時間：2023-06-06 09:02:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同管理策劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：海外水電站投資項目合同管理解決策略
1我國傳統(tǒng)工程模式下的合同管理
合同是當(dāng)事人雙方或數(shù)方確定各自權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，雖不等于法律，但依法成立的合同具有法律約束力，工程合同屬于經(jīng)濟合同的范疇，自然受到經(jīng)濟法和刑法的保護(hù)與約束；合同管理具體說來即項目雙方或數(shù)方的管理人員進(jìn)行工程項目監(jiān)督，也就是法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)理論和管理學(xué)理論在組織實施合同中的具體運用。相較于國外，我國的項目合同管理起步較晚，為此人們對合同的重視程度遠(yuǎn)不如西方國家，隨著我國經(jīng)濟水平的持續(xù)提高，人們開始進(jìn)行合同事務(wù)管理方面的研究，然而在傳統(tǒng)工程模式下，我國的合同簽署仍然存在內(nèi)容過于簡單、執(zhí)行不周等問題，這與我國的合同法律法規(guī)不完善不無關(guān)系。一直以來，合同管理工作都缺乏良好健全的大環(huán)境，項目工程雙方對于合同本文的相應(yīng)權(quán)責(zé)并沒有真正認(rèn)知且參與，因此會出現(xiàn)諸如雙方違約、合同有失公允的情況，也給工程項目帶來一定程度的風(fēng)險。傳統(tǒng)工程模式下合同管理問題層出不窮，而一旦踏出國門，開展海外項目投資時，必然要面臨更多的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。
2海外水電站投資項目的特點與難點
2.1海外水電站投資項目的特點
相較于國內(nèi)傳統(tǒng)工程項目，海外水電站投資項目存在更大的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，首先是地域帶來的陌生化，不僅如此，為了更好地實現(xiàn)海外水電站的投資項目進(jìn)程，企業(yè)必須一改傳統(tǒng)模式下的被動地位，以更積極的姿態(tài)來處理相關(guān)問題。2.1.1海外水電站投資存在責(zé)任界限“合同管理的基本原則，是平等自愿原則、誠實信用原則、公平公正原則，是在合同的簽訂、執(zhí)行、解釋和爭執(zhí)的解決過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本準(zhǔn)則，也是解決合同糾紛的原則。”[1]因此，明確雙方或數(shù)方的責(zé)任界限至關(guān)重要，海外水電站投資項目的一個主要特點即存在極為嚴(yán)苛的責(zé)任界限。在投資項目開展的過程中，企業(yè)只承擔(dān)單一的責(zé)任，而不需要對自己職責(zé)之外的內(nèi)容負(fù)責(zé)。2.1.2海外水電站投資存在極大風(fēng)險海外水電站投資項目的實施具有較多的可變因素，加之水電站投資項目具有工期長、資金需求大、難度高、管理不便等諸多問題，因此存在極大的風(fēng)險，這些風(fēng)險都會給企業(yè)的經(jīng)濟增長及長遠(yuǎn)發(fā)展帶來消極影響，如果缺少必要的成本控制能力、資源管理能力和事故處理能力，那么在復(fù)雜因素的影響下，海外水電站投資項目的風(fēng)險將更難預(yù)測。2.1.3海外水電站投資存在工作重點轉(zhuǎn)移在傳統(tǒng)項目工程模式下，我國水電站建設(shè)的工作重點主要集中在技術(shù)方面，然而，海外水電站投資項目由于地域跨界大、外界因素多，因此不得已要將工作重點進(jìn)行轉(zhuǎn)移，從技術(shù)方面轉(zhuǎn)移到管理方面，在不同領(lǐng)域的公司共同參與協(xié)調(diào)的階段，必須確保每一項工作都符合管理的規(guī)定。
2.2海外水電站投資項目的難點
海外水電站投資項目能夠為我國開拓更加廣闊的市場平臺，在促進(jìn)經(jīng)濟增長的同時實現(xiàn)經(jīng)濟層面的國際往來，然而必須認(rèn)識到，海外水電站投資項目勢必要面臨界面多、范圍廣、時間長、投入大、協(xié)調(diào)難等一系列處境，其中面臨最大的困難是項目信息不對等、要求變多標(biāo)準(zhǔn)變高。2.2.1海外水電站投資項目信息不對等海外水電站投資項目之間的企業(yè)無法實現(xiàn)項目信息的對等，地域的界限讓我國往往處于弱勢的一方，信息交流的時間常常不夠充分，跨界施工也使得我國對于各項信息內(nèi)容有所缺憾，國外企業(yè)卻具備地利優(yōu)勢，其信息可以正確地反映出實際問題與成本，而我國則較為被動。2.2.2海外水電站投資項目要求變高由于接踵而至的風(fēng)險變多，所以我國海外水電站投資項目的要求變多、標(biāo)準(zhǔn)變高，這就使得我國企業(yè)需要更具經(jīng)驗?zāi)芰Φ膶I(yè)型人才，“在項目策劃和合同策劃工作中，深度不夠成了限制工程執(zhí)行的重要因素，再加上變動多、可控性差等問題，因此，對風(fēng)險的把控、經(jīng)驗多能力強的要求便不可或缺。”[2]
3我國海外水電站項目合同管理的實施
目前，我國海外水電站項目施工合同主要包括施工分包合同、設(shè)備材料采購合同、涉及服務(wù)合同、物流服務(wù)合同、保險服務(wù)合同以及管理服務(wù)合同等，這些合同都在其相關(guān)領(lǐng)域?qū)椖抗こ踢M(jìn)行了約束，為項目工程環(huán)節(jié)的開展做好管理工作。我國海外水電站項目合同管理的具體實施如下。
3.1合同策劃
合同策劃是合同管理工作的基礎(chǔ)與核心，即合同簽約的雙方或多方對于項目工程所執(zhí)行的環(huán)境有所了解，在此基礎(chǔ)上并知曉整個項目的計劃、組織等內(nèi)容，繼而對合同條款內(nèi)容進(jìn)行商定策劃，在策劃合同內(nèi)容的過程中，對項目管理工作進(jìn)行監(jiān)督和支持，以期項目內(nèi)容能夠順利完成。
3.2合同執(zhí)行
“合同策劃通過對主合同的分析形成了工程的范圍、進(jìn)度、成本基線，并通過分包策劃將主合同的范圍、責(zé)任、風(fēng)險等根據(jù)分包體系進(jìn)行了分配。”[3]因此，嚴(yán)格地按照合同上計劃的內(nèi)容進(jìn)行操作即合同管理工作中的重要環(huán)節(jié)，即合同執(zhí)行，合同簽訂方應(yīng)以合同為基準(zhǔn)控制自己的行為，并互相進(jìn)行監(jiān)督、追蹤以及信息反饋，并在合同允許的范圍內(nèi)對自身的管理體系與行為方式進(jìn)行調(diào)整，以期更好地實現(xiàn)合同規(guī)定。
4海外水電站投資項目合同管理中存在的問題
合同有利于簽訂方主張自身的權(quán)利、明確自身的義務(wù)，只有在合同中對各交易主體之間的風(fēng)險進(jìn)行合理的分配，并進(jìn)行有效的執(zhí)行，才能保障項目內(nèi)容得到順利的實現(xiàn)。所以對于海外水電站投資項目工程而言，合同管理工作是保障效益、平衡多重利益的關(guān)鍵。然而在合同管理過程中，卻存在著一系列亟待解決的問題。
4.1部分合作方合同意識淡薄
海外水電站投資項目要面對國際上激烈的市場競爭，為此認(rèn)識到合同管理工作的重要性，才能使簽約方在舉步維艱的市場競爭中更好地把握項目的工期、質(zhì)量、成本、安全等內(nèi)容。然而，我國卻存在部分合作簽約方合同意識淡薄的問題，在實際開展項目工作過程中，沒有充分認(rèn)識到合同的重要性，因此無論在合同策劃還是執(zhí)行方面都沒有進(jìn)行深入了解，也沒有使其符合項目工程建設(shè)的條件，導(dǎo)致合同不具備所應(yīng)有的效用。
4.2部分合作方?jīng)]有充分重視合同索賠
“索賠是合同和法律賦予受損失者的權(quán)利，是一種保護(hù)自己、維護(hù)正當(dāng)權(quán)益、避免損失的手段。”[4]然而在真正受到經(jīng)濟損失或出現(xiàn)安全問題時，我國大部分簽約方并沒有意識到合同索賠的價值和意義，也沒有及時采取合法有效的手段來維護(hù)自己的權(quán)益，彌補自己的損失，導(dǎo)致在后期因為流程有誤、時間延期而失去索賠的權(quán)利。
4.3合同簽署出現(xiàn)差異
與國內(nèi)的項目工程內(nèi)容不同，海外水電站投資項目屬于跨國行為，無論在合同策劃還是執(zhí)行方面都會存在法律法規(guī)上的差異，雙方信息內(nèi)容的不對等導(dǎo)致其在合同管理工作過程中會產(chǎn)生大量的分歧，如果不能保障雙方信息對等，重構(gòu)和優(yōu)化合同管理的內(nèi)容，就會導(dǎo)致合同的不平等性。不僅如此，語言上的分歧也使得合同簽署容易出現(xiàn)差異，對語言的理解稍有不同，就會使合同效用發(fā)生改變。
4.4缺乏專業(yè)的合同管理人才
對于合同管理而言，要想保障其安全有效，就必須要有具備專業(yè)知識技能的管理人員來進(jìn)行操作，只有這樣，才能滿足其專業(yè)性強、知識面寬、法律意識要求高的標(biāo)準(zhǔn)，海外水電站投資項目因為涉及到國際事務(wù)，無論從市場經(jīng)濟還是相關(guān)法律方面都提出了全新的挑戰(zhàn)，因此，我國在采用合同管理人員時需要更加謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，然而，大部分合約方在選人用人方面沒有在意，項目合作的合同管理人員往往不具備專業(yè)能力，思想素質(zhì)較低、業(yè)務(wù)能力較差，經(jīng)驗少、判斷力弱，無法對于合同管理涉及的各項環(huán)節(jié)做出精準(zhǔn)有效的預(yù)判，如果發(fā)生合同糾紛，沒有專業(yè)合理的措施去解決，使合同不能起到應(yīng)有效果。
4.5合同管理信息化程度低
合同管理的信息化程度決定了合同管理在未來工作中所起到的效用，由于海外水電站投資項目是對資源的有效開發(fā)與利用，如果沒能對資源信息實現(xiàn)即時的管理，就不能以現(xiàn)代化項目的理念來對合同管理流程進(jìn)行重構(gòu)和優(yōu)化，然而我國大部分企業(yè)并沒有意識到合同管理信息化的作用，只對合同進(jìn)行了歸檔管理，卻沒有做好信息備份工作，導(dǎo)致信息化程度較低。
4.6合同管理缺乏完善良好的制度體系
為了保障海外水電站投資項目的安全與質(zhì)量，就必須確保合同管理的有效性，為此，必須有健全完善的管理體系與建設(shè)制度作為背景，以加強對合同的審查、評估、監(jiān)督、控制等步驟，然而，我國在進(jìn)行海外水電站投資項目時，往往忽略了制度體系的優(yōu)越性，一旦缺乏良好合理的體系制度，就會讓合同管理工作處于高風(fēng)險中。
5海外水電站投資項目合同管理的主要對策
在尼泊爾上馬相迪項目建設(shè)的過程中就出現(xiàn)了罷工索賠的情況，而我國在洪都拉斯阿瓜薩卡水電站項目中也出現(xiàn)了合同索賠事件。第一次索賠事件的起因是由于租賃合同導(dǎo)致的賠償，第二次索賠是由于當(dāng)?shù)卣斐傻墓て谘诱`，無論哪種情況，都給海外水電站投資項目帶來了巨大的經(jīng)濟損失，同時影響了施工效率。合同管理問題直接關(guān)系到海外水電站投資項目的建設(shè)成敗，只有采取妥善合理的措施對策，才能保障海外水電站投資項目的效益與質(zhì)量。
5.1樹立合同觀念，加強合同意識
要想保障合同管理工作的有效，就必須加強管理人員的安全意識，使企業(yè)充分認(rèn)識到合同的重要性，無論在策劃、評估、監(jiān)督合同時，還是在執(zhí)行合同時，都要樹立良好的合同觀念，在項目管理過程中，任何一個細(xì)小環(huán)節(jié)都要將合同作為處理的依據(jù)，按照合同辦事、了解合同精神，做到成竹于胸、了然于心。
5.2建立完善健全的體系制度
任何一種合同的執(zhí)行、監(jiān)督都必須有合理完善的體系制度作保障，為此，我國企業(yè)務(wù)必要健全實施的體系，做好各項準(zhǔn)備工作。首先從人才的配備選擇上，選取具有高素質(zhì)、高能力、綜合性強人才，并加強對其的培養(yǎng)力度，使其能夠樹立崇高的價值理念，對合同管理工作有著充分認(rèn)識。其次，要做好當(dāng)?shù)氐母黜椆芾砉ぷ鳎瑥纳鐣{(diào)查到人文環(huán)境，再到各項材料、設(shè)備的管理規(guī)定都要全面細(xì)致的了解。最后建立合同文件的責(zé)任制度、歸檔制度，做到人人有責(zé)、合理有效。
5.3細(xì)化合同的審查與簽訂工作
在進(jìn)行海外水電站投資項目時，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)對所簽署的合同做到爛熟于心，無論是簽訂的范圍還是內(nèi)容，都要十分明確，對于合同中所提的要求與所做的規(guī)定都必須清楚地知曉底線，保障沒有出現(xiàn)模棱兩可、含糊不清的內(nèi)容條款，沒有出現(xiàn)界限不明確的價格數(shù)字，沒有出現(xiàn)籠統(tǒng)甚至無效的解決措施。不僅如此，我國企業(yè)在審查與簽訂合同時應(yīng)細(xì)化各項內(nèi)容，避免信息遺漏，將海外水電站投資項目工程的各項環(huán)節(jié)都細(xì)化在合同中，對環(huán)節(jié)內(nèi)容的規(guī)定要做到具體詳細(xì)，例如明確工程的進(jìn)度，設(shè)定具體的節(jié)點工期，對可能出現(xiàn)的違約情況進(jìn)行預(yù)測并提出解決意見，一旦出現(xiàn)了各種情況，合同便能夠起到更大的效用，保障執(zhí)行操作的簡便。
5.4做好對合同的跟蹤工作
合同管理包括合同策劃、分析、評估、執(zhí)行、監(jiān)督等多項內(nèi)容，其中最為重要的便是合同的執(zhí)行工作，要想保障海外水電站投資項目的效益與安全、質(zhì)量，就必須保障合同的執(zhí)行工作能夠符合各項要求，然而，真正在執(zhí)行合同時，企業(yè)卻會出現(xiàn)隨意篡改、不自覺遵守的情況，為此，我國企業(yè)必須加強合同的跟蹤工作，做到及時的反饋，有效的監(jiān)督。合同管理人員應(yīng)該明確合同的各項管理要求，深入了解合同，在執(zhí)行合同時能夠自覺、主動、認(rèn)真、積極，不僅如此，還能夠有專人對合同進(jìn)行跟蹤，一旦出現(xiàn)有違權(quán)益的情況，需要及時地進(jìn)行制止，以免出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟損失。
5.5利用好第三方咨詢服務(wù)機構(gòu)
海外水電站投資項目合同管理工作因為涉及到國外的法規(guī)內(nèi)容，所以我國企業(yè)常常會感到陌生，即使是交給專門的管理人員進(jìn)行處理，也容易產(chǎn)生語言上、法規(guī)上、制度上等方面的分歧，為此，我國企業(yè)應(yīng)該善假于物，充分利用好第三方咨詢服務(wù)機構(gòu)，由于專業(yè)領(lǐng)域的不同，所以，我國企業(yè)在面對合同管理工作時會遇到一些比較薄弱的環(huán)節(jié)，而通過第三方機構(gòu)的幫助，可以有效地避免專業(yè)上的短板，充分了解項目合作方面的具體內(nèi)容，在策劃、評估、分析、執(zhí)行合同時便有依據(jù)，減少資金的大量流出，避免浪費，避免管理方面的疏漏。
6結(jié)論
目前，我國的海外水電站投資項目主要集中在亞洲國家、非洲、中東等地區(qū)，由于海外水電站投資項目具有時間寬度長、資金投入大、投融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，所以面臨著與國內(nèi)相比更多的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，要想克服這些困難，取得經(jīng)濟效益方面的增長，并打開廣闊的國外市場，就需要確保合同管理工作的有效，“商務(wù)合同貫穿了建設(shè)工程的全過程”[5]，對海外水電站投資項目的假設(shè)起到了直接作用，如果缺少必要的合同管理環(huán)節(jié)，勢必會給水電站的投資項目帶來不必要的經(jīng)濟損失。為此，我國企業(yè)需要針對存在的問題采取合理策略，進(jìn)而保障項目工程嚴(yán)格符合合同的要求與標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)投資的安全、穩(wěn)定。
參考文獻(xiàn)：
[1]謝亞梅，張瑞麟.淺談兩河口電站項目合同管理[J].技術(shù)與市場，2017（24）：285-286.
[2]皮力，袁莉.淺談海外水電站投資項目合同管理[J].水利水電施工，2015（14）：72-73，83.
[3]張剛，陳東方，謝東兵.淺談海外工程項目合同管理[J].建材與裝飾，2017（50）：46.
【關(guān)鍵詞】 合同總體策劃;后評價;成功度;評價體系
【中圖分類號】 TU723.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 B【文章編號】 1727-5123(2010)03-108-02
Evaluation of the Success Degree of the construction contract overall Plan Post-evaluation
【Abstract】 The author established the evaluation index system of the overall planning of the construction contract after the
evaluation and determined criteria of the degree of success. An example demonstrates the system with good practicability and flexibility.
【Key words】The overall planning of the contract;Post-evaluation;The degree of success;Evaluation system
1工程建設(shè)合同總體策劃后評價的目的
合同總體策劃是項目管理策劃的重要內(nèi)容,是項目實施的前提和工程能否順利建成的關(guān)鍵[1]。工程建設(shè)合同總體策劃后評價是項目后評價理論和方法在工程建設(shè)合同總體策劃上的具體應(yīng)用。工程建設(shè)合同總體策劃后評價的目的是判定合同總體策劃預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到,策劃的過程是否合理有效,成功度如何。然后,通過對實施后果的分析評價找出成敗的原因,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。并通過及時有效的信息反饋,為新建工程項目合同總體策劃提出建議,以期能幫助決策者、管理者和建設(shè)者進(jìn)一步增強合同控制能力、提高項目管理水平、增加投資效益。
2合同總體策劃后評價指標(biāo)體系的建立
依據(jù)成功度評價指標(biāo)體系的建立原則,即科學(xué)性、全面性、獨立性、可行性、可比性、穩(wěn)定性[2],從業(yè)主角度出發(fā)對合同總體策劃成功度進(jìn)行評價。將反映合同總體策劃成功度的所有主要因素從合同管理組織策劃、招標(biāo)策劃和合同策劃三個方面進(jìn)行劃分。根據(jù)指標(biāo)結(jié)構(gòu),邀請n位工程領(lǐng)域的專家對工程合同總體策劃評價指標(biāo)進(jìn)行相對重要性評估,筆者整理得出評價指標(biāo)體系各指標(biāo)的權(quán)重,如表1。
表1合同總體策劃評價指標(biāo)體系
3合同總體策劃成功度指標(biāo)判定依據(jù)
依據(jù)合同總體策劃成功度評價指標(biāo)及其相關(guān)內(nèi)容,研究得出以下工程建設(shè)合同總體策劃成功度指標(biāo)判定依據(jù)。
3.1合同管理組織策劃成功度指標(biāo)判定依據(jù)。合同總體策劃的目標(biāo)分解后評價的內(nèi)容:對合同總體策劃的目標(biāo)分析,運用WBS建立合同結(jié)構(gòu)圖,合同結(jié)構(gòu)圖反映了業(yè)主方和項目各參與方之間,以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些,或?qū)⒂心男┖贤?以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。
工程承發(fā)包模式后評價的內(nèi)容:承發(fā)包模式選擇的依據(jù)是項目內(nèi)外環(huán)境及目標(biāo)分析的結(jié)果,特別是項目WBS及業(yè)主的項目管理水平與管理能力。業(yè)主方項目管理的核心任務(wù)之一是包括各種服務(wù)在內(nèi)的采購管理,其項目管理過程即項目的全壽命合同管理過程。項目承發(fā)包模式?jīng)Q定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量,即項目的主合同結(jié)構(gòu)。同時,承發(fā)包模式也決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理模式。工程承發(fā)包模式應(yīng)該滿足業(yè)主對服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)簡單化的雙重需求。
合同管理組織運行后評價的內(nèi)容:在項目的全壽命期中業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)歷許多變化,其合同管理組織的構(gòu)成與分工極大的影響著組織的運行。合同管理組織應(yīng)分工合理,運行高效,組織間無摩擦。
3.2招標(biāo)策劃成功度指標(biāo)判定依據(jù)。
3.2.1項目標(biāo)段劃分后評價的內(nèi)容:項目標(biāo)段劃分是招標(biāo)策劃的前提,項目標(biāo)段的劃分應(yīng)在項目工作結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上完成。劃分標(biāo)段應(yīng)考慮工法與空間上的一致性,合理性與均勻性,標(biāo)段接口與其它接口的一致性。合理劃分標(biāo)段將有利于縮短工期,促進(jìn)競爭,緩解業(yè)主方的資金壓力。
3.2.2招標(biāo)方式后評價的內(nèi)容:招標(biāo)方式因招標(biāo)對象、招標(biāo)人、建設(shè)資金的來源及競爭程度不同而有所區(qū)分。目前,招標(biāo)方式有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性比選等,在一個項目上往往組合起來使用。招標(biāo)方式選擇應(yīng)提高采購效率,實現(xiàn)采購效益的最大化,節(jié)省招標(biāo)費用和時間,促進(jìn)合同履行和項目建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)。
3.2.3招標(biāo)文件策劃后評價的內(nèi)容:招標(biāo)文件策劃的工作重點是明確招標(biāo)工作中的主要原則和工作流程,它的成果為標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件。招標(biāo)文件體策劃的主要內(nèi)容包括招標(biāo)的主要原則、招標(biāo)工作流程、評標(biāo)定標(biāo)的基本原則等。招標(biāo)文件要符合內(nèi)在邏輯性、合法性,內(nèi)容完備、嚴(yán)謹(jǐn),信息準(zhǔn)確,重點突出。
3.2.4招標(biāo)工作計劃后評價判定依據(jù):招標(biāo)工作計劃與實施方案的重點是落實業(yè)主招標(biāo)的人員、組織、進(jìn)度以及技術(shù)文件和相關(guān)支持,是確實可實施的計劃與方案。在編制招標(biāo)計劃與實施方案時應(yīng)著重考慮招標(biāo)進(jìn)度計劃、招標(biāo)文件編制計劃、招標(biāo)工作人員安排與部門配合問題等。招標(biāo)工作計劃應(yīng)滿足施工進(jìn)度要求,有助于提高工作效率。
3.3合同策劃成功度指標(biāo)判定依據(jù)。
3.3.1合同類型選擇后評價的內(nèi)容:按照合同的計價方式分可分為總價合同、單價合同、成本補償合同三類合同。由于不同類型的合同有自身不同的優(yōu)缺點及適用范圍,有不同的權(quán)力與責(zé)任的分配,對合同雙方有不同的風(fēng)險分擔(dān),因此應(yīng)按具體情況選擇合同類型。合同類型選擇應(yīng)該使合同雙方風(fēng)險分擔(dān)均衡,經(jīng)濟合理,符合工程管理需要,滿足合同雙方要求。
3.3.2合同文本選擇后評價的內(nèi)容:合同文本是合同文件中最重要的部分。目前,國內(nèi)主要使用的合同文本有FIDIC、ICE以及各類合同示范文本等。合同文本選擇應(yīng)該照顧各方利益。合同文本選擇應(yīng)該照顧各方利益,文本標(biāo)準(zhǔn)化,公正并合理,符合工程慣例,有普遍適用性。
3.3.3合同主要條款后評價的內(nèi)容:合同條款的確定應(yīng)該依據(jù)工程承發(fā)包模式等,其主要條款包括付款方式、合同價格的調(diào)整條件、合同雙方風(fēng)險的分擔(dān)以及對承包商的激勵措施等。合同條款應(yīng)該具有完備性、內(nèi)容完整,符合法律法規(guī),公正合理,經(jīng)濟性好,細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn),重點突出,條款無歧義。
4應(yīng)用實例
某工程合同總體策劃成功度評價分值的確定采用專家打分法,針對合同總體策劃成功度各指標(biāo)判定標(biāo)準(zhǔn),可設(shè)評語集如下:V={非常成功v1;比較成功v2;基本成功v3;不成功v4}=(4,3,2,1),每個值是各個評價區(qū)間的上界。
關(guān)鍵詞：合同管理；風(fēng)險控制；動態(tài)管理
建筑工程項目合同管理主要包括：合同的簽署、合同的履行、合同的變更、以及合同可能產(chǎn)生的爭議和合同索賠問題。隨著建筑工程行業(yè)轉(zhuǎn)為買方市場，簽訂合同時，處于強勢地位的一方往往提出一系列苛刻的合同條款，同時由于合同文本不規(guī)范，合同風(fēng)險意識防范較差、忽視合同履行中資料的收集等原因，引發(fā)了大量的工程合同糾紛案件。
1 建筑工程合同管理風(fēng)險的控制與防范
建筑工程合同管理中的風(fēng)險的控制和預(yù)防大體上就是合同簽訂前、合同履行和合同履行后三個階段，在這三個階段應(yīng)該根據(jù)不同的階段制定不同的有針對性的防范策略。
1.1 重視合同的策劃和成本分析
合同前期的策劃，包括成本的對比分析、施工方案的經(jīng)濟分析、分包合同的管理、合同風(fēng)險的策劃以及資金的統(tǒng)籌和合同中各種關(guān)系的協(xié)調(diào)。
首先，合同策劃要明確公司和項目的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實際情況編寫有操作指導(dǎo)意義的策劃。通過對合同預(yù)算收入和投標(biāo)預(yù)算、目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行對比分析，找出合同中存在的虧損點，指定相應(yīng)的措施，保證合同的盈利性。
其次，將投標(biāo)方案與實際技術(shù)方案進(jìn)行對比，找出合適的施工方案，明確施工過程中的分包，對勞務(wù)、指定的分包等進(jìn)行分包管理，避免產(chǎn)生違法分包。
最后，結(jié)合具體的施工方案，進(jìn)行資金的配置，根據(jù)各個崗位的工作性質(zhì)和需要，進(jìn)行分工合作，將合同存在的風(fēng)險進(jìn)行分解，指定相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，建立全方位的合同履行方案。
1.2 重視合同簽訂前審查、評估
在建筑工程合同簽訂前要建立企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險評估機制，施工合同是否合法，業(yè)主的審批手續(xù)是否完備健全、合同是否完整無誤、合同是否采取了示范文本、與合同雙方責(zé)任和權(quán)益是否失衡；合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責(zé)任是什么，如何補救等等。
（1）重視建筑工程項目合同文本的擬定和分析
在合同采用的文本上，要盡可能采用國家建設(shè)部統(tǒng)一的合同規(guī)范性范本或者是公司經(jīng)過專業(yè)的法務(wù)人員反復(fù)評審、論證的合同文本。合同簽訂之前要根據(jù)合同的內(nèi)容對合同文本進(jìn)行修改完善并進(jìn)行系統(tǒng)化的評審。
（2）重視合同談判人員的專業(yè)性
一般來說，有專業(yè)知識和經(jīng)驗的人員會講究談判的策略性，不僅可以有效抵御合同向?qū)Ψ降睦嬲T惑而且可以在合同條款上進(jìn)行專業(yè)的分析和談判，在公司利益和項目施工技術(shù)等條件等綜合考慮下有效降低合同帶來的風(fēng)險。
（3）重視對擬簽訂合同的評審
待簽訂的合同，一般來說，合同要經(jīng)過市場部、商務(wù)部、法務(wù)部、審計部等部門從不同專業(yè)領(lǐng)域逐一評審才可以達(dá)到最大程度上預(yù)防和控制風(fēng)險。
1）確定是否依照法律、法規(guī)的規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)，確定合同方與招投標(biāo)中選定的是否一致，招標(biāo)投標(biāo)過程是否符合法定程序并確定合同雙方是否具有相應(yīng)資質(zhì)。因為《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》第3條規(guī)定，“在中華人民共和國境內(nèi)進(jìn)行下列工程建設(shè)項目包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進(jìn)行招標(biāo)。”在《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第1條規(guī)定，“建設(shè)工程施工合同具有下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為無效：（一）承包人未取得建筑施工企業(yè)資質(zhì)或者超越資質(zhì)等級的……”
2）對合同中潛在的風(fēng)險進(jìn)行分析和預(yù)防。進(jìn)行分析尋找潛在風(fēng)險的工作需要有公司的法務(wù)人員或者具有專業(yè)法律知識的人員對擬定的合同進(jìn)行合法性分析和風(fēng)險預(yù)防分析。通過一系列的分析使待定合同具有預(yù)見性，明確合同訂立的時間、對合同中的歧義性條款從法律角度進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的法律意見。
1.3 提高合同簽署階段的風(fēng)險管理意識
合同簽署階段最大的風(fēng)險是對合同簽署時對合同方相關(guān)權(quán)限的審查。首先，避免無權(quán)和表見的出現(xiàn)。其次，注重審查待簽訂合同公司提供的資質(zhì)材料，明確合同簽署人與招標(biāo)文件中是否一致，涉及合同的生效時間、價款支付方式、合同可能引起的糾紛方面進(jìn)行進(jìn)一步的確定。
1.4 加強對合同履行的管理、監(jiān)管
合同的履行階段是合同管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了有效的進(jìn)行合同管理，采取合同交底制度、責(zé)任分解制度、工作報送制度、進(jìn)度款審查審批制度以及動態(tài)的合同管理制度是必要的。
（1）及時合同交底、明確責(zé)任分解
簽署合同后，合同管理人員應(yīng)該對各級項目管理人員進(jìn)行合同交底。如在合同履約風(fēng)險方面，由法務(wù)人員或具有專業(yè)法律知識的合同管理人員分解合同雙方的權(quán)利義務(wù)、合同中的責(zé)任和風(fēng)險，從法律角度結(jié)合施工的實際情況提出具有操作性的預(yù)防措施或解決辦法。
（2）合同履行中的工作報送制度
合同履行中工作中，要采用多種形式，將項目施工情況進(jìn)行及時的報送，如采取工程周報、月報的形式，及時將工程進(jìn)度以及存在的問題對相關(guān)部門進(jìn)行報送。在物資、設(shè)備、勞務(wù)、工程進(jìn)度方面的各項進(jìn)展和變化要符合合同規(guī)定的相關(guān)情形。
（3）建立動態(tài)的合同管理制度
在合同履行過程中，要參照合同交底，分析項目工程的特殊性，進(jìn)行動態(tài)的、靈活的管理。可以利用補充合同，來往函件等多種形式彌補簽訂合同時的不足，改善不利的條件。
1）在合同交底之后，確定合同中責(zé)任的分解，要結(jié)合合同進(jìn)一步完善責(zé)任分解表，明確各個環(huán)節(jié)的管理人員。并且根據(jù)合同履行中出現(xiàn)的變化及時的更新相關(guān)管理人員的責(zé)任。
2）建立動態(tài)合同管理臺賬，規(guī)范資料的收集和整理。項目合同管理要講資料的收集和整理貫穿于整個合同履行當(dāng)中，提高法律風(fēng)險防范意識，使合同履約、來往函件、結(jié)算付款等形成一條專業(yè)化、程序化。
1.5 完善合同履行后的管理、評價
合同管理貫穿于整個項目工作始終，真實、客觀的反映項目上工作的情況。合同管理人員應(yīng)該做好對合同履行后各種資料的分類、整理、編號、裝訂、歸檔等工作，實現(xiàn)合同管理的規(guī)范化。加強合同管理后的資料管理，避免出現(xiàn)資料的丟失、泄密，關(guān)鍵是對合同簽訂時至合同履行完畢期間出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行分析、比較，對合同履行進(jìn)行客觀評價，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，找出其中的不足，完善合同管理措施。另外，加強對合同管理人員的進(jìn)一步培訓(xùn)，完善合同管理，逐漸建立完善的、系統(tǒng)的項目合同管理機制。
2 結(jié)語
總之，建筑工程合同管理是項目管理的核心，在項目所有工作中處于重要的地位。合同的管理不能采取單調(diào)的程序式的管理，要建立動態(tài)的、靈活的管理，建立系統(tǒng)的、完備的管理體制。此外，在實踐中要不斷地總結(jié)方法、改進(jìn)管理技巧， 重視合同履約后的總結(jié)與工作改進(jìn)，實現(xiàn)科學(xué)管理，提高企業(yè)合同管理水平，用完善的合同管理帶動項目各項工作的日益規(guī)范化、系統(tǒng)化，為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。
參考文獻(xiàn)
［1］ 胡季英，關(guān)柯，李忠富.建設(shè)工程合同管理的國際比較分析［J］. 建筑管理現(xiàn)代化，2004（3）.
［2］ 財政部等五部委.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范―基本規(guī)范［R］.2008年5月22日，自2009年7月1日起實施.
【關(guān)鍵詞】合同管理；招投標(biāo)階段；合同實施
1．引言
在市場經(jīng)濟體制下，合同已成為正常、有序地進(jìn)行經(jīng)濟活動的主要依據(jù)之―。作為一項重要的經(jīng)濟活動，建設(shè)工程由于其投資大、持續(xù)時間長、參與主體多、經(jīng)濟關(guān)系復(fù)雜，還要受到地質(zhì)、氣候、政治、金融等多因素的影陶，導(dǎo)致實施建設(shè)項目的難度很大。如果不事先將各方的權(quán)利、義務(wù)明確，使各項工作合理安排、分配并按部就班地實施，耍想獲得工程質(zhì)量、成本、工期、安全等多方面的良好控制是不可能的。因而建設(shè)工程施工合同無疑是規(guī)范建筑活動的有力工具之―。建設(shè)工程施工合同管理已成為工程項目管理的一項重要手段，它覆蓋了合同策劃、簽訂、實施、解決爭議、風(fēng)險管理、索賠及信息管理等多個方面。
2．工程招標(biāo)投標(biāo)階段的合同管理
2.1合同的總體策劃。合同總體策劃的確定對整個工程項目有重大影響，其根本性和方向性的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題，它們對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程的實施中體現(xiàn)出來。在項目實施過程中，開始準(zhǔn)備每―份合同招標(biāo)，以及準(zhǔn)備簽訂每―份合同時，在工程結(jié)束階段時都應(yīng)對合同總體策劃再作一次評價。
2.2招標(biāo)文件的分析。承包商取得招標(biāo)文件后應(yīng)進(jìn)行全面分析和正確理解。主要包括：1）招標(biāo)文件的總體檢查；2）招標(biāo)條件分析；3）招標(biāo)工作時閱安排的分折；4）工程技術(shù)文件分析。
2.3合同文本分折。合同文本通常指合同協(xié)議書和合同條款等文件，是合同的核心，對合同文本的分折是一顧綜合性的、復(fù)雜的、技術(shù)性很強的工作。它要求合同管理者不但要熟悉與合同相關(guān)的法律、法規(guī)，精通合同條款，對工程環(huán)境有全面的了解，而且應(yīng)有合同管理的實際工作經(jīng)驗和經(jīng)歷。一般來說，合同文本分析主要有四個方面內(nèi)容：1）施工承包合同的合法性分析；2）施工承包合同的完整性分析；3）合同雙方責(zé)任和權(quán)益分析；4）后果性分析。
2.4承包工程中的風(fēng)險分析。風(fēng)險是指在從事某項特定活動中因不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟損失、自然破壞或損傷的可能性。在項目實施過程中。這些因素都有可能會產(chǎn)生變化，在各個方面都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾，使原定的目標(biāo)不能實現(xiàn)。因此，必須在合同簽訂前對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險作全面分析、預(yù)測，以采取有效的對策預(yù)防和降低風(fēng)險的發(fā)生和損失。
2.5投標(biāo)文件分析。投標(biāo)文件的分析是招標(biāo)人在建設(shè)工程項目招標(biāo)過程中一項十分重要的合同管理工作。投標(biāo)文件是投標(biāo)人參與評標(biāo)的憑證，也是未來的建設(shè)工程施工合同的重要組成部分。招標(biāo)人應(yīng)審查投標(biāo)文件的合法性、有效性，分析比較投標(biāo)報價、評審方案和其他評標(biāo)因素，只有全面地分析和審查投標(biāo)文件，才能正確地評標(biāo)、定標(biāo)。
2.6合同談判。施工合同談判是合同當(dāng)事人雙方就施工合同具體內(nèi)容進(jìn)行研究、協(xié)商的過程，也是建設(shè)工程施工合同正式訂立前雙方當(dāng)事人力爭自己合同權(quán)益的重要機會。由于建設(shè)工程項目招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的局限性，不可能充分涵蓋未來建設(shè)工程項目實施過程中可能遇到的各種情況，同時，合同雙方對招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的理解也不盡相同。因此必須在建設(shè)工程施工合同正式訂立前對合同進(jìn)行談判和協(xié)商，進(jìn)一步澄清和補充合同條款，使合同雙方在談判中進(jìn)―步地溝通，詳細(xì)地交換意見。通過合同談判，完善合同條款，合理分配合同風(fēng)險和合同權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。
3．合同實施控制
建設(shè)工程施工的過程就是施工合同的實施過程，要使合同順利實施，合同雙方必須共同完成各自的合同責(zé)任。施工合同的實施管理與控制應(yīng)貫徹到工程實施的各項工作之中，主要工作包括：
3.1參與落實計劃。合同管理人員與項目的其他職能人員一起落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證，如施工現(xiàn)場的安排，人工、材料、機械等計劃的落實，工序間的搭接關(guān)系和安排以及其他一些必要的準(zhǔn)備工作。
3.2協(xié)調(diào)各方關(guān)系。在合同范圍內(nèi)協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員所屬的各工程小組和分包商之間的工作關(guān)系；解決相互之間出現(xiàn)的問題，如合同責(zé)任界面之間的爭議、工程活動之間時間上和空間上的不協(xié)調(diào)。承包商與業(yè)主、與業(yè)主的其他承包商、與材料和設(shè)備供應(yīng)商、與分包商，以及承包商的各分包商之間、工劇、組與分包商之間常常互相推甸一些合同中或合同事件表中末明確劃定的工程活動的責(zé)任，這就會引起內(nèi)部和外部的爭議。
3.3指導(dǎo)合同工作。合同管理人員對各工程小組和分包商進(jìn)行工作指導(dǎo)，作經(jīng)常性的合同解攝，使各工程小組都有全局觀念，對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議或警告。合同管理人員在工程實施中起“漏洞工程師”的作用，但不是尋求與業(yè)主、工程師、各工程小組、分包商協(xié)對立。合同管理人員的目標(biāo)不僅僅是索賠和反索賠，而且還要將各方面在合同關(guān)系上聯(lián)系起來，防止漏洞和彌補損失，更完善地完成工程。
3.4參與其他項目控制工作。合同項目管理的有關(guān)職能人員每天撿查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況，對照合同要求的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取對策措施；對已完成工程作最后的檢查核對，對未完成的或有缺陷的工程責(zé)令其在一定的期限內(nèi)采取補救措施，防止影響整個工期。按合同要求，合同業(yè)主及工程師等對工程所用材科和設(shè)備開箱檢查或作驗收，看是否符合質(zhì)量、圖紙和技術(shù)規(guī)范等的要求，進(jìn)行隱蔽工程和已完工程的檢查驗收，負(fù)責(zé)驗收文件的起草和驗收的組織工作，參與工程結(jié)算，會同造價工程師對向業(yè)主提出的工程款賬單和分包商提交的收款單進(jìn)行審查和確認(rèn)。
3.5合同實施情況的追蹤、偏差分析及參與處理。它主要包括收集合同實施的信息及各種工程資料，并作出相應(yīng)的信息處理；將合同實施情況與計劃進(jìn)行對比分析，找出偏差；對合同屜行情況作出診斷；向項目經(jīng)理及時通報合同實施情況及問題；提出合同實施方面的意見、建議等。
3.6負(fù)責(zé)工程變更管理。工程變更管理是指參與變更談判，對合同變更進(jìn)行事務(wù)性處理，落實變更措施，修改變更相關(guān)的資科，檢查變更措施落實情況，并及時反饋給項目經(jīng)理和業(yè)主(監(jiān)理工程師)。
3.7負(fù)責(zé)工程索賠管理。工程索賠管理包括與業(yè)主之間的索賠和反索賠，與分包商、材料供應(yīng)商及其他方面之間的索路和反索賠。
3.8負(fù)責(zé)工程文檔管理。工程文檔管理是指對分包商發(fā)出的任何指令，向業(yè)主發(fā)出的任何文字答復(fù)、請示，業(yè)主方發(fā)出的任何指令，都必須經(jīng)合同管理人員審查，記錄在案。
3.9爭議處理。承包商與業(yè)主、與總(分)包的任何爭議的協(xié)商和解決都必須有合同管理人員的參與，對解決方法進(jìn)行合同和法律方面的審查、分析及評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴(yán)格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預(yù)見性，更能及早地預(yù)測合同行為的法律后果。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代項目管理理論；地鐵合同；管理
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-00-02
地鐵工程作為一項系統(tǒng)且復(fù)雜的工程，不僅具有涉及范圍廣、數(shù)量大的特點，而且其施工周期長、投資規(guī)模比較大。現(xiàn)階段，在政府及相關(guān)部門的指導(dǎo)下建立了多個地鐵工程建設(shè)管理單位，在人員構(gòu)成上，多是來自不同城市和行業(yè)，因此項目管理人才相對缺乏。對地鐵工程而言，投資的有效控制，項目管理期間管理人員面對的管理風(fēng)險是建設(shè)管理單位必須要思考的問題。現(xiàn)代項目管理理論中項目管理組織模式等可以指導(dǎo)地鐵工程進(jìn)行合同管理，使地鐵工程順利建設(shè)，充分發(fā)揮其效益。
一、地鐵工程項目合同特點
地鐵工程不同于房屋建筑工程，其集中于發(fā)達(dá)城市市區(qū)內(nèi)，在建設(shè)前期需要投入大量資金用于拆遷，且施工過程中需要占用較多場地。在地鐵工程中涉及諸多工程項目，如車站工程、車輛段土建工程等基礎(chǔ)工程，除此之外地鐵工程還涉及到通訊工程、屏蔽門、牽引供電、信號以及自動售檢票等項目，可見地鐵工程涉及范圍之廣，因此地鐵工程需要耗費較大資金和較長時間。通常情況下，若地鐵線路運營長度在20公里，則需要投入人民幣一百億左右，歷經(jīng)四年左右時間才能建設(shè)完成。對地鐵工程而言，合同管理尤為重要。并且合同也包括很多種類，合同數(shù)量多達(dá)幾百個，不僅包括設(shè)計方面的合同，也包括施工方面的合同，另外還有監(jiān)理和檢查等方面的合同。在地鐵建設(shè)過程中，需要與多個單位進(jìn)行合作進(jìn)行，包括設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等。同時建設(shè)管理需要多方人員的參與，包括合同管理人員、法律工作人員、財務(wù)管理人員以及施工技術(shù)人員等。因此要想完成建設(shè)目標(biāo)，則應(yīng)對各個合同、專業(yè)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。
就我國而言，地鐵工程屬于基礎(chǔ)設(shè)施之一，因其需要大量資金投入，收回投資的時間比較長，因此通常情況下，地鐵工程經(jīng)濟來源主要來自于財政收入。政府是地鐵工程的投資主體，不僅需要關(guān)注工程質(zhì)量和安全之外，還應(yīng)通過監(jiān)控審計的方式確保財政資金利用的有效性和合理性。
現(xiàn)階段，地鐵工程相關(guān)管理單位成立時間均比較短，部分城市仍處于籌備建設(shè)時期，多在政府指導(dǎo)和帶領(lǐng)下進(jìn)行建立，其中管理人員通常來自多個城市和行業(yè)，盡管在我國范圍內(nèi)項目管理理念已經(jīng)得到有效應(yīng)用，但其相關(guān)理論和方法的實際應(yīng)用卻存在不足，主要表現(xiàn)在專業(yè)人才不足方面。地鐵工程作為建設(shè)領(lǐng)域新興工程，所以對于不同來源的管理人員應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使其專業(yè)素養(yǎng)得到提升，為管理效率提升奠定基礎(chǔ)。
二、合同管理組織模式
（一）模式確定
現(xiàn)階段，以地鐵工程管理現(xiàn)狀為依據(jù)，建設(shè)管理單位的管理工作不僅要保證工程穩(wěn)健開展，同時還要兼顧效益，使專業(yè)管理水平得到顯著提升，為項目管理奠定基礎(chǔ)，同時也為優(yōu)秀管理人員的培養(yǎng)打下基礎(chǔ)，基于此，就現(xiàn)階段地鐵合同管理而言，矩陣式為最優(yōu)選擇。
在工程管理過程中，矩陣式指的是三個部門分別負(fù)責(zé)三項管理內(nèi)容，第一為合同商務(wù)管理；第二質(zhì)量與工期管理；第三預(yù)算成本管理，其中最主要的管理內(nèi)容為質(zhì)量與工期管理，另外兩項管理內(nèi)容為主要管理內(nèi)容提供服務(wù)與支持，即一個項目小組對一個具體項目進(jìn)行管理，小組成員由上述不同部門管理人員組成，項目經(jīng)理由工程管理部門人員擔(dān)任，預(yù)算和商務(wù)兩個管理部門對項目經(jīng)理進(jìn)行協(xié)助實現(xiàn)管理。
在這一管理模式中，各個小組成員并不是只能管理一個工程項目，而是可以兼顧其他幾個工程項目進(jìn)行管理，要想合理的管理地鐵工程項目，項目經(jīng)理應(yīng)取得預(yù)算方面和合同商樟椒矯嫻墓芾碇С鄭項目目標(biāo)的實現(xiàn)需要預(yù)算、工程以及合同三個方面的共同作用。
（二）矩陣式的優(yōu)勢
第一，利用預(yù)算成本和合同商務(wù)兩方面管理的參與，在管理權(quán)力上建立起制衡、分散的關(guān)系，使管理人員出現(xiàn)腐敗的現(xiàn)象得到有效避免。第二，利用預(yù)算成本與合同商務(wù)兩個管理部門之間的資源共享，使管理成本得到有效降低。第三，利用預(yù)算與合同兩個部門之間的相互溝通和交流，實現(xiàn)管理經(jīng)驗的共享性，對建設(shè)管理單位整體管理水平的提升有促進(jìn)作用。第四，此種管理模式可以快速的反應(yīng)出合同變更以及糾紛事件等，在同類項目中變更同類合同時，承包商處理不會出現(xiàn)差異。第五，由于地鐵工程項目本身具有一定的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，因此在合同管理中矩陣式的應(yīng)用可以使不同項目接口的處理更加容易。第六，在工程建設(shè)結(jié)束之后，矩陣式管理合同，可以避免項目組人員因去向問題而影響工作。當(dāng)然，在地鐵合同管理中，矩陣式的應(yīng)用也面臨一定挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在管理期間不同部門職責(zé)的界定上，如果各部門之間可以清晰的界定管理職責(zé)，則可以使部門之間沖突事件發(fā)生概率降低，從而降低各部門工作對項目管理效率的不良影響。在項目管理過程中，矩陣式管理屬于綜合管理模式，利用此種模式對工程合同進(jìn)行管理對工程項目管理有積極影響。
三、在地鐵合同管理中現(xiàn)代項目管理理論的應(yīng)用
（一）合同范圍與目標(biāo)確定
第一，工程管理部門就工程工期和技術(shù)提出項目策劃和需求，從工程工期、管理以及協(xié)調(diào)等層面上制定合同標(biāo)段策劃，并對合同范圍進(jìn)行確定。第二，從合同管理層面出發(fā)，合同管理部門不僅需要將標(biāo)段劃分的市場響應(yīng)度進(jìn)行考慮，還需要考慮其經(jīng)濟合理性，并與初步標(biāo)段策劃內(nèi)容相結(jié)合，審核并確定合同具體范圍以及標(biāo)段策劃內(nèi)容。使合同標(biāo)段劃分的更加合理，工作范圍確定的更加合理。第三，從成本管理層面出發(fā)，預(yù)算成本管理部門應(yīng)為標(biāo)段規(guī)劃和工作范圍提供可靠意見，同時以項目整體概算為依據(jù)，對標(biāo)段概算進(jìn)行分解確定。
（二）合同關(guān)鍵原則確定
第一，工程管理部門應(yīng)對合同技術(shù)內(nèi)容進(jìn)行編寫，并對技術(shù)內(nèi)容與其他內(nèi)容之間的協(xié)調(diào)性進(jìn)行審查，同時參與制定并修訂合同范本，并參與確定合同原則。第二，對于合同范本，合同管理部門應(yīng)做好組織和編寫工作，并管理好范本內(nèi)容，對合同關(guān)鍵原則進(jìn)行組織和審定，同時對合同商務(wù)條款進(jìn)行編寫，確保合同結(jié)構(gòu)整體的完整，同時保證各項條款之間合理、協(xié)調(diào)。另外合同管理部門應(yīng)組織資格預(yù)審工作，并對審定資格評標(biāo)和預(yù)審辦法進(jìn)行編寫。第三，合同預(yù)算成本的編寫由預(yù)算成本管理部門負(fù)責(zé)，對財務(wù)及其他條款進(jìn)行嚴(yán)格審查，保證其協(xié)調(diào)性。同時參與資格預(yù)審、制定并修訂合同范本、確定合同原則等工作。
（三）合同談判
第一，工程管理部門參與談判，同時就工期、技術(shù)等方面的管理問題進(jìn)行把關(guān)，對合同中相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行再次審核。第二，合同管理部門負(fù)責(zé)組織并主持談判，同時就商務(wù)相關(guān)問題進(jìn)行把控，管理合同范本，針對合同進(jìn)行最終審定與匯總。第三，預(yù)算成本管理部門參與談判，并就預(yù)結(jié)算以及支付問題進(jìn)行把關(guān)，對預(yù)算相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行再次審定。
（四）合同實施
第一，以合同內(nèi)容和相關(guān)管理制度為依據(jù)，工程管理部門應(yīng)控制和管理工程進(jìn)度和質(zhì)量，并初步審核承包方的付款申請。第二，合同管理部門負(fù)責(zé)召開合同變更審核會議，并參與合同款的審核中，并以變更內(nèi)容和支付款項就項目總體進(jìn)行總結(jié)。第三，以合同與管理制度為依據(jù)，預(yù)算成本管理部門審核完成計量支付申請的工程價格，并理扣款事宜，對合同變更金額進(jìn)行審定。
（五）合同收尾
第一，工程項目管理部門就合同管理工作進(jìn)行報告編寫，并總結(jié)合同管理經(jīng)驗，參與相關(guān)培訓(xùn)，參與結(jié)算。第二，合同管理部門需要就合同管理工作進(jìn)行報告編寫，形成經(jīng)驗庫，將典型案例編寫并收納其中，組織相關(guān)培訓(xùn)，參與結(jié)算。第三，預(yù)算成本管理部門需要就合同管理工作進(jìn)行報告編寫，對經(jīng)驗庫進(jìn)行完善，參與相關(guān)培訓(xùn)，組織結(jié)算。
四、結(jié)語
在地鐵工程中，合理管理非常重要，項目管理理論的應(yīng)用為合同管理提供了支持，在組織環(huán)境和目標(biāo)的差異中實現(xiàn)有效管理，使地鐵工程管理水平得到顯著提升，同時促進(jìn)了我國項目管理的進(jìn)步。
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【關(guān)鍵詞】建筑工程項目；合同管理；施工索賠
建筑工程項目已成為當(dāng)今社會發(fā)展經(jīng)濟的重要部分。現(xiàn)在建筑施工企業(yè)眾多，競爭日趨激烈，企業(yè)要想在競爭中處于不敗地位，必須管理好工程項目，以增強自身競爭能力，本文就建筑工程項目管理中的合同管理與施工索賠談?wù)効捶ā?/p>
一、合同管理
怎樣管理好項目是工程實踐中所面臨的最實際的問題。工程項目管理工作相當(dāng)復(fù)雜，其最終要實現(xiàn)項目的三大目標(biāo)，即質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、費用目標(biāo)。而合同確定工程項目的質(zhì)量、工期和成本等目標(biāo)，承包商在工程中的一切活動都是為了履行合同責(zé)任。管理好合同，也就做好了項目的質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制工作，因此，合同管理是管理好項目的關(guān)鍵。在現(xiàn)代工程中，沒有合同意識則項目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)和高效率，不可能實現(xiàn)項目的目標(biāo)。可以說，合同管理是工程項目管理的核心和靈魂。
但是目前在工程建設(shè)領(lǐng)域合同管理與實踐嚴(yán)重脫離，表現(xiàn)為承包商合同意識薄弱，合同管理流于形式；不重視合同文本分析，合同文本存在眾多缺陷；施工合同履約程度低，違約現(xiàn)象嚴(yán)重；缺乏專門的合同管理部門和人才；合同管理信息化程度不高，管理手段落后，導(dǎo)致合同管理未真正融入到工程項目管理的各環(huán)節(jié)當(dāng)中，合同管理亦不能發(fā)揮作用。有時甚至只有在發(fā)生爭議，需要訴訟、仲裁時，承包商才想起查閱合同條款，將合同作為主張自己權(quán)利的一個重要依據(jù)。根據(jù)工程項目合同管理實踐，我認(rèn)為承包單位的建筑工程項目合同管理必須把握以下幾個方面要點：
（一）簽訂好施工合同
1．加強合同意識教育，建立健全合同管理組織。承包企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強合同意識教育，組織全體員工學(xué)習(xí)《合同法》、《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》等法律法規(guī)。同時選拔具有合同管理素質(zhì)的管理人員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層、設(shè)立合同管理獎勵基金等有效手段，在企業(yè)內(nèi)營造重視合同管理、尊重合同管理人才的氛圍，為合同管理打下良好的基礎(chǔ)。
合同管理的任務(wù)需要一定的組織機構(gòu)和人員來完成，因此要設(shè)立專門負(fù)責(zé)合同管理的部門和人員，努力提高合同管理工作專業(yè)化程度，提升合同管理的水平。針對不同的施工企業(yè)和建筑工程項目，合同管理組織形式的設(shè)置主要有以下三種類型：
（1）在容易發(fā)生爭議、合同關(guān)系復(fù)雜、風(fēng)險大的特大型國際工程項目中，可聘請合同管理專家或委托專門的管理咨詢公司來領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)合同管理工作，這樣可以大大提高工程合同管理水平和工程經(jīng)濟效益，但花費較高。（2）在合同關(guān)系較復(fù)雜的大型項目中，可設(shè)立項目合同管理小組，將合同管理小組納入施工組織系統(tǒng)中，設(shè)立合同經(jīng)理、合同工程師和合同管理員，專門負(fù)責(zé)與該項目有關(guān)的合同管理工作。（3）在較小型的建筑項目工程中，可以不設(shè)合同管理小組，只配備合同管理員，在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下進(jìn)行合同管理工作。而對于那些工程簡單的承包商或分包商，也可不配備專門的合同管理人員，而將項目合同管理方面的任務(wù)分解下達(dá)給各職能人員，由項目經(jīng)理作總體協(xié)調(diào)。
2．進(jìn)行合同策劃，簽訂可行的合同。現(xiàn)代施工項目建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜、參建單位多，加上目前建筑市場向買方傾斜，業(yè)主利用其有利的買主地位，使承包企業(yè)簽訂過于苛刻的合同條款等，使得施工項目在實施過程中風(fēng)險發(fā)生的概率較高。而合同策劃是對合同風(fēng)險的預(yù)測和預(yù)控，是一種事前控制，合理的合同策劃能降低項目成本、減少耗費，保證建筑工程項目順利實施運行。為此承包企業(yè)應(yīng)做好以下四項工作：
（1）建立相應(yīng)的風(fēng)險評估小組，將項目的風(fēng)險管理落實到相應(yīng)的項目管理部門或管理班子。在合同正式簽訂前應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查把關(guān)，內(nèi)容包括：施工合同是否合法，業(yè)主的審批手續(xù)是否完備健全，合同文件和合同條款是否無誤完備；合同是否采取了示范文本，合同雙方責(zé)任和權(quán)益是否失衡；合同完不成的法律責(zé)任是什么，如何補救；合同雙方的理解是否一致，發(fā)現(xiàn)歧義及時溝通等。（2）重視對風(fēng)險的回避和轉(zhuǎn)移。如對于承擔(dān)風(fēng)險過多、于己不利的合同寧可不簽；與其他承包商組建聯(lián)營體，共同承擔(dān)風(fēng)險；將風(fēng)險大的分項工程分包出去；進(jìn)行保險和擔(dān)保等等。（3）重視合同談判，簽訂完善的施工合同，使業(yè)主方和承包方合理分擔(dān)風(fēng)險。對于合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況，在合同中應(yīng)予以詳細(xì)地具體規(guī)定，防止意外風(fēng)險。通過合同談判，爭取在合同條款中增加對承包人權(quán)益的保護(hù)性條款，力爭對責(zé)權(quán)利不平衡條款、單方面約束條款作修改或限定，防止獨立承擔(dān)風(fēng)險。（4）在合同的簽訂過程中，應(yīng)“一字千金”，而非“一諾千金”。雙方商討的結(jié)果、做出的決定或?qū)Ψ降某兄Z，只有寫入合同，或雙方簽署文字意見才能確定。
3．掌握市場價格動態(tài)。在投標(biāo)報價時，要及時掌握市場價格，使報價準(zhǔn)確合理，要避免為了爭取中標(biāo)，不顧實際情況和客觀條件一昧壓低標(biāo)價，造成虧損風(fēng)險。
4．使用國家標(biāo)準(zhǔn)合同文本，建立和完善合同文本體系。國家99版《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》內(nèi)容完整，條款齊全，雙方責(zé)權(quán)利明確，對一些不可避免的風(fēng)險，分擔(dān)比較公正合理。因此承包企業(yè)應(yīng)盡量使用《合同示范文本》。在此基礎(chǔ)上，為規(guī)范企業(yè)的合同管理行為，保證合同管理的效率和效益，還可根據(jù)《示范文本》，綜合考慮工程類型、業(yè)主管理風(fēng)格、項目管理方式等要素，對處于自身管理范圍之內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)文本，如各種專業(yè)性分包工程標(biāo)準(zhǔn)文本等，建立和完善本企業(yè)的合同文本體系。
（二）履行好施工合同
1．完善合同管理制度，建立科學(xué)的合同履行保證體系。（1）實行合同交底和責(zé)任分解制度。合同簽訂后，合同管理人員應(yīng)在合同分析的基礎(chǔ)上，對各級項目管理人員和各工作組負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，對合同的主要內(nèi)容做出解釋和說明，把各種合同責(zé)任分解落實到各責(zé)任人和合同實施的具體工作上。（2）制定合同管理工作程序。對于經(jīng)常性的合同管理工作，如圖紙審核程序、設(shè)備材料和已完工工程驗收程序等，應(yīng)建立制度化的工作程序，做到有章可循。而對于合同履行中的計劃執(zhí)行效果、已完工作和后期工作，尤其是工程變更或合同條款變更等問題，可建立協(xié)商會議制度，各建設(shè)主體之間應(yīng)定期或不定期召開協(xié)商會議并形成決議，對重大問題及決議應(yīng)用會議紀(jì)要的形式記錄下來納入合同文件。（3）建立每日工作報送制度和進(jìn)度款審核制度。每日工作報送制度要求各職能部門每日將本部門的工作情況及未來一定時間的工作計劃報送到合同管理處，確保合同管理人員及時掌握工程信息，對有關(guān)合同問題做出正確決策。而進(jìn)度款審核準(zhǔn)制度就是合同管理部門每月從合同角度對進(jìn)度款進(jìn)行審核，從而可以將施工索賠的費用及時納入當(dāng)月付款要求中。（4）健全文檔管理系統(tǒng)，建立項目計算機信息管理系統(tǒng)。工程項目開始后，應(yīng)將合同文件資料的管理責(zé)任落實到具體的管理人員，妥善保存所有與合同有關(guān)的一切資料，并能滿足及時查詢的要求。同時建立項目計算機信息管理系統(tǒng)，對合同文件資料統(tǒng)一編號與記錄、分類管理，建立合同文件資料借閱登記制度。
2．對工程項目合同進(jìn)行動態(tài)管理。（1）在每個合同進(jìn)入履行期時，應(yīng)先召集與合同履行關(guān)系密切的人員進(jìn)行合同條款的討論和交底，明確哪些條款是履行中應(yīng)重點注意的條款，提醒和督促有關(guān)人員嚴(yán)格按合同進(jìn)行工作；合同管理人員每天檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況，在進(jìn)入施工現(xiàn)場后對工程變更進(jìn)行有效管理。（2）重視工程簽證。簽證實際上是一個小合同，有效的簽證文件可作為最終工程結(jié)算的依據(jù)。監(jiān)理工程師常常樂于發(fā)出口頭工程變更指令，承包人必須及時要求工程師用簽證將口頭指令固定下來。對于非承包商責(zé)任造成的停工損失，也應(yīng)及時按合同約定的時間，要求工程師簽證。（3）及時收集、妥善保管合同履行中的文書、書面簽證、往來信函、會議紀(jì)要等資料，在收到合同相對方的信函、文書或電傳后，及時審閱和制定對策，并采用書面方式進(jìn)行回復(fù)。
（三）開展好合同履行評價
合同終了之后，合同管理人員應(yīng)做好工程項目合同資料的收集、整理、分類、登記、編號、裝訂、歸檔工作。同時還要對合同的履行情況與工程項目的實施計劃進(jìn)行比較、分析和評價，總結(jié)合同履行與管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，進(jìn)一步提高以后的合同管理水平。
二、施工索賠
施工索賠就是施工合同當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定，對并非自己的過錯，而應(yīng)由合同對方或第三方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實際損失向?qū)Ψ教岢鼋o予補償?shù)囊蟆Ｋ髻r是雙向的，既包括承包人向發(fā)包人的索賠，也包括發(fā)包人向承包人的索賠。但在工程實踐中，發(fā)包人索賠數(shù)量較小，而且可以通過扣撥工程款、扣抵保證金等實現(xiàn)對承包人的索賠；而承包人對發(fā)包人的索賠則相對困難，這類索賠范圍廣、情況復(fù)雜，是建筑工程項目管理的重點之一。
工程承包施工的實踐證明：承包商在投標(biāo)競爭中為了中標(biāo)，往往要降低報價以戰(zhàn)勝競爭對手。如果承包商不善于對有關(guān)方面給自己造成的損失進(jìn)行索賠，以減少損失，非但可能不盈利而且甚至有可能無法生存下去。目前施工承包合同的索賠額，一般占工程款支付總額的7%～8%，相當(dāng)于我國現(xiàn)在施工企業(yè)的法定利潤率。因此人們常說“中標(biāo)靠低價，盈利靠索賠”。施工索賠已成為承包商維護(hù)自己合同利益的關(guān)鍵性途徑。
但是索賠過程中存在不少誤區(qū)，歸納起來大致有以下三點：（1）當(dāng)索賠事件發(fā)生時，有些施工單位考慮與業(yè)主、監(jiān)理單位的下一步合作，而不敢提出。（2）項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人對索賠工作意識不到位，對技術(shù)規(guī)范以及與業(yè)主、監(jiān)理往來的文件理解不深刻，對可提可不提的索賠往往不提。（3）只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據(jù)收集和及時作最終索賠報告。
其實，索賠是一種合法的正當(dāng)權(quán)利要求，同守約并不矛盾，施工合同是索賠的依據(jù)，索賠則是合同管理的延續(xù)。可以說索賠是承包商和業(yè)主之間承擔(dān)風(fēng)險比例的合理再分配。但是施工索賠涉及面廣、內(nèi)容繁多、過程復(fù)雜、程序嚴(yán)格，要確保索賠的成功應(yīng)注意以下六個要點：
（1）認(rèn)真履行合同，遵守誠信原則，并努力讓業(yè)主信任和滿意。（2）組建強有力的、穩(wěn)定的索賠班子。對于大型工程，索賠班子應(yīng)有項目經(jīng)理、律師、技術(shù)及經(jīng)濟專家等組成；而規(guī)模較小、工期短、技術(shù)難度不大、合同較嚴(yán)密的工程，可以由有經(jīng)驗的造價工程師或合同管理人員擔(dān)任索賠任務(wù)。（3）重視資料的收集與整理。索賠是向?qū)Ψ街鲝垯?quán)利的行為，根據(jù)“誰主張、誰舉證”的原則，提出索賠一方必須提供證據(jù)證實其主張。這就要求承包商在項目實施的全過程中，應(yīng)建立嚴(yán)密的施工日志；對工程師指令的執(zhí)行情況、抽查試驗記錄、工序驗收記錄、計量記錄、日進(jìn)度記錄、工程照片及每天發(fā)生的可能影響到合同事件的具體情況都要詳細(xì)記錄；各種會議要做好文字記錄，并爭取參加者簽字；還應(yīng)建立業(yè)務(wù)往來文件檔案的管理制度，做到處理索賠時以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)。（4）注意索賠的時效性。一旦發(fā)生索賠事項，承包商一定要在合同規(guī)定的時限內(nèi)提出索賠要求、撰寫索賠報告，否則過期無效。我國《合同示范文本》第36條規(guī)定：在索賠事件發(fā)生后28天內(nèi)承包商應(yīng)提出索賠意向通知書，發(fā)出索賠意向通知書后28天內(nèi)應(yīng)提交索賠報告。如果由于種種原因錯過了提交報告的約定期限，承包人不要放棄，仍然可以不動聲色地向工程師遞交報告，一旦工程師簽字確認(rèn)，是有法律效力的。如果補交報告有難度，承包人還可以考慮在其他會議或會談紀(jì)要或月報表上給予記載，然后讓工程師與其他事項一并簽證認(rèn)可。（5）承包商在施工過程中應(yīng)履行“應(yīng)警告義務(wù)”。按圖施工是工程承包人公認(rèn)的原則，對于圖紙有問題，造成承包方的損失，向業(yè)主提出索賠是理所當(dāng)然的。這種看法似乎無懈可擊，但是當(dāng)圖紙出現(xiàn)的問題是一個有經(jīng)驗的承包人應(yīng)當(dāng)能發(fā)現(xiàn)的，而承包人卻沒有向監(jiān)理、業(yè)主或設(shè)計方反映，即承包人未履行“應(yīng)警告義務(wù)”，根據(jù)國際工程慣例，由此給工程造成費用和時間上的損失，監(jiān)理工程師就可以不認(rèn)可承包人所提出索賠要求。（6）力爭單項索賠，避免一攬子索賠。單項索賠事件簡單，業(yè)主容易接受，而且能及時得到支付。一攬子索賠，時間長、金額大、問題復(fù)雜、不易解決。承包商對實在不能單項解決，需要一攬子解決的，一定要爭取在工程建成移交前完成主要補償談判。
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【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目前期管理；要點
前期管理工作是項目管理的起始階段，是指建設(shè)項目從謀劃確定到開工建設(shè)之前所進(jìn)行的全部工作，是整個項目建設(shè)程序中非常重要的階段。一個項目的成功與否，與前期管理工作有著直接的關(guān)系。
1 項目管理的內(nèi)涵及特征
項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)從項目的投資決策開始到項目結(jié)束全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。換言之，項目管理也就是對與項目密切相關(guān)的績效（P）、時間進(jìn)度（T）、費用成本（C）、范圍（S）進(jìn)行管理控制的過程。其中前期管理工作是項目管理的一項重要內(nèi)容。項目管理具有如下特點：項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運作；項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想；項目管理的組織具有特殊性；項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負(fù)責(zé)制；項目管理的方式是目標(biāo)管理；項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境；項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性；項目管理是一項復(fù)雜的工作；項目管理具有創(chuàng)造性；項目有其壽命周期；項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，一旦目標(biāo)滿足，項目就失去其存在的意義而解體。
2 目前建設(shè)工程項目前期管理存在的問題
2.1 監(jiān)理部門介入時間滯后
我國目前監(jiān)理單位介入工程的實踐主要是從施工階段開始的，目前監(jiān)理公司主要參與到施工過程中對施工的質(zhì)量、投資、進(jìn)度進(jìn)行控制。而對于工程項目前期的項目建議書階段，設(shè)計階段監(jiān)理公司很少涉足。監(jiān)理公司以及其他一些咨詢性質(zhì)的公司完全可以提前進(jìn)入到工程項目中來，為工程項目的可行性研究，以及設(shè)計階段少走彎路提供指導(dǎo)和咨詢。造成監(jiān)理部門介入工程項目時間滯后的另外一個原因是“相關(guān)法規(guī)不健全”。
2.2 對項目建議書階段以及項目可行性研究階段重視不夠
由于傳統(tǒng)觀念和一些認(rèn)識上的誤區(qū)，我國項目管理的內(nèi)容歷來偏向施工階段的控制而忽視前期工作，例如投資方面，投資方面與工程項目前期有著密切的關(guān)聯(lián)，如果不做好前期工作中的可行性研究報告工作未投資做好準(zhǔn)備，那么，項目的投資很可能陷入高風(fēng)險，低回報的局面。總結(jié)來講，目前我們對項目建議書階段以及可行性研究階段不重視主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①不能從實際出發(fā)審核項目的投資，從而容易使投資失控。②可行性研究的時間周期太短容易造成前期決策失誤。③由于人員素質(zhì)低，調(diào)研手段不先進(jìn)而造成項目建議書階段與可行性研究階段研究結(jié)果可信度低。
2.3 項目前期合同管理中所存在的問題
①建筑企業(yè)施工合同管理與投標(biāo)管理脫節(jié)。工程施工合同管理與招投標(biāo)管理有著密切的內(nèi)部聯(lián)系，它是有效控制施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際工作中，施工企業(yè)招投標(biāo)中“經(jīng)濟標(biāo)”、“技術(shù)標(biāo)”編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內(nèi)不同職能部門及工程項目組。一旦投標(biāo)中標(biāo)，施工合同與甲方簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理部，技術(shù)交底往往流于形式，最終使得施工合同與招、投標(biāo)管理在實施過程中嚴(yán)重脫節(jié)。
②施工合同背離招標(biāo)文件盒投標(biāo)書內(nèi)容。在工程項目招投標(biāo)中，招標(biāo)文件是建設(shè)單位向施工企業(yè)發(fā)出的訂立施工合同的要約，投標(biāo)文件是施工企業(yè)回復(fù)建設(shè)單位要約中全部條款的承諾，是施工企業(yè)向建設(shè)單位做出按要約簽訂施工合同意思的表示。招投標(biāo)文件是簽訂施工合同的主要內(nèi)容之一。但有一些業(yè)主一次包死，不計風(fēng)險包干費，使最終簽訂的施工合同與招標(biāo)文件及投標(biāo)書出現(xiàn)較大的背離，從而為施工合同的執(zhí)行帶來很大困難。我國項目管理還處于初級階段，面對我國前期管理階段所出現(xiàn)的各種問題。
如何解決建設(shè)工程項目管理前期中所存在的問題，提高項目管理前期工作的效率，可以從以下幾個要點著手。
3 建設(shè)工程項目前期管理工作要點
3.1 進(jìn)行項目前期策劃管理
建設(shè)工程項目前期策劃是指項目策劃或管理人員在項目開始之初，根據(jù)最終建設(shè)工程項目需要達(dá)到的效果與目的，對整個項目進(jìn)行資源與進(jìn)度方面系統(tǒng)性的策劃，預(yù)先考慮和設(shè)想建設(shè)項目活動的全過程，在項目的時間、造價、質(zhì)量之間尋找到最佳平衡點，從而為項目在完成之后達(dá)到令人滿意的經(jīng)濟效益、社會效益及環(huán)境效益提供科學(xué)的依據(jù)。在目前的項目管理中嚴(yán)格、系統(tǒng)性的前期策劃工作比較缺失，大部分的項目策劃僅僅是根據(jù)業(yè)主或辦理的要求進(jìn)行分段分部的策劃，下圖為完整的項目前期管理策劃應(yīng)該包括的幾個方面：
3.2 緊跟國家建設(shè)程序，提前預(yù)判可能的政策障礙
在制訂并獲批了項目前期策劃后，項目前期工作時還需要注意建設(shè)項目工程所在地的社會、政治、經(jīng)濟、自然環(huán)境的調(diào)查與分析，因地制宜開展項目前期管理工作，在項目策劃期多采納整合不同方面的建議與知識。在項目正式啟動之后，隨著不斷展開深入，管理人員還需根據(jù)項目實際的開展情況及時動態(tài)地調(diào)整原策劃中所需的時間與資源，提前判斷可能存在的政策障礙和工作難點，例如控詳規(guī)劃參數(shù)、可行性研究評審、土地獲取方式、土地農(nóng)轉(zhuǎn)用指標(biāo)等。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；工程項目；合同管理
中圖分類號：F715.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
合同管理作為建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，已成為與質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理并列的一大管理職能。合同管理中稍有失誤即會導(dǎo)致工程虧本，承包商如何保證工程施工的順利完成，爭取更大的經(jīng)濟效益，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。根據(jù)國外經(jīng)驗，合同管理產(chǎn)生的經(jīng)濟效益往往大于技術(shù)優(yōu)化產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，因此施工企業(yè)應(yīng)該加強合同管理。
一、加強全員法律知識教育，嚴(yán)格依法進(jìn)行合同管理
必須要強化全員管理意識，普及相關(guān)法律知識，通過學(xué)習(xí)有關(guān)的法律法規(guī)，使得人人都明確工程施工合同是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范業(yè)主、承包商雙方法律關(guān)系的依據(jù)，都熟悉合同的相關(guān)法律知識，不斷增強從業(yè)人員的合同觀念和合同意識，嚴(yán)格依法進(jìn)行合同管理，才能減少合同糾紛，有效解決建筑施工過程中存在的諸多問題，充分發(fā)揮合同管理的作用，提高企業(yè)的管理水平及經(jīng)濟效益。
二、建立健全合同管理體系，提高合同管理人員素質(zhì)
施工合同管理是建筑企業(yè)項目管理的核心，沒有合同管理，項目管理就失去了目標(biāo)，更無從談起其他管理。當(dāng)前，合同管理體系雖已建立，但職能部門之間、各環(huán)節(jié)之間合同管理崗位職責(zé)界限不明，合同管理工作缺乏全過程、各層次之間的有效管控。從事建設(shè)工程項目合同管理的人員，一是有些自身業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)不夠，知識更新緩慢，二是年輕的管理干部工作經(jīng)驗和能力不足，制約了合同管理水平的整體提高。因此，加強施工合同管理，就要建立健全合同管理體系，自上而下地建立和健全合同的管理機構(gòu)，明確各部門合同管理職責(zé)，認(rèn)真做好合同的商談、評審、簽訂、履行、變更等各項合同管理工作，各管理環(huán)節(jié)要環(huán)環(huán)相扣，規(guī)范合同管理全過程，使合同管理工作覆蓋企業(yè)的每個層次。配備相應(yīng)的合同管理人員，選拔業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)高的管理人員充實到合同管理的隊伍中來，營造良好學(xué)習(xí)氛圍，采取組織有關(guān)人員進(jìn)行合同管理輪訓(xùn)、合同管理經(jīng)驗交流等多種形式，做好相關(guān)人員的繼續(xù)教育、合同法律實務(wù)培訓(xùn)及職業(yè)道德教育，不斷提高管理人員的業(yè)務(wù)水平及綜合素質(zhì)，提升企業(yè)管理水平。
三、完善合同管理各項制度，強化制度落實
體系的良好運行，要依靠科學(xué)的、操作性強的制度作保障。只有建立一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒉僮餍詮姷摹⒖茖W(xué)的管理制度，建立完善合同評估管理制度，建立完善合同臺賬、統(tǒng)計、檢查制度，充分運用現(xiàn)代化的管理工具，做好信息資料的收集、整理、存儲、處理、分析，認(rèn)真照章辦事，使合同管理有章可循，我們的合同管理行為才能有效，才能有效地提高合同管理水平。隨著當(dāng)前形勢的變化，項目精細(xì)化管理要求越來越高，公司各項制度措施日趨完善，但由于有些制度制訂缺乏科學(xué)性、合理性及可操作性，使制度在具體落實上與現(xiàn)場實際相脫離，沒有起到應(yīng)有的效果；有些制度雖然制定的較完善，可在制度的落實與執(zhí)行上不能很好地貫徹執(zhí)行，具體落實上存在打折扣現(xiàn)象，有章不循的現(xiàn)象還不時出現(xiàn)，制度執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性。因此，企業(yè)一要結(jié)合自身需要及不斷出現(xiàn)的新問題，不斷完善各項制度、措施，使各項制度能夠起到指導(dǎo)、監(jiān)督作用。使合同管理工作有章可循，不斷促進(jìn)企業(yè)的管理水平，各項管理達(dá)到精細(xì)化管理。二要加強制度措施的貫徹執(zhí)行力度，使得員工真正理解各項措施的意圖與要達(dá)到目標(biāo)，積極主動的做好落實，三要開展好制度執(zhí)行情況的檢查監(jiān)督活動，強化制度的執(zhí)行力。
四、抓好合同的簽訂管理工作，保證施工合同的嚴(yán)密性及可操作性
由于工程施工合同內(nèi)容往往比較復(fù)雜，合同內(nèi)容的約定往往不在狹義的合同文本中，有些在工程數(shù)量表中，有些在當(dāng)事人約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中，因此，合同文件的組成應(yīng)包括訂立文件時已形成的文件和履行過程中構(gòu)成對雙方有約束力的文件兩大部分。在簽訂合同時，合同的標(biāo)的必須明確、具體，符合國家法律和行政法規(guī)的規(guī)定；數(shù)量必須按照國家規(guī)定的法定計量單位填寫，避免由于當(dāng)事人產(chǎn)生不同的理解，造成雙方當(dāng)事人權(quán)力義務(wù)不明確，而產(chǎn)生合同糾紛；合同必須準(zhǔn)確具體描述本工程及主要部位應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求，以及施工過程中需要進(jìn)行質(zhì)量檢測、試驗的時間、試驗內(nèi)容、地點和方式等具體約定，合同協(xié)議書還應(yīng)要對工程的開竣工時間、合同日歷總天數(shù)進(jìn)行明確，對合同價款以及計價方式、預(yù)付款總額、支付階段、支付時間、付款比例或金額、扣回時間及扣回計算方法、工程進(jìn)度款的支付時間和支付方式進(jìn)行明確規(guī)定；此外，對于發(fā)包人委托承包人辦理的屬于發(fā)包人義務(wù)范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，合同內(nèi)也要明確約定，分清責(zé)任范圍，工程施工合同目前主材往往由發(fā)包人供應(yīng)，對于發(fā)包人供應(yīng)的物資設(shè)備品種、規(guī)格型號、數(shù)量、單價、供應(yīng)時間、送達(dá)地點等要在合同中明確約定；合同履行中，不可避免地會產(chǎn)生爭議，為使?fàn)幾h發(fā)生后能夠有一個雙方都能接受的解決方式，合同中需要明確約定雙方共同接受的調(diào)解人以及最終解決爭議的方式。
五、做好合同履行過程的管理，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益
1、按照合同約定認(rèn)真履行合同義務(wù)
按照編制的施工組織設(shè)計組織施工，由于外界環(huán)境條件、人為因素、現(xiàn)場條件等因素影響，導(dǎo)致實際施工進(jìn)度與計劃進(jìn)度不符時，要及時進(jìn)行進(jìn)度計劃的修訂，并制定相應(yīng)糾偏措施；建立有效的質(zhì)量管理體制，按照合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真做好質(zhì)量控制策劃，嚴(yán)格按照質(zhì)量策劃書做好過程控制，做好各項原始記錄的記載，確保資料的完整與可追溯性；遵守政府有關(guān)部門的環(huán)境保護(hù)及安全生產(chǎn)的相關(guān)規(guī)定，按照規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)，做好現(xiàn)場工作人員的安全教育，嚴(yán)格按安全標(biāo)準(zhǔn)組織施工，認(rèn)真做好安全防護(hù)工作；按照合同約定的計量時間，定期提報本階段已完實際工程量報告，做好工程進(jìn)度款的回收工作；及時提交完整的竣工資料及竣工驗收申請。
2、加強變更、索賠管理，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益
目前，由于我們的各項管理制度的不完善，管理人員合同法律意識淡薄，合同依法賦予的權(quán)利不會行使，導(dǎo)致項目工程款拖欠不能及時收回；項目人員索賠舉證意識不強，導(dǎo)致索賠資料的收集、整理、簽認(rèn)等工作不及時，各種原始記錄等較為欠缺，造成后期索賠困難。因此我們應(yīng)當(dāng)加強變更索賠管理，提高索賠意識，按照合同約定，有理、有據(jù)的行使合同賦予我們的權(quán)利。
項目管理人員要樹立業(yè)主與施工單位雙方平等的合同管理理念、施工與經(jīng)營同步的經(jīng)營觀念，充分認(rèn)識索賠時效的效力，一定要在變更或索賠事件發(fā)生后，按照合同約定的時效內(nèi)提交索賠意向通知書和索賠報告，這是合同動態(tài)管理的需要，也是履行合同權(quán)利義務(wù)的表現(xiàn)；提高對工期索賠的認(rèn)識，由于社會條件、人為因素、自然條件等原因造成的工期延誤，按照合同責(zé)任，對非施工單位造成違反合同的情況要及時以書面形式報送建設(shè)單位及監(jiān)理單位備案，做好工期及費用的索賠，減少由于窩工、趕工而造成的損失。
索賠證據(jù)是關(guān)系到索賠成敗的重要文件之一。要充分認(rèn)識索賠證據(jù)的重要性，加強舉證意識，合同條件變化時，要及時辦理工程洽商記錄，及時辦理各種簽認(rèn)手續(xù)。建立健全原始資料積累制度，加強施工過程索賠基礎(chǔ)資料的收集積累工作，并確保資料及時得到有效的確認(rèn)，收集整理雙方來往文件，會議紀(jì)要，工程圖片，變更單等重要資料，保證以合同為依據(jù)，以詳盡的資料為基礎(chǔ)，把握工程索賠機遇，找準(zhǔn)切人點，有理有據(jù)地維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。為有效轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險，對于不可抗力因素要積極投保，減少因不可抗力因素造成的損失。
關(guān)鍵詞：合同；管理流程；風(fēng)險；控制
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動、運營管理工作，其合同管理屬于系統(tǒng)，結(jié)合有效地管理流程與方法，對企業(yè)合同管理風(fēng)險問題進(jìn)行合理防控。從本質(zhì)上講，合同管理屬于企業(yè)日常經(jīng)營管理的范疇，而企業(yè)運營期間所存在的風(fēng)險、制因因素均會對合同管理工作產(chǎn)生制約，使企業(yè)內(nèi)部控制工作呈現(xiàn)作用下降的趨勢，同時更會使企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重阻礙。基于此，該文對建筑企業(yè)合同管理流程進(jìn)行分析，結(jié)合其存在的潛在風(fēng)險提出控制對策。
1企業(yè)合同管理流程
在企業(yè)建筑項目運行期間，可通過對合同管理的方式，對其施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。具體的合同管理流程為：起草和審批、洽談、簽訂、存檔與分發(fā)、交底以及工作履行，下文對合同管理各個流程進(jìn)行重點闡述。
1.1起草和審批
合同起草一般由企業(yè)運營管理部門負(fù)責(zé)，根據(jù)建筑雙方對合約的建議，編制與之相對應(yīng)的合同模板；經(jīng)過供應(yīng)部門、人力資源部門以及財務(wù)部門對合同條款的全面審核，移交至上級管理部門，完成合同審批工作，并經(jīng)過企業(yè)管理者簽字、蓋章后，合同各項內(nèi)容方可執(zhí)行。在此期間，合同管理工作主要從以下兩點進(jìn)行分析：首先，合同起草人員需對建筑項目中標(biāo)情況、企業(yè)雙方判斷結(jié)果進(jìn)行充分分析，并以此為依據(jù)，對合同內(nèi)容進(jìn)行編寫。其次，在合同中所涉及的各類資料數(shù)據(jù)，均應(yīng)由企業(yè)供應(yīng)部門和財務(wù)部門、工程部門、人力資源部門與監(jiān)督部門開展系統(tǒng)化審批與簽字工作，同時在合同審批期間，還應(yīng)按照規(guī)定的審批流程，切忌不可出現(xiàn)越級審批行為。
1.2洽談、簽訂
合同管理中，洽談工作屬于重要流程環(huán)節(jié)，其應(yīng)在建筑雙方洽談前，對洽談目標(biāo)進(jìn)行確定，通過對自身與對方底線的判斷，在必要的情況，做出相應(yīng)的讓步，從而才能在合同洽談流程中占據(jù)主導(dǎo)性地位。同時合同條款應(yīng)具備明確和完整、用詞準(zhǔn)確以及責(zé)任細(xì)化的特點。在洽談工作結(jié)束后，依據(jù)企業(yè)雙方的洽談結(jié)果，由運營部門對合同條款進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，最終將合同矯治部門經(jīng)理審核，再移交董事長對合同進(jìn)行審批和簽字，致使該項合同具有法律效益。另外在合同審批后，由企業(yè)雙方代表完成合同簽訂工作，一般情況下，合同簽訂中應(yīng)要求雙方共同簽字蓋章，若在特殊情況下，不可同時完成合同簽訂工作，應(yīng)避免一方先行簽字蓋章行為的出現(xiàn)。
1.3存檔與分發(fā)、交底以及工作履行
存檔：對建筑合同實施存檔備案工作，其主要依據(jù)建筑類型、功能以及簽訂時間的差異，對其進(jìn)行分類存檔，以便于后期查閱。分發(fā)：在合同簽訂與存檔工作后，合同所涉及的相關(guān)資料信息，應(yīng)分發(fā)至企業(yè)各個部門中，在此過程中，還應(yīng)關(guān)注資料清單的執(zhí)行情況。交底：通過對合同條款細(xì)節(jié)化的闡述，使相關(guān)設(shè)計人員、施工人員以及項目負(fù)責(zé)人能夠準(zhǔn)確地對合同內(nèi)容進(jìn)行判斷，并認(rèn)識到自身職責(zé)的重要性，做好建筑工程施工質(zhì)量、施工安全的強制化管理，其中，所涉及的部門由項目部門和工程部門、財務(wù)部門以及供應(yīng)部門等。工作履行：工作履行情況，對合同管理質(zhì)量有著直接影響。若要更好地確保合同履行效果，應(yīng)通過對合同注意事項明確的方式，針對合同履行中存在的矛盾糾紛問題，進(jìn)行全方位控制，確保建筑工程整體施工質(zhì)量。
2合同管理風(fēng)險
在企業(yè)建筑合同管理工作中，常見風(fēng)險問題，主要由外部因素、對方因素以及自身因素所導(dǎo)致，其中外部因素是指：國家關(guān)于建筑行業(yè)建設(shè)方針、市場經(jīng)濟宏觀調(diào)控政策、法律法規(guī)等外界制因；對方因素是指：對方蓄意違約、對方技術(shù)水平與生產(chǎn)能力較差、財務(wù)資金周轉(zhuǎn)失衡等；自身因素是指：合同管理人員素質(zhì)水平、管理能力與企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟決策能力、設(shè)計水平等。上述風(fēng)險制因因素的存在，促使企業(yè)在進(jìn)行建筑合同管理工作中，存在準(zhǔn)備風(fēng)險、簽署風(fēng)險、履行風(fēng)險與管理風(fēng)險4種。
2.1準(zhǔn)備風(fēng)險
合同準(zhǔn)備階段，存在管理風(fēng)險為策劃風(fēng)險、調(diào)查風(fēng)險和合同對象風(fēng)險、談判風(fēng)險、文本風(fēng)險與審核風(fēng)險六種。策劃風(fēng)險為：合同內(nèi)容設(shè)定不符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、合同內(nèi)容與實際建筑項目之間出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、對合同內(nèi)容法律問題出現(xiàn)有意規(guī)避行為；調(diào)查風(fēng)險：未按照客觀公正原則、對調(diào)查對的信譽度與合同履行情況過于高估；合同對象風(fēng)險：合同對象自身素質(zhì)水平不足、將合同履行能力較強的合同對象排除；談判風(fēng)險：對施工材料、施工工藝以及機械設(shè)備等產(chǎn)品規(guī)格與性能考慮不周，使自身利益受損；文本風(fēng)險：合同條款缺少完整性、精準(zhǔn)性以及文字明晰性的特點，促使合同對象在合同履行期間出現(xiàn)誤解的狀況；審核風(fēng)險：審核人員專業(yè)技能缺失、工作責(zé)任認(rèn)識不足，使其無法發(fā)現(xiàn)合同內(nèi)容與條款中存在的風(fēng)險。
2.2簽署風(fēng)險
對于企業(yè)而言，在建筑合同簽署期間，也易發(fā)生相應(yīng)的風(fēng)險，需引起企業(yè)管理者的高度重視，如超出規(guī)定簽署時間、印章措施、未按規(guī)定流程存檔與合同條款被惡意篡改等。對此，可采用企業(yè)部門職責(zé)細(xì)化、印章嚴(yán)格管理、程序化與專業(yè)化合同簽署的方式，對合同簽署風(fēng)險進(jìn)行有效控制，確保企業(yè)自身的經(jīng)濟利益。
2.3履行風(fēng)險
合同違約風(fēng)險、變更風(fēng)險、轉(zhuǎn)讓風(fēng)險與終止風(fēng)險，是當(dāng)前企業(yè)合同履行階段中較為常見的管理風(fēng)險類型。針對此，應(yīng)事先做好合同對象的調(diào)查工作，結(jié)合準(zhǔn)對象的歷史合同履行狀態(tài)，判斷其是否會在項目建設(shè)期間，出現(xiàn)合同違約與轉(zhuǎn)讓的問題，若準(zhǔn)合同對象不符合企業(yè)經(jīng)營管理的需求，需在未開展項目建設(shè)前期，對其進(jìn)行更換。同時針對合同變更與終止問題，可選用施工項目實際完成情況，實時報道原則，對項目合同進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制。
2.4管理風(fēng)險
合同管理環(huán)節(jié)，存在的管理風(fēng)險為：歸檔風(fēng)險與執(zhí)行效果評價風(fēng)險，如合同所涉及的機密泄露、合同盜用或濫用狀況頻繁出現(xiàn)、執(zhí)行評價管理體制不健全等。對此，應(yīng)采用合同不定期檢查或查閱的方式，加之對準(zhǔn)合同對象調(diào)查和結(jié)果反饋，構(gòu)建健全且完善地評價體制，針對準(zhǔn)合同對象出現(xiàn)的風(fēng)險遺失問題進(jìn)行嚴(yán)格控制。
3有效地合同管理風(fēng)險解決對策
3.1風(fēng)險規(guī)避
風(fēng)險規(guī)避是當(dāng)前企業(yè)解決合同管理風(fēng)險行之有效地手段，一般適用于風(fēng)險承受能力相對較差的企業(yè)中。風(fēng)險規(guī)避屬于事前風(fēng)險控制的方式，其主要分為試探風(fēng)險承擔(dān)和拒絕風(fēng)險承擔(dān)兩種形式。首先，試探風(fēng)險承擔(dān)：在針對建筑工程項目合同風(fēng)險防控工作中即為常見，其主要依據(jù)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)可能存在的風(fēng)險進(jìn)行判斷，結(jié)合合同條款的設(shè)定，判斷企業(yè)能夠承擔(dān)合同管理風(fēng)險的范圍。其次，拒絕風(fēng)險承擔(dān)：在針對合同管理風(fēng)險評估工作中，若企業(yè)缺少風(fēng)險降低的手段與能力，為了維持自身的穩(wěn)定發(fā)展，可采用拒絕簽訂合同的方式，規(guī)避合同管理風(fēng)險。
3.2風(fēng)險承擔(dān)
企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)手段，主要依據(jù)外界的作用，將合同管理風(fēng)險控制在標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，在此期間，風(fēng)險承擔(dān)的方式分為兩種：一種是公司擔(dān)保；另一種是風(fēng)險分散。其中公司擔(dān)保為：企業(yè)在已知的情況下，無法對預(yù)期合同管理風(fēng)險進(jìn)行控制，而采取的風(fēng)險防控手段；風(fēng)險分散：企業(yè)選用合同拆分的方式，對當(dāng)前企業(yè)合同管理風(fēng)險進(jìn)行合理分配，從而實現(xiàn)管理風(fēng)險降低的目的。在企業(yè)運營活動期間，公司擔(dān)保、風(fēng)險分散屬于企業(yè)常見風(fēng)險防控手段，不僅可降低合同管理風(fēng)險，還能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟利益的提升。
4結(jié)語
綜上所述，通過對企業(yè)合同管理工作的分析，可知在企業(yè)經(jīng)濟活動運營期間，合同管理屬于日常工作管理的核心內(nèi)容，同時也是企業(yè)實現(xiàn)各項工程建設(shè)的基礎(chǔ)。結(jié)合合同管理風(fēng)險，采取有效地風(fēng)險防控措施，可有效地降低企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，同時還可強化企業(yè)合同管理工作的重要性，促進(jìn)企業(yè)整體競爭力的提高。
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論文關(guān)鍵詞：工程管理專業(yè)；管理類課程；邏輯關(guān)系；整合
工程管理專業(yè)是教育部1998年頒布的《普通高等學(xué)校本科專業(yè)目錄》中設(shè)置的一個新專業(yè)，是屬于管理學(xué)門類下管理科學(xué)與工程類的二級學(xué)科。經(jīng)過十幾年的辦學(xué)探索和實踐，工程管理專業(yè)得到了極大的發(fā)展，目前全國設(shè)置工程管理專業(yè)的高校已達(dá)300多所，分布在各綜合性大學(xué)、建工類院校、礦業(yè)類院校、電力類院校、財經(jīng)類院校等，為國家、社會培養(yǎng)了一大批從事工程建設(shè)事業(yè)和房地產(chǎn)事業(yè)建設(shè)與發(fā)展所需的高級專業(yè)管理人才。工程管理專業(yè)在國家教育部和建設(shè)部高等學(xué)校工程管理專業(yè)指導(dǎo)委員會指導(dǎo)下基本統(tǒng)一了培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方案及主干課程教學(xué)基本要求。但各院校在辦學(xué)的實踐中根據(jù)國家經(jīng)濟社會發(fā)展的新形勢，緊密結(jié)合地方經(jīng)濟發(fā)展需要和建設(shè)行業(yè)發(fā)展的實際，結(jié)合本校、本院的辦學(xué)條件及學(xué)科優(yōu)勢積極探索，逐漸形成了各自的辦學(xué)理念、風(fēng)格和特色。這使得各院校工程管理專業(yè)課程的設(shè)置有較大的差別，尤其是管理類課程的設(shè)置存在著不同的認(rèn)識，而管理類課程在整個工程管理專業(yè)培養(yǎng)計劃中占有較大比重，是構(gòu)成學(xué)生完整知識結(jié)構(gòu)體系不可缺少的部分。揚州大學(xué)建筑科學(xué)與工程學(xué)院（以下簡稱“我院”）管理類課程體系尚處在完善和探索之中，本文對管理類課程的設(shè)置和內(nèi)容的整合進(jìn)行了探討。
一、工程管理專業(yè)管理類課程存在的問題
我院從1999年開始招收工程管理本科專業(yè)學(xué)生，至今已有十幾年的辦學(xué)歷史。這期間，課程體系、課程教學(xué)內(nèi)容等進(jìn)行了多次的調(diào)整和完善，但相對于21世紀(jì)工程管理專業(yè)的人才培養(yǎng)要求還存在著差距。通過多年的教學(xué)實踐發(fā)現(xiàn)管理類課程的建設(shè)存在以下幾方面的問題。
1.課程體系不穩(wěn)定性
我院工程管理專業(yè)根據(jù)工程管理學(xué)科專業(yè)指導(dǎo)委員會的要求，以基礎(chǔ)課程+平臺課程+專業(yè)方向課程建立課程體系。在專業(yè)方向上，共設(shè)工程項目管理和房地產(chǎn)經(jīng)營與管理二個方向。平臺課程包括技術(shù)平臺課程、經(jīng)濟平臺課程、管理平臺課程、法律平臺課程。平臺課程要求工程管理專業(yè)所有學(xué)生都要掌握。專業(yè)方向課程僅為主修該方向的學(xué)生掌握。目前存在的主要問題是管理平臺課程的設(shè)置不穩(wěn)定。如前一次教學(xué)計劃中管理平臺課程包括管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理3門專業(yè)基礎(chǔ)課和工程項目管理、工程估價、房地產(chǎn)開發(fā)、工程財務(wù)管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理5門專業(yè)課。在其后的教學(xué)計劃調(diào)整中管理平臺課程又由管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理3門專業(yè)基礎(chǔ)課和工程項目管理、工程估價、房地產(chǎn)開發(fā)、工程財務(wù)管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程合同管理6門專業(yè)課組成。在最近的教學(xué)計劃調(diào)整中管理平臺課程又由管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理、組織行為學(xué)4門專業(yè)基礎(chǔ)課程和工程財務(wù)管理、工程估價、工程合同管理、工程項目管理、房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理6門專業(yè)課程組成。另外，對同一門課程是選修還是必修定位不準(zhǔn)。如前一次教學(xué)計劃中工程合同管理課程納入工程項目管理專業(yè)方向的專業(yè)選修課；工程建設(shè)監(jiān)理課程和城市土地管理課程歸入任意選修課。而其后的教學(xué)計劃調(diào)整中工程合同管理和工程建設(shè)監(jiān)理課程放入必修課中；城市土地管理放入房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)方向必修課中。
2.課程設(shè)置邏輯關(guān)系不明確
課程體系是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)作為一個整體，每一個要素都有不可替代的功能。因此各個課程不是單一的個體，它們之間有著邏輯關(guān)系。課程的邏輯關(guān)系，在時間安排上有兩種關(guān)系：一是順序關(guān)系和平行關(guān)系。專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)課為先后順序關(guān)系，同一類課程中各課程間的平行或順序關(guān)系視課程內(nèi)容而定。二是有些課程間無相關(guān)性或相關(guān)性很少，但又是構(gòu)成工程管理專業(yè)復(fù)合性知識結(jié)構(gòu)所必需的，這類課程開課的時間則應(yīng)根據(jù)整個課程體系的實施統(tǒng)籌考慮。我院工程管理專業(yè)管理類部分課程之間曾出現(xiàn)邏輯關(guān)系混亂，銜接順序不合理的情況。如工程財務(wù)管理課程需要工程項目管理課程的知識做基礎(chǔ)，但工程財務(wù)管理課程放在工程項目管理課程之前開設(shè)；建筑企業(yè)經(jīng)營管理課程和物業(yè)管理課程需要工程財務(wù)管理課程的知識，但工程財務(wù)管理課程在建筑企業(yè)經(jīng)營管理課程和物業(yè)管理課程后開設(shè)等。運籌學(xué)為管理決策提供決策方法和量化工具，應(yīng)先于管理學(xué)原理課程開設(shè)，但管理學(xué)原理在運籌學(xué)課程之前開設(shè)。組織行為學(xué)課程幫助管理者預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的心理和行為，以達(dá)到提高組織績效和提高管理水平的目的，因此組織行為學(xué)課程應(yīng)放在工程項目管理課程前開設(shè)，但工程項目管理卻在組織行為學(xué)課程之前開設(shè)等。
3.課程之間內(nèi)容重復(fù)
我院工程管理專業(yè)管理類課程過于追求自身知識體系的系統(tǒng)性和完整性，導(dǎo)致部分課程間內(nèi)容重復(fù)。如工程項目管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理和工程建設(shè)監(jiān)理課程中管理的基本原理完全一樣，三大目標(biāo)控制和生產(chǎn)要素管理原理上也是一致的，只是性質(zhì)和目的有所區(qū)別。工程項目管理與房地產(chǎn)開發(fā)課程中三大目標(biāo)控制重復(fù)，工程項目管理與物業(yè)管理課程中均有項目風(fēng)險管理的內(nèi)容，城市土地管理與房地產(chǎn)開發(fā)課程中均有土地開發(fā)的內(nèi)容，房地產(chǎn)項目策劃課程中的房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計與房地產(chǎn)開發(fā)課程中的房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計重復(fù)，房地產(chǎn)開發(fā)項目客戶定位、產(chǎn)品定位和定價的內(nèi)容在房地產(chǎn)市場營銷課程與房地產(chǎn)項目策劃課程中重復(fù)。
二、課程之間的邏輯關(guān)系梳理
目前我院工程管理專業(yè)管理類平臺課程由管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理、組織行為學(xué)4門專業(yè)基礎(chǔ)課程和工程財務(wù)管理、工程估價、工程合同管理、工程項目管理、房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理6門專業(yè)課程組成。工程項目管理專業(yè)方向管理類課程由建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程審計2門專業(yè)課程組成。房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)方向管理類課程由城市土地管理、房地產(chǎn)市場營銷、物業(yè)管理、房地產(chǎn)項目策劃4門專業(yè)課程組成。對以上課程按照專業(yè)基礎(chǔ)課先于專業(yè)課開設(shè)、平臺課程先于專業(yè)方向課程開設(shè)的原則梳理關(guān)系。
平臺課中管理學(xué)原理是本專業(yè)的基礎(chǔ)和核心課程，主要內(nèi)容是管理活動的一般規(guī)律、管理的基本原理和基本方法，為工程項目管理奠定理論基礎(chǔ)和基本知識，應(yīng)放在工程項目管理前開設(shè)。運籌學(xué)為管理決策提供決策方法和量化工具，應(yīng)先于管理學(xué)原理開設(shè)。會計學(xué)原理為工程財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)，應(yīng)放在工程財務(wù)管理前開設(shè)。工程財務(wù)管理是全面分析業(yè)主和承包商雙方與工程項目有關(guān)的財務(wù)管理活動，因此應(yīng)在工程項目管理后開設(shè)。工程財務(wù)管理也為建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程審計、物業(yè)管理提供經(jīng)濟分析方法，應(yīng)先于建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程審計、物業(yè)管理開設(shè)。組織行為學(xué)是培養(yǎng)與人溝通、管理組織協(xié)調(diào)的能力。因此，組織行為學(xué)應(yīng)放在工程項目管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程建設(shè)監(jiān)理、物業(yè)管理前開設(shè)。工程估價是專業(yè)核心課，為工程合同管理、工程審計提供基本知識和方法，所以工程估價后開設(shè)工程合同管理、工程審計。工程合同管理為工程項目管理、工程建設(shè)監(jiān)理課程奠定基礎(chǔ)，工程合同管理后開設(shè)工程項目管理、工程建設(shè)監(jiān)理。工程項目管理是專業(yè)核心課程，主要內(nèi)容是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制管理，為后續(xù)的房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理課程提供基本知識和分析方法，應(yīng)放在房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理前開設(shè)。
對于工程項目管理專業(yè)方向中的管理類課程，建筑企業(yè)經(jīng)營管理是管理學(xué)基本原理和方法的具體應(yīng)用，應(yīng)放在管理學(xué)、組織行為學(xué)、工程項目管理和工程財務(wù)管理后開設(shè)。工程審計課程主要內(nèi)容是工程造價審計、工程財務(wù)審計、效益審計和運營管理審計，應(yīng)在工程財務(wù)管理、工程估價、工程項目管理課程后開設(shè)。
對于房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)方向中的管理類課程，城市土地管理不需要其他課程做基礎(chǔ)，應(yīng)該先于房地產(chǎn)開發(fā)開設(shè)，房地產(chǎn)開發(fā)后開設(shè)房地產(chǎn)市場營銷、物業(yè)管理、房地產(chǎn)項目策劃。通過以上的分析和梳理，可以得出課程之間的邏輯關(guān)系。
三、課程教學(xué)內(nèi)容的整合
按照梳理出的課程邏輯關(guān)系整合課程內(nèi)容，使課程之間整體協(xié)調(diào)、相互滲透、避免重復(fù)。整合原則為專業(yè)基礎(chǔ)課程的教學(xué)內(nèi)容側(cè)重于基本理論、基礎(chǔ)知識；專業(yè)課程的教學(xué)內(nèi)容注重于應(yīng)用性知識。整合后各課程內(nèi)容如下：
運籌學(xué)：線性規(guī)劃和單純形法，對偶問題，目標(biāo)規(guī)劃，整數(shù)規(guī)劃，動態(tài)規(guī)劃，馬爾可夫鏈決策規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化模型，排隊論，庫存論，博弈論。
管理學(xué)：管理的決策，計劃，組織設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)，激勵，溝通，控制。
組織行為學(xué)：個體心理與行為，群體行為和群體沖突，非正式群體及行為，人際關(guān)系與信息溝通，領(lǐng)導(dǎo)及其影響力。
會計學(xué)原理：會計帳戶和復(fù)式記帳，企業(yè)主要經(jīng)營過程核算和成本計算，會計憑證和帳簿，核算程序，財產(chǎn)清查，財務(wù)會計報告等。
工程財務(wù)管理：籌資方式，資金成本與資金結(jié)構(gòu)，項目投資，證券投資，營運資金，收益分配，財務(wù)預(yù)算、控制、分析等。
工程估價：工程費用結(jié)構(gòu)，工程建設(shè)定額原理，施工資源的價格確定，工程量計算，建筑工程設(shè)計概算、施工圖預(yù)算，建筑工程招標(biāo)標(biāo)底與投標(biāo)報價等。
工程合同管理：工程合同體系，工程合同的總體策劃，工程合同的審查談判與簽訂，工程合同的履行，工程合同索賠管理等。
工程項目管理：工程項目計劃，工程項目的組織，工程項目采購，工程項目時間管理，工程項目質(zhì)量管理，工程項目費用管理，工程項目風(fēng)險管理，工程項目信息管理等。
建筑企業(yè)經(jīng)營管理：企業(yè)管理職能，現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)管理組織，建筑企業(yè)文化，建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理，建筑企業(yè)經(jīng)營預(yù)測和決策，建筑企業(yè)計劃管理，建筑企業(yè)生產(chǎn)要素管理，建筑企業(yè)技術(shù)管理，建筑企業(yè)質(zhì)量管理等。
工程建設(shè)監(jiān)理：工程監(jiān)理企業(yè)，工程建設(shè)監(jiān)理組織，工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃，工程建設(shè)監(jiān)理目標(biāo)控制，工程建設(shè)監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)等。
工程審計：工程計劃審計，工程招標(biāo)投標(biāo)審計，工程造價審計，工程財務(wù)收支審計，工程投資效益審計，工程管理審計等。
房地產(chǎn)開發(fā)：房地產(chǎn)開發(fā)項目選擇，土地開發(fā)，開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計與評價，房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)管理等。
城市土地管理：建設(shè)用地管理，城市土地市場管理，城市地價管理，城市土地的經(jīng)營與儲備，城市地籍管理等。
房地產(chǎn)市場營銷：房地產(chǎn)營銷計劃及組織，房地產(chǎn)營銷環(huán)境分析，市場調(diào)查與預(yù)測，開發(fā)項目客戶定位、產(chǎn)品定位，營銷價格策略、渠道策略、促銷策略等。
物業(yè)管理：業(yè)主自治管理，物業(yè)管理企業(yè)，物業(yè)管理招標(biāo)與投標(biāo)，物業(yè)管理早期介入，前期物業(yè)管理，房屋維修管理，物業(yè)設(shè)備管理，物業(yè)環(huán)境衛(wèi)生、綠化管理，物業(yè)安全管理，物業(yè)綜合管理與綜合經(jīng)營，物業(yè)服務(wù)收費等。
房地產(chǎn)項目策劃：房地產(chǎn)項目投資策劃，房地產(chǎn)項目營銷策劃，房地產(chǎn)經(jīng)營策劃，房地產(chǎn)品牌策劃等。
合同確定工程項目的價格(成本)、工期和質(zhì)量(功能)等目標(biāo)，規(guī)定著合同雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系。所以合同管理必然是工程項目管理的核心。廣義地說，建筑工程項目的實施和管理全部工作都可以納入合同管理的范圍。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。在現(xiàn)代工程中，沒有合同意識則項目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，不可能實現(xiàn)項目的目標(biāo)。
在項目管理中，合同管理是一個較新的管理職能。在國外，從二十世紀(jì)七十年代初開始，隨著工程項目管理理論研究和實際經(jīng)驗的積累，人們越來越重視對合同管理的研究。在發(fā)達(dá)國家，八十年代前人們較多地從法律方面研究合同；在八十年代，人們較多地研究合同事務(wù)管理（ContractAdministration）；從八十年代中期以后，人們開始更多地從項目管理的角度研究合同管理問題。近十幾年來，合同管理已成為工程項目管理的一個重要的分支領(lǐng)域和研究的熱點。它將項目管理的理論研究和實際應(yīng)用推向新階段。
在現(xiàn)代建筑工程中不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與建筑工程項目管理的其它各種人員（或部門）都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。所以合同管理在土木工程、工程管理以及相關(guān)專業(yè)的教學(xué)中具有十分重要的地位。為了分析土木工程類專業(yè)畢業(yè)生進(jìn)入建筑施工企業(yè)后，需要哪些方面的管理知識，美國曾于1978年、1982年、1984年三次對400家大型建筑企業(yè)的中上層管理人員進(jìn)行大規(guī)模調(diào)查。調(diào)查表列出當(dāng)時建筑管理方向的28門課程(包括專題)，由實際工作者按課程的重要性排序。
從上面的調(diào)查結(jié)果可見，建設(shè)項目相關(guān)的法律和合同管理居于最重要的地位。
現(xiàn)在人們越來越清楚地認(rèn)識到,合同管理在建筑工程項目管理中有著特殊的地位和作用。國外許多工程項目管理公司(咨詢公司)和大的工程承包企業(yè)都十分重視合同管理工作，將它作為工程項目管理中與成本(投資)、工期、組織等管理并列的一大管理職能。
合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，必須對全部項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。合同管理與其它管理職能密切結(jié)合，共同構(gòu)成工程項目管理系統(tǒng)。
當(dāng)然工程項目管理公司的管理流程與建筑企業(yè)的施工項目管理流程有一定的區(qū)別。因為承包商的施工項目管理工作范圍更為廣泛，更為細(xì)致和具體，而且該流程中尚沒有包括招標(biāo)投標(biāo)，即合同形成階段的管理工作。
1．工程項目管理以合同管理作為起點。進(jìn)入項目首先作合同分析，它控制著整個工程項目管理工作。
2．合同管理本身所具有的管理職能和工作過程。它由合同分析、合同資料、合同網(wǎng)絡(luò)、合同實施控制和索賠管理等組成。它們構(gòu)成工程項目的合同管理子系統(tǒng)。
3．合同管理與其它管理職能，如計劃管理、成本管理、組織和信息管理等之間存在著密切的關(guān)系。這種關(guān)系，既可以看作是工作流，即工作處理順序關(guān)系，又可以看作是信息流，即信息流通和處理過程。
二、合同管理的組織設(shè)置
合同管理的任務(wù)必須由一定的組織機構(gòu)和人員來完成。要提高合同管理水平，必須使合同管理工作專門化和專業(yè)化，在承包企業(yè)和建筑工程項目組織中應(yīng)設(shè)立專門的機構(gòu)和人員負(fù)責(zé)合同管理工作。
對不同的企業(yè)組織和工程項目組織形式，合同管理組織的形式不-樣，通常有如下幾種情況：
1．工程承包企業(yè)應(yīng)設(shè)置合同管理部門(科室)，專門負(fù)責(zé)企業(yè)所有工程合同的總體的管理工作。主要包括：
參與投標(biāo)報價，對招標(biāo)文件，對合同條件進(jìn)行審查和分析；
收集市場和工程信息；
對工程合同進(jìn)行總體策劃；
參與合同談判與合同的簽訂，為報價、合同談判和簽訂提出意見、建議甚至警告；
向工程項目派遣合同管理人員；
對工程項目的合同履行情況進(jìn)行匯總、分析，對工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行總體計劃和控制；
協(xié)調(diào)項目各個合同的實施；
處理與業(yè)主，與其它方面重大的合同關(guān)系；
具體地組織重大的索賠；
對合同實施進(jìn)行總的指導(dǎo)，分析和診斷。
2．對于大型的工程項目，設(shè)立項目的合同管理小組，專門負(fù)責(zé)與該項目有關(guān)的合同管理工作。
在美國凱撤公司的施工項目管理組織結(jié)構(gòu)中，將合同管理小組納入施工組織系統(tǒng)中，設(shè)立合同經(jīng)理、合同工程師和合同管理員。
【關(guān)鍵詞】合同；管理；問題；分析
工程合同管理是為項目總目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)的，保證項目總目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)，保證整個工程項目在預(yù)定的成本（投資）、工期范圍內(nèi)完成，達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量和功能要求，實現(xiàn)工程項目的三大目標(biāo)。做好合同管理才能使項目的實施過程順利，合同爭議較少，合同各方面能互相協(xié)調(diào)，都能夠圓滿地履行合同責(zé)任，在工程結(jié)束時使雙方都感到滿意，業(yè)主按計劃獲得一個合格的工程，達(dá)到投資目的；承包商不但獲得合理的利潤，還贏得了信譽，建立雙方友好合作關(guān)系。這是企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展戰(zhàn)略對合同管理的雙贏要求。
加強合同管理也是規(guī)范各建設(shè)主體行為的需要。建筑工程項目合同界定了建設(shè)主體各方的基本權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，是建設(shè)主體各方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)，同時也是正確處理建筑工程項目實施過程當(dāng)中出現(xiàn)的各種爭執(zhí)與糾紛的法律依據(jù)。縱觀目前我國建筑市場的經(jīng)濟活動及交易行為，所出現(xiàn)的誠信危機、不正當(dāng)競爭多與建設(shè)主體法制觀念淡薄及合同管理意識薄弱有關(guān)。加強合同管理，促使建設(shè)主體各方按照合同約定履行義務(wù)并處理所出現(xiàn)的爭執(zhí)與糾紛，能夠起到規(guī)范建設(shè)主體行為的積極作用，對整頓我國的建筑市場起到了促進(jìn)作用。
我們?nèi)绾卧诮ㄔO(shè)工程中應(yīng)用好合同，管理好合同呢，下面從幾個方面進(jìn)行分析探討。
一、合同策劃階段應(yīng)考慮的問題
在建設(shè)項目的開始階段，對整個工程項目的合同的簽訂和實施有重大影響的帶根本性和方向性的問題應(yīng)進(jìn)行充分研究。首先將項目分解成幾個獨立的合同，確定每個合同的工程范圍，確定委托方式和承包方式，確定合同種類，形式及條件，合同中一些重要條款的確定，其次考慮合同簽訂和實施過程中一些重大問題的解決決策，工程項目相關(guān)各個合同在內(nèi)容、時間、組織和技術(shù)等方面的如何協(xié)調(diào)。
二、合同簽訂階段應(yīng)考慮的問題
合同條文全面完整，將合同雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系全面表達(dá)清楚，合同中應(yīng)明確規(guī)定的承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。約定工程變更的補償范圍和補償條件，合同價格的調(diào)整條件，業(yè)主和工程師對設(shè)計、施工、材料供應(yīng)的認(rèn)可權(quán)和各種檢查權(quán)，索賠有效期限制等等。在施工總承包合同條件下，要編制好工程量清單和招標(biāo)標(biāo)底，在滿足國家有關(guān)規(guī)定的前提下，使招標(biāo)文件、招標(biāo)答疑文件、工程量清單、工程施工合同條款明確、嚴(yán)謹(jǐn)，根據(jù)合同工期、建設(shè)單位資金籌措能力、工程進(jìn)度計劃認(rèn)真擬定工程付款相關(guān)條款，避免因短期的資金不到位影響工期和造成索賠。在簽訂工程施工分包合同時，針對工程和分包工程的特點，處理和協(xié)調(diào)好總包單位和分包單位的利益關(guān)系，既要充分發(fā)揮總包單位的系統(tǒng)管理、綜合協(xié)調(diào)作用，又要保證工程質(zhì)量，使專業(yè)能力強的專業(yè)施工隊伍參與工程的建設(shè)，避免不必要的工程洽商和變更。處理好總包和分包合同中相關(guān)聯(lián)的合同關(guān)系。在簽訂設(shè)備和材料采購合同時，應(yīng)針對工程和設(shè)備與材料采購的特點，處理和協(xié)調(diào)好總包單位和設(shè)備材料供應(yīng)單位的利益關(guān)系，確保設(shè)備材料按時到貨，不影響工期與質(zhì)量。
三、合同履行階段應(yīng)考慮的問題
為了使工作有秩序、有計劃地進(jìn)行，必須建立工程承包合同實施的保證體系：作“合同交底”，落實合同責(zé)任，實行目標(biāo)管理，建立合同管理工作程序，建立文檔系統(tǒng)，工程過程中嚴(yán)格檢查驗收制度，建立報告和行文制度。合同管理人員與項目的其他職能人員一起落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證。在合同范圍內(nèi)協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員、所屬的各工程小組和分包商之間的工作關(guān)系，解決相互之間出現(xiàn)的問題。對各工程小組和分包商進(jìn)行工作指導(dǎo)，作經(jīng)常性的合同解釋，使各工程小組都有全局觀念，對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議或警告。會同項目管理的有關(guān)職能人員每天檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況, 對照合同要求的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取對策措施。對向分包商發(fā)出的任何指令，向業(yè)主發(fā)出的任何文字答復(fù)、請示，業(yè)主方發(fā)出的任何指令，都必須經(jīng)合同管理人員審查，記錄在案。承包商與業(yè)主、與總（分）的任何爭議的協(xié)商和解決都必須有合同管理人員的參與，解決結(jié)果進(jìn)行合同和法律方面的審查、分析和評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴(yán)格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預(yù)見性，更能及早地預(yù)測合同行為的法律后果。做好合同跟蹤，對于具體的合同事件，對照合同事件表的具體內(nèi)容，分析該事件的實際完成情況。對工程小組或分包商的工程和工作進(jìn)行跟蹤，一個工程小組或分包商可能承擔(dān)許多專業(yè)相同、工藝相近的分項工程或許多合同事件，所以必須對它們實施的總情況進(jìn)行檢查分析。對業(yè)主和工程師的工作進(jìn)行跟蹤，業(yè)主和工程師是承包商的主要合同伙伴，對他們的工作進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤是十分重要的。對工程總的實施狀況進(jìn)行跟蹤，工程整體施工秩序狀況、已完工程驗收情況、出現(xiàn)大的工程質(zhì)量問題、工程試生產(chǎn)不成功、或達(dá)不到預(yù)定的生產(chǎn)能力等情況進(jìn)行跟蹤。通過跟蹤檢查出施工進(jìn)度未能達(dá)到預(yù)定計劃、主要的工程活動出現(xiàn)拖期、在工程周報和月報上計劃和實際進(jìn)度出現(xiàn)大的偏差，計劃和實際的成本曲線出現(xiàn)的偏離。通過對不同監(jiān)督和跟蹤對象的計劃和實際的對比分析，不僅可以得到差異，而且可以探索引起這個差異的原因。一般只要原因分析詳細(xì)，有根有據(jù)，則責(zé)任分析自然清楚。責(zé)任分析必須以合同為依據(jù)，按合同規(guī)定落實雙方的責(zé)任。
合同變更盡可能快地作出，在實際工作中，變更決策時間過長和變更程序太慢會造成很大的損失。應(yīng)迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令，全面修改相關(guān)的各種文件，例如圖紙、規(guī)范、施工計劃、采購計劃等，使它們一直反映和包容最新的變更。在相關(guān)的各工程小組和分包商的工作中落實變更指令，并提出相應(yīng)的措施，對新出現(xiàn)問題作解釋和對策，同時又要協(xié)調(diào)好各方面工作。對合同變更的影響作進(jìn)一步分析。合同變更是索賠機會，應(yīng)在合同規(guī)定的索賠有效期內(nèi)完成對它的索賠處理。
合同是索賠的依據(jù)。索賠就是針對不符合或違反合同的事件，并以合同條文作為最終判定的標(biāo)準(zhǔn)。索賠是合同管理的繼續(xù)，是解決雙方合同爭執(zhí)的獨特方法。索賠事件由合同管理人員來處理。由他們進(jìn)行干擾事件分析、影響分析、收集證據(jù)、準(zhǔn)備索賠報告、參加索賠談判。對重大的一攬子索賠必須成立專門的索賠小組負(fù)責(zé)具體工作。合同管理人員在小組中起著主導(dǎo)作用。 在承包工程項目管理中，索賠管理的任務(wù)是索賠和反索賠。索賠和反索賠是矛和盾的關(guān)系，有索賠，必有反索賠。
