于完善房地產企業的內部管理
由于房地產企業涉及的生產經營環節較為繁瑣，從生產到銷售服務的流程較多，完善的內部運作管理成為房地產企業的迫切需要。平衡計分卡方法在完善房地產企業的內部運營管理方面發揮了重大的作用。首先，平衡計分卡方法是實現房地產企業戰略管理的重要途徑。具體而言，平衡計分卡方法能夠使房地產企業的各個部門將工作的重點聚焦在企業的戰略管理上，聯系企業的長期與短期目標，規范企業的日常內部運營管理，不斷地完善企業的內部運營管理體系；其次，平衡計分卡方法也是房地產企業重要的績效管理方法。房地產企業通過設定的績效考核指標規范企業的日常經營活動，根據權責分配的原則，對各個責任部門的活動進行實時監控，從而約束企業員工按照企業的戰略管理目標，使房地產企業的內部運營管理真正落到實處。
3.有利于加速房地產企業員工的學習成長
企業的又好又快發展離不開企業員工的素質和能力，因此，重視內部員工的素質提升和發展對促進房地產企業自身更好更快發展有重要意義。學習和成長是平衡計分卡方法的四個維度之一，其促成因子主要包括員工、系統與企業相協調，達到統一。平衡積分卡方法能夠有效地促進房地產企業的內部交流，尤其是對房地產企業這樣環節較多、流程復雜的企業來說更是作用明顯。平衡計分卡方法為房地產企業上下級員工的交流與溝通提供了重要平臺，使員工對日常經營運作出現的問題能與上級進行溝通交流，領導也能針對員工提出的建議調整方案，從而加速房地產企業上下級員工的互動與學習，同時也有利于房地產企業互動學習的企業文化氛圍的形成。
4.有利于充分調動員工工作的積極性和主動性
企業績效考評系統是企業對其財務層面、客戶層面、內部運作層面和學習成長層面的綜合考察，其績效考評標準的確定應考慮到對員工是否有激勵作用。從戰略層面來看，企業的長期發展目標是從投資的資本中獲得較大的收益，因此保持企業收益并促進收益增長是企業的主要任務。在企業的長期發展中，除了促進產品、設備和技術的更新以外，還應重視對企業員工的管理，因為企業員工的素質和能力直接影響了企業的發展。企業對員工的管理主要體現在績效管理和考評上。對員工績效管理是平衡記分卡方法的主要功能，平衡計分卡方法的應用有利于完善房地產企業的績效考核管理。使用平衡計分卡方法不僅能促進房地產企業員工工作的積極性，還能促使員工積極參與培訓，提升自身綜合素質，不斷提高工作效率。平衡計分卡方法所設立的績效考核指標體系將房地產企業員工的工資、薪金獎金、員工的晉升等直接掛鉤，從而調動員工工作的積極性與主動性，從而實現企業的戰略管理目標。
三、房地產企業應用平衡計分卡方法應注意的問題
1.財務層面
企業的財務狀況最直接的體現形式是財務報表，它反映了企業的生產經營成果。平衡計分卡也在財務層面上保存了這一特點。從財務層面上看，平衡計分卡將財務層面保留利潤最大化作為公司的最終目標。房地產企業在應用平衡計分卡方法時要注意各項財務指標的設定。具體而言，第一，財務指標要與房地產企業的預期收益目標相適應。房地產企業的收益的預期目標是企業進行生產的指向標，有了具體的預期收益目標企業才能按照目標進行生產經營，并根據生產經營狀況及時地調整預期目標；第二，房地產企業應重視會計信息的質量。針對房地產企業目前存在的財務指標口徑不統一、財務指標寬泛等問題，平衡計分卡方法要求房地產企業制定出嚴謹的財務指標評價，統一各項財務指標，以提升企業會計信息的可靠性和真實性，保障房地產企業的戰略目標的有效實施；第三，房地產企業要注意企業的成本費用問題。房地產企業的成本費用主要包含土地成本、建筑安全成本、銷售管理成本等，平衡計分卡方法要求房地產企業合理控制成本，實現成本最小化，不斷地優化企業的成本結構；第四，房地產企業應不斷地提高建筑項目資金的使用率，具體考核的指標包含企業土地儲備的周轉率、應收賬款的收回率和年銷售率等，以保證企業資金與現金能夠平衡流暢。
2.客戶層面
房地產企業在客戶層面的戰略目標體現了企業的目標客戶和價值主張，一旦企業明確了客戶目標，企業內部的學習和成長目標也隨之確定。我國經濟的快速發展使得大多數的房地產企業對客戶越來越重視。平衡記分卡中客戶的維度使房地產企業將提高客戶滿意度的觀念由原來的產品導向轉化為客戶服務的層面。房地產企業在運用平衡記分卡方法中要注意處理好客戶的因素，具體應注意的問題如下：第一，要明確客戶，對市場進行細分。由于不同的客戶對于同一種產品和服務等具有不同的偏好，同一客戶對產品的品質、外包、功能和服務等具有不同程度的喜好，因此，房地產企業要滿足客戶的不同需求，瞄準市場目標，細分客戶群體，平衡計分卡方法要求房地產企業選準客戶，針對不同的客戶開發不同的產品，完善與產品相關的品質、外包、功能和服務等內容，滿足不同客戶對產品品項的需要；第二，設定合理的客戶評價指標。客戶評價指標的建立有利于房地產企業評估企業的經營成效，而完整的客戶評價指標應包含客戶滿意度、客戶的持有率、客戶的忠誠度等。客戶評價指標體系的建立能夠使房地產企業客觀地認知客戶對其產品的滿意度，產品的偏好等內容，房地產企業才可以不斷地開發和創新新產品，為客戶提供令其滿意的產品和服務，提高企業的經營利潤水平；第三，平衡記分卡方法要求房地產企業要建立好企業外部的聯系。房地產公司可借鑒例如萬科這樣規模較大的房地產企業的經驗，萬科所奉行的“客戶是我們永遠的伙伴”值得房地產公司學習和借鑒。此外，房地產企業應根據企業的實際情況，建立客戶會員服務部，從而增進與客戶的關系。
3.內部運作層面
隨著市場競爭日趨白熱化，房地產企業要想在市場上立足必須要擁有自身的核心競爭力。平衡計分卡方法能夠完善房地產企業的內部運作流程，有利于房地產企業正確把握產品、客戶、市場，不斷地研發創新產品，產品的差異化是提升企業經濟效益的重要途徑。因此，在內部運作層面上，房地產企業運用平衡計分卡方法應具體做到如下：第一，創新房地產產品，提高房地產項目的研發水平。房地產企業應根據目標市場的客戶群體對產品的需求，根據產品的生命周期，不斷創新產品，滿足不同客戶對產品的需求，提升其在市場的競爭力；第二，重視內部運作流程各個環節的管理，預防經營管理風險。房地產企業的內部運作流程是關于客戶、市場、產品等的價值鏈，每一個環節的管理對于企業的發展都至關重要。實現企業的經營利潤是房地產企業的戰略目標之一，但是針對部分房地產企業為節省成本費用，一味地追求成本最小化，卻忽略了房地產項目經營運作過程中產生的其他成本費用，不利于企業的成長。因此，房地產企業應避免為實現利潤最大化而過度地控制成本費用所帶來的項目生產經營過程中發生的價值鏈偏頗、影響客戶對產品的滿意度、破壞價值鏈的完整性的問題。同時，房地產企業應權衡內部管理各個環節，對于部分重要環節有重點性地傾斜，在成本費用控制環節中也要加強對項目帶來的項目安全、財務安全、員工安全等安全問題的重視，防范內部運作過程中產生的安全隱患，減少內部運作的管理風險。
4.學習成長層面
在學習和成長的維度，平衡記分卡方法要求房地產企業要重視企業與員工發展的軟環境與硬環境問題，具體應做到如下：第一，營造良好的企業文化。房地產企業文化的建設包括員工學習成長的環境，同時也包括員工同事工作環境的建設。房地產企業應堅持以人為本的原則，改善企業的文化環境，例如，房地產企業可以適當地組織員工聯誼活動，加強員工同事間的交流與溝通。此外，房地產企業的高層管理層還要重視員工的個人成長和家庭等問題，及時地解決員工同事間的矛盾，為員工創造和諧的工作環境，以保證員工能夠安心工作；第二，加強對房地產企業人才的儲備。科學技術是第一生產力，而人才是企業發展的重要軟實力。房地產企業要重視員工的發展，做好員工的崗前、崗中與崗后的教育培訓工作。對于新入職的員工要做好崗前職業技能與道德培訓，使新入職員工更快更有效地適應崗位的要求，已入職的員工應做好崗中的工作技能提升培訓，加強員工的業務能力與素質，不斷挖掘人才，加強對人才的培訓與儲備；第三，合理安排員工的崗位。平衡計分卡方法要求房地產企業根據企業員工的職業技能與業務水平合理安排員工的崗位，重視員工的發展，充分挖掘員工的潛能，以更好地促進企業的成長；第四，平衡記分卡方法要與激勵獎勵制度相結合。平衡記分卡方法使房地產企業員工能夠正確地認識企業的發展戰略，明確企業的戰略目標。而激勵獎勵制度是房地產企業實現員工由知識的層面轉化為企業發展的創造力的途徑，從短期上講有利于企業員工充分發揮其主觀能動性，促使員工不斷地進行技術創新，從長遠上看是房地產企業實現其經營目標的有效方式。
結語
平衡計分卡方法作為房地產企業的一種重要會計管理方法，受到大多數房地產企業的重視。目前，許多企業正使用平衡計分卡方法作為企業績效考評的管理辦法，但是，大部分房地產企業的高層管理者對平衡計分卡方法的內在價值認識不到位，大部分房地產企業的高層管理者只認識到平衡積分卡是一種績效考核管理方法，從而把平衡計分卡方法當作是房地產企業績效考核方法使用。隨著平衡計分卡方法的廣泛應用，越來越多的房地產企業認識到平衡計分卡法具有不可估量的戰略性價值。同時，平衡計分卡方法要求房地產企業要從財務、顧客、內部運作過程、學習和成長四個維度做好日常經營管理，不斷地優化房地產企業的內部管理，實現企業的戰略目標，應對市場的競爭。
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房地產企業開發是復雜且綜合性強的一種經濟活動，在房地產企業建設的進程當中，因為成本管理體系不成熟，最終導致項目整體成本無效。隨著科技的不斷進步與發展，房地產企業生產經營環境正一步步走向成熟，房地產企業將成本管理作為企業發展的新的利潤增長點，是房地產企業在日漸激烈的市場競爭力中晉升的關鍵措施。現如今，買方市場在市場中的比例較高，對于房地產企業的競爭，每一個細化市場中都很激烈，但是大多數生產的都是相同質量的產品，大同小異。如果房地產企業比競爭對手具有更大成本優勢，那么它將具有更強的核心競爭力。
一、房地產企業實行成本管理的意義
所謂房地產成本，是指房地產企業在生產、銷售房地產產品過程中而花費的各項耗費之和，其中主要包括前期工程費、土地征用及拆遷補償費、基礎設施費、貸款利息、管理費、公共配套設施費、建筑安裝工程費、稅費以及其他費用。成本控制在房地產企業生產過程中是一項重要工作，是一個企業持續穩定發展的系統工程。一個企業成本管理的領先是企業在日漸激烈競爭中取勝的重要戰略之一，更多的企業不斷打響開源節流、降低支出的口號。事實上，任何企業無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預算控制管理這一項工作。從長遠看，對于房地產企業而言，有效的成本控制管理是企業必須重視的問題。由于成本管理指標是一種經濟指標，成本指數顯示房地產商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進生產管理，提高房地產企業的綜合管理水平，所以房地產企業實行成本預算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。
二、房地產企業成本管理存在問題
1.對成本管理意識較弱
目前，只有小部分房地產企業達到了全要素、全方位的成本管理，其余大部分房地產企業都沒有實現成本的有效管理。一些房地產企業認為設計階段的成本管理是重點，其他階段對成本管理影響很小，部分房地產企業認為只有原材料和設備的提供才是成本管理的關鍵，這種觀點是不全面的。成本管理已經成為房地產企業現代成本管理的中樞，應當將成本控制放在與企業經濟效益對等的位置上，對于項目的開發，房地產開發企業應當明確成本核算對象，并對其進行全面、科學、合理地分析。領導要明確成本控制的目標，堅持培養成本控制人員的專業性。如今房地產企業建設道路愈來愈精細化了，只有更精細的企業成本管理理念，才能促進企業的蓬勃發展。
2.缺乏先進的成本管理方法
目標成本法、定額法是主要的成本管理方法，是房地產企業成本管理的傳統方法。由于這種方法報告的時效性相對滯后，所以這種核算方法無法充分發揮成本管理的作用。房地產企業的成本管理理念，以節約并降低成本、節省用度為標準，以成本節省為主導的傳統成本管理方法，不便于合理計算成本，不利于全面分析房地產企業在特定產品、間接費用分配的精確性和合理性，使用單一的成本計算分配標準，會間接導致成本分配信息失真，成本信息精確度降低，損傷房地產公司為未來業績支出一些短期看起來成本高昂費用的積極性，從而影響房地產公司的技術創新和產品升級。生產管理缺乏全面考慮，沒有真正形成系統的成本管理方法，不利于對成本的宏觀調控。
3，沒有完善的成本管理制度體系
盡管一些房地產企業已經建立了相對完整的成本管理系統，但是，沒有真正考核工作效果，或者只是注重處罰，不注重獎勵或獎勵力度不夠，嚴重打擊職工的積極性，損害了職工的利益，也給企業帶來間接影響。企業能否有效地將權利與責任相結合，是每一個員工所關心的。房地產行業是資本密集型行業，是一個涉及大量資本運營的發展過程，是一個資金運營成本較高的產業。雖然大多數房地產企業都很重視成本管理，但因為管理經驗不足，沒能及時在公司內部建立起標準的成本管理系統，包含規章制度、崗位職責和掌控流程等，許多房地產企業也沒有設立專門的成本管理部門。
三、加強房地產企業成本管理的策略
1.樹立房地產企業成本管理的意識
大多數員工應當樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業知識水平，使其全面參與到房 地產管理工作中。加強成本管理，充分認識成本和收入之間的緊密聯系，貫通技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，加強宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產企業管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機制，達成自主管理，從而有效降低成本。
2.加強成本管理技術運用
全面了解公司的成本結構和管理，提高其競爭優勢。在現代房地產企業中，間接成本占很大一部分，它的結構和歸屬性徹底變化，在生產過程之外也產生很多費用，它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，完全轉變了房地產企業的“工作流程”，強調協調內部和外部客戶之間的關系，房地產企業要協調各個部門、各個環節之間的聯系，對房地產企業的需求、材料的供應、生產和銷售環節的操作形成連續，同步“工作流程”。通過作業分析，對房地產開發企業流程優化改造，消除所有不能增加價值的作業，選擇成本較低的作業，真正做到房地產企業的持續作業改進，提高作業效率。通過流程優化重組，結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監督，提高房地產開發流程的運轉效率，促進房地產企業的整體優化，建立房地產企業的競爭優勢。通過加強房地產企業的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業獲得最大經濟效益。
3，加強全面預算管理
先進的信息技術現已被廣泛用于房地產企業管理領域。房地產企業是一個投資大、高風險、長周期的行業，大部分都采用成本高、效率低的經營方式，為了改變這種經營方式，企業必須擴展實時跟蹤信息管理系統，為每個房地產企業提供準確、有效路徑和有利信息。另外合理、全面的預算管理能夠進一步提升房地產企業的全面預算管理能力和水準，促進房地產企業經濟效益和社會效益的協調。房地產行業是一個資金聚集型行業，資本成本高，當設定的預算方向可以反映為股東所創造的超過資本本金的價位時，房地產企業進行有效預算管理就顯得尤為重要，針對房地產行業的特點，每一個房地產企業都需要根據自身特點做出符合企業實際經營情況的全面預算。建立與房地產行業特點相一致的預算指標，主要體現為高度集中的房地產業務，要有一個準確定位的成本管理責任。預算的編制一定要根據房地產企業的發展目標和策略編寫，組織各部門編制預算。預算經審批后，為了確保預算的執行體系全面具體，要將其落實到各個部門、各個崗位上，所有執行人員必須認真負責。成本管理主要做的是管理，不僅要做項目成本管理，建立起良好的成本概念，也要加強績效考核。由于建立成本控制是每個人的責任，因此，每個級別的組織都需要人員參與、合作，每個人都應參與活動和評估，對不合理的需要、不規則的設計等不同節點的控制，都是保證項目成本控制順利實現的重要條件。成本控制是通過項目載體，以及實現過程中涉及到所有相關部門來得以實現最終控制，這是相互匹配的問題，通過有效合作，將項目進度管理、成本管理和基金管理有機地結合起來，實現利益最大化，提供良好的風險預警。
4.建立先進的成本管理體系
目前，對影響成本管理的房地產企業來說，成本管理體系的建立是以標準成本管理為基礎，采用系統管理的方法，確定定額管理的全過程，把所有產品的買賣情況作為投資和開發新產品的基礎策略，進行成本動因分析，鼓勵經營人員把主要精力放在能源管理、備件管理、工模具管理、外圍工程管理等方面，明確各個崗位成本核算員工的具體職責，實現房地產企業成本管理的全面覆蓋，為房地產企業工序成本不斷降低提供制度保障。要制定目標成本的考核機制與管理辦法，做到目標明確、責任明確，以此確保成本的可控性。建立行之有效的各種機制，借助房地產企業的^管理系統，提高數據的系統性和準確性，實現數據共享，提高房地產作業成本法的運用效率，降低實施難度，減少管理成本，增加企業的整體效益。
一、房地產企業財務管理中的問題
（一）企業通常采用傳統的家族式管理模式。目前，我國許多房地產企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時又是經營者。特別是在財務管理上，企業的財務負責人及會計、出納等多是由投資者的親屬擔任。這勢必給企業的財務管理帶來一定的負面影響：企業存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現的現象；企業管理者集權現象嚴重、職責不分、越權行事，導致財務管理工作的無章、無序和混亂狀態；暗箱操作盛行、財務監控不嚴、會計信息失真等；納稅風險增大，偷稅、漏稅現象嚴重；企業沒有建立內部審計機構，即使有，也難以保證審計的獨立性、公正性。
（二）財務管理機制薄弱。當前，大部分房地產企業財務管理還處于初始的會計核算階段，尚沒有充分發揮財務管理在戰略規劃、實施、控制方面強有力的作用。
1、財務制度不健全。沒有建立嚴格的財務核算制度，包括賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內的會計核算程序沒能得到切實有效的貫徹，會計資料的相關性、真實性和可靠性比較差；財務上的內部控制機制要么沒有設置，要么形同虛設，很容易造成資金的內部盜用和流失。
2、財務管理多屬“被動反映型”。僅停留在記賬和編制財務報表的財務會計階段；財務預測、決策、控制、分析等管理職能基本處于空白，缺乏用于支持管理和決策的管理會計信息。
3、資金的籌措和使用沒有計劃，缺乏現金流量管理觀念。特別是在經濟效益良好的情況下，可選擇的投資機會多，更容易忽視財務管理，盲目擴大生產規模，加大了企業風險控制的難度。
我國房地產企業多屬民營經濟成分。據有關資料顯示，企業平均壽命僅為三年左右。很多企業之所以難以持續發展，一個極其重要的原因就在于財務管理水平低下，跟不上企業發展的需要。因此，房地產企業必須正視自身的財務背景，大力規范財務管理體制，加強財務管理工作。
二、提升房地產企業財務管理水平的對策
（一）優化管理模式，建立現代企業管理制度。現代企業制度是適應現代社會化大生產和市場經濟要求的產權關系明確、治理結構嚴謹、責權關系對等、籌資渠道廣泛、制約機制健全、企業規模可以迅速擴大并能穩定持久經營的一種企業制度。現代企業制度的基本要求，就是產權的股份化、組織的公司化和管理的制度化。即，通過所有權和經營權的分離，減少投資者對企業日常經營管理的干預，使管理人員專心企業日常管理，完善管理理念和企業管理制度，在生產經營中有效使用現代管理方法和手段，調動經營者和廣大企業員工的積極性、主動性、創造性，切實解決房地產企業傳統家族式管理帶來的規模小、體制不順、機制不活、管理混亂、綜合競爭力弱等問題。建立現代企業制度是房地產企業發展的方向，是企業上規模、上檔次、上水平的必然選擇。
（二）構建完善的財務管理體系。為促進房地產企業核算型財務向管理型財務轉變，使財務管理成為企業管理的核心手段之一，保障企業發展目標的實現，房地產企業必須構建完善的財務管理體系。
1、完善財務會計體系。（1）科學設置會計科目。根據《企業會計制度》和管理控制要求，科學設置會計科目。如，在開發產品科目中盡可能細化核算對象，保證按產品名稱或樓號進行開發產品的歸集；在開發成本和銷售收入科目中，根據產品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發成本費用項目，細化成本對象，以便于進行不同產品的營利能力分析。（2）統一會計核算程序。企業的會計科目設置要保持統一，在此基礎上增加適當的靈活性；會計單據格式、種類和使用方法要保持統一；財務數據記錄和歸集程序、賬務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序要保持統一。
2、建立管理會計系統。建立管理會計系統的主要任務是設立責任中心。責任中心是指，按照管理目標，根據各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核指標、標準、辦法，并通過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和每年度業務執行情況，進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。同時，設置科學的管理會計報告體系，向管理層及時反饋銷售進度、項目開發成本、項目管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經營決策行為。
3、健全預算會計體系，實現財務管理預算化。房地產企業的預算會計體系主要包括項目預算與資金預算兩項內容。項目預算是企業以開發項目作為預算對象，對項目建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指公司在對各責任中心的資金需求和使用計劃進行匯總后，根據整體資金狀況，對企業資金的整體協調運作所制定的規劃。企業財務部門應圍繞目標利潤編制預計損益表、資產負債表和現金流量表，構建企業財務預算指標體系。同時，要加強管理，堅持月度分析、季度考核、年度總評相結合的預算分析和考核原則，定期檢查、嚴格考核、落實責任、兌現獎懲措施，形成以財務制度為主對經濟行為定性約束，以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。
4、強化資金管理。（1）在資金的籌措管理方面，主要應做好以下幾方面工作：首先，要加強企業的信用管理。信用是企業興衰的標識，信用良好的企業，將能獲得條件優厚的長期低息貸款，企業將會有源源不斷的資金去開發經營更多的房地產項目。其次，資金的籌措要有計劃。再次，應逐步擴大項目的自有資金比例，這樣就可以使大部分貸款利息支出轉變為企業的盈利。（2）加快資金周轉，加強資金運用管理。首先，加快資金流轉。由于受多種因素影響，房地產企業的開發項目往往不能按時完工，占用大量的資金，資金流轉不暢，嚴重的會把企業拖垮。因此，企業應盡快處理掉“拖拉工程”。其次，加強企業現金管理。盡可能使應收賬款與應付賬款的期限保持一致，最好是應收賬款回收的期限較應付賬款交付的期限短，這樣就可以保證按期支付應付賬款，使企業避免過多的利息負擔及資金占用。第三，防止企業過度預支資金，否則，一旦發生債務危機，就會危及到企業的生存。第四，嚴格控制管理費用的支出。房地產開發企業要防止講排場、講面子、大手大腳、鋪張浪費等現象。
5、加強財務制度建設，完善內部審計制度。房地產企業在制定財務會計制度時，應當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業實際的財務管理制度：一是要設立專門的財務管理機構，統一負責企業的資金融通、現金出納、財務管理、工資核算、固定資產等的預算編制、決算實施工作；二是要制定相應的財務管理制度，如現金、采購、報銷、稽核等制度，實行財務管理的規范化和制度化；三是要制定相應的考核制度，強化監督機制。
關鍵詞：商業銀行;非標準化債權;金融創新
中圖分類號：F830.31 文獻標識碼：B 文章編號：1674-0017-2015（1）-0052-04
一、非標準化債權業務的發展簡況
（一）非標準化債權業務的定義
非標準化債權工具是指未在銀行間市場及證券交易所市場交易的債權性工具，包括但不限于信貸資產、信托貸款、委托債權、承兌匯票、信用證、應收賬款、各類受（收）益權、帶回購條款的股權性融資等。
非標準化債權業務指企事業單位和個人通過非標準化債權工具進行融資的業務。非標準化債權業務既包括銀行傳統的表內貸款、票據貼現、保理，表外信用證、承兌等業務，也包括近年來發展較快的銀行表內同業業務、表外理財業務和表外委托貸款業務等，還包括非存款類金融機構開展投向非標準化債權工具的信托投資計劃、證券投資基金、證券公司資產管理計劃、基金管理公司及子公司資產管理計劃、保險業資產管理機構資產管理產品;非金融機構之間通過互聯網金融開展的P2P、P2B融資業務。
商業銀行創新型非標準化債權業務指商業銀行通過創造各類政策規定范圍以外的表內外債權工具對企事業單位和個人進行融資的業務。
（二）商業銀行創新型非標準化債權業務的主要模式和相關政策規定
1、銀信理財合作業務。主要模式為銀行將客戶理財資金委托給信托公司，由信托公司擔任受托人投向銀行信貸或票據資產。針對該模式，《中國銀監會關于進一步規范銀信合作有關事項的通知》（銀監發[2009]111號）要求商業銀行不得承擔轉讓資產的管理職能;商業銀行應將資產的全套原始權利證明文件移交給信托公司并書面通知債務人資產轉讓事宜，保證信托公司真實持有資產;銀信合作理財產品不得投資于理財產品發行銀行自身的信貸資產或票據資產。2010年7月，銀監會口頭叫停銀信理財合作業務并于2010年8月下發《中國銀監會關于規范銀信財合作業務有關事項的通知》（銀監發[2010]72號），對存量銀信理財合作業務進行規范，要求商業銀行分兩年將表外資產轉入表內，并按要求計提撥備和計算加權風險資產。
2、同業代付業務。主要模式為銀行根據客戶申請，通過境內外同業機構或本行海外分支機構為該客戶的貿易結算提供的短期融資便利和支付服務。針對該模式，《中國銀監會辦公廳關于規范同業代付業務管理的通知》（銀監辦發[2012]237號）要求按照“實質重于形式”的會計核算原則，委托行應將委托同業代付的款項直接確認為向客戶提供的貿易融資，并在表內進行相關會計處理與核算。
3、理財業務。主要模式為商業銀行理財資金直接或通過非銀行金融機構、資產交易平臺等間接投資于“非標準化債權資產”業務。針對該模式，《中國銀監會關于規范商業銀行理財業務投資運作有關問題的通知》（銀監發[2013]8號）要求每個理財產品單獨管理、建賬和核算;充分披露債權資產情況;比照自營貸款管理流程進行投前盡職調查、風險審查和投后風險管理;總量控制在理財產品余額35%和總資產4%以內;合作機構名單制管理，明確準入標準程序、存續期管理、信息披露義務及退出機制;不得提供任何直接或間接、顯性或隱性的擔保或回購承諾。
4、同業業務。主要模式為境內依法設立的金融機構之間開展的以投融資為核心的各項業務，主要業務類型包括：同業拆借、同業存款、同業借款、同業代付、買入返售（賣出回購）等同業融資業務和同業投資業務。針對該類業務，《關于規范金融機構同業業務的通知》（銀發[2014]127號）要求限制買入返售和同業投資業務不得接受任何直接或間接、顯性或隱性的第三方金融機構信用擔保。限定買入返售業務項下的金融資產應當為標準化金融資產。限定買入返售業務職能在兩家金融機構之間進行。三項規定基本限制了利用買入返售業務項下的非標準化債權投資。但同業拆借、同業存款、同業借款、同業投資等業務都仍然能夠作為銀行借道非存款類金融機構將信貸資產轉化為同業資產的工具。
二、非標準化債權業務發展的內在動因
（一）銀行突破存款利率管制的驅動
對企業和居民閑置資金的市場化競爭加劇和銀行存款利率行政定價之間的矛盾日益突出。在資金來源價格的市場化競爭壓力下，商業銀行不得不創新各類表內外融資工具來繞開存款利率管制。商業銀行的資金來源結構從單一的存款為主轉變為存款占比逐步下降，表內非存款類負債和表外理財、委托貸款占比逐步上升的趨勢。
（二）銀行突破貸款增量管制的驅動
隨著存款在商業銀行資金來源中的比重逐步下降，存貸比指標核算的貸款規模、人行核定的貸款增量指標與銀行可運用的資金規模之間的矛盾日益突出。為了擴大資金運用規模，商業銀行一方面創新各種方式擴大存款的考核時點數，將控制的其他類型資金臨時轉化為存款，存款在季末、年末大起大落成為常態;另一方面，創新各種方式擴大資金運用渠道，將可運用資金通過各類通道投向企業和居民。
（三）銀行經營利潤最大化的驅動
由于非存款來源的資金不用繳納存款準備金、非信貸的資金運用不用計提撥備，不受貸款投向的管制，理財、委托貸款等表外資金進出不占用資本，在傳統存貸業務規模萎縮、利差收窄、盈利下滑的背景下，商業銀行必然會受到利潤的驅動大力發展創新型非標準化債權業務。
（四）企業和個人突破表內貸款條件限制的驅動
受支持實體經濟、環境保護、房地產和融資平臺風險管控、房地產限貸政策等各類因素限制，不能從表內獲得貸款但是融資風險可控、償債能力較強的企業和個人存在強烈的多渠道融資需求，典型的如各類金融交易市場投機者，四證不全的房地產開發企業，三套以上房屋的購房者，高耗能高污染高盈利的“三高”企業，對利率不敏感、經營效率低下、借助政府信用進行龐氏融資的部分政府融資平臺企業。
（五）銀行突破各類監管規則限制的驅動
銀行利用傳統存貸匯業務優勢掌控了企業和個人的大量資金供給和需求信息，利用近年來經營業績的優勢吸納了大量的專業人才，銀行必然會采取各種形式促進資金供求雙方的對接來實現自身利潤最大化。銀行在利潤最大化的驅動下，必然采取通道費用最小化的方式來拓展非存貸融資中介業務。近年來，為了限制銀行的監管套利，監管機構出臺了針對非標債權創新的一系列限制性政策，但并未開放出鼓勵非標業務健康發展的正常通道，隨著一個個簡單、低成本、顯性的通道被堵死，一批復雜、高成本、隱性的通道以更快的速度出現。
三、非標準化債權業務發展的利害關系
（一）非標準化債權業務發展的有利影響
1、有利于擴大社會融資總量，增強銀行業服務實體經濟的能級。非標準化債權業務的創新發展突破了傳統貸款規模對銀行服務實體經濟資金規模的限制。通過創造資金雙方供求直接對接的債權工具，有利于增強銀行業對實體經濟的服務能級，拓寬實體經濟的融資渠道，降低融資成本。
2、有利于增強銀行業的市場化競爭能力。非標轉化債權業務的創新發展，促使銀行業逐步脫離存貸款利差的政策保護，與基金、保險、券商、互聯網金融公司等傳統和新興的融資中介進行激烈的市場化競爭。通過競爭全面提升銀行業的產品創新能力、風險管理能力、市場資源挖掘能力，有效降低利率市場化進程對銀行業的沖擊，增加銀行的利潤來源渠道，擴大中間業務收入的比重。
（二）非標準化債權業務發展的不利影響
1、有可能削弱宏觀調控的效果，增加企業融資的通道成本。一部分受到宏觀調控政策限制的企業有可能借助創新渠道進行融資。
2、有可能擴大銀行體系的潛在風險。銀行為了追求利潤增長，有可能對表內非貸款生息資產少計提甚至不計提損失準備;有可能為表外非標準化債權業務提供隱性擔保，造成銀行潛在信用風險、聲譽風險加大;有可能采取互保的方式將實體經濟的融資風險轉化為金融體系內部的風險，造成銀行體系的資本充足率虛高，實際杠桿率上升。
四、規范非標準化債權業務發展的政策建議
（一）宏觀層面：完善銀行發展的外部環境
1、完善征信體系建設。逐步將各類非標債權業務納入人民銀行征信系統，最終實現征信系統對各類非標債權融資的全覆蓋。
2、加快推進利率市場化建設。加快建立存款保險制度和銀行破產制度，建立存款保險制度擔保的存款制度，按照政府信用定價、同業負債按照銀行信用定價、理財業務按照標的資產信用定價的市場化定價機制。從根本上改變目前政府和銀行隱性全面擔保下，銀行表內同業和表外理財業務非理性擴張催生的非標業務。
3、逐步放開信貸規模的行政管制。十提出，在資源配置中市場要起決定性作用。而我國目前信貸投放實質上仍實行規模管控，間接驅動了非標業務的發展。
4、加大各類融資通道的治理。各級金融主管部門聯合行動，加大對基金公司、信托公司、保險公司、投資公司、擔保公司等設立的各類以監管套利、規避宏觀調控政策、隱匿資金真實流向為目的的融資通道的治理力度。
（二）微觀層面：改進內部管理機制
1、不斷細化授信制度，采取負面清單制。探索建立客戶信用評級體系，加強客戶資信管理。加強對客戶信用信息數據采集、分析、使用管理，建立集團內以信用評級為基礎的客戶風險排序機制，提高風險認知能力和監測水平。將不符合國家產業政策、不符合監管要求，以及盲目擴張、主業不突出、嚴重超負債經營、管理混亂等客戶，堅決予以排除。
2、加強制度建設，嚴把準入關。制定符合監管要求的非標債權業務操作規程，把好業務準入關、把緊業務操作關、把牢業務風險關。
3、持續優化考核激勵機制。調整、完善對分支機構和人員績效考核體系，加大業務風險事項的考核占比和追責力度，形成業務發展和風險防范的良性互動。
4、加大問責力度。對由于違規經營非標資產業務造成銀行重大經濟損失或重大聲譽風險的，對相關責任人嚴格問責。
（三）監管層面：加強銀行非標業務監管，實現防風險與促發展的有機結合
1、嚴守支持實體經濟發展的大方向。總體上，鼓勵商業銀行利用自身在客戶投融資需求方面的信息資源和債權債務管理方面的法律、人才、系統等資源，大力發展不承擔信用風險、聲譽風險的各類表外非標業務，撮合投融資雙方在符合宏觀調控政策和產業政策的前提下，實現各種形式的債務直接融資，擴大社會融資總量，支持實體經濟增長。
2、嚴格控制表內非標業務的規模和風險。對于表內其他投資、買入返售等非信貸業務，完善相關管理制度和統計制度，對最終投向為非金融企業的各類非信貸資產，參照信貸業務進行資產質量五級分類和撥備計提、納入貸款集中度管理，規范利用同業互保減記加權風險資產、嚴格執行杠桿率監管標準。
3、嚴格控制表外非標業務的隱性擔保。對由于隱性擔保造成機構經濟損失的要嚴格問責。要求表外非標業務資金來源與資金運用期限嚴格匹配，避免短期資金投向長期債務引發的隱性擔保、監管套利行為。試點表外非標債權業務由商業銀行設立獨立法人的資產管理子公司獨立操作，從機構層面徹底隔離表外風險。
4、非標業務納入流動性風險管理。將表內外非標業務合理納入流動性風險相關指標管理，或制訂專項監管指標。
5、建議大力推進資產證券化業務。資產證券化業務是替代非標業務的一個很好的業務途徑，也是盤活存量、用好增量的有效方式。建議加快推進資產證券化業務常規發展，調整信貸資產證券化業務的審批手續，提高審批效率。對符合條件的金融租賃公司在銀行間市場開展資產證券化業務可由審批制改為備案制。另外，建議考慮出臺一些監管政策，促進信托公司的企業資產證券化業務的開展。
6、加強內、外部監管協作。目前，商業銀行與信托公司合作，通過理財資金、自有資金、同業業務投資等方式投資非標債權業務，標的涉及信托貸款、應收賬款、各類受（收）益權等。上述業務鏈條中，信托公司通常僅作為通道的一部分，上游可能還會疊加券商、基金管理公司或異地商業銀行等其他“通道”，對在信托業務審核環節有效判斷資金來源造成很大困難。而業務背后實質的出資方銀行則可能由于地域或其他原因，游離在監管視線之外，對于其是否按照“實質重于形式”原則計量風險并計提撥備，亦無從考證。建議加強非銀機構、商業銀行、各銀監局之間及與其他外部金融機構和監管部門間的信息交流與共享，提高業務透明度。
7、強化理財投資約束。針對銀行理財業務借道同業存款規避非標債權資產余額限制的普遍做法，建議考慮對銀行理財資金投資同業存款的行為做出一定限制，如要求理財資金投資同業存款不得超過一定比例;當他行理財資金存入時，應當禁止以非公允價值計入同業存款，或采取復雜結構和包裝轉為一般性存款。
8、規范會計核算。針對銀行理財和同業業務密切關聯、相互伴生的現狀，建議盡快出臺相關政策，規范銀行理財資金投向同業渠道、同業資金對接非標債權資產等行為的會計核算方式;理財產品、同業業務實質上投資于非標債權資產的，應當納入表內參照信貸業務管理;要求銀行將同業資產項下科目與交易對手入賬科目定期核對，確保嚴格匹配，否則處罰雙方。
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The Reflection on Standardizing the Development of Innovative Non-standardized Creditor’s Rights Business of Commercial banks
LIU Dan
（Tianjin Branch PBC， Tianjin 300040）
