時間：2023-06-08 10:57:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇內外部環境分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業戰略制定包括三個步驟：首先，分析企業內外部環境；其次，根??環境分析結果判斷企業總體競爭能力；最后，規劃、評價、選定總體戰略方案。這里首要步驟既是內外環境分析，做好內外環境分析才能保障后續步驟正確進行。
戰略制定中的內外環境分析包括外部宏觀環境分析、行業環境分析、內部資源能力分析三部分。
一、企業外部宏觀環境分析
企業外部環境范圍較廣，包括政治、經濟、社會、技術、生態、法律等多種因素，每種因素又能分列出多種子因素。研究這些因素對企業的影響，需要分六步：1.挑選出對企業發展有影響的那些因素；2.分析這些因素的現有狀況；3.確定這些因素目前的發展趨勢；4.分析這些因素未來的發展方向；5.基于前述分析，判斷這些因素的未來狀況；6.這些未來狀況對企業戰略會造成哪些影響。由此可得出企業外部宏觀環境分析模型如下：
二、行業環境分析
行業環境分析包括對自身所屬行業的分析和其他相關行業的分析。在進行行業環境分析時，首先，要對企業產品業務的運營發展情況進行描述；其次，根據波特的“五力模型”理論，對產品業務的所屬細分行業及競爭格局進行分析；最后，依據前述分析，判斷行業環境對企業的戰略影響，并初步擬定產品戰略規劃。由此可得出企業行業環境分析模型如下：
三、內部資源能力分析
企業內部資源能力包括對公司內部的資源分析和對資源的利用能力的分析，并依據分析結果初步制定職能戰略規劃。內部資源能力分析的具體步驟為：首先，將各項崗位工作看成一系列利用資源為企業創造價值的活動，分析這些工作的成本消耗和價值產出；其次，將這些工作與行業標桿對比、向未來發展前沿看齊、分析與企業內部其他崗位工作的協同需求、分析與企業外部資源環境的合作需求，制定工作提升目標；最后，依據前述各崗位分析結果，初步擬定部門職能戰略。由此可得出企業內部資源能力分析模型如下：
四、對三個分析模型的分析結果進行調整
關鍵詞：財務戰略 內在邏輯 基本框架“四因素”模型 財務戰略生成矩陣
一、財務戰略制定的內在邏輯：“四因素”模型
財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行的，只有充分滿足了這些約束條件，制定的財務戰略才是科學有效的。明確了這些約束條件是什么，以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響，便明確了財務戰略制定的內在邏輯。我們認為，制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是：企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。
(一)企業生命周期 首先對財務戰略制定產生約束的是企業的生命周期。在研究產品生命周期理論基礎上，美國伊查克?麥迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企業生命周期理論，將企業生命周期細分為孕育期――嬰兒期――學步期――青春期――盛年期――穩定期――貴族期。而根據國內管理學界的研究，企業的生命周期通常包括創立期、成長期、成熟期和調整期(或衰退期)。該理論認為企業和生物體一樣具有生命周期，在生命周期每一階段都有亟待解決的生長和異常問題。企業生命周期是描述企業如何成長、發展直至衰退，這一理論的基本原理是：企業是處于動態發展過程中的，在不同的發展階段作為一個“有機體”的企業，在經營上和財務上均具有不同的風險特征、面臨著不同的主要矛盾。因此，作為企業重要職能戰略之一的財務戰略就必須與組織一同發展，適時調整以迅速準確地應對處于變化中的風險特征與主要矛盾。
(二)企業內外部環境 財務戰略必須適應公司的內外部環境，環境分析是制訂財務戰略的又一個重要約束條件。所謂環境分析，是對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估，以確定企業的優勢和劣勢，從而為財務戰略的制訂提供依據。企業環境分析一般包括企業外部環境分析和企業內部環境分析。企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為，但對其長期決策有影響的一般力量，主要包括政治法律、經濟技術、金融市場和社會文化等。企業外部經濟環境所具有的周期性特征，對企業的投資戰略的影響主要表現在以下方面：一是決定著企業對投資或組合投資回報的預期，進而影響到投資或投資組合的價值；二是影響企業在某一特定時期對預定投資品種的選擇；三是影響企業的投資組合。任務環境包括直接影響企業或企業直接影響的要素與團隊。企業的任務環境就是企業的運營環境。產業分析是探究任務環境中關鍵變量的重要方法，而產業分析的重要工具是邁克爾?波特提出的“五力模型”，即產業競爭的五種驅動力量。除了通過外部環境分析以識別外部戰略因素，戰略管理者還要內省企業自身，以發現內部戰略因素。內部分析也稱為組織分析，與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容，該方法包括產業價值鏈分析和公司價值鏈分析。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外，內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析，“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見的。
(三)企業發展戰略 根據J?戴維?亨格和托馬斯?L?惠倫(2002)，公司的戰略分為三個層次，即公司戰略、經營戰略以及職能戰略。公司戰略是公司層面上的戰略，是公司(或企業)發展戰略，是公司發展的總方向，主要有成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。經營戰略是分部或事業部層面上的戰略，強調的是公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高，包括競爭戰略和合作戰略。職能戰略則是公司職能部門層面上的戰略，包括營銷戰略、制造戰略、人力資源管理戰略以及財務戰略等。一般而言，經營戰略支持公司戰略，職能戰略支持經營戰略。但由于財務職能具有綜合性與集權性，因此，財務戰略更多體現的是對公司發展戰略的支持，即財務戰略更多是確保公司總體戰略方向的推進與達成。這正是財務戰略與其他職能戰略的不同之處。因此，作為公司的核心職能戰略，財務戰略的制定要受到公司戰略的制約與規范，這是由戰略管理本身的內在邏輯決定的。
(四)企業戰略目標 戰略目標是戰略規劃的最終結果，只有完成一系列的戰略目標，才能實現公司的使命。因此，目標成為溝通公司使命或愿景與戰略方案的橋梁，目標承載使命同時目標又指導戰略的制定。對于財務戰略而言，上述邏輯也是適用的。因此，企業的戰略目標對于財務戰略制定有著直接的指引作用。我們認為，企業的戰略目標是實現股東價值或企業價值最大化，財務戰略管理的基本目標也必然是實現股東價值或企業價值最大化。為了實現這一基本目標，有必要將其予以具體化，從而在增加可操作性的同時，也可以避免公司在實現股東價值最大化過程中可能存在的短期行為。企業戰略目標具體化的表現形式就是一個完整的指標體系，該指標體系構成了財務戰略制定的直接依據。為了發揮企業戰略目標對財務戰略的指引作用，在建立相應指標體系時必須同時解決兩個問題：一是指標體系的內部結構；二是具體指標的選擇與優化。所謂指標體系的內部結構，是指指標體系中不同性質指標的具體構成。根據指標的不同性質，可以將指標分為兩類：滯后指標與前置指標。滯后指標反映的是過去行為的結果，財務指標屬于滯后指標。前置指標反映的是企業未來績效的動因，這一類指標有顧客滿意度、市場占有率、員工滿意度、信息的可用性及協調等。財務指標是用來衡量企業財務業績，而財務業績體現著企業價值的創造。但財務指標也存在局限性，表現在描述企業未來走向方面無能為力。為了將企業短期價值的創造與長期價值的創造有機的結合起來，有必要將反映企業未來績效動因的前置指標添加到財務戰略目標體系中。
在企業戰略目標的指標體系的構建上，羅伯特?卡普蘭提出的平衡計分卡提供了有效的框架。平衡計分卡是根據企業的戰略要求而精心設計的指標體系，用未來績效動因或前置指標來補充財務指標或滯后指標。這些指標均來自企業的戰略，圍繞企業的愿景與戰略，分為財務維度、顧客維度、內部業務流程維度以及學習與成長維度。這四個維度的邏輯關系是：公司若要獲得財務業績放量增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進內部管理和流程；若要改進內部管理和流程，必須獲得員工的認可，并體現在員工的執行中。上述四個維度對應不同的指標，這些指標最終構成完整的指標體系。在這一目標體系中，財務維度指標系(即財務指標)是企業的最終目標，為其他三個維度指標的選擇奠定基礎。在設計顧客、內部業務流程和員工學習與成長維度的指標時，必須確
保這些納入的指標有助于改善財務成果和實施財務戰略。將上述四個約束力量綜合，我們構建一個基本模型，該模型可稱之為“四因素”模型。該模型直觀地體現了在財務戰略規劃過程中對各種約束力量的考量，因此體現了財務戰略制定的內在邏輯。
二、財務戰略制定的基本框架：財務戰略生成矩陣
(一)投資戰略的生成 根據“四因素”模型，在制定投資戰略時，首先必須明確界定企業發展的不同階段以及所面臨的內外部環境，并將投資戰略的制定與本階段的經營與財務特征以及內外部環境相匹配。在企業的創立期，公司通常面臨著相當大的經營風險，其主要問題是尋求公司經營的穩健性，從而確保公司的生存和發展。因此，此時企業的發展戰略通常表現為穩定戰略。當企業進入成長期，面臨的主要問題是如何實現快速成長。此時的發展戰略表現為成長戰略，即通過一體化或多元化的經營模式實現公司的快速擴張。在成熟期，企業所在的產業成長的空間很小，企業在產業內的競爭地位也相對穩定，既沒有面臨明顯的機會與威脅，也沒有出現大的優勢或劣勢。此時應采取的最佳發展戰略應為穩定戰略。通過穩定戰略，企業可以在當前市場上獲取最大的利潤。一旦進入調整期，企業面臨著兩種選擇：一是利用成熟期積累的大量資金進入新的行業從而實現企業的再次擴張；二是通過改進運營效率或出售、剝離公司資產以實現企業的持續發展，為后續的發展提供契機。與企業的發展戰略相匹配，企業財務戰略中的投資戰略也被相應地確定為擴張型投資戰略、穩定型投資戰略以及收縮型投資戰略。
(二)籌資戰略以及股利分配戰略的生成 籌資戰略與股利分配戰略主要有兩個功能：其一，為公司投資戰略乃至公司戰略的實施提供資金支持；其二，有效地實施財務風險管理，從而實現公司的可持續發展以及企業價值的最大化。為了實現這兩個功能，籌資戰略與股利分配戰略的規劃就必須嚴格依照“四因素”模型進行。上述第一個功能體現的是企業的發展戰略對籌資戰略和股利分配戰略規劃的約束，而第二個功能體現的是企業生命周期、企業的內外部環境以及企業的戰略目標對籌資戰略和股利分配戰略規劃的約束，這些約束作用是通過風險的戰略管理體現的。恰當的風險管理策略將在以下兩個方面提升企業的當前價值：有效地降低企業未來現金流的不確定性以和增加企業未來的自由現金流量。由于利得與損失在稅務處理上的不對稱性，風險管理可以降低企業的稅收負擔，從而增加企業的價值。當企業存在較大的財務危機成本時，正確的風險管理不僅可以減少財務危機發生的概率，降低財務危機的成本，而且為企業提高負債比例提供保障，而債務的增加可以相應地提升稅收擋板的作用。風險管理可以使企業未來產生更加穩定的現金流，保持較穩定的經營業績，維持外部投資者的信心，從而降低企業的資金成本，提升企業的市場價值。
企業的融資結構構成財務風險的主要驅動因素，風險管理的目的是最終將財務風險控制在可接受的水平，從而確保企業的財務穩健及可持續發展。因此，當經營風險較高時，必須通過合適的融資安排以抵消較高的經營風險的消極影響，從而將財務風險控制在可容忍的水平。由于經營風險隨著企業生命周期的推進而呈不斷下降趨勢，在保持企業綜合風險水平不變的情況下，可接受的財務風險水平則呈上升趨勢，這是經營風險與財務風險的反向配置原理。這一原理對籌資戰略以及股利分配戰略的制定起著直接的指導作用。
在企業的創立期，公司的經營風險很高，此時可接受的財務風險很低。出于風險控制的需要，這時公司應優先采用權益融資模式。至于股利分配戰略由于該時期公司的賬面常為虧損，加上現金凈流量為負數，因此公司股利分配率為零。所有的期望回報都是以資本利得的形式回報股東的。在企業的成長期，即一旦產品成功推向市場，風險投資者就著手準備新的風險投資計劃，從而轉向高風險投資，追求高額回報，這是由風險投資的固有特點決定的。因此，此時公司必須找到其他適宜的外部融資來源以取代風險資本，從而為公司下一個階段的發展提供資本儲備。產品在高速成長階段，經營風險仍然很高，相對地財務風險很低。因此，新的替代資本和增資融入仍然應通過股權融資模式。風險投資者為了成功地實現資本退出，最好的方法就是讓所創立的企業進入股票市場公開上市。因此，為了配合本階段擴張型投資戰略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配戰略是采取剩余股利分配政策，從而將股東的長期利益與短期利益結合起來。當企業進入成熟期時，相對適度的經營風險使得公司可以承擔適度的財務風險，公司此時也開始出現大量正的現金流量。這一系列的變化使公司的融資結構發生變化，即公司可以舉債經營而不單使用權益融資。此時的公司更樂意采用債務融資，因為在公司有足夠利潤的前提下，債務融資能使公司充分享受財務杠桿帶來的利益；債務融資不會稀釋公司的股本結構；銀行也愿意為處于本階段的企業提供貸款。一旦公司進入成熟期，股利政策會發生變動。此時，企業利潤很高并且相對穩定，公司的現金凈流量為正值而且數額巨大，符合《公司法》規定的分紅條件，完全能夠支持公司采取高股利政策。此時采用高股利分配政策是基于資金機會成本的考慮，因為這一時期公司往往不具有較好預期盈利的投資項目，如果公司不能以股東要求的報酬水平將這些資本進行再投資，那么，將這些資本留存于公司，股東財富就會受損。當企業進入調整期時，在現有的產品上的競爭不會很激烈，現有市場上的經營風險處于較低的水平。同時這一階段企業利潤和現金流量較成熟期均有所減少，若采用擴張型的投資戰略，公司應優先采用債務籌資戰略以及剩余殷利分配戰略。若公司采取收縮型投資戰略，則籌資戰略對于此時的公司已沒有任何意義。至于股利分配戰略，由于未來公司會呈現負增長態勢，公司的自由現金流量會增加，此時公司應該向股東支付股利。
由于融資結構是財務風險的主要驅動因素，因而構成風險管理乃至融資戰略規劃的主要內容，筆者將利用數學模型解決融資結構的具體確定。但該數學模型尚未考慮到企業擴張多帶來的營運資金的增加。令：A0融資前公司的資產總額；D0=融資前公司的負債總額；E0=融資前公司的所有者權益總額；Q=計劃融資總額；R=企業確定的目標資產負債率；A1=融資后公司的資產總額；D3=融資后公司的負債總額；E1=融資后公司的所有者權益總額；Ad=負債性融資在融資總額中所占的比重；We=權益性融資在融資總額中所占的比重。
則：A1=A0+Q(1)；D1=D0×Wd(2)；E1=E0+Q×We (3)。由上列(1)式和(2)式可得：1/A1=(D0+Q×Wd)/A0+Q=R(4)；則：Wd=[R(A0+Q)-D0]/Q(5)；We=1-Wd (6)。
【關鍵詞】財務管理戰略；新思維；活動的開展
1.財務管理戰略一般思維：謀求企業資金均衡流動
對于什么是財務管理戰略（以下簡稱財務戰略），財務戰略的本質是什么？國內理論界研究的時間并不長，也未形成一個統一的定義。從既有的研究成果看，大多基于資金運動理論來闡述財務管理和財務戰略。國內權威教科書大多認為財務管理是對資金運動的管理，包括如何獲取資金（融資）、如何使用資金（對外投資、固定資產投資、營運資本投資等）以及如何分配收益等環節的管理。為此，很多學者順理成章地將財務戰略界定為關于資金長期均衡流動的戰略性決策行為：即日常財務管理側重研究資金的短期決策，追求資金鏈的短期平衡；財務戰略側重研究資金的長期決策，追求資金鏈的長期平衡。傳統的研究觀點都是以資金管理為中心界定財務戰略，具有一定的局限性。
1.1從內涵上講，偏離了企業管理和財務管理的目標
資金的均衡有效流動是企業生存的前提和發展的基礎，一個企業保證其資金鏈不斷裂是財務管理者要做的首要工作。但是，資金的均衡并不保證企業是在不斷發展和增值的，一個在資金上“以收抵支，收支平衡”企業的資本可能并不增加，因為這個企業的經營不一定創造了利潤，特別是經濟利潤。“現金”和“利潤”是兩個相互關聯又迥然不同的兩個概念，現金平衡是企業生存的前提，創造利潤是企業發展的標志。企業的風險在現金，而企業的能力在利潤，一個企業只有不斷地創造利潤，其現金的獲取才有最長遠的保障，企業的價值才會不斷的增值。因此，財務戰略作為對一個企業財務管理的長遠的戰略性的謀劃，其追求的應是提升企業的價值創造能力，而不僅僅是資金的長期均衡。即資金長期均衡有效地流動是企業價值最大化的必要條件而非充分條件，因此，將其作為財務戰略的本質，偏離了企業和財務管理的最終目標。
1.2從外延上講，不能反映財務管理的全貌
眾所周知，籌資、投資、分配等資金管理是財務管理的主要工作，但并非全部。一個企業的財務管理除了考慮如何獲取和配置財務資源（這里主要指現金），還有許多事情要做。如應考慮財權的配置和財務關系的協調：財權配置既包括在法人治理層面（股東會、董事會、監事會和經理層）的財權分配，也包括企業集團中母子公司之間、總分公司之間財權的分配；財務關系的協調除了企業內部因財權分配應建立起一套激勵約束機制外，還包括企業與外部利益相關方財務關系的協調。財權配置和財務關系的協調就是要建立一套財務治理機制，包括內部財務治理和外部財務治理。
2.財務管理戰略新思維：謀求企業價值的持續提升
（1）創造企業價值。即財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。
（2）支持企業價值。即財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。
（3）保持企業價值。即財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.財務管理戰略活動的開展
3.1財務管理戰略活動的內容
（1）現金視角下的財務戰略—現金管理戰略。即一般思維下的財務戰略，是為了資金長期均衡流動而實施的融資、投資、資產運營、收益分配、稅收籌劃等戰略行為，主要是從戰略上解決如何獲取現金資源，如何使用和分配現金資源，是創造企業價值的主體戰略。
（2）信息視角下的財務戰略—會計管理戰略。包括會計組織和人才建設，會計核算，會計政策和制度管理，會計信息管理等戰略行為。會計管理戰略主要是為了解決財務會計信息合理的生成、分析、使用、傳遞和披露，是支持企業價值的主體戰略。
（3）契約視角下的財務戰略—財務治理戰略。包括財權的配置和財務關系的協調，宏觀層面是指各利益相關者之間財權的配置和財務關系的協調，微觀層面是指總部與分部之間，母公司與子公司之間在財務組織與人員安排、資金管理、預算目標確定、績效考評、會計政策制定、會計信息使用、內外部審計等財權配置和財務關系的協調。
3.2財務戰略的制定和開展必須考慮的主要因素
（1）適應企業內外部環境。戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
（2）匹配企業發展戰略。一個企業不同的發展戰略就會引發不同的財務行為，財務管理戰略作為企業總體發展戰略下的分戰略，必須匹配和支撐總體戰略的需要。這樣才會形成戰略向心力和戰略合力，驅動朝著既定的目標前進。
（3）基于企業財務管理現狀出發。財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。
3.3財務管理戰略開展的一般流程
（1）開展財務戰略環境分析。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。
（2）評估企業財務管理現狀。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。
（3）明確財務戰略的總體定位。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
（4）系統規劃財務管理戰略行為。在財務戰略總目標的指導下，從財務治理、會計管理、現金管理、控制管理角度系統的規劃企業的財務管理行為，這是制定財務管理戰略的主體。
（5）梳理關鍵財務戰略。企業的人力、物力、時間、資金等資源總是有限的，矛盾也總是有主要和次要之分的。因此企業應從眾多的財務戰略行為中梳理出對企業來說最關鍵、重要、緊迫的戰略，以進行重點關注、優先實施。
（6）財務管理戰略實施。企業在系統規劃自己的財務管理戰略活動并梳理出關鍵財務戰略后，應制定財務戰略實施計劃，分階段進行戰術細化和落實。 [科]
關鍵詞：現金流；創值管理；整體模型
現金流管理不是一個孤立的活動，他與企業的外部環境、內部因素密切相關。從宏觀角度來看。外部政治環境、社會環境、法律環境、文化環境，特別是經濟環境會影響到企業經營活動進而影響企業現金流的運行方式、運行狀態和運行效果；從中觀層次來看，行業因素、技術發展、市場狀況等對企業的現金流有直接的影響；從企業內部來看，企業的現金流與企業的價值流、業務流、信息流相伴相生，現金流的管理效果與企業的組織架構、制度特征、運作形式、管理模式等有緊密的聯系。要實現現金流管理為企業或股東創造價值的目的。靠零星的非體系化的管理手段和方法是難以完成的，必須構建一個整體的現金流管理范式。
企業的現金流管理是一個系統工程，相應的企業現金流管理模型包括內外兩部分，縱向、橫向、側向三個維度，投資性活動、融資性活動、營運性活動三塊。流向、流程、流量、流速四變量，以及八個評價指標(簡稱：兩部三維三塊四變量八指標模型)組成(如圖1所示)，依據這一模型對現金流實行分層、分塊、分因素管理。
一、模型中之兩部――內、外部
企業現金流的實際運行狀況是企業內外部多種因素綜合影響的結果，企業實施現金流管理不是單純的對內部現金流進行管理，而是要關注企業外部相應的環境變化，所謂模型中的兩部就是指企業的內部和外部。企業在對現金流進行管理時，要具體分析企業內、外部的影響因素。分清外部影響因素和內部影響因素，針對不同影響的因素采取不同的應對措施。
(一)外部影響因素
外部環境分析典型的分析方法是PEST方法。依照這一分析思想，筆者把它拓展為PESTN分析法。筆者認為這樣能夠更全面地分析影響企業現金流管理的外部環境因素，他們包括政治法律環境(Politics)、經濟環境(Economy)、社會文化環境(Societal)、技術發展(Technology)、自然(Nature)等因素(如圖2所示)。企業在進行諸如投資決策等活動時，要仔細分析外部宏觀形勢，針對不同的經濟形勢、政治形勢、行業發展趨勢、產品市場變化，選擇投資方向、投資項目，把握好企業現金流的流向。
為了便于分析企業現金流管理的內外部因素，筆者構建了一個模型――現金流管理“飛行器”動因分析模型來加以說明。筆者把企業比作一架飛行器，把企業的正常經營看成飛行器的飛行，雖然不太確切但也能說明問題。飛行器上有許多系統協調工作以保障飛行器的正常飛行，但飛行器飛行能力的強弱取決于發動機的馬力大小和性能好壞，飛行器能否正常、安全地飛行還取決于外部提供的飛行補給(供油等)和飛行條件(起飛條件、空中飛行條件等)，外部環境甚至會決定飛行器是否要加裝額外的設備等。管理企業的經營活動使其正常運轉并產生相應的現金流與此有相似之處。如圖3所示。
企業首先要有一個核心競爭力，這如同飛行器的發動機，它是由企業基因所決定的，所以，我們要對企業基因、價值鏈、價值網進行分析，分析企業的核心競爭力；其次，企業有相應的各種系統保障企業的正常運營，這些系統包括戰略決策系統、管理組織及其結構、管理制度系統、業務流程系統、考核評價系統、信息系統、薪酬激勵系統等，這些就像飛行器上由各種各樣的零部件組成的飛行保障系統，所以，我們在現金流管理中，除了要分析企業的核心競爭力之外。還要分析企業的業務流程、組織結構和管理制度與管理方式、信息系統和考核評價與激勵機制；最后，筆者發現，外部環境對于企業的運營如同飛行條件對行器飛行一樣重要，影響運營的外部環境包括政治、經濟、社會文化、技術、自然等，經濟環境還細分為貨幣金融、市場、稅收等等，所以更重要的就是要對企業的外部環境系統進行分析，這種分析不但可以指導當前的現金流管理，而且可以發現新的機會，挖掘新的創造價值和現金流的項目。
總的來說。現金流管理“飛行器”動因分析模型包括內在動因分析系統和外部因素分析系統。內在動因分析系統包括核心競爭力分析系統、管理結構分析系統、流程分析系統、信息系統分析系統、管理機制分析系統等；外部分析系統包括政治環境分析系統、經濟環境分析系統、社會文化環境分析系統、科學技術環境分析系統、自然環境分析系統等。
(二)內部影響因素
企業現金流管理的內部影響因素不僅包括企業的核心價值觀、制度文化、組織形式、管理模式等，而且還包括企業具體的每一項業務以及業務活動、業務流程、業務作業等因素。這可以從現金流立體透視圖的俯視圖中看得很清楚(見圖4)。
二、模型中之三維：橫向維、縱向維、側向維
模型中的三維是指橫向維度、縱向維度和側向維度。我們可以從這三個不同的維度對企業現金流管理的主體內容加以分析。
從縱向維度看，由于現代企業規模越來越大，集團公司越來越多，為了順應企業規模擴大所引致的管理需要。企業一般都要實施適當的集權和分權管理，特別是集團公司尤為如此。因而，企業的現金流管理也是分層進行的。對于集團公司來說，現金流管理一般分為總公司層面的管理、子公司層面管理和孫公司層面(或基層企業)的管理；對于一般的企業來說。現金流管理分為決策層管理、領導層管理和運作層管理。這可以從一張側視圖清晰地看出來(見圖5)。在管理實踐中，大型企業特別是集團公司的現金流管理大都實行集中管理或綜合調度，以提高現金的營運效率。
從橫向維度看，大多數企業在每一個層面上大都要開展各種各樣的生產經營活動，這些生產經營活動會不同程度地影響企業的現金流程、現金流量、現金流速等。為了有序而又有效地管理企業的現金流。我們可以將企業各種各樣的業務流以及與之相應的現金流分門別類地加以分析和管理。按照企業經濟業務的不同，筆者將與之相對應的現金流分為三塊：投資活動現金流、融資活動現金流、營運活動現金流。見現金流分層管理平視圖(圖6)。
從側向維度看，可以發現，在每一個層面上。不同的業務是由企業不同的職能部門來承擔的。某一塊業務在這一層面會經歷不同的流程，受不同因素的影響。我們可以分析企業的業務流程以及現金流程。找出不合理的流程進而進行相應的流程再造；分析影響企業經營活動和現金流的不同因素，有針對性地采取相應的措施加以管理。
三、模型中之三模塊、四變量、八指標以及預警和控制
現金流管理模型中的三塊就是前面從平視圖中看到的企業的三塊主要經營活動，這三塊經濟活動與企業的現金流運動密切相關。因此，現金流管理可以與三個主要的經濟活動管理相聯系，企業具體的現金流就是投資性現金流、融資性現金流和經營性現金流。
考察企業現金流的管理狀況可以從現金流的流向、流程、流量、流速四個方面加以評價，流向、流程、流量、流速既是現金流管理的關鍵，也是考核現金流管理成效的關鍵變量。所以，它們是現金流管理模型中重要的四個變量。
一、戰略成本管理簡述
（一）戰略成本管理內容 戰略成本管理（簡稱SCM），是指企業管理會計人員依據對企業自身及競爭對手的資料進行分析與比較，幫助企業領導者對企業自身戰略進行正確的評價，并形成改進意見，進而從整體上達到能降低企業成本，創造企業競爭優勢，使企業能更有效地應對內外部環境的目的。其精髓在于形成企業的持續競爭優勢，具有戰略性、長期性、全局性、競爭性等幾個方面的基本特征。
（二）戰略成本管理基本模式 理論界比較典型的戰略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三項基本內容。
該模式應用的基本步驟是：
首先，進行價值鏈分析，確定企業在整個行業中的位置，通過分析明確企業自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業成本進行管理的可能性；其次，通過戰略定位分析，確定企業的市場競爭戰略及相應的成本戰略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業成本動因、重組或改進價值鏈來對企業實施戰略管理成本。
二、鋼鐵企業實施戰略成本管理的必要性分析
（一）實施戰略成本管理是鋼鐵企業內部成本管理變革的需要
戰略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業競爭戰略的高度去看待企業成本問題，解決企業成本問題，是一種前瞻性與全面性相結合、整體性與層次性相結合的新型成本管理技術，能有效克服我國鋼鐵企業現行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業“成本優勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業傳統成本管理方法來說是一種發展。
（二）實施戰略成本管理是全球化環境下鋼鐵市場競爭的需要
2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數鋼鐵企業效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風險性的行業。這些都要求我國鋼鐵企業要以獲取競爭優勢為目標，而戰略成本管理的精髓就在于形成企業持續競爭優勢。因此，在我國鋼鐵企業中實施戰略成本管理是非常必要的。
三、鋼鐵企業實施戰略成本管理的可行性分析
（一）領導高度重視 我國大多數鋼鐵企業領導已逐漸認識到進行企業內部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現行成本管理的弊端。
（二）具有群眾基礎 我國大多數鋼鐵企業員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業競爭的重要性，所以此時實施戰略成本管理具有前所未有的群眾基礎。
（三）信息系統支撐 目前我國鋼鐵企業基本上具有比較完善的會計核算系統和信息處理中心，并且已實現了業務流程和管理控制的一體化以及生產、業務和財務的一體化，這些為企業成功實施戰略成本管理提供了技術支撐。
（四）具有高素質管理人員 目前我國鋼鐵企業大多擁有一批具有中高級專業技術職稱的高素質管理人員，他們既具有較高的專業理論知識，還對企業產品結構、產業鏈及生產流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業成功實施戰略成本管理提供了先決條件。
四、鋼鐵企業實施戰略成本管理的具體思路
（一）前期準備工作 具體如下：
（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業本身的成本優勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰勝對手，取得持續的成本領先優勢。
通過縱向價值鏈分析，可以明確企業自身在行業價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優勢。通過內部價值鏈分析，可以使企業及時消除非增值作業，提高增值作業作業效率。
（2）進行戰略定位分析。戰略定位分析包括企業外部環境分析和內部環境分析兩個方面。外部環境分析包括國內外市場環境分析和政治經濟環境分析；進行戰略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。
通過SWOT分析能分析出企業面臨的外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，為企業制定發展戰略提供建議。內部環境分析包括企業市場競爭能力分析、生產能力分析、資源狀況分析和內部管理分析等。
（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執行性成本動因分析；結構性成本動因分析；作業性成本動因分析。其中，執行性成本動因分析和結構性成本動因分析是戰略層面的成本驅動因素，作業性成本動因是戰術層面的成本驅動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。
（二）制定發展戰略 通過對鋼鐵企業內外部環境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業制定發展戰略，主要包括在市場營銷、產業鏈延伸、采購供應、生產運營、財務管理等方面的一些發展戰略。
（三）制定戰略成本管理目標 企業戰略決策層要結合企業選擇的發展型戰略來決定企業戰略成本管理的目標，以便規劃和分析企業各部門的目標成本任務。
具體操作過程是，以企業戰略管理層和部門管理層的分析為基礎，召開部門負責人會議，通過與企業各部門負責人商談、交流，確定各部門的成本管理戰略，主要涉及企業的經濟效益、社會效益和環境效益等。
（四）進行戰略成本決策 鋼鐵企業進行戰略成本決策的主要目的是為企業實施低成本戰略提供決策信息，主要任務就是對與企業低成本戰略未來發展相關的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎上從眾多方案中選擇有最有利于企業戰略目標實現的方案。
（五）制定戰略成本計劃 鋼鐵企業編制戰略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內容、期限和對象；制定與企業戰略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業的每一名員工。
（六）實施戰略成本控制 鋼鐵企業戰略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業實際工作是否達到預期目標的重要手段，它以戰略成本計劃為依據。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業利用已經制定好的控制標準對企業各項經濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業實施戰略成本控制的動態性特征，企業要依據內外部環境的變化，對控制標準進行適當的調整，以更好地和企業戰略目標相一致。
（七）進行業績評價 對企業成本管理的業績進行評價既是檢查企業戰略成本管理實施成功與否的重要環節，同時也是企業對員工進行獎懲的重要依據，當然更重要的是為企業的未來發展戰略提供方向性的支持。
五、戰略成本管理在鋼鐵企業中應用的建議
（一）基礎工作 具體包括：
一是成立戰略成本管理領導小組和戰略成本管理委員會。企業的高層領導要親自參與，同時還要在財務部門下設戰略成本管理執行機構，具本負責戰略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰略成本管理的實施效果。
二是制定戰略成本管理制度。制度是行動的先導。鋼鐵企業要成功實施戰略成本管理，首先要制定健全的戰略成本管理制度。要把企業具體的戰略成本管理方法、戰略成本管理目標、戰略成本管理內容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業戰略成本管理目標的實現。
三是強化信息化管理。在現代市場競爭環境下，信息化是企業取得競爭優勢的基本條件。而企業取得競爭優勢就必須要創新，無論是管理創新、技術創新還是產品創新都必須以信息化為基礎，離不開信息化的支持。
四是加強企業文化建設。企業應提出以戰略成本管理思想為內涵的企業文化，把企業的一些新的發展戰略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。
五是實施人才戰略。一方面要建立適應市場經濟需要的人力資源戰略，加快企業高層次研發人才和技能人才的引進、培養，提高企業獲取、共享和應用知識的能力，提高企業市場競爭力。另一方面要提高財務人員成本管理水平。對于財務人員來說，不僅應具備會計職業道德、系統的專業理論知識，還應熟悉生產工藝及產品質量標準。
（二）具體措施 主要包括：
一是進一步和直接供應商建立戰略合作伙伴關系，避免采購和中間環節，節約交易費用，降低成本；與戰略合作供應商建立雙向信息交流平臺，實現雙方產供銷等信息的共享，并通過實時動態監控，實現“即時采購”和“零庫存”，節約儲存成本。
二是建立現代物流中心，改善運輸管理，對那些供應質量穩定、交付及時的誠信戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。
三是進行業務流程重組。企業應在分析價值鏈的基礎上，對企業的各項業務流程按戰略成本管理的要求進行改進。
四是消除不增值作業。企業要根據作業的成本動因分析，對不增值的作業進行改善、消除，來提高企業的作業效率。
五是改進成本核算方式。企業要運用戰略成本管理的理念，適時采用作業成本法，改進對企業采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導企業經營決策將有限的資源流向能為企業創造更多利潤的顧客需求。
六是建立激勵機制。企業每年應進行一次評價考核，并據此作為晉升調薪的依據。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責任單位在成本管理實施過程中能強化職責，適時調整戰略戰術，進而達到成功實施戰略成本管理的目的，持續提高企業的市場競爭優勢。
參考文獻：
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關鍵詞：廣西民族；民間藝術；課程資源；開發利用
中圖分類號：J607-4；G642
廣西民族民間藝術的發展具有悠久的歷史，并且在1982年被列為中國第一批歷史文化名城。從漢朝時期發展至今，中華民族祖先們在這片土地上留下了豐富的文化珍寶。除了桂林聞名天下的山水景觀，還有很多古老的民間傳統風俗和藝術活動也被完整的保留下來。為了能夠將這些寶貴的財富傳承下去，就需要通過教育的方式讓后代對廣西民族民間藝術進行深入的了解，在這個過程中，如何合理有效的開發利用課程資源，增加學生學習的積極性成為當今教育值得思考的問題。本文希望通過研究能夠對目前廣西民族民間藝術課程教育工作的開展提供一些依據，為資源的開發利用進行探討發現更完善的開發利用方法，促進廣西民族民間藝術文化教育事業的發展。
一、廣西民族民間藝術具有大量潛在待開發資源
廣西壯族少數民族地區具有傳統手工藝品，例如織錦、繡球、刺繡、銅鼓、雕畫、陶瓷、畫扇、編織等，這些手工藝品的制作既是傳統廣西人民的工作謀生技能，也是發展到今天的重要文化載體。其中壯族的織錦技藝、侗族木構建筑營造技藝、壯族銅鼓習俗、瑤族服飾、陶器燒制技藝被列入到國家非物質文化遺產的名錄當中，可見廣西民間藝術資源的豐富珍貴，從這個角度來看，廣西民資民間藝術課程發展具有豐富的資源，為文化教育活動的開展奠定了基礎條件。
二、廣西民族民間藝術課程資源的內容與環境分析
要了解廣西民族民間藝術課程資源的開發利用方式，就需要對其具體內容體系和開發利用的內外部環境進行比較深入的了解。
1.民間藝術課程資源的內容
首先需要對廣西民族民間藝術課程資源進行分類，按照目前廣西現有的民間藝術構成可以大致將其分為民族繪畫、手工藝品制作、民族民風建筑，以及其他種類的工藝。對每個類別還能夠進行細化分類，例如將手工藝品分為陶瓷、雕塑等等。針對每個種類獨立開發課程資源，深入教學內容。
2.課程資源系統內部要素分析
根據有關學者對民間藝術課程資源系統建設的理論，可以根據課程資源系統的構成要素將課程資源系統非唯民間藝術思想資源要素、民間藝術知識資源要素、民間藝術體驗資源要素以及民間藝術人力資源要素等。依據這樣的要素分類對廣西民族民間藝術課程進行深入的分解，從而有利于教學中讓學生系統的掌握課程知識體系的構成，全方位的了解廣西民族民間藝術文化。
3.課程資源系統內外部環境分析
民族民間藝術課程資源的環境可以有內部已有資源和外部潛在資源兩部分組成。其中外部環境由各種民間藝術工藝技能和體驗構成，在教學中依據藝術種類的不同將課程系統進行分類轉化為不同層次的課程內容，可以將實踐作為課程內容的組成部分，在藝術操作時間之后將課程反饋結果進行評價，結合現有內部教學因素分析外部環境對教育的影響，從而實現對民族民間藝術課程資源的整合與有效運作。
三、廣西民族民間藝術課程資源轉化中存在的問題
要真正意義上實現廣西民族民間藝術課程資源的轉化還面臨一些有待解決的問題需要引起各方重視。依據上文中對課程資源系統的要素分類，我們逐一分析問題并探索解決問題的方案。
1.思想資源要素
樹立和形成對民族民間藝術的思想觀念是知道課程有效開展的首要環節，一方面思想藝術對課程的具體運作會產生影響，另一方面會指導課程內容的組成結構。目前在關于民族民間藝術教學思維方面可以借鑒廣西藝術學院的方法，專門成立有門派的藝術促進協會，為廣西民族民間藝術的傳承發展提供平臺。還可以在教學資源利用中開設專門的手工藝制作興趣課程，例如在傳統欽州坭興陶藝基礎之上，將坭興陶上釉作為學習內容，既能夠傳承傳統手工藝，又能發揮教學的作用實現文化韃サ淖饔謾＞湍殼骯鬮髏褡迕竇湟帳醯姆⒄乖謁枷肷舷嘍月浜笫鼐桑造成發展速度慢等問題，因此定期不定期適當開展民間藝術公益活動能夠促進民間藝術與其他學科的交流，促進共同發展。
2.知識資源要素
目前廣西地區在對民族民間藝術的研究方面，知識體系不完善，尤其是一些課程教學者本身沒有掌握全面專業的知識內容，對課程資源的利用形成阻礙，無法有效將廣西民族民間藝術的內容系統化的編制到教學大綱和教學材料當中，造成現在廣西民族民間藝術特點淡化甚至消融的危機。從這個角度來看，廣西民族民間藝術文化知識內容的組合以及與其他學科的融會貫通顯得尤為重要，應當將民間藝術課程的實施融匯到其他文化課程當中，例如歷史、地理等等，并且給予相關的財力、人力無力支持，扶持民間手工藝者到校進行經驗推廣，理論結合實踐的推動課程的開展，完善廣西民族民間藝術課程的知識體系的構成。
3.經驗資源要素
廣西民族民間藝術課程資源開發與利用的經驗資源主要是指學校中的教學者、管理者以及學生等，通過將他們自身經驗、閱歷以及其他相關經驗的綜合，將經驗資源轉化為課程資源，并且在教學過程中將經驗內容個性化和具體化。對廣西民族民間藝術的經驗資源的積累需要較長的時間，以及較為系統的思考和解決過程，然而目前廣西地區開設的相關課程較少，因此沒有形成可行使用的經驗資源，但是借鑒其他地區的參考價值低，不符合廣西地區的具體情況。因此教育相關部門可以制定措施鼓勵有關院校和機構開展廣西民族民間藝術相關理論與實踐課程，逐步將積累的經驗轉化為課程教育資源，并且逐步向全省乃至全國進行推廣。
結論
廣西民族民間藝術課程資源的開發利用具有理論上和現實上的雙重意義。從理論角度來說，開發利用廣西民族民間藝術課程資源，將教學在全省范圍內推廣，有利于培養學生的文化素養，以及民族自豪感，能夠將廣西民族文化傳承下去，并且在現代社會發展中，鼓勵學生進行創新。從現實的角度來說，目前廣西地區很多院校開始積極開展藝術專業項目，但是針對民族民間藝術的項目少之又少，說明地區對該板塊的內容沒有充分的重視，如果能夠積極開發利用廣西民族民間藝術資源，并在教學中推廣實施，那么可以帶動民族傳統特色產業的發展，促進廣西傳統文化產業、創意設計產業以及教育文化事業的發展。因此廣西民族民間藝術課程資源的開發利用具有很重要很現實的時代意義和需求，應當積極從內外部環境完善廣西民族民間藝術課程資源的開發利用，為廣西省經濟的發展以及文化事業的發展做出積極的貢獻。
參考文獻
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關鍵詞 企業 財務管理 環境 金融市場
中圖分類號：F299.24 文獻標識碼：A
財務管理環境雖然不是財務管理的起點，但是由于財務管理的目標是由企業內外部環境決定的，因而間接地決定著財務管理的活動。企業財務管理是在一定的環境下進行的，必然受到環境的影響。所以，企業財務管理必須認真研究所面臨的內外部各種環境因素，不斷地適應外部環境，同時主動地改造內部環境，為財務目標的確定以及財務戰略的制定提供創造前提條件。
一、財務管理環境在財務管理系統構建中的重要性
環境是相對于主體而言的，任何事物都是在一定的環境條件下存在和發展的，是一個與其環境相互作用、相互依存的系統。財務管理也是一個系統，它由由財務管理本身及其外部環境所構成的。通俗地講，財務管理環境是指對企業財務活動和財務管理產生影響作用的企業內外各種條件的統稱。環境構成了企業財務活動的客觀條件。財務管理環境是構建財務管理理論的起點，理由如下：
（一）財務管理環境對財務管理的決定作用。
企業財務活動是在一定的環境下進行的，必然受到環境的影響。財務管理發展歷史證明，財務管理的對象和內容、職能和方法、特別是財務管理目標的演變，無不是由財務管理的環境決定的。
（二）財務管理環境是財務管理的出發點和歸宿點。
財務管理與其環境是相互依存、相互制約的。因此，無論是構建財務管理理論，還是確定財務管理目標，或者制定財務管理戰略、組織財務管理活動，都必須從財務管理環境分析人手，不斷地對財務管理環境進行審視和評估，并根據其所處的具體財務管理環境的特點，采取與之相適應的財務管理手段和管理方法，以實現財務管理的目標。
二、企業財務管理環境分析
財務管理環境分為宏觀財務管理環境和微觀財務管理環境，它們從不同的角度、以不同的方式影響企業財務管理活動。因此，財務管理環境分析包括宏觀環境分析和微觀環境分析兩個層面。
（一）宏觀財務管理環境PEST分析。
宏觀環境為企業交易活動的順利進行提供各種保障和約束，宏觀環境的不同將導致市場交易成本的差異，而交易成本的大小將會影響企業的財務管理決策。PEST分析是宏觀環境分析的基本工具，分別是政治（Political），經濟（Economic），社會（Social），技術（Technological）。
1、政治法律環境。政治法律環境是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治體制和有關的法律、法規等因素。根據政治環境與企業財務活動的影響可以細分為政府關聯、政府干預和政府控制三個方面。政府關聯是指政府對企業擁有直接或間接的關聯關系。與政府存在關聯關系的企業擁有相對的經營特權優勢、融資優勢等，從而強化企業的競爭優勢。與此同時，政治關聯會降低行業自由競爭，因而可能會降低資源配置的效率。政治關聯提高了新的競爭者進入的壁壘，降低了供應商和客戶的討價還價能力。政府之所以干預市場，多的是著眼于矯正市場失靈。在支撐市場經濟運行的基礎制度建立起來之前，政府替代市場是有效率的。一般而言，是政府替代市場，還是市場替代政府管制，這樣取決于誰更有效率。在政府干預下，企業通常需要承擔部分社會責任，從而增加額外的支出。政府控制是指國家以企業終極所有者的身份，直接參與企業管理。國家持股給上市公司債權融資帶來了優勢，同時會形成一股獨大的局面，損害小股東的利益。
企業財務管理的法律環境主要包括稅收法規、企業組織法規和財務法規和市場法規四個方面。組織法規如《公司法》、《經濟合同法》、《破產法》、《證券法》等；稅收法規如《企業所得稅法》、《關稅》等。稅法會影響資本結構，從而影響企業財務管理。例如，當企業所得稅率提高的時候，利息可以充分發揮稅盾作用，因而會促進企業擴大債務資本，謀取稅收利益；企業組織法規如《公司法》。財務法規如《企業財務通則》、《企業會計準則》等。如果一個國家法制健全，對投資者利益保護比較充分，公司利益則不容易被內部人侵占，有利于降低資本成本。市場法規主要有《反不正當競爭法》、《環境保護法》、《專利法》和《勞動保護法》等。
2、經濟金融環境。經濟金融環境是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平等，是對企業財務管理影響最直接的因素之一。構成經濟環境的關鍵戰略要素有GDP、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業率水平、居民收入水平、匯率、能源成本、市場機制等。經濟環境可以概括為經濟周期、通貨膨脹和經濟政策三大方面。經濟周期與企業個體盈利水平正相關。通貨膨脹增加資產購置成本，使成本補償不足、利潤虛增。經濟政策包括財政政策、貨幣政策、匯率政策、產業政策、進出口政策等，當貨幣政策緊縮時，企業會主動增加現金持有水平。
金融環境包括金融機構、金融工具、金融市場和利率等。我國主要的金融機構主要包括政策銀行、商業銀行傾向于為大型企業服務，大中小型金融機構發展不平衡，對小型企業不利；金融工具創新程度越高，企業調度資金的能力也就越強，越能夠為企業發展創造條件。例如，短期融資券發行之后，增強了非上市公司的融資能力。金融市場分為發行市場和流通市場，金融市場是企業籌資和投資的場所，它可以實現企業長短期資金的相互轉化，并且還可以為企業提供寶貴的信息，離開了金融市場，企業無法生存，企業難以做大。利率與財務活動的關系，它會改變資本結構，因為利息有稅盾作用，影響財務治理效率。當利率降低的時候，企業會擴大債務規模，增加流動資產的儲備，增強資產的流動性，同時，企業可以調整資本結構，降低融資成本。在不調整資本結構的情況下，也會降低利息支出，降低財務風險。
3、社會和文化環境。社會文化環境是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環境的要素包括人口規模、年齡結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。其中的核心價值觀決定了一個國家居民的行為習慣，進而決定了該國市場需求結構和消費行為；人口規模決定了一個國家的市場容量；人口的年齡結構則決定了消費結構及消費方式。一個國家的價值觀念甚至會對利潤分配政策產生巨大的影響，崇尚個人自由的國家、比較傾向高股利政策。
4、技術環境。科技發展正在降低產品和服務的成本，并提高服務質量。科技發展還為消費者提供了更多的創新產品和服務，例如網上銀行；科技發展還可以創新分銷渠道，例如網絡書店、網上訂購機票等。
（二）微觀財務管理環境分析。
微觀財務管理環境又稱企業內部財務管理環境，是在特定范圍內對企業財務活動和財務管理產生影響作用的各種因素和條件，它可以分為行業環境和企業環境。行業環境主要是行業競爭狀況，企業環境主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平與管理狀況、人員素質等因素。研究不同企業的微觀理財環境，其意義在于根據企業自身特點，分別采取不同的理財策略及措施。
1、行業環境。行業環境指的是市場競爭環境，它反映了企業商品在銷售市場上的競爭程度。影響企業商品在市場上競爭程度的因素有兩個：一是參加交易的生產者和消費者的數量，二是參加交易的商品的差異化程度。一般而言，參加交易的生產者數量越多，產品差異化程度越低，市場競爭程度越高，市場風險越大。此時，企業的經營杠桿風險較高，企業傾向于保守型融資策略，即與較低的財務杠桿相匹配。
2、企業生產狀況。企業生產狀況主要是指由廠房設備、無形資產、人力資源等所構成的生產條件，以及企業產品結構的復雜性和產品生命周期階段。一般而言，產品結構簡單的勞動密集型企業流動資產占用較多，而技術密集型企業長期資金需求量大。因此，企業的生產狀況會影響企業融資結構和融資規模。另外，在企業產品的壽命周期的不同階段，資金需要量的企業財務管理的策略也有所不同。
3、企業所有制和組織結構。企業組織體制包括企業的所有制形式、企業類型、企業內部組織形式等。國有、民營等不同的所有制形式的企業，公司、分廠、集團等不同組織形式的企業，其財務管理的原則、方法、目標等會存在很大的差異，財務管理的組織程序、財務管理的內容和財務關系也會呈現出不同的特征。
（作者單位：中國平煤神馬集團審計部）
參考文獻：
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1邵陽電業局電力營銷管理中存在的問題
三集五大實施過程中，邵陽局積極響應，邵陽電業局從制度到機構、人員設置管理進行深化改革，采取重新構建客戶服務中心，重新安排營銷人員崗位，推行SG186營銷業務應用系統等一系列措施應對企業轉型。但仍存在如下問題：（1）智能電費管理系統仍處于推廣階段。精細化管理并未真正取代粗放式管理。營銷人員工作轉變處于適應階段，對于集抄系統和智能電費管理系統的運用還需加強學習。（2）營銷地位需進一步提升，營銷部門工作需要協調各部門、各班組。營銷部門工作流程繁瑣，需與多部門合作，一個普通工作流轉環節多。流程環節多，工作效率低，易招致客戶不滿意，不利于提供優質服務。（3）缺乏市場營銷觀念及營銷戰略。由于電網企業的規模大，發展速度快速，公司思維方式沒有轉變為客戶引導生產的觀念，沒有深入、系統地調查分析企業內外部環境，缺乏對競爭對手的了解，難以區分目標市場。營銷觀念的缺失導致營銷戰略制定不靈敏。（4）損耗雖不高，但仍有下降區間。公司可加強對線路查看，防范偷電、漏電情況，降低線損率，減少損耗。（5）缺乏高素質營銷人員。營銷部門人員數量足夠，但質量需進一步提高。一線營銷人員僅限于簡單完成任務指標，憑感覺做事，不主動調查市場情況，以至于營銷人員工作績效有進一步提升空間。（6）激勵機制需進一步完善。邵陽電業局積極展開大營銷體系構建，需要設置更加有效的激勵機制，促使員工積極性更高。
2邵陽電業局電力營銷管理問題的改善措施
（1）推廣智能電費管理系統的同時，不斷加強技術開發與完善。從技術手段層面加強管理，使電費電量管理更精細。（2）進一步提升營銷部門地位。提升營銷人員地位，加強營銷人員關于集抄系統和智能電費管理系統的運用培訓。優化流程環節，使營銷人員與各部門工作人員良好溝通，提升工作效率，最終為客戶提供優質服務。（3）提升市場營銷觀念。轉變公司思維方式，提出為客戶引導生產的觀念，深入、系統地調查分析企業內外部環境，加強對競爭對手的了解，區分目標市場，制定出更加有針對性、靈敏的營銷戰略，促使公司處于積極、有利地位。（4）加強線路檢查，減少損耗。公司可加強對線路查看，防范偷電、漏電情況，降低線損率，減少損耗，對員工制定相應獎懲制度，提高員工積極性。（5）提高營銷人員素質。由于邵陽處于省二級城市，員工工作環境相對簡單，壓力相對較小。一線營銷人員滿足于簡單完成任務指標，憑感覺做事，不了解市場情況。應加強對一線營銷人員培訓管理，促使其了解營銷重要性及其工作重要性，從思想上提升認識。同時，細化任務指標，基于前期任務制定后續計劃。（6）進一步完善激勵機制。邵陽電業局積極展開大營銷體系構建，需要設置更加有效的激勵機制，促使員工積極性更高。構建大營銷體系的同時，細致到生活問題，各方各面幫助員工解決實際問題，使其無后顧之憂，全身心投入工作。4結論本文以我國電力營銷內外部環境分析為起點，指出邵陽電業局營銷管理中存在的問題，發現營銷管理應著重加強機制管理，提高營銷管理在企業組織結構中的地位，應引起管理層的重視。我們可以通過完善組織的營銷管理環境，提高營銷管理部門的地位，提高營銷人員素質，合理設置營銷管理機構，合理安排營銷人員等措施使得營銷管理問題得到有效解決。公司治理下內部審計中存在的問題需要我們每一個人去思考，這是一個漫長而艱巨的過程。因為我們所知曉的原因，所采取的措施，并不是絕對的完善，也并不一定能夠很好地得到實施，隨著環境、目標的改變，有的措施即便有利于這個時期，也并不一定有利于下一個時期。經濟在發展，社會環境不斷地在變化著，我們要不斷地在現實生活中尋求制度的不足之處，總結并完善它，從而保證電力營銷處于不斷的發展之中。不斷地努力完善之下，電力營銷所存在的問題會得到有效解決。
作者：牛建軍 單位：長沙理工大學經濟與管理學院
20世紀80年代以來，全球環境帶給的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
關鍵詞 財務戰略 財務戰略矩陣 內外部環境
中圖分類號：F4061 文獻標識碼：A
一、研究背景及意義
建筑行業作為我國經濟的重要組成部分，其發展對提高國民經濟的發展 、加速工業化進程、提高人民生活水平等起著重要的作用，施工企業作為建筑行業的重要分支，其發展對國民經濟的影響也尤為重要。施工企業的生產經營管理有著獨特之處，同時適應其特征的創新性的財務戰略管理模式也是施工企業所需要的。但是，隨著我國綜合國力的不斷增強，在全球經濟一體化的機制下外資施工企業的進駐，市場競爭的日益激烈，使得我國施工企業收益不斷減少，有些企業的經濟效益甚至因此出現持續下滑豍。究其主要原因，不只是市場因素的影響，更大程度上是因為財務戰略核心地位的不確定性以及理財觀念的滯后性。特別是進入新世紀以后，施工企業市場出現深刻的變革，在這種機遇和挑戰共存的情況下，如何更好地解決施工企業所面臨的財務問題，財務戰略制定和規劃顯得十分重要豎。
二、當前施工企業財務戰略管理的理論分析
（一）當前施工企業財務戰略管理的特點及現狀。
1、施工企業財務戰略管理的特點。
財務戰略的目的是在企業資金均衡有效運行的基礎上實現企業總體戰略。通過分析企業內外部環境，考慮資金的運行規律，對企業未來財務活動的發展方向、發展途徑、實現目標的戰略和途徑進行整體性、長遠性的規劃，并確保戰略的實施。與一般行業不同的是，施工企業產品數額、資金需求量大，資金需求不均衡，并且資金投入量大，回收緩慢，產品的生命周期較長，這些特點決定了施工企業財務管理難度。施工項目比較分散，資金的統籌安排上在一定程度上加大了財務戰略的難度。財務戰略管理作為復雜的價值管理體系，施工企業財務戰略管理的觸角，常常伸向企業經營的各個環節。從資金來源及流動方面來看，目前我國施工企業財務戰略管理自有資金有限，籌資渠道相對過窄；投資方向相對有限；管理經營方式趨于多元化但相對單一。
2、施工企業財務戰略管理的現狀。
預算是企業優化配置資源、實現經營目標的有效工具。財務戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經滲透到各行業以及各單位甚至到各職能部門。然而在部分施工企業中，企業的管理者往往更加注重工程的質量與進度，而缺乏財務戰略管理意識，導致企業缺乏完善的財務戰略和預算管理體系，這樣往往會造成工程成本高、資金短缺等現象，反過來影響到項目的進度與質量；在庫存管理和信用管理上缺乏風險預警防范體系，使得財務人員對信用業務缺乏足夠的信用管控，且庫存積壓損失風險無法及時向相關部門進行預警反饋。
對施工企業而言，從企業總體戰略的高度來統籌安排投資和融資等財務活動非常重要。在傳統的企業組織結構中，企業的戰略往往由高層制定，而具體預算通常是中層管理者負責，這樣便造成企業戰略與預算相互獨立的情況出現；在運營過程中，不同層級往往只關注各自相應的計劃，過于強調局部利益而損害整體的利益豏。還有很多施工企業沒有完善的財務戰略管理體系和監測系統，企業的財務監管缺乏統一化管理。所以，全面預算的難以編制，財務報表不能集中研控，所以很難形成資金的協同效應，發揮企業的整體優勢。
（二）當前施工企業財務戰略管理環境分析。
施工企業為了制定和實施財務戰略，保證企業的長期高效的發展，則企業應該充分了解其所處的理財環境。
1、施工企業外部環境分析。
施工企業外部環境分析，主要是指施工企業行業環境，包括經濟環境，國家政策導向，行業的競爭優勢等。
（1）國內外經濟金融分析。目前國內經濟穩定發展，城市化進程將進一步加大，中西部大城市、超大城市的建設將在今后得到國家政策及資金的支持豐，這些發展建設計劃為施工企業的成長提供足夠的機會和空間。此外，國內經濟建設日趨制度化與規范化，施工企業的發展環境逐漸實現正規。另一方面，我國施工企業國際市場所占份額呈現上漲趨勢，營業額也進一步增大。
（2）技術分析。我國許多的施工企業是在分析借鑒國外先進技術的基礎上，進行符合本國行業行情的技術創新，通過長時間的累積沉淀，我國施工企業在技術的創新和利用上取得了一定的成果，是我國的施工企業具有一定的技術優勢。但是相對與發達國家的施工企業，我國的技術水平仍有較大的差距。尤其要在以后的發展過程中要注重橋梁，交通，新材料設備等技術的創新和利用，提高科技競爭力，在競爭中處于不敗之地豑。
（3）政策導向及法律法規的影響。國家投資、宏觀調控對施工企業的發展產生一定的影響，國家在企業業務拓展上呈支持態度，不可否認國家也會通過法規和稅收等的方式來限制企業的發展。在經濟方面的限制，主要通過通貨膨脹、利率、匯率這三個部分使貨幣價值發生改變，其次企業的總價值、購買能力、融資成本等也會發生改變。所以在制定財務戰略時，要考慮國家政策和法律法規的影響，具有一定的預見性，避免失誤。同時企業應該充分了解與其相關的各方面的法律法規，如生產經營、質量、健康等方面的法律法規。
2、施工企業內部環境分析。
內部環境分析主要是行業內部資源和能力等的分析。
（1）內部管理水平。我國的建筑行業相對發達國家起步較晚，但是在全球經濟一體化的格局下，我國建筑行業通過自我摸索與學習國外先進的管理經營模式和優化組合社會資源能力，使我國的大多數的建筑企業具有了較強的管理能力和資源整合能力。但是，由于我國部分施工企業缺乏系統的管理體系，且管理制度未構成制度化科學化。同時由于施工企業工程項目分布廣泛、經營模式多樣、組織層級復雜，使得企內部控制建設存在較大的難度豒。
（2）資源狀況。人力資源分析，目前我國的工程人員的綜合素質較高而且價格低廉，大量的本科學歷、研究生學歷的高級知識分子補充到建筑行業；財務資源分析，財務戰略的制定應該基于財務資源的分析，因為財務資源是戰略制定的重要條件之一，在競爭日益激烈的市場環境下，對企業本身和競爭對手財務資源的了解前的尤為重要。
（3）核心能力分析。 核心能力是施工企業的關鍵競爭能力，施工企業通過財務戰略管理，創造出新的核心能力或者加強原有的核心能力，提升企業核心能力的價值，進而顧客特別注重的價值最大化，這樣才使得顧客的價值最大化，從而實現企業價值最大化，并在競爭中獲得優勢。施工企業應該根據內外部環境揭示影響企業財務戰略的各個因素，從而識別企業的核心能力豓。
三、當前施工企業財務戰略的理論研究
（一）施工企業的財務戰略選擇。
施工企業的財務戰略選擇必須與國際建筑市場相適應。施工企業應與建筑行業的生命周期的階段相適應，同時施工企業的財務戰略選擇必須與施工企業的發展階段和經營管理方式等相適應，通過制定和選擇靈活的財務戰略， 以適應經濟的跌宕起伏。
1、施工企業融資戰略的選擇。
融資戰略是用來規劃戰略期間內融資的規模、渠道、方式、時間等，需要全面考慮現階段我國施工企業現階段的風險、籌資成本、股利政策以及國家的稅收政策、資本結構等各個方面的因素。融資的目的是為戰略的實施提供經濟基礎，且使得企業達到資本結構的最優，充分考慮經營和財務風險以期達到降低融資成本的效果。
在如何融資上，施工企業一般率先考慮權益資金的融資，此方法的融資實施相對容易，成本低且保密性好，企業獲得一定的資金優勢，一般在初創期的企業多以權益資金融資為主。若企業所選擇的融資戰略是債務資金融資，可考慮租賃融資及銀行貸款等方式，這是由于銀行貸款及租賃的方式融資快速、彈性比較大，而且融資成本較低。一般在成長期的企業多以債務資金融資為主。對于處于成熟期的企業，要統籌分析企業的權益資金和債務資金，根據企業具體情況，確定一定比例的融資戰略；對于處于衰退期的企業多采用前期留存收益。另外還可通過發行有價證券、復合型債券等形式進行融資，總之，對于有一定資格上市發行債券的企業，可以充分利用資源優勢，實現企業價值最大化豔。
2、施工企業投資戰略的選擇。
施工企業投資戰略用來確定財務戰略期間施工企業投資的目標、規模和時間等問題。戰略的選擇制定，以企業的總體戰略為導向，在分析企業內外部環境的基礎上，對資金的投放進行頭籌安排，制定投資目標。一般處于成熟期的企業多采取主業為主、多元化的發展戰略。對于處于擴張期的企業，企業對采用一體化投資，在注重企業核心業務穩健發展的基礎上，重點考慮將資金運用在有發展前途的重點產品上。如果剛進入市場企業，應結合企業自身情況制定集中投資核心業務戰略，重點投資于特定目標，主攻某個特定的細分市場，避免產生創業風險，使企業獲得穩步發展。
3、施工企業股利分配戰略的選擇。
現階段施工企業的股利分配戰略主要由以下三種情況：首先是剩余股利的分配戰略；其次是持續增長或者固定增長的股利分配戰略；再次是固定股利的支付率戰略。一般對處于成長期的企業股利一般不分配，初創期和成熟期股利分配較少，對于衰退期企業股利分配較高。且企業需要統籌安排好總公司和各個子公司的互動，使得子公司能更好的發展調度。施工企業股利分配戰略，應該從長遠角度考慮企業的投資機會，估計預算現金需求量變化來制定，并不只是以所有者的暫時利益為轉移。為了實現企業資金的集約化經營發展，優化資金結構，降低企業原有的較高的風險，在保證籌資資本的基礎上降低負債，以期實現企業價值最大化，實現施工企業股利分配戰略的最優化豖。
（二）基于財務戰略矩陣的施工企業財務戰略的選擇。
1、財務戰略矩陣理論。
通過一個矩陣把價值創造（投資資本回報率-資本成本）與資金余缺（銷售增長率-可持續增長率）結合在一起，即構成了財務戰略矩陣，也稱價值創造/增長率矩陣 ，它是一種評價和制定財務戰略的分析工具，它將價值和現金流聯系起來，考慮價值創造的同時，關注企業的現金流是否支持現在的經濟活動豗。
該矩陣分為四個象限：I創造價值現金短缺；II創造價值現金剩余；III減損價值現金剩余；IV減損價值現金短缺。對象限下具體的財務戰略進行歸納，如圖1。
2、戰略措施選擇。
對于處于不同象限的可以采取財務戰略選擇具體情況，如表1。
（三）施工企業財務戰略的實施。
財務戰略的實施在本質上與財務戰略的制定有著很大的區別，越來越多的管理者發現，財務戰略的實施往往比財務戰略的制定難得多，企業的成功所依賴的不只是企業所制定的財務戰略，更多的是依賴于企業戰略的執行能力。在施工企業財務戰略的實施過程中，注意財務戰略的層層分解及動態監控，確保財務戰略的有效實施。
1、預算管理是財務戰略實施的基礎。
未來環境的不確定性會給企業帶來風險，而通過財務預算可以將這種風險降至最低。企業的全面預算以企業的總體戰略為導向，以財務預算為手段，對各職能部門的經營活動進行管理控制并對其業績進行考核，以此達到優化配置資源，實現企業戰略目的。從預算編制的準確性出發，采用逐級編報、逐級審批和滾動管理的方式進行企業預算的編制，以保證預算編制這一資金運行指導文件的科學性和有效性；在預算進行實施的過程中，相關人員應該對實際結果和預算進行對比分析研究，糾正偏差并做好應急準備；期末進行項目結算的過程中，會計人員則應該對實際發生資金與預算編制進行比對分析，查找兩者之間的差異，找到企業預算編制及預算執行過程中存在的問題，為以后預算編制工作的開展與執行提供參考依據。
2、采取戰略性績效評價制度。
施工企業的戰略性績效評價制度，綜合考慮定量與定性的評價指標，建立更加科學完善的企業績效評價體系，以實現企業最終目標。通過制定戰略性業績評價制度，可以衡量企業財務戰略的實施的實際情況與戰略目標的產別，并及時糾正，以實現價值最大化；管理者可以據此及時發現問題并做出正確決策豘。實施績效薪酬的財務戰略，不僅可以發揮薪酬杠桿作用，鼓勵雇員為企業多做貢獻，同時也給企業雇員的晉升提供機會，從而吸引更 多的優秀人才，吸納和留住企業核心人才，形成企業的核心競爭力，實現企業與雇員共同利益最大化。
3、轉變財務經理的角色。
現今社會，財務經理不但要掌握與專業相關的知識，還需要財務經理掌握財務和會計之外的延伸知識，發揮更大的作用。財務經理需要將復雜的財務數據和具體的業務部門進行交流，制定針對業務的創造性解決方案。并針對部門的決策及時告知他們，講述采取的決策可能給企業帶來的財務影響，以及企業資源的配置等問題。
4、領導要扮演促進戰略實施的角色。
領導者不但要發揮管理的職能，還要扮演各種促進戰略實施的角色，與他人一起工作、配置資源、建立增強企業競爭力、推行支持戰略實施的策略等。戰略實施的進行離不開領導的理解和支持；領導者還需要建立激勵政策，促進戰略的實施。
四、總結
財務戰略管理的理論雖然已經漸成體系，且逐漸得到學者們的關注。但這樣的戰略管理思想在我國的施工企業中還未得到廣泛的應用。本文對施工企業的財務戰略管理的問題和現狀進行研究，考慮施工企業外部和內部環境的影響，制定適合施工企業的財務戰略選擇，并對戰略實施進行監督和評估。在施工企業中施行財務戰略管理有助于提高企業財務的能力以及資金的協同效應，為施工企業資金流動的穩定性提供保障，同時能提高施工企業的核心競爭力，使企業贏得市場競爭，為長遠發展奠定基礎。
（作者：金融學碩士，中級經濟師，現為河南同力水泥股份有限公司總經理工作部副主任（主管證券））
注釋：
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豏程娟淺.談當前建筑施工企業財務管理的共性問題與對策[J].財會研究，2013（1）：124-126
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豖朱勇建.筑施工企業的財務戰略管理[J].財經界，2009：110-111
「摘要隨著外部環境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態環境下的柔性戰略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰略的構成要素及其相互間的整合體系。
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
