時間：2023-06-04 10:49:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同精細化管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要:施工企業的綜合項目管理信息化系統的開發應用已經成為了施工行業的熱點，如何在信息化系統中融合“精細化管理”思想勢必影響到信息化系統的應用水平。本文圍繞施工管理的關鍵業務展開精細化管理的融合應用構思研究，并根據調查提出中天信息化系統繼續優化完善的措施，具有一定的參考意義。
關鍵詞:信息化系統;精細化管理;企業知識系統
Abstract: the comprehensive construction enterprise project management information system for the development and application of the construction industry has become the hot spot, how in the information system integration "fine management" thought will be affected to the application level of the information system. This paper focus on the construction management of the key business on the fusion of fine management application design research, and put forward according to the survey information system continues to optimize the perfect measures, to have the certain reference significance.
Keywords: information system; Fine management; Enterprise knowledge system
1前言
目前，信息化系統的開發運用已經成為企業資質審核的一項硬性指標。從國內外施工企業的信息化水平上來看，我國的信息化管理水平已經遠遠地落后于發達國家。中天集團的信息化系統發展較早，給企業管理帶來了較大的變革，但是其核心業務管理功能的運用還是相對不足。究其原因，與其說是因為受到傳統經營管理模式的制約，還不如說是因為信息化系統與各層管理的融合程度不夠。要想提高信息化系統與綜合項目管理的融合程度，筆者認為信息化的工作重心應當放到企業特色的管理思想與信息化系統的有效融合上來。因此，本文進行了如何展開精細化管理與信息化系統的融合進行構思研究。
“每建必優，精細管理”的管理思想是中天集團的核心管理理念，是各種管理行為和思想的基礎。即要求在工程的投入、開工到竣工交付的過程中，處處以“精細管理”為要求，以“顧客滿意”為宗旨，以達到“每建必優”的管理目標。
2精細化管理在信息化系統中的體現
2.1客觀關系管理精細化
（1）客戶關系處理流程精細化。包括客戶接待工作流程、客戶開發工作流程、客戶關系維護流程、客戶投訴處理流程、客戶評估流程，客戶滿意度調查評估流程等
（2）融合客戶關系處理方案。首先要建立客戶開發方案、客戶接待及費用方案、客戶檔案管理方案、客戶關系維護方案、客戶投訴處理方案、客戶評估管理方案；其次是將客戶關系處理方案內容可以在信息化系統界面上進行簡單的輸入，達到推廣學習及應用的效果。
（1）合同內容全面
信息化系統中的合同管理功能不僅要包括合同的登記、查詢，工程量及預算費用分解，變更及簽證管理，合同雙方資料及合同資料檔案，還應當包括合同的執行情況，包括收付款款的處理、查詢、匯總情況，合同到期未付款、到期未收款的全面跟蹤監管控制，實現合同變更、合同結算、費用支付及相關信息的全面動態管理。
（2）合同規范及標準的融合
首先，信息化系統要涵蓋并規范合同管理內容，例如合同資料檔案得包括：合同信息、工程信息、來往文檔、工程照片、施工日志、會議紀要、采購清單、工程量清單、業主供貨一覽表、竣工決算一覽表、合同變更、索賠資料等。
其次要制定標準的合同范本、內嵌翔實的法律法規及參考資料上傳信息化系統，用以規范內部合同控制管理行為。
2.3技術管理精細化
（1）技術資料管理形成體系文件
針對工程技術資料復雜性的特點，需抓取重點，包括“各種施工方案審核，新技術、新工藝、新材料的實行情況，圖紙深化設計情況、重難點技術服務、各種技術交底、技術創意及創新管理”等進行動態管理，對與技術資料管理，例如技術交底，可在信息化系統中創建體系文件來指導和規范項目的技術資料管理。
（2）形成知識交流平臺
針對中天集團技術力量分散的特點，利用知識交流平臺，集思廣益，利用信息化系統定時組織遠程培訓、技術難點攻關及重大技術任務的人員集成編制等。
施工方案管理標準化、規范化
首先，要規范化一些基本的施工方案、比如施工組織設計、腳手架方案、支模架方案等，制定一些方案范本及現場執行情況實例來規范指導項目施工。其次，優化方案審核流程，在信息化相應界面制定審核及方案評價標準，為方案制作者及審核者提供參考依據。 第三，方案中的重要控制點執行情況記錄要及時上傳，內容包括檢查結果及相應照片。
2.4質量管理精細化
質量管理信息化子系統需按ISO90001質量標準體系建立、實施和保持涵蓋工程施工全過程的質量管理。質量管理需貫徹實施事先計劃、事中控制和事后評價的過程管理思想及PDCA持續改進的管理思想，具體細化為以下幾個信息化模塊：
企業知識信息庫：包含質量標準規范、質量通病信息庫、企業質量管理制度、施工方案范本庫，同時包括《文明標化工地細部做法匯編》、《精品工程細部做法匯編》、《安裝工程作業指導書》、《創優工程作業指導書》、《大模板安裝工序作業指導書》、《腳手架搭設作業指導書》等一些列具有中天特色的用以規范中天質量管理的文件。
事先質量計劃管理：包括質量驗收結構劃分、質量計劃書編制、創優計劃書、質量技術指標等子系統模塊。
事中質量控制管理：包括質量動態跟蹤檢查記錄、不合格信息登記表、質量控制點管理、質量事故快報、質量獎罰記錄、整改通知單、整改回復單等子系統模塊。
事后質量評價管理：包括交付成果技術報告、交付成果質量報告、任務質量報告、項目評審驗收報告、質量驗收實施情況等子系統模塊。
2.5進度管理精細化
【關鍵詞】工程項目；成本；精細化管理
企業在進行成本的精細化管理的時候，必須建立一套完善的管理方案，要對成本數據進行準確地分析，對工程的分散體系、責任結構體系和企業的資源進行分析，在此基礎上，對工程項目的成本進行規劃，然后建立科學的成本控制體系。工程項目成本的管理應該分為計劃、實施、檢查和處理四個步驟，嚴格按照PDCA的原則來實施。企業在進行成本管理的時候，要對成本的合同進行審定，將材料的成本進行精細化管理。
一、工程項目成本精細化管理的基本內涵
（一）全面的成本管理
企業在對成本進行管理的時候，要采用全面地成本管理，要對全體員工和整個項目進行管理，在項目實施的全過程都要對成本進行管理，確保施工的各個階段都能夠合理的控制成本，實現成本的不間斷控制。一般來說，施工項目是一次性完成的，所以，在對項目的成本進行控制的時候，要在施工的過程中進行動態的控制，在施工的過程中就要對成本進行核算，以免在工程竣工后核算，會產生很大的誤差。
（二）工程成本管理的集成性
在對工程項目成本進行管理時，對項目成本造成影響的因素有很多，主要是對勞務的分吧、材料的夠沒、機械的使用和各類管理使用的資金等，這些因素共同共同構成了成本管理的因素，都需要在項目實施的過程中進行管理。
（三）企業定額制度的形成
企業的定額能夠在一定程度上呈現出企業對成本的運用，使企業對成本的管理有據可依，現在，企業的競爭日益激烈，企業都認識到對定額管理的重要性，然而，我國只有極少數的企業能夠形成內部的定額，在對定額進行編制的時候都是存在一定的問題的，在定額的編制過程中沒有準確而周全的數據來支撐，定額的形成存在一定的管理問題。
二、工程項目成本的精細化管理方法
（一）業務流程
在對工程成本進行精細化管理的過程中，首先要對施工的成本進行預算，然后對施工的流程進行計劃，對施工現場進行控制，對施工所用的成本進行核算。
（二）數據的整合
通過對財務信息的整合，加上對材料夠買費用和機械使用費用的整合，從而將成本的數據整合在一起，從而形成工程成本的精細化管理。
在對成本的數據進行整合的時候，應該制定項目成本管理的步驟，使成本管理的每一步都能夠有章可循，將工程的利潤和工程消耗的成本進行分析，從而比較出工程的盈利點和虧損的地方。對工程的盈利和虧損進行分析，從而進行核算。對材料的使用進行限制，在材料出庫的時候要對成本的支出進行管理。
三、信息化的工程成本精細化管理方案分析
（一）成本的控制
對成本進行控制是對工程進行管理的基礎，所以，企業應該根據自身施工的特點，制定成本控制方法。成本控制應該在施工的每一個環節都得以落實，按照企業項目自身的特點和工程需要，科學的設置成本控制方案。在工程實施的過程中，要對工程的成本進行預算，然后對成本進行核算和跟蹤控制，在成本控制的執行階段，應該完善成本控制的目標，切實根據工程項目成本管理過程中出現的問題，進行方案的變更。
在工程實施過程中對工程項目的成本進行精細化管理時，應該將工程項目的成本、施工的進度和工程的質量結合在一起，三者不能偏頗，要綜合的考慮，從而能夠讓企業知道在施工的過程中存在哪些問題，從而能夠采取有力的措施，提高施工質量，降低工程的成本，在工程施工的過程中，應該充分利用人力資源，從而能夠降低成本，使工程施工的效率提高。可以通過建立科學的數據體系，從而通過計算機技術的分析，從而得出準確的數據。
（二）合同管理
合同是現代工程施工的主要載體，在對施工的合同進行管理的過程中，應該從工程的性質出發，制定工程量清單，建立合同法，對定量和變量進行合理的分析，從而能夠確定支付的流程，對施工的成本進行精確地管理。按照總包和分包的需要，建立不同形式的合同清單，建立起合同風險的防范機制，當合同出現變更的是偶，應該按照相關的流程進行審批。在對合同進行履行的過程中，應該按照計量、支付、結算等方式對合同進行循環管理。合同如果需要變更，就需要制定嚴密的變更流程，明確管理的責任。在對合同的趨勢分析，合同的管理人員能夠對合同進行動態的管理，從而能夠完善合同審批的流程，從而能夠簡化合同的審批步驟，提高合同管理的效率。
（三）進度管理
在對工程的進度進行管理的時候，應該結合工程項目自身的特點，確定工期，確保施工能夠按時完成。在工程實施的額過程中，一定要確定工程進度問題，找出影響工程進度的主要原因，通過多方參與，共同制定出施工的計劃，對施工的計算編制、計劃執行、計劃優化等進行分析，從而能夠確保施工的進度。
在對工程的施工進度進行管理的過程中，應該對工作的結構進行分解，可以運用不同的網絡計劃和評審功能，實現對施工進度的動態化管理。對施工的組織、資源進行合理的配置和管理。
（四）對施工機械的精細化管理
在對施工的機械進行管理時，要按照現代化的管理理念，對設備進行周期化的管理，從生命周期的理念出發，建立完善的機械管理流程，使機械的管理能夠融入項目管理的整個流程之中，從而實現機械工程的全面化管理。制定科學的機械管理制度，對管理進行優化，提高設備的使用年限，定期對設備進行維護，防止設備在施工的過程中發生故障，影響了施工的進度。對設備的維護進行計劃，減少設備在維護過程中消耗的資金。
結 語
現在，工程項目越來越多，其規模也越來越大，因為工程項目在施工的過程中具有不可逆的特點，項目在完成后不可能因為局部的質量問題再重新施工，因此，在項目施工的過程中進行精細化管理，提高工程項目的質量是很有必要的，而且，工程項目的質量提高可以使企業的核心競爭力增強，能夠提高企業的經濟效益，所以，在工程項目實施階段，應該強化對成本的控制，對合同進行精細化管理，對施工的進度進行管理，對施工中所需要的機械進行精細化管理，而且要對成本的數據進行精細化的分析，從而提高工程項目管理的有效性。
參考文獻
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關鍵字： 精細化管理 成本管理 降本增效 過程控制
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
項目運營是建筑企業發展的基本元素。項目盈利情況是企業發展命脈，項目所追求的“利潤最大化”唯一行之有效的措施只能是改變粗放式管理,實施精細化管理，這也是當代建筑業管理水平的發展革新方向，而精細化管理的目的即是降本增效，提高利潤。
一施工現場管理的精細化管理
現場的工程部是整個項目的執行核心部門，其相應的精細化管理屬于一種“節約型管理”。從項目上的成本構成要素和成本形成過程而言，工程部主要從過程控制、材料管理、施工人員等方面進行精細化管理。
1. 對施工過程進行精細化管理，降低成本費用
故對施工過程發生的成本費用進行動態控制是成本管理中的重點工作。其控制方法包括確立控制標準、衡量控制績效以及糾正偏差三個步驟：
1）確立控制標準。將目標成本視為現場進行成本控制中實際成本的控制底線，對施工過程中發生的實際成本進行監控。在現有的總承包體系下，現場的各項目標成本控制底線一般是項目部與分包所締結合同中的暫定付款額。
2）繪制實際成本與目標成本對比圖。衡量控制績效的方法是對施工過程中實際發生費用進行分析，以工序為基本單位繪制實際成本圖，將實際成本與目標成本進行對比（如圖1-1所示）。只有把目標成本和現場實際成本在圖上加以直觀比較，才能明確現場的成本控制效果，并明確下部的控制重點。
3）糾偏比較分析。實際成本與目標成本比較，如有偏差，則應進行糾偏分析。在施工過程中，會有一些不可控的外部因素影響著施工項目成本，如天氣因素、業主工期修改、技術洽商及相應變更等情況。項目應根據實際成本狀況、偏差情況以及這些外部因素的影響程度，對未完工程成本進行預測，修正目標成本。
圖1-1實際成本與目標成本對比圖
2.對于上述實際成本與目標成本的偏差進行分析，找出關鍵影響因素
鑒于施工項目成本因素及相關工序較多，現只取簡單的機械費、直接費、管理費及材料費這四大成本構成要素來進行成本偏差因果分析。采用因果分析法來矯正偏差：
首先，應明確現場的施工狀態：即明確有無窩工、返工、待料及材料未及時撤場等相關情況；同時還應掌握機械運行情況，并掌握窩工情況中是否有相關機械無法滿足相應施工要求的情況。
其次，列出影響結果的主要原因，作為中魚刺線，用小魚刺線列出影響主要原因的因素，稱為次要原因，如此類推。
最后將對成本偏差有顯著影響的重要因素標出來，評價各因素的重要程度，并在評價后的因果圖上標明有關資料，如過程、部門負責人等。這樣不僅可以明確相關人員的崗位職責，也可以從圖上明確相關人員精細化管理的工作重點。
具體成本增加因果分析圖詳見下圖1-2所示 ：
圖1-2成本增加因果分析圖
因果圖理論上應列出所有影響施工項目成本的各個因素，但并不是所有的因素都對結果造成很大的影響。所以在完成因果圖后，要利用層次分析法對各個因素的重要程度進行評價，有針對性的制定日后的成本控制目標。
3.技術部、工程部及物資部的精細化管理
現場責任師是項目運營中的基本單位，起到了執行決策和對控制分包的作用，是項目管理執行層面的基本要素。其執行力、控制力、成本節約觀念直接影響到了項目利潤。現場責任師的成本精細化管理主要體現在物資進場控制及材料利用率的把握上：
就物資進場而言，責任師應根據技術部所提供分項工程總控計劃作為材料進場依據，同時根據現場進度情況選擇每批材料的進場量及進場時間。責任師要根據施工進度、現場材料堆放場地計算出所提材料的使用量，與分包所提量進行對比，確定每批材料進場量。同時，物資部根據每次所提材料量的累加值與總控計劃量進行對比，確認該項材料進場量是否臨近總控計劃量，明確總控剩余量，提醒責任師確定剩余量是否與未施工工程量相一致，從而達到工程部與物資部對材料把握的“雙保險”。
材料進場后，責任師在管理現場時除了施工工法的檢查、質量的監督，更應該注意的是材料利用情況。材料能否按使用用途合理碼放，能否將前道工序所剩材料及時退場，大規模使用的材料的加工下腳料能否循環使用等情況都是精細化管理的體現。現將現場責任師管理流程以流程表的形式闡述如下：
圖1-3 現場責任師材料管理流程示意圖
綜上所述，施工中的過程控制是發生成本增加最直接的階段，也是體現精細化管理最直觀的方面。因此項目應使實際成本盡可能多的低于目標成本，即C>0，企業才能獲得更高的利潤。同時，通過合理確定成本增加中的不可控因素、減小不可控因素對成本增加，實施精細化管理，才能使C得到不斷的提升。
二項目部門間的精細化管理協調措施
1 . 加強項目中技術部與商務部協同合作能力
技術組織與經濟管理相結合是控制項目成本的最有效手段。比起被動式的“節約式”增效，其更能直接降低項目生產中的成本損耗，并高效的為項目乃至企業創造利潤。中建系統具有獨特的項目管理體制及項目組織機構：項目運營的核心部門即是商務部、技術部及工程部。這三個部門分別代表了一個項目運營中的“效益”、“效率”及“成本”。
現場工程部屬于執行部門，其主要的成本控制方法屬于“節約式”的精細化管理，即在商務合同、技術方案和進度工期的指導要求下，力求節省現場物料及人工成本的投入。商務部和技術部屬于決策部門，是現場施工成本的直接影響者。合同和方案二者的結合才是控制項目成本的最直接手段。
就現狀而言，商務部和技術部之間的融合及協作仍有待加強：商務部關注更多的是按照合同按圖索驥，材料及分包定價一般根據市場大體情況及價格浮動來制定相關價格。他們往往不熟悉現場施工的實際技術運用及分包的施工質量，單純地從商務造價角度審核費用開支確定現場分包及材料價格。難以有效的從技術角度上采用符合現場實際情況的造價體系及金額款項去簽訂合同；而技術部卻很少接觸市場變動及相關分包，以及材料和人工單價的上漲下跌情況，缺乏經濟觀念。技術部確定的一些施工工法只能被動的以圖紙設計為主，無法在圖紙的基礎上更有效的深化設計，進而增加利潤。
為此，今后應通過部門與部門之間的配合協調，在工程建設中把技術和商務有機結合：通過技術比較、經濟分析和效果評價等手段，正確處理技術先進與經濟合理的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，從而把控制工程造價的精細化管理能力滲透到各項施工合同和技術方案之中。
2.縮短與FIDIC施工合同的差距，提升合同管理能力
成本管理的核心是合同管理。總承包項目的業主大多采用的合同框架模式全部是以《國際FIDIC施工合同》中的 “綜合單價包干”為合同體系。這就要求施工單位內部也要同業主方接軌，在內部分包的管理上與業主達成共識。就現狀而言，傳統總承包單位與分包簽的合同大都沿用了以往的“施工期材料審核制”原則，即相當于“大部分清單單價施工期內可調”這一合同體系。清單單價開這樣一個活口，綜合單價包含的內容就不完整，也就沒人能夠說得清楚合同包干包什么怎么個包法，其根本實質就是綜合單價不可控，造成分包對其合同邊緣的工作內容進行推諉，進而現場簽證增加，不利于精細化管理。
同時，一部分材料及人工費等價格上漲的風險也無法合理的轉嫁給相應分包，這就使項目抵御風險的能力降低，造成上述目標成本與實際成本的偏差增大。這也就需要我們加強合同體系建設，從清單單價到綜合單價分部分項的與分包進行明確的責任劃分，根據現場實際情況，從多角度去進行合同體系的優化及合同內容的深化。
綜上所述，為了使項目良性循環企業穩步發展，加強項目合同管理水平是提升項目精細化管理能力的重中之重。
【參考文獻】
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關鍵詞：精細化管理 途徑 成本管理 進度管理
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：
工程概況
工程為一座泵站，建在基巖面上，主要建筑物有主廠房、副廠房、安裝間、進出水池、進出水渠、清污機等組成，砼量約7萬m3，目前，工程已全部結束順利通過驗收。
何為精細化管理
精細化管理的核心思想即為：精、細、嚴。所謂“精”就是工作要做到精，即精益求精，不僅體現在要把工程做成精品，更體現在將過程的各項管理工作做到極致，挑戰極限。所謂“細”就是操作細化、管理工作細化特別是執行的細化。如：工程中將總進度計劃細化至周計劃，每周對計劃完成情況進行統計分析，及時掌握工程進展情況，確保了合同工期。所謂“嚴”就是嚴格控制過程偏差，嚴格執行各項標準和制度。如：工程項目嚴格執行限額領料制度，及時對主要材料進行核銷，鋼筋、水泥等主要材料損耗率均未超出投標水平。總的來說，精細化管理是以項目日常管理為基礎，以精細操作執行為特征，是工程管理的關鍵之處，通過充分運用企業及社會的各項資源，強化參建單位及內部各部門的協作，提高組織的執行力，從而達到質量、安全、進度可控，成本降低、效率提高和效益最大化的目的。
為什么要實行精細化管理
我們必須實行精細化管理的原因是我們國家水利市場和水電企業的現實情況所決定的。首先，水電工程的特性使得主要施工人員為素質不高的農民工，長期粗放的農耕作業，使他們形成了粗放做事的習慣，缺乏集體合作訓練不善于合作，不注重精確計量，而且不易接受管理容易引發糾紛。如：施工指導不到位工人無法完全領會意思，極易造成返工，不但影響工程進度而且影響到工人的積極性；再如：如果管控不到位，工人隨處亂放材料的習慣得不到控制，造成現場材料管理混亂，材料嚴重浪費。隨著社會水平的不斷提高，對工程的精品要求愈來愈高，且隨著市場競爭的日益激烈，項目管理更加艱難，盈利水平更加低下，面對種種困難，更需要我們的管理層細心引導，嚴格管理，細化步驟，而這就需要精細化管理。其次，水電企業尚未完全擺脫過去計劃經濟大鍋飯的影響，自身存在的制度性、管理性的問題還很多，也需要實施精細化管理。如：組織機構龐大，人浮于事現象嚴重；獎懲制度執行不嚴，出現問題無法劃清責任，出現法不責眾不了了之的結果，嚴重影響職工的積極性。上述原因所造成的種種問題，可以通過項目精細化管理來解決，盡管可能得不到徹底解決，但至少是一種有益的嘗試和積極的探索。
四、實現精細化管理的途徑、方法
結合工程施工經驗，實施精細化管理，可以從以下幾個方面著手：投標管理、施工組織管理、進度管理、質量管理、成本管理、合同管理等，從而如何通過管理來保證工程質量、進度、安全等目標實現及提高項目收益。下面本文將從上述幾個因子一一展開。
（一）投標管理
中國的水利市場招投標歷來都是在復雜的關系中成長的，為了中標往往不計成本低價中標，但隨著工程管理水平的不斷提高，業主及監理的管理水平也在不斷提高，變更及索賠工作變得越來越困難，所以想通過低價中標后期靠變更及索賠來扭虧為盈變得越來越不可能，這就為工程后期的施工管理埋下致命的隱患。因此，投標階段我們就要重視精細化管理。水利工程大都具有規模大、技術復雜、質量要求高等特點，所以我們雖不能從造價上獲得較大的利潤空間，但我們可以從技術方案等角度考慮找到優勢。拿到招標文件后組織一個業務水平高、經驗豐富、精力充沛的投標組，投入較大的精力對工程進行深入分析，周密考慮、統籌安排，找出設計中存在的問題或薄弱點，憑借我們豐富的施工經驗，將方案進行優化提出合理化建議，從技術方案上吸引中標，并為后期施工中的變更墊定基礎。
另外投標報價過程中要與技術方案緊密結合，認真落實需要報價的詳細范圍，對于一些暗含的工作內容如：砼、樁基等的試驗費用等，要及時與商務編標人員溝通，足額計入單價中。不應有含糊不清之處，并應結合工程現場及周邊環境的察看，做到不錯報、不漏報、不亂報。其次，還應注重報價技巧，合理應用不平衡報價，不能只求方便隨意降低取費標準、材料單價及機械一類費用等，做到既不提高總價影響中標，又能在結算時得到更理想的收益。比如：能夠早日施工結算的項目可以適當報價高一些，如：1）臨時工程、土石方工程及基礎處理工程等，后期工程項目可適當降低報價。因為，前期資金投入較大，且與業主、監理關系處于磨合中，這樣有利于工程前期資金的周轉，而后期各方面關系較融洽通過方案改進優化可能有機會變更；2）經過計算招標清單有誤，預計實際工程量可能增加的項目單價要提高，預計會減少的則相應降低；3）招標圖紙不明確，預計修改后會增加工程量的，單價可提高，而工程內容說明不清的可以適當降低單價；4）根據業主以往習慣預計開工后可能使用的計日工數量來確定計日工單價，可適當報高等等。
（二）施工組織管理：
1、中標后應根據工程情況選擇有相關豐富施工經驗、業務水平高的管理人員組成項目管理機構進行施工，根據工程規模、特點、難易程度等合理確定科部室的設置，能合并設置的部門盡量合并設置，在滿足施工需要的前提下最大限度地減小組織機構，以減小間接費用支出。現場管理機構建設后要及時細化施工組織設計，結合工程實際編制更優化的施工方案，合理安排施工布置、施工進度及施工順序等。
2、另外，注重選擇有資質、實力強、信譽好的協作隊伍。提前準備、內部比價招標擇優選擇施工隊伍進場施工。簽訂合同時要將承包單價進一步細化分解，使其與進度、質量及安全掛鉤，即：綜合單價不變，設立基礎單價，另外設立進度、質量及安全分項單價，將詳細地進度要求寫入合同或單獨簽訂進度協議，經營部門負責監督進度、質量及安全考核情況，節點目標到期后召集相關部門及領導進行進度分析，對于按期或提前完成的予以獎勵并立即兌現，確保兌現直接發入工人手中；沒按期完成的也要做出處罰決定，并簽字確認，由施工隊伍提出趕工措施，后續節點按期或提前完成后仍可獲得獎勵，充分體現獎罰分明，最大程度地提高一線職工的積極性，確保提前或按期完工。
3、施工完畢后，經營部門組織質檢、生產、安全、材料部門進行聯合驗收，驗收通過簽訂驗收鑒定書方可進行結算，以避免錯結、多結現象，或因責任劃分不清出現后期的缺陷處理等結算糾紛，造成不必要的損失。
（三）進度管理：
對招投標文件及施工圖紙進行深入研究，結合工程實際編制合理的施工總進度計劃。工程技術人員按照工程總進度計劃進行詳細分解，細化到月、旬、周甚至到天，并制定勞動力、材料、機械設備、資金使用計劃。同時還要認真做好各工序的施工進度記錄，編制施工進度統計對比表，通過掙值法隨時注意工程進度與總的進度計劃的比較，做到平衡和優化進度計劃，保證主體工程均衡進展,減少施工高峰的交叉，最優地使用人力、物力、財力，提高綜合效益。如果發現主體工程的工期滯后，應立即分析原因,采取一定的措施，如搶工、改進技術方案、提高機械化作業程度等，來調整工程進度。但由于趕工時間短資源相對集中成本投入過大，應盡量減少趕工。
（四）質量管理：
首先，要使工人樹立質量意識，將合同結算與質量控制嚴密結合，使其認識到質量做不好就拿不到收益，讓他們學會自覺保質量、要質量，對于質量不過關或存在嚴重缺陷的要堅決給予處理，否則不予簽字結算。
其次，從采購及進場驗收等環節確保合格的材料進場用于工程，落實貨比三家招標采購制度，選擇國標材料進場施工。對不符合要求的材料或產品給予退貨或降級使用,并做好材料進貨臺帳記錄，做好跟蹤調查記錄,避免不合格產品以次充好混入使用,從源頭上確保工程質量。
再次，應根據工程特點及技術要求，合理配置機械，并嚴格執行上持證上崗制度、單機核算制度等，提高設備的可靠性及安全性，以保證工程質量創造最大的效益。
（五）成本管理：
通過全員不斷地培訓提高全體干部職工的成本意識、節約意識，并加強技術人員的管理，通過過程方案優化或小發明小創造，從方案或工序上節約成本。下面我結合工程中的幾個實例對成本管理展開描述：
1、以往墻體、墩柱等砼澆筑，模板制安需要大量拉桿拉條，而這些拉桿拉條均被澆入砼中，費用作為措施費用含在砼單價中不予計量，使得一個項目鋼筋消耗總是大大超過定額應耗量。某工程項目技術人員，經過不斷的摸索，對于需對穿拉桿的墻、柱，施工過程中在拉桿上穿上PVC管，并在兩端頂上小皮碗，待砼澆筑完畢后，摳去小皮碗抽出拉桿重復利用，并用瀝青、砂漿等堵塞洞口，不但保證了工程質量，同時大大節約了成本。
圖片1：穿PVC管的對穿拉桿
2、為了確保鋼筋的保護層達到設計要求，工程綁扎鋼筋時需要焊接不少頂模筋，頂模筋雖然較短，但整體用量卻不小，而頂模筋作為施工措施也是無法得到計量支付的。某工程項目根據保護層厚度分別預制砼板切割成小砼塊，在表面放入彎起的扎絲，安裝鋼筋時將這些小砼塊綁在鋼筋上，既快速地確保了鋼筋的保護層厚度，也節約了頂模筋的投入，大大節約了時間和成本。
圖片2：頂模砼塊及拉桿皮碗
3、對于底板上下層鋼筋間為確保間距滿足設計要求，以往施工中采用粗鋼筋或鋼筋頂起，浪費大量鋼材，通過摸索，采用預制砼柱并將砼柱鑿毛后支撐兩層鋼筋，既節約了鋼材也減小了現澆砼用量。
圖片3：預制砼頂筋柱
圖片4：預制砼鋼筋支墩
4、大體積深基坑底板砼的澆筑，大部分受地形限制采用溜槽澆筑，就需要在底板鋼筋網內插入鋼管，待砼澆筑完畢再予以切割，部分鋼管只能白白澆進砼中。后通過鋼筋上套PVC管的方法，待砼澆筑完畢即可將鋼筋輕松抽出，減小了浪費。
圖片5：底板澆筑溜槽架套PVC管
5、對于箱式翼墻底板以往施工模板的方法為搭設滿堂腳手架，留進人孔待澆筑完畢后待砼達到設計強度后拆除下部模板、架子，再將進人孔下面搭設架子模板澆筑，不僅耽誤時間，而且造成下部架子及模板無法取出。某項目經研究采用回填土做土模，不僅大大節約了時間，同時減小了周材浪費。
圖片6：做好的土模
7、另外，對于現場施工交叉作業較多，經常發生掉落扎絲、釘子、焊條等現象，造成大量浪費，積少成多也是不小的費用。項目職工開動腦筋，通過市場購買廢舊大磁鐵綁上鐵絲，在每天交接班時安排人員拖拽大磁鐵在各倉號里吸附掉落的扎絲、釘子、焊條等，回收利用，很大程度上減小了易耗性材料的消耗。
以上幾項只是工程中的幾個成本管理的小例，我是想說明“細節決定成敗”，精細化管理沒有大小多少之分，只有從細微之處做起，才能積少成多，不但有利于培養工人的節約、精細意識，也有利于整個工程的成本控制工作的開展。
合同管理
合同管理包括對外及對內合同管理，對外，需要我們熟悉合同技術及商務條款，在合同執行過程中不斷地通過數據統計分析，對比現場實際與合同的差異，找到有利時機尋求變更、補償的機會。如：在基坑開挖過程中遇到了地形復雜的巖溶地貌，而招標文件中未對該地質情況進行描述，僅標明是土基，該地質條件的變化是一個有經驗的分包商無法預料的，所以，以此為由提出補償申請，得到了發包人的響應給予適當補償。另外，還需注重過程變更、補償事件的處理，能過程解決的盡快在施工過程中盡快解決，哪怕批復費用相對低一些也要盡快解決，切不可全部將變更補償項目集中到尾工時集中解決。一方面，不利于資金的周轉，甚至會造成資金鏈的斷裂，另一方面，集中在后期解決，難度會更大，因為工程后期業主資金也相對緊張，理由再充分的變更補償可能也得不到補償，使得企業利益嚴重損失。
摘 要 道路是城市交通體系中一個重要的組成部分，要確保城市道路的施工質量，必須要對施工管理工作引起足夠的重視，只有通過有效的管理，才能夠保證城市道路工程的施工質量。將精細化管理的理念應用于城市道路施工管理之中，不僅僅有助于降低道路工程的施工成本，同時也能夠更加有效地保證工程的質量。本文就精細化管理在城市道路工程施工管理中的應用進行了探討。
關鍵詞 城市道路 施工管理 精細化管理
一、城市道路施工精細化管理內容分析
首先，對施工工程的每個環節進行細化，對目標和職責進行細化。分解管理目標，明確主管部門及分管領導，避免管理重疊和缺位現象的發生；明確項目經理部門的成本責任和確立；明確全員全過程的成本職責，最后構成各部門協調運作，齊抓共管的施工項目管理體系。
其次，將城市道理施工管理的流程標準化，遵循項目管理的規律，以現場管理作為基本出發點，掌控隊伍、保證安全、確保質量、增加效益、推進進度，制定出各個崗位和部門的工作標準和管理標準，項目的技術標準和工序的操作標準，將工程項目建設為標準化的體系，將人、物、事都納入到標準化的軌道上來，實現從單一管理到全面管理，由依靠經驗到依托于科學，由主觀主導到客觀法制，有粗放到精細。
最后，實現工作任務和工作目標的量化，全面實現工作職責和考核的量化。
二、精細化管理在城市道路施工中的具體應用
（一）施工前期的精細化管理
要想有效地在城市道路施工中應用精細化管理，首先就必須要在施工的前期對精細化管理理念加以有效的應用。在進行施工計劃的編制時，一定要對于項目的結構加以認真的分析，同時也必須要對于各個分解項目引起重視，使得工程的投資、進度和質量等目標能夠有效地協調，此外，還要對施工過程中可能存在的風險加以分析，從而確保計劃編制的合理性和可行性。
要實現城市道路施工前期的精細化管理，還必須要對圖紙進行有效的管理，在接收施工圖紙的時候，企業必須要嚴格按照合同的規定來接收，在接收施工圖紙之后，對于施工圖紙要進行核對，確保圖紙與合同的規定相符，從而確保后期的施工活動能夠得以有效的開展。
最后，還需要對項目的施工組織設計和施工方案進行有效的管理，在開展施工活動之前，必須要對于道路工程的相關資料加以收集，結合實際的施工條件以及項目的特征來對施工方案進行合理的設計，從而實現對于施工組織設計及施工方案的精細化管理。
（二）施工過程中的精細化管理
要重視施工過程中的精細化管理，在精細化管理理念的指導下，在進行城市道路施工的過程中，必須要健全現場管理規章制度。為此：首先，需要加強對施工單位的現場施工質量的監控和考察，必須要充分發揮業主、第三方監理以及質檢站的作用，確保道路工程質量符合設計和相關規范的要求。其次，還要在施工的過程中對于施工人員的操作和施工技術進行有效地監督和檢查，必須要制定合理的現場監督標準，對于管理的目標要加以細化，保證精細化管理的應用效果，提高工程的質量。
除此之外，還需要對城市道路工程的施工材料進行精細化管理，因為材料對于道路工程的質量也有著非常重要的影響，如果不對材料引起重視，那么就不能夠有效的保證工程的質量。對于施工材料的精細化管理應該從采購環節開始，在進行材料的采購時，一定要對于材料的質量、規格加以有效的檢驗，確保材料是符合施工和設計的要求的，同時還要關注材料的供應商及材料的價格，綜合多方面因素的影響來對材料的采購進行管理。在材料進入施工場地之前，還必須要再次進行檢驗，以確保進入施工場地的材料都是符合要求的，避免不合格的材料進入施工場地，從而避免道路質量受到材料的影。
（三）工程完工后精細化管理
當工程項目完工后，項目部管理人員應該召集工程技術、計量、財務、材料等部門對工程所有財產和物資進行清理與核算，分析施工成本，并歸納交企業檔案管理部門。
（四）對于施工人員的精細化管理
在進行城市道路工程施工的過程中，施工活動的正常開展離不開施工人員，所以要想使得精細化管理在城市道路施工中得以有效的應用，還必須要對于施工人員實施精細化管理，在施工人員進行操作的過程中，一定要保證他們是按照正確的施工工藝來進行施工的，同時也采用了合理的施工技術，通過現場的監督和管理來避免施工人員在進行施工操作的過程中出現失誤，從而避免由于施工人員的因素而導致道路工程出現質量方面的問題，因此對于施工人員的精細化管理也顯得非常重要。
三、結語
精細化管理是一種理念，而企業施工管理水平決定了企業在激烈市場上的應變與競爭能力，因此，施工項目精細化管理是工程項目獲取成功的重要管理途徑。在城市道路施工管理中，精細化管理要更加地科學合理，這樣可以高度集中企業或者項目的人力物力和財力進行施工工作，能大大降本增效，不僅有利于企業的可持續發展，而且能為社會創效得利。
參考文獻：
[1] 李云洋.城市道路改造工程精細化管理的措施與應用[J].北方交通，2014（10）.
企業精細化管理實施方案
進入20xx年以來，歐債危機持續發酵，蝴蝶效應顯現，拖累國內經濟持續低迷，使投資、消費、出口增速放緩，保增長任務艱巨。醫藥行業，中藥材價格上漲、人工成本上升、藥品降價頻頻、產品同質化嚴重、行業競爭白熱化、醫改政策尚不明朗等，醫藥企業面臨前所未有的挑戰。為了實現集團的年度目標任務，保障公司戰略目標的順利實現，公司必須實施精細化管理，以實現管理增效及公司又好又快發展。
一、工作原則
(一)全面覆蓋，突出重點
公司的精細化管理以人、財、物為對象。公司的人、財、物分布在那里，精細化管理就延伸到那里，力求管理全覆蓋、不留死角;部門工作的薄弱點、關鍵點在那里，精細化工作的重點就跟到那里，攻堅克難。
(二)循序漸進，實現突破
精心布署精細化工作，循序漸進推進精細化工作上臺階、見效益、成習慣。逐步形成制度、流程，職責、目標、監督、考核、獎懲、激勵的有機結合。
(三)動態管理，力求創新
在精細化工作推進過程中，只有注重工作事前規劃、事中監控和信息反饋，才能促進工作達到預期目標。即在工作中加強管理，寓管理于日常行為，在管理中實現目標任務。
(四)機制護航，持久開展
公司成立精細化工作領導小組，為精細化工作持續推進提供組織保障。通過對國內外形勢的剖析、判斷，認清實施精細化管理的緊迫性和必要性，為精細化工作持久開展統一認識。
二、工作目標
中型企業發展靠制度，所以公司必須首先健全各項管理制度。以公司制度規范工作流程、工作流程規范職工行為、職工行為保障決策落實、績效考核激發工作熱情，使精細化管理成為公司主流文化，形成良性互動。使公司各部門精確、高效、協同和持續運行，公司獲得更高效率、更多利益、更強競爭力和凝聚力。逐步實現制度標準化、流程規范化、組織體系系統化、目標任務精細化、監控常態化、信息反饋及時化、重大決策科學化、績效考核全面化、部門協調機制化、日常工作條理化、風險預防可控化，在產品質量上精益求精，創造產品質量領先的差異化競爭優勢，在技術創新上占據行業制高點。對工作中的薄弱環節和管理短板，通過精細化管理，實現瓶頸突破，提高管理水平、實現管理增效。
三、管理內容
以公司的人力資源、材料供應、產品生產、技術研發、經營銷售、財務管理、文化建設、安全生產等為內容，以全方位的視角，通過單項和共同發力，實現公司整體能力提升。
四、主要工作
(一)查遺補缺，健全制度
首先評估公司現有制度在公司現階段的適應性。通過各部門自查及協作過程中的意見，發現目前存在的制度空白，組織人員會診。根據公司戰略目標、集團戰略定位和現代企業運行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;戰略目標明確，制度保駕護航;監督考核到位，制度保障落實。
(二)健全機構，加強監督
根據會計基礎規范化要求及可能存在內控漏洞，在條件允許的情況下，建議成立公司的內部審計機構。實現審計從事后審計向過程審計轉變。避免有的部門在工作中的僥幸、自彈自唱或工作推進緩慢等現象。
該部門重點工作：
1、監督公司制度、政策的遵守情況。
2、監督公司合同、決議、協議、方案、工作流程的執行情況。
3、對公司預算及解決方案的可執行性和激勵性提出建議。
4、跟蹤部門預算、進行項目監督和后評估，階段性反饋工作成果。
5、及時形成書面工作報告，重點反饋工作過程中存在的和亟待解決的問題。
(三)建立科學的預算體系，全面推進預算管理
預算管理是企業實現目標的重要手段，是通過經驗測算、客觀形勢分析、在謀劃中描繪企業的藍圖。所以建立科學的預算體系，全面推進預算管理，不僅能提高公司的管理水平，還可以使公司更好更強的發展。但必須注意以下幾點：
1、預算管理不是簡單的控制費用，而是科學的配置有限資源，實現資產效益最大化，股東財富最大化。預算必須考量企業的長期利益，必須長短結合，切忌急功近利、殺雞取卵。
2、提高預算的可操作性。預算
4、對費用進行類別管理，加強意外損失預防。公司對變動費用比率控制，固定費用定額控制、混合費用加強臨界點管理。通過提高公司安全生產意識，預防意外損失發生，避免損失抵消公司經營成果的風險。
5、加快形成精細化管理體系，落實精細化工作要求。精細化管理應勢而生，是“以退為進”的強化內部管理的方法。是以相對的小支出獲得相對多的利益，或以相對劣勢通過強化內部管理轉劣為勝。所以公司必須加快形成精細化管理體系，明確工作原則、工作目標、工作重點、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落實、重視監督檢查，就會收到預期效果。
(六)建立風險預防機制，提高公司抗風險能力
在公司內部，主要做好以下工作：
1、重大投資及融資項目，集體決策，降低復合風險。
2、把融資的還款計劃落到實處，降低財務風險。
3、加大存貨及應收款周轉速度，實現資金放大效應。
公司在加強風險預防、控制的同時，可以聘請外部中介機構進行必要的方案設計、業務咨詢和專項審計，可進一步提高公司的抗風險能力。
(七)加強人才隊伍建設，提高公司整體素質
1、制定公司中長期人才發展規劃。實現“走出去，引進來“的人才發展戰略，形成競爭機制，逐步把競爭引向公司的不同方面。
2、有計劃推進人員的技能、專業知識、團隊意識培訓。通過不同層級培訓，提高公司整體素質。努力把公司建成職工發展的平臺，體現人生價值、實現理想的精神家園。
(八)實現管理對標工作常態化，吸收先進管理經驗
公司各部門，首先通過自查來發現自身的薄弱環節。根據部門工作目標、要求，確定對標單位。結合公司的精細化工作部署，申請管理對標活動的時間和形式，開展管理對標工作，總結管理對標工作成果，和其它部門分享管理對標經驗。
(九)加強部門工作的計劃性，實現各項工作規范化，條理化
根據部門工作，圍繞公司預算、集團考核及外部單位要求，做好以下工作：
1、對以前的工作進行梳理，凡是集團、公司及外部單位要求公司每年必須做的工作，部門就在年度形成工作計劃，未雨綢繆，落實到人，按時、按要求認真完成。實現公司要什么，我們馬上能拿出什么;集團考核什么，我們就及時跟蹤什么、反饋什么，及時提供執行結果。
2、根據公司預算，有針對性的制定周、月、季工作計劃，及時總結、及時反饋工作成果。對重大事項，力求一事一結，進行后評估。
3、組織人員對部門、公司的規章制度、辦事流程進行學習，熟爛于胸。整理外聯單位辦事流程及資料要求，辦事盡量不跑空趟。以此提高工作的規范化和條理化。
4、根據部門工作內容，制定目標要求。帶著目標去工作，用目標激勵自己、要求自己，提高工作的計劃性。
(十)加強部門協作，提高公司運營效率
公司的目標任務，只有各部門形成合力、協同攻堅，就一定能實現。
1、形成公司各部門月度或季度溝通機制。凡部門在工作中出現的問題一經達成共識，必須落實部門督辦，在下次會議反饋辦理結果。
2、部門之間適當交流和業務知識學習，可以提高公司運營效率。公司應為部門間互動創造條件，以加強部門了解，減少條塊分割，增進部門互信。通過部門間相互學習，如財務必須懂業務，業務必須了解財務，行政必須了解各部門的需求，各部門可以根據工作實際提出自己的資源支持請求等。這樣拉近了部門間的距離，里通外合，使權力在陽光下運行，保證政令暢通，提高運營效率。
3、建立部門之間服務承諾制。服務承諾內容主要是各部門在往來工作中的相互要求。通過部門對服務要求的提出，相關部門對服務要求的承諾及細化落實，公司對兌現結果的評比打分和獎勵，就可以達到部門之間的無縫對接。公司通過獎懲先進、鞭策后進，根據情況對癥下藥解決部門間反映的問題，可以減少部門摩擦，提高運營效率。
五、工作部署
聯系集團精細化管理工作的安排，精心設計、周密部署公司精細化管理工作。
(一)全面啟動階段
1、成立精細化管理領導小組，設置精細化管理辦公室，明確工作職責。
2、制定公司精細化管理實施方案。
3、各部門根據精細化工作要求首先開展自查自糾。根據自查自糾結果，結合公司實施方案、整改時間要求和部門工作重點，擬定部門整改方案，并把整改方案報公司精細化管理辦公室，經精細化管理辦公室完善方案后下發部門執行。
(二)整改提升階段
堅持循序漸進、由易到難的原則。
1、精細化管理辦公室監督各部門整改方案的落實情況，協調各部門解決工作中反映的問題。形成階段性總結報告。
2、在精細化領導小組的配合下，解決精細化工作中的重點問題、難點問題。最后形成階段性總結報告。
(三)總結固化階段
1、公司各部門，首先總結自身的精細化管理經驗。對本次精細化工作中未解決或短期解決不了的問題，由部門分析原因、制定計劃。公司各部門編寫精細化管理工作報告，報公司精細化管理小組審核、批復。
2、公司精細化管理小組對公司未能解決或短期解決不了的問題，根據客觀分析給與必要的支持，并重點督辦。
3、公司精細化管理小組全面總結公司精細化工作經驗。把新思路、新做法、新成果通過制度化，形成習慣、形成文化。鞏固、深化工作成果。
4、公司精細化管理小組通過評比，獎勵公司精細化工作優秀部門和個人。
【關鍵詞】電力工程;項目建設;精細化管理
1前言
目前，我國電力工程發展趨勢在不斷的提升，但在管理方面，電力工程建設項目卻存在較為嚴重的問題，對于電力工程建設項目而言，精細化管理十分重要。只有精心的管理，才可以進一步提升電力工程項目建設的質量，并推進電力企業未來的發展。因此，以下內容將以電力工程建設項目管理存在的問題為主，針對實際問題提出精細化管理的對策，以便電力企業日后在管理電力工程項目時參考。
2關于電力工程建設項目精心化管理存在的問題分析
2．1項目管理缺乏完善制度體系
當前，我國對于電力工程建設項目管理方面實際上并沒有提出明確的要求，這主要是因為我國較為重視電力企業經濟方面的發展，從而嚴重忽略電力工程項目管理，正因為如此，導致電力企業對項目管理也缺乏較好的重視度。對于項目管理，電力企業并每天提出針對性的管理制度，并且管理體系也較為匱乏，從而導致電力工程在建設項目過程中缺少規范性，時常會出現資金流失，資金不足等問題的發生，簡單的管理制度無法對電力工程的建設起到積極的作用，進而嚴重影響電力工程的建設效率，阻礙電力工程的施工。更為嚴重則是部分電力企業過于追求工程施工進度，這樣就降低了工程建設的質量。基于上述問題，可以得知，項目管理制度體系對電力工程項目建設發展的重要性。
2．2電力企業管理力度不足
現階段，電力企業雖然在建設電力工程的過程中開始進行規范化的管理，但仍然存在大量的問題，其中最主要的就是電力企業的項目管理，管理力度嚴重缺失。因為電力企業并沒有嚴格要求項目監督管理人員，從而導致監管人員的責任意識較低，在管理電力工程項目的過程中沒有遵循相關的規章制度，執行力度較低，對項目管理缺失重視度，這樣就使得項目管理工作過于形式化，沒有實質性的作用。
2．3對于項目管理缺乏明確要求
電力企業要想提升電力工程項目管理的效率，在管理的過程中必須要完善相關的管理要求。但是因為電力企業沒有做到合同的管理，進而使得電力工程建設部門無法根據相關的要求，合理對項目管理方案進行設計，合同無法得到落實，使得電力工程的建設糾紛較多。
2．4項目管理信息量不足
在對項目管理的過程中，管理人員必須要充分的掌握電力工程大量的建設信息，這樣才可以確定主要的管理重點，以便對施工人員指導，對建設材料和相關工具的監管，進而在管理的過程中減少項目建設現場存在的安全隱患，為施工人員提供安全的項目建設環境。但是很多監督管理人員對電力工程項目的健全信息缺少了解，項目管理信息量不足，導致電力工程無法順利的施工。
3針對電力工程建設項目精細化管理提出的對策
3．1建立健全精細化管理系統
為了提升電力工程建設項目精細化管理效率，電力企業應建立健全精細化管理系統，精細設計管理內容。根據電力工程建設實際情況，對當地的氣候、環境、地質等條件進行全方位的審查，然后設計工程建設方式，設計部門要為施工單位提供精細的項目建設圖紙，以便于施工單位為監理部門提供準確的方案，這樣監理部門就可以建立精細化管理系統，從而將其系統實施在項目管理中，監管理人員也就可以根據系統中相關內容，重點監督管理建設項目，從而為建設工程的質量打好質量基礎。與此同時，電力工程建設質量的提升，電力企業也可以人們提供優質的電力能源和服務，讓人們的生活更便利。
3．2完善監督管理方案，明確項目管理標準
電力企業如果想要監督管理人員規范化、合理化的進行項目管理，電力企業則應完善監督管理方案，對項目管理人員提出主要的管理標準。要讓監管人員明確主要的管理任務，如對項目建設材料的管理、對施工人員的管理等。其次，電力企業必須要在監督管理方面中明顯材料采購清單和質量要求，這樣監管人員才能明確具體建設材料，在確保質量沒有問題后將起引進施工現場，以便于在保證電力工程項目建設質量基礎上，為電力企業節省項目建設資金成本。
3．3對項目監管人員加強指導和培訓
電力工程建設項目監管人員是項目管理的主體，監管人員的工作能力影響著電力工程項目管理效果。因此，在展開項目管理工作前，電力企業要對項目管理人員加強指導和培訓，提升項目管理人員的職業道德素養和管理技能，對項目管理人員明確管理要求，并實施責任制度和獎懲制度，以此激勵項目管理人員的責任心和工作熱情。除此之外，電力企業還應對管理人員進行安全教育，提升管理人員的責任意識，以便于其在現場管理的過程中可以對施工人員加強安全引導，確保施工人員佩戴安全防護設備展開工程建設，只有這樣才能充分的體現精細化管理的重要性，也可以保證施工人員安全施工。
4結語
總而言之，電力工程建設項目在我國未來的發展趨勢十分明顯，對于電力工程項目的建設，電力企業必須要加強重視，電力企業要把握機遇，面對激烈的市場競爭時，敢于迎接挑戰。完善相關精心化管理制度，對管理人員加強監督和指導，提升管理人員的責任意識和管理水平，達到提高電力工程建設效率的目的。
參考文獻:
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［2］劉永利．電力工程建設項目精細化管理措施分析［J］．科技創新與應用，2017(06):90～120．
關鍵詞 建筑工程；施工現場；精細化管理；重要性；措施
中圖分類號： TU721+.2 文獻標識碼： A 文章編號：
1、建筑工程施工精細化管理的重要性
作為勞動密集型產業，建筑行業以手工操作為主。這樣就使得工人有著高低不一的專業素質，這樣管理就難以集中；作為有著很多上下游產業的建筑工程業，許多總包單位為了追求低工程成本，管理模式常常是以包代管，這樣就會產生諸多問題。其實管理也是可以直接出效益的，只要你能把一個項目管好，就會產生2%~3%的直接管理效益。，還不算管理間接產生的效益。精細化管理是一項有利于施工企業經濟效益的一項舉措，建筑工程施工精細化管理的實行首先能夠促進有效的項目管理機構和系統科學的管理機制的建立，革新粗放式傳統管理模式，使得項目施工的執行力得以提升；第二可以使施工方案更為合理可行，使資源能夠得到有效配置，合理搭配和銜接各工序，盡量減少機械設備的閑置率時間，減少建設工期和成本；最后項目施工精細化管理可以使施工現場實現現代化大生產，能夠實現施工計劃的有效監管以及施工流程的規范，有利于全面完成既定的生產目標。
2、建筑施工現場精細化管理的具體措施
對建筑施工現場進行精細化管理,要從以下三個階段入手，具體內容為：
2.1對工程施工前期管理進行精細化管理
2.1.1合同管理
拿到一份簽訂好的合同，首先要對合同進行分析。項目管理人員要對合同中可能存在漏洞認真鑒別，對有爭議的內容要找到解釋，對合同可能存在的風險提前制定好對策。要有明確的合同意識，貫徹合同會簽、會審、交底制度，對合同規定的施工范圍進行確定，分清甲乙雙方的責任，明確雙方的權利和義務。履行合同前，要將合同任務分解開來，并落實到具體的工程小組或部門，明確合同中有關于各部分任務的具體要求，然后落實到位，以便于日后的實施。
2.1.2施工計劃的編制與目標的管理。
設計者在編制施工計劃時，首先要對項目結構進行詳細地分析，對項目要本著系統化規則化的原則進行分解，協調投資、進度、質量、安全等多項目標，對客觀條件和風險預估要有足夠的考慮，盡量使計劃合理可行。施工計劃的合理表現在對工作任務的細化和分解，施工進度計劃、資金計劃的安排以及相對應的材料、機械、勞務配置都需要項目管理部門認真管理。由施工計劃來設定項目管理目標，并逐層細化項目目標。項目實施過程中，動態跟蹤與控制工程目標是最重要的工作，在管理方面要不斷檢查目標實現情況，比較計劃值和實際值，以便于調節、控制、糾正那些與目標方向相背的行為，從而使項目不會偏離正確的軌道。
2.1.3設計圖紙管理。
依照合同規定對施工圖紙進行接收，準確核對并分類、編號、蓋章、設立標識、登記、分發，并由專人接收施工圖紙并做好日常管理工作。通過自審、互審、會審和設計交底來加強對施工圖管理，應該不定期組織相關人員對圖紙內容進行分析和學習，以便于了解工程特點與設計意圖，分析和討論施工中的技術難題，發掘圖紙可能存在的錯誤與不足，確保圖紙設計的合理可行。最后施工人員要熟悉圖紙，對不熟悉圖紙或理解錯誤造成返工的情況要堅決杜絕。
2.1.4施工組織設計、施工方案管理。
所需資料項目部要組織技術和管理人員提前收集，施工條件要提前摸清并掌握項目特點，主要工種的工程量要計算清楚，施工的部署要提前確定，然后編制施工進度計劃、資源需求計劃以及施工準備工作計劃，繪制施工平面布置圖，用高水準的施工技術和全面系統的管理方法，使工程質量、環境和職業健康安全三個管理體系有效結合，實施性施工組織設計，制定專項施工方案，對方案的編制、審批流程嚴格把關。進一步具體化工藝流程和安全操作,對工程管理人員及相關班組逐級進行技術交底；通過對工序質量控制措施的編制建立能夠對目標進行控制的考核體系，采取合同或其它措施有效促進工程質量、進度、安全與文明施工良性循環。
2.2對工程實施過程管理
2.2.1質量管理。
運用全面質量管理、動態控制原理、統計質量管理的方法，在事前、事中和事后對質量進行嚴格控制；完善自檢體系，在施工過程中進行全程質量跟蹤；落實責任，分解、落實目標和責任，將質量責任登記在冊。工程質量計劃中要對質量控制點詳細安排，如停工待檢點、見證點、報告點等；梳理工程工序，重點環節和關鍵工序要特別明確，并實施現場監督驗證；對隱蔽工程的管理要加強，細致檢查施工中的每道工序，必要時旁站管理，排除施工中的缺陷，并制定處理方案從而確保工程質量。
2.2.2進度管理。
在時間跨度上編制年度、月、旬計劃，在項目跨度上編制分項工程專項計劃，各項施工計劃要綜合考慮各種施工因素的影響，合理安排施工分項；對現場實際情況應該充分考慮，資源的調配要合理可行，在施工之前要調動人力、物力資源，充分保證工程按計劃完成；進度協調會要按計劃召開，以便了解各部門需求和意見，解決實際問題才能確保工程順利進行；核查計劃執行情況，防止關鍵線路工程滯后，要通過壓縮其持續時間、搭接作業或平行作業等措施調整。
2.2.3成本控制管理。
對成本控制管理機制和制約機制要建立完善；投標階段施工組織設計要優化；依據施工圖預算，對預算成本進行分解，確定目標成本；要有明細工程計算和精確的計量臺帳，熟練技術規范和與單價有關的分析資料，對市場價格信息要充分收集，挖掘工程量和合同預算中未包含的工程項目和費用；現場簽證要及時辦理，勞務施工單價和設備租賃價要嚴格進行控制；要有完善的政策體質，確保成本管理的風險要有項目管理人員來承擔。
2.2.4安全施工管理。
評定工程施工安全風險要在編制施工組織設計時做好，有針對性地在施工技術方案中滲透理念，編制安全技術操作規程，安全技術交底要在開工前進行，讓施工者識別危險源，加強事故防范意識；加強對施工人員的宣傳教育，安全生產培訓要建立在員工心里，落實在日常制度上，組織員工學習培訓安全知識，對上崗人員必須考核過關；安全生產責任制度的建立和落實工作要到位，安全生產控制指標要逐級分解、落實；做好安全生產檢查，對影響安全生產的危險和隱患要及時發現并排除；應定期組織必要的技術、安全論證，以確保施工組織或技術復雜的特殊工程項目能順利完成，做好技術交底工作，編制施工作業指導書，以確保施工的規范性；成立突發事件領導小組，建立突發事件應急預案機制。
2.3 工程完工后的管理
工程完工后，項目經理部要組織工程技術、計量、財務、材料等相關部門清理與核算該工程的所有財產和物資，分析施工成本；對于列入城建檔案管理部門接收范圍的工程，項目經理部應安排資料管理人員按有關規范收集交工文件并分類立卷，并做好管理工作，審查、驗收工作由監理和業主負責。對于竣工階段的管理工作，項目部要重視。既要及時發現施工過程中可能存在的問題，又要采取有效措施解決，這樣既能保證施工質量，又能通過竣工結算和成本核算，減少結算誤差，積累造價控制的經驗。
3、結束語
施工現場的管理水平決定了施工企業對市場的應變與競爭能力，實踐證明施工項目精細化管理是工程項目取得成功的必要管理途徑，是實現項目成本、進度、質量、職業健康安全控制與環境管理等目標全面實現的要求。因而建筑施工企業必須重視和推廣精細化管理，從而項目規范管理和企業經營行為，提高管理的效益，保證企業持續健康的發展
參考文獻
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【關鍵詞】電力營銷 業擴 精細化管理
一、前言
隨著社會經濟的飛速發展，人們的生活水平越來越高，對電力企業的供電質量和服務要求也越來越高，在新環境下，電力企業需要進一步解放思想，轉變觀念，創新機制，以客戶需求為導向，精簡辦電程序，為用戶提供高效、快捷、方便、規范的服務，這就要求電力企業實現電力營銷業擴精細化管理，從而不斷提高電力營銷的服務水平，下面就電力營銷中業擴精細化管理進行分析。
（一）電力營銷業擴精細化管理的意義
電力企業在發展過程中，通過對電力營銷業擴進行精細化管理，能有效地提高電力營銷流程、崗位的管理水平，降低電力營銷風險。通過電力營銷業擴精細化管理，能最大限度地實現供電服務便民、為民、利民，深入貫徹“你用電、我用心”的服務理念。電力營銷業擴精細化管理的主要目的是促進電力營銷的協調、全面發展，提高電力企業的整體執行能力。對電力營銷進行精細化管理還可以將電力營銷戰略分解開來，細化每一個目標，并督促各目標的實現，這對電力企業管理水平的提高有很大的作用。由此可見，對電力營銷業擴進行精細化管理有十分重要的意義。
二、電力營銷業擴精細化管理前提
（一）豐富的資源條件
電力企業在推行電力營銷業擴精細化管理時，首先要具有豐富的資源條件。近年來，隨著社會經濟的飛速發展，我國電網事業的發展越來越快，與此同時，電網事業面臨著電網建設速度快、用電速度慢、電力營銷業擴流程要求不斷提高的壓力，加上電力企業內部檢查不認真，使得電力企業的電力營銷利潤受到嚴重的影響，因此，要想實現電力營銷業擴精細化管理，必須具備豐富的資源，并對電力營銷市場進行分析，根據電力營銷面臨的問題、電力需求市場，制定相應的電力營銷業擴精細化管理方案。
（二）科學的信息管理系統
目前，部分電力企業在電力營銷過程中，沒有明確的布置電力工作任務，并且沒有流程化、規范化、量化的進行電力營銷管理，導致電力企業所指定的電力營銷業擴精細化管理方案無法順利的實施，因此，電力企業必須構建一個科學的信息管理系統，從而規范電力營銷業擴流程，促進電力營銷業擴精細化管理的實現。
（三）完善電力營銷風險控制體系
電力營銷風險控制體系對電力營銷業擴精細化管理有很大的影響，因此，電力企業在推行電力營銷業擴精細化管理過程中，必須根據實際情況，建立完善的電力營銷風險控制體系，不斷降低電力營銷風險，優化供電質量，提高電力營銷服務質量，增強市場競爭能力，從而為電力企業的穩定發展提供保障。
三、電力營銷業擴的精細化管理
（一）拓展電力營銷業擴市場
近年來，隨著新能源的不斷開發與利用，在一定程度上增加了電力企業的市場競爭，電力企業要想在激烈的市場中持續不斷的發展，就需要樹立良好的對外形象，進一步簡化業務手續、優化流程環節、規范作業標準、明確崗位責任、健全協同機制、深化營配貫通、加強全程管控、強化信息公開、完善指標體系、突出常態監督，并不斷拓展電力營銷業擴市場。
（二）簡化受理申請手續，規范業務辦理要求
一是簡化申請手續，實行“一證受理”服務、“免填單”服務：營業廳受理低壓業務申請全面實行“免填單”服務，即由受理人員了解客戶申請信息并錄入系統，打印申請單后請客戶簽字確認。二是規范各環節服務行為：受理環節統一應用業務辦理告知書，采用書面或短信方式主動告知客戶下一階段配合事項、提交資料、進度安排等方面的要求。三是全面推進業務同步檔案電子化：依托檔案電子化設備，在各業務流程環節，在辦理業務時同步將申請資料、客戶證照、許可文件、業務工單、票據轉化為電子檔案，實現信息實時共享和便捷查詢。
（三）優化電力營銷業擴流程
在傳統的電力營銷業擴流程中，用電用戶的申請、受理、歸檔等環節需要花費很長的時間，用電用戶填寫好相關申請表后，需要通過客服人員辦理各種業務，各個部門檢查通過后，才能和電力企業簽訂用電合同，最后電力企業才能安排工作人員安裝計量組裝表、接電，整個過程對檢查、審批等工作過于重視，這不僅會浪費大量的資源，還難以讓用電用戶滿意。在新環境下，電力企業要想實現電力營銷業擴精細化管理，就必須對電力營銷業擴流程進行優化，對電力營銷的部分工作及業務進行整合，從而有效地減少電力營銷業擴流程執行時間。例如對于零散居民客戶實行一次受理、一次現場裝表的“1+1”服務。即對于具備現場裝表條件的，實施現場勘查、供電方案答復、現場收費、裝表接電“四合一”服務，無需客戶往返營業廳。
（四）推廣標準化作業，規范人員服務行為
在電力營銷過程中，電力營銷人員需要不斷與用電用戶進行溝通交流，如果電力營銷人員的服務意識不強，很難完成電力營銷工作。因此，電力企業要注重提高電力營銷人員的服務意識。電力企業要根據實際情況，組織編制業擴報裝流程作業指導書，規范統一各環節作業內容和具體要求，還要規范客戶經理職責，負責從申請至送電全過程組織、跟蹤、協調、督辦，代表客戶協調相關工作，并提出考評建議；承擔供電方案編制工作；主動對接客戶，提供業務指導，收集客戶需求；對工程建設單位的服務情況進行評價。電力企業要不斷優化電力營銷人員的工作流程，簡化電力營銷人員的工作內容，強化電力營銷人員的工作責任心，并建立科學的精細化電力營銷業務制度，從而有效地提高電力營銷服務水平。
四、總結
在市場經濟下，電力企業要想持續不斷的發展，就必須拓展電力營銷業擴市場、優化電力營銷業擴流程、提高電力營銷人員的服務意識、建立“綠色通道”，實現電力營銷業擴精細化管理，從而有效地提高電力企業電力營銷服務水平，促進和諧社會的構建。
參考文獻
[1]高新霞.論電力營銷業擴流程的精細化管理[J].中國信息化，2012（18）：125-126.
關鍵詞：房建工程；業主方；施工階段；精細化管理
近年來，我國經濟社會的快速發展和城市化建設步伐的加快，帶動了建筑行業的發展，各種類型的建筑工程數量日益增加，這對工程的管理質量也提出了更高的要求。業主方是建筑工程的投資方，需要在施工過程中組織與工程相關的各個單位參與建筑施工全過程，它的管理質量也直接影響到建筑工程整體的進度及質量安全。而精細化管理作為新時期的質量管理理念，是一種以最大限度減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，若將精細化管理理念應用在建筑工程設計、施工和竣工等階段的工作中，則可以充分發揮精細化管理理念的作用，提高建筑工程整體的管理質量水平。本文重點探討了房建工程施工中業主方的精細化管理工作，希望對精細化管理體系的完善有所幫助。
1業主對設計階段的精細化管理
1.1做好設計任務書的編制和審查
設計任務書是確定工程項目和建設方案的基本文件，主要包括建設規模、建設依據、使用功能、建設布局和技術經濟要求等內容，是對可行性研究報告最佳方案進一步明確和具體實施意見，是編制設計文件的主要依據。
1.2重視初步設計工作
初步設計文件即是決定所采用的技術方案是否符合總體方案的要求，決定是否達到項目決策階段的質量標準，又是設計概算的主要依據，設計概算是控制投資規模和工程造價的主要依據，初步設計工作是投資控制不可缺少的一個關鍵環節。初步設計決定了所采用的技術方案，其深度是影響概算編制質量的最重要因素，根據初步設計文件編制總概算，能夠具體地確定概算列項和掌握工程涉及的范圍。
1.3加強施工圖優化設計
根據有關資料統計分析，設計階段對工程造價的影響卻占75%以上，因此對設計階段的控制是工程項目控制的重點，應貫穿于項目設計全過程，而施工圖是設計工作的最終成果，是施工的直接依據，是投標報價的基礎，是進行工程結算的依據，業主在設計招標時雖然對設計方案進行競標，但在確定設計單位后，由于管理力量和工期的要求，如何在滿足項目功能、合理工期和質量的前提下，采取技術與經濟相結合的手段，在施工圖階段投資進行預控，將工程項目的投資嚴格控制在限額范圍內。
2業主對施工階段的精細化管理
2.1加強對合同的履約能力的檢查監督
影響工程質量主要有人、材料、機械、方法和環境五個方面的因素。工程項目建設的決策者、管理者、操作者是生產經營活動的主體，人員的素質將直接或間接對決策、勘察、設計和施工質量產生影響，現階段，建設項目多，許多單位在中標后，為節省成本或本身的力量不足，大量管理人員臨時聘用，人員變更頻繁，素質良莠不齊，或者違法分包以包代管，降低了整個項目的管理水平，因此必須對投入項目的監理單位、設計單位代表、承包商的資質以及人員到位、機械到位情況嚴格按照合同約定，進行核實、監督和考核，建立開工前的履約檢查制度和定期考核制度。
2.2加強對監理機構的管理
伴隨著工程監理制在我國建設領域的推行，工程監理成為工程建設活動中的重要組成部分，在提高我國的工程建設水平和工程管理水準等方面發揮了重要作用，是建設工程管理重要環節。在施工階段，監理機構通過“三控制、二管理、一協調”對項目進行全面管理，在業主對項目的管理中扮演著承上啟下、統攬全局的重要角色7。監理工作是技術密集型的、智能型的工作，涉及建筑業的多種專業和學科的相關知識及豐富的管理知識、法律知識及經濟頭腦，有控制全局的能力。高水平的監理機構，能夠最大程度的確保建筑工程的質量、安全、進度和效益。業主對監理機構的管理是確保項目得到有效控制的關鍵。在施工階段對監理機構的管理采用了以下措施：
（1）對組建的監理機構人員、設備按照監理合同約定進行履約檢查，對投入的人員、設備不符合合同約定的，進行處罰，并督促監理單位嚴格按照合同約定滿足履約能力。
（2）對選派監理人員進行考核，對不能勝任的監理人員要求監理單位及時進行更換。
（3）對監理單位根據工程實際編制的監理規劃進行審核。
（4）對監理辦的規章制度進行考核。
（5）對監理工作的流程進行核查。
（6）對監理人員的工作情況進行考核。制定考核的標準、考核的時間及要求，對監理的工作進行考核，重點考核工作目標的實現，監理資料的管理情況，監理人員出勤到崗情況。
（7）督促監理嚴格按照監理工作程序進行，完成監理應該完成的工作，如編制監理規劃，制定監理實施細則，實施施工中的監理，參與竣工驗收，簽署監理意見，提交監理文件檔案。
2.3加強對工程分包的管理
建筑業自推行項目管理體制改革以來，形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但部分總包單位為了追求利潤、轉嫁風險，對不準許分包工程非法分包，部分包隊伍專業化程度低，素質參差不齊，尤其是許多未經過專業訓練的農民工涌入建筑行業，他們大部分都是沒有受過建筑施工的專業培訓，導致了施工隊伍整體素質下降很快，工程質量難以保證。業主應對總包單位的分包行為進行監督管理，建立工程分包批準制度。對專業性強，對功能影響較大，如：高低壓配電、電視通訊網絡、火災報警、安防監控、專項設備等工程應組織設計單位、總包單位、監理單位通過招標確定分包單位。
2.4加強對原材料質量的管理
建筑材料的優劣直接影響到整個建筑過程的質量狀況以及等級、結構安全、建筑完成后的使用功能。對建筑材料的質量監督、控制，貫穿于工程項目的整個過程中，對確保工程的質量，起著至關重要的作用。工程實體是由建筑材料組合而成，建筑材料作為工程實體的基本單元，每一個基本單元的質量構成了整個工程實體質量，只有確保了每一單元材料的質量，最終工程的實體質量才能得到保障。業主應加強對進入施工現場各種建筑材料的監督管理工作，建立健全對建筑材料的訂貨、采購、保管的檢查監督的各種制度，堅持采用設備、材料采購申報制，未經審批的材料不得用于工程中；認真做好材料檢測單位的考察和選擇工作，確保材料送樣檢測結果的真實性，杜絕在材料送樣檢測環節上失控；建立信息平臺，及時發現問題，杜絕不合格的材料用于工程中。
2.5重視對施工過程的監督和質量控制
業主對施工的具體質量控制主要是委托監理進行。監理依據項目業主與承包商簽訂的工程承包合同，對建設項目進行全面監理，使承包商的工程質量活動完全處在監理的控制之中，有效地開展質量控制。業主應在施工階段的質量控制主要做好以下幾個方面的工作：完善質量監督組織，如專門設有質量管理部門，直接負責監督監理和施工單位的質量行為，還成立了工程質量巡查領導小組、質量巡查組；制定質量巡查制度，明確質量目標、相關單位職責和對質量違約行為的處理辦法；明確房建工程質量控制點和質量缺陷預防措施；定期對工程質量進行巡查，現場對施工單位技術交底和質量保證措施落實情況，各種原材料進場和存放、施工行為、監理行為、施工資料、監理資料進行檢查，并對檢查結果進行通報；不定期對現場監理的旁站、見證取樣進行檢查、對已驗收的隱蔽工程進行抽查；配合質量監督部門對工程質量的巡查；及時委托檢測單位對工程質量進行檢測；參加對單位工程、分部工程及隱蔽工程驗收，組織對地基與基礎、主體工程和首件工程的驗收工作；審查質量問題（事故）報告，參與質量監理會議。
2.6加強施工進度的管理
在開工之前業主要切實做好自已應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創造有利的條件，保證施工活動得以順利進行，如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道道路等外部條件，及時準確提供相關基礎資料，確保工程開工。按照總體目標計劃，通過實地檢查、統計資料和調度會議等了解實際情況，制定階段目標。定期組織監理單位、總包單位到現場巡查，檢查現場的施工進度、質量情況、現場文明施工情況、安全生產情況，對檢查中發現的問題以通報形式下發監理和施工單位。對一些施工中存在的難題，業主和監理單位、總包單位聯合在現場召開專題會議討論解決。建立獎懲制度，定期對進度完成情況進行考核，按照考核結果進行獎罰。對關鍵節點，制定專項節點計劃和獎懲措施。
2.7加強設計變更的管理
施工過程中對設計變更的管理是施工階段成本控制的關鍵，由于工程建設過程中現場條件的變化，對設計的深化，原設計存在錯、碰、漏等原因，設計變更難以避免。為了減輕設計變更對工程進度、投資和質量的負面影響，降低工程風險。業主作為項目法人和投資方，有必要制定設計變更管理辦法，對設計變更分類，審批權限和設計變更處理流程進行控制。業主對設計變更管理的核心是變更流程的管理，只有定義清楚變更管理的流程，才能明確誰提出變更、誰負責檢查和審核、誰負責執行和落實，也才能明確各方應承擔的責任和義務。
2.8重視對建設工程文件和檔案資料的管理
（1）業主應對項目檔案工作實行統一管理，制定檔案管理制度，對本單位各部門和設計、施工、監理等參建單位進行有效的監督、指導。
（2）依據相關規程、規范的要求，根據項目實際情況，制定建設工程文件管理辦法。明確相關單位職責，統一文件名稱、形式、分類、編碼，規范表格格式，明確歸檔范圍、質量要求和組卷要求等。
（3）組織對施工、監理單位資料管理人員的培訓。
（4）定期組織對施工單位、監理單位的工程文件進行監督檢查，確保工程文件與工程建設同步、真實。
（5）建立信息管理系統，運用現代信息和通信技術加強各單位之間的信息傳遞和溝通。
（6）采用建設工程項目管理軟件加強對建設項目的管理。
3竣工驗收階段的精細化管理
竣工驗收是工程施工全過程的最后一道工序，也是工程項目質量控制的后期工作，是全面考核施工質量的重要環節。這一階段是工程項目由建設轉入使用的標志，是保證合同任務全面完成、提高工程質量水平的最后把關。竣工驗收前，業主應及時委托具有相應檢測資質的檢測單位對工程建設質量進行全面檢測，組織完成專項驗收工作，組織完成對項目的預驗工作，對存在的問題限期整改，完成工程檔案的預驗收，為工程順利通過驗收奠定基礎。對項目建設及時總結，完成項目執行報告，并組織收集各責任單位的驗收資料，及時組織由參建各方參加的單位工程驗收。
4結語
通過探討房建工程施工中業主方精細化管理工作，筆者總結出以下幾點體會：①雖然精細化管理是一種新的管理模式，但房建工程的施工需要結合自身的特點，制定出符合實際的精細化管理規劃和實施細則；②精細化管理需要依靠科學的手段和方法來完成，因此管理人員應不斷提供自身的技術水平和管理能力；③在建設管理過程中要不斷進行總結和探索，才能逐步提高精細化管理水平。
參考文獻：
【關鍵詞】 高速公路建設 投資控制 方法
高速公路項是國家重要的基礎設施之一，在推動經濟發展方面發揮著不可替代的作用。隨著我國經濟發展速度持續增長，高速公路建設迅速發展。由于高速公路施工項目具有規模大、投資額大的特點，因此，在公路建設的施工中，投資問題就顯得尤其重要。
1. 導致投資失控的原因分析
我國高速公路在建設項目管理中能嚴格履行項目基本建設程序，但在管理控制過程中存在管理深度不夠、精細化程度不足等問題，如勘察設計深度不夠、變更投資大幅增加等，導致概算總額不足等投資問題。
1.1 對影響投資的主要因素考慮不足，導致概算投資額不足
設計階段經審批通過的初步設計總概算即為控制建設項目投資的最高限額，然而高速公路項目建設周期長，受征地拆遷、社會經濟形勢等方面影響因素多，導致概算投資額不足成為最為突出的原因。近年來，受全球金融危機影響，通貨膨脹導致人、材、物價格大幅上漲，概算中沒有合理預留漲價預備費，是投資額不足的表現之一。高速公路建設用地多采用劃撥方式，國家征地拆遷政策不斷調整，補償標準也不斷提高，征遷工作難度大，拖期時間長，不同性質的土地、房屋、桿線等各地補償標準不一，預估的征地拆遷費用不準確，由此造成的概算投資額嚴重不足，導致投資控制不能有的放矢。受征地拆遷拖期影響，實際建設期往往比審批的建設期要長，建設期貸款利息隨建設期的延長而大幅增加，由此導致實際投資額比概算投資額高。
1.2 勘察設計深度不夠，設計審查不嚴
勘察設計階段雖然進行公開招標選擇勘察設計單位，但對勘察設計成果審查不到位。勘察過程中未按照選址勘察、初步勘察、詳細勘察三階段開展工作，勘察結果作為設計方案基礎資料的可靠性和深度不足，導致實際現場地形、地質構造、巖性等與地勘設計嚴重不符，也就不能滿足各階段設計的要求，對各階段勘察設計成果沒有進行嚴格審查，結果勢必造成設計文件不能有效指導施工，由此導致工程變更、索賠問題不斷出現，增加費用高，對投資控制造成很大影響。
1.3 管理過程精細化程度不足
在項目實施過程中，對工程投資控制的團隊力量不足，既要懂技術又要懂經濟的人員相對較少，在項目投資控制過程中對工程計量、款項支付、變更審批、現場簽證、價差調整、工程索賠等精細化管理程度不足，存在管理不到位，管理漏洞，造成投資費用流失嚴重。
2. 加強高速公路項目投資控制方法及措施
2.1 以設計階段為重點的全過程投資控制
高速公路建設項目全過程投資就是在項目進行過程中的各個階段，把項目投資控制在批準的投資限額以內，以保證項目投資管理目標的實現，以求在整個項目中能夠綜合使用人力、物力和財力，取得較好的投資效益和社會效益。
投資控制的關鍵在于項目的決策和設計階段，而一旦投資決策后，控制投資的重點應放在設計階段。初步設計階段對投資的影響約為 20%，技術設計階段對投資的影響約為40%，施工圖設計準備階段對投資的影響約為25%，故設計階段控制投資是最有效的方法，應加強對以下設計工作的管理：
2.1.1 對勘察設計單位資質進行核查，不得轉包或者違法分包承接勘察設計業務。
2.1.2 嚴格對初步設計、技術設計、施工圖設計各階段勘察設計文件進行審查，必須滿足各設計階段的要求。
2.1.3 加強工程設計管理，建設項目業主組，建設設計管理機構，負責工程設計管理并聘請專家或咨詢公司協助其進行設計管理或委托專業咨詢公司進行設計管理。
2.1.4 要求設計單位積極推行“限額設計”制度，通過此途徑有效控制整個項目的投資，而且還可以確保重點項目重點分項的資金投入。
2.1.5 重視多方案比較，多方案比較是衡量其經濟性、實用性、可行性的有效手段。不能只對重點工程的重點分項進行方案比較，而忽略了其它分項的比較。
2.2 采取多方面措施對投資目標進行動態控制
在高速公路建設項目投資過程中的各個階段，經常地、定期或不定期的將投資的實際值與相應的計劃值進行比較，若發現目標實際值偏離計劃值則采取糾偏措施，應當從組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等多個方面隨時糾正發生的偏差，保證投資目標盡可能地實現。
組織上組建優質高效的項目管理班子，落實管理責任，要求每一個管理者都要盡職盡責，嚴格執行工作流程，促使組織管理程序高效有序運轉；技術上嚴格控制設計變更，深入技術領域研究節約投資的可能性；經濟上實行投資目標責任制，嚴格各項費用的審批和支付，采取對節約投資的有力獎勵措施；合同上選擇有利的承發包模式和合同類型，擬定合同條款，回避或減少投資控制風險，合理控制投資。
2.3 實施全過程跟蹤審計，加強投資內部管理制度
某省高速公路項目全面推行“全過程跟蹤審計”管理，從項目立項、建設到竣工全過程進行跟蹤審計，對高速公路建設起到了有效監督的作用，不但控制建設成本、節約建設資金，而且通過全過程控制促進項目業主加強管理，完善內部管理制度，加強主動控制，以事前、事中控制為重點，及時有效地糾正存在的隱患問題，提高工程投資效益，提高管理水平。
2.4 加強項目管理的精細化，提高投資控制管理水平
精細化管理，它是一種管理理念和管理技術，通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。通過分析研究項目建設過程中的每個具體細節，制定分項工程各環節精細化管理的目標、標準、任務、流程，提出項目建設管理目標和管理要求，明確各部門、各崗位、各環節、各工序的崗位職責和責任主體，建立健全精細化管理體系。
在高速公路建設管理過程中，建設項目業主以及勘察、設計、施工、監理、科研、試驗檢測等從業單位要吸收國內外先進技術、經驗及建設成果，總結公路建設經驗，樹立精細化管理理念，進一步優化項目管理方案，制定精細化管理具體實施細則，從實施重點關鍵環節精細化管理入手，逐步實施項目整體的全過程無縫隙管理，最終健全高速公路項目精細化管理體系。隨著高速公路項目精細化管理體系的形成，項目管理精細化程度將得到提高，項目投資控制更加規范化、程序化、系統化，項目投資控制精細化管理水平將不斷提升。
結語
總之，高速公路建設項目的投資控制是一項復雜的、系統的管理工作。投資控制的方法也在不斷的發展、完善，加強全方位、全過程的投資管理，加強內部控制制度建設，提高精細化管理水平，根據實際情況具體分析，采取主動控制，事前、事中控制，從組織、技術、經濟、合同措施多方面進行動態控制，是有效控制的主要方法和措施，以最少的投資為國家基礎設施建設創造最大的效益。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑項目；施工；
近年來，我國建筑行業蓬勃發展，建筑市場競爭日益激烈，建筑項目施工企業想要獲得更大的經濟利潤，必須做好建筑項目施工中的精細化管理，采用精細化管理理念，加強建筑項目施工中各個環節的管理，降低管理成本，全面提高建筑項目施工管理水平，保障建筑項目施工質量，提高施工單位的經濟效益和社會效益。
1 精細化管理的含義
現代化企業為了適應規模化和集約化生產方式，建立了精細化管理模式，精細化管理是一種個性化、規范化、科學化的管理模式，是一種文化和理念，基于常規管理方法，引入更深的管理模式和思想，最大限度地降低管理成本，提高資源利用率。精細化管理的具體含義是四細五精，即細化管理制度落實、細化具體的管理工作、細化崗位和職能、細分對象以及精密、精通、精品、精髓、精華[1]。建筑項目施工精細化管理最主要的特點是重效果、重質量、重落實、重具體、重基礎、重過程、重細節，努力做好每一件事，精益求精。精細化管理不僅注重細節，更要做透、做深、做實、做好，樹立求真務實、追求卓越的科學態度，培養一絲不茍、精益求精的工作作用。
2 建筑項目施工中的精細化管理目標
建筑項目施工精細化管理的目標是全面貫徹落實“節約、耐久、和諧、環保、安全”的施工理念，以建筑合同為施工依據，嚴格按照我國建筑行業相關規程、規范、標準以及法律法規的基礎上，構建建筑項目安全施工、施工質量、施工進度、施工管理等多方面的精細化管理體系。通過細化建筑項目施工的流程、任務、標準和目標，積極采取精細化管理措施，促進建筑項目施工的程序化、規范化和科學化發展，不斷提高建筑項目施工質量和管理水平，打造建筑行業的精品項目工程。
3 建筑項目施工中的精細化管理措施
3.1 設立精細化管理機構
建筑項目施工單位應設立專門的精細化管理機構，以項目經理為主要負責人，項目工程師為質量管理人員，整個機構由測量、試驗、設備、物資、計劃、技術、質檢等部門的主管組成，由建筑項目經理組織全面的質量監察，落實各項管理工作，建筑項目的每個施工隊安排專門的質檢人員，施工隊的隊長為質量管理小組長，每個施工班組的組長負責具體施工環節的管理工作，全面控制各個施工工序和施工班組的施工質量。
3.2 制定科學合理的管理制度
科學合理的管理制度是建筑項目施工單位順利開展精細化管理工作的前提，因此應制定完善的施工管理制度、工程計量制度、質量監管制度、安全施工管理制度、人事檔案管理制度等[2]，結合實際的建筑項目施工過程，積極完善和改進，將各項管理制度嚴格落實在每個人、每個崗位上，實現科學化、規范化的建筑項目施工管理。
3.3 嚴格落實責任制度
在建筑項目施工過程中，應嚴格落實責任制度，明確各個崗位、每個人的職責，要求項目經理、施工部門負責人以及各級主管部門簽訂責任書，強化建筑項目全體工作人員的責任意識，嚴格把關施工材料質量、材料配比、施工工序和施工工藝，嚴禁隨意修改或者簡化施工工序，明確建筑項目施工各個階段的精細化管理內容，配置完善的基礎設施和通暢的防護排水工程，制定切實可行的維修養護措施，保障建筑項目施工質量。
3.4 加強施工質量管理
首先，建筑項目施工單位在采購水泥、砂石、鋼材等施工材料時，應仔細檢查施工材料的檢驗證、合格正和出廠證，在施工現場做好材料的抽樣檢查，及時將質量不合格的施工材料清理出施工現場，嚴禁使用質量不合格的施工材料。其次，在建筑項目施工過程中，經營、材料、工程等各個部門都必須各司其職，部門之間加強溝通交流，嚴格控制混凝土、鋼材、分包鋼筋等材料的領用量，減少材料浪費，在鋼結構加工制造過程中，盡量降低鋼材消耗系數。再次，建筑工程項目施工單位應加強施工質量監管力度，按照精細化管理制度、項目施工質量檢測標準、項目施工流程以及施工技術管理規范，加強建筑項目各分包工程和分項工程的質量管理，嚴格落實建筑項目交驗制度、質量檢測制度和項目開工審核制度。最后，嚴格落實質量自檢制度，在建筑項目施工過程中，每個班組施工結束后，由施工班組進行自檢，每周還要由項目負責人檢查一次，定期組織項目施工質量總結和討論大會，結合不同施工班組的具體情況，做好建筑項目施工質量等級評定，規范施工人員和技術人員的操作，建筑項目先由質量檢測人員進行檢查，然后由項目工程師復檢，最后施工結束后由監理人員驗收。
3.5 加強施工進度控制
建筑項目施工應堅持計劃性管理，細化目標責任，將每個階段的施工計劃分解到各個施工環節，層層下達施工計劃，按照建筑項目合同規定的工期，分解為周計劃、月計劃、年計劃。
3.6 加強預警管理
首先，做好建筑項目難點和重點分析，例如，分析建筑項目施工中的高空作業、交叉作業等特種作業；地面施工的障礙物；施工作業面、施工現場地質情況等。其次，根據建筑項目合同和招投標文件，合理組織施工設計，確定樁基施工、土建施工、鋼筋混凝土結構安裝、土建項目施工、驗收等關鍵日程[3]。最后，做好建筑項目施工風險分析：其一，安全風險，根據建筑項目施工基坑、挖方、地下管線等情況，做好安全施工的技術預案；其二，運營風險，由于建筑項目施工環境、安全、質量管理要求，導致相關安裝費用和施工成本增加，建筑項目施工單位應加強分包管理，選擇有實力、成本低廉、施工水平高、有資質的施工隊伍，最大限度降低建筑項目施工成本；其三，合同風險，由于設計人員專業技術水平較低，采用過高的施工設計標準，造成建筑項目施工成本增加，建筑項目施工單位在施工之前，應做好施工現場實地勘察，制定切實可行的施工組織方案，保障建筑項目施工質量，加快施工進度，提高建筑項目的經濟效益。
4 結束語
建筑項目施工中的精細化管理應結合建筑項目施工的實際情況，細化施工內容和施工工序，完善精細化管理制度，實現施工質量、施工進度、施工成本等方面管理和控制，在保障施工質量的基礎上，最大限度降低項目施工成本。
