時間：2023-06-08 10:57:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇調查的主要流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：汽車4S 內部控制 審計調查
一、內部控制制度問卷調查的情況
（一）確定關鍵業務及控制流程，制作調查問卷
經過近半年的摸底和模擬答題等準備，把集團常用的、涉及關鍵業務的管理制度梳理出來，制作成問題和問題答案，盡量標準化，否則很難取得問卷結果并量化分析。
（二）確定調查單位及受訪員工
選取審計調查的目標單位時，經過對比分析發現A、B、C三公司的汽車品牌在市場上屬競爭性品牌，在品系結構、單車價位、消費群體等方面，既有相似性又各具特點，在流程管理、員工激勵和績效考核等方面具備可比性，其比較結果在集團范圍內也具備一定的代表性和普遍性，可以為企業決策層提供持續改進的有效依據。
受訪員工共42名，占所調查公司員工總數的17%，其中三級經理以上的管理人員共19人，占受訪員工的45%，員工共23人，占受訪員工的55%。受訪員工均為班組長以上員工，有一定的工作經驗和對企業經營政策的理解力，具備一定的代表性。
（三）問卷調查的執行及結果
問卷的內容主要涉及員工對不同層級管理制度及業務操作流程的了解及執行情況。我們向受訪員工發放審計調查問卷時，現場解釋問卷內容及答題要求，受訪人員現場答卷，答完收卷，這樣取得的答卷內容相對客觀、獨立。
我們按受訪員工的不同崗位進行了相關歸納、分析，管理崗主要是指二級經理以上人員，銷售崗主要是指銷售顧問及市場策劃人員，服務崗主要是指服務顧問及維修人員，調查結果有二：
一是各崗位間的溝通和信息共享程度較低。在對整體制度的掌握、流程的了解上，二級經理以上人員的認知度較好，員工的認知度較低，特別是對自身崗位以外的相關業務流程認知度較低，其中對進、銷、服務流程的問卷中，選“不知道”的項目在50%以上。
二是部分公司存在不相容崗位職務不分離的情況，如B公司的驗收、庫管、整車合格證及車匙保管均為同一人承擔，A公司備件經理兼任驗貨、庫管。
二、實地調查內部控制流程現狀分析
內部控制制度的有效執行，可以預防、發現、糾正可能存在的錯報、漏報，控制程序為合理保證公司目標的實現而建立的一系列政策和制度。審計人員通過對相關業務資料與內部控制制度的對比分析，同時對相關業務人員的訪談，對三公司的內部控制流程的現狀有了一定的了解和認識，三公司的關鍵控制流程主要以下列形式體現：
（一）控制核心手段
經營管控方面：以月例會、周例會的形式，確定采購量、銷售量、銷售限價、明確銷售折扣授權，參加人員為二級以上業務、財務經理，主要是針對的是經營規模目標和價格控制。
財務控制方面：財務部門主要負責所有涉及收款、付款的經營活動的復核、確認，如銷售價格政策的控制和執行，超越權限的折扣是不予辦理收款的，無法完成銷售行為；保險、消費信貸等代辦業務與第三方的對帳及隨后的付款及費的收取等。
（二）采購環節
整車的采購操作流程的控制手段主要有：一是銷售總監根據市場及廠家促銷計劃，確定本單位銷量目標的等級；二是由財務部門根據不同的籌資資金渠道，提交當月采購資金額度；三是品牌經理根據資金、銷量目標和廠家政策，確定本單位的月度采購計劃、資金額度內申請采購付款的頻率、時間，即決采購品種、采購批次；四是財務部門根據確定的月度采購計劃，復核付款申請與庫存的符合性，在月度資金額度內根據現有資金狀況，報品牌經理審批后支付進貨款。
（三）銷售環節
整車銷售的關鍵環節為價格控制，主要的控制流程是：業務月度例會由銷售總監提出銷售價格計劃，由品牌經理批準后，交財務部門收銀員（開票員）收款、開票時進行復核控制，對低于限價的開票申請，需提請銷售顧問按授權履行相關手續——向銷售總監、品牌經理逐級審批；財務總監于復核銷售報表時，檢查上述控制程序是否得到執行，對未履行相關手續而低于限價銷售的，報品牌經理核準后方能銷售，在月度考核時，扣減相關當事人的薪酬。
三、關于推進審計整改提升內控整體有效性的建議
基于如上審計調查情況，結合業內的普遍問題及內部控制的相關理念，筆者認為推進4S服務企業審計整改提升內控整體有效性主要從流程、成本及客戶等三方面著手：
在流程方面，要致力于建立符合組織管理目標的標準核心流程，避免管控盲區。針對現有各品牌店核心業務流程基本相似又各行其是的現狀，建議集團公司等組織制定與現有經營目標相匹配的4S店采購、銷售、服務核心規范流程，集中提升組織系統運營的能力和服務形象，避免出現管控盲區。為此，審計人員根據上述調查情況提交了完善集團主要業務控制流程模型，特別對維修服務的管控盲區進行了完善，如維修配件的白條借、換貨，應明確換貨單位、可進行換貨的人員、換貨截止期限、結算制度等控制環節。
關鍵詞： 稅收管理 流程再造 征管改革 信息化
一、流程再造理論的基本思想及其應用
（一）流程再造理論產生的背景
管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。
以蒸汽機發明應用為標志的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理為主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明為標志的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產為主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用為標志的第三次產業革命，引發了以企業流程再造為主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。
（二）流程再造理論的基本內涵
流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：
核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，借助信息技術，使企業由傳統的以職能為中心的職能導向型轉變為以流程為中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。
基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。
二、流程再造理論對稅收征管改革實踐的指導作用
稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導稅收征管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。
（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產生深刻影響
當前，稅收征管改革正進一步深化，作為執法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重于微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、征管過程和征管質量；第三階段也就是現階段，由于網絡的發展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”， 結果將帶來更大范圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。
（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示
啟示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，并建立以流程為導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。
啟示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，并優化組合。
啟示之三：流程再造以顧客為導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協調銜接不暢問題。
啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程著手，以流程為導向，著眼于流程和實現方式在更大范圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。
（三）運用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性
新一輪征管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的征管模式有很大進步，但依然存在一些問題：
1.目前的征管流程是基于傳統的手工征管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸為主，層級多、環節多、重復勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。
2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯系協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務干部也不滿意。實際上，大多數核批環節并不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。
3.流程設計不合理?，F在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復勞動。
4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特征?；榫蛛m然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。
可見，當前的稅收征管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；并且以機構職能為中心配置相應的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序復雜，手續繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。
如何革弊創新，進一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論為指導，獨辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。
三、稅收領域流程再造的主要內容
根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利于提高效率、強化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程為導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心為原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。
（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程
遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。
信息運轉分為三個階段，即收集、核實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，并忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動后，我們可以把稅收事務清晰地抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項調查椇伺鷹評估椉觳闂執行的主流程（見圖4）。
從稅收信息的運轉階段看，咨詢、受理體現信息的收集，調查、核批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯接方向看，咨詢、受理、核批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯系，形成了受理服務椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。
（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源
符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。
1.進行地市級數據集中處理，實現征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機構，原有征收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。
2.以流程為導向，將縣局原征收、管理、稽查機構整合為咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由咨詢受理核批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯系的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。
咨詢受理核批機構主要職責包括稅收咨詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統發行。
調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅征收方式、防偽稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。
納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日?；耍欢愂沼媱澋闹朴喤c落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。
稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。
3.引入能本管理理念，結合干部能力特點和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用?；鶎宇I導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考核、狠抓落實轉移。
（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制
流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規范高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務為按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務為點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞為流程的環節間傳遞，變縱向層級控制為主為橫向過程控制為主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啟動。
1.以主流程整合各個子流程。
把縣局機關、原管理分局核批事項推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行為在不影響分權制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調整部分活動先后順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。
在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個 “主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閑不均的問題。
整合歸并調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分為一般性調查和審計性調查。在分類歸并調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一并進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項調查業務合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸并。鑒于審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸并入納稅評估機構。
清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審核，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然后將相關信息傳遞給調查部門進行事后調查，環節可大大減少。
2.具體界定流程啟動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行為為標準，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權的行政行為。據此，可將稅收事務處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權啟動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。
依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接核批辦結的事項，可分為直接受理核批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查后置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再回復給受理崗核批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認定，延期申報、按賬征收戶稅務登記注銷等）；再一類是受理轉調查轉核批，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再上報地市局（含）以上國稅機關核批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。
依職權啟動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啟動。一般分為三類，即由調查執行環節直接啟動；由調查執行環節根據數據處理結果啟動；由評估環節根據數據處理結果啟動，直接流向納稅人或轉稽查。
3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造后，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改為事后強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。
一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考核兌現，同時反復檢測分析，跟蹤監控整改情況，規范、制約操作行為和執法行為。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息， 從不同角度、不同層面監控納稅人經營、核算、納稅情況，實現征管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找征管薄弱環節，有的放矢地規范征納行為。
二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規范而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體干部的間接管理經驗，把稅務干部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。
三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對征納行為進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些核批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行為、執法行為。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額核定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，核批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。
四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造后，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關系、遞延順序和時間質量等要求寓于工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。
五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項檢查等。
4.以整體價值創造為導向，實施績效管理，激發組織活力。以往，衡量績效的標準是工作時間或工作量。實際上，這種衡量標準是不盡合理的，因為其績效與整個流程的績效是不成正比的。應當通過建立tau（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標與組織目標高度關聯，使每名干部都成為組織中一個活動單位，即tau，人人代表組織形象，人人都對績效目標負責，激發個體、群體奮發向上的活力。可為每個tau設置三張表：《tau工作日志》、《tau績效表》、《tau收益表》?！秚au工作日志》以系統記錄為主，輔以人工記錄和領導確認，詳細記錄個人每天工作內容。《tau績效表》將組織目標分解成與個人相關的績效目標?！秚au收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓tau實行自我管理，使每個干部成為自主自覺的“創造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務受體”， 充分滿足其實現自身價值的需要。
5.建立流程管理信息系統，拓展信息增值應用空間。信息化建設與征管改革是相互依存、互為前提的，流程再造以信息化建設為基礎，也開辟了以流程為導向加快信息化建設的思路。信息化是流程再造的直接動力，也是實現流程再造目標的重要手段。可以說，沒有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；沒有流程再造，信息化是不徹底的，也不可能實現真正意義上的信息化。建立流程管理信息系統是世界上實行成功再造的通行做法。目前，稅務系統正面臨稅收信息系統一體化建設的任務，無論是ctais設計或是金稅三期開發，都應當以科學合理的流程作為基礎，并且兼有流程管理信息系統的功能，支持科學流程的暢通運行，體現先進的科技手段與先進的管理理論有機結合，實現真正意義上的“科技+管理”。
流程再造是一個永無止境的過程，是一個螺旋上升的閉環。可以相信，流程再造作為稅收征管改革的新思路，將對未來的稅收工作產生積極而深遠的影響。
參考文獻
（1）甘華鳴《業務流程》，中國國際廣播出版社2002年版。
（2）甘華鳴《管理創新速成》，企業管理出版社2001年版。
（3）（美國）拉塞爾。m.林登《無縫隙政府棗公共部門再造指南》，中國人民大學出版社2002年版。
（4）（美國）戴維。奧斯本、彼得。普拉斯特里克《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》，中國人民大學出版社2002 年版。
（5）（加拿大）加里斯。摩根《駕馭變革的浪潮》，中國人民大學出版社2002年版。
（6）劉靖華等《政府創新》，中國社會科學出版社2002年版。
（一）流程再造理論產生的背景
管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。
以蒸汽機發明應用為標志的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理為主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明為標志的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產為主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用為標志的第三次產業革命，引發了以企業流程再造為主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。
（二）流程再造理論的基本內涵
流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：
核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，借助信息技術，使企業由傳統的以職能為中心的職能導向型轉變為以流程為中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。
基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。
二、流程再造理論對稅收征管改革實踐的指導作用
稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導稅收征管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。
（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產生深刻影響
當前，稅收征管改革正進一步深化，作為執法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重于微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、征管過程和征管質量；第三階段也就是現階段，由于網絡的發展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”，結果將帶來更大范圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。
（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示
啟示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，并建立以流程為導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。
啟示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，并優化組合。
啟示之三：流程再造以顧客為導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協調銜接不暢問題。
啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程著手，以流程為導向，著眼于流程和實現方式在更大范圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。
（三）運用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性
新一輪征管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的征管模式有很大進步，但依然存在一些問題：
1.目前的征管流程是基于傳統的手工征管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸為主，層級多、環節多、重復勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。
2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯系協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務干部也不滿意。實際上，大多數核批環節并不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。
3.流程設計不合理?，F在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復勞動。
4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特征。稽查局雖然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。
可見，當前的稅收征管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；并且以機構職能為中心配置相應的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序復雜，手續繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。
如何革弊創新，進一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論為指導，獨辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。
三、稅收領域流程再造的主要內容
根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利于提高效率、強化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程為導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心為原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。
（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程
遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。
信息運轉分為三個階段，即收集、核實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，并忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動后，我們可以把稅收事務清晰地抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項調查椇伺鷹評估椉觳闂執行的主流程（見圖4）。
從稅收信息的運轉階段看，咨詢、受理體現信息的收集，調查、核批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯接方向看，咨詢、受理、核批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯系，形成了受理服務椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。
（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源
符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。
1.進行地市級數據集中處理，實現征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機構，原有征收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。
2.以流程為導向，將縣局原征收、管理、稽查機構整合為咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由咨詢受理核批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯系的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。
咨詢受理核批機構主要職責包括稅收咨詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統發行。
調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅征收方式、防偽稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。
納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日?；?；稅收計劃的制訂與落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。
稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。
3.引入能本管理理念，結合干部能力特點和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用?；鶎宇I導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考核、狠抓落實轉移。
（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制
流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規范高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務為按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務為點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞為流程的環節間傳遞，變縱向層級控制為主為橫向過程控制為主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啟動。
1.以主流程整合各個子流程。
把縣局機關、原管理分局核批事項推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行為在不影響分權制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調整部分活動先后順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。
在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個“主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閑不均的問題。
整合歸并調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分為一般性調查和審計性調查。在分類歸并調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一并進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項調查業務合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸并。鑒于審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸并入納稅評估機構。
清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審核，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然后將相關信息傳遞給調查部門進行事后調查，環節可大大減少。
2.具體界定流程啟動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行為為標準，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權的行政行為。據此，可將稅收事務處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權啟動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。
依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接核批辦結的事項，可分為直接受理核批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查后置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再回復給受理崗核批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認定，延期申報、按賬征收戶稅務登記注銷等）；再一類是受理轉調查轉核批，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再上報地市局（含）以上國稅機關核批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。
依職權啟動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啟動。一般分為三類，即由調查執行環節直接啟動；由調查執行環節根據數據處理結果啟動；由評估環節根據數據處理結果啟動，直接流向納稅人或轉稽查。
3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造后，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改為事后強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。
一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考核兌現，同時反復檢測分析，跟蹤監控整改情況，規范、制約操作行為和執法行為。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息，從不同角度、不同層面監控納稅人經營、核算、納稅情況，實現征管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找征管薄弱環節，有的放矢地規范征納行為。
二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規范而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體干部的間接管理經驗，把稅務干部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。
三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對征納行為進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些核批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行為、執法行為。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額核定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，核批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。
四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造后，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關系、遞延順序和時間質量等要求寓于工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。
五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項檢查等。
4.以整體價值創造為導向，實施績效管理，激發組織活力。以往，衡量績效的標準是工作時間或工作量。實際上，這種衡量標準是不盡合理的，因為其績效與整個流程的績效是不成正比的。應當通過建立TAU（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標與組織目標高度關聯，使每名干部都成為組織中一個活動單位，即TAU，人人代表組織形象，人人都對績效目標負責，激發個體、群體奮發向上的活力。可為每個TAU設置三張表：《TAU工作日志》、《TAU績效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系統記錄為主，輔以人工記錄和領導確認，詳細記錄個人每天工作內容?！禩AU績效表》將組織目標分解成與個人相關的績效目標。《TAU收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓TAU實行自我管理，使每個干部成為自主自覺的“創造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務受體”，充分滿足其實現自身價值的需要。
國家統計局內蒙古調查總隊近期制定了《內蒙古城鄉住戶輔助調查員管理辦法》（以下簡稱《辦法》）。
《辦法》規定了輔助調查員的職責和義務。主要包括：輔調員負責管理調查小區的住戶調查網點的建設，深入調查戶檢查、指導、督促記賬工作，及時了解掌握調查戶的基本情況，收發記賬簿，核對記賬內容及糾正問題，發放調查補貼并登記造冊，以及保密、參加培訓、協助收集居民生活中的傾向性、苗頭性、突發性的經濟社會現象等內容；規定了輔調員與調查戶的溝通與交流方式、言行舉止、保護隱私等內容。
《辦法》說明了輔調員的聘用、解聘、培訓、待遇及獎勵。《辦法》強調了對聘用管理輔助調查員的監督檢查工作。最后還規定了本辦法的適用范圍與解釋說明權限。
《辦法》的出臺對于完善基層統計調查網絡、充實基層調查力量，培育輔助調查員隊伍具有重要的意義，開啟了建立內蒙古輔助調查員勞動報酬制度、補貼制度、激勵制度的先河，在推進基層統計調查工作走向制度化、規范化、標準化上也將起到重要作用。
廣西總隊 繪制調查專業軟件操作流程圖
近期，國家統計局廣西調查總隊針對居民消費價格調查所涉及軟件的安裝、操作流程多，報表在年初操作要求細致，人員更替時業務交接難度大，如操作不當可能會造成程序崩潰、指數匯總偏差等一系列影響基礎數據質量的問題，組織力量完成了居民消費價格調查相關軟件操作流程圖的制作。
該專業操作流程圖具體包括：年初消價報表程序操作圖、消價報表與低收報表程序鏈接操作圖、手持數據采集器操作示意圖、軟件安裝操作流程示意圖等。
專業操作流程圖將每個操作步驟截圖，并配以詳盡說明，清楚呈現操作步驟、明確操作要求、規范操作流程，為業務人員交接工作提供便利，有利于進一步提高基礎數據質量。
四川總隊
布局服務業小微企業調查
為進一步完善服務業統計制度，國家統計局研究制定了《服務業小微企業監測統計報表制度》，從2012年年報起執行。面對新的形勢和工作要求，國家統計局四川調查總隊高度重視、強化措施，按照“三個突出”的要求對服務業小微企業監測工作進行了工作部署。
一是突出國家調查任務意識?！斗諛I小微企業監測報表制度》明確了服務業小微企業調查是國家統計調查，是國家統計局對各調查總隊的綜合要求。四川總隊作為在川的國家統計局直屬機構，搞好服務業小微企業監測調查是主體業務之一。為此，總隊聯合省統計局印發了《關于做好服務業小微企業監測調查工作的通知》，為開展工作打下了堅實的保障基礎。
手術室是醫院的重要組成部分,手術室管理工作的質量優劣直接影響著醫院對疾病的診治過程。手術室構成醫院連通外界的窗口,其地位舉足輕重。伴隨社會的進步,傳統的手術室管理已經不能完全滿足治療需要,因而,流程管理被引入到手術室管理工作中來。流程一詞,指的是按照一定的形式,主體進行的連續不斷的一系列動作或行為,旨在達到某種特定目標。為研究流程管理在手術室管理中的應用情況,筆者選擇2009年3月一2011年3月收治的466例手術病例以及32例手術人員作為研究對象,進行調查。現將結果報告如下。
1資料與方法
1.1一般資料:選取466例接受手術治療的患者,依據手術室管理中是否應用了流程管理的方法,將其分為流程組與非流程組,每組各233例。另外調查參與上述患者手術過程的32例手術人員在流程管理實施前后的手術滿意度情況。流程組與非流程組患者的自然資料差異無統計學意義(P>O.05),具有可比性。
1.2方法:針對非流程組,進行傳統手術室管理醫學教育|網搜集整理。針對流程組,將流程管理應用到手術室管理工作中。具體過程如下:進行流程管理時,需要成立得力的工作小組。我院選取感染辦公室、護理部人員以及手術室質量控制人員組成工作小組,負責手術室的流程管理。流程管理應用到手術室管理中時,進行全面的業務流程管理與質量管理,并將兩者緊密結合,在流程執行中加以密切關注,著重進行核心流程、質控流程與輔助流程。在整個過程中不斷進行改良與完善.流程管理的內容是:首先分析手術室的特點,制定出相應的核心流程、質控流程與輔助流程。其中,核心流程是指手術人員各個班次的職責劃分,主要是指值班護士、洗手護士與巡回護士的職責流程。核心流程目的在于制定從術前到術后之間,醫務人員進行的會診、宣教、審核、就位、糾正、清點、消毒、合作、記錄、清理、打包、術后隨訪等一系列工作的標準流程;輔助流程主要針對患者護理工作,一般分為術前會診、患者糾正、一次性器械使用、特殊感染手術處理、快速蒸汽滅菌處理、高頻電刀操作、送檢標本處理等一系列流程;質控流程指的是,院感科、護士長與護理部定期對于術室管理作進行監督與控制。流程管理的方法是:參考流程學原理,分析手術室的自身特點,將流程管理的原理應用到手術室管理工作中去。具體過程為:了解并制定手術室T作流程,修改流程,最終確定出流程體系,進行人員培訓,人員進行流程試運行,進行流程監督檢查與優化,最后得m最佳體系,并在實踐中以不問斷的改進與提升。對流程組與非流程組進行調查,記錄患者滿意度與手術人員滿意度。
1.3統計學方法:使用SPSS13.0軟件,醫學教育|網搜集整理對數據進行統計分析,以P<0.05為差異有統計學意義。
2結果
流程組與非流程組患者的滿意度分別為98.3%、94.8%,差異有統計學意義(P<0.05);手術人員滿意度分別為93.9%、84.4%,差異有統計學意義(P
3小結
流程管理意指進行整體化、系統化的管理,旨在加大組織的T作效率,增進_T作效果。一般性的流程管理工作包含對象、價值、管理結構、資源、管理過程、結果這幾部分。本文經研究發現,將流程管理應用到手術室管理中,能夠縮短手術時長,降低護理缺陷出現率,減少醫療費用,從而提升手術室護理服務的質量與成效。
你是否也無奈于擁有著大量的財務知識，卻難以應用于實踐?看似單純的財務問題，實則不然。
困惑：賬簿里沒有的答案
2003年，安永會計師事務所對23000名管理會計協會的高級會員進行了一項關于成本計量FⅡ管理方面的問卷調查，結果令人困惑。
盡管80％的被調查者認為成本管理在公司戰略上非常重要，但是98％的人承認，他們所在企業當前的成本計量和管理會導致成本的扭曲。
如果如此多的被調查者認為成本計量和管理非常重要，并承認他們的成本計量方法有缺點，而且他們懂得如何來解決此問題，那么為什么很少有人做到呢?
我們相信這些公司其實已經嘗試過提高他們的成本計量和管理方法，但是失敗了。通常70％的成本改進措施都很難達到預想的長期目標，大多數都在兩年內半途而廢了。究其原因，主要是這些措施要么陷入細節最后“死于細節”，要么缺少業務部門參與導致的。
業務經理們常說：“財務應該要更加透明，這樣，可以使我們找到最有效的杠桿來推動業務發展?！庇捎谶@句話里有“財務”二字，所以大家就都把這件事推給了財務總監。不幸的是，這些“杠桿”是不能在財務賬簿里找到的，它們存在于業務數據中。
癥結：業務與財務的脫節
當英國巴克萊銀行(Barclays UK Retail Bank)請我們幫助其建立財務透明體系時，所有相關的要素都在我們的腦子里，包括制定完善流程的能力和根據產品和渠道的不同來制定相應的成本計量方法。
我們知道，要想財務透明，首先要實現業務透明，所以這就是我們的起始點。我們找到合理的客戶分類結構、產品類別結構、成本中心結構以及會計賬目的源數據結構。盡管流程數據結構也是財務總監管理流程成本的關鍵要素，但我們無法找到。
明確了問題的核心所在，并且制定好詳細的解決方案，接下來，我們就可以按部就班地實施。具體包括如下步驟：
第一步：數據結構
建立一個流程數據結構是我們建立業務透明的第一步。需要流程數據結構的主要原因是：流程定義了客戶體驗，它也是能力和成本計量的基礎。
我們把各個部門的所有活動都歸到各自的流程框架中。同樣，我們鑒別出超過30個與客戶產生聯系的渠道，例如，在營業廳的面對面聯系、通過電話聯系、通過銀行網站聯系、通過取款機聯系等。當流程最終聯系到了這些渠道，前端至終端的流程就定義好了。
第二步：數據控制
最基本的對財務數據的控制是財務總賬。我們需要一個可對比的控制來使業務數據有效。使對能力的需求與能力的供給相匹配，成為了我們控制的主要目標。這里的能力代表著各種資源，例如員工、設備等。在日常運營中，存在對這些資源的需求，也存在資源的供給，可以通過以下的等式來定義它們：
對時間能力的需求=活動數量×流程時間
對時間能力的供給=所需資源的數量(人員或設備等)×每年提供服務的平均天數×每天用于提供基礎服務的平均時間(對人員的時間，要剔除用于開會、休息等的時間；對于設備，要剔除停機維護和修理的時間)
管理能力的供給和需求至關重要，因為過少的供給將導致客戶的滿意度降低，喪失業務機會；而過多的供給，會導致成本的上升，競爭力下降。由于能力需求和能力供給可以各自獨立計算，所以對這兩套業務數據的匹配，成為實現業務數據透明最基礎的控制。另外，對財務數據的二級控制包括對所有數量數據和所有資源被使用的數據進行控制，以及銷售、運營部門對數據的使用。
第三步：應用
通過銷售流程的例子，我們可以了解如何在可靠的供給和需求數據基礎上，整合流程的框架。最后我們完成了以下的工作內容：
?與銷售管理團隊建立工作關系。
?根據銀行的標準產品清單和標準流程，設計一個調查，來計算銷售團隊對每個產品和流程的平均所需用時，如銷售產品、提品和服務等。
?對兩三個銷售團隊進行測試。
?開始有針對地實施調查。
?
比較數據，去除不合理的數據，然后協調供給和需求，所得的結果要征得銷售團隊的同意，并呈現給銷售部門領導。這樣的業務數據和結果，成為了另外一種控制，因為它們是銷售團隊所接受的數據。
一、明確目標，把握四條原則
簡化、優化辦稅流程工作量大，涉及范圍廣，不僅需要對當前的辦稅程序、作業標準進行全面的修訂，而且需要對征管機構和崗位職責進行全面調查。我們根據省國稅局的總體要求和工作思路，綜合考慮本地區的信息技術發展水平、納稅人的分布特點等因素，在充分調研的基礎上，形成具體明確、切實可行的簡化、優化辦稅流程的具體目標：一是納稅人滿意度不斷提高。進一步簡化、優化征管業務流程，必將最大限度地提高稅務機關的內部管理效能，而這種內部管理效應又直接轉化為對外管理效應，在為納稅人提供優質高效服務的同時，最大限度地降低納稅人的納稅成本。二是稅務機關內部管理加強、工作流程銜接順暢。進一步簡化、優化征管業務流程，從某種意義上說，就是為實現最終目標而如何進行有效分工協作的過程，它便于各部門之間、各崗位之間協調配合、緊密合作。三是稅收征管質量和效率不斷提高。進一步簡化、優化征管業務流程，就是摒棄稅收征管中效率低下、成本過高、內部磨擦耗費大等問題，以提高稅收征管質量和效率。四是稅收管理的力度和深度不斷強化。進一步簡化、優化征管業務流程，可以簡并日常稅收工作中繁瑣的程序和環節，有效減少稅務人員大量重復或無效勞動，使其將有限的時間精力著力于相對核心的稅源管理上來，從而提高稅收管理的廣度和深度。
二、突出重點，狠抓四個環節
在試點工作中，我們與信息化建設相配合，按照信息化管理的要求充實完善簡化、優化辦稅流程；緊密結合征管改革，把簡化、優化辦稅流程作為進一步深化征管改革的重要內容；緊密結合現代稅收服務體系的創建，通過設置綜合窗口，改納稅人多窗口跑為稅務機關內部流轉，努力塑造國稅機關文明、高效、優質的服務形象。
一是簡化辦稅流程。首先，壓縮管理層次、減少審批環節，把部分稅收審批事項（如登記管理等）由縣市局審批轉向辦稅服務廳窗口，使辦稅事項能夠在辦稅服務廳當場或限時辦結，月底報送縣市局清單備查；或是把納稅人找稅務機關的辦稅事項集中到辦稅服務廳，實現納稅人與稅務機關單點接觸，通過辦稅窗口受理、內部流轉限時審批，審批結果由窗口傳遞納稅人的方式，避免納稅人多頭跑的情況，切實給納稅人提供方便。其次，按照降低辦稅成本的原則，減少納稅人重復報送的納稅資料。凡納稅人已經報送的資料，在辦理其他稅務事項時，不需要納稅人再報送；對部分辦稅事項中所涉及的無關聯資料重新進行梳理簡化。再次，整合多個相關聯事項（如新辦企業申辦稅務登記、一般納稅人預認定、防偽稅控企業認定、供票資格認定），實現納稅人一次提交資料最大化，避免重復提交，減少納稅人申辦次數。如納稅人在辦理開業登記的同時申請辦理一般納稅人認定，原要求必須提供辦理稅務登記5項資料，一般納稅人認定2項資料，發票領購資格5項資料，對增值稅防偽稅控系統最高開票限額的行政許可受理6項資料共19項資料?，F在，則一次性提交辦理一般納稅人認定、防偽稅控企業最高開票限額行政許可申請、供票資格申請、稅種認定、企業所得稅征收方式鑒定等所需13項資料；如納稅人在辦理的是小規模納稅人登記，則一次性提交辦理稅種認定、供票資格申請稅種認定、企業所得稅征收方式鑒定等所需資料，一次辦結。
二是優化工作流程。按照信息化條件下征管運行的規律和日管的實際情況，簡化、歸并分散在傳統業務中的征管流程。按照精簡高效的原則，選擇最短的路徑、最少的環節、最簡的程序和最優的方案，清除不必要的流程，精簡非法定非增值的環節，調整征管業務流程順序，歸并流程活動。首先是刪除非增值環節。在原來的業務流程中有大量的審批環節，實際工作中，不少審批并無多大現實意義，對稅法沒有明確規定程序和要求的審批項目進行簡化刪除。其次是對類似業務進行簡化合并，在對納稅人辦理開業登記調查時，對其在一段時期內可以預見到的一般納稅人資格認定、供票資格認定等多項調查活動合并進行。如在調查環節將開業登記調查、一般納稅人認定調查、防偽稅控企業最高開票限額行政許可申請調查、供票資格申請調查相合并，重新設置調查表的內容、格式，將相關調查表的內容合并到一張調查表上，使之在各個環節都能適用，避免重復調查、巡查，減少管理人員的工作量。開展綜合性調查，一次到戶采集納稅人的全部信息，并實行定期更新。調查后的信息儲存于納稅人基礎信息庫中，需要時可以隨時調用。另外，可以對一些非法定調查事項歸類到專人專崗統一集中調查。再次是對邏輯關系進行整合，詳細分析主要業務流程，針對其中部分流程中的邏輯關系進行重新考慮，重新設計和優化。
三是強化內部交流。首先，按流程環節實施上游節點對下游負責制，處于流程某環節部門和人員的工作質量和效率由后續部門和人員監督考核，實現“無縫化”的業務運營機制；其次，形成部門之間、人員之間的定期交流制度。就管理股來說，目前按照企業所屬區域或規模大小分設，對不同企業的管理重點和采取的管理方式有所不同，但其中必然有類似之處；而且每個稅收管理員都有自己的管理經驗和體會，這些都是很重要的管理資源，都可加以整合利用。鼓勵股室之間、人員之間就如何在繁忙的工作中抓住管理重點、細化管理工作的事項相互作充足的交流，探討出具體事項更高效完善的管理辦法。再次，推行個人工作目標和組織整體工作目標結合的管理機制，使每個稅務人員明確相關稅務事項的總體工作流程，了解最終工作結果和納稅人的最終需求，關心各個環節的銜接過程，顧全整體利益，形成“人人圍繞職能轉，個個奔向目標干”的工作格局，最佳發揮整體績效。
四是鞏固信息支撐。促進數據處理增值化，圍繞目前稅收工作中的難點、重點、熱點問題，加強現有各類數據信息的綜合處理分析，拓展信息數據應用的深度和廣度。不斷充實完善數據處理方法，提供利用先進的數據挖掘軟件，引入計量經濟學和統計學的有關數學模型，努力提高數據分析處理的科學性、準確性。同時，為確保數據的安全與準確，應在征管、信息各部門各環節設置信息監控審核崗位，制定崗位操作規程，定期修正錯誤或可疑信息，最大限度地消除環節間、部門間相互推諉、扯皮、脫節的現象，以保證信息資料的完整真實。
三、實現預期，初顯四大成效
盡管簡化優化稅收征管流程尚在試運行中，但其初步效應已經開始呈現。主要表現在：
一是減輕了稅務人員的業務量和工作壓力，實現了減負增效。**市局在簡化優化過程中整合辦稅環節19項，減少重復或非關聯辦稅資料43項，減少調查環節5項，取消調查事項9項，合并調查事項5項。這些項目試行后，縮短了辦稅時間和辦稅環節，提高了工作效率，也為納稅人提供了方便。
二是加快了辦事速度，優化了納稅服務。比如原來設立登記并申請增值稅一般納稅人過程中所涉及到相關稅收管理事宜，合并受理和調查，在第一環節對外實現資料上的最大化提交，對內實現相關事項處理的一次啟動，一次調查，一次審批，從而實現系統的高效增值的使用目的，辦事速度快了，對納稅人的打擾少了。
關鍵詞：等候時間門診患者醫院管理六西格瑪管理
1、問題的界定與測量
在醫療行業，門診就醫等候時間過長是患者不滿意的十大原因之一。重慶建設醫院患者對此意見也很大。因此，醫院把縮短患者無效的等候時間，減少抱怨，提高患者的滿意度，作為六西格瑪管理關注的首要問題。
1.1為了摸清問題的狀況，醫院組織了以下調查
1)門診患者就醫活動全程跟蹤調查
2)各診療活動點患者等候時間調查
3)患者對等候時間不滿意率調查
通過記錄患者在各項活動中的等候時間，分析并找出關鍵流程和關鍵原因，采取相應的改進措施并再次組織調查，驗證效果。
1.2流程范圍及評價指標
門診患者就醫的主要流程為:掛號、診病、批價、交費、檢查、取藥、治療。
采用的評價指標分別為:就醫全程時間、無效等候時間及其百分比（等候時間/全程時間）、患者對等候時間不滿意率等。
1.3調查時間、地點與對象
連續兩周在高峰時段，即每周一至周五上午8:00～12:00，在各診療活動地點(包括掛號、各科門診、各類檢查、交費、取藥等)，針對重慶建設醫院的門診患者進行調查。
1.4調查方法
全程調查：隨機抽樣，從被調查患者排隊掛號開始，直到就醫結束離開醫院時為止，跟蹤記錄全過程時間及進行每一診療活動的等候時間。
定點調查：在各診療活動地點，連續記錄高峰時段內患者人數及等候時間。
問卷調查：隨機抽樣，調查門診患者對各診療活動點等候時間不滿意的百分比。
1.5調查結果與數據整理
1)對106位患者全程跟蹤及在各診療活動定點調查結果（見表1）
由于數據大多不服從正態分布,因此采用50%分位數（中位數）作為樣本的特征值，同時用90%分位數來反映數據的波動更為合理。（圖1）
2)患者對等候時間不滿意率問卷調查結果
等候時間不滿意百分比最高的前4位是：收費、掛號、候診、取藥，對這四項活動不滿意的患者占被調查總人數的63%。
2、分析造成患者等候時間長的原因
2.1流程原因
以內、外科患者典型就診活動（不治療）為例，由于收費只有一處，且交費前需要先到相關科室批價，一個患者就醫需要在不同大樓及不同樓層之間多次往返，這不但增加了排隊次數，還延長了患者在醫院的無效停留時間。（見圖2）
改進前：
外科患者步行距離400～950米
步行時間約12～26分鐘
內科患者步行距離380～890米
步行時間約10～24分鐘
2.2管理原因
經分析，列出了服務活動中導致排隊和等候的主要管理原因如下：
掛號收費——窗口過少、工作人員操作慢，計算機老化；
門診——醫生不能按時到崗應診；
取藥——批價與收費不在同一處、工作人員業務不熟悉。
3、改進
3.1采取改進措施：
1)增加三個收費處；
2)門診部醫務人員提前10分鐘到崗，準時應診；
3)取消藥品、化驗檢查等項目的批價，合并由收費處一次完成；
4)相關人員培訓，提高業務能力；
3.2驗證改進效果
在落實上述措施后,再次調查并與改進前相比較，以驗證改進效果。
3.2.1改進后患者就醫路線優化（見圖3）
改進后：
外科患者步行距離195～600米
步行時間約6～14分鐘
內科患者步行距離300～575米
步行時間約8～15分鐘
結果表明：改進后，患者就近付費，減少了無效的往返，就醫路線明顯縮短，減少了重復排隊和等候。
3.2.2改進前后患者就醫全程時間和無效等候時間比較（見表1）
結果證實，改進后患者的無效等候時間明顯縮短，同時診療時間沒有顯著變化。
3.2.3改進后患者在各醫療活動點等候時間明顯縮短，效果最顯著的是：
掛號平均縮短了5分鐘（改進83.3%）；
內科平均縮短了19分鐘（改進76%）；
收費平均縮短了2分鐘（改進40%）。
3.2.4改進前后患者對等候時間不滿意率比較（見圖4）
結果：改進后患者對等候時間的不滿意百分比明顯降低。其中：收費、掛號、候診及取藥的不滿意率從63%下降到25%。
4、在醫院推行六西格瑪管理具有重要的意義
第一，六西格瑪管理關注顧客需求，在醫療行業很有價值。
從“我們能提供什么醫療服務”轉變到“患者需要什么樣的服務”，這是醫療服務行業在服務理念和服務意識上的一個飛躍。
第二，用數據說話增強了管理的科學性。
第三，推行六西格瑪管理，打造了精英團隊。
關鍵詞：門診服務；患者滿意調查；醫療服務質量
醫院門診是醫院的窗口，門診患者數量多、病情復雜，而門診服務水平的高低直接反映醫院的醫療質量，側面反應醫院的技術水平及服務質量，影響患者對醫院的整體認知?；颊邼M意度是指患者根據自己對健康、疾病、生命等的理解，結合自己的經濟條件、對保健的要求及期望，對醫院服務的綜合評價[1]。本組研究中，通過驛門診患者滿意度進行調查，對比觀察其結果，旨在為改進醫院門診整體服務水平提供一定參考意見。
1資料與方法
1.1一般資料 隨機選擇2014年4月～2015年6月到我院門診進行檢查的547例患者的臨床資料，患者中男性311例，女性238例。
1.2方法 采用問卷的形式，在調查前，對全部調查員進行統一培訓，問卷參考相關文獻，及專家意見。調查內容包括一般情況、患者就醫背景、門診滿意度等，門診滿意度調查內容包括導診服務態度、接診醫師服務態度、功能檢查室服務水平、服務設施是否滿意、就診流程是否便利、就診環境是否滿意等幾項，各項計為滿意、不滿意兩項，計算各項滿意度。了解患者選擇醫院的動機，將其動機分為醫療水平、就診服務態度、設備條件、就近原則、醫保要求、收費水平、其他等幾項，本次調查以單選，觀察其選擇占比。根據調查結果，給予對癥調整。
1.3統計學方法 采用SPSS13.0統計學軟件進行數據處理，總體滿意度影響因素分析采用單因素？字2檢驗及多因素Logistic回歸模型。
2結果
向全部患者發放調查問卷547例張，收回547張，有效問卷547張，對患者對門診工作的滿意程度進行觀察發現，本次調查患者對醫療服務的各項滿意度平均值為95.3%，整體護理滿意度較高，但對各部門的滿意度也略有不同，可見就診流程、就診環境相對滿意度較低，見表1。對全部患者就醫時機進行觀察發現，醫療水平仍然是患者選擇醫院的主要因素，其次為就診服務態度、設備條件、就近原則，再次為醫保要求、收費水平及其他水平，見表2。
3討論
在傳統醫療服務體系中，醫療服務供需方始終處于不對等的地方，醫務人員掌握著信息及技術的主導權，在服務中處于優勢地位，而如何讓患者滿意，則需要醫務人員就要加強對患者滿意度的調查，以提高醫療服務質量[2]。
臨床研究指出，門診服務滿意度明顯低于其他科定及部門[3]。而患者滿意度調查不僅是反映醫療質量的渠道，更是對醫療質量控制體系的完善，體現以人為本的管理思想在醫療質量管理體系中的應用。通過患者滿意度調查，使患者參與醫療服務質量管理既是患者的基本權利，也是改變醫療服務質量的重要途徑。
本組研究觀察發現，患者對就診流程便利度、就診環境的滿意度相對較低，分析認為此項與醫院整體布局不合理，就診手術繁瑣，患者需要花費大量時間到各科室進行檢查，加之門診科室患者數量較多，患者在就診窗口等候時間長，易出現急躁、煩悶等情緒，故而在這兩項中的滿意度相對較低，其次為功能檢查室服務水平、導診服務滿意度、接診醫師滿意度及服務設施等項[4]。在對患者就醫動機進行觀察發現，患者選擇醫院多以醫療水平為主，其次為就診服務態度、設備條件、就近原則等項[5]。
首先，全面建設良好的就醫環境，擴大就醫場所，可在候診室放置電視、宣傳板等，不僅可使患者在候診的過程中，了解疾病相關知識。在患者人流量較大的地方，設置導診人員，維持良好的就醫軼序，同時及時調整服務窗口，利用電子信息服務系統，對患者進行引導；盡量簡化服務流程，縮短患者等待的時間，使患者可早期就診[6]。其次，加強醫護人員培訓，提高醫護人員的相關技能及職業水平，借助合理的職位及工作安排，調動醫護人員的工作熱情；窗口服務人員在服務過程中，要注意語氣輕柔，講解詳細，注意與患者進行良好的溝通，幫助患者緩解疾病。適當可增加導診人員，加強對患者的服務。
總之，通過對患者滿意度及就醫動機進行調查發現，雖然整體護理滿意度較高，但可見就診流程、就診環境相對滿意度較低，而患者在就醫動機上，以醫療水平為主要選擇，其次為就診服務態度、醫院設備條件等。通過調查，可指導醫院管理部門加強服務水平管理，通過建立良好的就醫環境、加強培訓等方式，以提高醫院服務質量。
參考文獻：
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[4]朱曉嵐.如何提高門診預檢分診效率、準確率以及患者的滿意度研究[J].世界最新醫學信息文摘（連續型電子期刊），2015（31）：39-40.
通過對航空公司組織機構及職責的調研與梳理，得到航空公司安全信息管理的六大流程。
1.1航空公司安全信息的獲取
航空公司安全信息管理工作始于安全信息的獲取。航空公司航安部負責獲取與收集各類與其運行有關的內部、外部安全信息和數據。航空公司內部安全信息有強制信息與自愿信息兩類。強制信息是公司規定員工必須上報的各類安全信息。自愿信息則是員工自發上報或舉報的信息。外部信息則主要是來自于外部各類相關民航安全的法律法規及信息。
1.2航空公司安全信息的預處理
航空公司航安部獲得安全信息后，通過對各類信息的篩選、判斷，最終選擇有價值的信息對其進行編碼、分類，即安全信息的預處理。該環節為航空公司安全信息后續處理提供基礎數據。
1.3航空公司安全信息的傳輸
經過預處理的安全信息，航空公司將根據各類信息的重要性及其使用方式，通過計算機網絡系統、宣傳媒體（廣播、電視、板報等）、媒介形式（報表、通知、文件、通報）、安全例會等不同形式傳遞安全信息。其中，運行類信息，傳遞給值班經理室；服務類信息，傳遞給服務發展部；空防類信息，傳遞給保衛部。
1.4航空公司安全信息的處理
安全信息的處理是航空公司安全信息管理流程的核心環節。通過該環節，航空公司各職能部門制定相應的安全事件管理措施，進而提高運行安全水平。對于各類強制報告信息，航空公司將根據信息類別啟動事件調查程序。對事件原因、經過、設施設備、責任人等進行嚴密調查，得出事件結論交由職能部門評估。若評估不符合要求，則重新由責任部門獲取信息，進行事故調查，直至結論符合要求。隨后由接收到信息的部門進行最終審核。對于自愿報告信息，將判斷信息的清晰性與完整性，審核后進行統計。
1.5航空公司安全信息的存儲
航空公司安全信息的存儲對于整個安全信息管理工作至關重要，它是安全信息管理分析和運行的基礎和保障。該流程從安全信息管理的第一個環節便開始進行，航安部獲取到安全信息后對各類信息進行存儲和歸檔。由于安全信息的類型和形態的多樣化，航空公司安全信息的存儲形式也各不相同，其主要存儲形式有數據類、文字類、圖像類、音頻類、視頻類；同時由于安全信息的價值隨著時間推移會發生變化，對于已經失效的信息，還將進行歸檔及作廢處理，以免引起后期的錯誤使用。
1.6航空公司安全信息的反饋
航空公司安全信息管理過程由最后一個反饋環節構成一個閉環系統。航空公司利用反饋不停地去調節、修正原有的安全信息管理流程，進而完善其安全管理工作。航安部在經過上述五個環節的安全信息處理后，會將最終的安全信息處理意見反饋給相關部門：①外部信息反饋。航空公司將外部信息如規章、要求等進行分析處理，并將有關指標和要求反饋各部門。②內部安全信息反饋。航空公司通過對安全信息的分析和處理，將安全數據和態勢傳遞給各部門及一線人員，進而提高一線安全運行水平。
2航空公司安全信息管理核心業務仿真系統設計
通過對航空公司安全信息管理流程的分析和梳理，其仿真系統主要實現兩大業務功能與模塊：安全信息展示平臺和安全保證運行平臺。安全保障運行平臺主要包括各類安全信息的上報、處理、反饋及各類安全信息的統計分析、調查；安全信息展示平臺主要包括內部和外部各類安全信息的、傳遞、展示功能。
3結束語
關鍵詞：如何；學習；內控風險識別；方法
一、風險識別的含義及重要性
風險識別是指在風險事故發生之前，人們運用各種方法系統的、連續的認識所面臨的各種風險以及分析風險事故發生的潛在原因。它的目的就是要防患于未然。通過調查與了解，識別風險的存在。其實，不論是在我們的生活當中，還是在工作中，只有充分地識別風險，才能有效地控制風險。
風險識別是風險管理的第一步，也是風險管理的基礎。只有在正確識別出自身所面臨的風險的基礎上，人們才能夠主動選擇適當有效的方法進行的處理。
在風險識別的過程中，我們需要遵循系統性、連續性和全面性的原則。系統性是指企業的不同部門之間有著必然的聯系，不同風險也有這樣那樣的聯系。識別風險需要系統分析這些內在的聯系，科學把握其相互之間的影響，發現真正潛在的重大風險。連續性是因為萬事萬物總處在不斷變化之中，事物在變，風險的質和量也在變，還有可能出現以前沒有的風險。如果不是連續性的工作，就很難發現經濟單位面臨的潛在風險。全面性是指企業要盡可能對各個部門、各個重要環節或各個重要階段進行識別和檢測風險，不要放過任何可能存在的重大隱患。
由此可見，風險識別在風險管理中占著舉足輕重的地位，它是最重要的，也是最困難的。如果風險沒有別識別出來，特別是重大的風險隱患，那么很可能會導致危機出現。
二、風險識別的方法
為了系統、全面地認識企業面臨的各種風險，人們一直在研究和探索風險識別的方法。先介紹一種基本的風險識別方法——風險清單。
風險清單是指由一些專業人員設計好風險標準的表格或者問卷，上面全面地羅列了一個企業可能面臨的風險。這些清單試圖將所有可能的損失全部包括在其中，使用者對待清單的每一項都要同答：“我們公司會面臨這樣的風險嗎？”通過回答這些問題，風險管理者逐漸構建出本公司的風險框架。其優點是經濟方便，適合新公司或缺乏專業風險管理人員的公司使用，幫助他們識別最基本的風險，降低忽略重要風險源的可能性。其局限性表現在：第一，因為這些清單是標準化的，適合于所有企業，所以針對性差，可能一些特殊風險沒有涵蓋其中；第二，這些清單是基于傳統風險管理階段設計出來的，不涉及投機風險，所以清單中也就沒有關于投機風險的項目。風險清單分為兩類：資產暴露清單和損失暴露清單。
在實際操作中，根據具體的環境和風險的特點，有許多可以選擇的方法。
1.現場調查法?，F場調查法相當于對風險進行一次全面的檢查。其優點是可獲得第一手資料，有助于與基層人員建立良好關系；缺點是時間較長，成本高，有時會引起員工的反感。
現場調查法的主要步驟是：（1）調查前進行準備工作，包括確定調查的時間，其中需要明確開始時間、結束時間和持續時間等，還要搞清調查的對象，包括調查人數等；（2）進行現場調查和訪問，認真填寫表格，表格的填寫要符合規范，避免出現一些不符合要求的問卷，從而影響到調查結果；（3）將調查的結果及時進行反饋，及時發現潛在的問題。
在實際工作中為了不忽略重要事項，可事先設計出需要的表格，這類調查表通常包括需要調查對象的名稱、職位、目前狀況、故障情況和應采取的措施。
2.問卷調查法。問卷調查表，是企業根據自己的需要，收集和統計與風險相關的信息。調查的對象可以是職工、消費者或是顧客；調查方式可以采用當面填寫或是郵寄或通過網絡傳遞。其優點是形式多樣，簡單易行；其缺點是需要各級領導認真負責、協調一致，否則不能真正及時發現潛在的風險。
3.組織圖分析。這種方法適用于各類企業的風險識別。與其他方法比較，它的一個重要特點是能夠提示企業重要人物對企業經營績效的影響。通過組織圖分析可以得到以下事實：（1）企業的性質和規模；（2）各部門間的內在聯系以及相互依賴程度；（3）企業重要人物，包括能夠提供風險管理人員所需的技術和信息的人，有權參與制定實施企業經營決策的人等；（4）企業內部可分為獨立核算單位。
4.流程圖分析法。流程圖分析法，是指按生產經營過程的內在邏輯制作出作業流程圖，之后對其中的重要環節和薄弱之處進行調查和分析的方法?；静襟E為：（1）認識產品加工等過程的各個階段；（2）設計流程圖，把流程中的風險揭示出來；（3）解釋流程圖，尋找事故的原因；（4）預測可能的損失。
流程圖有助于識別企業經營中所要面臨的風險。其優點是可以將復雜的生產過程或業務流程簡單化，從而發現風險；其缺點是它的繪制要耗費時間，而且也不能進行定量分析從而判斷風險發生的可能性。
5.財務報表分析法。財務報表分析法主要是通過分析企業的資產負債表、利潤表、現金流量表和所有者權益變動表以及補充記錄來識別企業潛在的風險。雖然財務報表不能反映企業所有的經營和管理活動，但是它們含有很多能反映企業面臨風險的重要數據信息。
財務報表分析法識別風險的優點是信息客觀、準確、清晰，而且容易被外部人員接受，具有較強的說服力.能夠反映企業經營的各個重要方面：其缺點是不能反映全貌，部分信息只有專業人員才能接受。
6.事故樹分析法。事故樹，是一種樹狀圖，又稱做故障樹，是在風險辨識和分析中被廣泛應用的一種分析方法。它是用各種時間符號和邏輯門來表示可能事件的一種圖表，其頂端是可能的結果，下面是對結果的原因分解。因為事故樹把影響整體目標實現的很多因素以及因果關系都很清晰地表示了出來，效果非常直觀，便于進行深入的風險分析。
關鍵詞：管理 門診急診 滿意度 提高 方法路徑
中圖分類號：R - 01 文獻標識碼：A
門急診是醫院醫療業務的前沿，也是醫院可持續發展的基礎。門急診病人的滿意度和忠誠度是維持門急診工作量的基礎，因此提高門急診病人滿意度是門診黨總支工作的重點，也是醫院管理層關注的重點。無錫市人民醫院 是一所大型公立醫院，通過夯實管理基礎，創新人文服務，提升人文服務魅力指數，加強行風建設、人文科室建設等舉措，使門急診各科室的病人滿意度逐年提升，在去年的省廳滿意度第三方調查中達到95%，醫療服務類投訴持續下降，年門診量從2008年的近100萬到2015年達260萬，取得良好成效。
一、門急診病人滿意度的構成 （見表1、2 ）
二、影響門急診病人滿意度的因素
醫院每月對門急診病人的滿意度進行問卷調查，有時聘請第三方進行調查，從調查匯總的結果來看影響病人滿意度的因素主要有：就診流程復雜、不暢，特別是對初診病人來說尤其突出（包括總流程和各業務分流程），有些醫療衛生人員服務態度不好，溝通不到位，行為不規范，有些檢查項目預約時間長，等候時間長，存在插隊現象，存在質量差錯現象，費用高，標識不醒目問題等。
三、綜合分析
門急診病人滿意度與住院病人的滿意度不一樣 ，各科室的業務不同，患者的需求也不同，對滿意度的體驗也不同。醫技科室的質量和效率與臨床科室有相互影響。各科室的人員素質存在差異性，科室管理方式管理水平存在不平衡性。因此要提升整體的滿意度必須提升所有科室的工作質量、工作效率、人員的素質。在滿意度的管理方面必須以項目化管理的寬度和精益化管理的深度同步推進。
四、開展精品班組項目化建設，提升所有科室的整體服務能力
（一）開展“精品班組建設”
以精品班組建設為抓手著重進行科室、班組業務能力、管理能力、溝通能力、服務能力和醫德醫風的建設。溝通規范化：要求做到建立班組（科室）溝通制度，建立主要環節、流程的溝通規范并裝訂成冊，年度組織一次提高溝通能力的學習培訓。業務標準化：要求做到健全科內各崗位的職責，每項業務有評價標準，有考核并細則化，每項操作有操作規范并進行檢查評價。流程合理化：要求做到所有科室業務流程科學、精確、高效、便捷，并有不斷改進流程的機制?？己丝茖W化：要求各班組有個性化的考核舉措，尊崇公平公正、按勞分配，效率優先原則，有獎懲機制細則。服務全心化：要求做到充分體現“四心”（熱心、精心、細心、耐心）服務，尊崇效益最大化，病人利益最大化，診療方案精確化，醫源性損傷最小化，杜絕投訴糾紛，做到班組零投訴，同時開展延伸隨訪服務，建立健全各項相關應急預案（火災、停電、信息安全等），建立科內廉政廉醫制度機制。
（二）精品班組建設取得的成效
通過一年的努力，醫院各科室都按五項標準進行了管理的優化改進。急診科不僅建立了科室的溝通規范還進行了情景模擬的演練。在流程更優化方面著重對六大重點疾病的救治流程，急診轉運流程等作了科學合理的修訂；在質量標準化方面對重危病人采用了評分制，提高了診斷的精準性。門診藥房和中心藥房開展了窗口優質服務活動及針對質量體驗活動?；顒又袑禇l主要流程進行了優化。如取藥流程、退藥流程、藥品用法告知的書面化等。掛號收費處對科室崗位職責進行了進一步完善，建立了初診病人，老年病人、特殊病人等五大重點環節的溝通規范，對退費等多項流程進行了優化。
活動中醫院全員進行了技術操作比武。一站式服務中心開展了“三勤”服務，制定了四項重點溝通規范，對審批流程等進行了優化。各臨床科室也開展了流程的優化。
（三）開展人文魅力服務創新活動
在精品班組規范化建設的基礎上開展了人文服務創新活動?；顒右蟾骺剖?、窗口從關愛，人文，質量提優，解決病人就醫過程中的實際問題和困難等方面入手廣泛開展便民惠民服務創新，進行獨具特色的服務品牌建設，增強病人的獲得感，體現醫院的服務文化，提升魅力質量，提升病人滿意度。
（四）人文創新服務魅力成果
一站式服務中心開展了“三愛服務”。在門診大廳設置了愛心書架、愛心傘、愛心寄存柜等。門診藥房開設了“藥師為您服務”宣傳窗，豐富的藥學知識插頁。掛號收費處的“醫保信息窗”，宣傳了醫保制度、報銷流程等，解決了病人對醫保政策不了解的問題。康復醫學科的“微信公眾號為您服務”，為病員提供新療法的開展情況和相關疾病的預防知識講座。急診EICU實行封閉式管理，提高管了理的安全性等。門診部對門診病歷進行了改進，增添了門診樓層分布圖，方便了初診病人。皮膚科開展了美容病人術后再指導活動并成立了活動小組。各科的服務創新活動，較好地提升了門急診病人的魅力質量感受度，進而提高了滿意度。
五、以精益化管理的深度，提升各科室的服務品質
（一）重視首因效應，建好第一印象
醫院廣泛開展了職工崗位禮儀培訓。由于門診病人在醫院停留時間短，醫務人員留給病人的首因效應非常重要。因此醫院對掛號收費處、一站式服務中心、門診藥房等部門采取了走出去參觀，請進來講課等形式，進行了職業禮儀教育培訓，同時還結合掛號收費人員的日常工作，從人文、審美、心理等方面對工作人員的儀容、儀表、語言（包括音量、語氣、語調）、行為舉止等進行了規范。
（二）開展“品管圈”活動，提升質量減少差錯
開展質量持續改進的“品管圈”活動。“品管圈”作為質量管理的一種方法已具有較長的歷史，其成效受到了全球各地管理者的推薦和推廣。門急診多個科室開展了運用“品管圈”方法解決運行中的質量問題的努力。其中觀察室的接力，藥劑的向日葵圈、蜜蜂圈、火炬圈等都做得非常成功和出色。先后得到醫院比賽、省藥學會比賽和國家藥學會比賽的嘉獎。觀察室的“接力圈”提高了觀察室交接班完整率，靜配中心的“蜜蜂圈”和門診藥房的“火炬圈”則有效降低了各自的調劑內差件數。
參考文獻
