時間：2023-06-07 09:39:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目承包，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
甲方：____________________x有限公司 乙方：____________________工程項目
項目經理：
一、 項目名稱：_______________
二、 項目地址：_______________
三、 項目建設方：_______________
四、 項目承建方：_______________
五、 目標責任書簽訂時間：_____年_____月_____日
六、 工程項目承包價：_____萬元，包括：設計、施工、安裝、
調試、電控、照明、道路、綠化(規劃范圍內)、二個生產期達標、工程項目承接(建)，見附錄。土建：__________安裝：__________
七、 質量
嚴格按照圖紙技術要求和施工工藝規范進行控制。
八、 工期
遵循施工規范，制定施工方案和計劃，確保在_____年_____月_____日工程交付。 九、 安全
嚴格遵循施工安全規范的各項要求，加強安全生產各類事故的監控，方案、預案的編制，認真做好安全生產的記錄，做到可控、能控、在控、不發生人身輕傷以上的生產事故，造成責任事故，將實施連座疊加制處罰。
十、 文明生產
嚴格按照建筑安裝施工現場文明生產管理的各要求執行，切實做好文明生產，嚴控三廢及超標因素，做到規范施工，標準操控，文明生產，不出現因管控不力造成的罰據，一旦發生，將由項目部承擔全部責任。
十一、 施工現場管理
嚴格依據施工現場管理的要求和環境因素，努力加強施工作業現場的管理，規范操作，規范物流，標識明確，道路暢通，尤其是水、汽、電、火、物料、設備、人員管理。不發生因現場管理不善而造成的生產事故的發生，若出現上述現象，將對項目部處以1-5萬元罰款。
十二、 施工標準
嚴格依據圖紙及施工規范，標準化操控施工，確保工程項目的質量達標，實施安全、質量一票否決權。
十三、 驗收標準
按圖紙及技術文件和國家施工驗收規范執行。
十四、 工程財務計劃
按照工程管理的要求，一星期前上報工程項目資金計劃，編制工程項目財務計劃與方案，確保工程項目的順利實施，若因計劃不周，不暢，不按時造成的后果，均由項目部承擔一切責任。
十五、 工程項目施工進度計劃
依據合同，編制施工進度計劃，報審備案，每周上報周工作進度，嚴控計劃，優化施工，協調溝通，確保施工計劃的落實與實現。
十六、 工程項目中的事故處理
按照安全生產法和施工安全生產管理的要求，建立組織并配備必要的安全設施和技術人員到位，若發生安全生產的各類事故，將依據相關條款對項目部及項目負責人，安全員等，按職責進行連座疊加處理，重大安全生產事故，質量事故，經營管理事故，經濟事故，將一并追究相關人員的經濟責任和法律責任。
十七、 風險責任
(一)、項目經理對工程項目獲準責任目標承接后，將實施1-5萬元的風險抵押金方式的抵押，以強化項目經理的責、權、利得具體體現。
合格工程：一次付甲方。工程造價1000萬元以下的，獎勵項目經理5--10萬元。
優良工程：一次付甲方。造價1000-2000萬元的，獎勵項目經理15萬元。
魯班工程：一次付甲方，造價1000-3000萬元的，獎勵項目經理30萬元。
(二)、凡合同工程項目造價超過5000萬元的，按上述三款加倍獎勵，并給予其他待遇。
(三)、凡給工程項目造成重大經濟責任損失的，公司將給予經濟處罰和免職，并得到其他相關的處罰。
上述獎勵均為稅后。
上述條款：經甲乙雙方友好協商，達成共識，可作為法律依據和約束雙方責任的依據。
甲方代表(章)： 乙方代表：
近年，隨著不可再生能源大量開采，其儲存量越來越少，世界各國開始重視可再生能源開發和利用。目前，可利用的可再生能源主要有核能、太陽能、水能、風能等，尤其對于太陽能來說，作為儲量最大、利用最清潔的自然能源，在工程項目中受到人們的高度關注。中國光伏產業由于起步較晚，正處于發展階段，因此在項目建設過程中還存在諸多不確定性，一旦在建設和運行過程中出現問題，會給業主和承包商帶來極大的經濟損失，因此在項目建設中加強對于光伏工程項目承包管理的控制，具有非常重要的社會意義和現實意義。
1光伏工程項目概述
1.1建筑工程中光伏發電系統的簡述
目前，在建筑工程當中，光伏發電系統主要有兩種形式：將太陽能直接轉化成電能和將太陽能轉化成熱能后再將其轉化成電能[1]。a)對于第一種形式來說，主要是以光電效應為基礎，通過太陽能電池將太陽能轉化成電能，在這個過程中，太陽光照照射到太陽能電池的二極管上，二極管會自動將太陽能轉化成電能，并產生一定流量的電流。一般來說，將太陽能電池串、并聯，從而形成電池方陣應用于建筑工程中；b)對于光能、熱能和電能之間的轉換過程來說，太陽能照射到太陽能集熱器上，通過將其轉換成熱能，再利用汽輪機的運動來變為電能，換句話說，這種轉化形式與普通火力發電形式類似，因此一般不使用在建筑中。根據太陽能轉化原理不同，將光伏發電系統分為獨立光伏發電系統和并網光伏發電系統兩種形式。獨立光伏發電系統主要由蓄電池、光伏元件和控制器構成，適合于沒有電的偏遠地區，但由于這個系統極易受周圍環境和氣象影響，在應用中存在不穩定性等問題，因此在系統供電過程中應當添加儲能裝置和管理裝置。并網光伏發電主要由光伏陣列和光伏并網逆變電源組成，其中光伏陣列由太陽能串聯或并聯而形成，用來將太陽能直接轉化成電能；而光伏并網逆變電源則負責將太陽能電池產生的直流電轉化成與電網同頻的交流電，并將其并入供電電網中。
1.2光伏發電技術在建筑工程中的應用
在建筑工程中，光伏建筑一體化成為光伏應用的重要形式，通過將光伏發電技術與建筑工程相結合，實現光伏發電技術由小規模研發產品發展為大型發電技術應用，不斷擴大光伏發電技術應用市場。當前，在建筑工程當中，光伏發電技術應用有兩種形式：a)BIPV建筑一體化。這是新提出的概念，主要是在建筑物維護結構中鋪設光伏列陣，將太陽能轉化成電能，從而建成綠色環保建筑，這是當前非常具有前景的一種技術；b)光伏與建筑相結合的形式，包括建筑物與光伏系統結合和建筑與光伏器件結合：(a)在光伏系統應用建筑的過程中，主要是將組裝好的光伏組件安裝在建筑物屋頂上，建筑物起支撐作用，從而使光伏列陣能夠與蓄電池、控制器等裝置相連接，這種方式在建筑工程中應用非常普遍；(b)與光伏系統相比，光伏組件與建筑結合形式比較高級，對光伏組件的要求也比較嚴格，不僅要滿足光伏功能，還應作為建筑的基本構件，符合建筑的基本功能要求[2]。總之，建筑光伏發電系統有效利用了建筑屋頂的面積，減少了多余的土地占地，不僅降低建筑能耗，還緩解了電網高峰時期用電。此外，由于光伏發電系統具有綠色環保功能，無需消耗不可再生燃料，也不會產生噪聲和污染物，因此在建筑物中得到廣泛應用。要非常注意的是，要保證光伏發電系統安全穩定運行，需要定期對其檢查和維修，如設備組件破損、電池電壓穩定性等，一旦發現問題，就要及時檢查維修。一般來說，在光伏工程項目中，需要對其三個月一小檢、每半年一中檢、一年一大檢，不斷提高光伏發電系統運行效率，使其時刻保持在最佳發電狀態[3]。
2光伏工程項目承包管理特點
2.1光伏工程項目的風險因素復雜
在光伏工程項目中，由于工程造價比較高，相關利益人多，而且非常容易受到周圍環境影響，因此在建設中存在非常復雜的風險因素。a)在光伏工程項目的建設過程中，由于光伏發電設備位于建筑物屋頂，長期暴露在自然環境當中，但太陽能電池的抗擊能力非常低，因此自然災害風險貫穿于項目建設和運行始終。一旦發生自然災害，將會造成不可挽回的經濟損失，其后果是無法估計的；b)由于中國光伏工程項目起步較晚，光伏發電技術也處于初級發展階段，因此技術風險是當前面臨的主要問題之一，并且影響非常廣泛。一般來說，光伏工程項目建設看似非常簡單，但其中涉及的技術非常復雜，需要綜合衡量建筑物、運行環境和運行效果等多種因素，要滿足其在露天環境中的使用年限；c)由于光伏工程項目中的各種設備成本比較高，質量參差不齊，因此前期資金投入很大，回收周期非常長，使各個階段都面臨成本風險。鑒于此，在建設光伏工程項目過程中需要建立完善的評價體系，通過評價各種風險，不斷提高企業競爭力，實現光伏發電技術在建筑市場中的廣泛應用。
2.2承包商的影響程度大
近年來，隨著建筑工程項目逐漸由粗放型向現代項目管理轉換，國內外承包商不斷進入建筑市場當中，也使光伏工程項目在建設過程中受到承包商的影響非常大。a)承包商工程質量存在問題，主要包括材料不合理利用、以次充好，施工技術不規范，因此建設單位在與承包商簽訂合同時，需要明確指定材料質量，嚴格把好材料關，并通過制定相關施工制度，約束承包商的不良施工行為；b)承包現場管理人員和技術人員素質不高，缺乏責任承擔意識，建設單位應當在簽訂合同過程中約束施工隊伍質量，防止不良施工隊伍進入。此外，要與承包商建立共同理念，承擔相應責任義務；c)承包商工期拖延問題，為防止產生這種問題，建設單位制定嚴格的現場監督檢查制度，并實行激勵、懲罰措施，使承包商在規定日期內完工，一旦發生工期拖延問題，建設單位要與承包單位及時溝通交流，通過相應協調溝通，從而最大程度減小因工期拖延而帶來的損失。
3結語
摘要： 我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現代項目管理轉變已多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備、自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具不能有良好的應用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。 關鍵詞： 工程承包，工程合同，項目管理
Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management
中圖分類號：D923.6文獻標識碼：A 文章編號：
由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。（二）建筑企業的專業化趨勢1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。二、實踐中分包管理常見問題及應對措施1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。四、結語由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
關鍵詞：對外承包；工程項目；設備管理
0前言
隨著國家經濟與技術的發展，國家制定了“一帶一路”的發展戰略。國內部分工程承包企業在國家政策鼓勵下，紛紛走出國門，承攬海外工程項目。由于缺乏國外項目施工經驗，在項目的施工管理過程中簡單照搬國內工程項目的管理模式，給項目的施工工期、項目效益及施工質量產生了非常大的影響，甚至造成了無法挽回的經濟損失。對外承包工程管理是一個系統、綜合性的工作，要充分考慮項目所在國家的國情、法律法規、風俗文化、環境氣候等因素，因與國內的項目管理運作有著很大差別，所以必須引起重視。設備管理作為對外承包工程管理的重要組成部分，有其自身的特殊性。設備管理的好壞不僅影響工程項目經濟效益，甚至決定項目的成敗。因而設備管理對于對外承包工程項目尤為重要。結合多年國外工程項目經驗，論述對外承包工程項目中設備管理的方式。
1進場前的施工設備管理
設備前期管理是指項目中標后設備計劃的編制至設備到達施工現場投產這一階段的管理。設備前期管理不僅決定了工程項目技術裝備的素質，關系著工程項目戰略目標的實現，同時也決定了費用率和投資（項目）效益。所以，在設備前期管理中需做好以下工作。
1.1施工設備配套計劃表的編制
編制施工設備計劃表之前要充分做好現場調研，要在此基礎上再進行設備規劃、選型和可行性論證。設備配套不但要考慮設備功能必須滿足項目工程量和技術質量的需要，還要充分考慮設備的可靠性、維修性以及當地的氣候與環境條件。例如，在沙特高鐵項目上，因晝夜溫差大、風沙頻繁，如果前期調研時未充分考慮到氣候與環境這一關鍵因素，所選設備就可能發揮不出應有功效，而影響工程進度及效益。
1.2設備采購需注意的問題
1.2.1優先選擇項目所在區域有設備供應廠家分支機構的廠商，便于設備后期的維修保養。
1.2.2要綜合考慮國際知名設備和國內設備的區別，不可一味迷信國外設備。
1.2.3選用的設備盡量為同型號、同生產廠家或同一系列的，這樣便于配件采購、維修及管理。
1.2.4供方需根據項目所在國的設備發展水平、自然環境及自身設備性能特點等，提供完善的配件方案。
1.2.5供方需響應需方的技術要求并派遣售后技術人員到現場服務。不僅為確保設備正常運轉，還能起到傳幫帶等作用，使維修人員盡快熟悉設備，為處理各種故障打下好的基礎。
1.2.6及時索取或者購買零件目錄等技術資料，同時要求廠商做好設備檔案的留存工作。如果技術資料不全會造成維修人員無法工作的情況，嚴重時還會影響工程進度。
1.3運輸環節需重點關注的工作
設備運輸主要有陸路運輸、海上運輸、報關、清關等事項。需正確評估運輸安全、時間和成本等問題。據統計，國際工程項目的設備從購置到運抵現場一般為3～5個月，特殊設備需要的時間會更長。如果設備在運輸中未按時到達或中間發生運輸事故，將會造成巨大損失。為此，需重點考慮以下問題：
1.3.1設備的綁扎及防腐處理必須到位。
1.3.2嘜頭及標識要清晰。
1.3.3設備備件、隨機易損件以及技術資料，需分類包裝后裝箱，并采用集裝箱運輸。
1.3.4選擇實力強、信譽好的貨運及運輸公司。因為好的公司不僅手續辦理迅速，還能為項目節省或免除其他附加稅款。及時提供相應的文件和單據，如貨運提單、發票、保險單、原產地證明、裝箱單、合同，以及貨物進口的批準文件或進口許可證、免稅批準文件、機具設備臨時進口批準文件等，并按法規繳納關稅等各項費用。對免稅物資和臨時進口的機具設備，需提交當地銀行開出的稅收保函。
1.3.5妥善保存設備報關、運輸、清關等資料，為國內退稅，以及清關時辦理免稅、項目后期設備的轉場退場等做好準備。
2設備的現場管理
設備的現場管理是指設備到達現場后，為保障設備完好率和正常運轉，充分發揮設備效能，確保工程項目的順利開展而采取的一系列措施。
2.1注意事項
2.1.1設備到場后，首先應查看設備和配件箱的數量與清關單據是否一致。其次是詳查到場的設備型號與采購合同是否一致，在運輸中有無損壞等。若發現問題需及時和國內及運輸商取得聯系，協商索賠或處理辦法。
2.1.2設備備件要點驗清楚，與采購合同對照無誤后，按照種類進行分類登記和出庫。
2.1.3設備的技術資料、零件目錄、清關文件等資料，由項目部的設備物資主管部門負責入檔與保存。
2.1.4項目部依據編制的《機械設備配套計劃表》，組織設備進場、安裝和調試，驗收合格后方可投入使用。
2.1.5施工設備的機庫（棚）設置、就位停放、安裝調試等，由項目部設備部門組織實施，施工設備安裝調試后應填寫《設備安裝調試竣工單》。特種設備，如塔吊、龍門吊、大型拌合站等，應由具備相應資質的隊伍進行拆裝，并辦理安全準用手續。自行拆裝時，由設備物資部門制定方案，項目經理批準后實施。
2.1.6設備到場清點完畢后，需及時整理設備臺賬并按上級主管部門要求噴涂相關標識。
2.2規定的制定與執行三原則
2.2.1設備管理部門需結合現場設備的配置、外籍勞務人員素質、自然環境等因素，制定出符合現場實際，且簡單易操作的工作規定和安全措施。
2.2.2制定的規定和安全措施必須報項目經理部審核批準，既為統一認識和在工作中能夠真正落實，又助于迅速形成有序的管理和生產模式。
2.2.3設備使用單位要嚴格執行相關規定，落實崗位責任制，確保持證上崗和遵守操作規程。需做到：①能夠按規定填寫交接班記錄，禁止無證駕駛或違規操作現象發生。②加強外籍員工的培訓與學習，要讓他們逐步適應需方的管理模式。③大型或關鍵設備盡量安排中方人員操作，數量較多或操作技能要求不高的設備可雇傭當地勞務人員操作，但需有項目部員工在現場負責管理。
2.3維修與保養注意事項
2.3.1設備維修與保養要嚴格按照項目部制定的管理規定執行，并監督落實情況。特別是加強外籍人員的管理，所有由外籍人員負責的日常保養，必須由中方人員逐一落實，同時要明確中方人員責任。
2.3.2操作人員必須持證上崗。按照《人力資源管理程序》的規定，開工前需對員工進行技術與安全知識方面的培訓，并進行考試和發證。
2.3.3由于受當地維修資源與條件的限制，根據項目規模應設置小型修理車間，并配備一定數量的修理技術人員和修理工人，配齊基本的專業修理設備及工具，為施工現場服務。能夠做到隨叫隨到，隨到隨修，確保施工現場需求。
2.4設備備件管理
2.4.1施工現場的設備備件要集中管理，不但要設立備件倉庫，還應有專人負責日常管理工作。
2.4.2備件管理要嚴格執行出入庫制度，既為規范工作模式，也為后續備件補充做好準備。
2.4.3備件存儲一定要做到分類清楚、擺放整齊、放置牢固和標志清晰。
2.4.4制定備件采購計劃時要有前瞻性，需考慮周全，應給國內的采購計劃標清設備的生產時間、名稱、型號、生產廠家、零件號等，必要時可附零件照片。因為備件采購錯誤，不但會造成經濟損失，也會嚴重影響設備的維修與使用。
3結束語
從理論上講，標前談判與一般的合同談判一樣，是當事雙方在平等、自愿的基礎上協商一致的過程，其談判內容也往往會超出評標期間“澄清問題”的范圍。在國際承包工程實踐中，標前談判還往往被認為是業主和投標人在簽約之前互相討價還價的一個機會，而更多的情況是業主憑借自己相對優勢地位，利用投標人急于得標的心理，迫使投標人在正式簽約前在某些方面做出讓步，比如：要求投標人提供更多的施工機械以增強履約能力；縮短關鍵工程的工期；提高履約保函的比例；增加投標人單價相對較低部分的工作量等等。由于標前談判形成的諒解備忘錄或補充協議都將構成合同文件的組成部分，且其優先順序僅次于中標函和合同協議書，因此投標人應予以足夠的重視。對于業主方提出的無理要求，投標人應據理力爭，不宜輕易做出讓步。如果是國際金融機構貸款的項目，投標人還可根據相關“工程采購指南”的規定，在必要情況下向該機構投訴。盡管在授標之前，銀行方不會與投標人直接接觸，但無論是開標前還是開標后，銀行方并不禁止投標人就與投標相關的問題直接向銀行反映。如果銀行認為投標人提出的問題正當，會就此類問題與業主交涉，要求業主做出反應或答復。事實上，包括世界銀行在內的國際金融機構都有類似的規定，以保護投標人的合法權益不受損害以及整個招投標過程的公平與公正性。最近發生在A國某國立大學擴建項目的投標就是一例。在該項目的開標過程中，雖然投標截止時間已過，但仍有投標人陸續進場遞交投標書。參與投標的B公司當場向開標主持人提出了抗議，并隨后向銀行書面投訴。銀行方面經調查核實，立即通知業主此次招標作廢。
以下就國際工程標前談判中經常遇到的幾個問題分別予以討論：
一、 投標書的內容是否可以改變
在國際金融機構貸款項目的招標過程中，在開標后一般不允許對投標書做出任何實質性改變。世界銀行《采購指南》中明確規定：在開標后對投標書進行澄清的過程中，業主不應要求投標人修改其投標書，也不應允許投標人在開標之后改變其投標書的實質性內容或投標價格。盡管有此類規定，但在標前談判過程中，業主錯誤理解銀行的規定或濫用權力以獲取額外利益的情況卻屢屢發生。
案例一：C公司在D國某水利工程投標時，由于時間倉促，未能獲得招標文件中要求填報的包括設備、人工、材料、海運等相關報價的基礎價格指數。在標前談判時，作為政府部門的業主聲稱：由于C公司自身的原因造成基礎價格指數缺失，視為已放棄在合同期內享受價格調整的權利，并要求C公司對此予以確認。由于D國是世界上最不發達國家之一，物價連年飛漲，加之該項目規模大、工期長，如承包商得不到合同價格調整機制的保護，合同價格中以當地幣支付的部分將受通貨膨脹的影響而嚴重貶值。為此，C公司在標前談判過程中言辭懇切地陳述了在投標階段未能及時獲得價格指數的原因，并抄報了作為項目投資方的世界銀行。銀行的主管官員在給業主的函件中明確指出：“盡管投標人未能按招標文件的要求提供價格指數，但因此剝奪其價格調整的權利是不公平的，應給予機會令其補報。”C公司因此有機會在標前談判期間補報了價格指數，僅此一項，就避免了數百萬美元的可能損失。
工期談判也是標前談判的重要內容之一。一般情況下，業主在談判時會要求投標人重申其施工機械的配備、物資采購、人員進場計劃及施工設施的修建、擬采用的施工方法和技術措施的適用性和充分性等等，以確保合同工期的實現。投標人如無成熟的經驗和充分的證據證明自己擬投入的設備及采取的措施是適當的，就可能為了得標而屈就于業主的要求，貿然承諾增加設備及其他資源的投入，甚至接受實質上縮短了的工期。
案例二：在世界銀行貸款建設的E國某工程項目的投標過程中，F公司作為評標后的最低標受邀與業主進行標前談判。在談判過程中，業主拋出了一個與招標文件迥然相異的關鍵工期表（Key Dates），并威脅投標人必須給出“令業主滿意的答復”，否則就終止談判。初看來，在修改后的關鍵工期表中，總工期由招標文件中的1200天延長為1400天，但工程實施過程中的幾個關鍵階段（即與誤期損害賠償相關）的工期卻分別提前了60―180天。如果接受這個條件，不僅意味著承包商在施工過程中必須加大資源投入以加快進度，而且在工程的中期就要承擔高額誤期損害賠償的風險（招標文件規定，如果承包商在施工過程中無法滿足某個關鍵工期所要求的形象進度，承包商就應支付相應的誤期損害賠償費）。據事后了解，業主之所以這么做，是由于他委托的咨詢公司拖延了評標時間，因此欲將損失的時間轉嫁到承包商頭上。盡管這一要求違背了世界銀行“采購指南”的相關規定，但由于F公司曾長期在該國從事承包業務，自以為占盡了天時、地利、人和之便，因此在工期問題上抱有僥幸心理，在幾乎沒有任何抗爭的情況下接受了工期的重大改變，并與業主簽署了相應的合同補充文件，給工程的順利實施造成了極大的隱患。
這里值得討論的問題是，在標前談判過程中，尤其是在激烈競爭的背景下，業主以中止談判相威脅，要求投標人接受超出招標文件要求及投標書承諾的實質性內容時，投標人應當采取什么樣的對策呢？在實踐中，由于工程項目的背景、工程所在國的政治、社會、法律及經濟環境，為項目提供貸款的金融機構對招標評標過程的監管力度及投標人在技術、經驗、價格、公共關系等方面擁有的比較優勢各不相同，因此不可能找到一帖致勝的萬應靈藥。投標人應根據自身對項目的預期及得標對本企業具有的現實和長遠意義綜合各方面的情況進行權衡，以制訂相應的談判策略。即使投標人認為業主的要求是可以接受的，也應向業主提出相應的對價（consider-ation）要求（例如較為優惠的支付條件，業主向投標人提供某些方面的便利等）。如前所述，對于世界銀行或其他大型國際金融機構的貸款項目，如果業主要求超出了該機構采購指南的規定范圍，投標人可直接向該機構提出交涉。如果業主沒有正當理由而終止談判，轉而與其他評標價較高的投標人談判并授標，那么評標后最低標的投標人可向業主提出異議，并可向貸款機構投訴，以求得到一個公平合理的結果。
二、價格是否可以談判
在標前談判過程中，價格是否可以談判呢？這是一個非常敏感的話題，也是業主和投標人共同關心的問題。如上節所述，這一問題的答案一般情況下是否定的。
在國際承包工程的投標過程中，投標人的報價是投標書的核心組成部分。它既是投標人競爭能力的重要體現，也是評標過程中被關注的焦點。在開標后的澄清問題及標前談判過程中，與投標價格相關的問題一般出現在以下幾個方面：
1.算術錯誤
報價中出現算術錯誤有兩種可能：一種是疏忽所致；另一種可能是投標人為開標時能夠先聲奪人而有意所為。無論何種原因造成，業主均可在評標過程中予以修正，并要求投標人書面確認。如果投標人拒絕修正，則可能導致業主索賠投標保函的情況發生，投標人也因此失去中標的機會。當然，投標人出于某種原因有意放棄則另當別論。
2.不平衡報價
在國際工程實踐中，不平衡報價作為一種報價策略被承包商廣泛采用。不平衡報價一般有兩種表現形式：第一種是將那些必定發生的工作項目的內容填報較高的價格，而將那些發生可能性不大的工作項目填報較低的價格以增加承包商的收益水平；第二種形式是將那些在前期發生的預備性和一般性工作項目（Preliminary & General Items）填報較高的價格，而對后期實施的項目填報較低的價格，以有利于承包商的資金周轉。在標前談判過程中，業主往往會要求投標人對其報價的不平衡性做出解釋。
對于第一種情況，業主會要求投標人對那些被認為是明顯偏高或明顯偏低的項目單價（或單項包干價）提交單價分析（Break Down）。如果投標人能夠對此做出令人信服的解釋，比如說有閑置的設備，有現成的臨時設施或可供利用的庫存材料，或擁有特別優惠的采購渠道，或擬采用的施工工藝可使相關的單項工程的成本大幅度降低等等，業主一般不會在此類問題上過分計較。雖然目前大多數國際金融機構都未將不平衡報價列為廢標的理由，但如果個別單項工程的成本在整個工程項目中所占比重較大，其投標價嚴重背離市場價格，而投標人又無法自圓其說時，不排除業主以投標人未正確理解招標文件的內容為由判定投標書“未做出實質性響應”。
對于第二種情況，如果價格分布的不平衡表現出嚴重的頭重腳輕，業主在評標過程中也可能將所有投標人的報價按預計的付款進度折算為同一時點的現值，將不平衡報價可能給業主帶來的建設成本增加計入投標人的評標價，從而在客觀上削弱不平衡報價者的價格競爭優勢。此外，業主還可能在標前談判過程中要求投標人提高履約保函的比例，以保護業主的利益。盡管這種做法有違世界銀行貸款采購手冊的相關規定，但對于非世界銀行貸款項目或政府出資項目，業主方完全可能提出此類要求。
案例三：在某國際金融機構資助的G國的一個工程項目的開標過程中，H公司的報價僅相當于業主標底的60%，且評標后仍為最低價。雖然H公司的報價對業主具有較大的吸引力，但業主擔心該公司因價格過低可能在履約過程中出現問題，因此在決定是否向該公司授標時頗費躊躇。在標前談判過程中，H公司陳述了自已的經驗優勢和報價低于其他投標人的原因，同時認為業主的標底編制得不合理，不能作為評估價格的依據。業主就此請示貸款銀行，提出了如下兩個問題：
（1）根據銀行的工程采購程序，標底是否可以作為評標的依據？
（2）如果投標人的標價偏低，中標后不能正常履約，業主如何防范由此產生的風險？
銀行主管項目的官員對此做出了明確答復：
（1）在招標過程中設置的標底僅作為業主方的概算參考，而不能作為評標的依據；超過標底某一百分比就作為廢標的作法不符合銀行“采購指南”的規定；
（2）如果中標價過低可能給業主帶來履約風險的話，業主可在標前談判中要求投標人提高履約保證金的比例，作為對業主的進一步保障。
對于投標人來說，當這種情況出現時，他可根據前述的相關因素對談判形勢做出綜合判斷，決定是否接受業主的要求。一般來說，如投標人對自身的履約能力有充分把握，且享有良好商業信譽的話，履約保函比例的有限提高并非不可接受。
3.降價
在開標前夕臨時決定降低投標價格是國際承包工程投標過程中的一種常見情況。雖然降價的方式多種多樣，但在評標過程中，評標機構一般從有利于業主利益的角度計算降價的結果。比如，投標人在投標降價函中籠統宣稱將投標總價降低某一百分比，在標前談判過程中，業主就可能要求投標人接受這樣的降價結果：即先以投標總價乘以降價百分比得到降價的絕對金額，然后再除以合同凈價（即總標價減去稅金、不可預見費（Contingency），暫定金額（Provi-sional Sum）等）。這樣一來，在以后的合同履行過程中所執行的實際降價百分比將高于投標降價函中所承諾的百分比。為防止此類情況發生，投標人在降價函中最好述明降價的對象，如僅限于計量工程(measured work)等。
4.全部投標高于業主預算
當開標結果全部高出業主預算時，業主將面臨如下兩種選擇：一是重新招標，二是與最低標的投標人進行談判。
盡管世界銀行不允許在開標之后改變投標書的實質性內容或投標價格，但當所有合格投標書的標價都大大超過業主的標前費用估算，且業主出于時間或其他方面的考慮，不愿重新招標時，世界銀行容許業主與最低評標價的投標人進行談判，以嘗試通過調整合同范圍或重新分配風險和責任的途徑來換取合同的簽訂。但此類做法要事先征得銀行的同意。
三、關于額外利益
在標前談判過程中，投標人為了增加勝算的把握，往往會向業主做出提供優惠條件的承諾。
案例四：某100KM鋼芯鋁線的輸電線招標。招標文件規定鋁的純度不得低于95%。評標結束后，業主欲將合同授予評標后第二最低標的投標人。雖然該投標人的評標價比最低標高出3%,但由于其所報鋁線的純度為97%，業主認為其價格高出的部分可以被減少的輸電損失所抵消。然而，銀行方面卻對此提出了異議，其理由是招標文件只規定了對純度的最低要求，而沒有規定對較高純度的評標標準。銀行認為，在招標文件中缺乏具體規定，對超過最低標準的參數缺乏評標權重的情況下，滿足和超過最低標準的投標人應受到同等對待，超過招標文件要求的最低標準而帶給業主的額外利益在評標時不應考慮，因此合同仍應授予評標價最低的投標人。
與此類似的例子還有被視為開創我國國際競爭性招標及監理制度先河的魯布格水電站。當時參與競標的外國公司也曾爭相向中方業主承諾額外的優惠條件，諸如工程完工后免費贈送下場設備，免費培訓人員甚至提供銀行信貸等。由于這些條件超出了招標文件的要求范圍，因此在評標過程中均未被考慮。
在評標時不予考慮的優惠條件，在標前談判時是否要考慮呢？可以認為，在實踐中，不排除業主在不影響按正常程序選擇承包商的情況下順水推舟，接受投標人承諾的優惠條件，并將其納入合同，從而演變為承包商的一種額外合同義務的做法。只要此類做法不違背招標文件確定的基本原則，對合同當事方的義務不產生實質性影響，銀行方面一般會予以默許。
關鍵詞：EPC總承包模式 工程項目 管理措施
1.引言
在工程項目漸漸發展的大環境下，其建設模式也發展了相應的改變，而EPC總承包模式在很多工程項目中，應用更加頻繁，此種承包模型和以往的模式相比，可幫助工程管理人員較好地控制整個項目施工進度、各個環節的管理，從而確保工程項目按時完工，這對促進工程項目管理工作有序開展、提升項目施工效率等方面具有積極作用。
2.EPC總承包模式的概念及特點
2.1EPC總承包模式的概念定義
EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。
EPC總承包模式在工程項目中有效應用，盡管給予總承包單位很高的管理權限，但發包人也要承擔相應的責任，特別在工程項目管理方面，所涉及的管理內容非常多，如果項目管理環節出現差錯，或是管理水平較低，則會對工程項目建設質量、施工進度等造成相應的影響。
2.2EPC總承包模式的特點
EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的基本特點可以總結為：
第一，在EPC總承包模式下，發包人（業主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人（業主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人（業主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準。
第二，EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。
第三，EPC總承包模式下，EPC總承包商在工程項目實施期間所起到的作用非常顯著，但EPC模式總承包商在經營的過程中，也會面臨很多挑戰，這主要由于工程項目EPC總承包商所要承擔的風險較多。
第四，EPC總承包模式下，在設計、采購、施工環節，項目的合同管理均由承包商來承擔，因而發包人日常工作量明顯降低。
3.EPC總承包模式下工程項目管理策略
EPC總承包模式下工程項目各項管理工作開展過程中，工程項目的設計、采購、施工等環節的管理，是項目實施是否順利開展的核心階段，項目管理人員需加強對核心階段的管理，具體表現如下：
3.1充分明確工程項目的具體設計目標
工程項目設計人員為改善設計效果，使得能夠充分滿足項目施工需求，就需在開展設計工作前，充分明確項目設計目標，特別對項目后期的施工建設要求、實際要求，需明確地把握；第一，充分明確設計人員的具體管理職責。EPC總承包模式下工程項目管理、控制開展期間，通常經項目設計經理來負全責，整個項目設計環節，設計經理需充分調動設計部門內的人員協調、合作完成各項工程項目設計工作，以保證整個設計團隊落實各項分工；第二，加強對工程項目設計限額的有效管理。在EPC總承包模式下，各個工程項目的設計工程除做好上述處理外，還需加強對限額的管理及控制，此種限額監管重點是確保工程項目按照設計圖紙施工后，實用性、經濟性較強，盡可能地縮減項目投入資金，如果建設期間項目投入資金較多，就需對相應的項目設計方案做適當的修改；第三，嚴格審核工程項目的設計圖紙。在EPC總承包模式下開展工程項目的各項管理工作，而保證設計圖紙的實用性、有效性，管理人員應由設計圖紙審核方面著手，嚴格審核各個施工環節。
3.2加強對工程項目采購階段的有效管理
基于EPC總承包模式下工程項目管理也需注重對施工物資采購方面的管理，且采購質量、效率對采購成本會造成很大影響，主要包括下述幾方面：
第一，明確工程項目采購管理的具體內容。加強對項目采購階段的管理，最關鍵的要充分明確項目管理內容、管理關鍵點，施工單位在選用施工材料供應商的時候，要實行多家比較，爭取用最便宜的價格購買質量較好的施工材料，通過和供應商構建長時間的合作關系，以最便宜的價格購買質量較好的施工材料；第二，規范項目的具體招標、投標流程。工程項目管理人員想要做好項目采購環階段的各項管理工作，就應嚴格做好項目的分包采購工作，此項分包工作重點圍繞所要投標、招標工作具體執行情況加強控制，以進一步確保所要招投標項目更加全面化、規范化、標準化，從而保證相關的施工負責人能夠承擔具體的項目施工管理、建設等方面的責任，同時綜合考慮地域、環保、價格等因素，使所采購材料的質量、價格保持平衡。第三，加強對工程項目施工物資采購的有關管理。主要在整個工程項目實際應用中，物資采購作為一個核心環節，采購質量好壞非常關鍵。第四，針對工程項目施工時所需物資采購數量、進入場時間等，需加強管理。
3.3加強對工程項目施工階段的有效管理
第一，基于EPC總承包模式下，要想做好工程項目的施工管理，就需嚴格控制施工進度及各個施工環節的質量，從項目工程施工各個環節、相應的施工技術等方面，嚴格把控施工質量，盡可能地避免在施工環節出現質量不合格問題，同時也要做好質量的驗收、審查方面的工作；第二，加強對工程項目施工進度方面的有效管理，M度管理主要表現在相關管理人員做好各個施工環節的管理，確保各個施工環節引發施工事故，而使施工時間延長，嚴格控制好施工環節，根據有關計劃開展各環節的施工，使工程項目能夠按時、按質按量完成相應的施工工作。
3.4加強對工程項目施工風險的管理
基于EPC總承包模式下的工程項目管理，除了做好施工采購管理、施工現場管理等方面，還需加強對施工風險的有關管理，以便將項目施工時出現的各種風險降到最低，以確保項目管理者花費較好地投入，把具有風險的工程項目直接轉移給總承包單位，而總承包單位在工程項目管理期間，充分運用自身優勢來化解施工管理風險。
工程項目的總承包單位在簽訂項目合同的過程中，需重點觀察工程項目施工情況說明、施工工期、施工成本等方面，對于各個施工環節可能會引發的風險需重點標記，同時重點關注工程項目施工設計、材料采購方面的合同風險，以制定相對應的風險防范方案，并在合同當中明確規定項目施工時所需的各種施工材料、具體施工工藝、施工方法等；最后，管理人員需充分說明會使計價方式改變的各種風險因素，這樣可將施工風險降到最低。
4.結語
綜上闡述，基于EPC總承包模式下，項目管理人員對工程項目開展各項管理工作時，為確保管理效率得以進一步提升及工程項目能夠順利實施，就需加強對工程項目設計、采購、施工及風險因素等方面的管理。例如，充分明確具體施工流程，做好全面監管，按照具體的設計圖紙開展相應的施工，做好施工現場的監管。而在項目建設管理環節中，有效運用EPC總承包模式，可大大提升項目管理效率，這對保證工程項目安全、順利完工起到關鍵性的作用。EPC總承包模式下的工程項目設計、施工材料、設備采購、現場施工等環節，其應用效果較顯著，這對今后進一步促進工程項目管理工作的有效開展具有重要參考意義。
參考文獻：
[1]劉啟航.淺談工程項目EPC總承包模式下建筑經濟管理與發展[J].中國鄉鎮企業會計，2015，15（8）：175-176.
關鍵詞：工程項目總承包（EPC） 物資管理 出入庫管理
1.工程項目總承包物資管理定義
在EPC總承包項目中，設備材料的物資管理是從設計發出請購單開始到裝置驗收結束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態的控制過程。包括設計、采購、制造、出廠驗收、設備發運、交貨、保管、安裝，以及廢舊、剩余物資的處理，涵蓋了物資采購管理、工廠出入庫管理、現場出入庫管理。
2.工程項目總承包物資管理特點與現狀
按照合同結構和內容，國內EPC工程需要的設備材料一般由項目總承包單位統一采購，貨到現場后由總承包項目部移交施工分包或安裝分包單位進行物資保管和使用，在此物流過程中，物資管理責任在總承包合同范圍內發生了轉移。總承包方的物資管理主要是對設計、采購、現場出入庫等幾個模塊的管理。
國內工程項目總承包管理比較成熟的石化、電力、港口等行業，有比較完善的出入庫管理制度和程序。但比較國際管理公司和出口項目，國內總承包的出入庫管理還比較粗放，表現在請購過程不夠精細，現場出入庫比較隨意，材料漏訂、丟失現象普遍，現場剩余、廢舊物資處理缺乏統一管理、責任追究機制不健全等，以上因素往往影響到施工進度和造成采購成本大大增加。
3.工程總承包項目物資管理
3.1建立工程項目總承包物資管理制度
工程項目總承包單位負責制定項目物資管理的各項規章制度及流程，從設計、采購、到貨、安裝、工程移交和收尾等各個階段強化物資管理。在總承包方的統一管理下，供貨商、施工方必須嚴格按照請購文件和物資管理制度執行。
3.2 總承包項目工程物資管理的接口關系
總承包公司的物資管理需要明確各部門和單位在物資管理鏈條上接口關系，健全出入庫管理制度和流程。
3.2.1 技術部：技術部負責請購文件的編制工作，應確保采購清單規范、完整、準確。簽訂技術協議時要認真審核供應商提供的材料清單是否有漏項，避免材料漏供。設計變更時需要對原采購物資提出處理方案，盡量減少設備材料的浪費。
3.2.2 采購部：根據設計提交的材料清單進行物資招標采購。合同文件要對設備發運狀態、發運方式及保管要求做出明確約定，避免對項目執行造成困難。負責對工程建設過程中和竣工后的剩余物資、廢舊物資質量、價值的認定，負責按規定程序報批，并根據審批意見進行統一平衡調劑利用或作其他方式處理。
3.2.3 控制部：負責物資管理工作進行監督、檢查和指導。負責監督、檢查現場剩余物資的申報、審批和處理工作。負責對項目現場零星采購進行審核，以便控制造價和違規現場發生。
3.2.4 項目管理部：項目管理部為項目物資的歸口管理部門，對現場物資管理負有組織、協調、檢查、保證實施的全面領導責任。項目經理是現場物資管理的第一責任人。項目部要設置總承包方的出入庫管理專員，負責設備催交、發運、到貨組織驗收和交接工作；負責項目現場物資進場驗收、標識、保管、限額領料發放、完工后對現場剩余物資的申報等工作；負責對分包單位的物資管理工作進行監督、檢查、指導。
3.2.5 供應商和施工單位：供貨單位和施工單位在總承包項目部統一領導下做好生產和現場施工環節的出入庫管理，并做好施工前設備、材料的保管和領用工作。總承包單位需要在合同上清晰劃分與各分包單位額物資管理界面，做到界面清晰、責任明晰。
3.3現場出入庫管理
設備材料入庫前，總承包方組織供貨方、施工方、總包方、監理或業主進行開箱檢驗，填寫檢驗記錄，并經有關參檢人員簽字，除了直接交付業主的物資外，所有物資現場管理責任轉移由施工單位負責。總承包項目部必須建立完整的設備材料臺賬，并及時更新。
總承包項目部應要求施工單位建立健全出入庫管理，根據技術協議和產品特點做好現場保管工作，防止設備和材料丟失、損壞。施工單位應建立“物資動態明細臺賬”并執行物資發放制度，確保準確、及時地發放合格的物資，滿足施工和試運行的需要。
3.4 加強現場零星采購和剩余、廢舊物資管理
由于EPC總承包項目工程復雜，工期緊，以及技術和管理水平等原因，施工階段項目部不可避免要發生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發展階段零星采購更是普遍。對于現場臨時采購，一方面需要做好集中采購工作避免發生現場采購，同時要建立完善的零星采購制度和審核流程，在保證材料及時到場的同時控制成本增加。由于變更、供貨和安裝原因，工程竣工后會產生一定數量的剩余、廢舊物資，為了降低材料消耗和有效回收利用，項目總承包公司需要制定相應的管理制度。總承包項目部負責建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業務作出明確規定。
4.總結
工程項目總承包是國家積極推行的項目工程管理模式，物資管理直接關系到總承包項目的成敗。物資采購管理、出入庫管理、零星采購管理以及廢舊物資管理是總承包項目管理的重要內容。
關鍵詞：油田工程 EPC總承包 項目管理
一、EPC工程總承包的特點
EPC工程總承包是目前國際通行的工程建設管理模式之一，是工程總承包企業按照合同約定承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行一體化服務，并對工程的質量、安全、工期及造價負責，其最大優點是設計、采購和施工一體化，減少中間環節，把人、財、物最佳組合到建設項目上。這種模式業主只與總承包商建立合同關系，減少了業主招投標和合同談判次數。
EPC模式的特征主要包括：1、EPC總承包商在項目實施過程中，對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。同時總承包商要具有很高的總承包能力和風險管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設備采購的國際慣例等。2、業利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時，業主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務，而是由業主或業主代表管理工程項目。3、總承包商面臨的項目風險高。EPC項目要比設計或施工等單項承包復雜得多，風險也大得多，因為它必須面對設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險。所以總承包項目風險控制的難度必然更大。4、EPC項目一般規模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業主使用的時間一般為3～5年，有的長達10～15年或更長。EPC管理模式的優點在于充分發揮了生產專業化協作的長處，減少了計劃、設計、施工等項目建設過程各階段之間可能出現的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節約投資；對于發包人來說，把發包人從繁瑣的管理工作中解放出來，也有利于其進行合同管理和組織協調，對于缺乏工程管理經驗的發包人更適用。
二、EPC工程總承包存在的問題
（1）對EPC工程總承包認識上有誤區。對工程總承包管理的概念存在誤解，認為實施工程總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的總承包；認為實行EPC工程總承包項目管理后，油田內部施工企業將處于劣勢地位，在自家的市場上盡管工程量飽滿，但也只能給別人打工，在低端市場中生存。
（2）油田目前與EPC工程總承包相配套的相應管理法規還很不健全。由于國家與EPC工程總承包相配套的相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等還不夠健全，導致了油田系統對石油建設工程采用EPC工程總承包模式沒有統一的行業規范和總承包合同文本，從而制約了油田工程總承包的發展。
（3）業主行為對EPC工程總承包影響較大。有些業主為避開有關法規的限制或其他目的，把大的工程項目進行肢解招標，還有個別業主在EPC工程總承包項目上存在大甲方意識，另外成立甲方項目部，使得EPC工程總承包只是名義上的，這些情況都不利于油田工程總承包的開展。
（4）油田建設企業自身素質與EPC項目管理的要求有差距。遼河油田建設集團等油田建設企業雖然具備EPC工程總承包資質，但缺乏與EPC工程總承包相匹配的設計能力，油田建設企業要進入國內外高端市場參與市場競爭，必須要真正具備設計、采購、施工一體化的EPC工程總承包資質和能力。
（5）總承包商沿用施工總承包的組織模式開展EPC工程總承包，組織機構不適應EPC項目管理的要求。
（6）復合型人才缺乏，不適應EPC工程總承包的發展需要。油田地面建設工程缺乏能夠按照EPC工程總承包等國際通行項目管理模式進行管理，熟悉各種合同文本，能夠進行合同、質量、投資、進度及安全等全方位控制的復合型高級項目管理人才。
三、管理模式優化對策
油田建設中各種信息的動態變化以及各種意外情況的發生，要求項目建設各方緊密合作，及時交流溝通。建立快速的信息傳遞機制、信息共享機制和解決方案機制，促進相互間的良好合作與信任，是使項目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監督、監理、設備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對較慢，并出現信息失真，不能快速滿足項目變化的要求，基于此，一種建立在EPC模式下的新的快速反應與合作機制（EPC+Partnering）模式應運而生。
Partnering模式即伙伴關系管理模式，是指項目的各個參與方，通過簽訂伙伴關系協議做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協調和溝通機制，實現風險的合理分擔和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。Partnering模式意味著業主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標，建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。Partnering模式在一定程度上彌補了EPC的不足。由于Partnering模式需要長期合作的特點，因此通過建立EPC+Partnering模式，業主可以加強與其他各方的合作，大大減少了EPC承包商的單次選擇風險。Partnering模式長期合作的特點與EPC項目管理特長相結合，可解決許多工程建設中存在的管理困難、工程各方相互信任度低等問題。在EPC+Partnering模式下，由于業主能夠和EPC總承包商通過Partnering工作小組進行及時的溝通，業主的控制力不僅沒有被大大削弱反而在一定程度上加強了業主對最終設計和細節的控制力。通過監理公司必要的監督和Partnering工作小組及時的溝通，工程的質量、工期和成本都能得到一定的控制。對EPC總承包商的風險也有一定的控制，對整個工程的管理都能起到一個更好的溝通和控制作用，從而解決了EPC模式中存在的一些問題。
四、結語
未來一個時期是我國油田建設事業發展的重要戰略機遇期。全面推進工程EPC總承包建設方式，實現油田建設的規范化與國際化，已成為我們當前面臨的一份十分迫切而艱巨的任務。EPC管理模式是比較適合的一種管理模式，但也存在一些弊端，只有不斷對EPC模式進行探索、總結、分析并予以優化，才能統籌協作，全面推進其運行和發展。
參考文獻
關鍵詞：掛靠承包；建設工程；項目
study on Anchored contracting phenomenon IN Construction projectS
Liu Yiquan(Zigong Honghe chemical Co. Ltd, Zigong 643000,China)
Abstract: the anchored contracting of project in construction engineering is a prevailing phenomenon, this paper has carried out a comprehensive study and discussion, and putted forward the guiding and standardizing means, it may benefit and perfect the relevant laws and regulations system published by the country, and also be helpful to similar engineering practice.
Key words: anchored contracting; construction; project;
中圖分類號：F721.6文獻標識碼：A 文章編號：
前言
建設工程項目的承包方式按《建筑法》的有關規定是很明確和清晰的，但隨著我國建筑施工企業數量的迅猛增多和投標環境復雜性的增強，出現了許多與法律規定相悖的承包方式，如在我國建筑界如火如荼盛行的建設工程項目掛靠承包現象就是其中最具代表性的一種。
建設工程項目掛靠承包方式就其實質是與《建筑法》的有關精神相悖的，但為什么其竟能在我國建筑界盛行這么多年，其背后深層次的原因是什么，其存在的土壤又在哪里，我們應怎樣看待這一現象的盛行和由此造成的弊端，應怎樣正確處理和引導這一現象。
在此，筆者想就上述有關問題結合自己的研究和有關法律法規進行探討，以期望對國家今后出臺或完善相應的法規體系有所裨益，對同類工程地實踐具有借鑒作用。
掛靠承包的概念剖析
1.1掛靠承包的概念
掛靠承包就其實質含義是借用資質，這里的“借用資質”既包括沒有資質的個人、單位向有資質的建筑施工企業借用資質，又包括低資質的建筑施工企業向高資質的建筑施工企業借用資質以求與建設項目要求相適應，這種行為在法律上被稱為“掛靠”。
1.2掛靠承包的特點
“掛靠”一般具有以下幾個特點：
1）掛靠人沒有從事建筑活動的主體資格，或者雖有從事建筑活動的資格，但不具備與建設項目的要求相適應的資質等級；
2）被掛靠的施工企業具有與建設項目的要求相適應的資質等級證書，但往往缺乏承攬該工程項目的手段和能力；
3）掛靠人向被掛靠的施工企業交納一定數額的“管理費”， 被掛靠的施工企業收取“管理費”后以自己名義對外訂立合同以及辦理有關手續，，但不對實際施工活動實施管理，或者所謂“管理”也僅僅停留在形式上，并不承擔技術、質量等實質責任。
1.3掛靠承包的表現形式
“掛靠承包”主要有以下兩種表現形式：
第一種是“直接借用資質型”，此類“掛靠”多見于低資質等級的施工企業，其操作方式是低資質等級的施工企業尋找符合建設項目要求的高資質等級的施工企業，并以高資質等級施工企業的名義與發包人簽訂建設工程施工合同，然后直接由低資質等級的施工企業施工。
第二種是“內部承包型”，內部承包型常見于根本不具備建設工程施工能力的個人。操作方式是由個人尋找一符合項目要求的施工企業，由該施工企業與發包人簽訂施工合同。被掛靠施工企業任命或聘用掛靠人為其員工，并委以項目經理或施工負責人的職務，雙方簽訂內部承包合同，約定由掛靠人承擔項目的人、財、物及施工管理職責，被掛靠施工企業則負責處理項目的對外事務，并且約定由掛靠人向被掛靠施工企業繳納內部承包管理費。
掛靠承包在法律上的規定
我國《建筑法》第26條規定：
“承包建筑工程的單位應當持有依法取得的資質證書，并在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程”；
“禁止建筑施工企業超越本企業資質等級許可的業務范圍或者以任何形式用其他建筑施工企業的名義承攬工程。禁止建筑施工企業以任何形式允許其他單位或者個人使用本企業的資質證書、營業執照，以本企業的名義承攬工程”。
由《建筑法》的相關規定我們可知，掛靠承包在法律上是違法的、不允許的。
掛靠承包存在的原因分析
建設項目供需不匹配
由《建筑法》的相關規定我們可知，建筑施工企業只有在取得資質證書后，才能進入建筑市場，并且只能在資質等級許可的范圍內與發包方簽訂建設工程施工承包合同。但是，由于我國建筑施工企業發展迅猛，數量眾多，而在一個地區的一定時間內出現相關建設項目的數量是有限的，造成我國建筑市場“僧多粥少”的窘地，承包人競爭相當激烈，于是借用資質的現象就“應運而生”了。
3.2利益關系地驅動
作為具有相應資質的施工企業每年要保證有一定的利潤收入，并保證達到年檢的產值要求，在當前我國建筑市場“僧多粥少”、招標信息不透明、投標環境不健康的大背景下，要達到上述要求是很難的。而作為掌握著項目信息資源的掛靠者又不具備招標項目所要求的資質，為了充分地利用這個項目資源獲取相應的經濟利益，掛靠者自然會尋找符合招標項目要求的施工企業。
在上述雙方利益要求地驅動下，掛靠關系的建立就順理成章了。據筆者的工程經歷和相關信息知道，建設工程承包90%以上是以掛靠承包方式實施的。
3.3招標信息不透明
我國《招標投標法》第十六條規定，招標人采用公開招標方式的，應當招標公告。依法必須進行招標的項目的招標公告，應當通過國家指定的報刊、信息網絡或者其他媒介。而實際情況是部分招標單位未按此規定在指定的報刊、信息網絡等媒介上，而是采用分期、分段等化整為零的手段規避信息地，即使，招標信息也是閃爍其詞、避重就輕，故意為后期操作埋下伏筆。
3.4投標環境不健康
我國《招標投標法》相關條文對投標環境的要求如下：
第十七條 招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發出投標邀請書。
第十八條 招標人不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人，不得對潛在投標人實行歧視待遇。
第三十二條 投標人不得相互串通投標報價，不得排擠其他投標人的公平競爭，損害招標人或者其他投標人的合法權益。投標人不得與招標人串通投標，損害國家利益、社會公共利益或者他人的合法權益。禁止投標人以向招標人或者評標委員會成員行賄的手段謀取中標。
[關鍵詞]國際承包工程；風險管理；對策
[中圖分類號]F284[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0024-02
近幾年，承包工程工作逐漸趨于國際化，承包商為了在國際市場中獲取競爭優勢，必須采取相應的措施適應國際市場中的規則，熟悉國際慣例，只有這樣才能有效地防范風險。本文從承包商的角度對可能出現的風險進行了分析，并提出相應及合理的風險管理對策和方式。
1風險概述
1.1風險
風險具有很強的不確定性，直接關系著各方利益，因此非常重要。但不確定性并非充分條件，而是必要條件。任何存在風險的環境都是不確定的，即使企業中不存在風險。因此，風險的這種特性必然會對企業造成嚴重的影響，一旦發生，后果可想而知。風險的主要屬性為：客觀性、相對性、隨機性、可變性及可測性。
1.2國際承包工程項目中的風險
針對國際承包項目中風險的特點我們可理解為：可能影響國際承包項目導致其無法實現目標的不確定性。其特點為：眾所周知，任一項目的風險都是貫穿于整個項目過程中的，國際承包項目中的風險也無例外。風險具有很強的客觀性，所以人的意志并不能使之轉移，其相對性與隨機性使得風險的發生歸因于很多風險相互合作的結果，而可變性使得一些風險在被控制及規避的同時，還會出現新的風險。雖然風險具備可測性，但由于國際性的承包項目不在本國且為一次性投資，所以其面臨風險的不確定性十分強烈，并且種類繁多，再加上參與國際工程項目的國家不止一個，在各種因素的影響及條件的制約下，其可測性就可想而知了。總之，國際性的承包項目投資大，風險一旦發生將會造成無法估計的損失，所以，必須對其進行有效的管理。
2國際承包項目中的風險管理
2.1什么是風險管理
風險管理實際上就是對風險進行認識、分析到采取防范及處理方法的全過程。根據風險管理中的主體和目的，可以劃分出不同的風險管理內涵，主體不同其風險管理的重點也有所區別，進而所采取的管理方法及手段也不同。
2.2進行風險管理的重要性
在上文中我們提到過國際承包工程中風險的特殊性，所以對我國承包單位來說，如何對其進行管理尤為重要。國際承包工程中的風險來源廣泛，形成過程復雜，影響范圍廣且破壞力強，所以對其進行管理難度大、頭緒多、變化快，采取傳統的管理模式難以實現目標，因此對國際承包項目中的風險進行管理時，需涉及自然科學、工程技術、社會科學及管理學等多種學科，需要各個行業中的專家、技術人員共同合作。在一般工程項目的特點上，國際工程項目又多了其他特殊性，主要體現在海外實施地可能受國外政治、法律、經濟及文化的影響，從而導致工程出現工期延長、復雜度提高、缺乏資源、溝通困難等現象，這些情況的出現都對工程造成了嚴重的威脅。除此之外，隨著建筑市場競爭的日趨激烈，國際承包工程中的融資渠道越來越復雜，很多承包商通過增加融資渠道提高自身的競爭力，從而為獲取承包項目權提供更多的可能。這里所涉及的融資手段為：出口信貸、BOT、PPP及BT等，這些融資手段的出現又在一定程度上增加了企業項目的風險，風險管理也變得格外重要。
2.3風險管理的重要含義
所謂國際承包項目中的風險管理，實際上就是對項目中的風險進行識別、評估及采取處理措施的整個過程，其目的為最大程度上避免、轉嫁、分散及減少因風險而造成的損失，從而為實現預期經濟效益打下堅實的基礎。
3風險分類
國際性的承包工程其風險可主要分為兩類：不可控風險及可控風險，不可控風險是指和國家宏觀經濟的環境密切相關、不受項目各方控制的風險，例如政治風險與金融風險。可控風險是指項目中的各方可對其進行控制及處理的風險，例如信用風險、人力風險、市場風險、維護風險等。
3.1不可控風險
①政治風險一般情況下可由國家風險及政治經濟穩定性風險二者組成。國家風險的主要內容為：借款人由于受本國戰爭、政策改變及政權更迭等環境的影響造成損失的風險；由于現行政治體制受到沖擊崩潰，從而對產品實施禁運、終止債券及聯合抵制等的風險；由于稅收制度變更、關稅和非關稅貿易的調整，外匯管理法規的突變等對政治經濟政策穩定性造成的風險。在國際性的融資項目中，借款人及貸款人雙方都承擔著政治風險，該風險涉及工程的各個階段和方面，必須引起有關人員的重視。②金融風險主要有利率風險及匯率風險這兩種。由于工程實施在國外，所以涉及不止一個國家，所以在結算貨幣匯率中存在很大的風險，必須引起相關人員的重視，需認真分析和預測，例如：通貨膨脹、貸款貨幣利率的趨勢及貿易政策的走向等，這些都屬于金融風險的范圍。
3.2可控風險
①信用風險。一般情況下是在融資過程中被貸款人著重評估的，但在國際性的承包項目的融資過程中，業主往往不是借款人，但業主的信用直接影響著能否順利還款，所以，首先應對業主的信用進行評估。②人力資源風險。以往人們常常將人力資源風險放在工程竣工后進行考慮，但由于國際性項目的特殊性及困難性，在施工過程中一旦出現人員更迭或不適應等情況都會對工程造成嚴重的損失，所以應把人力資源的風險進行單獨考慮。由于受地域影響，工作人員在數量及質量上都易受當地環境的約束，往往一個項目有多國的工作人員，受語言、宗教及文化的影響，很難協調統一。這就要求企業對外派人員提出更高的要求，除了具有很強的專業知識及技術外，還應要求他們掌握外語，能夠和不同國家的人員進行溝通，抗壓能力強，能夠克服艱難的生活環境，與各國人員進行合作時，還應保持警惕，避免國家出現不必要的損失，這樣綜合素質較強的人員目前緊缺，可選范圍窄、流動性強，人員忠誠度及配置對整個工程影響較大，即便項目施工前已組建較強的隊伍，但由于參與工程的人員來自許多企業部門，項目負責人要想對他們進行有效控制，難度較大。目前國際性的項目工程越來越趨近市場化，政治色彩逐漸淡化，傳統的管理模式很難適用，所以人員流失性的風險逐步上升。③市場風險。雖然目前國際性的承包工程中承包商往往不是業主，但市場風險仍然存在。如今隨著國際性承包工程的發展，傳統的競標方式已逐漸在競爭中失去本來的優勢，而投資帶動工程的模式逐漸被各方青睞，例如上文中我們曾提到的BT、BOT及PPP等融資方式。所以如何對竣工后的工程進行銷售、上下游企業應如何銜接等以前不需要被承包商考慮問題相繼出現。
4幾點對策
4.1對政治風險的管理
要想提高國外項目的質量，參與工程的任意一方都需首先考慮政治風險。此類風險與項目所在國密切相關，因此政治風險相對較低的國家是項目地區的首選，我們可以向國內相關公司咨詢，對各國信用進行評估，從而最大限度降低風險發生的可能性，即風險回避。此外，為了能夠成功融資，應購買信用保險，實際上就是風險轉移。
4.2金融風險的管理
針對這一風險我們可以利用一些衍生工具和金融工程控制風險，對風險進行預測從而選擇恰當的融資方式，對一些利率風險而言，可以通過優化利率結構來控制融資的風險及成本，以國際金融市場中的資金為判斷依據，若供給率不高，利率則上升，應選擇固定利率，而若供給過剩，利率則下降，此時應選用浮動利率，這兩種方式間的協調能夠降低風險。
4.3信用風險的管理
在防范信用風險的過程中，通常情況下，當與BOT及PPP等融資模式相關時，參與工程的各方會向國際性的咨詢公司或律師機構尋求幫助，對借款人的信用進行調查。對此類工程進行收款時，若能得到當地政府的保障會在很大程度上降低風險。當該工程為能源項目時，與政府能源單位簽訂協議時，若買方為私營公司，則可以使用電費分成及將所收電費登記到賬戶上方式，確保收款到位。充分了解業主的信用信息后，一般采用合同中的條款對其進行約束，從而保障各方利益。
5結論
總之，國際承包項目的風險管理工作應貫穿于整個項目中，風險管理的時間越早，就會使工程越有靈活性及主動權，并且還能降低成本，取得更好的經濟效益。所以要求工作人員應在項目初期就對工程實施風險管理，最大限度防止風險的發生。
參考文獻：
[1]王家遠，劉春樂.建設項目風險管理[M].北京：中國水利水電出版社，2004.
[2]王長峰.現代項目風險管理[J].機械工業，2008（5）.
關鍵詞鐵路工程；承包模式；特點；優劣勢分析
一、政府和社會資本合作（PPP）模式
1、政策及文件依據。1.2015年12月《關于進一步鼓勵和擴大社會資本投資建設鐵路的實施意見》文件，要求進一步鼓勵和擴大社會資本對鐵路的投資，全面開放鐵路投資與運營市場，提出推進投融資方式多樣化、完善社會資本投資的實施機制、改善社會資本投資環境、加大對社會資本投資的政策支持、建立健全工作機制五項措施。2.2015年12月《國家發展改革委關于做好社會資本投資鐵路項目示范工作的通知》文件，公布了8個社會資本投資鐵路示范項目。通過示范項目的先行先試，建設社會資本投資鐵路的樣板工程，力爭再啟動推出一批社會資本投資鐵路示范項目。2、承包模式特點。政府采用競爭方式擇優選擇具有投資、運營管理能力的社會資本，雙方按照平等協商原則訂立合同，明確責權利關系，由社會資本提供公共服務，政府依據公共服務績效評價結果向社會資本支付相應對價，保證社會資本獲得合理收益。政府或企業與鐵總按一定比例注資入股成立項目公司，通常由政府或企業資本控股，鐵總參股。個別項目采用企業獨資。項目公司再通過招標方式選擇施工承包商承擔施工任務。
二、工程總承包（EPC）模式
1、承包模式特點。工程總承包一般采用設計—采購—施工總承包或者設計—施工總承包模式，工程總承包單位要對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責。工程總承包企業和項目經理基本條件、資質的使用、轉包及違法分包界限、工程總承包企業義務和責任、工程總承包項目辦理監管手續條件等關鍵環節明確了政策。有了明確的文件依據，模式落地就有章可循，再通過試點工程提供示范項目，會使工程總承包模式越來越具有可操作性，采用這種模式的項目也將會日益增多。
三、以股份公司為主體承包的總承包模式
一些業主選擇了與中國中鐵、中國鐵建等股份公司層面進行對接，以股份公司為承包人，采用大標段、多專業施工承包的模式，再由股份公司分配給下屬二級單位參與實施。承包模式特點。這種承包模式相對于要求各工程局來投標進行施工承包的項目，業主通常對投標人財務指標設置更高的門檻。要求只能由股份公司層級的企業才能獨立投標或作為聯合體牽頭人；標段劃分也比較大；在施工業績、資質條件等方面也會有更加嚴格的要求。股份公司旗下的工程局可以作為聯合體成員參與投標，也可以在股份公司中標后分配給各工程局負責施工，股份公司統一協調監管。
四、“四電”系統集成模式
1、政策及文件依據。系統集成模式近幾年在鐵路建設項目電力、牽引供電、通信、信號（簡稱“四電”）專業施工領域一直被廣泛采用，尤其是高速鐵路四電集成項目，自2007年國內第一條高速鐵路——京津城際項目采用這種模式之后，鐵總下發了文件對采用四電集成模式予以明確規定，后續高鐵四電專業施工基本延續了這種模式。2、承包模式特點。四電專業系統集成模式是由建設單位將鐵路四電設備系統整體打包，交給承包商實施，承包商負責項目的深化設計、設備采購、施工安裝、聯調聯試與試運行配合等工作，負責各專業、設備與安裝等之間的技術和管理接口協調。
五、施工承包模式
1、政策及文件依據。施工承包模式是一種傳統的承包模式，在鐵路項目建設中被廣泛采用，運作比較成熟。鐵總出臺了施工承包資格預審、招標文件標準示范文本，對合同價款調整、變更設計、總承包風險費、雙方權利義務等均有具體的規定，鐵路項目實施基本可以按照鐵總既定的招標模式、合同模式進行操作。2、承包模式特點。施工承包商只負責施工，大型設備和主材由業主采購，業主負責各專業之間的接口協調，設計、施工、設備安裝、聯調聯試、試運行、運營等的組織管理。此種模式適合于業主建設管理人員充足、經驗豐富，技術難度不大、市場競爭充分的項目。對施工承包商的技術和管理水平要求相對較低。
六、各種承包模式優劣勢分析
1、投融資（PPP）模式。投融資項目引進多元化的投資主體，有利于轉換政府職能，減輕政府和建設單位的財政負擔。有利于建立政府（建設單位）與PPP方之間的新型合作關系，雙方在平等互利、利益共享、風險共擔的前提下，在項目建設中發充分揮各自的優勢。2、工程總承包模式。由總承包企業對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責，發揮總包企業的技術和管理優勢。通過設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，完善和優化設計，改進施工方案，合理調配設計、采購和施工力量；可有效解決管理接口多、效率低下等問題。3、以股份公司為主體的施工承包模式。這種模式是在施工承包的基礎上，將工程項目進行大標段、多專業承包，由國內各大建筑承包商對旗下各工程局進行資源調配和整合，由其負責下屬各工程局之間的接口協調，進行項目施工督導。這種模式避免了市場的無序競爭，簡化了操作環節，充分發揮了各大建設集團的品牌、管理優勢，在一定程度上避免了傳統的施工承包模4、系統集成模式。系統集成模式中，集成商負責向業主提供完整的設備系統。從項目初設開始，直至運營期的售后服務和保駕護航，集成商會派駐技術團隊，配合業主進行各階段、多專業、全方位的技術支持和服務，通過節節把關，優化設計，嚴控施工，減少缺陷，提高品質。集成商把自身的技術團隊、設計院、裝備制造商等不同的資源在項目實施的平臺上充分地整合，通過在大量的項目建設中各相關利益方的長期合作，在不同的時期和平臺上，把各自的能力和水平發揮到極致。5、施工承包模式。主要采用設計施工平行發包、分專業發包的傳統模式，設計和施工承包商只對各自承擔的部分負責，缺乏對項目整體實施的考慮，兩者之間銜接缺乏協調，對實施中出現的問題往往互相推諉，責任不清，影響了工程質量、安全、工期和造價。由于實施過程不可控因素多，對建設單位項目管理的要求高，建設單位必須有豐富的經驗，配備足夠的技術和管理人員。
七、結語
以上是對當前國內鐵路項目常見承包模式的歸納總結，以及優劣勢分析，以便于今后的項目建設中，業主和承建方更好的選擇符合項目自身需求的承包模式，優質、高效的完成項目建設。
參考文獻：
[1]關于開展鐵路建設項目工程總承包試點工作的通知[J].中國鐵路總公司,2016,07.
[2]關于進一步鼓勵和擴大社會資本投資建設鐵路的實施意見[J].國家發展改革委,2015,07.
關鍵詞：工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
1建筑工程項目管理特點
建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和 影響 都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊 社會 關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
2分承包管理模式
2.1發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
2.1.1公司集權式的發包方式這是 應用 較為廣泛的分包發包方式。
2.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2.2合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
2.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定 內容 。
2.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而 計算 出的合同的價格的發包方式。
2.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有 法律 效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
2.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
31工作的特點
質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。
3.2面臨挑戰
總分包協調項目總分包之間是由合同這一 法律 關系來確定的權利義務關系，與 企業 內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良 影響 。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
4實踐中分包管理常見 問題 及應對措施
41分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。
4.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
4.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。
4.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
5未來建筑工程項目分包管理模式
5.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
5.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
5.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
5.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
