時間：2023-06-07 09:21:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織結構設計，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：保險公司，組織結構，設計
組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。
一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素
(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置
保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結構設計的主要因素
1.公司戰略
公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構
保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。
4.主流的組織結構形式
參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐
(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。
上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。
第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。
(二)國內外保險公司組織結構的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
關鍵詞：組織；規模；環境；經營戰略；信息溝通；管理體制
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
在企業管理活動當中，如何使各個部門顯示其優越性，各個部門之前的更好的分工和協作就要對組織結構的形式進行合理的設計，不同的企業，以及同樣的企業在不同的時期所需要的組織以及分工都是不同的，很難找到普遍使用的最好的組織分工形式，主要制約和影響組織結構設計的因素主要來自以下幾個方面：
一、企業規模
企業規模小，管理的工作量就小，為管理服務的組織結構也相對簡單，反之，企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各種機構之間的關系復雜。所以說組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。小企業不需要專職管理機構甚至是專職管理人員，大企業卻需要設置許多分擔管理職能的機構，并要花費很多時間精力去協調這些機構之間的分工關系。如事業部制是一種適應企業規模擴大而出現的新的組織結構形式，它解決了許多直線制或職能制所不能解決的問題。但是，事業部制對企業規模的適應力也是有限的，一旦各個事業部的規模過大以致超過了他能有效運轉的規模，就必須及時尋求新的組織對策，否則，整個企業就會因此變得笨重，失靈，喪失活力。
二、企業的經營戰略
在組織結構與戰略的相互關系上，一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實；另一方面，一旦戰略形成，組織結構應作出相應的調整，以適應戰略實施的要求。適應戰略要求的組織結構，能夠為戰略的實施為組織目標的實現提供必要的前提。
錢德勒在他的《戰略與組織結構》一書中，提出了組織結構因戰略而異的觀點。經營戰略包括確定長期目標以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經營戰略，隨著經營戰略的變化而調整，否則組織活動將毫無效果.然而，經營戰略又有許多類型，如企業處于發展階段，外部環境競爭不激烈的情況下，企業要增大生產的數量，所以只需才用那個簡單的結構或形式。隨著行業的進一步擴張，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區去，為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織就要求有職能部門結構。然而在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業需要擁有一部分原材料的生產能力或擁有銷售產品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業部制結構。最后，企業進入成熟期，企業為了避免投資或經營風險，便開發與企業原有產品不相關的新產品系列，或到其他行業里經營自己原有的產品，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。
下圖可以更明晰的闡述企業發展階段與之相適應的組織結構：
戰略的一個重要特性就是適應性。他強調企業組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內部條件所發生的相互變化，這種適應是一種復雜，動態的調整過程，要求企業在加強內部管理的同時不斷推出適應環境的有效組織結構。
三、外部環境
外部環境對組織結構的影響可以反映在三個不同的層次上，這就是職務與部門設計層次、各部門關系層次、組織總體特征層次。這主要是由于組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，所以，外部環境的發展變化必然會對企業組織結構的設計產生重要的影響。另外，企業面臨的環境特點對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定性有較大影響。如果企業面臨的環境是復雜多變的，就要求在劃分權利時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，必要是還要及時調整組織結構，以增強企業對環境變動的適應能力。它適應一種動態的環境，要求在大量的分散的單位和目標之間協調資源。如果企業面臨的環境是穩定的，則可以把管理權較多的集中在企業領導手里，設置比較穩定的組織結構，實行程序化，規范化管理。對于外部環境最難的是它的不確定性，它的不確定性體現為復雜性，和多變性。例如影響企業的外部因素比較多，這些因素之間還相互影響，瞬息萬變，難以預料，那這樣的外部環境就是復雜的外部環境。企業一定要認清自己所處的外部環境的復雜和多變的程度來決定自己的組織設置。
四、技術特點
企業的生產經營技術特點影響到管理工作的各個方面，組織結構也不例外。現在大型企業組織的發展體現了社會技術的進步，一方面它已經成為創造和利用技術的基本手段，另一方面，技術的發展又為企業的組織變更創造了必要的基礎。技術特點主要包括技術復雜程度和穩定性兩個方面。技術復雜程度決定著組織分工和作業的專業化程度，進而決定著部門大小及其構成，管理層次多少，管理幅度大小，管理人員比例，技術人員比例，生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的很大差異。技術復雜的組織總是有許多不同部門構成，而技術簡單的組織則根本不需要那么多部門。完善的組織更能根據現在和將來的產品結構確定技術能力，通過戰略定義將來需要的技術，并成立與之組織去規劃和實現相應的技術能力，轉而發展為公司新的生產力。組織的活動同時需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務設置，會對工作人員的素質提出要求。
從技術的穩定性角度來看，較少變革，比較穩定的技術適宜采用機械式組織的結構形態，即任務，職位，職責和權力都有比較明確嚴格的規定，組織內部的關系以垂直的上下級關系為主。于此相反，對于多變不穩定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態則是最有效的，因為他更具有開放性和靈活性，任務和職位的確定不十分嚴格，允許根據變化作適當調整，而內部交流則趨于多元化，而非以垂直等級控制為主。
五、管理體制
在一定條件下，管理體制的制約里是不可忽視的。以行政的手段為主的管理體制，強調企業組織結構與政府行政組織結構的上下對口，極易帶來機構臃腫，部門重疊，人浮于事，效率低下的弊端，管理成本高而適應能力差。隨著市場經濟體制的建立和完善，企業將逐步成為獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自。其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。
六、信息溝通
信息溝通貫穿于管理活動的整個過程。組織結構搭建成組織的骨骼，信息系統就是組織的神經。信息是組織保持與外部環境聯系的媒介，組織結構設計必須充分反映外部信息的要求，而組織內部分工，部門和權限劃分，工作評價，關系協調也要依靠信息的溝通。組織上必須建立起一個完整，暢通，清晰，高效的信息溝通體系。不通暢的信息溝通會導致各部門之間相互不能順暢的協作，導致工作效率低下。在信息溝通中首先要明確工作的內容和性質，職權和職責的關系等，使每個組織的成員都能清楚的了解到各自的信息溝通對象，內容，方式和渠道，并視之為職責范圍內的事。并要求信息必須按照既定路線和層次進行有序的傳遞。明確信息的者和接受者，只有直接責任人發表的信息才是官方的可靠的信息。
綜上所述，企業在設計適合自己經營的組織結構的時候，一定要結合自己的規模，戰略，外部環境，技術特點等因素，選擇適合自己發展的組織結構，并注重企業間的溝通方式，加強并引導組織之間的良性溝通，通過各種平臺提供快速，有效，清晰得溝通途徑，使得信息的傳遞和指令的收集，有助于組織良性的運轉。需要注意的是并沒有十全十美的組織，在一定條件下，某種組織結構可能更具優越性，但是一旦條件發生變化，也可能會失去這些優勢，并使現有的組織成為組織進一步發展的障礙。因此，評價一種組織結構方式的優劣，不能離開具體的制約組織結構的因素，并根據變化及時調整和設計新的組織結構。在組織設計中要與時俱進，調整組織到適合企業發展的形態和結構，能有效的促進企業的發展并提高組織的活力。
參考文獻：
[1]錢德勒.戰略與組織結構.
摘要：以互聯網為基礎的電子商務引發了企業管理思想、管理方法、管理組織等諸多方面的變革，其中對企業組織結構的影響尤為深遠。本文分析了電子商務企業組織結構類型，并探討了其設計應注意的問題。
關鍵詞：電子商務，電子商務企業，組織結構
1電子商務對企業組織結構的影響
促使企業形成柔性的扁平化組織結構。電子商務技術信息處理效率高，企業網絡內的每一個終端可以同時獲得全面的數據與信息，使企業內外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產第一線，中層管理者失去了存在的基礎，企業利用電子商務技術代替了管理中層。柔性的組織結構可以使管理者充分授權，減少管理層次，增強組織內橫向溝通以及與外部環境的溝通，加快對市場和競爭動態變化的反應。
企業組織結構與信息技術系統之間保持一致。企業需要與其他企業建立穩定的依賴關系以降低環境的不確定性，利用信息技術降低協調成本，建立企業組織內及組織之間的協調機制，從而形成企業的非產品、成本、技術等方面的虛擬核心競爭力。
跨職能工作團隊成為企業組織結構的基礎。根據特定任務和業務流程建立的具有監督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產任務，實行自我管理，它取代了層級組織結構成為電子商務企業組織結構的基礎。電子商務改變了企業與消費者的聯系模式，跨職能工作團隊利用互聯網技術能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發和生產。
企業組織之間加強虛擬運作。以信息技術和通信技術為基礎，利用網絡技術把供應商、生產商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業連接而成的動態的、臨時的虛擬企業，這樣，各個網絡成員的組織結構精煉且富有彈性，它們技術共享、優勢互補、聯合開發，能夠形成強有力的競爭優勢。
2電子商務企業組織結構類型
電子商務企業的組織結構圍繞生產制造功能的流程結構向服務型組織結構轉變，根據用戶的需求反饋意見并將設計或改進的方案傳達給制造企業。而核心企業通過契約或控股關系與制造企業、銷售商按產品價值流聯結成企業鏈。根據核心企業的特性劃分，電子商務企業組織結構有生產性和非生產性兩種類型：
生產性網絡。其關鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發設計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產品的功能和提高產品質量。重點是集中優勢能力進行新產品開發、產品的關鍵設計、商標管理及售后服務和營銷，同時通過契約等方式將生產、制造過程分包給下游廠商。
非生產性網絡。主要強化專業化生產和核心技術的開發，進行品牌和商標的管理與經營，以及銷售和提供服務，通過企業形象策劃、良好的物流系統等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。
3電子商務企業組織結構設計應注意的問題
目前，電子商務企業組織結構模式總的發展趨勢具體表現為由傳統的金字塔型的層級制組織模式向開放的網絡型結構轉變。但電子商務企業組織結構的設計涉及到管理觀念、經濟體制、管理制度等諸方面因素，企業要想進行組織再造，徹底改變傳統的層級結構，除必須考慮所屬行業的要求以及結合企業現狀，還應注意以下問題：
更新觀念。企業的決策者、管理者要全面轉變和更新企業經營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰略意義上的電子商務理念。同時，培育員工的組織創新意識，樹立信息化概念，在整體系統思想指導下進行流程重組，組織再造。
慎重選擇。電子商務企業組織結構設計要根據企業所處的環境和發展戰略，在激進式和漸進式兩種電子商務組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內建立信息化的組織結構，對企業組織結構進行全面的、大幅度的調整，而這種超調量大又會導致組織平穩性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業組織進行持續的、小幅度的局部調整，實現由傳統組織模式向電子商務組織模式的轉變，這種變革超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。
注重企業文化建設。企業的歷史文化不僅成為構建電子商務企業組織結構的阻力，而且也會導致新的企業組織結構無法有效的運行。因此，在實施企業組織結構重組之際，建立與新組織結構相適應的企業文化，積極營造充分發揮知識和信息化的電子商務企業文化。
加大管理信息系統與管理軟件的開發和使用。電子商務企業組織結構模式需要信息管理技術的支持，這就要求企業的設備、人員、組織和企業文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執行新任務的管理人員的決策支持系統和用于支持組織單元決策的自動化信息系統，以及利用數據庫和數據挖掘技術的管理軟件。
參考文獻：
1.陳連剛。電子商務企業管理與實訓[M].經濟科學出版社，2008
內容摘要:本文提出虛擬企業組織場的概念,將盟主和伙伴作為一個系統加以研究,從企業間相互關系的角度考察虛擬企業的伙伴選擇問題。文章從企業間物質運動的角度,深層次剖析企業間相互影響的作用基礎與作用方式,主要分析了基于組織場的虛擬企業組織結構設計問題,包括虛擬企業組織結構設計思想和虛擬企業組建程序步驟。
關鍵詞:虛擬企業 組織場 組織結構設計
虛擬企業組建時,參與者都有自己的價值期望。然而實踐表明,并不是所有的虛擬企業都能實現其目標。究其原因,除了實施過程中的管理因素外,還在于對伙伴關系的影響認識不足,沒有找到最合適的伙伴,致使執行過程中出現偏差。因此合適的伙伴選擇關系到盟主戰略目標的實現,企業迫切需要一套科學的組織結構體系設計。
虛擬企業組織場概念的提出
響應特定市場機遇的資源存在于兩個或多個企業中,資源的轉移與共享體現為組織間各種關系的建立、發展和變化。由此定義虛擬企業組織場:虛擬企業組織場是指兩個或兩個以上企業由資源的轉移與分享而形成的各種組織間關系的整體。這些關系體現在多維空間中,就形成了虛擬企業組織場空間。
組織場和物理場一樣,都是相互作用的空間,但組織場中企業活動遠比物理世界中物體的運動復雜得多。組織場并非簡單的物理場,它除了具有一般物理場的整體性、連續性的特征之外,還具有層次性、時間性、約束性、因果模糊性等特征。組織場是企業進行現有資源獲取與新資源構建的空間,按盟主的創租方式的不同可對組織場進行不同層次的劃分。不同層次的組織場中盟主與伙伴的相互作用具有不同的特點。虛擬企業組織場分析是從場的角度來探討企業間資源轉移與分享的表現與影響因素。
虛擬企業組織結構設計過程
組織結構定義了對于組織中工作任務如何進行分工、分組和協調合作,定義了項目邊界、環境與其他組織之間的邊界。組織結構是由組織的目標和任務以及環境的情況所決定的。同時,它又對組織內部的指揮系統、溝通系統具有直接的決定作用。恰當的設計和應用組織結構,對于實現組織目標非常重要。
在設計虛擬企業的組織結構時,要從場的整體性觀點出發。整體性組織可以這樣理解,它是某一系統中一個具有獨立的組成部分和獨特的性質的個體。同時它又是由更小的部分組成以及更大整體的組成部分。整體性組織的優點在于它能夠構建非常復雜的系統,使之可以充分利用資源,對內部和外部的干擾保持足夠的彈性,并適應外部環境的各種變化。整體性組織的穩定性阻止了其成為完全獨立的單元,它們具有一定的自主性,能夠在沒有上一層組織的協助下,在其所處的特定層次上適應環境并處理問題。組織也能接受上層整體的領導和控制。自主的特性保證了組織的穩定性,能夠在干擾下生存;而對上層整體的服從又確保了更大整體的運轉。
按照戰略―結構―過程―職責的組織結構設計思想,虛擬企業的具體設計步驟如下:確定虛擬企業的戰略目標,具體包括:愿景、使命、目標、任務和成果;確定虛擬企業在正常運行過程中目標、資源兩者之間進行系統整合的規章制度以及具體的聯系方式,這些構成了虛擬企業的結構。確定虛擬企業的運行過程,也就是將目標轉化為行動直到最后實現具體成果(即目標―行動―具體成果)的過程,并由一系列活動構成,如計劃、決策、協商、行動等等。確定虛擬企業在運行過程中各個階段所需要的人所扮演的角色和承擔的職責。
這是一種以任務和關系為集成設計組織結構的方法,這樣設計出的組織結構最主要的特征是它強調通過過程團隊進行組織內部和跨組織之間的合作,其具體形式為動態的網絡組織結構。
虛擬企業組建程序分析
虛擬企業的組建程序大致包括以下步驟:確立虛擬企業身份、確定虛擬企業戰略目標、制定虛擬企業規章制度以及運行流程、建立虛擬企業協議、選擇通訊媒體、召開虛擬企業會議。
(一)確立虛擬企業身份
虛擬企業需要用清晰明確的方式來看待自身及所從事的工作。形成虛擬企業日程表,確定工作的完成日期并建立起成果的預定時限,規定一系列重大外部事件日期。這些日期就是虛擬企業的日程表,可以大致地估計出活動的階段和步驟。確定工作地點。在虛擬企業組建期,“工作地點”可能還不是十分明確,但是隨著時間的推進會日漸明確。虛擬企業會迅速地用網絡來加強聯系,網絡則為團體和個體提供了無盡的工作空間。注明實體工作地點和相關電話號碼,并盡可能建立電子郵件地址。
(二)確定虛擬企業戰略目標
從資源的觀點看,虛擬企業合作伙伴的選擇過程實質上是在共同利益的驅動下,對具有實現市場機遇核心能力的潛在伙伴資源進行選擇和組合優化,形成高效的運作網的過程。虛擬企業戰略目標的內容包括:愿景、使命、目標、任務、成果。虛擬企業戰略目標代表一套從抽象到具體的概念系統,盡管不同組織有不同的表現方式,但是卻具備共同的主線。
目標將使命定義為幾個切實可行的分目標,目標提供動力,是工作流程的起點,有助于展望未來的成果。對于虛擬企業來說,首先要做到目標正確,并且讓每個成員都有所了解,即使目標是由上層傳達下來的,虛擬企業也必須用自己的方式闡述和表達。對人員分散各地的虛擬企業來說,所受到的監督比傳統的定點虛擬企業少,所以成員必須了解目標并全身心地投入以最終實現目標。
(三)制定虛擬企業規章制度以及運行流程
虛擬企業中,伙伴企業圍繞盟主建立起一個相對穩固的合作體系,隨著合作時間的深入而建立起一套共享的程序和慣例,這是虛擬企業開展業務的一些基本準則。對于虛擬企業,必須確立以下層次的運行規則:第一個層次應規定構建虛擬企業的宏觀的法規性文件,它針對所有的成員企業,確立虛擬企業加盟的條件、資質認可、運作基本程序,并提供各種矛盾和問題的協調和仲裁辦法;第二個層次是必須規定和明確虛擬企業各專門業務應符合的標準規范和通行慣例;第三個層次是產品項目具體協議和合同文本。
(四)建立虛擬企業協議
這個協議規范虛擬企業操作、組建以及虛擬企業內部各成員間的權利、義務,減少虛擬企業組建的時間和盲目性。該協議的實質是將虛擬企業生產模式標準化、程序化及規范化。當然,這個協議同時還必須獲得各國法律的認可。
(五)選擇通訊媒體
選擇適當的媒體是虛擬企業組建階段的一項重要工作。媒體選擇與虛擬企業任務是密切相關的。媒體主要包括三種類型:面對面互動、虛擬同步互動、虛擬非同步互動。不同類型的媒體傳送信息的能力不同,每一種媒體傳送信息的能力主要是由以下四個方面決定:結點,即時反饋信息的能力;屬性,傳送聽覺和視覺信息的能力;以個人為中心,依據參考范圍和接受者當前的情況來傳送信息;語音,通用語言。
(六)召開虛擬企業會議
全體成員都要參加虛擬企業會議,通過面對面的方式進行,這有助于在虛擬企業內部建立相互信任和合作的氛圍。但如果由于距離、成本等多種因素的限制難以召開面對面的會議,視頻會議、網絡會議也是較好的替代方式。
虛擬企業組建會議的內容包括:對虛擬企業戰略目標以及規章制度進行概述;成員企業對團隊章程中的內容提出可行性建議;對每個成員專業技能的審核和責任的確定;制定團隊基本規則;制定團隊溝通計劃等。這樣做的目的是使虛擬企業的戰略目標以及規章制度能夠得到全體成員的認可和一致的承諾;使每個成員企業都能對自己的任務和責任、任務的時間進度、其他人的任務有一個全面的了解;使成員企業在積極參與、溝通、沖突管理、會議管理、間題解決、制定決策等方面都有規則可循;提高團隊內部成員之間以及與外部相關利益者之間的溝通效率,從而有效地管理組織邊界;在虛擬企業和組織內部形成一種相互信任和合作的氛圍。
綜上所述,虛擬企業是由企業、專業人員和基礎設施組合而成的,這樣的組合要求虛擬企業每次都按照一個新的目標進行規劃和運作。對于虛擬企業的伙伴來說,參與虛擬企業的先決條件是愿意并積極地參與定期重組。只有這樣,虛擬企業才能在整體經營外創造出價值。
參考文獻:
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3.覃正.靈捷制造的集成決策.中國機械工程,2006,18(6)
(一)優化旅游物流產業網絡型信任機制
擴張旅游產業技術創新網絡組織內信任半徑。信任半徑(Radius of Trust)指組織成員企業自愿將其對其他成員企業的信任度擴張到的邊界值。日本學者福山認為，網絡組織的優勢在于通過組織內分享其他組織創業企業的核心資產的方式來實現組織信任度提升，進而增強旅游企業通過構建網絡組織的方式來促進旅游產業技術創新。但由于旅游產業組織內部的成員企業內部商業信息具有不透明性，由此導致該類企業的商業行為具有不可預測性。網絡組織成員企業為了防范其他企業利用網絡組織渠道來侵害本企業的合法利益，通常采取限制本企業的技術創新核心資源交付旅游產業網絡組織的規模和數量的方式來有效遏制網絡組織成員企業的道德風險的蔓延。通常而言，擴大組織內部信任半徑的主要方式是通過對組織成員進行分級授信的方式來將不同的組織成員進行分級管理，并對不同的可信任等級的組織成員企業給予差異化的信任度和不同檔次的技術創新知識分享權限。隨著旅游產業組織成員企業間的持續性業務往來，組織成員間的信息交互水平日漸提升，之前的旅游技術知識共享行為會強化成員企業間的相互信任水平，由此擴大了旅游產業網絡組織成員企業間的信任半徑。
提升旅游產業網絡組織成員間的核,資產分享力度。網絡組織制度是維系旅游產業組織規范執行力的標準，是統一旅游產業組織成員企業行為的守則。若要在特定的旅游產業網絡組織中提升組織信任機制建設水平，應當引導旅游物流網絡組織成員企業積極將其核心旅游物流資源貢獻到組織平臺上，并強化旅游物流組織成員積極利用其他成員企業的核心資產來鞏固本企業的市場競爭能力。提升旅游物流企業集群核心資產的相互利用水平，使各物流企業的相互依賴性增強，從而有利于各企業以共同利益為基礎來建立新型旅游物流聯盟，提升其聯盟成員間的信任度。
(二)構建旅游物流產業網絡運營平臺
一是以網絡平臺來拓展旅游物流企業組織網絡資源能力。旅游物流產業具有綜合性產業特征，通過構建線上線下融合的旅游物流產業網絡平臺，可以促成旅游物流產業依托網絡平臺來集聚社會各階層中關于旅游物流產業的相關資源，從而實現旅游物流產業資源在更寬廣的社會領域內優化配置。由于每一家旅游物流企業的運作都需要依賴于特定的社會和市場環境來實現，社會諸影響因子對旅游物流企業的良性運作有著深刻影響，故而旅游物流企業需要獲取多元化信息來支持其優化決策，以提升其產業創新能力和市場運作能力。在特定旅游物流企業信息處理能力有限的條件下，通過構建網絡平臺的方式來將多間旅游物流企業的內部信息組織為一體，有助于旅游物流企業調動全網資源來為本企業的運營目標服務，從而實現基于網絡的物流資源最優化配置目標。
二是以020融合式創新來推進旅游物流產業創新。與其他的網絡電子商務業務不同，旅游物流產業的健康運作需要依附于特定景區的旅游資源及相關旅游產品來實現。為此，旅游物流企業應當通過網絡平臺來組織線上線下資源，引導線下旅游資源匯聚到線上電子商務平臺來進行營銷，并根據線上電商平臺后臺數據中依法提取電商用戶的私人信息，為客戶定制個性化旅游物流服務。具體而言，旅游物流企業可以通過游客在線上下達的旅游項目訂單中提取游客的旅游行程相關信息，從中掌握游客的旅游線路內容，旅游物流企業再從景區數據庫信息中提取旅游景區內的旅游商品銷售信息，在結合游客歷史消費信息的基礎上，分析出游客的預購買商品品類及數量，以此為依據來制定相應的旅游物流配送方案。通過旅游物流產業的線上線下融合推進，旅游物流企業可同步優化網絡營銷資源和線下的物流資源，切實提升旅游物流產業的運營效率，增進游客的購物及配送體驗水平，促進旅游業和物流業的同步繁榮。
【關鍵詞】多元化經營；組織結構設計；事業部制；控股公司制
1.引言
經營戰略方向因其對企業的持續穩定發展的長遠意義而受到眾多學者專家的關注。企業實施的經營成長戰略通常被總結為四種基本方向：（1）在現有市場內增長（挖掘現有市場的潛力）；（2）開發新市場（從地域上來理解，比如國際市場）；（3）開發新產品（原產品的升級換代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原來的產品開發新的市場屬于市場開發戰略；在原有的市場投入新開發的產品屬于產品開發戰略。用新的產品開發新的市場，屬于多元化戰略。隨著企業規模的擴大，其主營業務的增長也會達到一定的極限，該產品的市場容量也會日益飽和，所以企業會尋求多元化來支撐其進一步發展，所以多元化經營是企業發展到一定階段不可避免的現象。
一般而言，只要一個企業的經營領域能夠覆蓋兩個或兩個以上不同質的產品或市場，即可視為多元化經營企業。對公司多元化最早關注并進行實證研究的學者是戰略大師安索夫。他在50年代提出多元化是公司發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。現有相關研究分別對多元化經營理念和企業組織結構的內容有所揭示，但是其對二者之間關系缺乏具體的整合與研究（如單體多元化經營和多元化的企業集團等）。本文旨在已有研究的基礎上提煉出更具有實際應用基礎的多元化經營企業的組織結構模型，以為實施多元化經營戰略的企業長期穩定發展提供借鑒意義。
2.企業多元化戰略經營類型綜述
2.1 安索夫的企業經營戰略分類
安索夫（1965）把企業多元化經營分為（1）水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發出新的產品。（2）垂直一體化。（3）同心圓多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分出三類：銷售及技術相關型、銷售相關型、技術相關型。（4）混合型多元化[6]，指向不相關的多種行業發展。
2.2 賴利、魯邁特的分類
1970年賴利通過定義專業化率（SR）和相關度比率（RR），把企業多元化分為主導型、關聯型和無關聯型三種多元化戰略分成3 種類型。魯邁特同時使用SR、RR、VRI進一步把多元化分為主導集約型、主導擴散型，垂直統一型、關聯集約型、關聯擴散型和無關聯型等類型[7]。
2.3 符合本國國情的新分類
本文結合相關理論實務與我國企業組織的實際情況，在總結國外研究成果的基礎上，結合我國企業的實踐，提出多元化分類標準。
企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
3.涉及企業多元化戰略經營的組織結構類型
3.1 直線職能制組織結構
產生于現代企業發展早期階段的直線職能制型結構，是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。
U型結構具體可分為以下三種形式：
（1）直線模式。在直線模式中，權力從最高管理者到現場作業者直線式向下級委任，命令從企業的總經理到副總經理、部門經理、作業組長，經由一定的層級由上而下垂直傳達到末端作業人員。在直線模式中，每個人只向一個上級負責，責任和權力歸屬非常明確。直線結構適用于企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。
（2）直線職能制。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U 型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。本文也以直線職能制與控股公司制和事業部制來做比較展開的討論。
3.2 控股公司制結構類型
嚴格講，控股公司制結構并不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。在控股公司型結構中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。由于母公司掌握了子公司的控股權，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會的母公司決定，所以子公司的行為會體現母公司的意愿，受到母公司的制約和規范。
控股公司制結構使子公司保持了較大的獨立性，這樣有利于提高子公司經營的積極性，也分散了母公司經營的風險，因為母公司所承擔的風險僅以投資額為限，一旦子公司發生經營失敗，這種風險不會擴散到母公司。但是由于控股公司結構中子公司具有法人資格，其運作主要是依據資產紐帶，結構過于分散，如此控股公司總部往往難以有效控制各個子公司，這樣就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事業部制結構類型
事業部制結構中，各事業部通常是半自主的利潤中心，按照產品、品牌或區域來設立。各事業部之上設有總部，總部負責管理下面多功能的事業部：一方面負責監督、協調各事業部的活動并評價其績效；另一方面負責整個公司的資源分配，設計企業長期的發展戰略。實行事業部制的企業，可以按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持的方式劃分為三種類型：
（1）產品事業部結構：總公司設置研究與開發、設計、采購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持。
（2）多事業部結構：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持。各個事業部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。
對于事業部制的類型，還可以從內部控制的角度來劃分，如企業內部采用集權的控制方式，則通常采用合作型的事業部，采用分權的控制方式，則通常采用競爭型的事業部。競爭型的事業部制（即分權的事業部制）是戰略與經營決策相分離，總部只負責戰略控制；而集權的事業部制（即合作的事業部制）是指經營權和戰略決策權并沒有完全分離，總部對事業部的治理和責任方面的事務還有一定程度的干涉。合作型和競爭型的事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。Probst andRaisch持有相同的觀點，在合作型的事業部制里，總部承擔了一部門職能的任務（除了戰略方面）；在競爭型的事業部制里，總部只承擔了戰略指揮的任務，事業部幾乎承擔了所有其他的智能。這種合作型與競爭型事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。
4.基于多元化經營視角的組織結構比較
4.1 基于多元化經營視角的組織結構比較
直線職能制組織結構同控股公司制、事業部制的主要區別在于企業總部是否做日常經營決策。如果企業法律形式上是控股公司制組織結構，但子公司的業務經營需要經常請示總部，則公司實際上是按照直線職能制結構來運作的。事業部制組織結構和控股公司型組織結構的相同之處是事業部和子公司都是獨立經營的，區別之處一方面是法律形式，但更主要的是事業部制下企業總部制訂一個整體經營戰略并對事業部進行戰略協調，控股公司型組織結構下母公司注重對子公司的財產風險和人事進行控制，而非戰略協調。這也是區別控股公司型組織結構和事業部制組織結構的一個重要特征。
4.2 我國企業多元化經營歷程與組織結構演化
藍海林在《經濟轉型中國有企業集團行為的研究》一書中，提出我國企業已經逐步完成從單一化經營向多元化經營的轉變，我國企業的發展階段也在一定程度上演繹了其組織結構的轉變過程。我國企業也開始深入思考集權和分權如何辯證統一，如何有效與企業多元化經營戰略相匹配。事業部制主要是為了解決企業規模擴大和多元化經營對組織結構的制約而設計的一中組織結構形式，所以特別適合規模龐大，品種繁多，技術比較復雜的大型企業集團。而我國的很多多元化企業也存在這些特征：產品繁多，資產規模大業務發展比較迅速等。事業部制理應成為這些大型企業的首先方案，它對中國企業建立適應知識經濟和市場經濟要求的新管理模式有重要意義。
因此，針對于實施不同多元化戰略的單體企業和企業集團分別采取不同的組織結構選擇策略：實施相關多元化經營戰略的單體企業適合采取合作型的事業部制，實施不相關多元化經營戰略的單體企業適合采取競爭型的事業部制；實施多元化經營戰略的企業集團適合將控股公司制和事業部制組織結構進行融合，達到組織效用最大化。
5.結論與展望
本文依據國內外關于實施多元化經營戰略企業和相關組織結構的經典理論進行歸納總結，并提出了下列結論，以此作為我國多元化經營企業發展的新方向：
（1）企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
（2）多元化經營企業本身要適度“多元”。企業盲目的進行“多元化”并不能帶來好的企業效益。在選擇有效的組織結構之前，企業自身要防止過度“多元”。
（3）針對單體多元化企業而言事業部制是一種有效的組織結構形式。對于相關多元化的單體企業適合采取合作型的事業部制作為組織結構，對于不相關多元化的單體企業適合采取競爭型的事業部制作為企業組織結構。
參考文獻：
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[3]Helmy H.Baligh，Richard anizational consultant： creating a useable theory for organizational design.Management science.1996（12）：16-50
關鍵詞：企業戰略；組織結構；設計原則
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
高速發展的科技和市場全球化使得企業在競爭日益激烈，探尋有效的企業組織結構形式有助于提高企業的競爭力。相關研究表明，我國的半成以上的企業都面臨著管理水平低，組織結構簡單等問題。1998年的世界項目管理年會針對戰略管理，討論了項目與戰略的關系。1999年的世界經濟論壇年會報告提出了21世紀企業的三個生存條件，包括網上銷售戰略、全球化品牌和適應外部環境變更的企業內部組織結構或體系。
二、理論內涵
（一）基本理論
企業作為一種經濟實體和社會組織的集合體，其組織的性質在不同學科中又不同的定義。經濟學認為企業是以最低支出換取最大收入為目的，追求效益最優化的組織。心理學從企業員工角度出發，研究企業組織的決策行為。社會學研究企業與外部環境之間的物質、能量和信息交換關系，闡述企業是一個嵌入社會網絡的開放系統。企業組織結構是對企業組織行為協同的硬性規范。企業組織結構形態的合理性，對企業戰略、運營模式、組織規模、企業技術和其他資源、企業外部環境等都會產生巨大影響。
現代組織理論基于韋伯的科層結構理論，通過分工和等級，來分析組織邊界和組織結構形式。該理論認為組織結構是受人、經濟和社會等多因素影響的職能結構框架。美國學者Harold Kerzner認為組織包括項目型、非項目型和混合型組織三種形式。項目型組織是以建筑業、航空業和軟件開發業等行業為代表，其特征是以項目為中心，組織活動都是圍繞項目來執行管理。非項目型組織以制造企業為代表，側重產品生產管理，忽視項目的運作。混合型組織是項目型組織和非項目型組織的綜合，包括產品生產活動和項目活動。
（二）企業戰略和組織結構的關系
企業戰略包括戰略的制定、實施和評價，屬于管理學的營運職能；而企業組織結構包括組織的職能結構、部門結構、層次結構、職權結構，屬于管理學中的組織管理學。在企業的動態運營活動中，企業戰略和企業組織結構高度相關，二者在管理的內在邏輯性和組織維度方理論中互為條件。企業戰略的制定和執行是以企業組織結構設計的合理性為基礎的，而企業組織結構設計又是以企業戰略為前提來進行設計的。
眾多學者對二者之間的關系進行了研究。Channon《英國企業的戰略與結構》（1973）探尋了英國企業組織結構如何隨總體戰略進行調整的問題。Mlmelt 《戰略、結構和經濟效績》（1974）、《日本企業的戰略與結構》（1984）都對企業戰略和企業組織結構的相互關系進行了不同程度的研究。Harold Koontz 于1976年提出組織結構的權責劃分原則。Mintzberg提出了組織結構的經典設計，包括協調機制、基本構成部分、流程系統和類型的設計內容和流程。李惠杰對事業部組織結構扁平化問題的研究，設計中機構重組和業務流程再造的方案。
其中，錢德勒1962年對企業戰略演化和企業組織結構變化的關系的研究受到廣泛關注。其發表的《戰略與結構》以通用汽車公司、杜邦公司、標準石油公司及西爾斯公司等為例，通過對這些約70家美國大企業發展歷史的剖析，得出“公司的戰略必將決定其結構”等觀點。企業的戰略發展可概況從水平一體化（包括數量擴大和地區擴展戰略）到垂直一體化，再到多元化經營戰略三個演化過程，在此過程中，為適應戰略發展需求，組織結構也隨著階段進化而變化。以高度多元化的企業為例，其組織結構多采用事業部制，這種分權管理結構是現代大型工商企業最合理的基本組織結構形式。
三、基于戰略的組織結構
如果組織戰略決定組織的結構設計，那么錯誤的企業戰略是不是也會導致錯誤的組織機構。實際上，企業制定規劃、確定戰略目標和定位，往往是受國家政策、市場競爭及自身組織發展等因素作用的。企業的組織結構應該契合企業戰略要求，發揮組織結構的組織保障作用，保證企業組織行為的協同性。
企業戰略需要合理的運營模式加以貫徹實施，戰略和執行之間必然存在一定的偏差。而組織結構設計是以運營模式為中心，其和運營模式之間實不允許偏差。企業戰略在不同階段需要相應的運營模式，組織結構為適應運營模式的變化，則需按照管理規律和組織結構的特性，進行適應性的調整。在企業在生產運營過程中，企業系統自身的缺陷常常會導致內部或外部的不協調問題。企業組織結構作為企業系統下的一個分支，除了要加強自身維護外，還要及時地適應企業其他系統的變化，通過動態調整來取得適應性，確保企業大系統的協調性和處于戰略狀態和組織狀態。
基于企業戰略的組織結構設計，有助于企業戰略實施和獲取競爭優勢。其重新規劃具體包括企業部門設計、管理層次設計、管理幅度、集權與分權設計及管理規范設計等內容。其特點是結合企業特色運營模式，全面考慮企業戰略對組織結構設置的要求，適應戰略變化進行動態調整，運行階段進行系統維護，不斷縮小企業組織結構設計和企業戰略、運營模式的偏差，從而保證給予戰略的組織結構設計的可靠性。
基于企業戰略的組織結構動態設計基本分為分立、歸核兩種。分立制適用于跨越地區、行業、制度和文化等的企業。如日本大型制造業公司、美國herom電子公司都按照企業組織功能或經營業務的不同，對企業的組織結構進行分立，這種分立戰略又可稱為橫向分立。而日本松下、尼康等公司按照產品的生產加工工藝流程或技術階段，來劃分企業組織結構，這種戰略屬于縱向分立。歸核戰略不同于傳統企業組織模式的思想，打破一成不變的組織結構，利用團隊管理模式來應對企業具體事件，旨在讓企業員工直接面對企業客戶，為實現企業目標，是適當放寬企業組織結構的控制。
企業組織結構的發展趨勢是邊界模糊化、組織扁平化和信息網絡化。科技高速發展縮短了企業的生命周期，現代企業的組織結構內部的縱橫向邊界逐漸模糊。依靠經驗的傳統決策模式無法滿足多變的企業生存環境，管理者的知識儲備也無法滿足急劇膨脹的知識需求，操作者可能比管理者更有決策能力，企業的總體決策權出現向下移動的扁平化趨勢。權力扁平化促使企業內部的各職能部門、工作團隊和員工之間進行縱橫向和交叉溝通，信息網絡技術的發展減少了溝通成本，有助于企業內部的信息采集、傳遞及處理，還可與其他企業實現咨訊共享，增強了企業的競爭力和生命力。
四、設計原則
（1）靈活性原則。組織結構設計實現企業戰略的一種目標，是以戰略為出發點來確定組織部門、職能和人事的非永久性的組織設計。需要靈活的適應企業戰略的實現和戰略轉型。組織結構的靈活性是有助于防止組織衰敗。從中心集權型結構到中心分權型結構，再到矩陣結構，組織結構轉變都在靈活的適應企業內部和外部環境變化。
（2）合理分工原則。企業組織結構設計實際上是對企業資源重新分配和實現部門化、專業化。合理分工可將復雜的戰略任務簡單化，過粗或過細的分工都不能提高戰略執行力。
（3）管理幅度和管理層次控制。組織結構設計是以促進企業各部門執行力，充分發揮其生產能力和提高資源利用率，有效配置企業資源為目的。組織結構設計通過對各部門的管理幅度和管理層次進行合理控制，提高信息溝通效率，進而促進各部門的合作，減小企業戰略執行偏差的可能性。
（4）基本組織原則。協同的系統可充分發揮組織結構的性能。要認識到組織結構的時限性，堅持基本組織原則，以人為本，充分發揮人的主觀能動性，通過與時俱進的改革措施，創造先進的創新型組織形態，作為保持企業組織可持續發展的組織結構替補。
（5）漸進性。對于我國大型國企來講，其組織結構的改革應采取漸進式的戰略。為適應國家政策的變化，我國國企由從直線職能制組織結構向多元化結構發展。各地區政策差異、企業文化差異等因素綜合影響下，國企組織結構改革不能一蹴而就，應結合具體情況，采取分類改革，循序漸進，以實現企業宏觀組織結構的戰略性調整。如競爭行業中的國有大型企業實行股份制，非競爭性行業國企則要兼顧經濟目標和社會目標，不能一刀切，國有中小型企業可采取靈活多樣方式進行組織結構設計。
五、結論
組織環境是組織結構的決定性力量，而企業的組織結構對外部環境變化的反應不靈敏。企業戰略是企業可持續發展的指導思想，能較好的表述環境的變化，促進組織結構的調整。科技的飛速進步促進企業組織的直線制、事業部制、矩陣式及網絡式等新模式層出不窮，企業要適應全球復雜多變的競爭格局和順應改革潮流，應尋求具有競爭力的合適的組織結構。組織結構必須服從戰略，跟隨企業戰略的轉變進行適應性的調整，才能保證企業的長遠發展。
參考文獻：
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[2]杰.知識型企業的組織結構研究[D].中南大學，2009.
[3]陸愛平.基于戰略的企業項目管理研究[D].東南大學，2005.
關鍵詞：建筑結構；設計；抗震技術
中圖分類號：TU8 文獻標識碼： A
前言
在眾多的災害當中，我國是地震災害最嚴重的國家之一，地震可以說是占據第一的災害，在地震災害防治當中，要想把地震災害造成的破壞最大可能的降到最低，在工程新建的時候就必須要進行一系列有效的抗震設防，只有這樣才能將地震災害造成的損害盡量的減輕。建筑物的抗震能力高低和抗震設防的烈度、施工質量以及抗震設計這三個方面息息相關，三者的關系是抗震設防烈度是基礎，抗震的設計是保障，工程抗震中最重要的是施工的質量，在實踐中積累的經驗得出了這樣一個結論，站在建筑抗震設計的角度分析，組織結構概念設計要比組織結構計算更加重要， 在實際工程設計中，最主要的是提高組織結構抗震能力.
.二、建筑結構抗震技術的發展
20 世紀70 年代以來，設計師在總結曾經發生的多次大地震動災害的經驗中慢慢積累的經驗得到這樣一個結論，站在建筑抗震設計的奇偶度分析，要把組織結構概念設計比組織結構計算設計看的更重。僅僅是憑微觀的數學力學計算還很難確保建筑物在遭遇大地震動時具有良好的抗震性能概念設計在實際工程設計中，最主要的是提高組織結構抗震能力方面發揮了重要作用。
結構抗震設計理論經歷了靜力設計、反應譜設計、動力設計和減震控制設計四個階段，當前國內外抗震設計的發展趨勢是根據對結構在不同超越概率水平下的地震作用下的性能或變形要求進行設計，結構彈塑性時程分析成為抗震設計的一個必要的組成部分，抗震設計進入了一個真正意義上的動力分析時代。
三、我國現階段的建筑施工中抗震設計
1、建筑工程施工的質量
建筑地基的選擇與規劃和建筑結構的正確選擇，是保障建筑質量的最基本的要求。在實際的施工中，必定會存在一些工程的施工隊伍的施工問題，給質量造成不好的影響，施工中偷工減料，設計與實際施工不符合，沒有按照抗震設計要求施工等等，這些也是容易造成房屋倒塌的主要原因。比如鋼筋的質量不合格、箍筋的間距過大、配筋不足、樓房的柱子過細等等，這都是不符合抗震設計的要求。除此之外，工程質量的監督管理和施工技術同樣會給建筑的質量造成很大影響影響，對于監督管理問題，是因為監督部門對工作疏忽而引發工人對施工質量的不重視，這些都是建筑施工中無法承受的，但是，這些問題是可以通過加強監督管理避免。
2、建筑的結構選擇
建筑抗震的設計技術看我國的農村的建筑，絕大多數農村的房屋設計中存在著較大的問題，比如：在結構選擇上，幾乎完全沒有涉及抗震措施。絕大部分的農村房屋屬于磚混結構，結構相對比較簡單，沒有很復雜的框架橫梁結構，這些建筑物在遇到級別高的地震時會產生較大的晃動，很容易出現坍塌的現象，對人民的人身財產構成很大的威脅。在地震波的作用下這種結構的房屋很容易失去穩定，在持續的傳力過程中極容易導致建筑物坍塌。對于建筑平立面的利用對房屋穩定的影響也十分明顯，建筑整體結構布局和布置也是房屋結構在抗震中的重要的部分。規則對稱的建筑抗震能力比較強，在地震時最容易破壞；相反，如果說建筑物結構不規則的話，那么在地震時就更容易產生災害。
3、建筑地基的規劃與選擇
在建筑施工中，首要面臨的問題是建筑地基的規劃和選擇，不同的建筑對于地基的要求是不同的，這也是建筑穩固的最基本的要求。由于地質的原因，在施工前必須選擇滿足要求的地址開展施工作業，在現實中存在著許多的建筑因為沒有細致的考察和分析地基的穩固性，直接進行施工，在地震災害發生時沒能達到有效的抗震能力而導致房屋坍塌。建筑地基場地的選擇是造成建筑物震害的重要原因之一，在建筑施工中，由于建筑地基的選擇的不合理往往帶來很嚴重的后果的，在地震中的震害往往也是非常嚴重的。
四．建筑設計的重要性和必要性
1.重視概念設計，還體現在整體規劃設計階段。初步設計過程是不能借助計算機來實現的，這就需要組織結構工程師綜合運用組織結構概念，選擇最為可靠、經濟的組織結構整體規劃。所以，需要工程師不斷地豐富自己的設計理念，深入了解各類組織結構的性能，并能有意識地、靈活地運用它們。運用概念性近似估算方法，可以在設計整體規劃階段迅速、有效果的對組織結構體系進行構思、比較與選擇所得整體規劃往往概念清晰定性準確，避免后期設計階段一些不必要的繁瑣運算，具有較好的經濟可靠性能同時，這也是判斷計算機內力。分析輸出數據可靠與否的主要依據。美國一些著名學者和專家曾說過：誤用計算機造成組織結“破壞而引起災難只是一個時間的問題。”計算軟件的選擇和使用不當，也會造成組織結構設計的不合理，甚至影響到建筑物本身的安全性。應用概念設計的思想，可以避免此類情況的發生。
2． 新抗震規范以可靠度理論為基礎，吸收了延性設計的思想但對于一些具體問題，例如：中震可修的設防目標等，規定相當模糊，所以，我們不能盲目地照搬照抄規范，應該把規范作為一種指南和參考，并在實際工程應用中做出正確的選擇，這就要求我們對整體組織結構體系與各基本分體系之間的力學關系有透徹的認識，把概念設計應用到實際工作中去。一直以來，設計師認為組織結構設計很簡單，只需遵循規范和手冊，等建筑師完成建筑設計后，使用計算機就可以完成組織結構設計，但這不能充分地運用組織結構設計者的知識和技能，而且還會與建筑設計整體規劃產生分歧和矛盾，所以我們應考慮在組織結構設計中如何運用概念設計，舉個例子組織結構的抗風設計與抗震設計，抗震設計要求能消減外荷載，吸收或轉換震動的能量；而抗風設計則要求組織結構在風的作用下，動力相對而言應該小點，剛度較大這一矛盾必然影響組織結構體系的抗風和抗震性能。為了彌補這一不足，需要合理的概念設計與延性構造措施來加以保證。
3． 建筑組織結構的抗震設計，存在著許多模糊而且不確定的因素。例如大地震動作用是一種隨機性很強而且循環往復的荷載建筑物的大地震動破壞機理又十分復雜，要準確計算或預測建筑物所遭遇的大地震動特性和參數，還難以做到。風荷載的脈動性與渦流作用情況也是如此。因為建筑物受到的大地震動作用難以確定，所以適用、安全、經濟的組織結構體系必須注重概念設計。
4． 新抗震規范提出了在建筑物內設置大地震動反應觀測系統的要求，并提出了組織結構兩個主軸方向的動力特性（周期和振型）相近的抗震概念。所以在組織結構概念設計中還應該注意組織結構與場地的共振問題。
五、結語
在建筑工程的施工過程中，抗震的措施要科學和合理的運用，對于抗震的技術要不斷的完善和提高，并要對房屋建筑的結構設計進行全面的改進和完善，這樣才能有效的提高房屋的抗震性能。與此同時，在進行施工建設的時候，要嚴格遵守相關的建筑抗震標準，做好各種抗震技術的運用，這將對我國抗震建筑結構技術的發展有著非常深遠的意義。
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關鍵詞：中小企業 組織結構 創新
0 引言
現今中小企業面臨的外部環境日益復雜，而作為一個整體，企業內部組織結構隨著與周圍環境相互作用的加強，對環境條件更依賴，且對環境變動更為敏感。另一方面，內部組織結構存在的問題，造成了信息傳遞通暢程度的降低，工作效率的下降，員工士氣的減弱等不僅使企業主、員工之間無法進行正常的溝通，同時也使市場上消費者的需求信息不能在組織內充分流動，而且也造成企業難以敏感地感受到外部環境的變化，這也增加了企業行為的不確定性，嚴重制約著企業的發展。在日趨激烈的市場競爭中，中小企業要從內部著眼，由內向外不斷深化，根據自身情況和發展需要建立一個高效的組織結構，才能在競爭浪潮中保持優勢。
1 中小企業組織結構現狀
筆者通過對邢臺市、唐山市、石家莊市的近百家企業進行走訪調查并結合相關資料，歸納出被調查中小企業組織結構現狀及特點。
1.1 組織結構單一，權力集中 中小企業的組織結構多為直線型，占調研總數的93.33%，其余為矩陣型。企業內部集中的按職能(如生產、銷售、研究與開發等)劃分若干部門，各部門獨立性較小，企業實行統一指揮，集中控制，權力集中于高層管理人員手中，日常工作由最高主管來分派與控制。
1.2 組織中管理層級少，難于協調 組織結構過于扁平，管理幅度不平衡。調查中發現多數中小企業的管理層級很少，決策權基本集中在企業老板手中。職能部門之間的溝通難以做到暢通，往往出現互相推卸責任的現象。
1.3 家族因素在影響較大，責權不分 在調查的中小型企業中，規模較小的企業家族因素仍占有較大影響，重要管理人員基本為家族成員；而在規模較大的企業中，家族氛圍則不太濃重，除少數企業仍有家族成員參與管理外，其余均逐漸引進專業管理人員對企業進行管理，將組織引入正規化道路。
2 中小企業組織結構產生問題的原因分析
造成這些問題的主要原因是很多企業在創辦初期沒有進行科學的組織結構設計，盲目的仿照其他企業的結構設置，剛開始還可以維持企業的運轉，但到企業發展到一定階段后這種 “山寨”版的模式不但無法促進企業發展，反而會阻礙企業前進的步伐，其具體表現在一下幾個方面。
2.1 由于中小企業缺乏戰略規劃 企業的戰略對組織結構設計起著決定性的作用。但由于企業戰略的非正式性，許多中小企業往往忽略戰略對組織結構的要求，采用盲目的組織結構來進行企業運作，使得組織結構地發展跟不上戰略的發展需要，從而阻礙企業戰略等各方面的發展。
2.2 組織結構設計不合理 在中小企業，組織結構的職能設計，特別是責權關系設計、業務流程設計一般不夠明確和科學，許多中小企業的組織只是一些部門簡單的堆積。有的企業盡管存在董事會、監事會、各種職能部門和業務部門，但形同虛設；部分中小企業各職能部門相互獨立，尤其是部門之間缺乏橫向的交流與溝通，互相不了解對方的業務工作流程、制度，存在部門本位主義，造成工作開展不暢，效率低下。
2.3 所有權歸屬不清晰 由于歷史的原因，大部分中小企業經濟成分較為復雜，普遍存在財產關系不清、資產歸屬不清等產權結構不合理問題。主要表現為產權封閉、一股獨大等現象，致使企業形成家族式管理和個人決策的機制，同時也不利于企業吸引優秀人才。而家族式管理和個人決策的機制又造成了企業的高度集權，經營權與所有權合一，影響員工的積極性，缺乏創新意識，對外部環境變化的趨勢及競爭態勢反應遲鈍，這也是造成組織結構嚴重不合理的根源之一。
3 中小企業組織結構創新的設計思路
組織結構設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組合協調的活動，使組織保持靈活性和適應性，有效地實現組織目標。組織結構的形式雖多，但任何一個組織結構都存在著三個問題:①管理層次的劃分；②部門的劃分；③職權的劃分。由于組織內外環境的變化影響著這三個相互聯系的問題，使得組織結構的形式呈現出多樣性。因此，合理的組織結構設計就是要正確處理這三個問題。
3.1 管理幅度與管理層次的劃分設計 管理幅度是指一名管理人員能夠直接有效地領導、控制的人員數量，它決定了管理者的管理層次數量。管理層次和管理幅度具有反比例關系，它們分別從橫向與縱向反映了企業組織結構的數量特征。具體設計時，必須考慮各企業組織的實際情況，充分考慮管理人員的能力、下級人員的素質、工作對象的復雜程度、溝通效率等影響因素。管理幅度是因組織、因人而異的重要的組織問題，所以，企業的管理者應根據影響自身企業管理幅度的因素慎重地確定自己以及下屬管理人員的理想幅度。
3.2 劃分部門的設計 劃分部門，是指對工作進行分類、對人員進行分組，并在此基礎上建立任務、職責明確，便于管理的到位，提高工作效率，有效地實現企業目標。在實際運用中，很多優秀的企業經常同時采用多種劃分方法，如在一個企業內，按職能劃分設立人事部門、財務部門，按生產工藝設置生產部門等。中小企業應根據各自的目標、條件、業務活動的性質和特點等，選擇最適合的劃分方法，也可創造新的劃分方法。
3.3 職權劃分設計 在管理跨度與部門確定之后，每個部門的職權以及整個企業所產生職權關系，就成為組織結構設置中最基本、最重要的問題。職權設計工作一般包括兩方面：首先，職權的縱向結構和集權與分權的設計。職權的縱向結構一般由高層的經營決策權、中層的專業管理權和基層的作業管理權組成。決策權貫穿這職權的縱向系統，必須正確處理決策權集中與分散的關系。然后，是職權的橫向結構和部門職權分立與銜接的設計。就專業分工、同級部門之間的協作關系、有關部門之間的橫向制約關系來確定。分立與銜接必須要保證為各部門配置所必須的獨立職權，同時為部門之間的專業搭接相應的職權，以增強協作和促進良好的橫向協調。
4 結束語
組織創新模式沒有統一的標準要求，需要企業根據實際情況，選擇適合自己的組織變革模式。中小企業由于實力單薄，存在規模劣勢，在復雜化的市場背景下，要想獲得更大的發展僅靠自身規模擴大來積累實力，顯然不太現實。中小企業組織形式應該逐漸跨越傳統的單一企業邊界，使企業內部的組織結構創新與企業間的關系創新有機結合起來，充分整合企業內外部資源，形成更強大的競爭力，從而實現快速發展。
參考文獻：
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摘要：以互聯網為基礎的電子商務引發了企業管理思想、管理方法、管理組織等諸多方面的變革，其中對企業組織結構的影響尤為深遠。本文分析了電子商務企業組織結構類型，并探討了其設計應注意的問題。
關鍵詞：電子商務，電子商務企業，組織結構
1電子商務對企業組織結構的影響
促使企業形成柔性的扁平化組織結構。電子商務技術信息處理效率高，企業網絡內的每一個終端可以同時獲得全面的數據與信息，使企業內外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產第一線，中層管理者失去了存在的基礎，企業利用電子商務技術代替了管理中層。柔性的組織結構可以使管理者充分授權，減少管理層次，增強組織內橫向溝通以及與外部環境的溝通，加快對市場和競爭動態變化的反應。
企業組織結構與信息技術系統之間保持一致。企業需要與其他企業建立穩定的依賴關系以降低環境的不確定性，利用信息技術降低協調成本，建立企業組織內及組織之間的協調機制，從而形成企業的非產品、成本、技術等方面的虛擬核心競爭力。
跨職能工作團隊成為企業組織結構的基礎。根據特定任務和業務流程建立的具有監督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產任務，實行自我管理，它取代了層級組織結構成為電子商務企業組織結構的基礎。電子商務改變了企業與消費者的聯系模式，跨職能工作團隊利用互聯網技術能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發和生產。
企業組織之間加強虛擬運作。以信息技術和通信技術為基礎，利用網絡技術把供應商、生產商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業連接而成的動態的、臨時的虛擬企業，這樣，各個網絡成員的組織結構精煉且富有彈性，它們技術共享、優勢互補、聯合開發，能夠形成強有力的競爭優勢。
2電子商務企業組織結構類型
電子商務企業的組織結構圍繞生產制造功能的流程結構向服務型組織結構轉變，根據用戶的需求反饋意見并將設計或改進的方案傳達給制造企業。而核心企業通過契約或控股關系與制造企業、銷售商按產品價值流聯結成企業鏈。根據核心企業的特性劃分，電子商務企業組織結構有生產性和非生產性兩種類型：
生產性網絡。其關鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發設計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產品的功能和提高產品質量。重點是集中優勢能力進行新產品開發、產品的關鍵設計、商標管理及售后服務和營銷，同時通過契約等方式將生產、制造過程分包給下游廠商。
非生產性網絡。主要強化專業化生產和核心技術的開發，進行品牌和商標的管理與經營，以及銷售和提供服務，通過企業形象策劃、良好的物流系統等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。
3電子商務企業組織結構設計應注意的問題
目前，電子商務企業組織結構模式總的發展趨勢具體表現為由傳統的金字塔型的層級制組織模式向開放的網絡型結構轉變。但電子商務企業組織結構的設計涉及到管理觀念、經濟體制、管理制度等諸方面因素，企業要想進行組織再造，徹底改變傳統的層級結構，除必須考慮所屬行業的要求以及結合企業現狀，還應注意以下問題：
更新觀念。企業的決策者、管理者要全面轉變和更新企業經營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰略意義上的電子商務理念。同時，培育員工的組織創新意識，樹立信息化概念，在整體系統思想指導下進行流程重組，組織再造。
慎重選擇。電子商務企業組織結構設計要根據企業所處的環境和發展戰略，在激進式和漸進式兩種電子商務組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內建立信息化的組織結構，對企業組織結構進行全面的、大幅度的調整，而這種超調量大又會導致組織平穩性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業組織進行持續的、小幅度的局部調整，實現由傳統組織模式向電子商務組織模式的轉變，這種變革超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。
注重企業文化建設。企業的歷史文化不僅成為構建電子商務企業組織結構的阻力，而且也會導致新的企業組織結構無法有效的運行。因此，在實施企業組織結構重組之際，建立與新組織結構相適應的企業文化，積極營造充分發揮知識和信息化的電子商務企業文化。
加大管理信息系統與管理軟件的開發和使用。電子商務企業組織結構模式需要信息管理技術的支持，這就要求企業的設備、人員、組織和企業文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執行新任務的管理人員的決策支持系統和用于支持組織單元決策的自動化信息系統，以及利用數據庫和數據挖掘技術的管理軟件。
參考文獻：
1.陳連剛。電子商務企業管理與實訓[M].經濟科學出版社，2008
服裝作為一種商品，最終要受到市場的檢驗，這樣就要求設計者在設計的過程中必須注重體現服裝的產品性。目前，針織服裝類別日益細化，例如針織服裝按其功能和類別分為針織內衣、針織保暖服等。新的設計理念不斷充斥著針織服裝市場，可以說針織面料的服裝已經逐漸形成市場多元化、需求多元化的發展格局。要想達到更高的設計目標，就要了解針織面料的特性，在簡約中尋變化，用更多的材料相輔佐，才能達到整體的完美效果。
二、面向企業的針織服裝設計常用的組織結構
服裝面料主要由針織面料和梭織面料兩大類組成。針織面料與梭織面料相比，存在很多結構和性能上的差異，而這種差異正是人們選用針織面料的重要原因。針織面料的不同組織結構會產生出不同的肌理效果，給服裝款式設計注入新鮮感。在一般服裝企業生產中常用的面料組織結構有羅紋組織、緯平組織、絞花組織等。
(一)緯平組織
緯平組織是針織面料設計中最為簡單常見的組織，也就是我們常說的平針編織(單純的正針或反針)，采用這種組織的時候通常以紗線和色彩的變化為基礎，可以獲得豐富多彩的效果。
(二)羅紋組織
在采用羅紋組織進行設計的時候，通常利用羅紋組織的幾個方面特征:一是用簡單的1*1、1*2、2*2羅紋，可以產生縱向凹凸條紋的效果，形成縱向分割;二是改變羅紋的寬窄，形成各個羅紋組織形態，增強服裝的節奏感;三是在裁剪過程中，將不同方向的羅紋組織有序排列，產生發射狀的流線感;四是這種羅紋組織還經常被用到衣服的袖口、下擺等部位，起到收口的作用。
(三)雙面組織
針織服裝與梭織服裝不同之處很多，從編織過程來說，針織服裝有更多的編織方法，比如前后兩個針床交替編織或共同編織，就能產生雙面圖案和花型。因此雙面組織在毛衣編織的過程中，采用不同紗線、密度等因素，就會有不同效果的作品出現。
(四)絞花組織
絞花組織是針織服裝特殊的表達方式，通過相鄰線圈相互移動位置，改變織物方向來形成類似麻花般的特殊肌理效果。移動位置的線圈越多，紗線用的越粗，扭曲的效果越明顯。目前絞花針織組織在設計中運用較多，立體感強對比強烈的組織最為流行，如絞花組織、羅紋組織等。針織裁剪類服裝結構設計的時候，可以與一般梭織服裝結構設計部分類似，但是針織編織類服裝的結構設計就存在很多差別，本身針織面料就是獨具個性的材料，這對服裝的造型與結構設計有著不可忽視的影響。要通過結構設計時橫密、縱密進行計算，完成結構設計。
三、面向企業生產需求的針織面料紗線再造
紗線再造是設計中的重要元素，好的紗線創造能給服裝設計帶來靈感，對設計起到推波助瀾的作用。紗線再造對大多數的針織服裝創意都有著不可低估的功勞，紗線的再造方法也很多，紗線的可塑性強，并且有著豐富的再造空間。不同的紗線再造能產生不同的表現質感。
(一)不同縮水率的紗線組合設計
針織面料的設計中缺少不了紗線的應用。利用紗線自身性能特點，并且合理的組合，將會形成特殊效果。例如在編織中采用兩種或兩種以上的紗線，每種紗線有較大的縮水率區別，經過洗滌之后縮水率大的紗線區域會緊縮，縮水率小的區域會突起。在服裝造型設計中也同樣可以適用。
(二)利用紗線本身特點的紗線設計
紗線本身有一些特殊性，如天然纖維紗線手感好、可塑性強;化學纖維紗線表面光滑、視覺效果好;花式線表現力豐富，可以使面料具有新奇的的表現力，有獨特性等。因此，可以根據紗線本身的特點進行有效的紗線再造。同時也可以利用同質地不同粗細的紗或是不同質地相同粗細的紗線進行設計，都能達到意想不到的視覺效果和觸覺感受。
(三)特殊創意
在傳統的針織服裝材料選用上，要么采用的是天然纖維，要么是化學纖維。長久以來，紗線的定義已然根深蒂固。但是現代服裝設計要求設計者發現新的設計點。紗線的再造就顯得尤為重要。多種材質的線性事物，經過簡單處理，或者不去處理，也可以作為紗線來編織，起到局部闊型的作用，如金銀絲等。另外，在現代設計中，不是所有的紗線都要用毛線來充當，特別是現代針織服裝設計，創新是設計的重要因素。不同材質的材料，只要具有條狀外觀，都可以當做紗線來運用，達到借助它們的性能和特征來實現紗線再造目的。
四、面向企業的針織服裝設計的肌理再造
針織面料的肌理再造目的在于避免或改善因造型簡單而產生的平淡呆板感。針對這種情況下，可以通過豐富面料的肌理效果，在面料上多加設計，創造出獨具特點的針織面料。例如帶有凹凸感的或是產生鏤空效果等。把設計構思與針織服裝這些特點聯系在一起，就能真正地創造出針織服裝的魅力。針織服裝肌理變化較多，包括閃色、浮雕、透明、光滑、松疏、起絨、打褶、鏤空、起皺等。這些肌理的合理搭配、技術的合理應用，是表達針織服裝空間感和層次感的重要因素。
(一)透明
透明的針織面料色彩效果比較好，通常采用不同造型的疊加來實現多層次的微妙變化，色彩的深淺虛實效果表現的非常漂亮。透明與非透明的疊置是比較好的設計手段。
(二)鏤空
鏤空肌理效果的針織面料有別于透明面料，這種鏤空有兩種表達方法，一種是通過自身的鏤空組織與其他織物組織搭配，形成獨立存在的鏤空肌理效果。另一種是通過帶有底色的面料做輔助，通過鏤空和底色的協調統一，形成獨特的空間感，同時可以加強面料主次關系的表達。
(三)疏密
疏密是一種在針織面料或針織服裝設計中比較常見的邊線手法，通過橫密和縱密的變化，和不同密度的設定，使服裝產生多種效果，當橫密變化時可以產生縱向豎條效果，當縱密得到變化的時候會形成橫條效果，當密度變化不均勻時，服裝會產生局部寬松、局部收緊的效果，在現代創意設計中疏密的表現手法得到了很多前衛設計師的青睞。疏密效果在針織服裝設計中能產生非常獨特的效果。
(四)抽褶
不同的抽摺方式可以產生不同的特殊效果，尤其是在針織服裝設計過程中，不同部位的抽摺，都會有不同的感官作用，在普通的毛衫設計中，可以用抽摺來實現針織服裝結構和針織服裝工藝的要求，如腰圍部用到抽摺的設計，可以讓衣服不用考慮胸腰差的問題。在創意針織面料設計時，可以與其他肌理共同完成，如抽摺與疏密結合，形成變化、個性的視覺效果。將顏色單一或協調的有拉力的針織面料在不同方向上進行處理，如拉伸、堆砌等，就會形成走向不同，疏密不同、無規則的褶裥。任意方向的組合類似布浮雕，一方面自身外在的層次感，另一方面由于面料穿著于人體，隨人體起伏所呈現的線條曲直，具有了線條的律動美，給人們更強的美感和更豐富的視覺感受。
(五)圍裹與纏繞
利用簡單的緯平針針織面料進行圍裹纏繞式設計是將平面轉為立體的常用手段，看似不經意的隨機圍裹與纏繞，使平凡的針織面料從二維面向三維空間過度，使其外觀肌理頓時豐富、靈動起來。
(六)不同材料搭配
一、優化組織結構：在各部門填好組織梳理表后，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，將原則講清楚，在共同的原則下提出改進和優化建議。通常，組織結構設計有經典的七大原則：
1、上級的原則；
2、責權一致的原則；
3、既無重疊，又無空白的原則；
4、逐級的原則；
5、服從的原則；
6、相互服務的原則；
7、相互制約的原則。
二、撰寫部門職責匯編：在組織梳理的基礎上，形成部門職責。
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