時間：2023-06-08 11:19:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)部業(yè)績總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
x月x日上午，自動化所召開了第一季度工作總結(jié)及第四季度工作安排部署會議，全面總結(jié)前一季度目標(biāo)任務(wù)完成情況，分析形勢，部署第四季度工作任務(wù)。會議由所長、黨委書記石祥聰主持，所級領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)營、業(yè)務(wù)部門正副職(含副總)、管理部門正職等參加了會議。
首先是財務(wù)部部長凌雁做全所前一季度財務(wù)分析，從合同簽定、銷售回款、收入、利潤及現(xiàn)金運(yùn)行情況等方面進(jìn)行了通報，本所財務(wù)狀況良好，資金運(yùn)營正常。
然后由各經(jīng)營和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報了第一季度的工作情況和第四季度的重點(diǎn)工作思路。部分部門指標(biāo)完成較好，但少數(shù)部門的經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營目標(biāo)相差較大，存在的問題亟待解決。
石所長分別對每個部門進(jìn)行了點(diǎn)評，最后作了總結(jié)發(fā)言，他強(qiáng)調(diào)：大家要有緊迫感，業(yè)績好的部門不要停留于現(xiàn)狀，業(yè)績不好的部門不要被困難和現(xiàn)狀所嚇倒，堅持以結(jié)果為導(dǎo)向，著力解決存在的問題，盡最大努力提升業(yè)績。希望全所干部職工，結(jié)合當(dāng)前正在開展的教育實(shí)踐活動，首要的是轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，從所領(lǐng)導(dǎo)開始，從干部抓起，要求職工做到的，我們必須自己先做到。
關(guān)鍵詞：連鎖門店 內(nèi)部控制 風(fēng)險 防范
連鎖經(jīng)營是通過對若干零售企業(yè)實(shí)行集中采購、分散銷售、規(guī)范化經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經(jīng)營的主體，各連鎖門店經(jīng)營同類商品或提供同樣服務(wù)，連鎖零售企業(yè)總部對各門店實(shí)行經(jīng)營方針、財務(wù)核算、進(jìn)貨、價格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內(nèi)部控制非常必要，另一方面也使得其內(nèi)部控制相比其他企業(yè)而言更為復(fù)雜。在連鎖門店內(nèi)控體系建立的過程中，需要緊密結(jié)合連鎖門店的特點(diǎn)及本企業(yè)的實(shí)際情況，識別連鎖門店運(yùn)營管理全過程的主要風(fēng)險點(diǎn)并制定相應(yīng)的控制措施。
一、連鎖零售企業(yè)門店運(yùn)營管理各環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險
（一）門店開發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。所謂門店開發(fā)管理是指門店的規(guī)劃、市場調(diào)查、門店選址以及經(jīng)營方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對門店建設(shè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的不合理易導(dǎo)致門店擴(kuò)張速度過快或者過慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場調(diào)查不準(zhǔn)確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業(yè)績；經(jīng)營方案制定不正確，可能導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。
（二）門店籌建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導(dǎo)致新開門店無法正常經(jīng)營或影響門店經(jīng)營業(yè)績，降低經(jīng)營效率，甚至直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。這個階段的主要風(fēng)險點(diǎn)有：門店裝修標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一，裝修團(tuán)隊是否專業(yè)，價款是否合理；人員配備和培訓(xùn)是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一。
（三）門店員工日常管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。門店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務(wù)態(tài)度等將直接影響客戶消費(fèi)欲望和企業(yè)形象，可能導(dǎo)致失去潛在客戶，進(jìn)而影響門店銷售業(yè)績；員工更改商品價格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。
（四）門店商品管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店商品管理是門店運(yùn)營管理的重點(diǎn)，此環(huán)節(jié)應(yīng)高度重視的風(fēng)險點(diǎn)有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點(diǎn)，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進(jìn)行盤點(diǎn)；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統(tǒng)一。此過程中的風(fēng)險點(diǎn)如果不采取適當(dāng)控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導(dǎo)致庫存成本增加，影響門店銷售業(yè)績，進(jìn)而造成門店經(jīng)濟(jì)損失。
（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。客戶管理主要涉及客戶經(jīng)理制、退換貨、市場調(diào)研、客戶開發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風(fēng)險點(diǎn)有：客戶經(jīng)理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營銷團(tuán)隊；客戶開發(fā)是否及時，市場調(diào)研能否準(zhǔn)確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發(fā)新客戶、維護(hù)老客戶，容易導(dǎo)致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調(diào)整銷售策略，影響門店經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)性。
（六）財務(wù)信息管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店的財務(wù)信息管理主要指門店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門店業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報分析管理。此環(huán)節(jié)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險點(diǎn)有：門店備用金的領(lǐng)取是否符合手續(xù)，是否是真實(shí)的支出；營業(yè)款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業(yè)款；發(fā)票的領(lǐng)用和使用是否規(guī)范并記錄；有無及時對門店的經(jīng)營情況進(jìn)行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規(guī)發(fā)票會給公司帶來稅務(wù)風(fēng)險，而銷售分析不及時、不全面將無法發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題。
（七）門店業(yè)績考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店業(yè)績考核不合理無法激勵門店的銷售業(yè)績，無法調(diào)動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運(yùn)用各種激勵機(jī)制，才能最大程度地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創(chuàng)造更多的價值。如果考核的內(nèi)容和方式不合適，作為考核標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)不切實(shí)際，將無法達(dá)到有效激勵的目的。
（八）門店促銷方案管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店促銷方案制定不合理易導(dǎo)致促銷活動不成功，進(jìn)而影響門店業(yè)績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標(biāo)群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當(dāng)；促銷的方式不為目標(biāo)群體接受；目標(biāo)群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結(jié)、評估。
（九）門店退出管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店退出環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導(dǎo)致虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，造成公司經(jīng)濟(jì)損失；門店退出之后與供應(yīng)商、客戶的合同、結(jié)算等若處理不當(dāng)可能帶來違約風(fēng)險。
二、連鎖零售企業(yè)門店各風(fēng)險點(diǎn)上的主要控制措施
（一）門店開發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責(zé)分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門店的發(fā)展愿景；運(yùn)營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進(jìn)行評估，完成市場調(diào)查，選址及經(jīng)營方案的初步擬定；營銷部門在調(diào)查當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣、競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定門店商品結(jié)構(gòu)及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應(yīng)責(zé)任。例如對于新店選址，可以由負(fù)責(zé)某一區(qū)域市場運(yùn)營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區(qū)域負(fù)責(zé)人初審后提交總部運(yùn)營部門，總部運(yùn)營部門在實(shí)地考察后出具意見，報總部相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。
（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和管理。例如，由運(yùn)營部門統(tǒng)一招標(biāo)裝飾公司，統(tǒng)一設(shè)計方案和裝修標(biāo)準(zhǔn)，中標(biāo)單位按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝修；財務(wù)部門審核運(yùn)營部門提出的概算，對裝修實(shí)行預(yù)算總額控制，運(yùn)營部門和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)對裝修款項支出的審核。由運(yùn)營部門和店長參照裝修標(biāo)準(zhǔn)對門店進(jìn)行驗收，內(nèi)部審計部門對裝修的招投標(biāo)、概預(yù)算和工程款項支出等進(jìn)行審計監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負(fù)責(zé)店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓(xùn)制度，同時設(shè)立培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)對門店員工的培訓(xùn)工作。3.確保相關(guān)證照辦理的進(jìn)度。例如，由運(yùn)營部門負(fù)責(zé)證照辦理的進(jìn)度，保證在開業(yè)前各項證照辦理完畢。同時對于運(yùn)營部門提出的辦證申請，財務(wù)部重點(diǎn)審核門店的相關(guān)信息是否已經(jīng)符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對開業(yè)策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進(jìn)行統(tǒng)一的廣告策劃。
（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運(yùn)營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)控制本門店員工的行為規(guī)范及服務(wù)規(guī)范，保證門店的日常運(yùn)營。
（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責(zé)任制。門店營業(yè)員應(yīng)每天對庫存情況進(jìn)行檢查，并通過信息系統(tǒng)及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達(dá)門店后，對商品的品項、數(shù)量、品質(zhì)、保質(zhì)期進(jìn)行驗收，在信息系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)收數(shù)量錄入；對不同保質(zhì)期的商品設(shè)置預(yù)警期，每月進(jìn)行全品項商品保質(zhì)期檢查。對將達(dá)到預(yù)警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機(jī)會；根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)需要退或換的商品，明確相關(guān)的審批權(quán)限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門店布局建議圖》和《價格指導(dǎo)書》，經(jīng)審批之后下發(fā)各門店執(zhí)行。各門店制定的銷售零售價、批發(fā)價和團(tuán)購價不得低于《價格指導(dǎo)書》中規(guī)定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進(jìn)行盤點(diǎn)。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門店的盤點(diǎn)計劃，財務(wù)部門參與全程盤點(diǎn)的監(jiān)督。對貴重商品每日盤點(diǎn)，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點(diǎn)差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點(diǎn)分析報告》報送公司相關(guān)部門。
（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經(jīng)理工作指導(dǎo)書》，明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和管理要點(diǎn)，重點(diǎn)工作是收集市場信息，開發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶等。客戶經(jīng)理制定調(diào)研計劃，內(nèi)容應(yīng)涵蓋對客戶的經(jīng)營狀況、消費(fèi)者消費(fèi)傾向、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)滿意度等，經(jīng)店長審批之后遵照計劃實(shí)施調(diào)研，每月將調(diào)研報告上報公司營銷部門備案。客戶經(jīng)理新客戶的開發(fā)數(shù)量列入客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)。
（六）財務(wù)信息管理的主要控制措施。1.設(shè)置財務(wù)核算員。財務(wù)核算員的職責(zé)包括：監(jiān)督盤點(diǎn)營業(yè)款，將營業(yè)款存入公司指定的賬戶，領(lǐng)用并保管發(fā)票，報送相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)報表。2.財務(wù)部門加強(qiáng)監(jiān)督。財務(wù)部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實(shí)行統(tǒng)一核算；重點(diǎn)檢查是否每日盤點(diǎn)營業(yè)款，是否及時繳存營業(yè)款、開票的數(shù)量和內(nèi)容是否準(zhǔn)確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經(jīng)營情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的模板，店長按要求每月將上月經(jīng)營情況分析匯總后上報至公司有關(guān)部門。
（七）門店業(yè)績考核的主要控制措施。對門店業(yè)績考核設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括：銷售額，庫存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款占比；管理類指標(biāo)包括：門店營業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤點(diǎn)損耗率，門店媒體負(fù)面曝光數(shù)。員工的考核由店長來評定并計算績效。
關(guān)鍵詞：外貿(mào)公司；薪酬管理；案例研究
一、億鉆外貿(mào)公司概況
億鉆外貿(mào)公司(以下簡稱億鉆)位于上海閔行區(qū)，是一家出口五金的小型私營經(jīng)濟(jì)外貿(mào)企業(yè)。它成立于2002年11月，已有從事外貿(mào)行業(yè)5年的歷史，注冊資金1000萬元，主要向世界各國銷售手動、電動、木工工具等五金工具。2006年，億鉆的年出口外貿(mào)總額達(dá)2300萬美元。億鉆現(xiàn)有職工50人，總經(jīng)理下設(shè)人事部、出口部、技術(shù)部和財務(wù)部。出口部分為出口一部、出口二部、出口三部。億鉆的崗位可以劃分為管理類、技術(shù)類、銷售類。其中管理類包括總經(jīng)理、各部門經(jīng)理以及財務(wù)部、人事部的人員；技術(shù)類包括技術(shù)部門的人員；銷售類包括各出口部門的外銷員。外銷員是公司的主力，學(xué)歷較高，基本上是本科生，平均年齡25歲的約20人，占公司員工總數(shù)的40％，公司的員工經(jīng)理層年齡在30－40歲的共7人，占員工總數(shù)的14％。總體上看，該公司是一個年輕化、知識化、專業(yè)化的公司。
二、億鉆現(xiàn)有薪酬體系狀況
2006年億鉆的薪酬體系為：基本工資發(fā)放116.62萬元(占28.6％)，獎金278.16萬元(占68.1％)，福利13.38萬元(占3.3％)，合計408.16萬元(100％)。可以看出，基本工資占薪酬結(jié)構(gòu)的比例較低，獎金是億鉆員工薪酬的主要組成部分。
(一)基本工資
億鉆的月基本工資待遇為：總經(jīng)理4000元，各部門經(jīng)理3500元，技術(shù)類員工、財務(wù)類員工、人事類員工、外銷員均為2000元，新員工在試用期3個月內(nèi)為700元。新員工月工資只有基本工資和福利，除此之外，其他員工都采取月工資發(fā)放等于月基本工資加福利加獎金的辦法。
(二)獎金
獎金以年終獎的形式，全部按照公司經(jīng)營的業(yè)績大小進(jìn)行發(fā)放，一年發(fā)放一次。金額按照員工的薪酬比例確定，與個人業(yè)績基本沒有關(guān)系。獎金發(fā)放由部門經(jīng)理決定，億鉆對獎金實(shí)行嚴(yán)格保密，為此還制定了嚴(yán)格的保密措施。
(三)福利
億鉆的員工福利除了國家和地方政府規(guī)定的社會養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險等法定保險和休假外，公司還提供帶薪休假、工作日包兩餐(午餐和晚餐)、班車、節(jié)日發(fā)放實(shí)物福利、每周一次集體健身、每年一次集體旅游等。員工普遍對現(xiàn)有的福利水平比較滿意。
三、薪酬管理存在的問題診斷
億鉆處于高成長階段，但其薪酬管理政策卻較為滯后，使得員工工資在上海外貿(mào)行業(yè)中相對處于中下等水平，薪酬水平缺乏競爭力。基本工資所占比例過低，不能起到保障作用。新員工無論學(xué)歷高低，工資水平都一樣，公司難以招攬高水平的人才。
薪酬制度沒有體現(xiàn)出不同崗位、不同專業(yè)的技能差別，激勵效果不明顯。處于核心地位的銷售類人員的獎金發(fā)放和技術(shù)人員一樣，沒有體現(xiàn)出外銷員在公司的重要性，使外銷員感到不公平。外銷員的獎金與個人業(yè)績?nèi)鄙俾?lián)系，存在干多于少都按經(jīng)營指標(biāo)發(fā)放，難以激發(fā)良好的工作績效。獎金一年發(fā)放一次，發(fā)放時間滯后，嚴(yán)重影響員工的積極性。
獎金保密制度沒有起到保密的效果。員工之間私下相互打聽對方的獎金額，使得保密獎金變得透明，而且引起了猜忌和矛盾。
四、改進(jìn)設(shè)計的對策措施
(一)薪酬設(shè)計總原則
億鉆正處于迅速成長階段，所以制訂其薪酬策略時，應(yīng)努力使薪酬制度具有較強(qiáng)的激勵性。所有員工工資都應(yīng)該由三部分組成，即薪資=工資+獎金+福利。主要變動的地方是：獎金和骨干外銷員股權(quán)分紅。獎金與績效掛鉤，由原來的一年發(fā)放一次改為按月度發(fā)放提成獎金，年末發(fā)年終獎金，并且實(shí)行透明化。透明的獎金制度反而可以激勵員工，引發(fā)良性競爭。與原來一年一次的獎金發(fā)放相比，獎金總額不變。不會增加公司的人力成本，并且能夠提高外銷員的積極性。福利部分由于員工比較滿意，所以不變動。
(二)總經(jīng)理、部門經(jīng)理的薪酬改進(jìn)設(shè)計
總經(jīng)理、部門經(jīng)理的薪資=基本年薪+年終獎+福利+股權(quán)分紅。
1、基本年薪。總經(jīng)理、部門經(jīng)理屬于中高層管理者，他們薪酬水平主要取決于管理者自身的績效表現(xiàn)和他們創(chuàng)造出來的價值，采用年薪制進(jìn)行付酬，付酬因素可以定為：企業(yè)年度目標(biāo)出口收入。假設(shè)目標(biāo)出口收入達(dá)到1000萬美元，則總經(jīng)理的基本年薪為7.5萬元，出口各部經(jīng)理為6.5元，其他各部經(jīng)理為5.5萬元；目標(biāo)出口收入達(dá)到1500萬美元，則總經(jīng)理的基本年薪為10萬元，出口各部經(jīng)理為8.5元，其他各部經(jīng)理為7萬元；目標(biāo)出口收入達(dá)到2000萬美元，則總經(jīng)理基本年薪為13萬元，出口各部經(jīng)理為11萬元，其他各部經(jīng)理為9萬元；以此類推。
2、年終獎。出口部經(jīng)理的年終獎金考評的主要依據(jù)是年度目標(biāo)收入、利潤的實(shí)現(xiàn)情況。年終獎以基本年薪的40％作為基數(shù)。超過年初許諾的目標(biāo)出口收入和凈利潤5％以上，年終考評系數(shù)為1.0，年終獎金額=基本年薪×40％×1.0；超過年初許諾的目標(biāo)出口收入和凈利潤5％以內(nèi)，年終考評系數(shù)為0.8；正好達(dá)到年初時的目標(biāo)出口收入和目標(biāo)凈利潤時，年終考評系數(shù)為0.4；年初的目標(biāo)出口收入和凈利潤沒有達(dá)到(負(fù)5％以內(nèi))，年終考評系數(shù)為0.2；年初的目標(biāo)出口收入和凈利潤沒有達(dá)到(負(fù)5％以外)，年終考評系數(shù)為0.1。
(三)技術(shù)類員工、財務(wù)類員工、人事類員工的薪酬改進(jìn)設(shè)計
技術(shù)類員工、財務(wù)類員工、人事類員工的薪酬=基本工資+季度績效工資+年終獎+福利。
1、基本工資為2000元。
2、績效工資的確定。根據(jù)每季度考核結(jié)果確定考核系數(shù)，發(fā)放基數(shù)為個人基本薪資，每季度發(fā)放一次。季度績效工資=基礎(chǔ)工資×個人考核系數(shù)。工作績效考核綜合評定得分及個人考核系數(shù)可規(guī)定如下：10分為滿分，9.2分至10分為優(yōu)，系數(shù)為20％；7.3分至9.1分為良，系數(shù)為15％；5.6分至7.2分為中，系數(shù)為10％；5.5分以下為差，系數(shù)為0％。員工績效考評表略。
3、年終獎年底發(fā)放，綜合企業(yè)經(jīng)營效益的好壞由個人當(dāng)年考核綜合情況來確定。年終個人績效綜合評定=四個季度個人績效考核得分的算術(shù)平均數(shù)。10分為滿分，9.2分至10分為優(yōu)，獎金為120％；7.3分至9.1分為良，獎金為100％；5.6分至7.2分為中，獎金為60％；5.5分以下為差，獎金為0％。
(四)外銷員的薪酬改進(jìn)設(shè)計
外國客戶的訂單就是外貿(mào)公司的生命線，所以外銷員作用巨大。億鉆應(yīng)制訂有區(qū)別的薪酬政策以留住核心人力資源，更好地實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于億鉆是小型外貿(mào)公司，薪酬制度采取跟隨政策比較合理，即支付與同行業(yè)競爭者相當(dāng)?shù)墓べY水平，既不會使工資成本過高，也能提高員工的滿意度而留住人才。骨干外銷員是公司的核心人員，其去留關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。骨干外銷員適當(dāng)持股，會主動關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和利益，克服短期行為跳槽。每隔一定年限通過適當(dāng)程序重新調(diào)整持股比例。
1、分配原則：外銷員的薪資=崗位基本工資+提成傭金+年終獎。
2、外銷員崗位基本工資：2000元/月。崗位基本工資月度發(fā)放。
3、提成傭金：每月發(fā)放該員工當(dāng)月出口回款額的60％，其余40％由企業(yè)暫押，累計作為年終獎發(fā)放。提成傭金=該月實(shí)現(xiàn)的出口回款額×60％×當(dāng)期業(yè)績考評總分×傭金比例÷100。傭金比例應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理和各部門經(jīng)理以及財務(wù)部確定，可以參考上一季度或年度的出口狀況、市場競爭狀況、公司的年度目標(biāo)。外銷員的每筆業(yè)務(wù)發(fā)生后的第一次回款時，由人事部根據(jù)財務(wù)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行一次當(dāng)期銷售業(yè)績考評，將結(jié)果反饋給財務(wù)部，計入外銷員的出口提成中。
外銷業(yè)務(wù)的出口業(yè)績考評指標(biāo)確定為：出口價格、客戶滿意度和回款速度。依據(jù)三項指標(biāo)在出口工作中的重要性，分別賦予不同的權(quán)重(見表1)。出口價格：億鉆對不同地區(qū)市場上的出口產(chǎn)品規(guī)定好標(biāo)準(zhǔn)出口價格，鼓勵外銷員進(jìn)行超過標(biāo)準(zhǔn)價格出口。客戶滿意度指標(biāo)：強(qiáng)化外銷員的客戶服務(wù)的意識，敦促他們工作時著眼于長遠(yuǎn)利益。回款速度指標(biāo)：確保億鉆的財務(wù)安全，防止只注重利潤額的實(shí)現(xiàn)，而忽視了財務(wù)風(fēng)險。各項指標(biāo)的評分乘以權(quán)重求和，即被考評者當(dāng)期的出口業(yè)績考評得分。
(五)年終獎
年末由人事部根據(jù)財務(wù)部當(dāng)年出口任務(wù)完成情況及貨款回籠情況的統(tǒng)計結(jié)果對每位外銷員進(jìn)行考評(見表2)。年終獎金=[∑當(dāng)期業(yè)務(wù)回款額x40％x當(dāng)期業(yè)績考評總分×提成比例]×年終業(yè)績考評總分÷100。
關(guān)鍵詞：交通運(yùn)輸；汽車4S店；財務(wù)風(fēng)險；控制措施
1汽車4S店財務(wù)控制內(nèi)容概述
1.1汽車4S店財務(wù)管理內(nèi)容
汽車4S店的財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，包含從汽車銷售、汽車售后維修服務(wù)、汽車增值服務(wù)、二手車買賣風(fēng)險評估、企業(yè)稅收及人力資源消耗管理核算等全方位過程[1]。在這一系列控制管理過程中，財務(wù)工作內(nèi)容需要涉及各個環(huán)節(jié)的收支賬目核算、存貨風(fēng)險管控、資金控制管理、借貸審核評估、稅務(wù)籌劃與報銷費(fèi)用審核等等。汽車4S店財務(wù)風(fēng)險管理作為涉及汽車銷售企業(yè)經(jīng)營全過程的重要內(nèi)容，對汽車4S店發(fā)展穩(wěn)定性和可持續(xù)性都有著重要影響。
1.2財務(wù)風(fēng)險控制對汽車4S店經(jīng)營的重要性
在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代下，汽車電商平臺、二手車網(wǎng)上交易、城市汽車限購令和新能源汽車的發(fā)展等等都給傳統(tǒng)汽車4S店的經(jīng)營和發(fā)展帶來了巨大的壓力。隨著汽車連鎖保修店鋪的興起和社會上綜合汽車維修保養(yǎng)廠商的涌現(xiàn)，汽車4S店經(jīng)銷后端服務(wù)的銷售受到巨大沖擊，在如此微利潤和負(fù)利潤的汽車銷售時代下，汽車4S店如果不重視從自身經(jīng)營管理角度提升市場競爭力，則將面臨出局的風(fēng)險[2]。汽車4S店作為資金密集型產(chǎn)業(yè)，在交付廠商車款時，多以銀行貸款方式進(jìn)行，這就對4S店的經(jīng)營管理細(xì)化，尤其是財務(wù)管控的精細(xì)化提出了更高的要求。作為從整車銷售、零配件經(jīng)營、售后維修服務(wù)到保險信息化等內(nèi)容服務(wù)于一體的企業(yè)，汽車4S店受到廠家的影響是較為嚴(yán)重的，廠家的考核與要求也是汽車4S店獲得穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。在這樣的行業(yè)形態(tài)與市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，4S店需要在財務(wù)管理上做到防微杜漸、科學(xué)把控，保證企業(yè)盈利的平穩(wěn)和增長，才能獲得汽車廠商的信賴與良好合作，才能獲得汽車行業(yè)更大的競爭優(yōu)勢[3]。所以財務(wù)風(fēng)險控制促進(jìn)汽車4S店經(jīng)營方式進(jìn)步，是有重要意義的。
2汽車4S店內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制的特點(diǎn)及對策
在對汽車4S店經(jīng)營銷售進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制時，應(yīng)該注意從內(nèi)外兩個角度進(jìn)行風(fēng)險把控。先從內(nèi)部管理方式的優(yōu)化入手，進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制，再從對外方向進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險的把控，才能實(shí)現(xiàn)汽車4S店財務(wù)風(fēng)險全方位控制，促進(jìn)4S店經(jīng)營能力與盈利水平的綜合性提升。下面為筆者總結(jié)的汽車4S店內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制特點(diǎn)及對策。
2.1企業(yè)經(jīng)營全過程的風(fēng)險控制
財務(wù)風(fēng)險控制是一個涉及汽車4S店企業(yè)經(jīng)營全過程的內(nèi)容，是對企業(yè)財務(wù)部門管控及各個部門密切聯(lián)系的控制。在汽車4S店的經(jīng)營過程中，需要大量資金的支持，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與資金的高效合理利用有密切的關(guān)系。只要涉及到資金收支的地方就需要財務(wù)部門的監(jiān)管和把控。所以，在汽車4S店的內(nèi)部管理中，需要注意財務(wù)部門與全體部門的牽連性，在其他部門業(yè)績制定、績效考核、工作規(guī)劃等方面，都應(yīng)該充分考慮到財務(wù)信息及管理控制在其中的影響。例如，汽車4S店銷售部門在制定年度銷售任務(wù)時要與財務(wù)部門進(jìn)行溝通，通過參考去年銷售財務(wù)數(shù)據(jù)和市場同類4S店銷售數(shù)據(jù)情況進(jìn)行合理的業(yè)績制定[4]。另外，采購部門進(jìn)行汽車保養(yǎng)及維修耗材的采購中，也需要與財務(wù)部門進(jìn)行充分溝通，讓財務(wù)部門在采購前進(jìn)行充分的市場調(diào)研和風(fēng)險評估，對采購環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把控，這樣能夠更好地降低汽車4S店在耗材購買上所面臨的風(fēng)險損失，能夠?qū)崿F(xiàn)從細(xì)節(jié)處把控企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。同時對汽車售后維修服務(wù)中取得更好的效果、獲得客戶滿意，也具有一定的促進(jìn)作用。關(guān)注財務(wù)風(fēng)險管理在汽車4S店經(jīng)營全過程的重要作用，讓財務(wù)風(fēng)險控制滲透進(jìn)內(nèi)部控制全過程，是汽車4S店提升企業(yè)市場競爭力和自身發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵。
2.2財務(wù)風(fēng)險控制反映企業(yè)運(yùn)營情況
在汽車4S店企業(yè)的運(yùn)營中，需要對企業(yè)運(yùn)營情況進(jìn)行實(shí)時關(guān)注。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營中的失誤和偏差，應(yīng)該及時調(diào)整，避免出現(xiàn)更大的損失。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營情況的及時監(jiān)控和調(diào)整中，財務(wù)風(fēng)險管理又起到了關(guān)鍵的作用。在汽車4S店的經(jīng)營中，涉及到汽車銷售、售后等環(huán)節(jié)的會計工作，而會計員、結(jié)算員、出納員等財務(wù)人員在財務(wù)經(jīng)理的統(tǒng)籌管理下才構(gòu)成了汽車4S店財務(wù)管理體系，能夠施行對汽車4S店財務(wù)全過程的管理。基于這些汽車4S店財務(wù)人員分工明確、財務(wù)內(nèi)容及交叉責(zé)任較少的情況下，每一部分財務(wù)相關(guān)管理人員所負(fù)責(zé)的內(nèi)容都能反應(yīng)汽車4S店經(jīng)營情況的一個方面[5]。通過財務(wù)部門內(nèi)部不同崗位工作人員所提交的財務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容，我們就能清楚地看到企業(yè)各方面的運(yùn)營情況。例如，出納負(fù)責(zé)資金收付、發(fā)票簽收和日結(jié)算報表等基本工作，而整車的現(xiàn)金收支和銀行結(jié)算等內(nèi)容由收銀員負(fù)責(zé)，售后會計則主要負(fù)責(zé)汽車售后相關(guān)的財務(wù)收支內(nèi)容。通過這些不同財務(wù)崗位的日數(shù)據(jù)統(tǒng)計和周期報表提交，企業(yè)管理者能夠清晰看到汽車4S店整車銷售、售后維修等不同銷售環(huán)節(jié)的業(yè)績情況和財務(wù)數(shù)值波動，在這些財務(wù)控制數(shù)據(jù)的影響下，企業(yè)可以及時調(diào)整運(yùn)營策略和方向，及時避免不必要的經(jīng)營損失。這種利用內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制來反映企業(yè)運(yùn)營情況的方法是以結(jié)果分析來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。其反應(yīng)快速、真實(shí)的特點(diǎn)，給汽車4S店財務(wù)風(fēng)險控制帶來了積極影響。
2.3資金管理中的風(fēng)險控制
資金管理是汽車4S店生存的命脈，當(dāng)前很多汽車4S店在經(jīng)營中涉及到融資管理問題，在這方面企業(yè)需要根據(jù)自身規(guī)模和發(fā)展規(guī)劃對融資金額進(jìn)行科學(xué)的估算，避免因為前期估算失誤導(dǎo)致資金風(fēng)險。在進(jìn)行融資管理和估算中，要根據(jù)汽車廠商的業(yè)務(wù)量、銀行保證金比率和貸款利率、制造商付款時間的合理性等方面進(jìn)行綜合考慮。由于融資控制管理直接影響著汽車4S店經(jīng)營的興衰，所以在控制上需要更謹(jǐn)慎。在融資額度申請上一般按照工廠批發(fā)業(yè)務(wù)量的1.1~1.5倍進(jìn)行申請，在與銀行進(jìn)行借貸合作時可以多進(jìn)行不同銀行之間借貸保證金比率、還款時間、還款政策等方面內(nèi)容的比較，找到更合算的借貸方式。在制造商資金的支付上也應(yīng)該注意時間約定的準(zhǔn)確，避免由于延期等情況導(dǎo)致的資金管理風(fēng)險。另外，在企業(yè)日常資金管理中，要注意內(nèi)部管理流程的嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范性。例如，收支來源和方向要標(biāo)明，資金管理實(shí)行專人專責(zé)制度，建立客戶信息檔案，禁止銷售人員直接接收客戶款項等等。用這些規(guī)范的要求促使汽車4S店資金管理的嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，增強(qiáng)汽車4S店資金管理靈活性和合理性的同時，也盡量降低由于資金管理風(fēng)險所導(dǎo)致的財務(wù)問題[6]。在資金管理中，汽車4S店一定要建立足夠的重視，關(guān)注行業(yè)中其他案例，吸取經(jīng)驗，避免自身的資金風(fēng)險問題產(chǎn)生。以2015年安徽某4S店為例，該店有資金管理問題，致使拖欠工資，協(xié)商無果后，外來人員和主機(jī)廠用質(zhì)押車輛抵賬，導(dǎo)致銀行控制企業(yè)合格證，并最終引發(fā)債權(quán)人追債、企業(yè)最終破產(chǎn)的命運(yùn)。這都是資金管理問題導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，需要加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制水平來杜絕這些問題。
2.4收入賬目的風(fēng)險控制
在汽車4S店財務(wù)風(fēng)險控制中，對收入賬目的風(fēng)險控制點(diǎn)明確把握也是十分關(guān)鍵的。在4S店的日常經(jīng)營中經(jīng)常會涉及一些貸款及借款業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)內(nèi)容占用了汽車4S店的部分流動資金，如果不能及時進(jìn)行應(yīng)收賬目的回收、監(jiān)督應(yīng)收賬目的收賬點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險控制，則將影響企業(yè)的發(fā)展運(yùn)營，造成流動資金短缺等不良局面。所以，在這樣的情況下，要求汽車4S店的財務(wù)管理人員需要做好業(yè)務(wù)賬目的核算與管理，并且及時與業(yè)務(wù)部門溝通，同時建立相關(guān)的收入賬目管理流程，對各類賬目設(shè)置具有條理性的收賬時間點(diǎn)。尤其對于拖欠3個月以上的賬目，應(yīng)該重視，監(jiān)督業(yè)務(wù)部門進(jìn)行盡快收賬。另外，在預(yù)付款制度和結(jié)款制度的規(guī)范性上，財務(wù)部門也需要進(jìn)行嚴(yán)格的風(fēng)險把控，杜絕沒有預(yù)付款或者汽車達(dá)到前貸款行為，對于這些過程中違反操作的行為可以通過法律手段進(jìn)行保護(hù)調(diào)節(jié)。
2.5庫存風(fēng)險控制
汽車4S店的庫存風(fēng)險管理也是內(nèi)部財務(wù)控制的重要內(nèi)容。在汽車4S店的日常經(jīng)營中，車輛庫存會占據(jù)相當(dāng)大的資金量。所以對于車輛購置、注銷、儲存賬戶管理等問題，需要以三個月為時限進(jìn)行及時消化。另外，財務(wù)部門在風(fēng)險管理中應(yīng)該參與汽車銷售定價和銷售業(yè)績制定過程，對這些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)預(yù)測提供一定專業(yè)的建議。在庫存管理中，財務(wù)部門可以以年度、季度、月度為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行銷售報表的管理，并根據(jù)銷售報表來清理和規(guī)劃未來庫存量。在遇到非銷售庫存的倉庫釋放問題時，應(yīng)該及時與相關(guān)負(fù)責(zé)人聯(lián)系核實(shí)，避免風(fēng)險產(chǎn)生。庫存風(fēng)險控制與廠家獎勵貨品、市場同行折扣消化等因素都有關(guān)，在財務(wù)進(jìn)行庫存風(fēng)險控制時，要考慮到這樣多方面的因素對庫存風(fēng)險的影響。
3汽車4S店對外財務(wù)風(fēng)險控制的特點(diǎn)及對策
在汽車4S店的財務(wù)風(fēng)險控制中，除了以上企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制問題對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響，在財務(wù)風(fēng)險控制中，我們還需要關(guān)注與外部相關(guān)聯(lián)的財務(wù)風(fēng)險控制。
3.1銷售中的風(fēng)險控制
在銷售過程中，經(jīng)常遇到的財務(wù)風(fēng)險問題就是由收款所引發(fā)的風(fēng)險點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前付款方式也越來越多樣化，現(xiàn)金、刷卡、微信、支付寶、按揭貸款等付款方式都是十分常見的，但隨之而來的是收款環(huán)節(jié)所引發(fā)的風(fēng)險。為避免由于銷售收款所帶來的風(fēng)險，財務(wù)部門應(yīng)該嚴(yán)格要求收款環(huán)節(jié)的控制問題。例如，遇到支付寶或者微信支付，需要將微信或者支付寶的到賬記錄、客戶付款截圖等內(nèi)容做全面的保存，方便后續(xù)審核與追查溯源。不置換沒有買主的二手車，減少二手車積壓風(fēng)險[7]。遇到付款人與車主不一致時，需要嚴(yán)格審查付款證明。對于按揭款等支付方式，要確定到款后才可以放車。這樣嚴(yán)格且全方位的銷售收付款控制，才能最大程度上杜絕銷售風(fēng)險的產(chǎn)生。
3.2稅收籌劃風(fēng)險控制
稅收籌劃也是汽車4S店經(jīng)常面對的財務(wù)風(fēng)險管理問題。近年來隨著營改增政策及各種稅收政策的調(diào)整，汽車4S店在財務(wù)風(fēng)險管理中應(yīng)該加強(qiáng)稅收籌劃和日常稅收管理能力，通過合理規(guī)劃，在合法范圍內(nèi)減少汽車4S店繳納稅款，促進(jìn)企業(yè)日常運(yùn)營成本的減少。在稅收籌劃風(fēng)險管理中，財務(wù)部門應(yīng)該督促業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對增值稅專用發(fā)票的索要，和有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)達(dá)成共識，讓對方配合提供增值稅專用發(fā)票。同時財務(wù)部門要具有專業(yè)稅收預(yù)估和籌劃能力，能夠根據(jù)以往汽車4S店的銷售量進(jìn)行稅費(fèi)估算。在應(yīng)交待抵扣科目的核算中，會計部門應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格核對，避免由于發(fā)票遺漏、抵扣科目余額不符等原因?qū)е碌呢攧?wù)風(fēng)險及損失的產(chǎn)生。
3.3對外合同管理中的風(fēng)險控制
合同簽署與管理是對外財務(wù)控制中經(jīng)常涉及的內(nèi)容，在汽車4S店財務(wù)風(fēng)險控制中起到重要的法律保障作用。合同作為汽車4S店與外界發(fā)生經(jīng)濟(jì)行為所簽署的具有法律效力的文件，是企業(yè)降低財務(wù)風(fēng)險、規(guī)范財務(wù)管理要求和管理方式的重要手段。在與外界進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來時，必須按照法律規(guī)定及汽車4S店內(nèi)部管理規(guī)范的要求簽署書面合同，杜絕口頭承諾、人情交易所帶來的風(fēng)險，這樣才能促進(jìn)財務(wù)控制的規(guī)范性提升，有效降低財務(wù)風(fēng)險[8]。汽車4S店在銷售過程中所簽訂的合同應(yīng)具有統(tǒng)一模板。在與廠商、材料供應(yīng)商等行業(yè)內(nèi)合作企業(yè)進(jìn)行合作中，也需要簽訂相關(guān)合同。并且要由專業(yè)法律人士核查后，確定合同的合法性，再進(jìn)行簽署。財務(wù)部門在風(fēng)險控制與財務(wù)管理中應(yīng)該注重對合同文本進(jìn)行審核，尤其對其中所涉及的財務(wù)部分內(nèi)容要重點(diǎn)核查。另外，汽車4S店財務(wù)部門還需建立合同臺賬管理，以一年或者半年為單位對合同進(jìn)行統(tǒng)計和歸檔整理，遇到過期合同應(yīng)及時處理，重新簽訂，避免由于合同管理給企業(yè)帶來財政上的損失和風(fēng)險。
3.4二手車交易中的風(fēng)險控制
二手車交易作為汽車4S店重要經(jīng)營內(nèi)容，也具有一定的財務(wù)控制風(fēng)險。尤其近年來二手車市場擴(kuò)大，信息技術(shù)發(fā)達(dá)，給二手車的鑒別和風(fēng)險評估帶來了一定的難度。汽車4S店在收購二手車時需要財務(wù)部門、技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行綜合評估，財務(wù)部門要監(jiān)督二手車風(fēng)險評估問題，與技術(shù)部和業(yè)務(wù)部做好溝通，確定收購車輛是否會有隱形損失，二手車車齡、公里數(shù)等基本情況的核查，確保收購二手車的質(zhì)量過硬。另外在二手車回收后，財務(wù)部門仍需要進(jìn)一步進(jìn)行風(fēng)險把控，制定二手車庫存天數(shù)規(guī)范，避免因為二手車庫存積壓給汽車4S店帶來資金管理壓力。2016年鄭州市某4S店就有在收購二手車中未對其隱形損失進(jìn)行合理評估，之后為減少財務(wù)損失，又隱瞞二手車問題將其銷售給新客戶，后來受到客戶投訴和爭執(zhí)的事件，給汽車4S店的形象帶來了很大的影響，導(dǎo)致該4S店的銷售情況受到影響，造成不良口碑作用。為杜絕同類事件的發(fā)生，二手車交易中，財務(wù)部門應(yīng)該重視自身責(zé)任，與汽車4S店其他部門充分溝通，并按照嚴(yán)格的二手車收購標(biāo)準(zhǔn)及流程進(jìn)行回收和風(fēng)險評估。
引言
全面預(yù)算管理是指商貿(mào)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并通過預(yù)算的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃和計算，對其實(shí)行過程和成果開展預(yù)算等一系列的管理活動的總稱。
一、全面預(yù)算管理在商貿(mào)企業(yè)中的作用
1.促進(jìn)商貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方針，制定科學(xué)合理的經(jīng)營方針是商貿(mào)企業(yè)能否在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營方針，就必須將企業(yè)的經(jīng)營方針進(jìn)行細(xì)化，而全面預(yù)算管理便是實(shí)現(xiàn)目的細(xì)化的主要管理控制方法。全面預(yù)算管理也能夠為商貿(mào)企業(yè)的總體經(jīng)營管理提供參考方向，對企業(yè)的總體經(jīng)營活動進(jìn)行合理的安排。
2.提升企業(yè)經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)資源整合。商貿(mào)企業(yè)資源的稀缺決定了其在分配和使用時必須進(jìn)行預(yù)算控制管理，企業(yè)通過全面預(yù)算的實(shí)施和監(jiān)控，可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)對資金和人力資源的合理分配，盡可能的減少資源的浪費(fèi)。在資源整合的過程中，通過預(yù)算方案的制定、實(shí)施和監(jiān)控，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理體系和企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系的統(tǒng)一，并能夠及時的調(diào)整和改進(jìn)企業(yè)實(shí)際生成經(jīng)營與預(yù)算項目之間的偏差，使企業(yè)資源的價值最大化，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)商貿(mào)企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展。
3.利于企業(yè)的業(yè)績考核，提高員工的積極性。全面預(yù)算為商貿(mào)企業(yè)的各個部門的業(yè)績考核提供依據(jù)，是企業(yè)執(zhí)行績效考核的基礎(chǔ)。商貿(mào)企業(yè)根據(jù)全面預(yù)算的完成情況，及時分析企業(yè)在經(jīng)營過程中實(shí)際偏離預(yù)算的情況和原因，在企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整。將預(yù)算和績效考核管理有機(jī)的結(jié)合，使企業(yè)對員工的考核做到真正的公開公平，獎罰分明。因此，全面預(yù)算管理是作用就是激勵員工的積極性。預(yù)算是企業(yè)全體員工參與和規(guī)劃的結(jié)果，通過不斷增加員工參與預(yù)算活動的參與權(quán)，激發(fā)員工的積極性，促使商貿(mào)企業(yè)各個部門更加順利的完成預(yù)算目標(biāo)。
二、現(xiàn)階段商貿(mào)企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系存在的問題
1.預(yù)算管理目標(biāo)的局限性。傳統(tǒng)的預(yù)算管理忽略了企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)績效的影響，只注重目標(biāo)利潤。預(yù)算管理比較薄弱，對計劃和預(yù)算的概念理解得不夠透徹。因此無法建立起健全預(yù)算管理體系，阻礙了預(yù)算管理工作的開展。
2.預(yù)算組織結(jié)構(gòu)單一。部分商貿(mào)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時只針對財務(wù)方面進(jìn)行預(yù)算工作，而忽視了對企業(yè)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行預(yù)算管理，在建立預(yù)算管理組織時，都由財務(wù)部門來預(yù)算的編制和實(shí)施，企業(yè)的其他部門并沒有參與到企業(yè)全面預(yù)算的管理工作來，這樣各個部門之間就缺乏了溝通與監(jiān)督，就很難確保預(yù)算結(jié)果的真實(shí)性，就很難發(fā)揮出預(yù)算管理在企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中的重要作用。
3.預(yù)算管理的內(nèi)容不夠完善。商貿(mào)企業(yè)的預(yù)算管理內(nèi)容主要包括企業(yè)的資金預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算等。對于商貿(mào)企業(yè)來說，做好預(yù)算管理的工作能更好的加快企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造更加豐厚的效益，傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算只關(guān)注銷售、利潤和費(fèi)用等目標(biāo)，不能有效的和企業(yè)的業(yè)務(wù)資金進(jìn)行結(jié)合，降低預(yù)算管理的作用，阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
4.預(yù)算管理的考核機(jī)制不夠健全。目前商貿(mào)企業(yè)的預(yù)算管理工作沒有將預(yù)算和企業(yè)的考核制度相結(jié)合，企業(yè)的管理層不重視預(yù)算工作，員工也缺乏預(yù)算意識，企業(yè)目標(biāo)完成的實(shí)際情況與預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，同時也不及時財務(wù)補(bǔ)救措施，預(yù)算工作只是在形式上走個過場，達(dá)不到預(yù)算的效果。
三、加強(qiáng)商貿(mào)企業(yè)預(yù)算管理體系建設(shè)的措施
1.完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)
為了加快全面預(yù)算管理在商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營過程中的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)完善全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，專門設(shè)立一個預(yù)算部門，有企業(yè)的總經(jīng)理統(tǒng)管這個部門。在預(yù)算部門之下設(shè)立預(yù)算工作小組，由財務(wù)部門及各部門構(gòu)成，從而調(diào)動企業(yè)各個部門的工作積極性，都參與到企業(yè)的預(yù)算工作中。預(yù)算部門主要負(fù)責(zé)與預(yù)算管理相關(guān)聯(lián)制度的建立，經(jīng)營過程中的預(yù)算則有業(yè)務(wù)部門依照相應(yīng)的制度的規(guī)定進(jìn)行編制，確定企業(yè)的資源分配更加合理。財務(wù)部門為經(jīng)營性預(yù)算提供建議，并最終總結(jié)成財務(wù)預(yù)算報告給預(yù)算部門。通過企業(yè)全員參與的預(yù)算管理模式的實(shí)踐，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實(shí)施。
2.加大預(yù)算執(zhí)行控制與動態(tài)分析
商貿(mào)企業(yè)應(yīng)在科學(xué)預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對預(yù)算控制的執(zhí)行力度，同時做到隨時分析企業(yè)經(jīng)營的情況。首先對現(xiàn)有的預(yù)算執(zhí)行制度進(jìn)行完善，對審議后的預(yù)算進(jìn)行細(xì)分，落實(shí)到企業(yè)的各個部門。同樣細(xì)化企業(yè)的年度預(yù)算，然后將具體的預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)負(fù)責(zé)人，這樣創(chuàng)造出全員參與到預(yù)算工作中的團(tuán)結(jié)氛圍。其次企業(yè)應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行事中控制，定期的對實(shí)際銷售與預(yù)算銷售是否出現(xiàn)偏差進(jìn)行分析，及時采取相應(yīng)的措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.健全預(yù)算激勵的考核機(jī)制
商貿(mào)企業(yè)應(yīng)該建立一套科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)加大對商品采購及銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度，并及時對全面預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和研究，制定有效的應(yīng)對方法。企業(yè)同時應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的真實(shí)實(shí)現(xiàn)情況，構(gòu)建考核機(jī)制。以此來鼓勵員工，調(diào)動他們的工作積極性，這有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合績效管理制度，根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)營實(shí)況，對在核心業(yè)務(wù)上有突出表現(xiàn)的員工給予獎勵，打破資源平均分配的的現(xiàn)狀，提高資源的利用效率。最后，讓全面預(yù)算侵入到業(yè)績考核的制度中去，并成為業(yè)績考核的指標(biāo)，例如，采購部門的業(yè)績可由預(yù)算變動及費(fèi)用收取作為考核標(biāo)準(zhǔn)。除此以外，企業(yè)還應(yīng)對考核機(jī)制進(jìn)行簡化，并健全落實(shí)考核執(zhí)行機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)和平穩(wěn)定的發(fā)展。
預(yù)算管理有助于強(qiáng)化業(yè)績考核。預(yù)算管理需要建立有效的激勵機(jī)制，需要將預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將目標(biāo)分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據(jù)和目標(biāo)。同時，預(yù)算管理目標(biāo)的量化，使得工作實(shí)際執(zhí)行效果容易進(jìn)行衡量，便于考核工作業(yè)績。另外，預(yù)算管理結(jié)合業(yè)績考核，將執(zhí)行效果與員工獎金和榮譽(yù)相掛鉤，有助于充分發(fā)揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析
（一）預(yù)算管理意識不足
當(dāng)前，部分企業(yè)對于預(yù)算管理的重要性還認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算管理只是企業(yè)管理中的一個例行環(huán)節(jié)，沒有認(rèn)識到預(yù)算對于提高企業(yè)管理效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義。部分企業(yè)未將預(yù)算管理和企業(yè)日常經(jīng)營管理相結(jié)合，使得預(yù)算管理成為一個相對獨(dú)立的工作，甚至預(yù)算在編制和執(zhí)行全過程中，對于執(zhí)行者來講，僅是單純的數(shù)字，未與具體經(jīng)營活動相結(jié)合，未充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。部分企業(yè)未充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，僅將預(yù)算管理作為科學(xué)配置企業(yè)資源的工具，而意識到預(yù)算管理的長遠(yuǎn)價值，未充分考慮如何通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）預(yù)算編制不準(zhǔn)確
企業(yè)預(yù)算終歸是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，隨著市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，因此，預(yù)算作為企業(yè)的管理手段，應(yīng)與企業(yè)實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。目前，部分企業(yè)預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況不一致，影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，或者即使企業(yè)預(yù)算已經(jīng)順利執(zhí)行，但是由于預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，仍難以起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。通常情況下，預(yù)算編制人員為財務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行編制，但是由于財務(wù)報表口徑與預(yù)算管理存在差異，數(shù)據(jù)分類也不一樣，同時財務(wù)數(shù)據(jù)對于會計原則的遵從，導(dǎo)致如果僅以財務(wù)報表為依據(jù)編制預(yù)算會導(dǎo)致預(yù)算不合理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以起到指導(dǎo)作用。
（三）預(yù)算計劃執(zhí)行不力
部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中投入較大的精力，采用科學(xué)的方法，并將結(jié)合具體的部門和項目進(jìn)行編制，但是部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行仍由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。財務(wù)部門由于對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)掌握的局限性，導(dǎo)致難以對預(yù)算計劃各個事項的合理性進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，只能根據(jù)預(yù)算編制情況進(jìn)行審核，導(dǎo)致部分預(yù)算執(zhí)行并不符合企業(yè)實(shí)際情況，甚至為企業(yè)帶來損失。部分企業(yè)缺乏相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行制度，對于預(yù)算計劃執(zhí)行效果難以保證。部分企業(yè)在年終時，由于預(yù)算未全額支出，甚至出現(xiàn)突擊支出，以防來年預(yù)算減少的現(xiàn)象。
三、加強(qiáng)預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的建議和措施
（一）強(qiáng)化預(yù)算管理意識，提升人員綜合素質(zhì)
要加強(qiáng)預(yù)算管理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算管理組織體系，設(shè)置編制、執(zhí)行、評價、考核流程，按照預(yù)算管理流程和不同層級，設(shè)置職責(zé)和權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要地位的認(rèn)識，落實(shí)預(yù)算管理工作。應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要性的認(rèn)識，了解到預(yù)算對于提高企業(yè)管理水平、調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要意義。應(yīng)將預(yù)算管理和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，使得預(yù)算管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程相結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理對于生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和調(diào)整作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置。應(yīng)增加全體員工的預(yù)算管理知識，樹立預(yù)算管理觀念，使得全體員工都認(rèn)識到預(yù)算管理與每個部門每個崗位均息息相關(guān)，通過預(yù)算管理能夠優(yōu)化流程、控制成本，通過實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)幫助員工認(rèn)識到自身所在的崗位處于預(yù)算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進(jìn)預(yù)算管理順利實(shí)施。應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)，強(qiáng)化培訓(xùn)工作，除組織預(yù)算管理部門人員進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)外，還可以邀請外部的專家進(jìn)行預(yù)算工作的輔導(dǎo)和授課，并通過各種形式的座談會加強(qiáng)預(yù)算工作經(jīng)驗的普及，促進(jìn)自學(xué)，不斷強(qiáng)化預(yù)算管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。
（二）充分考慮企業(yè)實(shí)際情況，確定合理的預(yù)算編制方式
應(yīng)提高預(yù)算管理層級，由公司管理者作為企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略制訂者，結(jié)合公司管理者對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部資源配置情況、企業(yè)可能面臨的機(jī)遇和風(fēng)險等進(jìn)行綜合考慮，制訂預(yù)算計劃。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際確定合理的預(yù)算編制方式，在實(shí)際工作中，如果企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)變化不大，可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，大部分事項采用固定預(yù)算，部分指標(biāo)和事項采用彈性預(yù)算方式，隔幾個年度后采用零基預(yù)算方式，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，優(yōu)化資源配置，編制合理的預(yù)算。如果企業(yè)發(fā)展變化較快，應(yīng)采用動態(tài)預(yù)算方式，使得預(yù)算編制盡量與企業(yè)實(shí)際相符合，如果企業(yè)規(guī)模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預(yù)算，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，可直接選擇動態(tài)預(yù)算編制方式。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時，應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，以此作為預(yù)算編制的依據(jù)。
（三）注重全過程控制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行約束力
僅加強(qiáng)預(yù)算編制難以直接改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，只有強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，通過預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程控制，將生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和事項均與預(yù)算管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理效果。應(yīng)對于不符合預(yù)算的事項和業(yè)務(wù)進(jìn)行制約，加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預(yù)算控制，確保預(yù)算執(zhí)行在計劃之內(nèi)。另外，應(yīng)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，加強(qiáng)考核，將預(yù)算執(zhí)行效果和獎懲相結(jié)合，對于預(yù)算執(zhí)行效果較好的單位和個人，應(yīng)進(jìn)行獎勵，對于超預(yù)算或者預(yù)算執(zhí)行效果不佳的單位和個人，應(yīng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰或者進(jìn)行批評。同時，應(yīng)追究預(yù)算執(zhí)行不力的深層次原因，并充分調(diào)動職工積極性，確保預(yù)算執(zhí)行效果。加強(qiáng)財務(wù)執(zhí)行和控制，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理。應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定，做好事前把關(guān)，按照預(yù)算計劃加強(qiáng)審批，對于與預(yù)算審批程序和企業(yè)財務(wù)制度不符的開支，財務(wù)部門應(yīng)拒絕審批和支出。強(qiáng)化財務(wù)事中控制，對于各部門財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，應(yīng)由相關(guān)負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任，對于財務(wù)預(yù)算情況應(yīng)定期和不定期檢查，把握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，認(rèn)真總結(jié)，杜絕隨意調(diào)整和追加預(yù)算，若確有必要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)提請預(yù)算管理部門進(jìn)行審批并備案。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析，對于各個部門和事項均進(jìn)行總結(jié)及評價，對于超預(yù)算、偏離預(yù)算的情況應(yīng)查明原因，并追究相關(guān)責(zé)任人。預(yù)算管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中強(qiáng)化企業(yè)管理，強(qiáng)化預(yù)算約束力。預(yù)算計劃一旦制訂，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)以預(yù)算管理為中心開展各項活動，結(jié)合預(yù)算方案實(shí)施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內(nèi)容，及時跟蹤預(yù)算政策執(zhí)行情況，必要時可以采取相關(guān)的手段與措施，將企業(yè)管理與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，形成全面預(yù)算管理。
四、結(jié)論
【關(guān)鍵詞】 預(yù)算 管理 效益
預(yù)算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。預(yù)算管理在企業(yè)資源整合和戰(zhàn)略管理中充當(dāng)著重要的角色，它能夠幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)未來競爭力、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著十分重要的意義。
一、我國企業(yè)預(yù)算管理存在的問題
預(yù)算按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。企業(yè)及企業(yè)的主管部門均認(rèn)識到了預(yù)算管理的有效作用，紛紛實(shí)施全面預(yù)算管理，對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。但我國企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在如下問題：部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理在企業(yè)中的地位和作用認(rèn)識不足、重視程度不夠，沒有把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)抓緊抓好，只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，沒有將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，預(yù)算管理沒有有效實(shí)施和落實(shí)，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算；把預(yù)算管理理解為財務(wù)行為，忽視各部門的協(xié)調(diào)；對編報預(yù)算的準(zhǔn)確度要求過高；預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度；管理部門的預(yù)算考核只注重費(fèi)用節(jié)約額；預(yù)算編制方法模式化。
二、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理應(yīng)采取的措施
1、建立預(yù)算管理組織體系是財務(wù)預(yù)算管理的前提。為順利地進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理，企業(yè)首先應(yīng)建立各級預(yù)算管理的組織體系，健全從預(yù)測、決策到執(zhí)行、監(jiān)督、考核，按各級責(zé)任層次劃分的責(zé)任制，做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。主要內(nèi)容是兩個方面：建立具有權(quán)威性的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)本企業(yè)所有預(yù)算收支計劃及預(yù)算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)及研究；建立和完善預(yù)算管理制度，使其形成相對獨(dú)立的制度管理體系，以保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行。具體制度包括：預(yù)算管理委員會工作制度；財務(wù)預(yù)算管理制度；預(yù)算審批程序；預(yù)算執(zhí)行情況分析和考核制度等。企業(yè)建立完善的財務(wù)預(yù)算制度，不僅可以進(jìn)一步反映財務(wù)預(yù)算為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和計劃服務(wù)的宗旨，而且可以使財務(wù)預(yù)算的實(shí)施有章可循，有法可依，有據(jù)可查，有利于規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理活動，指導(dǎo)財務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施。
2、全員參與預(yù)算管理。企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制由各業(yè)務(wù)部門分別按本部門的生產(chǎn)經(jīng)營、基建、后勤等工作性質(zhì)制定相關(guān)預(yù)算，交由各有關(guān)職能部室進(jìn)行專業(yè)職能管理的審核、平衡把關(guān)，再提報財務(wù)部按照預(yù)算內(nèi)容分類匯總整理，上報預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)當(dāng)年的收入及生產(chǎn)任務(wù)權(quán)衡各項開支的合理性。對于企業(yè)重大的投資決策和涉及職工集體福利性的開支事項需提交職代會討論通過方可實(shí)施。這樣能使企業(yè)高層管理人員從宏觀上掌握全局，有效地控制各級管理人員的職權(quán)范圍，還可讓管理人員和職工明確控制目標(biāo)，采取相應(yīng)措施，確保完成預(yù)算目標(biāo)。
3、全過程實(shí)施預(yù)算管理。對企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收回、分配等財務(wù)活動，均應(yīng)制定財務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施財務(wù)預(yù)算控制，使企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動均受控于預(yù)算管理體系之中。
4、全方位開展預(yù)算管理。預(yù)算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預(yù)算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計劃及預(yù)算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。全方位地開展財務(wù)預(yù)算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標(biāo)準(zhǔn)和評價依據(jù)，有利于客觀公正地考核各自的工作績效。
5、預(yù)算的執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算的編制、預(yù)算指標(biāo)的分解，僅僅是預(yù)算管理前期工作的必要步驟，預(yù)算的執(zhí)行與控制才是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（1）要搞好事前把關(guān)。財務(wù)部是預(yù)算管理的職能部門，必須嚴(yán)格遵守財務(wù)預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行各項財務(wù)預(yù)算，并按照預(yù)算的審批簽字權(quán)限，做好事前把關(guān)。對于不符合財務(wù)管理制度和預(yù)算審批程序的支出項目，財務(wù)部一律拒絕付款和報銷。（2）搞好事中的控制。各有關(guān)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的職能部門及項目負(fù)責(zé)人必須認(rèn)真組織好基層部門財務(wù)預(yù)算的實(shí)施，對本部門分管的專項財務(wù)預(yù)算進(jìn)行不定期地追蹤、檢查，及時了解和掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對執(zhí)行中出現(xiàn)與預(yù)算不符的情況，如價格變動、市場變化等不可預(yù)見因素，要認(rèn)真分析原因，及時提請資金管理委員會審批調(diào)整財務(wù)預(yù)算，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自調(diào)整或超預(yù)算。（3）做好事后分析、考核。對年度財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，要結(jié)合年終財務(wù)結(jié)算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預(yù)算的執(zhí)行情況都要做出詳細(xì)分析說明及評價，對出現(xiàn)偏離預(yù)算、超預(yù)算或無預(yù)算的項目，要查明原因，提出嚴(yán)肅考核意見并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核掛鉤。
6、有效的獎懲約束機(jī)制是預(yù)算管理順利實(shí)施的重要措施。預(yù)算管理的考核獎懲制度應(yīng)是一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負(fù)責(zé)的管理方式。為了保證財務(wù)預(yù)算管理效果，應(yīng)建立激勵約束機(jī)制，進(jìn)行必要的物質(zhì)與精神獎勵。財務(wù)預(yù)算的激勵機(jī)制應(yīng)建立在對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價的基礎(chǔ)上。對預(yù)算項目的考評，重點(diǎn)應(yīng)放在項目的節(jié)支增效上。如對專項工程預(yù)算的考評，重點(diǎn)應(yīng)放在決算比預(yù)算的節(jié)支情況、工程質(zhì)量驗收是否到了預(yù)期要求、項目建成后的產(chǎn)出效益是否達(dá)到了經(jīng)濟(jì)評價的目標(biāo)。進(jìn)行考核評價時應(yīng)注意結(jié)合實(shí)際、客觀公正，以利于充分調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，同時要堅持責(zé)、權(quán)、利一致的原則，堅決按照制度兌現(xiàn)獎懲，該獎則獎，該罰則罰，不打折扣。這樣才能保證預(yù)算管理的順利實(shí)施和財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正確立預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位。
三、企業(yè)預(yù)算管理的重要作用
1、促進(jìn)經(jīng)營決策科學(xué)化，提高綜合盈利能力及管理水平。實(shí)施預(yù)算管理，能夠幫助企業(yè)健全內(nèi)部控制體系，達(dá)到控制和改善企業(yè)物流和資金流，最終提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟(jì)活動連接在一起，使影響目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運(yùn)營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標(biāo)利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測，將低效率的部分剔除，選出現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運(yùn)用中最佳的預(yù)算方案，減少決策的盲目性，降低決策風(fēng)險，合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合盈利能力。
2、明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，激發(fā)員工積極性。通過預(yù)算將企業(yè)的總體奮斗目標(biāo)分解到各職能部門，并細(xì)化到每一位員工，成為他們的具體工作目標(biāo)。同時，預(yù)算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵措施都應(yīng)公開化，使全體員工都明確自己應(yīng)達(dá)到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經(jīng)濟(jì)活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，使職工想方設(shè)法為完成企業(yè)目標(biāo)利潤而努力工作。
3、使各部門的經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)一致。全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過程。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也會變得龐大復(fù)雜，這些組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨(dú)立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對企業(yè)各方面情況進(jìn)行綜合平衡的前提下，以目標(biāo)利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標(biāo)的差距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)一致。
4、進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理中的控制工作。預(yù)算管理能使所有預(yù)算主體都知道自己的目標(biāo)是什么，應(yīng)如何去完成預(yù)算，預(yù)算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。優(yōu)勝劣汰機(jī)制、激勵約束機(jī)制需要具有法律效力的預(yù)算管理。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算是為了控制。實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標(biāo)利潤的預(yù)測、確定與預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實(shí)施，各部門都對實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行計量，并將計量結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對比，及時揭示實(shí)際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣控制就有了標(biāo)準(zhǔn)，考評也有了依據(jù)。因此，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的根本保證。
關(guān)鍵詞 農(nóng)業(yè)科研單位 財務(wù)控制 方式 創(chuàng)新
財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務(wù)管理作為價值增值的主要手段、財務(wù)技術(shù)倍受社會各界和每個單位關(guān)注的今天，需要我們在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務(wù)管理的方方面面，尤其是財務(wù)控制的功能及其在整個財務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。
農(nóng)業(yè)科研單位的財務(wù)收入主要依賴于政府撥款，雖然不似企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷等手段來獲取收入來源，但用好政府撥款，同樣需要進(jìn)行財務(wù)控制。
一、企業(yè)財務(wù)控制的主體是院（所）務(wù)委員會
在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科研單位運(yùn)行機(jī)制下，法人治理結(jié)構(gòu)以院（所）務(wù)委員會為中心而構(gòu)建，院（所）務(wù)委員會對外代表單位進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)預(yù)算、決算和科研與經(jīng)營，只有院（所）務(wù)委員會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定單位的財務(wù)狀況。同時，院（所）務(wù)委員會在財務(wù)決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在價值創(chuàng)造中的地位，在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個領(lǐng)域里，既需要有務(wù)虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。
從機(jī)制的角度分析，財務(wù)控制首先決不只是財務(wù)部門的事情，也不是經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資人：政府代表院（所）務(wù)委員會對財務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代管理制度的建立和治理結(jié)構(gòu)的完善。
二、財務(wù)控制的目標(biāo)是財務(wù)價值最大化
財務(wù)控制的目標(biāo)是財務(wù)價值最大化，是成本與財務(wù)收益的均衡，是現(xiàn)實(shí)的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實(shí)的合法性、有效性。財務(wù)控制的首要目標(biāo)是院（所）務(wù)委員會出于減低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離目標(biāo)和以種種手段獲取財富等而發(fā)生的成本）。成本的存在會影響經(jīng)營效率，甚至可能威脅單位的生存。其次，財務(wù)控制目標(biāo)促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以財務(wù)控制過程必須是圍繞著單位戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務(wù)控制致力于將各種資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小、資源利用效率最高、經(jīng)營價值最大。
三、財務(wù)控制的客體
財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的財務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。
四、財務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一
為了降低成本，實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計一套完善的激勵和約束機(jī)制，這種機(jī)制包括“內(nèi)部機(jī)制”和“外部機(jī)制”。“內(nèi)部機(jī)制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；完善院（所）務(wù)委員會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；推行年薪制、利潤分享制、認(rèn)股權(quán)計劃等；實(shí)行預(yù)算管理；通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績評價制度。“外部機(jī)制”的因素或手段包括：政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機(jī)構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。
五、財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中居于核心地位
財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運(yùn)動過程分析，財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運(yùn)、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等；從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運(yùn)用上的投資決策和資金分配上的股利決策。從現(xiàn)實(shí)分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算事宜。財務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務(wù)制度上解決管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門的財務(wù)活動去實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，財務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。 所以，財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中處于核心地位。
六、財務(wù)控制的實(shí)施方式需要創(chuàng)新與整合
從機(jī)制角度分析，財務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財務(wù)控制必須滲透到法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、科研、服務(wù)業(yè)務(wù)全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財務(wù)控制防線，是指對采購、科研、營銷、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財務(wù)防線，能夠成為第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)。可以成為第三道防線的是以財務(wù)、審計部門能夠獨(dú)立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費(fèi)用定額，它也需要創(chuàng)新。現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：
1、預(yù)算管理。預(yù)算管理在西方可以就是流行的財務(wù)管理方式。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財務(wù)控制功能，使財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。
【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理 事業(yè)單位 監(jiān)督
事業(yè)單位預(yù)算管理是事業(yè)單位根據(jù)單位發(fā)展計劃和任務(wù)，編制、執(zhí)行、考核、監(jiān)督和審計年度收支計劃等一系列活動的總稱。它不僅僅是一種資金管理活動，還應(yīng)該是一種業(yè)務(wù)管理觀念，在事業(yè)單位上上下下進(jìn)行全面預(yù)算管理，有利于提高事業(yè)單位使用有限資源，創(chuàng)造無限效用。在事業(yè)單位中，全面預(yù)算管理制度在事業(yè)單位的執(zhí)行必須上行下效，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利不能過于集中，加強(qiáng)監(jiān)督，才能發(fā)揮全面預(yù)算管理的效用，才能提高事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)活動管理水平，才能在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的作用。
一、全面預(yù)算管理在事業(yè)單位實(shí)施過程中的重大意義
1、有利于提高我國事業(yè)單位對經(jīng)濟(jì)活動資源分配的效率
我國財政的力量是有限的，而每個事業(yè)單位的資金主要是來自國家財政撥款，撥款的金額就不會太多。因此，在事業(yè)單位進(jìn)行全面預(yù)算管理，計劃到每個指標(biāo)上去，在年度結(jié)束時，把每個指標(biāo)實(shí)際發(fā)生值和全面預(yù)算管理所計劃的數(shù)值進(jìn)行對比分析，找出差異的原因，這樣就能在下一年度合理規(guī)劃計劃指標(biāo)，加強(qiáng)對指標(biāo)發(fā)生額的監(jiān)控，提高對撥付下來的財政資金的利用效率，開源節(jié)流，達(dá)到資源的優(yōu)化配置。
2、能夠利用全面預(yù)算中量化指標(biāo)對事業(yè)單位各部門各員工進(jìn)行業(yè)績考核
預(yù)算管理不僅僅是指財務(wù)預(yù)算，還包括財務(wù)評價，編制的過程中常常會有很多具體的財務(wù)指標(biāo)，這樣一來對事業(yè)單位進(jìn)行業(yè)績考核就提供了有效的途徑。通過對比分析預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際發(fā)生額，事業(yè)單位可以對各個部門及其各部門的員工進(jìn)行業(yè)績考核，可以作為事業(yè)單位人動和績效工資考核的標(biāo)準(zhǔn)，從而充分調(diào)動員工的積極性，提高事業(yè)單位辦事的效率。
3、有利于協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，使事業(yè)單位考慮經(jīng)濟(jì)活動具有整體觀
事業(yè)單位的各個部門之間具有一定的獨(dú)立性，各個部門可能各自為政，但是，在實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位經(jīng)營目標(biāo)的時候，他們必須相互協(xié)調(diào)。那么全面預(yù)算管理制度的實(shí)施為事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)提供了保障，因為通過全面預(yù)算管理，各個部門能夠比較清楚地認(rèn)識到自己在事業(yè)單位中的地位和作用，各個部門之間就不會各自為政，之間就會加強(qiáng)聯(lián)系，從而達(dá)到從事經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動時能夠向著事業(yè)單位的整體目標(biāo)行動，提高事業(yè)單位業(yè)務(wù)活動的效率。
4、能夠促進(jìn)事業(yè)單位與國家宏觀調(diào)控的方向相一致
事業(yè)單位在做全面預(yù)算管理時，首先應(yīng)該是考慮國家的宏觀調(diào)控政策，把國家宏觀調(diào)控政策目標(biāo)納入全面預(yù)算管理中來，在全面預(yù)算財務(wù)指標(biāo)中所編制的預(yù)算數(shù)提供參考的基礎(chǔ)，這樣一來對事業(yè)單位也是一種積極的影響，對國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的發(fā)展更加是一種促進(jìn)作用。
二、我國事業(yè)單位全面預(yù)算管理中存在的問題
1、對預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識不夠充分，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理
事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)一般年齡較大，對全面預(yù)算管理工作這個新興事物認(rèn)識不夠充分，導(dǎo)致了事業(yè)單位實(shí)施全面預(yù)算管理時不能在事業(yè)單位整體上進(jìn)行，預(yù)算工作阻礙重重。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，預(yù)算編制工作就是財務(wù)部門的工作，這就不避免的把所有工作安排給財務(wù)部門員工完成，但是，由于財務(wù)人員對新實(shí)施的全面預(yù)算管理理論知識掌握不到位，其他部門未能參與財務(wù)部門的全面預(yù)算編制過程中，因而財務(wù)人員就可能脫離本事業(yè)單位的實(shí)際情況，編制出來的預(yù)算指標(biāo)不符合事業(yè)單位實(shí)際情況，再怎么努力都不能達(dá)到指標(biāo)的控制范圍之內(nèi)，使得預(yù)算編制的質(zhì)量不高，當(dāng)然執(zhí)行起來就會出問題。再者，有些事業(yè)單位根本就不會設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，其預(yù)算的編制工作單單是由財務(wù)部門的工作人員完成，如果財務(wù)人員沒有編制預(yù)算的經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，那么將嚴(yán)重影響事業(yè)單位預(yù)算的編制，最終影響到工作的效率和質(zhì)量。
2、預(yù)算編制的方法不科學(xué)，缺乏預(yù)算彈性和準(zhǔn)確性
企業(yè)財務(wù)預(yù)算有兩種方法，一種是零基預(yù)算一種是增量預(yù)算。增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)主要有，穩(wěn)定，并且變化時循序漸進(jìn)的，能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營事業(yè)單位，系統(tǒng)相對容易操作和理解，遇到類似威脅的部門能夠避免沖突，容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。而零基預(yù)算的主要優(yōu)點(diǎn)包括，能夠識別和去除不充分或者過時的行動，能夠促進(jìn)更為有效的資源配置，能夠應(yīng)對環(huán)境的變化，鼓勵事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)尋找替代的方法。但是，零基預(yù)算的缺點(diǎn)就是耗費(fèi)的時間太長，在事業(yè)單位中一般不能得到有效實(shí)施，而且，編制預(yù)算的工作人員可能不具有相應(yīng)的技能，所以在實(shí)際中就不能得到真正的應(yīng)用。許多單位還在實(shí)施增量預(yù)算，以上一年調(diào)整后的預(yù)算數(shù)為基礎(chǔ)，然后再根據(jù)當(dāng)年環(huán)境可能發(fā)生的變化進(jìn)行調(diào)整編制預(yù)算，就容易受到上年度的影響，預(yù)算的彈性就不夠，不能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。而且在實(shí)際的工作中，事業(yè)單位編制預(yù)算的時間就兩個月左右，這樣在編制過程中就可能影響編制結(jié)果的準(zhǔn)確性。
3、預(yù)算在事業(yè)單位中的執(zhí)行力不夠，上下級之間缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制
預(yù)算編制完成之后就應(yīng)該在各個部門得到嚴(yán)格的執(zhí)行，不能夠任意變更，但是在事業(yè)單位實(shí)際工作中，往往在執(zhí)行過程中，執(zhí)行力度不夠，預(yù)算成為一種軟指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)的人為更改現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定毫無意義。具體地體現(xiàn)在兩個方面，一方面，在分解為具體的每個預(yù)算指標(biāo)時，缺乏相應(yīng)的內(nèi)部控制，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利施加于指標(biāo)之上現(xiàn)象嚴(yán)重。另一方面，預(yù)算執(zhí)行完之后，不能夠進(jìn)行有效的分析總結(jié)，也沒有對應(yīng)的激勵機(jī)制，內(nèi)部控制制度設(shè)計上存在缺陷，不能有效地對員工進(jìn)行監(jiān)督。
4、部分單位將經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算相互混淆，預(yù)算管理混亂
部分事業(yè)單位常常把經(jīng)營計劃與財務(wù)計劃相互混淆，不重視預(yù)算管理的系統(tǒng)性，對于預(yù)算的編制流程，預(yù)算執(zhí)行，考核，結(jié)果分析沒有一個清晰的認(rèn)識，沒有意識到全面預(yù)算管理的整體性，導(dǎo)致各部門在編制預(yù)算的時候職責(zé)劃分不清，而且有些部門各自為政，大大阻礙了全面預(yù)算的編制和執(zhí)行。
三、加強(qiáng)事業(yè)單位全面預(yù)算管理的建議
1、提高事業(yè)單位員工對全面預(yù)算管理的理解，認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性
首先，全面預(yù)算管理需要事業(yè)單位上上下下齊心協(xié)力，是一個全員參與的系統(tǒng)工程。它不僅僅是財務(wù)部門的工作，還需要其他各個部門之間相互協(xié)調(diào)，共同促進(jìn)。事業(yè)單位財務(wù)部門的工作人員應(yīng)該加強(qiáng)對預(yù)算編制理論的學(xué)習(xí)與理解，掌握科學(xué)的編制方法，在實(shí)際編制過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)也要積極配合財務(wù)部門預(yù)算的編制，使制定的信息更為科學(xué)合理。其次，有必要設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，配置專業(yè)的預(yù)算編制財務(wù)人員，而不是由財務(wù)部門的工作人員完成預(yù)算的編制，定期地對預(yù)算編制工作人員進(jìn)行培訓(xùn)與考核，增強(qiáng)他們的專業(yè)勝任能力。兩個方面共同作用，才能使編制出來的預(yù)算能夠在部門之間得到有效的實(shí)施，貫徹于事業(yè)單位整個經(jīng)濟(jì)活動中。
2、提高全面預(yù)算編制過程的科學(xué)性和合理性
首先，全面預(yù)算的編制應(yīng)該從事業(yè)單位整體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)出發(fā)，對其層層分解，把總指標(biāo)分解為各個部門的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)到人，落實(shí)各個部門人員的責(zé)任。其次，就是選擇科學(xué)的全面預(yù)算編制方法，采用零基預(yù)算還是增量預(yù)算，或者是兩者的相互結(jié)合，做到預(yù)算的動態(tài)管理和控制，使預(yù)算編制工作符合事業(yè)單位的業(yè)務(wù)實(shí)際，提高全面預(yù)算編制過程的科學(xué)性和合理性。再次，在編制全面預(yù)算的過程中，對于采用增量預(yù)算辦法時，我們不能過于依賴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而是在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上考慮預(yù)測當(dāng)年可能發(fā)生的變化，進(jìn)而對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的調(diào)整，避免歷史數(shù)據(jù)帶來的偏差。最后，把全面預(yù)算管理和事業(yè)單位的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理活動結(jié)合起來，更加有利于事業(yè)單位全面預(yù)算管理工作的目的。
3、加強(qiáng)對全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督，完善業(yè)績評價體系
預(yù)算的監(jiān)督機(jī)制能夠?qū)幹仆瓿傻念A(yù)算進(jìn)行有效的控制，保證事業(yè)單位預(yù)算管理的有效實(shí)施，使得事業(yè)單位預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而監(jiān)督主要是對預(yù)算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，通過制定科學(xué)權(quán)利責(zé)任考核機(jī)制，把預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到每個人身上，才能確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。充分發(fā)揮事業(yè)單位內(nèi)部審計和外部審計的作用，采用外部審計對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，具有相對的獨(dú)立性，加強(qiáng)對預(yù)算的監(jiān)督。同時，單位應(yīng)制定相應(yīng)的績效考核機(jī)制，在員工完成年度工作之后，對其實(shí)際金額和預(yù)算編制中的計劃金額相互對比，分析其原因，然后對員工進(jìn)行考核，對完成指標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵，對未能完成指標(biāo)的員工進(jìn)行批評和懲罰，最后結(jié)合預(yù)算目標(biāo)，對預(yù)算管理的編制進(jìn)行調(diào)整，保證事業(yè)單位預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
綜上所述，全面預(yù)算管理不僅有利于提高我國事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)活動的效率，更加有利于提高國事業(yè)單位整體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的管理能力。同時，在政府財政補(bǔ)助有限的情況下，加強(qiáng)事業(yè)單位全面預(yù)算制度建設(shè)，能夠最大限度地調(diào)高資源利用效率。但是在事業(yè)單位實(shí)施全面預(yù)算工作過程中，不加強(qiáng)對全面預(yù)算工作的監(jiān)督和控制，就不能有效地發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的效用。因此我國事業(yè)單位應(yīng)該結(jié)合自身的特點(diǎn)，充分利用全面預(yù)算管理制度，讓事業(yè)單位的資源形成一個有機(jī)體，最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的經(jīng)營目標(biāo)。
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關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；農(nóng)電；財務(wù)管理
一、農(nóng)電財務(wù)管理的背景
（一）農(nóng)電管理模式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求
隨著農(nóng)電體制改革的實(shí)施，縣級供電公司作為省公司的全資子公司，隸屬于市公司代為管理，解決了歸口管理的問題，執(zhí)行了與市公司統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和考核模式，但是綜合管理框架下的農(nóng)電管理工作專業(yè)性不強(qiáng)，尤其是財務(wù)管理基礎(chǔ)較為薄弱，依法治企理念深度不夠，在一定程度上給企業(yè)經(jīng)營健康發(fā)展帶來風(fēng)險。
（二）傳統(tǒng)管理習(xí)慣不能滿足精益化管理要求
近年來，公司系統(tǒng)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，對縣級供電企業(yè)實(shí)行資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)，提出貫徹落實(shí)“三新”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略，堅持加快發(fā)展和加快管理并重，對工作標(biāo)準(zhǔn)和精益化程度的要求都愈來愈高。而縣公司受以往管理理念和思維模式制約，對上級發(fā)展戰(zhàn)略、體制變革和工作思路出現(xiàn)了管理機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制和員工隊伍的不適應(yīng)。
（三）農(nóng)電財務(wù)規(guī)范化管理存在薄弱點(diǎn)
在當(dāng)前信息化模式下，縣級公司財務(wù)基礎(chǔ)工作較傳統(tǒng)的核算模式大大改變，面對著內(nèi)外部監(jiān)管的力度加大、集約化管理模式的變革，財務(wù)人員的風(fēng)險意識和危機(jī)意識不足，如，會計基礎(chǔ)工作在信息化模式下有所滑坡；預(yù)算管控能力有待加強(qiáng)，未能真正做到財務(wù)、業(yè)務(wù)深度銜接；成本入賬合規(guī)性有待加強(qiáng)，全年成本入賬缺乏均衡性等方面。提醒縣公司只有在扎實(shí)做好會計基礎(chǔ)工作、練好內(nèi)功的基礎(chǔ)上，才能在保證“底板不能漏”的情況下，有效提升縣公司財務(wù)基礎(chǔ)管理水平，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)平安。
二、主要做法
結(jié)合上級公司整體部署，持續(xù)推進(jìn)縣級公司依法治企、規(guī)范經(jīng)營管理，進(jìn)一步深化財力集約化管理深化應(yīng)用工作，在各項財務(wù)工作部署中，做到縣公司財務(wù)管理與市公司同步同調(diào)，夯實(shí)農(nóng)電財務(wù)基礎(chǔ)管理水平；以圍繞指標(biāo)抓管理為主線，確保全年業(yè)績指標(biāo)管控可控、能控、在控；同時加強(qiáng)對縣公司財務(wù)人員業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，使縣公司財務(wù)隊伍建設(shè)整體水平持續(xù)提高；推進(jìn)縣公司依法從嚴(yán)治企，加大財務(wù)監(jiān)督控制的力度，編制“依法理財?shù)湫桶咐保龅揭园刚f法，提升縣公司財務(wù)風(fēng)險防控意識。
（一）強(qiáng)化財務(wù)管理市縣同步同調(diào)，夯實(shí)農(nóng)電財務(wù)基礎(chǔ)管理水平
財務(wù)部積極貫徹公司農(nóng)電專業(yè)化垂直管理要求，加強(qiáng)對縣公司調(diào)研及指導(dǎo)，確保市縣公司同步同調(diào)，即“同布置、同要求、同檢查、同考核”。結(jié)合縣公司調(diào)研，了解縣公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，及時制定針對可行措施，加強(qiáng)對縣公司財務(wù)管理，確保市縣公司一盤棋，共同進(jìn)步、發(fā)展。制訂了“縣公司財務(wù)垂直管理考核細(xì)則”，按季對縣公司財務(wù)管理考核評價，并定期召開農(nóng)電財務(wù)專業(yè)化垂直管理例會，對縣公司各項指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真分析，找準(zhǔn)差距，制定整改措施，通報動態(tài)考核結(jié)果，促進(jìn)縣公司爭先進(jìn)，會議同時結(jié)合專業(yè)實(shí)務(wù)培訓(xùn)，以會代培形式，為縣公司搭建溝通交流平臺，共同提升縣公司財務(wù)工作水平。
（二）以圍繞指標(biāo)抓管理為中心主線，全年業(yè)績指標(biāo)管控可控、能控
實(shí)行月度間財務(wù)指標(biāo)管控工作，制定“縣公司月度指標(biāo)分析模板”，要求縣公司對所有財務(wù)指標(biāo)偏差原因進(jìn)行逐條分析，尤其是成本月度間入賬均衡性，同步制定“預(yù)算完成情況表”及“預(yù)算入賬督辦單”，以督促各業(yè)務(wù)部門及時入賬，總結(jié)其好的做法：一是業(yè)務(wù)部門積極配合是前提。不管是成本費(fèi)用還是工程轉(zhuǎn)資入賬，業(yè)務(wù)部門按時間節(jié)點(diǎn)能及時入賬是財務(wù)核算的基本前提。二是財務(wù)專責(zé)細(xì)心負(fù)責(zé)是基礎(chǔ)。財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的專責(zé)一定要認(rèn)真、細(xì)心、負(fù)責(zé)，要每月及時對各部門、各生產(chǎn)單位已入賬預(yù)算情況進(jìn)行統(tǒng)計、分析，及時提請領(lǐng)導(dǎo)決策。三是財務(wù)部主任督辦、考核是措施。財務(wù)部主任每月下發(fā)“預(yù)算入賬督辦單”，提請主要領(lǐng)導(dǎo)簽批后下達(dá)到各責(zé)任部門，督促其報賬，對仍入賬不及時的部門要及時匯報領(lǐng)導(dǎo)解決，并提請領(lǐng)導(dǎo)同意后考核。四是主要領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。成本入賬及時性與否、最關(guān)鍵在于公司主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，對于財務(wù)提出的督辦單和考核，要會上督導(dǎo)、并支持財務(wù)考核，真正讓各業(yè)務(wù)部門從思想上重視起來，與其部門業(yè)績考核掛鉤，才能確保其報賬的及時性。
（三）以預(yù)算為籠頭，提升縣公司預(yù)算管控能力
多年來，加大縣公司預(yù)算管控力度，以“量入為出、量力而行；循序漸進(jìn)、逐步實(shí)施”為原則，召開縣公司專業(yè)部門垂直審查會或預(yù)算專項會議，逐單位對預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算編制情況進(jìn)行審查，分析、審定，公司財務(wù)部同步制定下發(fā)《縣公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》，并督導(dǎo)縣公司同步制定《縣公司預(yù)算管理考核細(xì)則》，以體現(xiàn)預(yù)算嚴(yán)肅性、全面性、協(xié)同性及時效性，明確預(yù)算剛性原則，落實(shí)依法從嚴(yán)治企，確保全年經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
（四）加強(qiáng)對縣公司財務(wù)人員業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，促進(jìn)財務(wù)隊伍整體水平提高
積極參加、開展多層次、多形式的專業(yè)實(shí)用化培訓(xùn)，提高財務(wù)人員適應(yīng)財務(wù)集約化管理的業(yè)務(wù)技能水平和專業(yè)履職能力。每年均開展縣公司所有財務(wù)人員有針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)或普考活動，從方案到內(nèi)容、從培訓(xùn)到考試，通過全員參與，是對縣公司財務(wù)人員基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作的一次有力檢驗，意在提高財務(wù)專業(yè)崗位人員素質(zhì)和工作技能，以此形式督促財務(wù)人員要扎實(shí)做好會計基礎(chǔ)工作，練好內(nèi)功，只能在“底板不能漏”的情況下，扎實(shí)做好會計基礎(chǔ)工作，以規(guī)范化為重點(diǎn)加強(qiáng)縣公司財務(wù)基礎(chǔ)管理和風(fēng)險管控。
（五）推進(jìn)依法從嚴(yán)治企，加大財務(wù)監(jiān)督控制的力度，提升財務(wù)風(fēng)險防控能力
加大縣公司財務(wù)稽核力度，財務(wù)部每年針對高風(fēng)險領(lǐng)域開展財務(wù)專項檢查稽核活動或監(jiān)財聯(lián)動，針對違規(guī)行為，及時下達(dá)“整改意見書”，督促立即整改，同時對縣公司在經(jīng)營管理過程中暴露出的風(fēng)險點(diǎn)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)層提交“風(fēng)險管理提示單”、“財務(wù)專項管理報告”，以達(dá)到管理層知曉縣公司現(xiàn)狀、縣公司針對問題及時消缺整改并舉一反三，通過多角度檢查、風(fēng)險防范，為縣公司規(guī)范理財?shù)於▓詫?shí)的基礎(chǔ)。
二、工作成效
（一）縣公司資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)管控能力顯著提升
縣公司經(jīng)營指標(biāo)管控成效顯著，在各項指標(biāo)優(yōu)于計劃時間節(jié)點(diǎn)完成的基礎(chǔ)上，縣公司全年財務(wù)指標(biāo)均優(yōu)質(zhì)高效完成，實(shí)現(xiàn)縣公司年度財務(wù)指標(biāo)可控、能控、在控目標(biāo)。
（二）縣公司財務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)技能持續(xù)提高
在近年內(nèi)舉辦的財務(wù)人員調(diào)考中，通過全體參考人員的努力學(xué)習(xí)，奮力拼搏，均取得了優(yōu)異的成績，并收獲多項集體、個人榮譽(yù)。
（三）縣公司綜合實(shí)力明顯增強(qiáng)
推進(jìn)財務(wù)深化應(yīng)用，財務(wù)管理質(zhì)量持續(xù)提升。堅持以全面落實(shí)財力集約化管理為核心，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，督導(dǎo)縣公司在財務(wù)管理過程中對好的做法及業(yè)務(wù)及時總結(jié)提煉，為下一步更好的開展工作積累經(jīng)驗。
（四）縣公司依法治企規(guī)范經(jīng)營理念強(qiáng)化
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管理；體系建立
中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2013）11012501
集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍非常的廣泛，集團(tuán)企業(yè)的類型包含了：縱向發(fā)展集團(tuán)企業(yè)；橫向發(fā)展集團(tuán)企業(yè)；網(wǎng)絡(luò)式發(fā)展集團(tuán)企業(yè)。雖然集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向不同，但是都包含著許多不同的子公司和生產(chǎn)企業(yè)。不同公司的管理模式多樣化，使集團(tuán)企業(yè)團(tuán)務(wù)系統(tǒng)變的復(fù)雜化和多樣化。集團(tuán)企業(yè)在建立財務(wù)系統(tǒng)的過程中，要充分考慮到不同子公司對于財務(wù)部門的要求，找到一種既能讓子公司適應(yīng)，又能幫助公司發(fā)展的財務(wù)系統(tǒng)。集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)在建立的過程中要有一個自己的核心宗旨，管理者明確公司的發(fā)展對財務(wù)系統(tǒng)的要求，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行財務(wù)系統(tǒng)建造，這樣才能有效的幫助企業(yè)發(fā)展。
1 集團(tuán)企業(yè)建立財務(wù)系統(tǒng)前要考慮的各種因素
集團(tuán)企業(yè)雖然是由多家子公司和各種不同的經(jīng)營項目構(gòu)成，但是財務(wù)系統(tǒng)的根本任務(wù)卻沒有變化。任何企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)建立都是為了幫助企業(yè)更好的發(fā)展，利用各種不同的財務(wù)管理辦法來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。集團(tuán)企業(yè)雖然由不同地區(qū)、不同項目的子公司構(gòu)成，但是其財務(wù)管理的目的都是一樣，只要每個子公司、項目實(shí)現(xiàn)了自己的利潤最大化，就相當(dāng)于幫助公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增長。但是集團(tuán)公司畢竟不同于普通的生產(chǎn)公司，它的財務(wù)更加的復(fù)雜化、多樣化。集團(tuán)公司管理者可以把總公司的財務(wù)系統(tǒng)看成是凌駕于所有子公司之上，對子公司進(jìn)行監(jiān)督、控制、指導(dǎo)的高級控制系統(tǒng)，也可以把總公司財務(wù)管理系統(tǒng)看做是公司外的一個管理部門。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理體系建立時，要充分結(jié)合自身的實(shí)際情況。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)立要從集團(tuán)企業(yè)下屬各個子公司的具體財務(wù)情況入手，將子公司財務(wù)系統(tǒng)看做集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)中的員工，實(shí)施財務(wù)系統(tǒng)建立。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的建立，不僅要考慮到集團(tuán)企業(yè)總公司的內(nèi)部情況，更要將為企業(yè)帶來大量經(jīng)濟(jì)效益的子公司或某個經(jīng)營項目作為集團(tuán)財務(wù)部門的重點(diǎn)管理目標(biāo)，針對不同成員的實(shí)際情況建立相應(yīng)的管理措施。由于集團(tuán)企業(yè)的組成元素非常的復(fù)雜，所以集團(tuán)財務(wù)管理體系的側(cè)重可以是集團(tuán)總公司、也可以是某個為公司提供了大量經(jīng)濟(jì)效益的子公司，甚至可以是某個在行業(yè)中處于壟斷地位的項目等等，選擇的多樣化給集團(tuán)財務(wù)管理帶來了復(fù)雜化。
2 集團(tuán)財務(wù)體系建立的核心內(nèi)容
集團(tuán)企業(yè)的復(fù)雜多樣化區(qū)別了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)與普通企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的核心。集團(tuán)企業(yè)在對公司總財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行建造時，一定要以控制為財務(wù)系統(tǒng)的核心。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)部門雖然與普通生產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門擁有一樣的目標(biāo)，但是畢竟是存在差異的不同經(jīng)營體系。集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)在進(jìn)行建造時要把對子公司財務(wù)系統(tǒng)的控制作為部門設(shè)立的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)建立后要實(shí)現(xiàn)對每個子司財務(wù)系統(tǒng)的有效監(jiān)督，對那些在業(yè)務(wù)上有聯(lián)系的不同子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，爭取做到不同子公司之間的共同發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)是許多不同子公司的管理大腦，總公司以資金與經(jīng)濟(jì)效益為紐帶將不同企業(yè)合法人集合起來。集團(tuán)企業(yè)總公司的高層管理人員又享有對其他層次管理人員進(jìn)行監(jiān)督和任職的權(quán)利。集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的建立過程中要時刻謹(jǐn)記，將對企業(yè)內(nèi)部的有效控制和管理作為財務(wù)系統(tǒng)建立的核心，只有總公司實(shí)現(xiàn)了對不同子公司的控制、各子公司之間形成了協(xié)調(diào)的發(fā)展整個集團(tuán)公司才能得到發(fā)展。集團(tuán)財務(wù)管理部門一定要注意，集團(tuán)公司是不同合法人的組合體。這些和法人認(rèn)識到只有將所有企業(yè)的資金進(jìn)行匯總才能實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)間的共同發(fā)展，才能使整個集團(tuán)公司成為一個統(tǒng)一體。企業(yè)集團(tuán)是由許多不同類型的企業(yè)緊密組合在一起形成的企業(yè)模式，以資金為紐帶形成的一種穩(wěn)定模式。所以企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢就是比其它企業(yè)聯(lián)合模式更容易控制。從集團(tuán)公司存在形式來看，通過資金進(jìn)行對子公司的控制，比任何一種其他的控制形式都更為有效。所以企業(yè)集團(tuán)要想要實(shí)現(xiàn)不同子公司之間的相互協(xié)調(diào)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)總公司的經(jīng)濟(jì)效益增長，就必須在集團(tuán)財務(wù)管理體系建立的過程中加強(qiáng)財務(wù)對不同子公司的管理控制能力。
3 集團(tuán)財務(wù)管理建立的流程規(guī)范
財務(wù)系統(tǒng)是公司的經(jīng)濟(jì)命脈，它關(guān)系到公司的未來的發(fā)展和對過去的合理總結(jié)。集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的建立基礎(chǔ)是方便高層管理更好的了解企業(yè)內(nèi)部的情況以及更好的對企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控。集團(tuán)公司在針對企業(yè)內(nèi)部建立財務(wù)系統(tǒng)時會根據(jù)實(shí)際情況的不同對財務(wù)系統(tǒng)的權(quán)限和職能進(jìn)行界定。
財務(wù)管理系統(tǒng)高層決策層主要負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)長期或者大型的項目，幫助企業(yè)進(jìn)行發(fā)展決策。從日常的工作分析出企業(yè)實(shí)際的財務(wù)情況，幫助企業(yè)高層的管理人員作出長期的經(jīng)營和巨額的投資方案決策。財務(wù)管理的高層人員除了幫助公司完成大的決策外，更要加強(qiáng)對財務(wù)系統(tǒng)的監(jiān)管，保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)在大的發(fā)展方向上與公司的長期計劃和利益保持一致。
集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)不同于一般的企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)，它是由許多的直屬財務(wù)機(jī)構(gòu)組合而成。這些機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)對各子公司的財務(wù)進(jìn)行整理，將集團(tuán)公司下的不同分公司的相關(guān)財務(wù)活動進(jìn)行整理、檢測、評估等責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)直屬財務(wù)機(jī)構(gòu)要對各分公司財務(wù)系統(tǒng)起到一定的控制、監(jiān)督職能。對各分公司的財務(wù)情況進(jìn)行嚴(yán)格審查，保證數(shù)據(jù)能真實(shí)的反應(yīng)出各個公司的經(jīng)營情況，幫助總公司完成業(yè)績審核。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)的直屬財務(wù)機(jī)構(gòu)要在日常生活中嚴(yán)格執(zhí)行財
務(wù)部門的總方針，將高層的財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)化成財務(wù)部門日常的行為規(guī)范，將公司的各項有關(guān)財務(wù)的活動進(jìn)行微觀的整理和統(tǒng)計。集團(tuán)企業(yè)的直屬財務(wù)機(jī)構(gòu)是幫助公司實(shí)現(xiàn)財務(wù)計劃的重要一環(huán)，他肩負(fù)著將公司的整體財務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成財務(wù)日常工作的職能，通過直屬財務(wù)機(jī)構(gòu)的努力能夠幫助總公司完成對下屬不同分公司的控制和審查。企業(yè)集團(tuán)在建立財務(wù)系統(tǒng)的過程中，一定要根據(jù)公司的實(shí)際情況和財務(wù)目標(biāo)偏重來構(gòu)建總公司財務(wù)系統(tǒng)。
集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的建立過程相當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)和繁重的過程，企業(yè)管理人員不僅要考慮總公司直屬的高級財務(wù)管理人員與直屬財務(wù)機(jī)構(gòu)，更要通過明確的規(guī)章制度嚴(yán)格要求各分公司的下屬財務(wù)單位。高層管理人員要明白，集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益就是全體分公司經(jīng)濟(jì)效益的綜合，集團(tuán)企業(yè)要想建立一個優(yōu)良的適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)系統(tǒng)就必須加強(qiáng)對分公司的財務(wù)控制。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)建立的過程中可以采用“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的總體方針。總部財務(wù)系統(tǒng)要將那些能夠影響到集團(tuán)企業(yè)整體走向的項目或者分公司的財務(wù)決策權(quán)控制住。將財務(wù)部門的工作重點(diǎn)放在“現(xiàn)金牛”和“明星類”類的分公司或項目中，因為它們是集團(tuán)公司獲取資金的重要來源，換句說，它們是公司生存和發(fā)展的保障。
4 集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)管理體系的最終確認(rèn)
企業(yè)內(nèi)部管理工作是確保一個企業(yè)能夠正常運(yùn)行的根本，企業(yè)要想發(fā)展必須有一套健全的管理制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工工作的有章可循。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的建立要遵循這一原則，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)建立涉及到人員、機(jī)構(gòu)、職位職能等不同的方向。集團(tuán)企業(yè)在建立財務(wù)管理系統(tǒng)的過程中要詳細(xì)的規(guī)定出不同職位財務(wù)人員的權(quán)限層次，明確界限出每個員工的工作范圍和工作職能，使財務(wù)管理人員工作有法可依、有章可循，實(shí)現(xiàn)整個財務(wù)部門的組織嚴(yán)謹(jǐn)。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)涉及的工作范圍非常的廣泛，它上至高層管理下至各分公司企業(yè)員工。集團(tuán)企業(yè)高層管理人員要給財務(wù)部門提供一個工作體系的保障，幫助財務(wù)人員展開日常的管理工作。財務(wù)管理人員不僅要對公司所有的經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)算，還要幫助高層管理人完成財務(wù)分析和內(nèi)部人員業(yè)績考核。可以說集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)是鏈接整個企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的核心。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的建立核心是為了加強(qiáng)總公司對分公司的控制，它的建立要始終圍繞這一中心觀點(diǎn)從預(yù)算控制、預(yù)案考核、財權(quán)控制等不同方面增強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理體系對不同分公司的控制能力。
5 結(jié)束語
集團(tuán)財務(wù)管理體系的建立是一個復(fù)雜和長期的工程，而且它的建立并不是一個靜態(tài)的管理體制，財務(wù)系統(tǒng)會跟隨企業(yè)的發(fā)展不停的變化，財務(wù)管理人員要保證財務(wù)部門的管理目標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持一致，避免出現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與公司整體的管理系統(tǒng)出現(xiàn)脫軌的情況。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)過程中要明確財務(wù)系統(tǒng)的核心職能，它的存在是為了幫助總公司完成對分公司的控制和監(jiān)控。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)要通過對分公司項目資金的預(yù)算、項目的評估、經(jīng)濟(jì)效益的考核等對各分公司的日常經(jīng)營活動進(jìn)行控制，幫助其完成經(jīng)濟(jì)效益增長，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展。集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的職能是對公司的財務(wù)進(jìn)行整理分析以及通過日常的工作，幫助企業(yè)完成內(nèi)部管理的審計工作，對企業(yè)內(nèi)部的不同部門和分公司進(jìn)行合理的審核控制。
參考文獻(xiàn)
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隨著貿(mào)易的全球化發(fā)展，認(rèn)證行業(yè)在全世界范圍內(nèi)已形成了巨大的市場，認(rèn)證機(jī)構(gòu)市場化成了發(fā)展的必然結(jié)果。就其產(chǎn)品而言，多數(shù)是技術(shù)服務(wù)，有一定的工作周期，這使其應(yīng)收賬款風(fēng)險加大。加上該行業(yè)應(yīng)收賬款通常具有“欠款金額兩極化，欠款客戶多，欠款時間長”的特征，使得認(rèn)證機(jī)構(gòu)經(jīng)常會面臨應(yīng)收賬款管理難的窘境。
隨著認(rèn)證行業(yè)自身的發(fā)展，以及外貿(mào)環(huán)境的變化，其自身的管理流程能否與時俱進(jìn)將直接影響公司的應(yīng)收賬款管理，乃至公司的可持續(xù)發(fā)展。
下面就以W公司為例分析一下認(rèn)證公司流程改造與應(yīng)收賬款管理的關(guān)系。
二、改造前的流程
W公司是歐洲的主要認(rèn)證機(jī)構(gòu)，在全球有近萬名專業(yè)人員為各類企業(yè)提供獨(dú)立、可靠的第三方評鑒。其成立十幾年來，逐步形成了以銷售部、工程部、證書部、財務(wù)部、客服部五大職能為主的框架結(jié)構(gòu)。其中，銷售部主要負(fù)責(zé)開拓市場、報價商定、合同簽訂等職能；工程部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的測試與認(rèn)證工作；證書部負(fù)責(zé)頒發(fā)證書及證書維護(hù)；財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)相關(guān)工作（也包括應(yīng)收賬款的催收）；客服部負(fù)責(zé)跟進(jìn)客戶需求及客戶信息維護(hù)。以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，這些部門的協(xié)作情況如下圖所示：
⑴ 銷售部門與客戶簽訂服務(wù)訂單；
⑵ 銷售部對訂單進(jìn)行立項，交由工程部進(jìn)行檢測；
⑶ 工程部根據(jù)客戶訂單需求進(jìn)行檢測，并記錄工時；
⑷ 部分需收取預(yù)付款的客戶，由銷售部直接通知客戶付款至財務(wù)部；
⑸ 財務(wù)部根據(jù)工程部記錄的工時，向客戶開具發(fā)票并進(jìn)行催收；
⑹ 工程部將已完成、且符合出證標(biāo)準(zhǔn)的測試工作結(jié)果移交證書部門；
⑺ 證書部接到工程部的通知，即生成證書，并直接郵寄給客戶；
⑻ 客服部負(fù)責(zé)與客戶溝通，并回答客戶的問題咨詢。
三、改造前流程存在的問題
正如其他外資企業(yè)，在華經(jīng)營初期首先考慮的是市場占有率問題。因此，管理層認(rèn)為，保證訂單來源，公司便可持續(xù)發(fā)展，這使其管理制度的基本特征為業(yè)務(wù)導(dǎo)向型。然而，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)管理流程，隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展以及市場環(huán)境的變化，逐步暴露出以下問題：
第一、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)問題。銷售部門的年度業(yè)績考核基數(shù)為年度合同訂單金額，這使得銷售部門為了達(dá)到業(yè)績而追求合同數(shù)量而忽視合同質(zhì)量。這造成了公司應(yīng)收賬款數(shù)量的堆積和壞賬率居高不下。
第二、專業(yè)局限性問題。由于客戶需求存在較大差異，加之不斷有新的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)出臺，銷售人員受專業(yè)能力的局限，如果事先未與工程師溝通便與客戶簽訂合同，很可能導(dǎo)致測試工作無法開展。
第三、不明收款問題。銷售部與客戶簽訂訂單后直接通知客戶支付預(yù)付款，此時財務(wù)部并未得到相應(yīng)信息，這造成預(yù)付款到帳后無法匹配該筆款項的訂單，從而導(dǎo)致大量不明預(yù)付款堆積。
第四、客戶信息細(xì)節(jié)問題。例如，財務(wù)部開出發(fā)票后，客戶再要求修改發(fā)票抬頭，公司則需承擔(dān)由此導(dǎo)致的重復(fù)工作和風(fēng)險，客戶也可能因此而造成發(fā)票丟失。應(yīng)收賬款糾紛問題隨之而來。
第五、內(nèi)部結(jié)算確認(rèn)問題。證書部發(fā)送證書之前未確認(rèn)客戶的結(jié)算情況。一旦客戶在未結(jié)清款項的情況下仍能持續(xù)收到證書時，無疑會縱容此類企業(yè)的拖款行為，這也將導(dǎo)致公司的應(yīng)收賬款風(fēng)險越來越大。
以上管理流程暴露出的問題，直接或間接地導(dǎo)致了應(yīng)收賬款的產(chǎn)生和堆砌。
四、改造后的流程
為了改善應(yīng)收賬款管理，保證公司持續(xù)經(jīng)營的能力，2008年底，W公司以原有的管理流程為基礎(chǔ)，針對原有流程的弊端進(jìn)行了管理流程的改造。
改造后的具體工作流程如下：
⑴ 銷售部獲得客戶簽單意向；
⑵ 銷售部與信用管理部門溝通、確認(rèn)簽單意向具體內(nèi)容；
注：信用管理部門在行政管理上是一個虛擬的部門，實(shí)質(zhì)上是由工程部、財務(wù)部、客服部的人員聯(lián)合構(gòu)成，但獨(dú)立行使信用管理職能，受總經(jīng)理垂直管理。
⑶ 工程部確認(rèn)簽單意向是否符合測試要求，并將意見反饋至信用管理部；
⑷ 財務(wù)部確認(rèn)簽單客戶應(yīng)收款及預(yù)收款狀態(tài)，并將意見反饋至信用管理部；
⑸ 客服部確認(rèn)簽單客戶信息是否完備并更新至最新，并將意見及要求反饋至信用管理部；
⑹ 信用管理部結(jié)合工程部、財務(wù)部、客戶部三方反饋意見和要求，核對客戶信用級別；
⑺ 銷售部根據(jù)信用管理部反饋的意見擬定并簽署服務(wù)合同；
⑻ 由工程部完成測試工作，將已完成、且符合出證標(biāo)準(zhǔn)的測試工作結(jié)果移交證書部門；
⑼ 財務(wù)部向證書部確認(rèn)已生成證書對應(yīng)客戶的款項結(jié)算狀況；
五、新流程的特點(diǎn)
與原有的業(yè)務(wù)管理流程相比，新的流程具有以下明顯的特點(diǎn)：
第一，成立虛擬信用管理部門。公司開始重視客戶的信用管理，為防范應(yīng)收賬款風(fēng)險筑起了防火墻，應(yīng)收賬款管理由被動轉(zhuǎn)為主動，形成了事前防范、事中監(jiān)控、事后跟蹤的全程管理模式。
第二，日常賬款催收工作由財務(wù)部交至信用管理部進(jìn)行。信用管理部在日常的信用管理工作中及時更新客戶信息、調(diào)整信用級別，并保存公司與客戶之間的業(yè)務(wù)溝通記錄等，這些日常工作為日后的賬款催收乃至法律訴訟帶來了極大的便利，使得應(yīng)收賬款回收質(zhì)量大大提高。
第三，成立虛擬的信用管理部門，打破公司不同部門之間的溝通壁壘，解決了改革前客服部無法提供一站式解答服務(wù)的窘境。改革后客戶從簽訂合同到取得證書，只需與公司信用管理部門溝通即可，即便捷又專業(yè)。
第四，規(guī)范合同簽訂流程和內(nèi)容。改革后銷售人員收到客戶簽約意向，首先與工程部、財務(wù)部和客服部溝通確認(rèn)，再根據(jù)反饋意見完善合同要求后方與客戶正式簽約。這樣避免了由于合同內(nèi)容原因和銷售人員主觀原因造成的應(yīng)收款拖欠及糾紛。
第五，財務(wù)部加強(qiáng)了與相關(guān)部門對應(yīng)收賬款信息的共享。這樣大大減少了由于信息不對稱給其他部門的工作造成的被動局面，也有效的控制了應(yīng)收款的產(chǎn)生。
六、流程改造的成效
通過實(shí)施有針對性的業(yè)務(wù)流程改造，W公司應(yīng)收賬款管理得到了明顯的改善。通過2006年到2010年的數(shù)據(jù)比較，得到以下指標(biāo)，可以直觀的反映出改造的成效。
（1） 應(yīng)收賬款回收天數(shù)比較
2009年末和2010年末較2008年末的應(yīng)收賬款回收天數(shù)明顯降低。截至2010年12月，應(yīng)收賬款回收天數(shù)下降至歷史最低水平35天。
（2） 應(yīng)收賬款余額比較
在公司主營業(yè)務(wù)收入逐年增加的基礎(chǔ)之上，2009年，公司應(yīng)收賬款余額較2008年減少15.3%，應(yīng)收賬款余額占當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入比例由2008年的14%降至11.3%；2010年，公司應(yīng)收賬款余額較2009年減少14.6%，應(yīng)收賬款余額占當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入比例由2009年的11%降至9%。
（3） 壞賬率比較
2009年公司累計核銷壞賬169.2萬元，占當(dāng)年應(yīng)收賬款余額的比例為9.7%；2010年公司累計核銷壞賬132.1萬元，占當(dāng)年應(yīng)收賬款余額的比例為8.8%。明顯優(yōu)于2007年和2008年11%的水平。
（4） 應(yīng)收賬款賬齡比較
2006年—2008年賬齡90天以上的應(yīng)收賬款占當(dāng)年應(yīng)收賬款總額的比重均超過51%，而2009年降為45%，2010年則降至37%。同樣，改革后賬齡在90天以內(nèi)的應(yīng)收賬款所占比重由2008年的37.96%升至2010年的62.87%。公司的應(yīng)收賬款在總額降低的同時賬齡結(jié)構(gòu)也得到優(yōu)化。
七、總結(jié)
