時間：2023-06-08 11:29:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇客戶服務滿意度調研，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、滿意度測度類型的概括
通過調研，我們把已有的滿意度測度方法概括為三類，即針對服務質量的滿意度測度、注重問題診斷的滿意度測度，以及戰略管理層面的滿意度測度。
1.針對服務質量的滿意度測度。（1）以規范性檢查代替滿意度調查。通過服務規范或制度的落實檢查，將調查數據作為通報或考核的依據，從而傳遞服務壓力，督促員工落實服務標準，規范員工行為，培養員工良好的服務習慣。因此，有時候也稱之為服務落實度調查。主要采用兩種方式，一種是向客戶調查，比如發放問卷、攔問、電話調查等，讓客戶確認之前服務人員是否有按規范操作；另外一種是直接假扮客戶（或稱神秘顧客），對服務場所和服務人員進行暗訪，以直接獲得服務體驗和服務情況的證據。（2）基于對質量感知的滿意度測度。隨著質量管理理念的滲透，滿意度測度開始真正關注“質量”問題。滿意度測度實際上側重對客戶感知質量的調查。它不是向客戶詢問確認服務人員做了什么，而是直接詢問服務感受或滿意程度，關注的是客戶的實際感受，以及由這種感受帶來的服務效果。這種方式的好處在于，突破了服務落實度調查只能評價前端服務部門的局限性，也可以對后端部門進行評價，其滿意度指標體系可以根據客戶與企業接觸的服務流程、環節、觸點，按照邏輯包含關系，分為一、二、三級指標，逐一對應或關聯到各相關責任部門。
2.注重問題診斷的滿意度分析。（1）對客戶不滿意因素的分析。客戶不滿意度調查的目的在于了解客戶不滿意的原因，強調對不滿意客戶的分析，了解、感知、分析客戶不滿意的原因。與滿意度調查不同，不滿意度調查可以得到更多有意義的信息，以及時發現并改正問題、激發更新的策略和技術創新等，尤其在客戶挽回方面作用明顯。根據麥肯錫公司的統計，不滿意客戶在提出抱怨但迅速獲得圓滿解決的，82%愿意再度惠顧。不滿意的客戶，若問題得到圓滿解決，其忠誠度反而比從不抱怨的一般滿意客戶高。（2）對客戶高滿意度原因的分析。卓越服務理念，是要讓客戶非常滿意，提供高水準、超出一般水平的服務，因此要把客戶群塑造成高滿意群體，即把一般滿意的客戶提升為高度滿意水平。由于高滿意人群的忠誠度是一般滿意人群的4倍~6倍，因此，把一般滿意人群提升到非常滿意，具有非常積極的意義，其價值要明顯高于把不滿意人群提升到一般滿意。因此，這也是滿意度測度的一種。（3）通過用戶體驗的滿意度分析。用戶體驗，是一種純主觀在用戶使用產品過程中建立起來的感受。用戶體驗強調塑造和傳播口碑，注重服務細節和服務創新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和傳播的體驗。用戶體驗研究，在研究方法上注重測試類方法的運用，例如在電子商務網站用戶體驗研究中就包括了“吸引力測試”、“可用性測試”等。
3.戰略管理層面的滿意度測度。（1）服務差異化的滿意度分析。企業在制定客戶服務戰略時考慮到客戶的差異性，同時在這些差異性的基礎上，制定出成功的客戶服務戰略，由此提高客戶滿意度。通過服務差異化的滿意度分析，主要分析不同背景、不同消費行為和態度客戶對服務感知的差異性，找出導致差異的關鍵影響因素，為實施差異化服務提供必要的基礎。（2）基于綜合指數的滿意度調查。有學者將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合，提出了基于綜合指數的新型滿意度模型。滿意度指數模型是根據客戶滿意度形成的心理路徑設計，與企業服務的差異性無關，因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比的特點，適用于國家、行業層面的滿意度調查。滿意度指數的調查方法，主要是用問卷的方式，將要調查的要素轉化為問題，向特定對象進行詢問調查，然后綜合調查數據，按照一定的計算方法做出定量計算結果。（3）基于資源優化配置的滿意度分析。受行為科學家赫茲伯格的雙因素理論的啟發，日本學者于1979年提出KANO分析模型。通過使用者主觀感受與產品/服務客觀表現的二維模式結構，并根據不同類型的質量特性與顧客滿意度之間的關系，定義了三個層次的顧客需求，明確三類需求的意義及目前所處位置，通過優化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優化配置，得到一個量化的資源投入參考依據。KANO分析模型是一個典型的定性分析模型，難以被量化判斷，所以在滿意度調研領域經常被提及但很少被應用。
二、滿意度測度方法的改進
上述方法解決的對一個企業的總體服務水平的衡量，而對于服務比重較大的企業而言，用這些方法去衡量單個客戶的滿意度顯得無能為力。事實上，有不少企業在服務管理中運用了這些方法，但所得出的結論往往并不能有效解決一些具體的服務問題。因此，我們在研究中嘗試著引入了質量管控和過程改進的思想，針對在一些周期比較長服務活動中的單個客戶的滿意度問題，去探索適用的監測與控制方法。
1.質量管理理論帶來的借鑒意義。質量管理理論經歷了傳統質量管理、統計過程控制、全面質量管理、經營質量管理和卓越績效管理等幾個階段的發展，誕生了PDCA循環（戴明環）、六西格瑪、能力成熟度模型、目標管理等理論和方法，以及ISO9000等質量管理標準。在滿意度理論中，質量概念被分為感知質量和客觀質量兩種，滿意度調查中更多的是關注客戶的感知質量。客觀質量與客戶滿意是高度相關的，感知質量可以作為兩者直接的一個“橋梁”，但它并不能完全等效的反映客觀質量。因此，在滿意度測度中，應該加入對客觀質量的考察，以完善滿意度理論，豐富滿意度的測度方法。
2.滿意度的保持可以引入過程改進思想。過程改進思想源于軟件行業，由于傳統IT企業過分重視技術，盲目擴大開發隊伍，不斷壓縮管理成本，導致項目的開發處于無序狀態。而過程改進使得人員、技術和工具在企業內部得到合理的分配和利用，充分發揮它們的整體優勢，使整個開發過程中處于監控狀態下，不斷調整不合理的部分。過程改進應基于很多小的、不斷進化的步驟，而不是革命性的創新。而客戶的滿意態度正是一種隨著服務進程而逐漸變化的，如果在服務過程中不加以控制，那么到服務結束時，客戶的滿意度可能會發生實質性的改變。因此，服務滿意度理論和方法體系中可以引入過程改進的思想。
3.理論的融合與方法的創新。（1）從過程改進和質量管理理論來說，兩者之間具有著必然的聯系。質量的不斷提升，需要在實踐中發現存在的問題，找出解決問題的方法，并且在實施后檢查效果，進而制定下一個等級的目標，這與過程改進的思想是比較吻合的。（2）過程改進與服務滿意度理論的結合點在于，對于客戶需求的個性化把握，是一個循序漸進、不斷加深的過程，因此需要運用過程改進的思想和方法，來不斷加深對客戶個性化需求的掌握程度，從而不斷提升客戶服務滿意度。（3）客戶的服務滿意度與服務質量之間存在著必然的聯系。客戶對于公司服務的任何不滿意，都可以歸結到某個具體的服務質量問題；反之，只有服務質量的不斷提升，才能夠從根本上真正提高客戶服務滿意度，從而樹立公司的服務品牌和口碑。因此，兩者之間的結合是采用服務滿意度測度方法的初衷和根本目的。
三、基于過程改進的服務滿意度監控體系在上述改進思想指導下，我們做了一定的實際調研和理論研究，創新性地構建基于過程改進的服務滿意度監控體系，以建立主觀化、個性化、動態化測量客戶服務滿意度水平的調查方法，形成持續改進的服務滿意度測評體系。
1.特點與創新。構建基于過程改進的服務滿意度監控體系，其滿意度調查應該能準確、客觀的反映出客戶的真實感受；能夠通過滿意度調查及時發現服務過程中存在的具體問題；及時掌握客戶的服務需求和期望值；滿意度調查結果可以為員工績效考核提供有力的參考；激勵員工的服務進取心，促進服務質量提升。基于過程改進的服務滿意度監控體系不同于傳統的滿意度測評體系，它包含了以下一些特點、理論突破和創新性思想：由單純的測度體系，變成了監控體系；由強調調研結果的客戶滿意與否，變成了強調服務過程的滿意與否；由注重客戶的總體滿意水平，變成了注重單個客戶的具體滿意態度；由統一的滿意度測量指標，變成了個性化的滿意度測量指標；由注重感知服務質量，變成了同時注重客觀服務質量；由服務管理的輔措施，變成了服務管理的基礎性設施；滿意度調查由原先的以問卷為核心，變成了以服務數據模型為核心。
2.體系架構描述。基于過程改進的滿意度監控體系架構如圖1所示。從功能上講，監控體系中包含了兩個部分，一個是企業本身的業務活動，一個是滿意度監控活動。業務活動中，我們以“客戶服務過程”為業務核心，其他相關部門的活動（如研發、設計、生產、經營等）視為客戶服務的支撐性活動。滿意度監控活動中，設計“服務信息模型”、“分析與控制模型”、“管理分析報告”等幾個模塊。在此架構當中，服務業務流程是整個監控系統的根本立足點和出發點，服務信息模型是整個監控系統的核心，而滿意度分析與監控系統是功能實現的主體。服務業務流程與各個業務部門銜接，為服務信息模型獲取數據提供基礎支持，而服務信息模型通過業務流程獲得各項所需數據，進而生成描述不斷變化的客戶滿意度狀態的數據結構，滿意度分析與監控系統根據服務信息模型提供的結果來對客戶服務滿意度進行實時監控，并且在必要的時候，通過服務業務流程對各部門的相關業務進行調整。這樣，整個系統就形成了一個基于整個服務過程的、持續改進的滿意度監控系統。
【關鍵詞】 售后服務滿意度 透明車間 模塊功能
一、汽車行業的發展和透明車間管理系統的背景
近5年來，中國汽車行業進入高速增長時期。年產量以平均17%的增長率，逐年遞增。尤其是2009年和2010年兩年，產銷量年均增長率在20%以上，中國汽車年產銷量從此邁入千萬輛大關，一舉躍為世界第一大汽車產銷市場。如圖1所示。
隨著中國汽車市場的快速發展，中國幾大乘用車合資汽車公司，如上海通用、一汽大眾、上海大眾、廣州本田、廣州豐田、北京現代、長安福特、東風日產和神龍汽車等都加快了建設新工廠的速度，并且不斷的推出新車型。此外，自中國加入WTO以來，本土自主品牌企業異軍突起，如比亞迪、吉利和奇瑞公司，在2010年更是擠入年銷售總量前十的行列。現在汽車行業領域里，汽車產品越來越豐富，產品的差異化也越來越小，市場競爭也變得愈發激烈，汽車銷售環節得到的利潤在逐年下降。因此，汽車公司需要從客戶滿意度出發，對售后服務環節越來越重視。一方面，把一個首次消費的客戶轉化為長期客戶，并最終成為此品牌的忠誠客戶，汽車售后服務環節的客戶滿意度是決定性因素；另一方面原因，隨著汽車產品微利時代的到來，從汽車生產環節到銷售給客戶過程中得到的利潤越來越小。在國外成熟的汽車銷售額中，汽車售后服務市場是汽車產業鏈中最穩定的利潤來源，可占據總利潤的60%―70%。在美國，汽車售后服務市場的利潤率高達整車生產環節利潤率的10倍以上。
2010年，中國售后服務市場銷售額的增長率為44%，高于汽車銷售37%的增長率。在未來幾年，日益增長的汽車保有量和汽車老化，售后服務市場將會是中國汽車行業里競爭最激烈的領域，也是汽車產業發展的主要動力。因此，各大汽車公司都在努力提高售后市場的客戶滿意度，用來提升整個汽車品牌的競爭力和市場占有率，從而依靠售后服務領域提高整個企業的利潤率。J.D.Power 亞太公司公布的2009年和2010年的中國售后服務滿意度指數（Customer Satisfaction Index）排名來看，超出行業平均水平得分品牌汽車公司共有21家（2009年和2010年公司變化不大，只是分數排名的變化），如圖2所示。與之對應，2010年中國汽車銷售排行前二十位汽車廠商在這21家售后服務滿意度較高的中占有15家，比率達到75%。詳細請見表1。其中，一汽大眾、上海通用、北京現代、廣州本田、廣州豐田和東風日產有兩款以上的車型在銷售排行榜前二十位。顯而易見，75%以上的用戶在選擇乘用車的時候，會選擇售后服務滿意度指數高的廠家；售后服務滿意度指數高的廠家，往往有多款車型都會受到消費者的青睞。因此，售后服務滿意度指數在用戶選擇汽車的時候是一個很重要的因素之一。售后服務的優劣直接關系到某品牌、某車型的市場銷售業績，成為汽車制造商在激烈的市場競爭中成敗的關鍵。
J.D. Power亞太公司調研總經理梅松林博士曾表示：“排在客戶滿意度最前列的品牌具備一些共同的優點，包括高效的客戶服務流程，以及對于流程和標準一貫高質量的執行。只有兼具訓練有素的服務顧問、優良的服務設施及到位的服務流程，才能確保客戶獲得一流的售后服務體驗。”
當前，各大汽車廠家的4S網絡經銷店積極推行的透明車間管理系統，就是在現有的售后服務流程的基礎上，旨在提高整個維修過程的透明度和效率，從而提升整體的售后服務客戶滿意度，最終達到提升品牌形象和企業競爭力的一套綜合電腦管理程序。
二、透明車間管理系統
1、透明車間管理系統的定義
透明車間管理系統是一套切入到整個汽車售后服務流程中的維修進度管理系統。它是采用先進的電子看板管理技術，用現代科技設計的一套集電腦軟件系統、車牌識別系統、視頻采集系統、互聯網絡系統、語音播報系統以及大屏幕終端顯示系統為一體的綜合電腦管理程序。
在汽車售后服務行業，實施透明車間管理系統后，可以自動監管從預約和接車修理到出廠過程的所有數據，并將這些大量的枯燥的數據提煉出來，以“抬頭就能看見”的方式顯示在大屏幕上，并能把大量的數據以報表的形式導出，使管理變得簡單、快速、省時，服務變得透明、公開、精細。如圖3所示。
2、透明車間系統的模塊功能
舉例說明，東風雪鐵龍現有的一套完整售后服務流程―售后服務九大步驟。為了提高服務質量，提升服務流程的效率，讓顧客維修保養汽車的過程中，親身體驗到舒適、快捷和透明化的服務，引入了透明車間管理系統。在現有服務流程不變動的基礎上，把各個功能不同的模塊切入到每一個服務步驟中，使服務變得更加細化、簡單和快捷。
透明車間管理系統中的各個功能模塊所對應的服務對象不同，根據現有售后服務九大步驟，每一個模塊都能找到相對應的對象。而且每一個模塊的功能對于九大步驟地實施起到了一定的約束作用，以確保售后服務流程高質量的執行，讓客戶“零距離”得體驗到整個服務流程。從表2中我們可以對于透明車間系統的各個模塊的功能有一個比較詳細的了解。
不同的汽車公司4S網絡經銷店售后服務流程具體到每一個環節的內容略有不同，所以在開發透明車間管理系統的時候，對于系統模塊的功能定義略有差異，但總體來講，表2所列的系統模塊基本上滿足了售后服務流程中的要求。根據需求，透明車間系統可以拓展新的功能模塊。一汽大眾公司為4S網絡經銷店所開發的透明車間管理系統，增加兩個功能模塊，PDA（Personal Digital Assistant）環檢接車和鈑噴流水線模塊。PDA環檢模塊能夠方便服務顧問在預檢環節快速的了解車輛狀況，并能夠實現現場出具工單。鈑噴流水線模塊則實現了車間鈑噴業務相關各個角色之間的信息互通及鈑噴業務的合理統籌。
3、透明車間管理系統的網絡結構
目前，幾大汽車廠家如一汽大眾、上海大眾、長安福特和東風日產等所采用的透明車間管理系統，幾大系統開發商主要采用C/S（Client/Server）結構或者B/S（Browser/Server）結構。數據庫系統采用SQL2000、DB2或ORACLE。開發語言則有JAVA和C#兩種。具體方式是采用LAN網絡將各個節點設備和一根總線相連，如圖5所示，同時與DMS（Dealer Management System）數據庫有接口，可以任意調用DMS數據庫里面的數據。或者，透明車間管理系統嵌入到DMS系統里面，作為DMS系統的一個大的功能模塊，或者子系統。
三、透明車間管理系統的意義
透明車間系統的具體優勢，對于4S網店來說：預約維修可建議最佳的到廠時間段；縮短接車員的接待時間；最大化調配利用工位資源；最大化提升維修班組的工作效率；第一時間發現異常，并介入調整；讓管理變得簡單，提高管理效率；讓數字說話，提供各類電子報表，為制定企業發展戰略提供事實依據。從客戶的角度來說：節省客戶等待時間；讓車主感覺溫馨和放心；提升品牌服務形象和美譽度；提高客戶忠誠度，并吸引更多客戶，步入良性循環。
透明車間管理系統，把汽車售后服務帶入到了電子化信息時代。這套系統可以準確控制車輛維修中的從預約、接待到派工、維修以及到最后的完工質檢、交車各個環節的時間節點，合理地進行調度派工，提高了勞動效率和售后服務滿意度指數，最終提升了品牌競爭力和市場占有率。
【參考文獻】
[1] J.D Power亞太公司：2009年中國售后服務滿意度指數調研報告[R].2009.
[2] 張民：奧迪轎車售后服務的透明車間分析[J].汽車工業研究,2009（12）.
[3] 林緒東：如何提高汽車售后服務客戶滿意度[J].廣西輕工業，2010（8）.
精益營銷工作實施方案
為貫徹落實區局（公司）黨組提出的“改革創新、規范運作、真抓實干、再創輝煌”工作方針和“適應新常態、尋找新亮點、抓住新機遇、做出新業績、實現新跨越”工作要求，充分發揮營銷工作在全區煙草行業經濟運行中的重要支撐作用，進一步優化營銷資源、落實流程管控、突出服務效益、提升管理水平，特制定全區精益營銷實施方案，具體如下：
一、基本導向
全區推行精益營銷工作取得實效，要始終堅持“三個基本導向”。一是堅持目標導向。按照國家局精益管理工作要求，系統梳理卷煙營銷各環節現有的工作流程，進一步量化、細化、優化精益營銷工作目標。二是堅持實用導向。把精益管理的思想和理念滲透到卷煙營銷各項實際工作中，著重突出目標明確、流程簡潔、操作簡單等特點。三是堅持結果導向。始終把結果作為精益營銷的出發點和落腳點，把取得實效、獲得領導和群眾認可作為評價精益營銷工作的基本標準。
二、總體目標
精益營銷工作總體目標是“圍繞一個中心、落實兩個方針、狠抓三個著力點、提升六個水平”。即緊緊圍繞提升經濟效益為中心，落實品牌規模化、效益最大化工作方針，狠抓
銷量、結構、毛利額三個著力點，提升市場化取向改革、品牌管理、購進管理、銷售管理、庫存管理、客戶服務管理六個水平。利用23個可量化的考核指標，聚焦提升企業經濟效益，優化營銷資源配置，創新管理模式，健全考核機制，追求企業效益最大化。
三、工作內容
（一）圍繞一個中心
提升經濟效益是企業發展的核心目標。全區煙草行業要緊緊圍繞這個中心，全面導入精益營銷管理，實現企業經濟效益最大化，以最小的投入產出最大的效益，使全區煙草行業保持良好的發展狀態。
（二）落實兩個方針
面對全區經濟增速放緩的宏觀形勢，以及“兩禁”政策的出臺等不利影響，當前全區卷煙市場已經從“稍緊平衡”轉變為“供大于求”的市場狀態，并逐漸形成常態化。面對新常態，我們要落實“品牌規模化、效益最大化”的工作方針，按照精準營銷的工作思路，深入開展卷煙營銷市場化取向改革工作，以市場為導向，以品牌為核心，深化市場化運作，充分挖掘市場的潛力，增強企業發展活力和動力。
（三）狠抓三個著力點
銷量、結構、毛利額是體現我們商業企業經濟效益的核心指標。同時在市場化改革工作中，我們與零售客戶簽訂了月度商定量和半年供貨協議，落實月度商定量和半年供貨協議是我們能否完成
年度卷煙營銷目標的關鍵。因此，我們必須通過考核商定量吻合度，抓住銷量；通過考核客戶訂單執行率，抓住結構；通過考核卷煙經營毛利率抓住毛利額。使全區各級營銷部門在這三個著力點上發力，推動營銷目標的實現，保障公司經濟效益的穩步提升。
1.客戶訂單執行率，是抓住卷煙銷售結構的關鍵指標。
客戶訂單執行率=訂單內實際銷售卷煙數量/訂單總數量*100%。按客戶協議執行平均值或銷量進度設置考核標準，從總訂單執行率和各規格訂單執行率兩個維度進行考核。
區局（公司）按半年度考核盟市公司客戶訂單總體執行情況。盟市公司按月度考核客戶經理所管轄區客戶訂單執行情況。
2.商定量吻合度，是抓住卷煙銷量的關鍵指標。
商定量吻合度=每月銷售卷煙量/月商定量*100%。商定量吻合度采取定量考核，應大于等于95%。
區局（公司）按月考度核各盟市公司商定量吻合度，盟市公司按月度考核客戶經理商定量吻合度。
3.卷煙經營毛利率，是抓住卷煙經營利潤的關鍵指標。
卷煙經營毛利率=（銷售收入—銷售成本）/銷售收入*100%。按區局（公司）與盟市公司商定的半年卷煙經營毛利率作為考核標準。
區局（公司）按月度考核盟市公司卷煙經營毛利率水平。盟市公司要加強對毛利率的把控能力，同時提高對品牌規格投放組合策略的合理運用能力。
（四）提升六個水平
1.提升市場化取向改革工作水平
通過考核客戶商定量與年度目標吻合率、簽訂客戶協議與客戶需求吻合度、公司銷量與市場需求量吻合度和月度需求滿足率4個指標，規范進卷煙營銷市場化取向改革工作流程，把握關鍵環節，提升工作水平。
客戶商定量與年度目標吻合率，是考核盟市公司是否圍繞全年銷售目標開展工作的指標。
客戶商定量與年度目標吻合率=簽訂的客戶商定量（單條結構）/年度目標銷量（結構）*100%。客戶商定量與年度目標吻合率采取定量考核，應盡量接近100%。
區局（公司）按年度對盟市公司考核。盟市公司按照半年度對客戶經理所管轄區的客戶商定量和轄區半年度目標吻合度與進行考核。全客戶梳理簽訂商定量工作每年開展一次，臨時的客戶商定量調整需重新與客戶簽訂新商定量。
客戶簽訂協議與客戶需求吻合度，是考核盟市公司是否依據客戶需求組織貨源，滿足客戶需求的指標。
客戶簽訂協議與客戶需求吻合度=客戶簽訂協議量/客戶需求量*100%。客戶簽訂協議與客戶需求吻合度采取定量考核，
應盡量接近100%。工業企業無法依據客戶需求提供貨源的規格除外。
區局（公司）每半年從總量和各規格兩個維度對盟市公司進行考核。盟市公司按照半年度對客戶經理所管轄區的客戶簽訂協議與客戶需求吻合度進行考核。
公司銷量與市場需求量吻合度，是考核盟市公司是否按照客戶半年供貨訂單進行供貨的指標。
公司銷量與市場需求量吻合度=訂單內實際銷售數量/總銷售數量*100%。公司銷量與市場需求量吻合度按全區平均值或絕對值設置考核標準。
區局（公司）按半年度對盟市公司考核。
月度需求滿足率，是考核盟市公司是否按照月度市場需求供貨的指標。
月度需求滿足率=訂單內卷煙銷售量/月度需求量*100%。月度需求滿足率采取定量考核，應盡量接近100%。工業企業無法依據客戶需求發貨的規格除外。
區局（公司）按月度對盟市公司考核。盟市公司可按周對客戶經理考核。
2.提升品牌管理水平
盟市公司應加強卷煙品牌管理和優化工作，對于新品卷煙的引入要加強前期市場調研和分析工作，確定引入后向區局（公司）提交品牌引入申請；對于在銷卷煙品牌，盟市公司
應嚴格按照品牌管理辦法要求執行；對于符合退出標準的卷煙品牌，應加強品牌規格清退工作。區局（公司）通過新品牌培育成功率、價位段前三規格銷量占比和品牌優化率3個指標對盟市公司進行考核。
新品牌培育成功率，是考核新品牌培育水平的指標。
新品牌培育成功率=培育成功的新品牌規格數/總新品規格數*100%。培育成功率采用定量考核，應達到100%。新品培育是否成功，采用新品重需率指標進行判定。
新品重需率=下個半年客戶需求量/新品在半年引入期內銷售量*100%。重需率≥50%即為培育成功。
區局（公司）對盟市公司新品培育不成功規格數采取月通報追責制度。
價位段前三規格銷量占比，是考核各價位段規格容量是否合理的指標。
價位段前三規格銷量占比=該價位段銷量前三規格銷量/該價位的總銷量*100%。價位段前三規格銷量占比采取定量考核，應大于等于70%。（不包含批發價600以上及五類卷煙）
區局（公司）按年度對盟市公司考核。。
品牌優化率，是考核品牌優化工作完成效果的指標。
品牌優化率=客戶訂單內卷煙規格數/在銷總規格數*100%。品牌優化率按全區平均值或絕對值設置考核標準。在銷總規格數采用時點數。
區局（公司）按半年度對各盟市公司考核。
3.提升購進管理水平
資金周轉率，是考核卷煙購進過程中，用定額資金購進卷煙的資金利用率指標。
資金周轉率=銷售成本/定額資金*100%。資金周轉率按全區平均值或同比設置考核標準。
區局（公司）按月對盟市公司考核。盟市公司應對營銷中心的月度卷煙周轉資金實行定額管理，定額資金由盟市公司根據經濟運行情況（月銷售收入）自行確定。營銷中心應充分利用定額資金，加速資金回籠，提高資金周轉率，資金周轉率應逐年上升。
4.提升銷售管理水平
卷煙斷貨率，是考核卷煙是否能均衡投放的指標。
卷煙斷貨率=卷煙斷貨天數（按各規格累加統計）/總訪銷天數*100%。卷煙斷貨率按全區平均值或絕對值設置考核標準。
區局（公司）按月度對盟市公司考核。盟市公司應對緊俏（常規）卷煙實行均衡投放，避免出現斷貨。
5.提升庫存管理水平
月度庫存周轉率，是考核庫存有效利用情況的指標。
月度庫存周轉率=卷煙月度銷量/日均庫存*100%。月度庫存周轉率按全區平均值或同比設置考核標準。
區局（公司）按月對盟市公司考核。盟市公司應盡量減少庫存積壓卷煙數量，提高庫存利用效率。
6.提升服務管理水平
商業企業作為工業企業和零售客戶之間溝通的重要橋梁，既應服務好工業企業，也應服務好零售客戶。
（1）服務工業企業
盟市公司應做好品牌培育和市場信息反饋工作，搭建產品形象展示和終端銷售的優質平臺，為工業企業提供優質服務。同時按照區局（公司）工商協同貨源調度方案，成立領導小組，按月組織開展工商協同貨源調度工作。區局（公司）每半年開展一次品牌會診工作，盟市公司應每季度開展一次品牌會診工作，及時發現并解決品牌在銷售中出現的問題。區局（公司）通過新品陳列到位率、新品上柜率、到貨滿足率、工業企業滿意度4個指標對盟市公司進行檢查或考核。
新品陳列到位率，是考核盟市公司是否為工業企業搭建新品展示平臺的指標。
新品陳列到位率=符合陳列標準的零售客戶數/上柜客戶數*100%。按上市前制定的目標值設置考核標準。盟市公司應根據各轄區客戶分散程度，在新品上市前制定好每個轄區客戶經理的新品陳列到位率目標。
區局（公司）不定期對盟市公司進行檢查。盟市公司應按月對客戶經理考核。
新品上柜率，是考核盟市公司是否為工業企業新品提供銷售平臺的指標。
新品上柜率=上柜客戶數/在投放范圍中的客戶數*100%。按上市前制定的目標值設置考核標準。盟市公司應根據品牌上市方案，在新品上市前制定各轄區客戶經理的新品上柜率目標。
區局（公司）不定期對盟市公司進行檢查。盟市公司應按月對客戶經理考核。
到貨滿足率，是考核盟市公司開展工商協同貨源調度工作效果的指標。
到貨滿足率=月度貨源合計量/客戶月度需求量*100%。按全區平均值或同比設置考核標準。
月度貨源合計量=期初庫存+月度到貨量。
區局（公司）按月度對盟市公司考核。
工業企業滿意度，是考核盟市公司對工業企業總體服務水平的指標。
工業企業滿意度=工業企業打分情況。全區每年組織兩次工業企業對盟市公司服務滿意度評價，采取百分制考核。
區局（公司）按年度對盟市公司進行考核。
（2）服務零售客戶
客戶經理是盟市公司服務零售客戶的主要落實者。通過對拜訪率、客戶盈利水平知曉率，客戶服務滿意度、現代終端全商品錄入客戶占有率、現代終端掃碼率
等6個指標的考核，提高客戶經理服務客戶效果，從而提升零售客戶盈利水平。
拜訪率，是考核客戶經理所有工作的基礎指標。
拜訪率=月度簽到客戶數/月度目標拜訪客戶數*100%。客戶經理拜訪率應達到100%。盟市公司應考慮各轄區零售客戶分散程度等實際情況，為客戶經理設置合理的月度拜訪客戶數量。
區局（公司）按不定期對盟市公司進行檢查。盟市公司按月度對客戶經理考核。
客戶盈利水平知曉率，是考核客戶經理幫助零售客戶提高經營意識工作效果的指標。
客戶盈利水平知曉率=電話調研客戶盈利水平知曉數/電話調研客戶總數*100%。采取電話調研方式抽查零售客戶盈利水平知曉率，應達到100%。
區局（公司）不定期對盟市公司進行檢查。盟市公司應按月對客戶經理考核。
電話采集服務滿意度，是考核客戶經理對零售客戶整體服務水平的指標。
電話采集服務滿意度=電話采集服務打分情況。采取電話調研方式抽查零售客戶對客戶經理服務滿意度，采用百分制考核。
區局（公司）不定期對盟市公司考核。盟市公司應按月對客戶經理考核。
現代終端全商品錄入客戶占有率，是考核客戶經理服務現代卷煙零售終端水平的指標。
現代終端全商品錄入客戶占有率=現代終端全商品錄入客戶數量/現代終端總戶數*100%。盟市公司每年初上報區局銷售處年度完成目標，現代終端全商品錄入客戶占有率應達到報送目標的100%。
區局（公司）按年度對盟市公司考核。盟市公司可按半年度對客戶經理考核。
現代終端掃碼率，是考核客戶經理指導現代卷煙零售終端提高經營水平的指標。
現代終端掃碼率=掃碼率在85%以上的現代終端戶數/現代終端總戶數*100%。現代終端掃碼率采取定量考核。
區局（公司）按半年度對盟市公司考核。盟市公司應按月對客戶經理考核。
信息采集樣本點中現代終端占有率，是考核客戶經理信息采集準確性的指標。
在2011年度“信譽品牌”評選中，中國平安憑借最多的消費者投票，摘得唯一的中國內地金融保險類白金獎。在最具責任感企業評選中，中國平安憑借多年來對利益相關者踐行承諾以及在企業社會責任方面的優秀表現，五度蟬聯“最具責任感企業”，是12家獲獎企業中唯一的一家金融保險企業。由國際知名財經雜志《歐洲貨幣》向全球公布“2011年度亞洲最佳管理公司”排名，中國平安連續第三次榮獲“亞洲最佳管理保險公司”稱號，也是2011年亞洲地區唯一一家進入該排名的保險公司。
平安產險黑龍江分公司一直以不斷滿足客戶多元化服務需求為使命,不斷探索提升客戶體驗的方式方法，提升基礎服務升級為個性化、增值化的服務延伸，從車險理賠的提速、回訪服務的展開、客戶評價體系的建立、到VIP服務的推廣，借助對客戶服務需求的深入洞察，積極創新服務思路，以創新服務標桿立于行業之林。先后推出眾多引領龍江保險市場的增值服務舉措，得到了客戶的一致好評，不斷激發同業服務舉措。平安產險黑龍江分公司以地區消費特性為創新服務依據，配合政府優先發展公共交通事業、倡導低碳出行指導政策理念，通過大量客戶回訪調研、全面檢視車險理賠服務流程、總結客戶服務需求等工作。面向平安車險客戶推出行業首創，市場首推且唯一的創新增值服務舉措—公交代步服務。此項服務的推出再度首創行業內車險服務模式，引領理賠服務新潮流，真正為客戶解決車險事故后的“代步之憂”。自推出以來，已有2000余位車險客戶體驗了公交代步服務。另據客戶跟蹤回訪顯示，公交代步服務滿意度高達100%。
2011年公司高速發展，一方面得益于客戶服務工作的創新和升級，另一方面還受益于專業人才隊伍的建設和規劃。
2011年5月，平安產險黑龍江分公司隆重舉辦車險服務升級新聞會，面向全省人民、率先在業內推出“理賠EASY?便捷客戶三項增值服務舉措”，即：人傷案件的主持陪同調解、協助客戶打交通官司、上門代收理賠材料等增值服務項目，這些服務舉措不僅給廣大消費者節省了大量的人力和物力，更讓客戶感受到了平安專業創造的保障價值。
這三項增值服務舉措的推出，也標志著平安產險黑龍江分公司正式拉開了服務創新的帷幕。從服務環節方面，平安產險黑龍江分公司推出了全流程的增值服務項目。在承保環節，向所有交強險客戶贈送靜電貼，充分體現人性化關懷；在出險現場，協助客戶更換輪胎、現場搶修、拖車指引、吊裝救援、緊急送油、加水及接電，充分落實理賠關懷項目，此外，還針對冬季出險客戶贈送暖手袋，向哈爾濱市內出險客戶提供公交IC卡代步；在理賠過程中，向客戶發送提示短信，及時告知理賠進度。從客戶類別方面，平安產險黑龍江分公司推出了具有針對性的增值服務項目。零出險續保客戶可享受到續保抽獎、愛車保養及定做車衣；VIP個人客戶可享受到財富盛宴、健康關懷、商旅服務、駕車關愛、尊貴禮遇、國內/外急難援助等六套項目下的19余個服務，其中理財規劃、健康體檢、機場貴賓、三代辦服務等尤其受到了廣大客戶的喜愛；VIP團體客戶還可享有小額案件合并、簡化索賠材料、核損標準提升及貼補維修差價等增值服務；反響更加熱烈的是，平安免費非事故道路救援服務升級實現了三級跳，由最初的VIP客戶逐步面向了所有客戶，客戶享有的增值服務一直在不斷被擴展。
尤其是在哈爾濱地鐵工程項目中，自2009年4月20日起，平安產險黑龍江分公司作為主承保單位，承擔了哈爾濱地鐵的建筑工程的一切保險，并為其度身制定了配套服務承諾及方案。例如：提供風險管理基金，進行風險評估和管控；邀請國際知名再保公司專家進行風險查勘；針對地鐵公司制定完備的培訓計劃，安排外出考察交流；建立高速理賠通道，進行預付賠款及小額賠款特殊處理等。截至目前，平安產險黑龍江分公司共受理哈爾濱地鐵工程理賠案件21起，支付賠款123余萬元。
與此同時，平安產險黑龍江分公司還非常重視內部人才隊伍建設，員工專業化是創造企業價值的根本源泉。在干部培養上實行“潛才庫計劃”，大力挖掘潛質人才；在新人的培養上實行“雛鷹計劃”，并強調人才隊伍的培養是企業高速發展的保證，培養員工綜合能力素質多元化開發人才潛力。從2011年起，平安產險黑龍江分公司就建立起“高標準、高質量、高頻度”的培訓機制。另外，平安產險又分別對0-12個月新員工實行“走進平安、成長期、提升期”三個階段的培訓幫助，對前線銷售隊伍實行“503計劃”，通過自主培養、內部交流的形式建立了一支具備專業技能、高素質的人才隊伍，為公司儲備企業的中間力量。這一系列培訓的開展，大大增強了企業自身的造血能力，與此同時，還不斷補充優秀人才的加入，開展“獵鷹計劃”，為公司輸送“生力軍”。
2012年，平安產險黑龍江分公司持續保持由外而內的行業領先地位，秉承“專業創造價值”的核心文化內涵，隨著綜合金融戰略的逐步推進，進一步強化價值理念，不斷提升產險業務在市場上的核心競爭力，全面迎接新的挑戰。
客戶服務無止境，創新服務與世推移。客戶是企業的終極元素，客戶滿意是公司建立核心競爭力的重要環節。平安產險黑龍江分公司致力于帶給客戶的感受是最專業的，也是最貼心的，并對此先后推出多項增值服務舉措。“一袋式”上門收取理賠資料服務，為客戶解決了工作繁忙無暇親自理賠的煩惱，真正實現了“理賠跟著客戶走”。此外，還面向所有車險客戶推出非事故免費道路救援服務，提供包括免費拖車、更換輪胎、緊急送油在內的7項救援服務。
平安產險黑龍江分公司不僅理賠服務走在了行業前列，在非理賠服務上也更上一層樓。在建立了電話回訪、上門拜訪、滿意度調查、投訴管理等一系列服務體系的基礎上，在系統內明確了銷售、承保、理賠、續保等各個服務環節的服務項目和標準。另一方面，平安產險黑龍江分公司還通過舉辦客戶研討會、內部員工服務技能比武等活動，不斷改進服務的專業水平，更好地滿足客戶需求。
一、電子銀行業務的特點和優勢
1.服務方便快捷電子銀行具有3A式的特點，即任何時間、任何地點、任何方式都可使用，非常方便。客戶不受時間和場地的限制，可以7×24小時隨時隨地獲得服務。電子銀行可以針對客戶的具體需要制定個性化服務，有利于企業和個人進行理財，降低經營成本，提高資金的周轉時間。電子銀行還能夠提供許多傳統網點無法提供的服務如網上購物、自動轉賬、家庭理財等等。
2.服務標準化電子銀行采用標準化服務流程，提供的服務比營業網點更標準、更規范，可以避免了因銀行工作人員的業務素質高低及情緒好壞所帶來的服務滿意度的差異，有利于提高服務質量和客戶滿意度。
3.客戶自助操作電子銀行業務不需要銀行人員參與，所有操作完全由客戶通過電子銀行渠道自助完成，因此，電子銀行可以極大的解放銀行柜臺人員的工作。同時，為方便客戶操作，電子銀行還具有智能化的特點，會通過記錄客戶的使用習慣，定制出客戶滿意的服務菜單，讓客戶使用更舒心、操作更流暢。
4.交易成本低廉電子銀行業務交易成本低廉，可以實現銀行、客戶成本的雙降，根據美國著名的咨詢公司IRESEARCH公司調查結果，就銀行一筆業務的成本來看，手工交易約為1美元，ATM和電話交易約為25美分，而互聯網交易僅需1美分，只有手工交易單位成本的1％，可見電子銀行業務可以大幅節減銀行經營成本。對客戶而言，由于電子銀行運營成本比較低，銀行可將節省的成本與客戶共享，通過提供結算費折扣、部分服務免費等方法爭奪客戶和業務市場；而且客戶不必到銀行辦理業務，可以節省大量的人工、交通等費用。
二、電子銀行業務在商業銀行經營中的作用
1.有利于促進銀行業務結構調整，助推銀行經營戰略轉型零售網點轉型是銀行轉變業務發展方式的一項重要內容。傳統物理網點在由操作型、核算型為主向綜合化、營銷服務型為主轉變的過程中，電子銀行可以發揮巨大作用。電子銀行整合業務流程、創新產品設計，把網點大量的標準化、操作型、核算類的除現金和單證業務逐漸遷移過來，分流網點業務，減輕柜員工作負荷，緩解網點排隊壓力，讓網點節省出人員營銷客戶，推介產品，增強了網點的營銷能力。
2.有利于降低銀行經營管理成本，提升銀行經營效益在成本節約方面，電子銀行能夠有效分流柜臺壓力，節省人力、物力，大大降低經營管理成本，從而達到增收節支的作用。據測算，國內商業銀行網點單筆業務的平均成本約為3.06元人民幣，而網上銀行的單筆業務成本僅為0.49元。傳統銀行的經營成本占經營收入的60％，而電子銀行的經營成本僅相當于經營收入的15％～20％，成本的降低明顯。電子渠道的大力發展，可將大部分的客戶交易業務轉移到電子渠道，而且電子渠道投入一定成本的情況下，處理的業務量越大，單筆業務的處理成本就更低。
3.有利于促進提高銀行服務質量和客戶滿意度
(1)電子銀行服務的實時性提高客戶對銀行的滿意度客戶評價的銀行服務質量，其重要的判斷依據之一是服務是否及時。客戶的需求是不受物理空間和營業時間限制的實時服務，電子銀行便在這一領域徹底打破了傳統服務模式的禁錮，讓客戶在日常生活的任意時段，任意地點享受所需的金融服務。投資理財在現代生活中已經日趨重要，電子銀行強大的實時理財功能是影響客戶滿意度的重要組成要素。
(2)電子銀行服務水平影響客戶對銀行的認同度由于電子銀行綜合了銀行各種金融產品，其服務流程也是在銀行原有規則基礎上設計，客戶對電子銀行流程和服務的評價，影響著客戶對銀行整體形象的評價。電子銀行產品服務同時具備透明和標準性質，自助流程和產品創新決定了電子銀行的服務水平。基于良好的網絡輿情，銀行能夠贏取產品的好口碑和銀行的整體正面形象，進一步贏取客戶的認同。
關鍵詞：營業廳顧客體驗 服務滿意度
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
一、電信營業廳服務現狀及原因剖析
產品與服務日益同質化，市場競爭日趨激烈，三大電信運營商開始正視服務，通過構建獨具特色的服務能力來形成差異化的競爭優勢。但在服務管理實踐中，缺乏科學的、基于客戶導向的服務方法。運營商不清楚客戶需求、不理解客戶對服務的看法與需求，只能盲目提供服務，其結果是服務資源浪費，服務效率低下。長期以來，一線服務和內部運營與客戶需求嚴重脫節，其主要表現如下:
(1)服務過程被忽略:服務管理停留在制度層面，服務內容的設計多數是簡單描述服務活動，忽略服務過程。
(2)服務重點被忽略:服務提供沒有先后、輕重之分，不清楚任務內容以及員工的關鍵作用，服務資源配置效率低下。
(3)服務環節脫節:服務環節間脫節，導致一線服務環節之間相互抵觸，造成服務內耗，服務效率降低。
(4)后臺支撐找不到重點:因為一線服務沒有重點，導致后臺支撐找不到重心。
二、關鍵時刻理論和峰?終定律
（一）關鍵時刻理論
關鍵時刻理論指出，服務過程就是無數個服務時刻的集合，也就是說服務過程是由各個服務時刻“點”組成的。上世紀80年代，北歐航空卡爾森總裁提出，平均每位顧客接受其公司服務的過程中會與五位服務人員接觸，在平均每次接觸的短短幾秒內，就決定了整個公司在乘客心中的印象。故定義與顧客接觸的每一個時間點即為關鍵時刻“MOT” (Moment of Truth)，接觸內容包括人員的外表(Appearance)、行為(Behavior)和溝通(Communication)三個方面。
（二）峰?終定律
“峰?終”定律(peak-end rule)的發現將服務過程理論和服務關鍵時刻理論推向了一個新高度。2002年，諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾?卡恩曼(Danny?Kahneman)將源于心理學的綜合洞察力應用于經濟學的研究，提出影響人們體驗的是所謂的“峰”和“終”兩個關鍵時刻的經驗。在“峰”(peak)和“終”(end)時的體驗，主宰了人們對一段體驗的好或者壞的感受，而跟好壞感受的比重及體驗長短無關。也就是說，如果在一段體驗的高峰和結尾，客戶的體驗是愉悅的，那么客戶對整個體驗的感受就是愉悅的。由“峰?終”定律可知，服務過程由若干個關鍵時刻組成，而最終決定客戶滿意的是關鍵時刻之中的關鍵，即服務過程中的峰值時刻與終值時刻。
服務關鍵時刻理論和“峰?終”定律共同的核心主線，就是關注客戶在接受服務的各個關鍵時刻尤其是“峰?終”關鍵時刻的核心需求，了解客戶的核心需求將為電信營業廳服務質量提升工作指明了方向。
三、理論在營業廳服務提升中的應用
（一）分解營業廳服務需求及關鍵環節
客戶購買服務(產品)前后都會經歷“服務需求一尋找服務一獲取信息一分析比較一選擇決定一購買行為一實際感知”的過程，客戶對各個服務環節的需求各不相同，產生的實際感知也各不相同。客戶對于每個服務過程都有不同的關鍵需求點，準確把握客戶對于每個過程的關鍵需求點，對于整體提高服務質量和客戶滿意度有著舉足輕重的作用。
從客戶感知角度以及在內部調研的基礎上，將電信營業廳服務需求分解成十六個方面，讓營業廳人員對其中具體服務環節進行重要性判定，做出服務優劣評價及改進建議，十六個環節如下:尋找；到達；廳前；進廳；環境；徘徊；客戶咨詢；業務體驗；自助服務；購機；排隊等候；辦理溝通；辦理等待；辦理結果；爭議、投訴；離開。
（二）電信營業廳服務關鍵點的確定
對營業廳需求的十六個每個方面，各自設計了七到十二項關注點，這些指標從“非常重要”(用10分表示)到“非常不重要”(用1分表示)等級進行評價。通過外部的定量問卷，在訪談中記錄客戶在各個時刻的需求，并對各環節以及每個環節中的關注點進行統計分析得出重要程度的平均值。如果該服務環節或該關注點得分在平均值之上的，可認為重視程度相對較高。分值越高說明客戶對該環節服務重視程度越高，即在客戶看來，這些時刻的服務質量與服務水平對他們至關重要，這些時刻則為客戶體驗過程的峰值時刻。如在本次調查研究發現，客戶對“尋找營業廳”、“廳前環境”、“廳內環境”、“咨詢服務人員”、“辦理前溝通”、“辦理結果確認”環節是客戶重視度比較高的環節。又如，針對“咨詢”環節，客戶對“禮貌”、“專業解答”以及“有責任心”三個關注點認為重要程度最高，而對“主動推薦服務”、“借助單張輔助說明”覺得并不重要。
明確客戶體驗的峰?終時刻，將有助于我們關注“峰?終”時刻客戶的核心需求，發現客戶最為關注的服務要點，并以此作為服務基準，并將這一研究成果應用到營業廳服務實踐之中，優先采取措施，提升客戶服務感知。
四、電信營業廳服務提升策略
（一）客戶關鍵時刻服務指引
根據實際調研、統計分析的基礎上總結出顧客關鍵時刻服務指引，借此提高營業廳的服務質量。根據內外部研究結果，基于客戶關鍵時刻的核心需求，根據可行性與重要性分析技術，制訂出客戶關鍵時刻的服務指引。
建立服務指引，可幫助管理人員把握峰?終關鍵時刻客戶核心需求，認識營業廳服務內容的重點，把握工作檢查及員工績效管理的重點，重新規范工作程序、建立管理新標準。有利于一線人員進一步認識到服務工作的重要性，進一步明晰服務工作的服務內容與服務要求，更好地履行崗位職責為客戶提供智慧服務。
第一部分 啟動篇
支行從來都沒有停止追求更好為客戶服務，更好回報社會的腳步。從成功創建國家級“青年文明號”單位起，支行就開始籌劃為客戶帶來更好的服務體驗，努力創建“星級網點”稱號。分支行領導高度重視，由分行零售業務部牽頭，支行分管行長主抓，全行上下統一思路，明確要求，積極行動，通力協作，阿明早就安排中國銀行業協會的各項要求迅速有效地開展創建活動。期望通過創建活動，進一步強化和提升全行的公眾服務水平。
在創建工作啟動伊始，分行分管行長要求支行首先對各項制度進行進一步的梳理，將制度規范作為創建工作的先導，要求將對特殊群體的特色服務作為創建工作的重點，踐行銀行的社會責任，為社保養老金發放與個人助學助業、消費貸款提供金融服務。同時也對支行的企業文化建設提出了具體的要求，進一步深化網點家園文化建設，開展多種多樣的集體活動，加強員工關懷和培訓，增強員工的歸屬感。另外分行領導明確將為創建工作的人員和經費提供專項匹配，并進行專項績效考核。
為將創建星級網點工作的諸多細節落到實處，支行分管領導多次實地到網點指導工作，落實各項政策，解決各種難題。網點定期召開員工創建工作碰頭會，討論解決出現的各種問題。這一系列措施，有力的支持了支行順利開展“星級網點”創建工作。
第二部分 制度篇
在創建的過程中，支行反復梳理行業、系統和分支行的各項制度，完善了進一步提升服務品質和理念的框架，為服務的細化、優化指明了方向。
在創建的過程中，支行以中國銀行業協會“營業網點文明規范服務評價標準”為指導，完善和規范了《支行文明規范服務工作制度》《支行營業網點員工關愛制度》等制度文件。
在組織員工對現有制度驚醒認真學習、嚴格執行的同時，支行鼓勵員工通過發現服務工作中的實際問題，在現有制度上不斷細化，改進創新，挑戰自我。經過網點員工不斷的總結和提煉，形成了《支行崗位聯動響應服務機制》、《支行彈性窗口細則》、《支行營業物品擺放制度》等一系列操作規范，指導員工日常文明服務。
作為國家級“青年文明號”單位，支行在服務好普通客戶之外，關愛特殊客戶群體，為其量身定制了《支行特殊客戶業務辦理流程》及《支行公平對待消費者規定》。通過上述制度建設，支行在為特殊客戶服務時有章可循，用完整的流程指引，為特殊客戶群體提供更規范周到的服務。
為達到“制度指導服務，服務體現制度”的效果，支行在工作中以“客戶滿意度”作為衡量柜面服務制度是否人性化、是否符合客戶需求的主要標準之一，通過滿意度調查表統計客戶對各項服務的滿意程度、收集客戶的意見和建議，在服務制度的不斷創新和完善中，提升客戶滿意度，讓服務質量走上了新的臺階。
第三部分 環境篇
為給客戶提供賓至如歸的服務體驗，支行充分注重人性化設計及合理化的功能分區。普通客戶區以整潔溫馨為主設計理念。除按照上級行要求設置咨詢引導區、現金服務區、非現金服務區、低柜理財區、客戶等候區、自助服務區、電子設備體驗區外，還特別設置了公眾教育區、愛心專柜、便民服務柜、無障礙通道等特殊服務設施，設置了導盲犬允許進入的標識，并配置了導盲犬口罩。貴賓區則重在客戶的舒適體驗和私密體驗，設有貴賓休息區、貴賓理財室、貴賓業務專柜等。
在此基礎上，支行還從細節入手，著力打造更舒適、更人性化的服務環境。長期以來柜面上的各種電線極大地影響了整潔美觀，為徹底解決這問題，請專人將營業區域電子機具的管線進行了巧妙安全的歸置，將原來雜亂的電線整理得清爽有序。
在金融產品宣傳體驗上，支行以智能互動桌面的新穎形式供客戶了解農行的各項業務。
良好的內務環境是體現服務水平的一面鏡子。支行在日常工作中要求員工保持良好的工作環境，養成良好的物品擺放習慣。在每日的大堂經理巡檢中，不僅要求落實硬件的一日三巡檢，還對員工的儀容儀表、服務用語、微笑服務等進行巡檢，使每位員工從思想上的習慣過渡到行動上的自然。通過這系列的工作措施落實，使營業大廳整體面貌煥然一新。在今年省分行對重點聯系網點進行的每個月一次的神秘人檢查中，我行的服務環境、服務質量得到90分以上的高分。
在軟件服務方面，支行注重培養專業人才和服務技能，現有持AFP/CFP雙證理財師1名，大堂經理和愛心專柜柜員要求熟悉手語，且能提供雙語服務。
第四部分 服務篇
“想您所想，盡我所能”，這是支行始終堅持的服務理念，每一位員工以此作為服務工作的座右銘，并將之落實到每一件小事上。
一、注重公眾需求，提高服務品質
在創建星級網點的過程中，為進一步提升服務水平，支行因時、因地、因人制宜，采取各種措施，使文明規范服務不斷縱深發展，在系統內和同業間樹立了良好的服務品牌。同時還根據自身情況和客戶結構及業務種類，提出“快捷通”、“悉心愛”“青年文明號服務卡”三大特色服務，“快捷通”是指服務渠道快速便捷通暢，支行通過完善自助服務設施、增設愛心專柜、改造無障礙通道、安裝緊急求助呼叫器、建立彈性排班制度、開設快速業務通道等措施建立起針對不同服務對象、不同業務需求的快捷通暢的業務辦理渠道，使每一位不同需求的客戶都能最快最順暢的辦理完所需業務；“悉心愛”是指在服務中踐行“舒心、安心、貼心、暖心”的四心服務，讓客戶時刻感受我們的用心和關心，提升客戶的服務滿意度；“青年文明號服務卡”是支行為客戶提供的增值服務，在客戶有特殊情況需要上門服務時候發放給客戶，旨在從細節著手，為客戶提供更多便利。這一系列有著支行“青年文明號”特色的服務措施一經推出，即得到廣大客戶的認可和肯定，使我們的服務在專業化、特色化方面得到更高層次的提升。
在支行濃厚的服務文化感染下，每一位員工都以飽滿的熱情去投入工作。當您辦理取現業務時，高柜柜員會很自然地給詢問您是否需要袋子，然后給您遞上裝鈔袋；當您需要幫助時，一抬起頭，迎接您的便是大堂經理自然親切的“您好，請問我有什么能幫到您”。他們那看似簡單重復卻始終滿含激情的服務，將這“想您所想，盡我所能”的服務理念，延伸到每一位客戶，每一個角落。
二、推己及人，關愛特殊群體客戶
近年來，隨著業務的不斷拓展，支行多次感受到了特殊人群對金融服務的需求和獨立辦理金融業務的難處。為此，支行推出了方便盲人辦理金融業務的“助盲卡”、我們對員工培訓手語溝通技巧。還針對不同類型的特殊客戶群體，專門建立了相應的服務機制，疏理了基礎業務辦理流程，設立了愛心專柜，一切硬件、軟件都圍繞如何更好地為特殊人群服務的主題。
三、心系社保客戶，溫暖貼心服務
支行作為南充社保行，老年客戶較多，但支行堅持服務“因需而生、因需而變”的理念，針對老年人的特點，改進服務手段，提高服務效率。社保老年客戶中常有行動不便、生病住院的老年客戶需要辦理如存單遺失、密碼重置等只能由本人辦理的業務，支行總是及時安排客戶經理上門服務，盡職盡責的為客戶解決燃眉之急。
支行還擔負南充市農行社會保障卡服務中心的職責，要為全市客戶提供社會保障卡業務支持。同時每月為順慶區社保局批量開新退休人員社會保障卡，為讓新退休人員及時拿到自己的退休工資，對公柜員和主管在白天工作忙碌來不及開卡的情況下，經常利用下班時間加班加點的做，有的時候連飯都來不及吃。
社保金融服務是一個長期的、需要持之以恒的公眾服務事業，也許這些客戶無法為客戶經理的營銷業績提供支撐，但從他們那滿意的笑容中，誠摯的謝意里，我們卻收獲了發自內心的幸福感，這是服務的升華，也是支行的寶貴財富。
四、發展助業貸款，助力客戶致富
支行積極履行商業銀行的社會責任，積極配合順慶支行個貸中心，通過向符合信貸條件的個人客戶發放個人助業貸款支持客戶事業發展。支行貴賓客戶唐先生是多家餐飲企業的法人代表，和我行合作多年，針對其企業發展中的資金瓶頸，支行積極協調個貸中心，在落實足值擔保后，快速為其發放了個人助業貸款，幫助其度過資金難關。同時針對其日常閑散資金專門定制了短期理財方案，讓客戶錢真正動起來。在我行大力支持下，唐先生資產近年迅速發展，今年又在支行網點附近開設新店，生意日漸興隆，在我行存款也在增加。2015年上半年，支行共計發放個人助業貸款110余筆，發放金額5000余萬元，有力的支撐了農行客戶的事業發展。
五、突發事件顯溫情，緊急時刻現品質
突發事件是對網點日常經營管理的一大考驗，對突發事件的處理能力也是優質文明服務的重要內容。為此，支行制定了專門的辦法，要求員工按照快速高效、積極穩妥、協作配合等原則積極應對突發事件，并對網點負責人、大堂經理、保安等崗位職責進行了明確，為的就是緊急時刻顯現出對客戶的溫情和服務品質。
為切實加強員工處理突發事件的應急能力，支行對突發地震災害、洪訊災害、客戶人身疾病災害、暴力恐怖等情形進行了預案演練，做到防災減害不是空喊口號，真正落在實處。
第五部分 社會責任篇
長期以來，支行以金融知識普及推廣為己任，在公眾金融教育和消費者權益保護方面，都做出了自己的貢獻。
一、建立公眾教育長效機制
“金融知識萬里行，心伴客戶行萬里！”，支行作為國家級“青年文明號”和“學雷鋒銀行”形成了一套持續為公眾提供全方位 金融知識普及的長效機制，并取得了顯著效果。 在公眾教育區，支行配備了豐富的金融知識普及讀物，大堂經理還專門著重為等待辦理業務的客戶進行反假幣、防短信詐騙等相關金融知識的宣傳。通過開展的“學雷鋒，頌真情”進社區、進校園金融服務宣傳活動、“反洗錢宣傳月”、“小微企業金融服務宣傳月”、“智行無疆、慧澤無限”電子銀行進市場體驗活動等，得到了公眾的一致稱贊。
二、致力于力于消費者權益保護工作
支行積極貫徹落實銀監會關于商業銀行服務收費管理的“四公開”原則，確保銀行服務收費標準公開透明，客戶可在此基礎上自主選擇金融服務。網點放置了介紹柜面類服務項目收費標準的紙質手冊，并通過宣傳單頁、電子滾動屏、自助終端設備等方式對服務的內容、方式、功能、效果進行公示。
為了更好地開展風險提示工作，支行結合自身實際情況及公眾的信息反饋，將消費者容易發生的風險細分為惡意欺詐、理解誤區和操作風險等各種類別，并有針對性的對各種風險的識別和防范進行了宣傳教育。針對惡意欺詐類的風險，支行多次組織了包括“信用卡風險防范”、“假鈔識別”、“警惕非法金融機構和非法金融活動”等在內的專項宣傳，提醒公眾防范金融詐騙，免遭非法集資等不法活動的侵害。針對由于理解誤區引起的風險，采取講解與釋疑相結合的方式，一方面使用通俗易懂的語言，積極向客戶及潛在客戶詳盡地講解各種產品的主要風險點，另一方面對客戶的疑問進行一對一的詳細解答，確保客戶清楚自身的權利義務。針對操作失誤帶來的風險，營 業部將各種風險提示小手冊，例如：“對公業務辦理流程”、“對私業務辦理流程”等印制成冊，廣泛擺放在大堂、宣傳欄等各處以便客戶取閱，同時大堂經理、柜臺人員也會主動地提示客戶注意操作風險防范。
三、投身社會公益，熱心慈善事業
支行積極投身于公益、慈善事業，組織、參與了無償獻血、助老扶孤等多項公益活動，造成了了很好的社會反響。支行青年志愿者們利用周末休息時間，來到南部縣定水鎮部分村社實地調研，自發籌款為留守老人購買了備耕亟需的尿素肥25袋，共1.25噸。
此外，支行積極開展“文明環保”宣傳活動。2014年植樹節，支行青年員工自發利用業余時間到西山植樹造林，用自己的行動向民眾宣傳文明、環保的現代生活理念，也在員工內形成了倡導文明、倡導環保的的良好氛圍。
第六部分 團隊建設篇
一直以來，支行都以“以滿意的員工，服務滿意的客戶”這句話為導向，盡力為員工搭建實現自我價值、展示抱負的平臺，提高員工的滿意度，實現員工與企業共同成長。
一、改善工作環境，讓員工工作舒心
在工作環境方面，支行配備了專門的維修人員，定期對燈光、空調等常用設備等 進行檢修，落實了后臺服務保障機制。支行定期組織開展豐富多彩的各種文體活動使員工能放松身心、緩解壓力。在緩解工作壓力的同時增強了員工之間的交流和信任。為使員工更好的工作和生活，支行每半年邀請心理專家為員工講解心理健康知識，并幫助員工解決工作壓力和職業心理健康困擾，讓員工打開“心結”踏實工作，遠離亞健康。
二、落實休假制度，讓員工勞逸結合
支行按照銀行業協會的統一部署，精心準備、合理安排，調整勞動組合，實行形式多樣的休假方式，健全員工輪休制度、帶薪休假制度、強制休假制度，按照《支行休假與考勤實施細則》、《支行員工強制休假制度》的規定，遵守勞動法規，不隨意延長員工工作時間，保護員工休息、休假權利。
三、規劃職業生涯，助力員工成長
職業生涯培訓方面，為讓每一名員工都成為業務知識精通、操作技能熟練的復合型人才，支行幫助員工進行職業規劃，制定詳細的培訓計劃，定期開展業務技能、服務規范等培訓，對中老年員工開展網銀、手機銀行等新產品培訓，并在新老員工間開展 “結對子”傳幫帶學習，提升了團隊整體素質。并通過評選服務明星、營銷明星的形式，對優秀員工進行獎勵和提供晉升機會。
第七篇 展望篇
關鍵詞:Java;數據組件;業務邏輯
中圖分類號:TP311.1 文獻標識碼:A文章編號:1007-9599 (2010) 05-0000-01
Implement and Design of Network Access Register System Based on JAVA
Hua Tao,Li Laixiang
(Network Information Centre of LiaoCheng University,Liaocheng252000,China)
Abstract:With the development of information and the number of network student users is getting bigger,gradually implement the automation of the work about network access is necessary.By using the internet network access register system ,we can simplifywork process and improve the network centre staff efficiency and accuracy and strengthen the follow-up of the students of the management.
Keywords:Java;DAO;Business logic
一、前言
聊城大學網絡開戶系統是聊城大學網絡信息中心專門針對校園網學生用戶上網注冊繳費而設計的基于B/S架構的應用系統。它于2008年9月份自主立項,歷經多半年的調研、開發、測試等工作,于2009年9月份正式試運行,經過三次學生開戶注冊的運行考驗,該系統運行良好,在系統可用性、穩定性等方面表現突出。通過開戶系統的使用試運行,簡化了工作流程,為學生提供了信息便利,提高了網絡中心員工工作效率和準確性,使每學期都要進行的開戶工作變得井井有條。
二、系統應用背景和軟件工作流程
本系統開發目的主要是簡化工作流程,提高服務質量。在本系統運行之前,由于校園網物理線路情況復雜、備用交換機較少等原因,每學期的學生上網工作手續繁瑣,耗時耗力,每次開戶都需要一個多月的時間才能穩定,網絡中心需要抽出大量人力、物力,不僅花費了大量時間,而且增加了很多開銷。老的工作流程如下:
開戶通知=》學生上網報名繳費=》統計上網情況,建立賬號=》連接線路=》發放賬號=》學生正常上網
其中,學生上網報名繳費、統計上網情況和發放賬號等工作都是手工操作,即浪費了時間,又容易出錯。為了解決每學期學生開戶上網難的情況,網絡中心在09年暑假集中人力對東校區學生宿舍區網絡進行改造,升級了交換機,為每個學生宿舍接通一個信息口,為網絡開戶系統提供了有力的網絡基礎架構支持。為了盡一步提高工作效率,提升客戶服務滿意水平,因而需要有針對性信息平臺提供支撐。本系統旨在通過電子化業務的流轉,實現運維和相關業務,以替代傳統的手工操作,提高運作效率。現工作流程如下:
開戶通知=》學生繳費報名注冊=》系統繳費,統計報表,建立賬號=》學生登錄系統,查看賬號,配置上網。
經過開戶流程的整合,縮減了工作流程,由原來的手工操作變為業務系統電子化操控,大大減少了從注冊報名到學生實際上網的工作時間,學生滿意度顯著提高。
三、系統技術架構
該系統采用基于J2EE 的多層體系結構設計方案,使用開源框架實現架構,實現了重用設計、重用代碼、提高系統的可擴展性和可維護性的目標。
由于業務上的迫切需求,系統應在盡量短的時間內能夠投入使用,系統設計和實現時,采用成熟軟件技術,先進軟件架構。采用當前流行的瀏覽器/服務器(Browser/Server)體系結構,后臺服務器運行在Windows 2003 Server操作系統下,數據庫采用SQL Server 2005關系型數據庫,WEB服務器使用Apache的Tomcat服務器。
由于系統的使用范圍廣泛,使用者較多,為了保證故障維護處理的穩定性和可拓展性,系統采用先進的三層架構。將一切業務邏輯集中在服務器上便于管理和升級,通過數據庫連接池技術、Hibernate ORM等策略保證了客戶端連接中心數據庫服務器的訪問速度,使其響應及時準確。
該體系結構是由客戶端層、WEB 層、業務層、持久層和數據層構成的多層結
構,每一層在軟件結構中實現不同的功能。Web層完成系統的頁面顯示和系統與客戶的交互形成所有的交互界面,Web層使用Struts框架實現MVC模式,使用Struts框架的ActionForm 類實現前臺數據的封裝,使用Action類來實現業務的調用。業務層是由大量運行在應用服務器端的用于處理業務邏輯的DAO組件構成實現業務邏輯。持久層使用Hibernate框架來實現對象持久化,使得業務層頻繁的和數據庫交換數據變得和操作對象一樣方便,程序中不在出現任何有關數據庫表項的信息,見到的只是持久化對象和操作數據庫的Hibernate 查詢語句。如下圖所示:
四、總結及后期規劃
隨著系統的試運行,開戶工作變得很有效率,準確性有了很大提高,但是該系統仍然在人機交互的可用性和系統管理功能方面存在著若干缺陷,存在著許多尚需完善的地方,需要接下來再接再厲來完善。逐步實現系統和學校校園一卡通互相接通,實現學生的自主繳費。
參考文獻:
[1]楊芙清,梅宏等.軟件復用與構件技術.電子學報vol27,200l
這七天的調研活動，也讓我有機會親身體會到南方電網公司走自己道路、開拓創新、迅速比肩國際一流企業的“南網模式”的不平凡歷程和效果。也給了我頗多感受，頗多思考，頗多啟迪。
社會責任理念深入到基層員工
一路走來，公司領導的重視無疑在意料之中。從5月15日第一天南網在總部2012年社會責任報告，公司董事長趙建國、總經理鐘鈞都是全程參加，到第七天我又應邀參加深圳供電局的報告和利益相關方溝通會，深圳供電局有限公司的總經理林火華和黨委書記侯衛東也都是親自參與。南網公司的領導層對社會責任的重視早已不是停留在領導的口頭上，而是通過領導層倡導和參與，融入到了公司的核心價值觀和公司使命中。在2010年的社會責任報告中，南方電網公司披露了公司將“萬家燈火南網情深”上升為公司的核心價值觀。在制定公司“十二五”發展規劃時，公司用社會責任和可持續發展理念對公司的核心價值觀和使命進行了重新評估和審視，最終由公司最高領導層決策形成新的核心價值觀。這個核心價值觀高度融入了公司對社會責任的認識和理念，高度涵蓋利益相關方的理念和思想。這是公司系統開展社會責任管理工作以來的一個重要成果，也是中國企業社會責任發展的重要標志性事件。
但是這會不會是停留領導的思想上，停留在紙面上呢？這從這七天活動中，很多南網的基層員工為我們做相關講解和對調研團成員的提問以及他們對社會責任的理解我們找到了答案。第一天下午，廣州供電局的一線工作人員，給我們介紹各種保供電“兵器”以及保供電對客戶和公司的意義和價值。東莞供電局節電服務中心的小伙子給我們介紹服務客戶節能的業務，并能清晰地回答為什么作為一個“賣電”的公司還要幫客戶“節電”的社會意義和可持續發展價值。深圳供電局花卉變電站的工作人員給我們介紹為什么在錦繡中華旅游核心區的變電站要建設得像花園別墅一樣，并且還要和周圍的景觀建筑風格相和諧。廣西南寧供電局搶修班的年輕大學生給我們介紹帶電作業，并告訴我他畢業工作三年來已經帶電作業500多次。并且也清楚地知道帶電作業對減少停電時間的貢獻大概是O，06個百分點。既方便用戶，贏得市民的信賴，也有利于公司售電業務，一舉多得。可見，社會責任理念可謂已經深入到為一線工人員工。
社會責任實踐融入到核心業務
這次調研團聽到最多的一個詞匯除了社會責任，大概就是停電時間了。調研團到的每一站都有一個相同的內容，就是如何保供電，如何提高供電可靠率，如何減少停電時間。廣州供電局給我們展示了保供電“兵器”，東莞供電局給我們講解最先進的STATCOM（動態無功補償）裝置在電網穩定、節能環保等方面所發揮的重要作用，深圳南山供電局快速復電實戰演習，南寧供電局給我們介紹帶電作業等等，都是圍繞保證安全可靠地供電，提高供電可靠率，千方百計減少停電時間。為什么減少停電時間如此重要呢？南網人告訴我們，說一千，道一萬，我們是供電企業，停電了，我們就無任何社會責任可言，停電時間是衡量我們履行社會責任的最核心指標，也是最綜合的指標之一。
2012年6月，廣州供電局首次獲得了2011年度全國供電可靠性A級金牌企業（國家電力監管委員會、中國電力企業聯合會聯合頒發）的。這也是廣州供電局繼2009年、2010年度連續兩次入選全國供電可靠性B級金牌企業后，首次獲得A級金牌企業稱號。停電時間減少，客戶用電需求能得到最大程度的滿足。既能發揮供電企業基本的社會職能，也是供電企業基本社會責任。同時也能提升供電企業的經營績效。因為只要停電，就相當于停止銷售，而且電力商品不能儲存、供需同時性的特點，也就意味著停電的銷售損失難以挽回。反之，停電時間的減少，在客戶用電需求得到滿足的同時，也會增加電力銷售，也會提升客戶滿意度。如2012年，廣州供電局通過實施轉供電、帶電作業等等一系列措施，全年城市客戶平均停電時間縮減到1.79小時。其中帶電作業一項就幫助公司多供電量1512.50萬千瓦時，創造營業收入近1000萬元。目前，廣州供電局配網帶電作業技術已獲得國家專利4項，并成為南方電網公司的“配網帶電作業示范基地”。服務水平得到進一步提升。在廣州市社情民意調查中，廣州供電局連續12年保持第一。
社會責任管理顯現特色
從南方電網新的2012年社會責任報告中，我們已經看到了社會責任管理理念的滲透和深化。在調研中，我們也看到社會責任管理機制正在形成之中，并且正在形成特色。
我們看到南寧供電局的“陽光工程”就是一個很好的例子。據介紹，這是一個以提高業務透明度和確保客戶知情權為目的的優質服務工程。我們看到由南寧供電局營銷稽查中心設計三種已付費的“信封”，每一“信封”就是由一張紙折成，并沒有封住，正面寫著688信箱南寧供電局營銷稽查中心收，打開后，反面就是一張供電服務監督和建議問卷。三種信封不同就在于反面的內容不同，分別針對用電報裝、搶修服務、抄表和營業廳95598服務三大類服務項目，其中主要涉及服務評價和建議反饋等內容。包括公司承諾的各種服務標準和規范等等。在南寧的各營業點和相關場所以及南寧的500個社區、小區和村委會服務監測點都擺放。客戶隨時可填寫，免費寄出就可。非常有利于公司及時跟蹤、調查和解決問題，提高服務質量。這個業務透明度和客戶知情權工程，就是一個對客戶服務責任的社會責任管理機制建設。這種主動透明的行為，一是，反映了公司主動接受社會監督，主動擔責的積極意愿。二是加強與客戶的溝通，使客戶對公司的經營理念和服務流程有更好的了解和清楚的認知，便于贏得理解和認同乃至支持。三是，也能據此獲取對客戶服務責任的第一手情況。四是可以發現客戶新要求和需要，以進一步改進工作。
第二個是南寧供電局開展的支部聯建活動較好地體現了良好的社會責任管理的理念。社會責任本質特征是“目標多元，共同參與，結果共享”，支部聯建很好體現了這三個重要特征。第一是社會責任管理目標，一定是多元的，它不應僅僅圍繞公司的目標做，還要把社會的目標、環境的訴求等放進里面。支部聯建就是一個多目標，既把公司目標融進去，也滿足社會的需求（包括政府、政黨需求）。第二是共同參與。我們在支部聯建協議書上看到的就非常清晰，公司在幫助社區，社區也在幫助公司的業務開展。社區給公司宣傳安全用電，宣傳用電服務、保護電力設施等。支部聯建協議書還是一種很好的利益相關方管理形式。每年雙方進行討論，每年在什么地方相互支持，把它寫成文字，形成協議。形成了真正的“利益相關方相互參與”。在支部聯建中，利益相關方參與是非常充分的，而且常態化，每年有改進，通過協議書落實下去，這就是管理，是利用相關方參與的管理，這也是社會責任管理的核心。充分體現了社會責任的共同參與。第三是結果共享，結果共享包括了電網自己，在社區支持下自己的很多目標容易實現了，如在社區設供電服務便民崗，既方便了居民，也方便了企業。從數據統計中得知，關系好了以后，電力破壞的事件大幅下降，這對電網就直接是經濟效益了，非常好，當然社區也很滿意，社區書記、當地政府都是很滿意的。
社會責任推進戰略成效顯著
東莞供電局給我們介紹了其節約用電服務中心促成的東莞第一個合同能源管理項目。南網綜合能源公司與東莞市致麗模塑制品公司簽訂合同能源管理合同，由南網能源公司投資改造致麗公司的用電設備，致麗公司以未來節電收益來支付節能項目投資。經過一段時間，客戶萬元產值電費由改造前2800元下降至1600元，客戶用電成本大幅下降，公司的節能改造投資也由預期的18個月回收期到只需10個月。
照理說，南網電網的主營業務就是售電，用戶用電越多越好。節電無疑與公司主營業務是有沖突的。每幫客戶節約一度電，公司也就會少一度電的收入。為什么要去幫助用戶節約用電呢？南網人認為，幫助用戶節電，將會使用戶特別是企業用戶更為有競爭力，會更為成功，而企業用戶的成功就會使其作為南網的客戶更為長遠。南網人還認為，能源效率既關系到整個社會資源的有效使用，關系著資源的可持續性利用，也關系到對環境的影響。因為每節約一度電，都蘊含著對美麗環境的一份貢獻。同時南網能源公司的節電節能業務也順利開展起來，并且還提出了綜合能源服務商的戰略理念。隨著社會生產力水平的不斷提高，社會用電最終會保持在一個相對的水準上，公司僅靠售電收入就會遇到瓶頸，但能源的高效使用服務卻沒有止境，這也就成了南網的戰略性業務。也會成為南網公司未來的新的主營業務內容。有著對社會可持續發展的責任之理念，雖然暫時會影響公司售電收入，卻會走出未來的一個發展方向。這多少也有南網戰略驅動社會責任推進模式的貢獻吧。
在調研中，我們感覺到了供電企業在市民特別是用電企業的形象改變。若干年前，在一些人心目中“電老虎”的形象現在似乎完全不存在了。廣西憑祥市的中國紅木第一城的許董事長說，以前他在另外的地方做企業的時候，用電報裝需要從從業務員一直認識到供電局長，搞好關系才能用得上電。他到憑祥來投資，需要用電時，根本就不需要認識供電局的任何一位領導，因為通過正常的服務流程就行了。他對廣西供電服務規范和熱情贊不絕口。看來，南網社會責任報告上所講，在各地的公共行業服務滿意度方面，供電行業都是排在第一名是名符其實。
思考與啟示
思考與啟示之一，社會責任管理離不開人人參與。這使我想起有位專家講過的一個公式：CSR-HR=PR，企業社會責任沒有員工的參與就是一個公關活動。而南方電網在幾年內社會責任工作能進入到中央企業的領先行列，是與其“萬家燈火，從每一個崗位點亮，南網情深，由每一份責任匯聚”的理念，深入到基層不無關系。
【關鍵詞】 呼叫中心 服務策略 服務資源 客戶標簽
呼叫中心是通信運營商、金融保險等企業接觸客戶并提供服務的主渠道，超過千座席規模的大型呼叫中心需要面向千萬至億級的最終客戶提供服務，往往面臨如何實現服務需求和服務資源最佳匹配的難題。高水準的呼叫中心運營團隊通過設計并實施成熟的服務策略體系，結合實時的運營指標監控，以服務策略控制服務需求，調度服務資源，提升運營能力。
一、呼叫中心服務策略應用分析
服務接通率是業界衡量呼叫中心運營水平、服務能力的核心指標，一般考察人工服務接通率：
人工服務接通率=人工服務完成量/客戶對于人工服務需求量
以提升人工服務接通率為目標，服務策略的應用包括兩方面：
1）應用服務策略培養客戶使用自助服務的習慣，以達到調控人工服務需求量的效果。
呼叫中心通過自助語音服務流程承載簡單的業務查詢、辦理業務。由于客戶初始使用自助服務存在學習成本，導致其往往依賴人工服務，抵觸自助服務，因此需借助合理的服務策略，在服務流程節點向客戶推送自助服務，讓客戶體驗自助服務的便利，逐步培養客戶使用習慣。
2）應用分層分級接入、服務資源調度等策略實現服務資源的合理分配，提升人工服務完成量。
通過分層分級接入策略可實現有計劃性地將特定的服務資源分配給特定客戶，合理匹配服務對象和服務資源，有效提升單位時間內的服務量，也能確保企業高價值的客戶優先得到服務。通過服務技能調整、話務溢出等策略可實現服務資源的靈活調配，有效應對由于營銷、故障、輿情等突況而導致的集中咨詢、投訴等話務浪涌。
服務策略的應用需通過呼叫中心系統實時獲取客戶的各類狀態信息，實時運算指標并根據設定的閾值、條件判定合適的策略，在服務流程中啟用策略，具有高時效性要求。考慮到客戶需求、業務場景的快速變化，需要基于呼叫中心生產系統搭建一個可靈活配置服務策略的集中管理平臺，實現服務策略的統一管理、快速應用和成效評估。
二、服務策略集中管理平臺設計和實現
2.1設計思路
呼叫中心的服務策略實施主要依賴于以下兩種形式的驅動：
一是面向全量客戶，一般通過監控運營指標，將多個指標通過閾值管理關聯為運營事件，以事件觸發策略，即基于運營事件驅動的服務策略應用。
二是面向部分客戶，可通過標簽分群定義的方式細分出一個特定客戶群，對于該客戶群設定更有針對策略，即基于客戶標簽驅動的服務策略應用。
運營事件驅動型和客戶標簽驅動型的服務策略應用場景主要包括以下元素：
運營指標：在服務策略管理體系中需根據呼叫中心所承載的業務定義運營指標的統計數據源、統計口徑、統計周期等。為支撐服務策略的實時應用，需在系統上實現按統計周期進行相關統計數據源的自動采集，并按照統計口徑自動運算。
運營事件：基于定義好的運營指標，根據多種指標和不同閾值配置出針對性的運營事件。如“服務浪涌事件”，可配置的條件為人工需求量大于月度日均需求量50%，且服務資源不超過月度日均需求量120%。
客戶標簽：通過客戶標簽可以對客戶進行特征分群，如高價值客戶、有投訴傾向客戶、對某類業務感興趣客戶等。通過客戶標簽分群可方便匹配更精細化的服務策略。
策略模板、策略：為滿足針對不同客戶、不同場景的服務策略可通過配置的方式快速上線，需要通過策略模板和策略實現業務和功能的解耦。首先梳理服務流程中所有能對客戶施加策略的環節，在呼叫中心系統上開發出適用于不同業務的策略模板。再基于策略模板根據使用場景配置出不同的策略。如基于“人工服務入線提示策略”模板，可配置出“VIP客戶入線提示”策略。
觸發點：根據時間維度將客戶使用呼叫中心服務的全流程劃分為若干個關鍵點，如圖1所展現的服務接通、請求人工服務、進入人工服務、掛機等。當客戶進入到流程關鍵點，系統會根據當前運營事件或客戶標簽，在已配置好的策略列表中按條件匹配合適的服務策略并觸發。
策略組合：考慮到針對某一個運營事件或某一個客戶標簽分群，往往會在服務流程中觸發多個策略，為方便管理引入策略組合的概念，每個運營事件或客戶標簽關聯一個策略組合，在一個策略組合中配置多個策略。如針對“VIP客戶”群的服務策略組合為“首層語提示VIP客戶歡迎語+優先接入+入線提示VIP客戶服務注意事項+優先推薦VIP優惠+下發短信調研服務滿意度”。
2.2應用模型
2.2.1運營事件驅動的服務策略應用模型
通過常見的邏輯運算符，以閾值的形式將運營指標配置成為運營事件，并選定符合該運營事件條件下需要觸發的服務策略。在生產過程中根據運營指標口徑不間斷的實時采集基礎數據運算，在指標達到閾值且符合運營事件所設定的邏輯關系時，向運營人員發起預警，并提供前期配置好的策略組合供運營人員調用，如圖2達到一鍵式快速啟動策略，快速應對運營事件的效果。
2.2.2客戶標簽驅動的服務策略應用模型
由業務人員根據客戶標簽分群的特征，在現有策略庫中選擇適用于該群體的策略，形成對針對該客戶群的策略組合，如圖3實現在不同的服務流程觸發點向客戶推送精細化的服務策略。
2.3系統實現框架
基于以上的服務策略應用模型，設計系統實現框架如圖4，包括數據層、應用層、界面層三層架構。
數據層包含由業務人員配置的服務策略庫，以及客戶明細標簽庫。
應用層通過基礎策略模板實現對呼叫中心平臺各類功能組件的抽象化，為策略的可配置化提供基礎，并供上層的策略組合管理功能調用，業務人員通過配置運營事件和客戶標簽與策略組合的對應關系，實現對于服務策略的驅動管理。
界面層面向業務人員提供了相關的配置界面，以及運營事件的監控界面和策略效果評估分析的報表。
三、結束語
本文基于大規模呼叫中心的服務策略運營應用，首先分析了服務策略在呼叫中心控制服務需求和調度服務資源的應用場景，提出了面向全量客戶的運營事件驅動和面向部分客戶的客戶標簽驅動兩大應用模型，以及構建兩大模型的運營指標、運營事件、客戶標簽、觸發點、策略模板、策略組合等核心要素，并設計面向呼叫中心的服務策略管理平臺系統實現框架。后續筆者將持續跟蹤大型呼叫中心在服務策略應用方面的創新，不斷豐富平臺功能。
參 考 文 獻
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薛峰站在藥房網呼叫中心的辦公區域，躊躇滿志。
他將要完成呼叫中心下一個階段的改造，帶領藥房網朝著“全球最大的中文健康醫藥零售電子商務門戶”沖去，那是藥房網的最終目標。
為了實現這個目標，作為京衛元華醫藥科技公司的副總裁，全面負責藥房網運營的薛峰已經努力了8年時間。他始終不曾放棄對醫藥行業電子商務的癡迷，哪怕在幾年前網絡泡沫時期。
薛峰要做網上最大的醫藥銷售商。
進軍醫藥零售
網上賣藥可不是想做就能做到的。
我國對網上藥品銷售有嚴格的要求，必須要有實體企業，擁有零售連鎖的藥店，必須取得醫藥資格交易的證書。這些高標準的門檻將許多企業擋在醫藥互聯網交易之外。截止到目前，我國只有10家具有合法經營權的網上藥店。
藥房網的實體企業是京衛集團的全資子公司京衛元華。京衛集團的業務涉及新藥研發、藥品生產、藥品銷售與推廣等多個領域，2007年的銷售額達到120億元。
在這樣的背景下，藥房網在2005年12月29日正式開張運營。早在2003年，藥房網就首家獲得國家食品藥品監督管理局核發的“互聯網藥品信息服務資格證書”，那時的藥房網正在萌芽狀態之中。隨后，藥房網又獲得了一系列相關的資質證書。
在這之前，薛峰一直做著和電子商務有關的事情。1999年，他在京衛集團投資的一個電子商務公司擔任總經理，開發了一系列醫藥行業的軟件，摸索行業特性。2000年左右，互聯網吹捧的泡沫開始破裂，加上國家對網上醫藥的嚴格監管，不批準資質證書，薛峰回到京衛集團做CIO，規劃和實施集團的信息化，這一做就是三五年時間。
薛峰做CIO的時候，把“零起點”的京衛集團的信息化帶入了穩定的運營階段。
在這期間，京衛元華的戰略是進軍零售醫藥行業的電子商務。為了符合政策要求和實際的運營考慮，京衛元華在1999年開設了“京衛大藥房”的零售終端，目前已擁有30多家實體店，銷售額近億元。
京衛元華緊鑼密鼓地籌備網上賣藥。“藥房網”將成為京衛元華的電子商務品牌沖向市場。由于薛峰是IT技術出身，開發過電子商務軟件，又做過集團的CIO，基于這些考慮，他從京衛集團的CIO位置調過來，以京衛元華副總裁的身份全面負責藥房網的經營管理。
在現在電子商務普及、互聯網用戶極其活躍的情況下，如何在網上做到價格便宜，又能吸引用戶？如何解決物流配送問題，尤其是面對遍布全國的用戶？
這些問題一一擺在了薛峰的面前。
選擇合適的系統
藥房網的野心很大，但開始只是當做30多家零售連鎖藥店的補充銷售渠道。直到薛峰開始真正運營呼叫中心的時候，才能稱之為醫藥行業“零售電子商務門戶”。
京衛元華和各大醫藥廠商有長期的合作，擁有良好的信譽，藥品進價低。用戶在網上購物之后，可去京衛元華的30多個零售終端和全國4000多家零售加盟店取藥，如此解決了大部分的物流問題。京衛元華旗下也有取得運營資格證書的物流公司，它們的倉儲依托集團的倉庫，聯合運營。
有了這些電子商務基礎之后，薛峰開始尋求深層次的電子商務突破口，呼叫中心首當其沖。在他的構想中，京衛元華以互聯網平臺、呼叫中心和線下連鎖店面形成“三位一體”，達到盈利的目的。不過，在初期運營階段，藥房網的軟硬件平臺搭設好之后，網上銷售一般。呼叫中心只是在外租賃的，也發揮不了太多的作用。
2007年下半年，在董事會的核準下，薛峰決定上一套呼叫中心系統，他開始痛苦地調研和歸納企業需求。最終在2008年7月，藥房網和甲骨文公司簽署了實施協議。由于以前京衛集團的CRM、B-C平臺和一些相關軟件采用甲骨文公司的解決方案，呼叫中心再次簽署甲骨文的CCA（Call Center Anywhere，無處不在的呼叫中心）系統順理成章。
薛峰從實施的角度認為，采用甲骨文的CCA避免了尋找系統集成商、協調軟硬件和日后運維的難處，CCA可與以前的系統無縫集成。從業務角度說，這套呼叫系統功能強大，是一個預集成、多通道的聯絡中心平臺，可實現在任意地點接收往來信息并發送到任何地方。
部署實施CCA之后，薛峰從這套信息化系統中，根據實際業務需求，逐步調整運營理念，其中作了幾次較大的業務調整。
用技術突圍
幾年前，呼叫中心從租賃席位轉變為自我運營。藥房網在京衛大廈二樓設置了兩個坐席，當做網上銷售的服務熱線，但損呼率高達80%。薛峰不知道哪些用戶在撥打電話，他們需要了解什么信息。
2008年6月，藥房網啟用了CCA系統之后，薛峰通過數據分析后發現，許多電話進來是先咨詢問題，而非直接去網上購藥。這是一個有意思的現象。為了增加用戶體驗度，薛峰在電話環節中又安排了醫藥顧問，讓他們先解答問題，再轉入話務員。這樣一來，銷售率大大提高，用戶滿意度也在增加。
目前，藥房網有50多名呼叫中心的客服人員，其中醫藥顧問有30多名。
日益覺察到信息技術發揮的作用，他又將呼叫中心作為單獨運營的部門，制定了銷售指標，進行任務考核和工作量統計等。做出這種調整后，呼叫中心從成本中心轉化為利潤中心，并從技術上擴展了一些功能，除了電話呼叫之外，還能提供郵件、即時信息、傳真和網上回話請求功能，與網上溝通平臺無縫連接。
呼叫中心的業務調整還包括: 在接入電話之后，先確認用戶信息。假如是黃金級別的用戶，則有固定的話務員聯系，有利于增加彼此的信任度和熟悉程度，促進銷售。如果是新用戶，則需要留下相應的信息，納入知識庫中，為以后挖據信息做準備。
薛峰做出這些改變之后，藥房網月平均電話量提升近100%，月平均成交訂單增加了38%左右，這樣的業績讓他放下心來。有了如此大的增幅率，藥房網今年6000萬元的銷售目標指日可待。目前，藥房網的網上銷售額和零售藥店的銷售額逐漸持平，增長率遠遠高于零售藥店。
這就是薛峰成功應用信息化的例子，他一直強調信息化在應用過程中必然會帶來業務創新，成為公司不可缺少的動力之一。薛峰是技術出身，懂得信息化如何實施; 他現在又是管理者，需要站在更高角度運維。以他的這兩種角色看信息化，最終促使業務和IT的無縫融合。
Cloud Technology Partners咨詢公司的副總裁約翰·特雷德韋（John Treadway）說：“許多企業在2013年會開始重視起來，將實際的云運營作為其整個IT運營的一個基本部分。”
云時代的職業生涯
特雷德韋表示，在上一年，他和同事們接觸過許多大企業客戶，這些客戶實施了不周全的、無計劃的云基礎設施計劃，其中大多是內部開發的私有云。
特雷德韋解釋，這些云基礎設施有一定的虛擬化，甚至可能還有一定的自動化。他說：“但是當你層層剝開表面，卻找不到請求資源后，資源可以自動實時配置云基礎設施。那些過程仍涉及大量的人力。”
他預計這些內部私有云大多會被拋棄，取而代之的是更具戰略性的混合云，這種云結合了公共云服務和更加商業化包裝的私有云服務，比如基于OpenStack標準或VMware vCloud的那些私有云服務。
圖2亞馬遜仍是公共IaaS云領域的絕對領頭羊
預測一：混合云將大行其道
企業管理協會（EMA）的首席研究分析師特雷西·科博（Tracy Corbo）說：“我確信，2013年將屬于混合云基礎設施的一年。”
科博說：“云基礎設施服務停運時有發生，這個事實不會改變。所以，企業需要認真考慮，應該把哪些工作負載放到存在較大的服務停運和數據丟失風險的公共云，把哪些工作負載放到更受控制的私有云。”
錢達·帕塔比拉姆（Chandar Pattabhiram）曾在現被IBM收購的云集成公司Cast Iron任職營銷主管，目前在專門將云應用程序游戲化的Badgeville公司擔任營銷副總裁。他解釋，混合基礎設施即服務（IaaS）可能被劃分為交互系統（比如客戶服務系統）和記錄系統（比如后端財務系統）。
混合云部署不是什么新概念。據知名調研機構Gartner公司的研究結果顯示，混合云方面的炒作在去年夏天達到了頂峰。據Gartner的研究方案顯示，早期采用者在炒作周期的頂峰期采用技術，然后會有一個幻滅期，這時會傳出來早期采用失敗的故事。隨后是緩慢采用的階段，這時候供應商開始交付第二代和第三代服務。最后，就是采用成為主流現象的階段。
亞馬遜仍是公共IaaS云領域的絕對領頭羊，預計它會繼續每年從這個市場進賬20多億美元。但是長期與企業用戶有著緊密關系的供應商都在推出私有云服務的同時競相推出公共云服務。
比如說，惠普今年夏天推出了基于OpenStack的惠普云服務（HP Cloud Services），從而進入公共云市場。據惠普云服務公司負責業務發展的高級主管丹·貝金特（Dan Baigent）聲稱，市場對公共IaaS無疑有著“被壓抑已久”的需求。他說：“我們預計會在這個領域看到最值得關注的增長模式。”他認為，惠普與企業客戶的長期合作關系將幫助惠普在該領域取得進展。貝金特表示，企業本身很難支持來自不同供應商的多個云，而從同一家供應商獲得混合云的兩個部分（公共云和私有云）可以簡化這項工作。
特雷德韋認為，許多公共云供應商將倒閉。 他說：“很難與亞馬遜較量。利潤很薄；如果你不提供差異化價值，就很有可能會失敗。”
Gartner公司的研究副總裁莉迪婭·梁（Lydia Leong）也認為，公共云市場在2013年將會出現一定的回落，指出Web主機托管服務供應商GoDaddy在2012年10月悄然關閉其公共云業務就是一個典例。她說：“這樣的業務關閉當然并不意味著云計算很失敗，只是表明每家供應商都參與這個市場的競爭是不明智的。”
圖3全球云系統管理軟件市場在迅猛發展
預測二：混合云管理成為關鍵
EMA的科博表示，如果混合云成為首選的部署方案，IT行業必須在如何從資源配置、可擴展性和性能等層面管理這種環境方面取得長足進展。科博說：“遺憾的是，IT行業似乎忙于構建基礎設施，總是事后才想到管理問題。”
另一家知名調研機構IDC公司在2012年8月的報告稱，全球云系統管理軟件市場在迅猛發展，2011年總產值估計達到7.54億美元，比2010年增長84.4%。兩大供應商：冠群和VMware受益于市場需要除自助服務配置之外的一系列功能。
這些功能包括：自動化基礎設施編制和虛擬化管理（跨多個工作負載和用戶群組實現基礎設施資源動態聚合和共享用到這項功能），以及跟蹤云服務使用情況的功能（用來支持生命周期管理、容量規劃和成本分攤）。
IDC列出了這個市場的其他主要供應商（按收入排名）：惠普、IBM和EMC。話雖如此，這些廠商賺得的收入中63%以上來自賣給單單管理私有云的公司的解決方案。
IDC預計，最成功的云系統管理軟件供應商將為客戶提供除自助服務門戶和自動化之外的一系列功能，旨在支持不同類別的虛擬機管理程序和硬件平臺，并且支持一系列混合云場景。
RightScale公司反對科博認為事后才想到管理的說法，它自2006年以來就提供一項服務，可與多個云集成，讓用戶通過一個儀表板就能查看部署的聯合云。該公司聲稱擁有470萬個客戶，支持眾多的公共云和私有云平臺，包括亞馬遜網絡服務、Windows Azure、谷歌計算引擎、Datapipe、惠普、Logicworks、SoftLayer和塔塔（Tata）。在私有云方面，RightScale的服務可以用來管理OpenStack、CloudStack和Eucalyptus等平臺上的工作負載，這些平臺都采用開源技術。涌入這個領域的其他初創公司包括Cohuman、Okta、Scalr和Tier 3。
布賴恩·多納吉（Brian Donaghy）是衣阿華州得梅因市提供一系列私有云、公共云和混合云服務的云服務公司，他表示，擁有管理多種云環境的技能的IT專業人員在2013年也會成為熱餑餑。
預測三：云經紀商和集成中心將急劇增加
云計算的早期采用者在開發非常專業的新應用程序時往往采用技術手段。馬丁·卡普羅（Martin Capurro）是美國電信公司CenturyLink提供的公共云服務Savvis Direct 的產品經理，他說：“所以，與集成遺留系統或其他基于云的應用程序有關的問題不是很緊迫，而現在這些問題很緊迫。”
IDC預測，到2015年，套裝軟件方面近1/6的開支和應用程序方面1/5的開支將通過軟件即服務（SaaS）模式來消費。隨著企業通過SaaS模式購買越來越多的應用程序，勢必需要解決所有問題：集成應用程序本身、跨應用程序開發安全和審計流程，以及弄清楚如何與使用同一應用程序的合作伙伴建立B2B聯系。
云服務供應商自己設立的云服務經紀商（CSB）方案力求解決第一個問題，而系統集成服務和集成中心力求解決后兩個問題。
“CSB”這個短語實指Gartner在2009年首創的云套利（cloud arbitrage）概念。最近，美國國家標準與技術研究所（NIST）把這類服務供應商定義為“管理云服務的使用、性能和交付，并在云供應商和云使用者之間協商關系的機構。”
實際上，CSB是聚合云中的SaaS應用程序，并提供門戶網站的中間商；客戶通過該門戶網站，就能購買和訪問多個多租戶模式的云應用程序，還可以在自己公司內部從一定程度上控制它們的使用。經紀商談好價格后，將價格報給客戶，提供最終用戶登錄訪問這些應用程序的單一入口點，并向IT部門出示一份每月賬單。
據特雷德韋聲稱，集成中心（指多個云應用程序之間的單一集成點）是如今迫切需要的，但想取得成功，比CSB來得困難。那是由于許多定制的云應用程序不是使用標準的應用編程接口（API）開發而成的，這意味著把它們連接到其他任何應用程序需要錯綜復雜的連接關系，要維持這種連接關系幾乎是不可能的。由于如今大多數云應用程序需要支持數量激增的設備，這個問題進一步加劇了。
IT領域集成作為主要業務之一的幾乎各大供應商也都涉足這個市場。新興公司包括Cordys和Informatica。特雷德韋說：“我給客戶的建議是，確保事先已制定了一項全面的集成戰略，只開發或購買采用標準API，并遵循面向服務的架構（SOA）構建的應用程序。”
預測四：大數據分析工具會更趨完善
大數據在云環境下完全變得越來越龐大，許多公司認識到絕不能忽視這個事實。許多公司創建了海量的非結構化或半結構化數據，想把它們裝入到關系數據庫以便分析需要極其高昂的成本。
大數據分析工具使用非常專業的預測建模和數據挖掘原理，讓用戶可以消化大量的事務數據及其他數據流，比如從Web服務器日志、社交媒體報告和手機通話記錄收集而來的數據，這些數據之前沒有被商業智能工具利用起來。
特雷德韋說：“用戶需要的是實用的大數據分析工具，為他們實時提供做出業務決策的合適信息。”他表示，不過這個領域的創新充其量也是隨機的。
據跟蹤風險投資活動的咨詢公司CB Insights聲稱，在自2011年第二季度以來記錄在案的大數據風險投資交易中，分析工具廠商獲得了11億美元資金中的大部分。這些分析工具廠商包括提供實時數據的公司（如Metamarkets）和提供分析解決方案的公司（如Datameer）。
但是老牌廠商也在投資于這個領域。比如惠普先后收購了Vertica（2011年1月收購的數據分析公司）和Autonomy（2011年8月斥資103億美元收購的總部設在英國的信息管理軟件公司）。在惠普大肆收購之前，IBM和EMC已經收購了大數據分析數據庫開發商，分別買下了Netezza和Greenplum。
惠普的貝金特說：“對我們的客戶來說，能夠分析通過部署的云平臺進入到公司的海量數據，從中獲取寶貴信息很重要。”
預測五：“SDN”將完全變得“網絡化”
2012年，軟件定義的網絡（SDN）這個概念震驚了網絡界。按照SDN方案，控制平面與網絡交換機和路由器中的數據平面分離開來。控制平面在服務器上作為軟件來運行，而數據平面實現到大眾化網絡設備中。
2012年7月，云服務器軟件巨頭VMware砸入10.5億美元現金，另加承擔2.1億美元的非既得股權，收購Nicira，這家SDN新興公司從瞻博和思科這些大牌網絡公司吸引走了重要人才。
面對前景大好的SDN，思科起初的對策是推出所謂的思科開放網絡環境（Cisco ONE），這種架構方案旨在讓思科網絡能夠具有靈活性、可以定制，從而滿足更新的網絡和IT趨勢（如云計算、移動、社交網絡和視頻）的需要。隨后，思科與OpenStack社區共同宣布了幾項聲明，支持后者的開源SDN項目；2012年11月，思科同意以12億美元現金收購Meraki，總部位于舊金山的這家公司提供可以從云端管理的網絡系統。
Terremark公司的首席技術官約翰·康西丁（John Considine）說：“所有這些舉措無不表明，大家最終認識到軟件定義的網絡完全會又變成一種新的網絡定義，這種定義在2013年會有所變化。”
圖4如今市面上已有50多款游戲化產品
預測六：游戲化將推動銷售和客戶服務
Gartner預測，到2014年，所有《財富》2000強企業中70%將至少有一款基于云計算的應用程序，運用游戲理念來影響員工或顧客的行為。據Badgeville的帕塔比拉姆聲稱，其中許多公司已經在這么做了。2013年，人們會驚訝地發現這些應用程序在帶來商機方面是多么地卓有成效。
游戲化是指這個概念：把游戲設計想法運用到非游戲應用程序，讓這些應用程序更好玩、更誘人、更容易上癮。心理學上的胡蘿卜包括需要得到公眾的認可以及享受競爭帶來的刺激。商業界的應用包括促進銷售、鼓勵員工和合作伙伴之間的協作和信息共享，以及提高客戶服務滿意度。
如今市面上已有50多款游戲化產品、平臺和服務，包括Badgeville、BunchBall、Crowd Factory、Gamify.it、Hoopla、Kudos、Objective Logistics和Rypple（旗下公司）等。
帕塔比拉姆認為，如果明年得到實現，那么游戲化有望給企業帶來的好處包括行為管理、獎勵參與、受控的社交機制和行為分析。
預測七：混合安全方案將遍地開花
IDC安全分析師的菲爾·霍克默思（Phil Hochmuth）絲毫不懷疑云領域在明年會出現安全泄密事件——無論我們有沒有聽到這方面的風聲，主要歸咎于這一點：使用難以控制的移動設備是員工訪問云的一種主要手段。
霍克默思說：“這是我們看到大多數供應商為其安全產品采用混合交付模式的最主要原因之一。”按照這種方案，安全廠商們提供——企業部署——傳統的硬件型安全產品用于內部訪問，然后利用SaaS產品，往往出自同一家廠商，有助于執行統一安全管理政策，以加強移動客戶端的安全訪問。IDC預測，在今后三年，混合部署將占所有部署的60%。該公司表示，到2016年，這個市場的規模會猛增到33億美元。
預測八：數據問題會成倍增加
云安全聯盟的執行董事吉姆·雷維斯（Jim Reavis）表示，隨著云服務在2013年得到更廣泛的采用，云環境和客戶本國外存儲的數據其管轄權和合法性方面的爭議會急劇增多。
雷維斯表示，但別指望政府政策會有所變化，有助于緩解這個問題。客戶應更清楚地認識到數據駐留地方面的選擇（比如保留格式的加密），將有助于緩解這些問題；而相比政府采取的行動，技術創新在解決這個全球性政策問題方面有望帶來更大的影響。
預測九：基于IaaS的服務將增多
企業管理協會的科博預測，一部分作為標準的IaaS解決方案交付的服務會不斷增多。
科博說：“你會看到IT人員會認真考慮可以將另外哪些基礎設施服務卸載到云端。”具體來說，她預計廣域網優化和云端負載均衡即服務這兩個方面會迎來發展。一家名為Aryaka的新興公司已經在提供廣域網優化服務，像思科和Akamai等主流廠商已經往這個方向邁出了步伐。亞馬遜和Rackspace都提供負載均衡即服務。
科博說：“這不是能否在內部開展這項服務的問題。這事關弄清楚在云端開展這項服務是不是更省錢、更高效。”
預測十：對更多的服務停運和優勝劣汰有所準備
科博預測，如果客戶要求公共云基礎設施承擔越來越大的責任，那么他們就應該對接受更多的服務停運事件也要有所準備。
科博說：“出現服務停運將是意料之中的事。如果你考慮到駐留在這些基礎設施上的各種版本的所有服務，停運這種情況其實避免不了。沒有辦法針對每一種突然情況進行測試。”
