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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現(xiàn)代成本控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)成本控制策略
成本控制,就是企業(yè)依據(jù)事先建立的成本目標,在進行生產(chǎn)之前及生產(chǎn)的整個過程中,對影響成本的各種因素采取相應(yīng)的預防和控制措施,以確保成本目標順利實現(xiàn)的管理和控制過程。企業(yè)的成本是由多方面組成的,主要從生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用和財務(wù)費用等會計項目來加以控制。本文在于探討如何解決企業(yè)成本控制中存在的問題，希望對提高企業(yè)的管理水平，促進其經(jīng)濟效益的提高，起到一點參考意義。
一、現(xiàn)代企業(yè)成本控制中存在的問題
(一)成本控制觀念落后
企業(yè)普遍存在成本控制觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。傳統(tǒng)的成本控制是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。由于上述錯誤觀念的引導，導致企業(yè)盲目追求低成本。
（二）成本控制措施不完善
有些企業(yè)固然意識到了成本控制的重要性，由于各種原因，不是控制措施不完善，就是政策沒有得到完全的執(zhí)行，因而也影響了成本控制的效果。首先，沒有建立起有效的成本預測機制，也缺乏內(nèi)部成本控制措施；其次，有些企業(yè)制定的控制措施只是“走過場”，而沒有切實加以貫徹和執(zhí)行，有些企業(yè)在執(zhí)行過程中沒有加強監(jiān)督和核查，工作沒有落實到個人，這就起不到提高員工積極性的作用；最后，有些企業(yè)從表面上看制度建設(shè)比較健全，成本預測、計劃、決策、控制、審查以及成本分析等體系比較完整，但僅僅進行成本核算以及初級的成本分析，缺乏深入分析，沒有充分應(yīng)用其他方法。這些做法都影響了成本控制的執(zhí)行效果，導致預算的約束作用弱化，從而造成了相當大的損失和浪費。
（三）成本核算的內(nèi)容不夠全面
成本核算的內(nèi)容不夠全面主要表現(xiàn)在企業(yè)有許多資產(chǎn)沒有得到充分的計量。企業(yè)的某些特殊資產(chǎn)，如土地、自然資源等，是被企業(yè)控制并能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的資源。對這些稀有資源，由于會計人員沒有或不能可靠地加以計量，從而根本沒有在資產(chǎn)負債表上得到充分的反映。在當前知識經(jīng)濟時代，知識資源已成為生產(chǎn)要素的主要因素，知識資源的消耗理所當然地應(yīng)成為產(chǎn)品成本的構(gòu)成部分，而現(xiàn)行財務(wù)會計和成本會計都將無形資產(chǎn)的價值攤?cè)牍芾碣M用，沒有計入產(chǎn)品成本，這顯然已不符合知識經(jīng)濟下成本的內(nèi)涵，另外企業(yè)人工成本的歸集不完整。
（四）存貨控制不嚴，造成資金停滯
在日常的管理工作中，對采購成本的管理比較薄弱，沒有執(zhí)行預算監(jiān)控制度。預算監(jiān)控一般被人們稱為預算管理，即把企業(yè)的決策目標以及企業(yè)的資源配置規(guī)劃予以科學地量化，并促使該目標和規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)的內(nèi)部管理運作或過程。財務(wù)人員、倉庫保管員、采購員之間沒有積極的配合，造成采購成本占用資金較大，期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上，由此而來造成資金成本高，資金停滯、周轉(zhuǎn)遲緩。
（五）部分企業(yè)會計從業(yè)人員素質(zhì)有待提高
市場經(jīng)濟對會計人員素質(zhì)的要求越來越高，但是部分企業(yè)會計人員由于知識結(jié)構(gòu)層次低等原因，存在道德水準不高、專業(yè)知識及對相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識缺乏、業(yè)務(wù)視野狹隘、組織協(xié)調(diào)能力差等弱點，從而導致企業(yè)會計監(jiān)督弱化、會計信息公信力下降，使得企業(yè)成本控制受到約束，阻礙了企業(yè)的長久發(fā)展。因此，企業(yè)會計人員務(wù)必加快提高自己的綜合素質(zhì)，才能順應(yīng)社會，才能為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造利潤。
二、改善現(xiàn)代企業(yè)成本控制的策略
（一）樹立成本控制的效益思想
現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營必須要將市場需求作為企業(yè)管理的導向，不但要求自己的產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，經(jīng)得起市場考驗，同時力求讓企業(yè)利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業(yè)的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產(chǎn)出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡可能的以最小的成本，攝取盡可能多的經(jīng)濟利潤。
（二）加大成本管理的宣傳力度
加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大員工，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。
（三）完善生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日常管理與考核控制
要建立健全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日常管理和控制制度。首先，要加強倉庫物資管理，完善材料領(lǐng)用制度。其次，要模擬市場運作，推進企業(yè)內(nèi)部的市場模擬機制，通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。第三，要加強產(chǎn)品的質(zhì)檢管理。第四，對生產(chǎn)設(shè)備實行責任承包，并建立固定資產(chǎn)承包管理制度，將責任具體落實到人，按照嚴格的操作規(guī)章管理和利用設(shè)備，對機器設(shè)備進行定期維護和保養(yǎng)，提高機器設(shè)備的利用效率。
（四）依靠科學的投資決策控制成本
投資管理與成本管理兩個方面是緊密相連的，投資管理不善，將給成本管理造成巨大的壓力和隱患。以前，在談到加強成本控制時，人們自覺不自覺地把控制的中心放到定額、材料等成本的控制上，但是從財務(wù)資產(chǎn)管理角度上看，投資不僅以固定資產(chǎn)同時又以折舊的形式成為產(chǎn)品成本的一個重要組成部分。只有投資搞好了，才可以避免與投資有關(guān)的材料、人工、修理費等成本項目支出的浪費。
（五）要有戰(zhàn)略成本意識
戰(zhàn)略成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制給予足夠的重視。這種思想必須依靠組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的戰(zhàn)略成本意識。企業(yè)管理層要增強成本控制意識，一要加強應(yīng)收賬款管理，加大賬款催收力度，減少壞賬損失。二要加強物流管理，根據(jù)市場銷售安排生產(chǎn)，盡可能降低存貨比例，提高存貨周轉(zhuǎn)率。三要加強資金調(diào)度與使用，減少資金占用，特別是清理內(nèi)部資金，盡可能采取統(tǒng)一的資金調(diào)度、結(jié)算方式，降低資金成本。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)成本控制將會成為企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要特點，它無疑會使成本控制工作變得更加復雜。但是，一個企業(yè)的成本控制能否取得成功，更重要的是取決于企業(yè)成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而這無疑會給現(xiàn)代企業(yè)注入新的活力，使企業(yè)的成本控制步入嶄新的軌道。
參考文獻
［1］李明俠.關(guān)于強化企業(yè)成本控制若干問題的分析[J].中國總會計師，2009(07)
一、企業(yè)成本控制與管理中存在的問題
企業(yè)管理層對成本管控認識不足。 企業(yè)的生存發(fā)展歸根結(jié)底主觀上決定于人的因素，成本管控工作也是一樣，有一個懂管理、會經(jīng)營的管理層十分重要，成本是企業(yè)內(nèi)部控制的一項重要的內(nèi)容，其基本的動因來自于企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理需要。管理層的成本管控意識和能力不足，會直接導致企業(yè)的成本管理混亂，嚴重制約現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作。
缺乏科學的成本管控方法和手段。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)完全進入了市場化階斷，成本管控的新方法層出不窮。而還有許多企業(yè)的成本管理工作只停留在粗放的成本管理階段，沒有與時俱進，沒有認識到在管理中不斷引入和開創(chuàng)成本管理新內(nèi)容的重要性。并且于傳統(tǒng)的成本控制而言，其成本管理只限于在生產(chǎn)過程的控制，缺少對企業(yè)生存、發(fā)展、經(jīng)營運作全方位的考慮。
對成本控制系統(tǒng)沒有進行持續(xù)的改進。成本管控是一項不斷調(diào)整的系統(tǒng)工程，要時刻與企業(yè)的內(nèi)部管理相配合，隨著生產(chǎn)工藝水平的改進、改變和提高，原有的成本項目和控制目標可能不再適合成本管理的需要，就需要管理層和相關(guān)成本管理人員對成本管控系統(tǒng)進行適時的調(diào)整和完善。建立有效反饋的成本管理系統(tǒng)是企業(yè)成本管控的長期任務(wù)。
企業(yè)成本信息核算失真。 很多企業(yè)把工作的重點放在生產(chǎn)過程，疏于對經(jīng)營管理環(huán)節(jié)控制，成本核算工作流于形式，不能通過事前、事中、事后的成本控制來指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面成本核算不實，核算人員應(yīng)付了事，另一方面人為調(diào)整成本數(shù)據(jù)，美化會計報表，造成企業(yè)潛虧。
二、解決企業(yè)成本控制與管理的對策
進行全員全過程的成本管控。 現(xiàn)代企業(yè)必需把全員全過程的管理理念引入企業(yè)管理工作中，不管是企業(yè)管理層，還是財務(wù)部門，業(yè)務(wù)人員，乃至生產(chǎn)一線的員工，都要樹立我是成本管理一份子的成本思想。管理者要通過各種形式的教育，讓全體員工要明白成本管理與每個員工息息相關(guān)。通過這種強化的成本意識，在企業(yè)內(nèi)部形成全員關(guān)心成本、全員參與成本、全員管理成本的奮圍。
明確成本第一的管理思想。現(xiàn)代企業(yè)成本控制的宗旨，是用企業(yè)完善的成本管控體系取得企業(yè)長期、持久的核心競爭優(yōu)勢。明確成本第一的思想符合現(xiàn)代企業(yè)成本控制的需要，它不僅考慮了保持企業(yè)在市場激烈競爭中取得長期、持久的競爭優(yōu)勢的根本環(huán)節(jié)，而且把成本意識強化在企業(yè)的采購、研發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等各各環(huán)節(jié)，突出成本在企業(yè)內(nèi)控管工作中的地位，讓全員懂得沒有成本管理就沒有企業(yè)的核心競爭力，使成本工作滲透到了企業(yè)運行的每個部分。
建立并不斷完善成本管理制度。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)是創(chuàng)造價值的主體，現(xiàn)代企業(yè)的運行是在規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度中確立的，在企業(yè)管理中，制度建設(shè)是規(guī)范企業(yè)行為的根本，沒有科學規(guī)范的制度，企業(yè)只能是人治，而這樣就會產(chǎn)生人為的不確定性。通過固化的企業(yè)制度，企業(yè)的管理才能從人治進化到法治的階斷。成本管理更需要規(guī)范的制度做保障，通過建立建全各種成本管理制度，才能確保成本管理的科學和嚴密。
三、成本控制與管理在黃金礦山企業(yè)中的應(yīng)用
礦業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，黃金礦業(yè)又以其產(chǎn)品的特殊性在礦業(yè)企業(yè)中占有重地位，黃金因其貨幣屬性與人民生活和社會經(jīng)濟發(fā)展情況息息相關(guān)。黃金礦山企業(yè)一般來講產(chǎn)品比較單一，生產(chǎn)工藝流程相對簡單，生產(chǎn)的產(chǎn)品為標準化產(chǎn)品，因此，加強成本控制，將科學的成本管理方法引入黃金礦山企業(yè)，使成本管控更加科學化、規(guī)范化，對黃金礦山企業(yè)的發(fā)展更加具有重要意義。 建立成本管控體系。建立科學、高效的成本管控體系是做好成本管控的保證。將成本核算與控制有機的結(jié)合起來是搞好成本管理的核心內(nèi)容。
依據(jù)黃金礦山企業(yè)的生產(chǎn)組織及工藝過程的特點，正確確定成本核算的方法和程序是進行成本管控的一項基礎(chǔ)工作。黃金礦山的生產(chǎn)是開采地下礦藏，形成標準化產(chǎn)品。一般脈金礦山的生產(chǎn)過程由采礦和選礦兩大部分組成，因而采掘和選冶是兩大主要成本中心，其他的輔助作業(yè)和管理成本可以作為另一個成本中心來考慮。
以標準化產(chǎn)品為成本管控的原點，按生產(chǎn)工藝流程建立成本控制中心。在現(xiàn)代黃金礦山管理中，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來源對生產(chǎn)成本的全過程控制可以分為采掘作業(yè)、選冶作業(yè)、行政管理三個成本管控中心，其他輔助作業(yè)成本在發(fā)生時依其服務(wù)對象分別計入經(jīng)上三個成本中心。
明確成本核算對象和控制內(nèi)容。黃金礦山企業(yè)的成本核算對象主要是各種礦石和各種合質(zhì)金和精礦金。各成本控制中心要按作業(yè)項目分別設(shè)置各自的成本控制項，來歸集和管理成本支出。
采掘作業(yè)中心分為：采礦作業(yè)、掘進作業(yè)、鉆探作業(yè)、剝離作業(yè)、充填作業(yè)、
坑內(nèi)運輸作業(yè)、坑外運輸作業(yè)、提升作業(yè)、通風作業(yè)、排水作業(yè)、外購礦石和采掘制造費用等項內(nèi)容。
選冶作業(yè)中心分為：破碎作業(yè)，磨礦作業(yè)、焙燒作業(yè)、炭漿作業(yè)、浮選作業(yè)、重選作業(yè)、磁選作業(yè)、電解作業(yè)、脫水作業(yè)、冶煉作業(yè)、堆浸作業(yè)、尾礦作業(yè)、選冶制造費用等內(nèi)容。
行政管理中心主要的成本控制內(nèi)容為礦山行政系統(tǒng)的期間費用支出和各輔助部門分配計入的成本費用項目。期間費用支出包括管理費用、銷售（營業(yè)）費用、財務(wù)費用支出，各種分配計入的輔助成本費用按類別分別計入不同的成本和管理費用明細項目。
以上各成本控制內(nèi)容由各成本中心明確責任，通過二級或三級核算，對各項成控制項目的成本費用要素進行歸集，并且要做到包含全部成本管理的各個角落，通過每個成本項目內(nèi)容的控制來保證總成本的控制。
嚴細成本核算過程。成本核算的過程由各成本中心向礦財務(wù)部歸集匯總。要求各成本中心如實歸集上報各種成本數(shù)據(jù)，由礦部企管、審計部門隨時監(jiān)控，如發(fā)現(xiàn)問題，及時解決并追究相關(guān)成本責任中心主管領(lǐng)導和相關(guān)工作人員的責任，并體現(xiàn)在各期的考核之中。通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，在核算過程中努力強化成本控制與管理的責任，明確信息的傳遞方式，使作業(yè)成本管理能夠得以順利實施。
成本管理考核與分析。在企業(yè)實際管理中，以預算管理為基礎(chǔ)的責任成本考核管理是大部分黃金礦山企業(yè)采用的一種成本管控方法。在期初由礦部以零基預算為原則，按各成本責任中心，分別制定年度預算指標，在日常的成本管理中以實際完成與預算指標進行成本比對，分析和校正成本運營中的管理與控制，保證全部產(chǎn)品成本在可控的范圍內(nèi)發(fā)生。
在成本管控的期間分析中，由于各期所采掘的礦石量不同，或者說各期所產(chǎn)出的金屬量的不同，進而影響到各成本項目的成本，為消除因采掘量不同或者是產(chǎn)出金屬量不同而對各成本項目的影響，在作業(yè)成本各成本項目分析中的原始數(shù)據(jù)應(yīng)采用每噸礦石所負擔的作業(yè)成本或單位產(chǎn)品所負擔的作業(yè)成本為分析變量。
以上淺顯的探討了成本控制與管理的一些內(nèi)容，并初步論述了黃金礦山企業(yè)成本管控的一些基本情況，成本管控不是少數(shù)管理和財務(wù)人員的專利，應(yīng)以全員的、全方位的視角，結(jié)合企業(yè)內(nèi)控制度情況，進行事前預算、事中控制、事后分
一、成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。
成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因。要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系。對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量、，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產(chǎn)工時），將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設(shè)：即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）為直接相關(guān)的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期，產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面，而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的，因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因。
但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量（工時）直接相關(guān)，因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復雜的產(chǎn)品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低科技含量產(chǎn)品成本，而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這對于企業(yè)來說，是足以致命的。
那么，要準確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產(chǎn)品，那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè)，其成本會不一樣呢？事實上，產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創(chuàng)造了價值，相應(yīng)的，是企業(yè)的各項勞動（即ABC法中所稱的作業(yè)）而不是產(chǎn)品本身導致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
二、成本的含義變得更為寬泛
傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法是“差不多”可以的。
然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。一般的理解產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應(yīng)包括在內(nèi)，因為，消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。
三、成本節(jié)省到成本避免
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。現(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
四、時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業(yè)中的“老大”地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯，企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒隹焖俜磻?yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計、開發(fā)的生產(chǎn)時間以縮短產(chǎn)品上市的時間，是必要的。例如，Hewlett-Parkard公司就發(fā)現(xiàn)，與其讓產(chǎn)品晚半年上市，還不如多花一半的研發(fā)費用。
另一方面，時間的競爭力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。顧客購買商品，其所得到的價值不僅僅限于產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能，還表現(xiàn)在產(chǎn)品所附帶的服務(wù)上。今天的顧客認為：沒有相應(yīng)售前售后的服務(wù)，就代表企業(yè)不打算作這筆交易。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。
五、成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)
一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。
在市場經(jīng)濟的今天，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接入世的挑戰(zhàn)。
參考資料：
《COSTMANAGEMENT：ACCOUNTINTGANDCONTROL》，WrittenbyHansan&Mowen
《試談現(xiàn)代企業(yè)成本管理的變革》樂艷芬《上海會計》1999年2期
一、企業(yè)財務(wù)管理與成本控制中存在的問題
1.企業(yè)管理者對財務(wù)管理缺乏重視。
現(xiàn)階段企業(yè)的管理者將企業(yè)的管理重點放在對企業(yè)生產(chǎn)的管理中，忽視了企業(yè)財務(wù)管理的重要性，在企業(yè)的財務(wù)部門設(shè)置上，有些企業(yè)根本就沒有設(shè)置，往往是企業(yè)內(nèi)部的人員同時擔任財務(wù)管理者，對于財務(wù)工作者很多企業(yè)采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔任好幾個企業(yè)的會計，導致企業(yè)的財務(wù)信息不能及時地傳達給企業(yè)管理者，不能很好地為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有建設(shè)性的信息。沒有完善的企業(yè)財務(wù)管理制度，企業(yè)的管理者在企業(yè)中權(quán)利集中化，很多情況下對企業(yè)的財務(wù)管理工作進行干涉，妨礙企業(yè)的財務(wù)工作人員進行有序的財務(wù)管理工作。
2.企業(yè)的財務(wù)管理中缺乏全過程地動態(tài)管理。
企業(yè)的財務(wù)管理是一個貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營中的活動，但是現(xiàn)階段的企業(yè)財務(wù)管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務(wù)活動進行預測，要么在事后對財務(wù)活動進行總結(jié)，這就給企業(yè)的整個財務(wù)活動增加了難度，在企業(yè)財務(wù)管理活動中企業(yè)的財務(wù)管理不到位，不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題，也就做不到對問題的及時上報，不能及時有效的將能使企業(yè)的決策產(chǎn)生重大影響的信息傳遞給企業(yè)決策者，造成企業(yè)決策的失誤，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
3.企業(yè)成本控制工作不到位。
隨著市場的發(fā)展，企業(yè)雖然意識到企業(yè)的成本控制對于企業(yè)發(fā)展的作用，但是在現(xiàn)階段，很多企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制力度不夠。有些企業(yè)雖然重視企業(yè)的成本控制，但是由于實力有限，在設(shè)置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業(yè)雖然設(shè)置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導致企業(yè)的成本控制不能有效的進行。
4.企業(yè)的成本核算監(jiān)督不到位。
企業(yè)成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業(yè)對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發(fā)生成本超過預算的時候，也就沒有相應(yīng)的責任人進行承擔。
5.企業(yè)缺乏高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。
在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)對于科研人員的關(guān)注度比較高，對于財務(wù)管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質(zhì)的提高，企業(yè)的財務(wù)管理者往往都是進行日常的財務(wù)工作，根本沒有機會進行財務(wù)的管理工作，或者是企業(yè)的財務(wù)工作人員本身的素質(zhì)不能達到進行財務(wù)管理的需要，對于財務(wù)管理中出現(xiàn)的各種問題不能進行有效的解決，導致企業(yè)的財務(wù)管理工作沒有很好的效果。還有就是現(xiàn)階段很多企業(yè)的財務(wù)管理者沒有良好的職業(yè)道德，在進行財務(wù)管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規(guī)的財務(wù)工作。
6.企業(yè)不能有效處理財務(wù)管理和成本核算之間的關(guān)系。
在企業(yè)管理中普遍出現(xiàn)的問題就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業(yè)的財務(wù)情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務(wù)的管理。對于企業(yè)中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業(yè)的資金活動沒有進行深入的分析，導致企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)決策中的核心地位沒有體現(xiàn)出來。
二、做好現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的成本控制
1.建立成本控制系統(tǒng)。
企業(yè)成本控制工作涉及企業(yè)運營的方方面面，需要建立一個完善健全的成本控制系統(tǒng)來系統(tǒng)性的完成這些工作。建立控制系統(tǒng)首先需要調(diào)查企業(yè)的具體情況，考慮企業(yè)的經(jīng)營方向、所處行政環(huán)境等因素，進行系統(tǒng)設(shè)計。企業(yè)管理者必須明確意識到，成本控制工作不僅僅是由企業(yè)管理者或財務(wù)管理人員負責，而是需要由企業(yè)的所有員工共同努力，無論是領(lǐng)導還是普通員工在工作中將與企業(yè)的成本有所聯(lián)系。要求企業(yè)領(lǐng)導重視，企業(yè)全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理，計算成本與收益、收益與業(yè)務(wù)量之間的函數(shù)關(guān)系，將收益最大化而不是業(yè)務(wù)量最大化作為經(jīng)營目標。需要將成本控制目標進行分配，通過實現(xiàn)責權(quán)利的有效結(jié)合，調(diào)動企業(yè)各級成本責任中心加強成本管理的積極。
2.完善有效的成本管理激勵機制。
加強成本目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)的效益和成本目標時常會和員工個人的目標產(chǎn)生矛盾，如果這種矛盾處理不好，會造成員工對企業(yè)的不滿，不僅不利于企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)化，也容易造成成本失控。因此企業(yè)制定成本控制目標時，應(yīng)該讓員工參與其中，減少來自企業(yè)和員工之間的沖突，更好的使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一。員工參與到成本制定中，可以增加員工對企業(yè)的歸屬感和對成本控制的使命感，讓員工更自覺地為企業(yè)成本的控制努力。制定具有挑戰(zhàn)性的成本目標。制定的成本控制目標應(yīng)該具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，如果目標能夠輕易實現(xiàn)，容易導致員工對控制行為的輕視，無法全心全意的投入。而具有挑戰(zhàn)性的成本目標將起到一定的激勵作用，完成這些目標能使他們獲得成就感。目標的挑戰(zhàn)性需要適當，如果控制目標是根本無法實現(xiàn)或極難實現(xiàn)的，員工可能在拿到目標的開始就放棄達到目標。成本控制系統(tǒng)需要與績效考核系統(tǒng)相連，對于完成目標的員工，企業(yè)應(yīng)該適當給予精神或物質(zhì)獎勵，否則可能給員工的積極性造成打擊。評價激勵是成本控制的保障。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質(zhì)獎勵。合理組織成本核算。
3.從企業(yè)實際出發(fā)采用成本控制方法。
現(xiàn)在傳統(tǒng)的價值控制方法在企業(yè)的成本控制體系中仍然發(fā)揮著作用，而新的非價值控制方法也逐漸在企業(yè)中發(fā)揮了許多作用。實際上成本控制方法并不是固定的，采用何種控制方法應(yīng)該與企業(yè)的實際經(jīng)營情況相結(jié)合，考慮企業(yè)未來的經(jīng)營目標、員工的實際素質(zhì)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化形式，以及實際的生產(chǎn)技術(shù)水平和科技水平等多方面因素。為了實現(xiàn)成本控制，在適當?shù)臅r候需要轉(zhuǎn)變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或構(gòu)件新的企業(yè)文化。同時，還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來。索恩公司對已有產(chǎn)品和新產(chǎn)品采取了不同的成本控制方法。現(xiàn)有產(chǎn)品的成本控制更多的是維持水平和降低絕對水平，而新產(chǎn)品則更多的利用市場規(guī)律來降低成本。增強成本觀念，實行全員成本管理。
4.在現(xiàn)代企業(yè)管理中強化成本控制的深度和廣度。
為了讓產(chǎn)品在市場上更具競爭力，對企業(yè)的成本管理就不能只限于生產(chǎn)過程，還需要延伸到產(chǎn)品誕生和使用的全部過程。也就是說，企業(yè)的成本控制需要涉及從產(chǎn)品涉及、生產(chǎn)到消費者使用產(chǎn)品和售后維修的整個過程。這其中，需要涉及的成本包括產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。這些成本全都都需要進行科學、嚴謹?shù)墓芾恚拍苁巩a(chǎn)品以最合適的成本在市場上獲得最高的競爭力，幫助企業(yè)在激勵的市場競爭中取得優(yōu)勢。而隨著當前越來越多的非物質(zhì)產(chǎn)品投入成本，對生產(chǎn)成本的控制也更多的擴展到非物質(zhì)方面，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。
5.以戰(zhàn)略成本管理理念強化成本控制。
現(xiàn)代市場商品數(shù)量已經(jīng)趨于飽和，大多數(shù)產(chǎn)品都處于供多于求的狀態(tài)，所以顧客在沒有數(shù)量限制之后，對產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、服務(wù)、品牌等方面也提出了一定要求。而隨著現(xiàn)代自動化生產(chǎn)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛運用，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；而隨著政府宏觀調(diào)控的力度越來越大、越來越深入，使得傳統(tǒng)的僅靠銷售獲取利潤的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應(yīng)該將成本管理加入到企業(yè)管理戰(zhàn)略中，來適應(yīng)時刻變化的市場和消費者。戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績。企業(yè)成本信息貫穿在成本的戰(zhàn)略管理全過程中，并且隨著管理進入循環(huán)，成本控制行為也徹底將企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場結(jié)合起來。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理需要從市場競爭條件中獲取信息，成本管理不僅要對企業(yè)自身的價值形式進行分析，還要對競爭對手具有的價值鏈和行業(yè)形勢進行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
6.加強市場信息應(yīng)用。
企業(yè)獲取信息的水平是企業(yè)市場競爭力的一部分，對企業(yè)成本管理也有著重要意義。現(xiàn)代成本控制中大量的運用到現(xiàn)代科技手段，企業(yè)能否正確運用這些手段和評估成本信息，決定了企業(yè)的成本管理水平。企業(yè)的成本管理手段可能隨著技術(shù)的革新而改變，但管理水平卻與企業(yè)利用成本信息的水平有直接的聯(lián)系。所以企業(yè)成本管理者必須不斷提高成本信息利用水平，積極學習中外成本管理的經(jīng)驗，加強對風險和機遇的評估，使企業(yè)具有更強的競爭力。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；財務(wù)管理；成本控制
傳統(tǒng)的成本控制是指對生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、人工和費用按預定的目標，進行科學嚴格的計算、監(jiān)督和指導，及時揭示偏差，并采取有效措施，糾正差異，使產(chǎn)品實際成本被控制在預定的目標范圍之內(nèi)。現(xiàn)代意義上的成本控制是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面、各個環(huán)節(jié)以及各個階段的所有成本的控制。它不僅要控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而且要控制產(chǎn)品的設(shè)計試制階段的成本和銷售及售后服務(wù)階段的成本；不僅要控制產(chǎn)品成本，而且要控制產(chǎn)品成本以外的成本；不僅要加強日常的反饋性成本控制，而且要做好事前的前饋性成本控制。
1、建立成本控制系統(tǒng)
企業(yè)成本控制與管理是一項系統(tǒng)工程，要建立健全科學的企業(yè)成本管理系統(tǒng)：必須根據(jù)企業(yè)的具體情況規(guī)劃設(shè)計，因地制宜，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況；由于成本控制涉及到企業(yè)全體職工的共同利益，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成，企業(yè)領(lǐng)導和每個普通職工都擔負著成本責任，要求企業(yè)領(lǐng)導重視，企業(yè)全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理，結(jié)合成本與收益，成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系，分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量；成本控制要達到預期目標，必須通過實現(xiàn)責權(quán)利的有效結(jié)合，調(diào)動企業(yè)各級成本責任中心加強成本管理的積極。
2、完善有效的成本管理激勵機制
加強成本目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)與個人之間的成本目標往往存在一定的沖突。不解決這種目標沖突，員工容易產(chǎn)生不滿情緒，不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。為此，企業(yè)可以調(diào)動廣大員工參與成本目標的制定，這樣有利于減輕不同方面之間的利益沖突，促進企業(yè)目標與個人目標的融合。員工通過參與成本計劃的制訂，能將個人的目標和預期融入于企業(yè)的有關(guān)目標中，使個人目標和企業(yè)目標趨于一致。
制定具有挑戰(zhàn)性的成本目標。為使成本目標能夠產(chǎn)生激勵效果，企業(yè)所制定的成本計劃應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，員工需要積極努力才能完成。企業(yè)應(yīng)該將目標激勵與業(yè)績評價系統(tǒng)有機結(jié)合。由于不確定性因素的存在，員工有可能在投入百分之百努力的情況下未能實現(xiàn)目標。對于這類員工，企業(yè)也應(yīng)該給予一定形式的肯定和獎勵。否則，富有挑戰(zhàn)性成本目標不僅不能起到激勵作用，反而會給企業(yè)帶來嚴重的消極影響：員工會對這類成本指標感到壓力過大，從而失去工作的熱情和積極性。
評價激勵是成本控制的保障。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質(zhì)獎勵。合理組織成本核算。
3、從企業(yè)實際出發(fā)采用成本控制方法
成本控制方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的能過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當然，根據(jù)成本控制控制方法實施的需要，企業(yè)也可以對現(xiàn)實基礎(chǔ)進行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時，還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來。索恩公司將成本控制分為對現(xiàn)有產(chǎn)品的成本控制和對新產(chǎn)品的成本控制。現(xiàn)有產(chǎn)品成本控制的目標是維持現(xiàn)有水平的成本和成本水平的絕對降低，而新產(chǎn)品成本控制的目標則是符合市場需要的成本節(jié)省。增強成本觀念，實行全員成本管理。
4、在現(xiàn)代企業(yè)管理中強化成本控制的深度和廣度
要使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。
5、以戰(zhàn)略成本管理理念強化成本控制
現(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大變化，產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達到飽和時，也出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；加之政府加強宏觀調(diào)控的力度，使各個行業(yè)的利潤空間發(fā)生變化，競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭企業(yè)應(yīng)重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進入了戰(zhàn)略成本管理階段。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
6、加強市場信息應(yīng)用
信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本管理的有機組成部分。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，成本管理越來越復雜，尤其是在現(xiàn)代成本管理又與科技進步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業(yè)成本管理也必須適應(yīng)這一客觀要求，不斷提高信息管理水平。盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經(jīng)驗，抓住機遇，真正成為市場競爭中的強者。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。
成本在企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，是企業(yè)贏利的關(guān)鍵，就經(jīng)營和管理而言，成本的構(gòu)成包括主觀和客觀多種因素，風險成本也是其中之一，具有難預測性、滯后性和危害性的特點。風險成本控制主要通過對風險成本的識別、估測和評估，有效運用各種風險管理對策和技術(shù)，從而達到對風險成本實施妥善調(diào)控和處理的目的。及時有效地規(guī)避經(jīng)營風險，不僅可以避免或減少有形無形資產(chǎn)的損失，甚至能夠挽救一個企業(yè)的生命。 在企業(yè)的發(fā)展過程中，風險成本的控制必須具有針對性和可行性，符合企業(yè)發(fā)展自身的特點，只有這樣才能對企業(yè)的風險起到事先預防、事中調(diào)控和事后補救的作用。
形成風險成本的原因有多種，通常包括：侵權(quán)與被侵權(quán)；合同違約；怠于行使法律權(quán)利；違反法律、法規(guī)，國家政策的調(diào)整；國際局勢的動蕩；自然環(huán)境變化等。風險成本的形式主要包括：民事索賠與賠償，行政與刑事處罰與制裁；有形與無形資產(chǎn)的損失及其他損害等等。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身優(yōu)勢，發(fā)揮好在風險成本控制中的作用，大力提高防范風險的自覺性，變被動應(yīng)對為主動防范，重點把握事先預防和事中調(diào)控，注重對風險成本的識別，估測和評估，盡量提前防范和化解風險成本。要結(jié)合工作實際，建立比較完善的風險預警機制，細化了決策、監(jiān)督、實施的程序，使企業(yè)的各項工作有章可循。有效防止風險成本給自身造成的危害。
合同是現(xiàn)代企業(yè)從事經(jīng)營活動和對外經(jīng)濟交往的主要手段，是企業(yè)運營的具體體現(xiàn)，合同的有效簽訂與全面履行是企業(yè)贏利的主要途徑，也是成本控制的好抓手。西方流行一句諺誨“財富的一半來自合同”。現(xiàn)代企業(yè)的運營過程實際上就是合同簽定、履行的過程，如果訂立合同的目的不能得以實現(xiàn)，必然會給企業(yè)帶來經(jīng)營風險。合同管理的風險既包括合同本身產(chǎn)生的風險也包括外部因素產(chǎn)生的風險，企業(yè)應(yīng)通過建立嚴格的合同評審機制，落實合同會簽和責任追究制度，對涉及財物的項目進行嚴格的審查，對臺同的主體、簽訂的程序、相對方的履約能力、合同履行過程中相對方的履約能力的變化、臺同主體和內(nèi)容的變更、國家政策及國際局勢的變化、特別是誠信缺失導致的合同欺詐等帶來的風險，及時采取控制措施，避免合同條款中的瑕疵，做好合同風險的事先防范，最終使集團獲得良好的經(jīng)濟效益。
風險的事后補救是風險成本控制中不可缺少的環(huán)節(jié)。當風險出現(xiàn)后，采取及時、有效的應(yīng)對措施，可以最大限度減少風險可能造成的損失。風險發(fā)生后，應(yīng)盡快評估風險的損害狀況。搜集證據(jù)，評估采取民事、行政或刑事方面的法律措施的效果，不斷提高訴訟維權(quán)的能力。維護了企業(yè)的合法權(quán)益，減少了企業(yè)風險成本的開支。
“成本無小事，小事有成本。”成本控制永無止境，要實現(xiàn)降低風險減少成本的根本目的，還要在思想上高度重視，牢固樹立成本意識，人人、事事、時時講成本，持之以恒地把這項工作抓好抓徹底。另外要適應(yīng)形勢的發(fā)展和創(chuàng)新的需要，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的風險成本控制人才隊伍，形成專業(yè)精、素質(zhì)高、會管理的一專多能的集團風險成本控制人才。同時要發(fā)揮系統(tǒng)集成的效力，健全企業(yè)內(nèi)部風險成本控制的協(xié)調(diào)機制，將砍掉成本的理念，貫穿到企業(yè)發(fā)展及每一項工作的全過程，真正做到“人在成本之中，成本在人心中”。
(作者單位：大眾報業(yè)集團)
【關(guān)鍵詞】 成本控制;成本管理;經(jīng)濟效益
一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理概述
市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)是自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其生產(chǎn)耗費是通過生產(chǎn)成果即銷售收入來補償?shù)?而成本就是衡量生產(chǎn)耗費補償?shù)某叨取Ｆ髽I(yè)通過商品銷售取得收入,提取成本消耗的份額,用以補償生產(chǎn)經(jīng)營中的消耗,維持再生產(chǎn)持續(xù)進行。所以,成本作為補償生產(chǎn)消耗的尺度,對企業(yè)經(jīng)營起著關(guān)鍵作用。
企業(yè)競爭求生存以成本控制為基礎(chǔ)。企業(yè)通過降低成本進而降低產(chǎn)品銷售價格,提高企業(yè)在市場上的競爭力,從而獲得更多的利潤。當企業(yè)經(jīng)營處于困境時,降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存尤為重要。
企業(yè)的經(jīng)營決策以降低成本為依據(jù)。市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的目標是提高市場競爭力和經(jīng)濟效益。要實現(xiàn)這一目標企業(yè)必須進行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策建立在以成本為核心的科學分析和計算基礎(chǔ)上。
企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展以成本控制為前提。當售價不變,降低生產(chǎn)和經(jīng)營成本,企業(yè)利潤才能增加,企業(yè)才有能力尋求新的發(fā)展。可見,一個企業(yè)盈利、生存、發(fā)展與成本控制和管理密切相關(guān)。
企業(yè)成本控制與管理是一項系統(tǒng)工程,需要建立健全科學的企業(yè)成本管理系統(tǒng):第一,必須根據(jù)各企業(yè)的具體情況規(guī)劃設(shè)計,因地制宜,適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況;第二,由于成本控制涉及到企業(yè)全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成,企業(yè)領(lǐng)導和每個普通職工都擔負著成本責任,要求企業(yè)領(lǐng)導重視,企業(yè)全體員工積極參與;第三,成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段,有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程;第四,企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理,結(jié)合成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系,分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量;第五,成本控制要達到預期目標,必須通過實現(xiàn)責權(quán)利的有效結(jié)合,調(diào)動企業(yè)各級成本責任中心加強成本管理的積極性。
二、成本控制與管理在北京BJLC公司中的應(yīng)用
北京BJLC公司是北京發(fā)展新能源項目的一個重要平臺,主要以投資經(jīng)營風力發(fā)電為主。隨著近幾年國內(nèi)風電項目的迅猛發(fā)展,發(fā)電市場競爭日趨激烈,公司發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)。如何節(jié)省資源,降低運營成本,提升公司的成本管理水平,進一步提高公司的核心競爭力,成為現(xiàn)階段公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。其中一個重要的方面,就是如何運用現(xiàn)代企業(yè)成本管理理論對公司運營成本加強控制與管理,促進成本管理的科學化,提高企業(yè)管理水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。
由于風力發(fā)電在我國近幾年才得到大力發(fā)展,風電項目運行過程中成本的控制和管理,對于國內(nèi)的發(fā)電企業(yè)來說是一個新的成本探討課題。風電項目在投入正式運行之后,加強運營成本控制與管理是風電企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵因素。
(一)公司風電項目運行成本分析
1.風電項目運行成本構(gòu)成分析
由圖1可以看出,風電運營企業(yè)的成本主要由項目投資形成的固定資產(chǎn)折舊、項目運營期間的貸款利息、管理費用、生產(chǎn)運行人員費用、運行維護費、材料費(備品備件等)及稅金構(gòu)成,其中:折舊費用和財務(wù)費用占整個運行成本的84%,其他成本占16%。隨著運行時間的延長,成本的內(nèi)部構(gòu)成比例會發(fā)生動態(tài)的變化:第一,風電項目貸款的逐年償還遞減,財務(wù)費用所占比例會逐步遞減;第二,隨著設(shè)備使用年限的延長和老化,運行維護費用和材料費(備品備件)所占比例會逐年增加;第三,折舊費用所占比例隨著財務(wù)費用所占比例遞減會反向增加。
2.風電項目運行成本特點分析
根據(jù)成本性態(tài)原理,成本按其與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系分變動成本和固定成本,變動成本隨著產(chǎn)品產(chǎn)量(業(yè)務(wù)量)的增減呈線性變動;固定成本一般在一定產(chǎn)量(業(yè)務(wù)量)水平上保持相對固定不變。
公司風電項目在運行過程中,生產(chǎn)的產(chǎn)品是電,消耗的原料主要是風能,由于風能是不計價的,因此風電項目成本中的變動成本為零;其成本主要由固定成本構(gòu)成:包括折舊、管理費用、財務(wù)費用、運行維護費用、材料費(備品備件)等項目。可見,公司成本管理和控制的重點是固定成本。
3.風電項目固定成本的管理控制分析
公司風電項目運營中,其成本中的固定資產(chǎn)折舊是和項目投資中設(shè)備、房屋建筑物等固定資產(chǎn)投資相關(guān)的,對其控制主要是在項目建設(shè)階段對造價的合理控制來實現(xiàn)的,一旦投資中固定資產(chǎn)金額確定,折舊年限及殘值確定,固定資產(chǎn)折舊在未來運營期間是相對不變的;風電建設(shè)項目投資70%～80%的資金需求需要融資來解決,并通過未來生產(chǎn)運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流來償還本金及利息,一旦償還方案確定,財務(wù)費用在未來運營期間也是相對不變的;以上兩種費用對風電項目運營成本來說,是相對不可控的,屬于不可控的成本;管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等費用支出屬于可控費用,可以通過公司各種制度、加強管理措施及人力資源統(tǒng)一規(guī)劃進行合理控制,以達到降低成本的目的。
(二)公司風電項目運行成本管理措施
北京BJLC公司的主要業(yè)務(wù)是風電業(yè)務(wù),公司管理部門通過深入分析風電業(yè)務(wù)成本構(gòu)成及其特性,認識到在項目運營期間,加強管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等可控費用的管理是運行成本控制的關(guān)鍵,采取了以下五個方面措施針對上述成本費用進行重點控制和管理:
1.建立全面預算管理制度,提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益
為了加強成本控制管理,北京BJLC總公司實施兩項舉措:第一,對各風電項目分公司下達年度費用控制指標,通過預算管理,明確風電項目是公司運行成本的責任中心,對項目可控成本負責,并和各風電項目分公司簽訂責任狀,年度進行考核并獎懲。同時責成各風電項目公司將各項成本費用控制指標分解到月度,逐月落實支出。財務(wù)部對各項費用的支出情況及時進行分析,提出超支預警,要求在以后月度注意節(jié)約。第二,建立“全員、全過程”預算管理,每月末編制下月預算時,各風電項目公司需要根據(jù)各自的工作職責安排詳細的工作計劃,并據(jù)此編制精細的費用需求預算,將企業(yè)的各種消耗和成本費用控制在最低水平,提高企業(yè)員工的成本節(jié)約意識,從而實現(xiàn)提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目標。
2.實行精細化核算管理,建立有效成本控制體系
成本精細化管理是指企業(yè)以精確化、細微化、定量化的成本細分理念,運用財務(wù)管理技術(shù)實現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標的資源配置過程和活動。
北京BJLC公司在進行財務(wù)成本核算上,結(jié)合生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標及財務(wù)預算,依據(jù)成本習性逐項進行科目設(shè)置,按照部門及成本費用用途核算,以便分清各部門成本責任,并且每月對細化的成本要素逐項進行對比分析(與預算成本、歷史最好水平、考核指標、同行業(yè)先進水平對比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各項管理,狠挖降本增效潛力;同時建立與技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)等專業(yè)部門對成本影響的分析機制,突出專業(yè)管理對成本的貢獻能力,充分發(fā)揮運行部門對成本分析的作用,形成縱橫交叉的成本分析體系。通過分析,具體量化各項技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的貢獻能力,建立起全員全過程量化的成本控制體系。
3.加強人力資源規(guī)劃管理,降低人工運營成本
從國內(nèi)外情況看,風電項目與火電項目相比,最大特點是規(guī)模普遍較小,因此節(jié)約人工成本,做到人員的統(tǒng)籌規(guī)劃管理,對節(jié)約運行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根據(jù)風電項目規(guī)模的大小,統(tǒng)一進行定員定編;根據(jù)崗位的不同,統(tǒng)一定薪及各項福利制度。第二,建立人員的統(tǒng)一調(diào)配與共享機制,既避免了條塊分割,人力資源浪費的現(xiàn)象,發(fā)揮了人力資源規(guī)模化的效應(yīng),同時又節(jié)約了人力成本。
4.加強設(shè)備運行維護管理,降低設(shè)備運營成本
公司風電項目在運營中,由于修理費及材料消耗所占可控成本比重較大,對產(chǎn)品成本有較大影響,北京BJLC公司建立了明確的運行維護體系:一方面明確要求將維護體系延伸到風電項目的建設(shè)期,了解各項設(shè)備的安裝、試運行等情況,充分掌握設(shè)備的性能;另一方面做到對設(shè)備巡視、半年檢修、全年檢修、遠程監(jiān)控;對風電機組、變電站設(shè)備進行精心維護,按照設(shè)備的管理標準進行定期檢查,保證風電機組健康運行。通過以上措施,公司降低了設(shè)備維修費用。
5.加強制度化、規(guī)范化管理,降低行政管理成本
為了全面有效地控制成本費用,公司關(guān)注日常發(fā)生的行政管理費用,所屬分公司領(lǐng)導明確要求按照北京BJLC公司的規(guī)章制度進行規(guī)范化管理,使各部門所發(fā)生的各項成本費用始終處于受控狀態(tài)。公司采取的主要措施有:職工出差執(zhí)行出差審批流程,接待工作執(zhí)行招待費審批流程,公務(wù)用車執(zhí)行用車審批流程。通過以上措施,有效控制了公司日常行政費用的開支,降低了行政管理成本。
市場經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)經(jīng)營與管理追求的首要目標是經(jīng)濟效益,企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為指導思想,從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值,為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。
在現(xiàn)代物流管理中，人們一般認為物流成本是指產(chǎn)品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，具體包括運輸成本、倉儲成本等。物流管理的理念引入我國已有20余年，但毋庸諱言，我們對物流成本的測算、分析和研究，無論是總量的，還是企業(yè)實際支出的，以及行業(yè)標桿水準的，基本上還處于“霧里看花”的階段。所以，我國企業(yè)急需尋找各種途徑，從“物流冰山”之下挖掘各種司空見慣的物流成本，發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營過程中沒有發(fā)現(xiàn)的新大陸”和“企業(yè)腳下沒有被發(fā)現(xiàn)的金山”，使整個企業(yè)的利益最大化。
二、物流成本控制的重要性
現(xiàn)代物流作為一種先進的組織方式和管理技術(shù)，是企業(yè)在降低物質(zhì)消耗、提高勞動生產(chǎn)率以外創(chuàng)造利潤的“第三利潤源泉”，也是企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、提高產(chǎn)品競爭力的重要環(huán)節(jié)。而物流成本是進行物流管理，使物流合理化的基礎(chǔ)，企業(yè)利用物流成本數(shù)據(jù)的程度，從某種程度上也反映了企業(yè)物流管理水平的高低。根據(jù)現(xiàn)代物流管理理念可知，物流成本既是企業(yè)評判物流合理化的基本依據(jù)，也是進行物流經(jīng)濟性分析、經(jīng)濟效益分析、決策企業(yè)物流是否實施外包的重要指標。而且在當今社會物流的作用越來越大，物流成本占整個營運成本的比重越來越高，現(xiàn)代企業(yè)降低成本的當務(wù)之急是在降低勞動力成本和原材料成本的同時，降低物流成本。
三、物流成本的構(gòu)成
對于物流成本的構(gòu)成，不同的國家有不同的觀點。就宏觀層次的物流成本而言，美國的社會物流成本由存貨持有成本、運輸成本和物流行政管理成本三個部分構(gòu)成；日本的社會物流總成本也包括運輸費、保管費和管理費三個部分；歐洲的社會物流成本則包括了運輸、倉儲、包裝以及基礎(chǔ)設(shè)施投資等費用在內(nèi)的全社會物流總成本；根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，我國社會物流總成本包括運輸費用、保管費用和管理費用三部分內(nèi)容。在物流功能成本中，運輸成本和倉儲成本是物流成本的兩大主要組成部分。
四、物流成本的核算對象
企業(yè)重點關(guān)注的物流成本形態(tài)為物流范圍、物流成本項目、物流成本支付形態(tài)作為物流成本核算對象。以物流成本項目作為成本核算對象就是將物流成本分為運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、流通加工、物流信息和物流管理等物流功能成本以及存貨資金占用成本、風險成本和保險成本等存貨相關(guān)成本作為成本核算對象。以物流支付形態(tài)作為成本對象，可以將企業(yè)物流成本分為自家物流費用和委托物流費用。它是最基本的成本核算方式，無論采用什么樣的成本核算對象，都以按照成本支付形態(tài)對這些核算對象的物流成本進行細化管理。
迄今為止，我國企業(yè)基本上是根據(jù)會計報表的分類方法，將成本分為生產(chǎn)成本和銷售成本，將物流成本與銷售成本混在一起，不利于比較、分析與管理。因此，本文認為企業(yè)物流成本應(yīng)分離出來，參照美國的作法，我國制造企業(yè)可以以物流范圍作為物流成本核算對象，具體包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、退貨物流和廢棄物物流等不同階段所發(fā)生的成本支出。以物流范圍作為制造企業(yè)成本核算對象的主要任務(wù)是：從材料采購和管理費用中分離出供應(yīng)物流成本；從生產(chǎn)成本、制造費用、管理費用等賬戶中分離出生產(chǎn)物流成本；從銷售費用中分離出銷售物流成本等。制造企業(yè)如果選擇物流范圍作為成本核算對象，就可以得出物流成本總額，可以使企業(yè)經(jīng)營者很清楚的了解到企業(yè)各領(lǐng)域物流成本的全貌，并據(jù)此進行比較分析，找到有效方法，減低成本。
五、物流成本的核算方法
在企業(yè)層面，合理核算物流成本是強化物流成本管理的關(guān)鍵因素，我們應(yīng)借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗，以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)進行物流成本的核算。企業(yè)的物流成本核算，包括采用傳統(tǒng)的成本核算方法核算和先采用營運成本法，逐步向作業(yè)成本過渡等。對于間接費用占很大比重的物流企業(yè)尤其是新興物流企業(yè)這些核算方法的選擇都存在間接費用分配不合理及以后向作業(yè)成本法轉(zhuǎn)化成本過高等問題。
利用作業(yè)成本法核算物流成本可望達到全面真實地揭示物流費用的目的，是物流成本核算最為有力的工具，也是目前物流成本核算中較為高級的核算方法。它的優(yōu)越性表現(xiàn)在：
（1）能夠提供相對準確的成本信息。在作業(yè)成本法下，是按照各種產(chǎn)品實際消耗的與間接費用相關(guān)的作業(yè)量來分配其應(yīng)該負擔的間接費用。按作業(yè)成本法計算的成本也包括直接費用和間接費用，對直接費用成本的核算與傳統(tǒng)成本核算方法一致，對于間接費用的分配，不是采用單一的分配標準，而是根據(jù)各種間接費用的作業(yè)性質(zhì)和特點采取不同的分配標準。由于引起各種間接費用產(chǎn)生的原因是不同的，因此采用相應(yīng)的分配標準，以多種分配標準來分配間接費用必將能使企業(yè)的成本計算更加準確，能夠提供更加準確的成本信息。
（2）能促使管理人員有效的進行成本管理和控制。在作業(yè)成本法下，間接費用的分配是采用多標準來進行的，在分配過程中將會產(chǎn)生多種成本動因。因此，通過此方法能夠確認引起各間接費用產(chǎn)生的原因，而一旦確認了某種產(chǎn)品消耗的間接費用的原因，就能使管理者從產(chǎn)生成本的源頭入手，從降低企業(yè)產(chǎn)品成本的角度重新分析各種間接成本，以努力降低產(chǎn)品中的間接成本，間接成本作為企業(yè)產(chǎn)品成本中的一個重要組成部分，它的降低將會最終使全部產(chǎn)品成本降低。因此，通過此方法將能促使管理人員對成本進行有效的控制。
美國、日本是現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)達的國家，在物流成本會計核算方法研究與物流成本核算規(guī)范的制定方面處于世界領(lǐng)先地位。日本最新的物流成本計算標準是2003年中小企業(yè)廳頒布的《物流作業(yè)成本法物流成本計算，效率化指南》，這一標準對中小企業(yè)應(yīng)用新的物流管理方法核算物流成本起到了很好的推進作用。日本運輸省制定了“物流成本計算統(tǒng)一標準”，會計理論在宏觀物流方面得到了充分的應(yīng)用，這為物流成本提供了會計控制對象。日本對物流成本核算研究是從引進美國的研究成果開始，并結(jié)合日本特有的管理方法進行，也注重作業(yè)成本法的應(yīng)用。美國現(xiàn)有的物流成本核算方面的制度規(guī)范主要是美國管理會計師協(xié)會(Institute ofManagementAccounting)于1992年的《物流成本管理公告》。而我國的企業(yè)在利用作業(yè)成本法核算物流成本時，有必要參照美、日等發(fā)達國家的相關(guān)經(jīng)驗。
六、降低物流成本的方法
降低物流成本會給行業(yè)和社會帶來三個方面的經(jīng)濟效益：一是如果全行業(yè)的物流效率普遍提高，物流費用平均水平降低到一個新的水平，那么，該行業(yè)在國際市場上的競爭力將會增強。對于一個地區(qū)的行業(yè)來說，則可以提高其在全國市場的競爭力。二是全行業(yè)物流成本的普遍下降，將導致物價相對下降，這有利于保持物價的穩(wěn)定，相對提高國民的購買力。三是物流成本的下降，意味著給整個社會創(chuàng)造了同等數(shù)量的財富，在物流領(lǐng)域所消耗的物化勞動和活勞動得到節(jié)約，從而用盡可能少的資源投入和消耗，創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)財富，進而推動循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展和資源節(jié)約型社會的創(chuàng)建。而降低物流成本主要有以下的方法：
1、物流標準化管理
物流標準化是以物流作為一個大系統(tǒng)，制訂系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)施、機械設(shè)備、專用工具等各個分系統(tǒng)的技術(shù)標準。制訂系統(tǒng)內(nèi)各個領(lǐng)域如：包裝、裝卸、運輸?shù)确矫娴墓ぷ鳂藴省Ｒ韵到y(tǒng)為出發(fā)點，研究各分系統(tǒng)與分領(lǐng)域中技術(shù)標準與工作標準的配合性，統(tǒng)一整個物流系統(tǒng)的標準。物流標準化使貨物在運輸過程中的基本設(shè)備統(tǒng)一規(guī)范，如現(xiàn)有托盤標準與各種運輸裝備、裝卸設(shè)備標準之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個物流過程中的通用性，也在一定程度上促進了貨物運輸、儲存、搬運等過程的機械化和自動化水平的提高，有利于物流配送系統(tǒng)的運作效率，從而降低物流成本。
2、供應(yīng)鏈管理
實行供應(yīng)鏈管理不僅要求本企業(yè)的物流體制具有效率化，也需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)以及客戶、運輸業(yè)者之間的關(guān)系，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈活動的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業(yè)中物流部門或生產(chǎn)部門要加強控制，同時采購部門等各職能部門都要加強成本控制。提高對顧客的物流服務(wù)可以確保企業(yè)利益，同時也是企業(yè)降低物流成本的有效方法之一。
3、現(xiàn)代信息系統(tǒng)應(yīng)用
要實現(xiàn)企業(yè)與其他交易企業(yè)之間的效率化的交易關(guān)系，必須借助與現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑，尤其是利用互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)來完成物流全過程的協(xié)調(diào)、控制和管理，實現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)前端到最終端客戶的所有中間過程服務(wù)。一方面是各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理正確、迅速地進行；另一方面，能由此建立起戰(zhàn)略的物流經(jīng)營系統(tǒng)。通過現(xiàn)代物流信息技術(shù)可以將企業(yè)訂購的意向、數(shù)量、價格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益，充分對應(yīng)可能發(fā)生的各種需求，進而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營行為和計劃，企業(yè)間的協(xié)調(diào)和合作有可能在短時間內(nèi)迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發(fā)生的可能性。同時，物流管理信息系統(tǒng)的迅速發(fā)展，使混雜在其他業(yè)務(wù)中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉(zhuǎn)嫁到其他企業(yè)或部門。
對于用戶的訂貨要求盡力短時間、正確的進貨體制是企業(yè)物流發(fā)展客觀要求，但是，隨著配送產(chǎn)生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發(fā)展，更要求企業(yè)采取效率化的配送，就必須重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理。通過構(gòu)筑有效的配送計劃信息系統(tǒng)就可以使生產(chǎn)商配車計劃的制訂與生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來進行，同時通過信息系統(tǒng)也能使批發(fā)商將配車計劃或進貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運輸和進貨成本。
4、合理配送
通過效率化的配送來降低物流成本。企業(yè)實現(xiàn)效率化的配送，減少運輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低成本。加強企業(yè)職工的成本管理意識。把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業(yè)的各個部門，并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售中，進行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的成本意識。減少差錯，避免退貨。退貨成本也是企業(yè)物流成本中一項重要的組成部分，它往往占有相當大的比例，這是因為隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費，退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的經(jīng)濟費用以及處理退貨商品所需的人員費和各種事務(wù)性費用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔退貨所發(fā)生的各種費用，而退貨方因為不承擔商品退貨而產(chǎn)生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類商品大多數(shù)數(shù)量較少，配送費用有增高的趨勢。不僅如此，由于這類商品規(guī)模較小，也很分散，商品入庫，賬單處理等業(yè)務(wù)也很復雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動中需要特別關(guān)注的問題。在此問題上關(guān)鍵是員工的成本意識及責任心。
1.企業(yè)經(jīng)濟成本控制觀念不足
我國有相當一部分企業(yè)至今仍然缺乏一定的成本控制意識，主要表現(xiàn)為以下三點。第一，部分企業(yè)忽略了市場經(jīng)濟的發(fā)展需求，錯誤地認為減少企業(yè)經(jīng)濟支出，降低企業(yè)發(fā)展成本是企業(yè)成本控制的有力措施；第二，一些企業(yè)缺乏對產(chǎn)品的設(shè)計、管理、營銷等全過程的關(guān)注，不能有效結(jié)合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外因素進行成本控制，而是以單一的方式控制企業(yè)的原有產(chǎn)品；第三，缺乏對傳統(tǒng)成本控制方法的改革與創(chuàng)新，不能與新形勢下企業(yè)的發(fā)展趨勢相適應(yīng)。
2.企業(yè)經(jīng)濟成本控制技術(shù)落后
我國目前的成本控制技術(shù)發(fā)展還不完善，加上在成本控制實踐中操作缺乏規(guī)范性，不能適應(yīng)時代的發(fā)展和企業(yè)日益增多的成本控制需求。此外，企業(yè)成本控制部門存在很多漏洞，例如企業(yè)的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)沒有與世界先進水平接軌、企業(yè)部門關(guān)系不和諧等，都對成本控制造成不良影響。
3.企業(yè)經(jīng)濟成本控制的工作內(nèi)容不全面
成本控制的內(nèi)容比較片面是目前企業(yè)成本控制過程中最常見的問題。目前仍有一部分企業(yè)不能全面了解成本控制的具體內(nèi)容，導致成本控制出現(xiàn)管理混亂、數(shù)據(jù)不足等問題，影響著企業(yè)對經(jīng)濟運營的正確判斷和估量，不利于企業(yè)做出科學的發(fā)展決策，容易造成企業(yè)決策失誤等惡劣現(xiàn)象的發(fā)生。
4.企業(yè)經(jīng)濟成本控制與企業(yè)決策不符
成本控制對企業(yè)發(fā)展的決策有著明確細致的劃分原則，這也是精細的成本控制能夠增強企業(yè)競爭力的重要原因之一。然而，如今很多企業(yè)在進行成本控制時，不能有效地與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和決策相結(jié)合，只顧眼前的經(jīng)濟利益和忽略了企業(yè)的長遠發(fā)展，導致成本控制與企業(yè)的發(fā)展不匹配，為企業(yè)順利實現(xiàn)既定目標帶來一定難度，影響著企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，使企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力。
5.企業(yè)經(jīng)濟相關(guān)成本控制制度不健全
我國目前的成本控制體系還不完善，仍處于發(fā)展階段，因此多數(shù)企業(yè)只是停留在個別環(huán)節(jié)的成本控制，缺乏一套科學完善的成本控制制度進行規(guī)范和指導，這樣不但影響企業(yè)對發(fā)展全局的成本控制，還限制了成本控制在企業(yè)中的應(yīng)用和發(fā)展。而且有很多企業(yè)仍然缺少相關(guān)的成本控制研究部門，對成本控制的研究只是停留在財務(wù)賬簿中，導致難以及時處理企業(yè)成本控制中出現(xiàn)的問題，影響企業(yè)發(fā)展決策和運營方式的制定。
二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟成本控制的相應(yīng)對策
1.樹立企業(yè)經(jīng)濟成本控制觀念
樹立科學的成本控制觀念是企業(yè)進行成本控制的基礎(chǔ)。我國企業(yè)要結(jié)合市場發(fā)展實際以及企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外影響因素，深刻認識到成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并樹立明確的成本控制觀念，借鑒國外先進的成本管理經(jīng)驗，不斷探索和創(chuàng)新成本控制方式，促進企業(yè)成本控制技術(shù)的發(fā)展和提高。
2.提高企業(yè)經(jīng)濟成本控制技術(shù)水平
隨著企業(yè)的流程的復雜性增強，企業(yè)業(yè)務(wù)種類的數(shù)量增加，對成本控制提出了更高的要求。因此，提高企業(yè)的成本控制水平迫在眉睫。首先，企業(yè)應(yīng)加強對成本控制的資金扶持，例如對企業(yè)成本控制人才的培訓，提高他們在企業(yè)成本控制實踐工作中的技術(shù)水平。此外，還要加強向國外的進行成本控制技術(shù)的學習，與時俱進。并嚴格遵守企業(yè)成本控制的各項制度，協(xié)調(diào)部門關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效共享，提高企業(yè)成本控制的穩(wěn)定性和有效性，共同推動企業(yè)成本控制工作的深入發(fā)展。
3.全面了解并執(zhí)行企業(yè)經(jīng)濟成本控制
首先企業(yè)要全面了解成本控制的具體內(nèi)容，并以此為依據(jù)，完善企業(yè)成本控制行為，將企業(yè)的成本控制工作全面完成。企業(yè)的相關(guān)工作人員要牢記成本控制的全部內(nèi)容和要求，將成本統(tǒng)計計算、管理職權(quán)、原材料統(tǒng)計、產(chǎn)品運輸收購和計算總資金等成本控制的每個環(huán)節(jié)落到實處，統(tǒng)籌兼顧，使企業(yè)的成本控制工作清晰化、完整化，為企業(yè)制定各項決策提供準確有效的信息依據(jù)。
4.采取與企業(yè)決策相符合的企業(yè)經(jīng)濟成本控制
企業(yè)在進行成本控制過程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展的實際情況，制定科學合理的成本控制策略，真正實現(xiàn)成本控制與企業(yè)決策的高效統(tǒng)一，促進企業(yè)預定目標的順利實現(xiàn)，推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)可以根據(jù)市場發(fā)展情況和自身生產(chǎn)經(jīng)營實際，立足企業(yè)的長遠發(fā)展，細致劃分企業(yè)的長遠決策，優(yōu)化成本控制，使之有效地融入到企業(yè)決策中，幫助企業(yè)降低成本，提高市場占有率。
5.健全企業(yè)經(jīng)濟成本控制體系
現(xiàn)代企業(yè)要根據(jù)市場經(jīng)濟的發(fā)展情況和自身的企業(yè)特點，建立一套完善的成本控制體系。并以此體系為依據(jù)來規(guī)范和完善企業(yè)的成本控制行為，不再局限于傳統(tǒng)成本控制中對個別環(huán)節(jié)的控制，而且將成本控制運用到企業(yè)額各項環(huán)節(jié)中，統(tǒng)籌兼顧，加強企業(yè)成本控制的利用價值。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：價值鏈理論；成本控制；實際應(yīng)用；競爭戰(zhàn)略
一、引言
在現(xiàn)代企業(yè)競爭的時代，企業(yè)能否保持競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要獲取有利的競爭優(yōu)勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略管理，企業(yè)競爭力是企業(yè)在市場競爭中謀求并保持最大收益的能力，獲利能力越強的企業(yè)，其生存能力也必然越強。任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進行的各項活動的聚合體，每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略研究中，價值創(chuàng)造是一個核心問題，價值鏈是企業(yè)層次上進行價值創(chuàng)造分析的最有用工具之一。為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)效率和績效非常必要，將競爭力作為企業(yè)資源的基本觀點，為對企業(yè)競爭力進行整體分析提供了基礎(chǔ)，獲得企業(yè)的最大價值增值，從而實現(xiàn)企業(yè)多贏的目的。下面就談?wù)勛约簩ΜF(xiàn)代價值鏈理論的成本控制的膚淺看法。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本控制的內(nèi)涵
現(xiàn)代企業(yè)管理是以最小投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出，以實現(xiàn)效益最大化為管理中心。企業(yè)成本控制的目的是為了降低成本水平，從而取得更大的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。成本控制對企業(yè)的未來發(fā)展和自身生存起到了很重要的影響，我們不可以忽視它的重要性。
（一）成本控制
成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費，需要企業(yè)用取得的銷售收入來進行補償，成本的降低意味著企業(yè)利潤的增加，效益的提高。成本控制是指企業(yè)根據(jù)目標成本管理在其職權(quán)范圍內(nèi)，由成本控制主體在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程當中，對各種成本的因素采取有效的預防和調(diào)節(jié)手段，實現(xiàn)效益最大化，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，保證成本管理目標的順利實現(xiàn)。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本等環(huán)節(jié)。其主要目的就是減少浪費、降低成本、節(jié)省資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。一個企業(yè)產(chǎn)品的成本高低，不僅影響到企業(yè)自身發(fā)展，而且和職工群眾的利益息息相關(guān)。
（二）成本控制的目的
現(xiàn)代企業(yè)成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的目的是使實際成本維持在標準成本以內(nèi)，達到降低成本的要求。使組織成本在不違背降低成本原則的情況下降到盡可能低的水平，并加以保持，旨在實現(xiàn)利潤的最大化和低成本運營。能夠有效防止企業(yè)資源浪費，把成本降到盡可能低的水平，保持已降低的企業(yè)成本水平，提倡目標控制和有效的過程控制。行業(yè)價值鏈中處于平行位置時，對競爭對手價值鏈的研究，能夠測算出競爭對手的成本。把自己企業(yè)與和對手進行比較，找出與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢。
（三）價值鏈
企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價值。如果把“企業(yè)”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”。
價值鏈可以分為基本增值活動和輔增值活動兩大部分。價值鏈的各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質(zhì)量的原材料，生產(chǎn)過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。。
（四）價值鏈成本控制
價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業(yè)成本管理等理論基礎(chǔ)上建立起來的成本管理體系。價值鏈成本管理有兩層含義：一是核心企業(yè)的成本管理要為價值鏈構(gòu)建和優(yōu)化服務(wù)，關(guān)注企業(yè)與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，也要考慮價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益；二是核心企業(yè)實施成本管理本身需要和價值鏈聯(lián)盟企業(yè)進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業(yè)是通過搜集、利用價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值信息影響價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯(lián)盟，而是通過規(guī)范（或設(shè)定）成本管理的目標、特點、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)價值鏈成本管理模式。
三、當前企業(yè)成本控制存在的弊端
在企業(yè)的成本控制中還存在著許多明顯的弊端，麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門研究怎樣花錢的學問，而不是研究節(jié)約的方法。怎樣把企業(yè)的每一分錢都花在刀刃上，把企業(yè)的每一種資源都恰到好處地用到最需要的地方，這是中國現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的成本控制難題。成本控制貫穿于企業(yè)項目管理活動的全方位、全員和全過程，從項目中標簽約開始，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。能否很好的解決企業(yè)成本控制這個顯著存在的問題，直接關(guān)乎企業(yè)的未來發(fā)展。
（一）驅(qū)動因素單一，成本信息片面
許多企業(yè)在成本控制時，往往側(cè)重于事后總結(jié)，成為事后控制行為。在規(guī)劃設(shè)計階段缺乏對成本的事前預測，在發(fā)現(xiàn)成本超支的情況下，為了保證總成本在預算的范圍內(nèi)，只能從后續(xù)的工序中去擠這部分成本。片面地認為成本項目是由料工費構(gòu)成的，只把企業(yè)產(chǎn)量作為計算成本的唯一驅(qū)動因素。缺少企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復雜性、企業(yè)的管理制度以及與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等方面的整合，只重視財務(wù)信息，忽視了隱含的成本信息，對市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度等沒能全面地揭示出來，阻礙了管理者對成本信息的收集，影響了企業(yè)管理者的戰(zhàn)略決策。
（二）缺乏科學管理，市場意識淡薄
現(xiàn)代企業(yè)成本管理中，有許多項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。如生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，生產(chǎn)用料恣意浪費，材料利用率低下，必然會導致窩工而浪費人工費；技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，導致材料二次倒運費的增加；為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程中的成本管理，使成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部。對企業(yè)供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本不予重視，對于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見，導致企業(yè)成本控制與戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。
（三）管理人員缺乏，采購流程冗長
管理人員缺乏，管理人員不專業(yè)，素質(zhì)參差不齊，像采購這樣的重要崗位，一般“家族”色彩比較濃。多數(shù)企業(yè)都由財會機構(gòu)兼管，沒有專門機構(gòu)或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)棄管現(xiàn)象。管理職責不清、職能相互交叉。由于自身條件的限制，如倉儲條件、倉儲空間大小、以“產(chǎn)”定“購”、以“銷”定“購”等決定了其存貨庫存存儲量較小。沒有制定完善的符合實際的采購計劃，沒有認真測算，結(jié)果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現(xiàn)原料短缺，影響生產(chǎn)進度，停工待料，造成設(shè)備、人工的閑置成本上升。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在采購成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，沒有分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定競爭戰(zhàn)略，不了解國內(nèi)外市場的情況下，沒有及時地對企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略目標預測，盲目采購，在采購詢價方面的疏忽，與供應(yīng)商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞，在采購成本管理中的工作人員腐敗，影響了企業(yè)的成本管理。
四、價值鏈理論控制成本的措施
（一）分析行業(yè)價值鏈，制定控制目標
價值鏈是一種幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，制定競爭戰(zhàn)略的實用工具。企業(yè)內(nèi)部存在著多種價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。在企業(yè)選定自己在整個行業(yè)價值鏈中利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要著眼于內(nèi)部分析企業(yè)價值鏈，消除內(nèi)部的無效勞動。主管部門采取戰(zhàn)略引進、培養(yǎng)、激勵人才，開發(fā)部門需要迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢。經(jīng)營單一產(chǎn)品的企業(yè)，要從生產(chǎn)經(jīng)營流程和相關(guān)的輔助活動來確定企業(yè)的價值鏈范圍；多元化經(jīng)營的企業(yè)，除了確定每一經(jīng)營領(lǐng)域的價值鏈范圍外，還應(yīng)找出各種價值活動的協(xié)同關(guān)系，分解價值鏈，探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。運用價值鏈理念，結(jié)合企業(yè)本身的特點，把業(yè)務(wù)拆分為設(shè)計、采購、制造、銷售和售后服務(wù)五大模塊。業(yè)務(wù)鏈上的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是產(chǎn)品成形完工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是價值增值的重要載體環(huán)節(jié)。需要不斷地進行假設(shè)、驗證并反復評估分析的準確性，并適時調(diào)整。
（二）識別行業(yè)價值鏈，優(yōu)化成本控制
任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈接，僅考慮自身的價值鏈是不夠的。對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行了適應(yīng)性的重構(gòu)。識別行業(yè)價值鏈，將某一經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應(yīng)商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，獲得成本優(yōu)勢。再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。降低產(chǎn)品原材料的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，形成相互依賴、相互促進的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得雙方都降低風險，于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關(guān)成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態(tài)估測競爭對手的成本差異。
（三）重構(gòu)企業(yè)價值鏈，保持競爭優(yōu)勢
企業(yè)作業(yè)鏈的形成過程，就是企業(yè)價值鏈的形成過程。為了揭示企業(yè)與競爭對手相比的相對成本地位，就要重構(gòu)企業(yè)價值鏈。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟重構(gòu)企業(yè)間價值鏈，每個企業(yè)在各自價值鏈的不同環(huán)節(jié)上都擁有自己的核心專長，這就是企業(yè)的優(yōu)勢所在，管理者要了解本企業(yè)的有適合薄弱環(huán)節(jié)，通過科學地優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)活動獲得競爭優(yōu)勢。與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證正常的盈利空間，來獲得競爭優(yōu)勢。確定產(chǎn)品價值與產(chǎn)品所耗各單位作業(yè)成本之間的函數(shù)關(guān)系，通過改變與供應(yīng)商、購買商的關(guān)系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，得到成本持續(xù)降低的機會。因為企業(yè)的外部環(huán)境在不斷變化，企業(yè)所在的行業(yè)價值鏈是復雜的，動態(tài)的。提高企業(yè)效益，真正做到雙贏。
總之，基于價值鏈的成本管理能使企業(yè)管理者提供構(gòu)建高效價值鏈聯(lián)盟、優(yōu)化價值鏈流程所需成本信息，有利于實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟和核心企業(yè)效益最大化。企業(yè)的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了企業(yè)成長的歷史、管理戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略的方式以及企業(yè)文化活動的主要情況。在企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變過程中，研究立足于價值鏈的成本控制無疑具有重要意義。
參考文獻：
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2.葛銳.淺析價值鏈理論在制造業(yè)成本控制中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟研究導刊，2011（8）.
一、在戰(zhàn)略方面，企業(yè)需從傳統(tǒng)的成本經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制方面轉(zhuǎn)變實現(xiàn)全過程成本控制
如今企業(yè)在全球化的競爭環(huán)境中，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐步縮小，企業(yè)對產(chǎn)品的市場價格的影響力已經(jīng)越來越有限，為了實現(xiàn)目標利潤，必須從成本控制入手。傳統(tǒng)的成本管理中，人們普遍認為產(chǎn)品的成本是指產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，往往只加強對制造過程中各環(huán)節(jié)的經(jīng)營性成本進行控制。但是制造環(huán)節(jié)各項成本在設(shè)計之初就基本已經(jīng)固化，單純從該環(huán)節(jié)控制，其成本降低幅度、降低余地并不大。因此必須通過規(guī)劃成本價值鏈，真正從源頭開始控制成本。完全實現(xiàn)成本的事前、事中、事后全過程控制。這就需要管理者從產(chǎn)品制造之前根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，當前經(jīng)濟信息等展開對產(chǎn)品上市之前的市場調(diào)研、設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)布局、營銷、售后等方面充分的規(guī)劃控制，以達到控制總成本費用，最終實現(xiàn)利潤最大化。
（一）事前成本控制與管理
事前控制指的是對將來所要發(fā)生的經(jīng)濟活動進行的預先控制，事前控制的決策是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展為原則，決策的方向是以消費者為導向，是為了滿足市場的需求，從而使企業(yè)的發(fā)展持續(xù)進行；事前控制在制定企業(yè)的成本目標時就需要從產(chǎn)品設(shè)計開始，控制產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)成本。
然而現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)都把產(chǎn)品質(zhì)量與降低成本在生產(chǎn)過程與驗收階段來抓，結(jié)果可想而知。 其根本原因就是忽略影響質(zhì)量與成本的其他環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品研發(fā)階段便是影響成本的一個非常重要的環(huán)節(jié)。研發(fā)成本高，產(chǎn)品的成本必然無法下降。所以必須充分了解新品上市前的目標消費群體和目標定位以及競爭對手的情況，考慮產(chǎn)品的市場效應(yīng)，便于防止盲目開發(fā)新品，不被市場認可，造成損失。要考慮設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量成本與所增加收入的配比，舉一個夸張的例子，設(shè)計人員如果選用制造導彈的材料來制造摩托車，當然可以大大提高摩托車的質(zhì)量，但這樣做的結(jié)果是企業(yè)無法從這個摩托車產(chǎn)品中獲取收益。同時還要考慮企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的通用性，否則現(xiàn)有設(shè)備無法利用，而再投資固定資產(chǎn)，會導致產(chǎn)品的成本增加，現(xiàn)有設(shè)備則會閑置浪費資源。
（二）事中成本控制與管理
事中控制指企業(yè)為了保證按照事前成本控制中預計的目標成本實現(xiàn)而進行的嚴格的監(jiān)督和管理，對事前成本控制中預計的經(jīng)濟行為進行檢驗，通過對經(jīng)營過程中的運營情況進行分析和流程優(yōu)化，實際經(jīng)濟活動中按成本標準控制費用，及時揭示節(jié)約或浪費，并預測今后發(fā)展趨勢，把可能導致?lián)p失和浪費的苗頭，消滅在萌芽狀態(tài)，并隨時把各種成本偏差信息，反饋給各成本責任者，以利于及時采取糾正措施，保證成本目標的實現(xiàn)。同時需要建立反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)記錄，做好收集、傳遞、匯總和整理工作。
事中控制涉及到整個與成本相關(guān)的各項活動，必須對所有的成本動因進行分析控制。從供應(yīng)鏈、庫存、節(jié)能降耗，操作效率、精益流程、變革質(zhì)量、全員參與執(zhí)行等方面進行，只有這樣才有助于提升成本信息的相關(guān)性、可靠性。有助于管理者對成本控制的管理需求與綜合評價，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（三）事后成本控制與管理
事后成本控制是指在產(chǎn)品成本形成之后的綜合分析和考核。主要是對實際成本脫離目標（計劃）成本的原因進行深入分析，查明成本差異形成的主客觀原因，確定責任歸屬，據(jù)以評定和考核責任單位業(yè)績，這一過程所產(chǎn)生的會計信息將作為事前控制進行決策的依據(jù)，并為下一個成本循環(huán)提出積極有效措施，消除不利差異，發(fā)展有利差異，修正原定的成本控制標準，以促使成本不斷降低。
二、在組織方面，企業(yè)需合理的運用系統(tǒng)論形成垂直式的全面成本控制體系
系統(tǒng)論是企業(yè)全面成本控制的理論依據(jù)，主要是對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，解決企業(yè)目標成本和組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾。同時形成從決策層組織者執(zhí)行者的全方位參與成本控制的模式，即將成本控制目標從上至下層層分解，各層級參與者對自身的工作行為進行控制和評價，發(fā)揮企業(yè)組織系統(tǒng)各層級的價值，從而使得企業(yè)的全面成本控制能夠順利的展開，最終實現(xiàn)規(guī)范化的企業(yè)全面成本控制。
三、在戰(zhàn)術(shù)方面，企業(yè)需合理的運用信息論形成網(wǎng)絡(luò)式的全面成本控制體系
信息在企業(yè)全面成本控制中占據(jù)主導地位，主要針對企業(yè)物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、勞動管理、財務(wù)管理和售后管理等信息的公示，以及對企業(yè)各個方面的成本控制與實際目標之間差異的深入分析，從而實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式的全面成本控制體系。
信息對成本控制起著關(guān)鍵性的作用，企業(yè)決策層需要對成本控制中反饋的各方面信息進行深入的分析，不斷的優(yōu)化并調(diào)整成本目標，保證成本目標的合理性。而實際上，由于不同的層級能力的不同，所以企業(yè)需要對不同的控制對象制定不同的控制指標，只有這樣才能夠落實全面成本控制，形成多層次的網(wǎng)絡(luò)化成本控制體系。
一、戰(zhàn)略成本意識觀念
戰(zhàn)略成本意識見指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。這種無窮無盡降低成本的思想必須依靠組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的戰(zhàn)略成本意識。表現(xiàn)為：
①把降低成本的工作從管理部門擴展到供應(yīng)、生產(chǎn)和設(shè)計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成本意識”。
②將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長期發(fā)展現(xiàn)的“戰(zhàn)略性成本意識”。
二、科技驅(qū)動型成本管理觀念
筆者認為，成本管理的環(huán)境是成本管理研究的邏輯起點，從目前市場環(huán)境來說，幣場已明顯進入了“微利”時期。因此，企業(yè)幾乎不可能依靠高價格獲取利潤。計劃體制下的“節(jié)能降耗”和單項成本管理等簡單的管理模式已無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需要。因此，應(yīng)樹立科技驅(qū)動型成本管理觀念，其主要特征表現(xiàn)為：
1.適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代成本管理方法。傳統(tǒng)成本管理注重視有產(chǎn)品的節(jié)能降耗，成本下降空間極為有限。成本和利潤之間的矛盾比較突出，常常是老產(chǎn)品虧本促銷、新產(chǎn)品高價難銷，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。科技驅(qū)動型成本管理重點是通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實現(xiàn)管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術(shù)進步有機結(jié)合起來，由此形成了一個比較完整。系統(tǒng)的企業(yè)成本管理框架體系。
2.更加注重科技在擴大利潤空間的作用。科技進步和創(chuàng)新是增強企業(yè)綜合競爭力的決定性因素。為增強競爭力，企業(yè)必須加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，提升企業(yè)技術(shù)水平。科技驅(qū)動型成本管理成功的關(guān)鍵在于：企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新在提高產(chǎn)品市場占有率的同時，創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)出必須大于對創(chuàng)新活動的投入。為此，企業(yè)在實施成本管理時，特別強調(diào)在產(chǎn)品開發(fā)過程中，以市場為導向，實行科學的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和預算制度，通過優(yōu)化企業(yè)資源配置，運用現(xiàn)代科技方法和手段，建立以科技驅(qū)動為核心的成本管理體系。
3.使企業(yè)生產(chǎn)組織更趨現(xiàn)代化，資源配置更加合理。科技驅(qū)動型成本管理很重要的特點在于，把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有機結(jié)合在一起，加快企業(yè)從勞動密集型向技術(shù)型轉(zhuǎn)變；從注重物流管理向注重信息管理，按照信息化組織生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變；從“產(chǎn)—供—銷”的傳統(tǒng)管理模式向“營銷—開發(fā)—制造—銷售”的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變，確定合理的組織結(jié)構(gòu)和責任制以及完善的激勵管理機制。
三、人本特色的成本管理觀念
傳統(tǒng)的成本管理方法主要是以“重獎重罰”為主，它只強調(diào)管理企業(yè)的目的，而不注重達到目標的過程，忽視了人的主動性、創(chuàng)造性及作為一個人的多方面的需求。因此，樹立人本特色的成本管理觀念，建立成本管理文化，仍有重要意義。其內(nèi)容包括：
1.樹立全員成本意識。向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。
2.調(diào)動職工成本管理的積極性。
①抓干部廉潔奉公，帶頭厲行節(jié)約，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。
②抓精神獎勵，使人本特色的成本管理中的優(yōu)秀職工獲得耀眼的來譽。
③抓物質(zhì)鼓勵，建立職工和企業(yè)的命運共同體。
3.開發(fā)職工成本管理的能力。
降低成本是企業(yè)管理的永恒的主題，在市場經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)作為競爭主體，應(yīng)樹立怎樣的成本控制觀念來支配企業(yè)的成本管理工作，這是一個具有一定的現(xiàn)實意義的問題，本文擬就這一問題作以下簡單探討。
①建設(shè)人才成長環(huán)境。一是心理環(huán)境建設(shè)，提高全體職工對“搞好成本管理，人才是關(guān)鍵”的認識。二是政策環(huán)境建設(shè)，企業(yè)在實行技術(shù)研究開發(fā)和管理創(chuàng)新中，出了問題應(yīng)由領(lǐng)導承擔失誤責任，而取得成績時，榮譽、獎勵、署名權(quán)都屬于科技人員。三是物質(zhì)環(huán)境建設(shè)，改善人才的工作環(huán)境和生活環(huán)境，保證充分發(fā)揮他們的潛能。
②建立人才培訓體系。一是設(shè)立專職的責任部門和責任人，制定以崗位培訓為主，以脫產(chǎn)培訓、專題進修為輔的教育培訓計劃制度等。二是在崗鍛煉，迅速提高職工成本管理的理論認識和技能。
4.滿足員工不同層次的需求，創(chuàng)造一個各盡所能的氛圍，以充分發(fā)揮人的主觀能動性。
四、成本系統(tǒng)管理觀念
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。
首先，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有更強大的競爭力，成本管理就不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程，而應(yīng)延伸到產(chǎn)品的市場需求分析，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，產(chǎn)品的設(shè)計，顧客的使用、維修及處置。按照成本管理的要求對產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等應(yīng)以嚴格、細致的科學手段進行管理。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本管理手段。
其次，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。
最后，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、差量成本、機會成本、邊際成本、未來成本等。
