時間：2023-06-22 09:39:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇常用的績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】農業事業單位 績效考核 問題及對策
事業單位的績效考核指的是事業單位通過考核者與被考核者同時參與制定的考核內容及標準，以規范化的考核流程及方法，對被考核者進行工作成果及自身素質的評估考量，并與人事管理制度掛鉤，以此作為被考核者薪酬、獎懲、晉升、辭退的重要依據[ ]。績效考核對于事業單位尤其是農業事業單位的可持續發展道路有著舉足輕重的地位，然而農業事業單位現行的績效考核體系中存在著許多較為突出的弊端，若不能及時予以糾正和完善，勢必影響到農業事業單位績效考核工作的健康發展。
1 績效考核在農業事業單位中的作用
1.1 提供人事管理依據
農業事業單位唯有對職工的專業素養、職業道德及個人能力有了全面深入的了解，才能夠確定該職工的任用與否，并且為職工安排適合自身特點的工作崗位。績效考核能夠從多方面綜合評價職工的素質及特長，從而為職工的聘用、升遷、調配、薪酬提供決策依據。
1.2 為培訓提供方向
通過對職工工作目標的完成情況進行考評，能夠準確掌握職工在專業知識及工作能力方面所存在的欠缺，從而有的放矢地組織培訓和進修，從而全面提升職工素質，更好地開展工作。
2 農業事業單位績效考核存在的弊端
2.1 缺乏正確認識
目前，部分農業事業單位對績效考核缺乏足夠的重視，甚至理解非常片面，在進行績效考核時，并未制定嚴格的考核標準，僅僅填寫統計表格或者自行提交工作總結報告即可，考核者也由臨時調配人員組成，從而使績效考核工作流于形式，無法發揮其實際作用，且降低工作效率，增加成本[ ]。
2.2 缺乏科學的績效指標
對于績效考核而言，合理科學的考核指標，決定著考核結果的公平性和準確性。目前常用的績效指標包括以經營目標達成情況為主的任務績效指標，和以評估職工思想覺悟、職業道德、工作態度等為主的周邊績效指標，就農業事業單位的工作特點而言，能夠制定出上述兩方面具有可操作性的考核指標，往往較為困難，而且很多事業單位僅僅注重于任務績效，對于周邊績效則簡單的采用評價性的描述，并未記錄其客觀行為性，顯得過于主觀[ ]。而就任務績效本身而言，也往往偏重于單一的經營目標，忽視了其他工作成果，顯得過于片面[ ]。
2.3 考核周期設定不合理
考核周期即兩次考核之間間隔的時長，與考核目的有著密切的聯系。目前，相當部分的事業單位是以一年為一個考核周期[ ]，其主要目的是為了配合年終獎金的分配，這種一刀切的周期設定，不利于考核結果的準確性和真實性。
2.4 未能與獎懲體系掛鉤
績效考核的目的在于通過量化職工的工作成果及綜合素質，督促職工切實履行工作職能，激發工作積極性，而這一目的的實現，必須依靠考核結果的反饋。目前許多農業事業單位對于考核結果的作用缺乏足夠的認識，未能以此為依據構建相應的獎懲體系，具體表現在未將職工的薪酬、獎金制度與考核結果直接掛鉤，從而使職工未能體會到考核結果與自身利益的關聯性，從而無法激發工作熱情，喪失了績效考核的意義[ - ]。
3 農業事業單位績效考核的改進措施
3.1 明確績效考核的重要意義
農業事業單位應加大績效考核工作的宣傳力度，深入學習，充分認識績效考核所發揮的重要作用，以及對于農業事業單位生存發展的重要意義，從根本上轉變全體職工因傳統管理體制所造成的偏見，了解到績效考核不是最終目的，其最終目的在于提升自身素養及工作能力，挖掘潛力，進而更好地實現單位目標的達成，最終提升農業事業單位的核心競爭力，從而使績效考核能夠真正落到實處[ ]。
3.2 制定具有可操作性的考核指標
農業事業單位自身特點決定了不同工作的性質及目的具有極大的差異，因此無法采用一刀切的考核尺度，且很多工作成果無法利用貨幣形式予以量化，因此必須對工作性質及類型進行科學的分類，并針對工作中的不同職位及崗位特點制定具有針對性的考核指標，做到定性考核與定量考核方式相結合，從整體上采用定性考核的方式對被考核者的工作目標完成進度及自身綜合素質進行考核，而細部的工作成果數量及失誤率等內容則應加以量化[ ]，從而體現績效考核的公正性和公平性，以便全面反映被考核者的工作成績。
3.3 采取多樣化考核方法
農業事業單位的績效考核具有其復雜性和特殊性，因此采取正確的考核方法及考核手段顯得極其重要，目前較為常用的績效考核方法包括MBO、KPI、360度評價、配對比較法、強制排序法等多種方法[ - ]，農業事業單位應當根據實際情況，采取多種考核方法相互結合的實施模式，保證考核方法的多樣性，避免生搬硬套一種固定的考核方法，從而避免了考核的片面性，確保績效考核的作用最大化。
3.4 設定合理的考核周期
對于不同考核指標而言，應以其考核內容為依據設定不同的考核周期。例如任務績效指標，應適當縮短考核周期，可酌情設定為一個月或一個季度，從而確保被考核者對于自己的工作成果有一個清晰的記憶，并便于核對、審查其目標完成情況，并及時對不足之處進行改進。而對于周邊績效，由于具有一定的穩定性和持久性，則應適當延長其考核周期，經過長期的觀察記錄，獲取更加準確的結論[ - ]。
3.5 注重反饋，及時溝通
農業事業單位進行績效考核時，如果僅僅注重考核過程是遠遠不夠的，還應做好考核結果的反饋、溝通和總結。當考核結果得出以后，應當及時反饋給職工，并組織職工就考核結果進行溝通交流，使其及時了解自己的工作完成情況，發現自己的長處和不足，同時使職工了解自己為單位所創造的價值，從而培養職工的主人翁精神，樹立強烈的自信心和自豪感，發揮績效考核的激勵及督促作用[ - ]。此外，應當建立起與績效考核相配套的獎懲機制，并且與薪酬制度掛鉤，從精神層面和物質層面對職工進行激勵和回報，使職工從中感覺到自身利益相關，從而最大限度地激發職工積極性、主動性。
4 結語
關鍵詞：企業；績效考核；效能
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02
績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為。績效考核還是獎勵的合理依據。在現實中，許多企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業發展的重要因素。
一、現代企業常用的幾種績效考核方法
所謂績效考核，是針對企業中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或創造的價值進行考核與評價。它是企業人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯系起來，將企業員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業的整體績效中來，以實現企業的發展戰略，使企業在發展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。
現代企業常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。
（一）目標管理考核法
目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，以實現影響個人工作表現的目的，進而達到企業績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業績衡量標準，實施業績評價。它的優點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結果輕過程、目標難以確定、短期效應等。
（二）360度考核法
360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優點：（1）具有全方位、多角度優點。（2）有助于強化企業核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立和諧工作關系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。
360度考評方法應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。
（三）關鍵績效指標考核法（KPI）
關鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰略執行效果的一種績效考評方法，首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標。現已逐漸成為實施企業戰略規劃的重要工具。
（四）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡是把對企業業績的評價劃分為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度，有效解決兩個關鍵問題：有效地企業績效評價和戰略實施。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統，是企業戰略執行與監控的有效工具。平衡計分卡適用領域比較廣泛，像IT業、生產制造業、服務業、上市公司等。
二、當前傳統績效考核模式的局限性
企業的中層管理者處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。中層管理者將決定著企業能否健康持續發展。以往國有企業對中層管理人員采取的傳統考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書、經濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據和標準，無法有效充分地調動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發其工作熱情和創新力，形成以下弊端：量化標準不科學，形成職責不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現象；考核程序和標準不科學，造成在考核中憑印象打分的現象。
三、某企業績效考核方案的主要內容
某企業主要通過引入目標管理考核法、關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業職代會民主測評等傳統形式，構建一套符合自身特點的績效考核方案。
（一）考核對象
企業中層管理人員。
（二）考核分類
成立領導干部年度績效考核領導小組，由總經理任領導小組組長，下設辦公室，由HR的有關人員組成。根據實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經理為組長。
（三）考核內容
具體考核內容分為量化指標、領導評價和民主評議3部分。考核采用百分制，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
（四）考核程序
關鍵詞：績效評估；直接上級評價；自我小結
績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估為企業最佳決策(如：人事調整、薪資計劃制定)提供重要依據，為組織目標實現提供支持；同時，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業績、指引員工努力方向，使其跟上企業發展的步伐。然而，在實際操作過程中，在評估標準、方法等方面很難達到完全客觀與準確；再者，企業自身及員工對績效評估缺乏正確認識，而直接上級評價作為企業最常用的評估方法，集中反映了績效評估的諸多問題，在存在共性問題的同時，突出表現為企業“自我小結”式的錯誤評估現狀。
首先我們以案例的形式來接觸“自我小結”式績效評估：
A公司是一家生產和銷售計算機的國有股份有限公司。因今年公司經營情況欠佳，公司總經理M先生要求人力資源部對公司部門經理及以上干部實施績效考核。月末，生產部經理L先生收到一份績效考核表，L先生對績效考核不了解，猜測公司可能因為近期經營不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內容”一欄里填寫了對本月工作的總結，且將完成較好的工作列在前面；“自評”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒有完成”五個檔次，由于產品質量一直得不到提高，L先生擔心考核結果會對自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進料質量太差，生產時間太緊”。L先生將填好的績效考核表交予直屬上司副經理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績效考核只不過是文字工作，便在“直屬領導考評”一欄里對所有下屬的評價都是“同意自評意見”。然后B先生將表交予人力資源部經理G女士。
G女士負責績效考核表的匯總工作。在匯總時，她發現“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財務部資金供應不足，使得工作被動”，財務部是“銷售部應收賬款太多，資金周轉不靈”，銷售部則是“產品質量不好，應收款難以收回”。最終，G女士也不知道責任出在哪里，考慮到自己權力有限，僅對成績考核表做了簡單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。
診斷：
1.考核雙方缺乏對績效考核的正確認識。
本案例中，M先生認為績效考核只是人事部門的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺得只不過是文字工作；G女士則認為人力資源部只需要發放、回收表格，進行匯總即可。
2.考核內容沒有規范，考核指標不明確 本案例中，L先生對考核內容不清楚，只是根據自己的工作情況設定內容，進行自我評估。另外，考核標準模糊。本案例中，對于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區別，人力資源部都沒有給予明確說明。
3.考核成績過于簡單，缺乏溝通 從L先生填寫表格到交給B先生，再到G女士匯總績效考核結果，績效考核程序為：設定考核內容并且自評-+評分-÷歸檔。不難發現，此期間幾乎沒有溝通，并且只有垂直方向直屬上級對下級的考核，沒有水平方向上關聯部門的評價。
4.考核關系設置僵化。
本案例中，考核關系單一，上級直接評價。同時考核受偏見、情感等主觀因素影響而缺失評價的全面性、真實性。
針對在考核中出現的問題，我們應立足企業自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評估實踐中不斷修正，真正讓績效評估在人力資源管理績效考核體系中發揮作用。
1.明確“績效考核”的概念
這是實施績效考核的前提。對于A公司，可以通過諸如舉辦專家講座等形式，使考核雙方正確認識、理解績效考核，從而避免被考核者對績效考核有過分敏感、反感甚至反抗情緒。
2.設定與公司發展目標相一致的績效目標
績效考核目標要服從公司的總體目標。實施考核前，對被考核者進行細致的工作分析，對其職責、工作指標做出明確闡述，并形成工作說明書。然后將公司的總體目標層層分解到每一位被考核者，這個分解目標即為績效目標。在本案例中，如：M先生應把績效目標與企業經營總目標相結合，將總目標分解，并將其中的部分分解目標作為B先生的績效目標。此外，績效目標應盡可能量化。如：L先生的績效目標，可以設定為“檢驗周期由I，5天設置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗周期”這樣模糊的指標。
3.制定以溝通為基礎的人性化考核程序
績效考核時企業管理中的重要一環，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關鍵。本文主要介紹了幾種常用的績效考核方法，并分析了績效考核方法在運用中存在著的一些問題。
【關鍵詞】
績效；績效考核；方法
1 績效與績效考核
從管理學的角度來講，績效是指組織期望的結果，是組織為了實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎上，但是個人績效的實現不一定就能保證組織績效的實現。其次，從經濟學的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關系體現了等價交換的原則。從社會學的角度來看，績效是社會成員根據社會分工所確定的角色而承擔的那份職責。
績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認為績效考核是從企業經營目標考慮，對員工的工作進行的考核，考評結果與人力資源管理相結合，推動企業經營目標更好更快的實現；第二個方面認為績效考核是企業人力資源管理系統中的重要組成成分，它運用一套系統和制度規范、程序和一定的方法進行考評；第三個方面認為績效考核是根據組織成員在日常工作中的表現，進行客觀的評價。
2 績效考核的方法
結合前人的研究和日常生活中的實際應用，主要有以下幾種常見的績效考核方法：
2.1 關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關鍵指標體系，并以此為標準進行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業戰略目標的實施效果，這種方法的目的是要建立一種機制，將企業的戰略目標轉化為企業內部具體的過程和活動，以不斷提高企業的核心競爭力和持續獲得高效益為目標。
2.2 目標管理
目標管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎，并且廣泛應用于企業管理。用目標管理需要具備明確的目標和規范的制定程序。目標管理的成功推行，要結合預算計劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業發展戰略，找到績效與報酬之間的動力因素。目標管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關系和溝通的技巧。目標管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個員工之間進行相互比較的依據。其次是目標管理中最為重要的目標設定本身是一個非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標，那么管理者會傾向于提高下期目標；如果員工沒有在本期完成目標，那么管理者傾向于將目標保持在原來的上面，就產生了“棘輪效應”。最后是目標管理中，若市場環境出現預期以外的變動，將會影響員工目標的完成情況。
2.3 平衡計分卡
平衡計分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財務、顧客、內部業務過程和學習成長這四個方面來衡量績效的。平衡計分卡一方面能夠考核企業的過去產出的效果，另一方面是能夠考核企業在未來成長期間的潛力，并預測再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況的參數，將企業的長期目標和短期目標恰當地銜接起來，并把遠景目標轉化為績效考核體系中的指標。
2.4 360度反饋績效考核方法
360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務的客戶等人員對其進行評價，最后通過這些評價了解各個方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優缺點，來達到提高的目的。評價的依據主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價者要提供客觀、真實的反饋信息，幫助組織和個人找出優勢和劣勢。每個參與考評的人應該站在自己的角度對被考核者進行評價，從多個方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理和發展的目的。
3 績效考核方法的運用中存在的問題
績效考核方法廣泛運用于企業等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運用效果。首先體現在績效考核方法在運用時沒有按規范進行，而是采用簡化的方法。由于受到計劃經濟體制的影響，現代企業轉型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業在發展過程中過分依靠人際關系，對于現代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。同時，一些管理人員充當老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴重的影響績效的提高。不同企業的發展情況、規模水平、行業特點和企業性質等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業應該采取不同的績效考核標準，然而有一部分企業卻過分追求現代化的考量，想要采用國際最先進的績效考核方法，忽視了其企業自身發展的特性，導致績效考核失效。另外，許多企業搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價值。在實施過程中，許多績效指標形同虛設，剛開始時雷厲風行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵作用。同時，還存在理論與實踐相脫離的現象，沒有適應現實工作中的靈活多變的特點，績效考核運用時較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負責和組織實施，導致績效考核不能很好的為企業服務。
4 結語
績效考核在企業管理中能夠發揮重大的作用，應該對各種績效考核方法進行合理的選擇，各企業要在深刻理解各種績效考核方法的基礎上慎用、會用和善用，使之更好地為企業服務，創造出更大的效益。
【參考文獻】
[1]張履康，趙志群，趙自強，張紅巖，張芊楓.論企業績效考核系統的流程再造——兼談馬鋼二鐵總廠績效考核信息系統項目[J]. 安徽冶金科技職業學院學報. 2005（02）
關鍵詞：中小企業 績效考核 管理 分析
最近幾年受各種因素影響，企業之間的競爭日益加劇，大企業通過改進管理，增強企業競爭力，來快速適應市場，這就使得中小企業面臨的競爭更加激烈。過去中小企業根據自身小、快、靈等特點，通過對市場分析判斷，快速調整自身生產、銷售等策略來占領市場，從而求得快速發展成長，在今天越來越困難。中小企業要想增強競爭力，在市場中求得生存與發展，就必須改變以往的粗放式的管理，學習先進企業的管理經驗，通過績效考核等管理方式，向內部要效益，提高企業生產效益，利用績效管理來提升自身的核心競爭力。
績效考核就是通過設立一系列的考核標準，對員工工作及個人能力進行綜合考核，并設立相應的激勵制度，以達到實現企業目標的目的。績效管理工作通常包括制定績效考核計劃，實施績效考核，績效評估管理和績效改進管理四個工作事項。績效考核是實現企業發展目標、增強員工協作，建立公平合理的企業管理機制的關鍵。目前，我國中小企業的績效管理方面普遍存在著績效考核理念落后、考核指標設置不科學、考核標準過于模糊、缺少量化等很多現實問題，影響著績效考核作用的發揮。
績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統工程，企業必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系，特別是要注重以下幾個方面，切實把讓績效考核落到實處。
一、讓正確的績效考核理念深入全體員工心中
要讓正確的績效考核理念深入全體員工心中（包括企業的管理者），切實解決人們對績效考核的心理誤區，消除和澄清對績效考核的錯誤理解及模糊認識，樹立正確的績效考核理念。
首先，要向企業所有人員表明考核不是為了制造員工間的差距和矛盾，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。在績效考核的前期宣傳中，要重點說明績效考核將會使得員工利益分配變得更加公平合理，更有利于員工的個人收入的提高。實施了科學合理的績效考核體系后，領導者將更清楚地了解員工創造的價值，表現好的員工將會提拔或者加薪，而表現不好的員工則會降薪甚至淘汰。這樣就保護了那些能力強、工作認真的員工利益，同時使其他員工感受到壓力，促使其積極地工作。企業的領導者應高度重視員工在企業的發展，為員工搭建施展才華的平臺，發掘員工的智慧，促進員工快速成長。同時為優秀員工提供多渠道的晉升機會。
其次，管理者也要提高對績效考核管理重要性的認識。目前，在中小企業中績效考核管理沒有得到很好的有效實施，主要原因就是管理者對績效管理的重視程度不夠，認識有偏差，認為績效考核就是對生產簡單的進行計件、計時。因此要想真正有效的進行績效管理必須先解決企業管理者的認識問題，績效考核管理是個系統的體系和過程，不是簡單的制定考核計劃然后進行實施，還要對績效考核過程和結果進行分析，提出合理化建議，針對發現的問題提出改進措施，并進一步完善績效計劃。
二、建立科學有效的績效考核體系
首先，中小企業的績效考核制度的制定應根據企業自身的特點，注重考核指標的可執行性。由于中小企業人員較少，簡單實用、易操作是其設計的主要原則。不能盲目的學企業的績效考核制度，片面的追求考核的全面性，將考核指標定得過于繁雜，這樣既占用大量工作時間，影響企業正常生產，考核出的一些結果也無實際意義，有時甚至會造成一些不必要的矛盾。企業的績效考核必須符合公司實際情況，以實現企業經營目標位根本目標，促進企業和員工的共同發展為目的。績效考核只是一種手段，不是結果，不能為了考核而考核。
其次，中小企業的績效考核要突出關鍵業績指標，強化激勵。在考核指標設計方面應強調核心業務的完成情況，無論是主業務流程上的部門和崗位，還是輔助業務流程上的部門和崗位，都應對企業的關鍵業績指標進行考核，使員工形成努力實現公司業績的共同目標。同時，實施中必須偏重于激勵，通過績效考核使員工將自己個人的發展和企業的進步結合在一起。
三、提高企業人力資源管理者的績效管理水平
績效管理作為建立現代企業人力資源管理機制的關鍵，要求企業的人力資源管理者，必須熟練掌握常用的績效考核方法，結合企業的實際情況，綜合運用各類方法制定科學有效的考核方法和標準。特別是對于中小企業，其人員構成簡單，企業內部缺少規范化的管理流程，在這種情況下人力資源管理者在掌握關于人力資源管理的各種基本知識和技能、方法的前提下，還要對企業各工種進行研究，熟悉各類工作和流程，才能真正成為一個合格的績效考核管理者。
四、必須充分做好各方面的溝通工作
首先是和領導的溝通，沒有高層的支持和認可，績效考核很難堅持下去。特別是在中小企業中，大多都有家族人員在其中，而且這些家族成員往往都在企業的一些重要崗位上，要確保考核在執行過程中實現真正的平等、考核結果真實有效，就必須和企業的領導以及這些家族成員進行溝通，得到領導的支持和其家族成員的理解，杜絕考核過程中因為領導的隨意性和主觀性而使考核失去最終的意義。要讓企業所有人員在實行的考核制度面前人人平等，創造一個公平公正的績效考核氛圍。其次，是要做好與員工的溝通工作。通過績效考核管理要提拔和獎勵那些為企業做出貢獻的人，淘汰落后，激勵員工更好的工作。對考核中發現的問題，要加以改進，通過培訓等方式幫助員工提升自身能力和素質，促進企業和員工的共同進步。
關鍵詞：新醫改；公立醫院；績效管理
績效管理越來越多的被運用到醫院內部管理中，起到了越來越重要的作用。現代醫院管理給醫院提出了更高的要求，新醫改重點要解決群眾"看病貴、看病難"的問題，國務院辦公廳《2011 年公立醫院改革試點工作安排》，著重對公立醫院改革作出了明確要求，很多醫院正在運用績效管理進行改革，但是績效管理是一個系統過程，醫院在實際運用的過程中應該明確一些基本的概念，才能更好的完成此項工作。
1 當前我國醫院績效管理存在的問題
1.1將績效管理與績效考核混淆 績效管理是以組織戰略為導向，是一個完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效的輔導與實施、績效評價和績效反饋，強調持續開放的溝通、改進，整個過程形成了PDCA循環；績效考核是績效管理的其中一個環節，重在判斷和評價，是為實現組織戰略目標為依據設定的。
1.2將績效考核與績效工資混淆 績效考核是績效管理的一個環節，績效工資是薪酬體系的范疇，《2011 年公立醫院改革試點工作安排》指出完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，將醫務人員的工資收入與醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優績優酬，提高臨床一線護士和醫師工資待遇水平。兩者相輔相成，績效工資的標準與上述績效考核內容密切關聯。
1.3 績效考核指標體系設計不合理 目前醫院在設計績效考核指標時，可參考的方法較多，常用的有"平衡計分卡"、"關鍵業績指標法"、"360度績效考核法"等[1]，指標設置應遵循SMART原則，即考核指標是明確的、可衡量的、對等的、可行的和有期限的，但是很多醫院在指標設置時未進行科學的論證，導致考核指標選擇不嚴謹，標準不明確，可行性較差。
1.4 績效考核過程未有效溝通 績效考核是績效管理過程的關鍵環節，考核并不是目的，在考核的過程中發現問題，及時反饋和溝通，持續改進才是關鍵，很多醫院只重視考核的結果，與存在問題的科室溝通較少，而科室則只關注考核獎懲的情況，這樣就容易出現問題未得到解決，被扣罰科室對醫院績效考核不理解，產生負面情緒的情況。
2 醫院績效管理實施過程
2.1前期準備 績效管理是一項系統工程，實施醫院應具備良好的管理基礎，對績效管理的相關知識進行學習，培訓，關鍵是要對績效管理的相關概念充分認識，對實施過程理解。
2.2績效管理實施過程 績效管理主要由績效計劃的制定、溝通協調、信息收集、績效結果溝通與反饋、持續改進五個環節組成。
2.2.1績效計劃的制定 績效計劃的制定是績效管理的開始，績效目標必須服務于醫院制定的戰略規劃和遠景目標，具有一定的挑戰性和激勵作用。醫院績效指標不能片面地以業務量來衡量，而必須同時兼顧到經濟效益與社會效益2個方面，從多個維度考量醫院的績效水平。
2.2.2溝通協調 溝通是最重要的管理手段，它貫穿于醫院績效管理的全過程。溝通的目的是建立多部門協調溝通機制，在部門之間、同事之間建立緊密的協作關系，使溝通途徑更加順暢，發現問題能及時溝通解決。在制定醫院的績效計劃時，應與職能部門和業務科室進行充分溝通，闡明績效管理的意義，績效管理的過程、績效考核的方式，在此基礎上根據醫院的戰略目標，選擇切實可行的績效考核指標，指標應明確、可操作性強、有指導意義，對選擇的指標應反復與科室進行溝通，根據科室反饋的問題進行及時調整[2]。
2.2.3績效考核信息收集 績效目標是否實現，需要通過考核結果來衡量，因此對績效考核信息的收集就非常重要，目前很多醫院運用了信息化對績效信息進行收集，并建立了專門的績效管理網絡系統，信息化的應用能使考核數據更準確、采集更方便、節省采集時間。
2.2.4 績效考核結果溝通與反饋：考核完成后，應通過績效管理系統對考核結果進行及時公布，使科室能及時查詢當月的考核結果，對存在的問題進行及時整改，對考核結果有異議的科室可以與考核部門進行及時溝通[3]，通過溝通反饋使業務科室與職能科室之間建立起良好的溝通模式，幫助科室不斷改進績效結果。
2.2.5 績效管理過程持續改進 績效管理過程也是幫助醫院不斷持續改進內部質量，加強管理的過程，在績效管理的實施過程中，應對管理系統內出現的問題進行持續整改，使績效管理系統能適應醫院的發展，始終圍繞醫院的戰略目標進行。
參考文獻：
[1] 裴益，姚強，張研等.醫師績效評價指標體系構建策略描述性系統綜述 [J].中國醫院管理，2013，33（1）：64-66.
制定出一套即合理而有效的績效管理計劃是現代企業開展績效管理的一個重點環節，同時也是實現績效管理的一個重要依據，也是現代企業開展績效管理最重要的步驟和重要的手段，通過合理有效的制定績效管理計劃能使現代企業在內部建立一種科學而有效的管理體制，同時也是把股東利益與員工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的績效管理計劃是現代企業進行績效管理的首要任務。制定出一套合理而有效的目標管理計劃，它不僅可以能保證現代企業對整個目標的實現過程和預期結果加以控制，還能保證所有部門的工作目標與現代企業的長遠目標相互緊密連接，同時還可以對績效管理的實施起到很大的激勵效果。
二、績效溝通是現代企業績效管理的靈魂和核心
所謂績效溝通，就是指在考評人員與被考評人員之間就有關績效考評所反饋的內容以及績效考核機制本身所存在的問題展開的一種貼合實際的對話，并積極尋求相應對解決方法，是服務于現代企業與員工改善和提高績效管理的一種有效方法。績效溝通在績效管理體系中占據的位置非常重要，是現代企業在整個績效管理過程當中重點強調的部分，并且在溝通的過程中，要有詳細的記錄，并及時反饋到各個部門，因此績效管理就是一個循環的過程，也是現代企業的一個長期管理手段。現代企業在整個計劃目標實施的過程當中，員工會遇見很多問題，作為現代企業管理人員一定要及時同員工溝通，以解決他們在工作、生活等各方面的困難，從而保證他們在完成工作目標的同時獲取現代企業最大的的幫助，并為其積累經驗給予積極的指導。
三、績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節
績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節，它是一項系統全面的工程，它包括兩大部分：業績考核和行為考核。績效考核就是現代企業在一定的戰略目標下，運用其特有的指標和標準，對其員工的行為和業績加以評估，并利用評估的結果對其員工在將來工作中的行為和業績產生正面和積極的引導方法和過程。績效考核是現代企業實施績效管理的一個重要手段。傳統的績效考核，是通過對現代企業員工工作成果的評估明確獎罰，從而實現對員工的激勵。然而，在理論和實踐上都存在問題。傳統的績效考核方法有“德能勤績”法、“人事評估”法、“報告總結”法、“檢查評比”法等，在方式方法上都有著極為不科學性和片面性。目前，現代現代企業績效管理最常用的考核辦法主要包括目標管理法（MBO）、關鍵績效指標考核法（KPI）、科萊斯平衡計分卡法（BSC）、360度績效反饋法等方法。目標管理法（MBO）作為一種績效管理工具，并沒有隨著時代的發展與社會的進步而失去其應有的價值，反而因其獨特的目標量化理論而備受現代企業界和理論界人士的推崇。其實用價值已被國內外眾多現代企業所接受和認同；關鍵績效指標考核法（KPI）是現代企業對其工作流程的重要因素進行取樣、分析、計算和設計，這是一種對績效流程的量化管理指標的衡量，是對現代企業戰略管理目標進行分解采取的一種可行性的工具，是現代企業實施績效管理的首要基礎。科萊斯平衡計分卡法（BSC）是現代企業進行戰略目標管理的一種最有效的工具，它是現階段現代企業組織績效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團隊考核，它是以財務為核心的管理思想，以實現績效評價與財務目標相結合為目的。360度績效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開始實施應用的。這種考核辦法是指通過反饋員工、上級、同事、下屬、顧客等之間不同主體來了解員工績效，從而達到提高工作質量的目的。
四、現代企業如何建立一個科學而有效的績效管理體系
1.設立績效目標，又叫設立年初目標責任書。制定目標需要進一步提高其可操作性和科學性，對于相對模糊不清或者是難以量化的目標，要更加注意不同的目標之間存在的難易程度以及考核分值的確定。考核分值的確定和量化目標需要不斷地考核實踐、不斷地修改，每一次考核結束以后，修改考核目標以及考核分值是一項非常繁瑣的事情，同時也是一項非常重要的任務，對于現代企業提高管理水平是一項不可或缺的重要工作，絕對不能考核結束就萬事大吉，束之高閣。
2.進行績效考核輔導。在傳統的現代企業績效績效管理中，現代企業重視的只是考核，而績效考核輔導這個關鍵環節卻被忽視，現代企業應該及時的反饋績效考核的結果，這樣有利于員工工作業績的改善。如果員工能夠獨自履行職責，那么現代企業就應該放手讓他們自己管理，而不應該只重監督，從而加重員工的抵觸情緒。
3.信息收集與處理。現代企業應該對績效考核的結果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環節有詳細的記錄，從而確保績效管理有理有據、有章可循。而信息收集與記錄過程中至關重要的一環，必須要堅持公平、公正、公開的原則，讓被考核者能夠隨時查閱到考核的資料。
4.開展績效考評。現代企業進行績效考評是其實施績效管理的一個必經階段，績效管理的目的不僅僅只是進行績效考評，但績效考評的目的主要就是使現代企業績效管理順利的開展，現代企業可以通過績效考評發現存在的問題以及有利于其及時改進問題，它是現代企業和員工共同發展、共同提高的一個機會。
一、建立有效的人力資源部門績效考核量表
影響人力資源部門的主要績效考核的因素主要有兩個，即人力資源部門員工的素質，還有內部員工的滿意度。
在考慮人力資源部門員工素質這個因素時，要顧及到四個方面的考核：
第一，員工的職業化技能。職業化技能是從技能角度考核員工有沒有能力來擔當并完成自己的工作任務。在量化此項目時可從如下幾個方面進行設置：溝通協調能力、自我學習能力、專業知識以及影響別人、幫助別人成長的能力等。這些因素中，專業知識又包括多種內容，如組織結構設計、工作分析、人力資源戰略、管理和績效管理、招聘和培訓體系的建立、薪酬體系的設計以及勞動關系等。
第二，員工的職業化態度。這個方面的考核不易量化，但也是考核中不得不考量的一個因素。所謂職業化態度，就是員工要有良好的態度和心態去從事自己的職業工作，要用心做好自己的工作，要敬業、負責，還要積極主動。
第三，員工的職業化道德。職業化道德是員工在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷。員工在從事某種職業時，總需要其具有一定的職業化道德。只有具有了職業化道德，才能明白什么是正確的，什么是不正確的。對員工職業化道德的量化考核可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾個方面來進行考核。
第四，員工的職業化行為。雖然在職業活動中，職業化行為貌似對職業效果影響不大，但無可諱言，職業化行為還是會影響其職業活動的。衣著整潔、大方、得體是良好的職業化行為規范的首要體現，除此之外，還要求員工舉止成熟、穩重以及待人處事周全。
在考慮內部員工滿意度這個因素時，需要顧及內部員工對人力資源服務以及產品的滿意度。提高內部員工滿意度是做好人力資源績效考核管理的有力保障。為了實現這個目標，就需要站在員工需求的角度，提供令員工滿意的人力資源產品與服務，這樣才能增強員工對企業的認同感、忠誠感以及使命感，進而提高員工的工作效率，實現增加企業效益的目標。
二、采用科學、合理的績效考核方法
要進行科學、合理的績效考核，首先必得弄懂考核的含義。所謂考核，指通過對員工工作的績效特征的分析，進而提煉出最能代表其工作績效的若干關鍵指標體系，然后依據該體系對員工進行績效考核。
績效考核的方法有很多，其中常用的有：
1.目標管理法
目標考核模式主要適用于這樣一些部門和個體，他們的工作成果和工作行為難以量化就需要進行目標考核。目標管理法，顧名思義，即先設定績效目標，然后據此目標對完成績效目標的時間框架進行確定。之后再比較實際績效和績效目標，通過分析得出二者之間存在的差距。找出差距自然就是為了進行彌補，繼而再重新設計新的績效目標。目標管理法即指這樣一個過程。通過上述分析不難看出，該法主要通過目標管理的循環來實現績效考核。
2.平衡記分卡
平衡記分卡的應用主要體現在四個方面，即財務、顧客、內部業務過程以及員工的學習和成長。通過這四個方面來實現對績效的衡量。其中財務又包括三個方面的內容，即投資報酬率、剩余收益以及銷售毛利率。顧客包括顧客滿意度、顧客忠誠度以及市場份額三個方面，內部業務過程由四個部分組成，這四個部分分別為質量、成本、響應時間以及新產品開發周期。考核員工的學習與成長需要從三個方面著手進行，這三個方面即員工滿意度、員工流動率以及信息系統的有效性。
3.360度反饋法
顧名思義，360度反饋也被稱為全視角反饋。什么是反饋呢？反饋，即通過分析被考核人的上級、同級、下級及其服務的客戶對其的評價來實現對被考核人的考核，進而幫助其提高自己。360度反饋進一步促進人力資源管理的發展。
在對這些績效考核方法的應用中，企業要考慮一些因素實現更好的應用或組合。
首先，要考慮績效考核的目標。績效評價的目標非常重要，在選擇績效考核方法時，它是決定因素。在不同發展階段，企業都有自己不同的目標。比如初期，導入期以及成熟期。而在不同時期，即在企業不同的發展階段，對員工進行考核當然也有不盡相同的目的。因此，績效考核方法的選擇，當然要考慮企業的發展目標，看考核的目的是是側重于管理，還是想側重于員工的個人發展，確定了目的，才有利于選擇適當的績效考核方法。
其次，要考慮績效評價的費用。舉例而言，在應用行為觀察量表法行為或尺度評定量表法時，需要耗費大量的人力、物力、財力。當企業財力有限時，就不能光考慮到這些方法的效力了。當然，如果是評價普通崗位的一般工作人員的績效，這些過于復雜又大耗財力的方法就不必考慮。
再次，要考慮工作性質。分析工作性質，需要從不同的角度進行分析。依據不同的角度，可以把員工的工作劃分出許多種特征。比如非常穩定的工作環境和變動性很強的工作環境，再如從非常程序化的事務性的工作內容和非常不確定的工作內容。
[關鍵詞]員工績效考核；業務流程；組織社會化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、員工績效考核方法的原理與難點分析
**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善**操作性的業務流程
這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻：
[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.
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[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
[關鍵詞]員工績效考核；中國企業；業務流程；組織社會化
一、外資企業的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資企業的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德·A·諾伊，2001)。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁盄，2004)。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析
企業之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯·S·克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與企業文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國企業在員工績效考核方面的缺失
企業缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國企業的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
企業的文字性業務流程要么沒有，即使個別企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個企業真正區別于其他企業的地方，也是一個企業管理水平的體現，它也將成為員工融入這個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差別。經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
企業缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國企業在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善企業操作性的業務流程
這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
市場競爭日趨劇烈，企業管理面臨著越來越多的挑戰與沖擊，建立科學的績效考核體系則成為許多公司的當務之急。然而實際工作中，企業的績效考核存在許許多多的問題，如何根據企業績效考核中存在的問題采取相應的對策，必然是企業主管們十分關心的問題，本人就此談談一些做法。
一、企業績效考核管理中存在的問題
在企業的績效考核中存在著各種各樣的問題，有的涉及被考核方的因素，有的涉及具體的評定技術，一般來說有以下幾點情況：
1.績效考核體系缺乏科學性
表現在考核目的不明確，為了考核而考核，把考核僅僅作為一種形式“走過場”而已；考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，難以保證政策上的連續一致性；與戰略的關系不明確，不知道績效管理如何支持企業的戰略發展，從而會影響績效考核指標的科學性和針對性。
2.績效考核基準模糊
即沒有考核標準。表現在考核標準含糊不清、考核項目設置不嚴謹、考核內容不夠完整，或以偏概全等。主要原因是管理基礎較為薄弱，指標進行量化存在難度，這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性大，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果只能引發矛盾。
3.考核過程與其他人力資源管理行為脫節
即沒有真正地將績效考核過程與招聘、培訓、薪酬等人力資源管理過程進行銜接，沒有真正利用績效考核和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等方面得到切實的提高，使得員工抵制考核。其原因是績效考核僅僅被看成是獎金分配的手段，重視獎懲而忽視員工發展。
4.考核方法選用不當
常用的績效考核模式有以下幾種：關鍵績效指標、目標管理法、平衡記分卡、360度考核法、共同確定法及分級法等等，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，方法使用不當，很可能造成勞民傷財，還會使得簡單的問題復雜化或需要細致的考核簡單化。
5.考核結果無反饋
表現在考核者主觀和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。原因主要是考核者缺乏溝通能力和民主的企業文化，沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣。許多考核者缺乏溝通技巧，使得反饋溝通受到限制，績效考核不能得以完美實施。
6.考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進行考核時，由于受知識水平和管理能力的局限，會不自覺、下意識地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，往往會出現很多偏差，使得考核質量受到影響。如暈輪效應、趨中傾向等。
7.職責劃分不清
多數管理者認為績效考核與自己無關，在許多的企業里，績效管理的任務全部劃歸人力資源部，其他職能部門的管理者或直接管理者根本不去關心績效管理，認為績效考核與己無關，他們不愿意在績效考核上花費精力，不愿意嚴格執行績效考核。
二、促進企業績效考核的對策
1.做好績效考核宣傳教育，建立科學的績效考核體系
首先讓全體員工了解為什么要進行績效考核，讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識，把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發展診斷。其次要遵循績效考核的原則，以尊重員工的價值創造為主旨，通過考核者與被考核者的工作溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。最后要提升考核者的管理意識和素質能力，真正使他們在公司績效管理的各個層次中發揮牽引力作用。
2.做好職務分析，制定切實可行的考核標準
編制崗位說明書，確認每個崗位的績效考核指標，通過進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，考核指標也有所不同，考核指標應在考核目標確定后，視考核目標而決定，而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少考核人員主觀心理因素的干擾，不能量化的應具象化，具象成關鍵事件進行考核。
3.結合員工的發展開展績效管理
一個好的管理者對被管理者的影響就在于能夠根據企業組織的目標需求，根據組織業務程序、職責任務幫助員工診斷素質、能力狀態，在診斷的基礎上給予員工培訓的機會，幫助員工提升素質和能力。績效考核管理也要與員工的職業生涯發展結合起來，也就是把員工的職業生涯規劃納入績效管理系統，引導、幫助員工確立更長遠的發展目標、路徑，促使員工與企業同步發展，促使員工職業生命的健康發展。因此企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進，形成有效的人力資源管理機制。
4.選用適合的、最佳的考核方法
開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象、工作性質、崗位不同等具體情況，仔細考慮各種考評工具在企業中的適用性、針對性，努力挑選能使員工理解和接受的實用化、標準化方法，以保證考核的有效性。許多企業，尤其是一些高科技型企業，工程設計、科研開發人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施上有一定的難度。這時就要根據其工作性質不同選用適合的考核辦法。例如對于軟件開發人員的業績考核來說，就與公司其他人員（如管理、銷售、工人等）有很大的不同，對于其考核就不適合采用諸如平衡記分卡、360度考核等一些較為繁瑣的方法，由于研發一個軟件項目所需的時間較長，可以運用目標考核法，根據員工完成工作目標的情況進行考核，在開始一個軟件項目之前，項目負責人把任務進行分解，和每個軟件開發人員就各自所需完成的工作內容、工作期限和考核標準達成一致，形成一份完整的“任務說明書”，在期限結束時，項目負責人根據每個開發人員的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核，根據完成目標情況給出考評的分數。
5.保持持續、動態的溝通
管理者要發揮自己的作用和影響力，與員工保持及時、真誠的溝通，對考核進行反饋并持續不斷地輔導員工改進和提高業績，如果在一項工作結束數周以后或是在員工辭職時，你才跟你的下屬交流，這項工作他做得如何的出色或者是如何的糟糕，對于員工而言是不公平的，也是低效或無意義了。相互之間不間斷的溝通，是降低員工對績效不理解和敵對情緒的關鍵，當面對半年或一年對員工的考評結果時，我們的管理者和員工都會認為是在情理之中，并沒有感到任何奇怪或對考評結果的不理解，這是我們最期望的結果，因此及時地對員工進行評價對于員工直接上級尤為重要。另外還要注意考評信息的清楚傳遞，把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，即使評估的結果很可能會讓員工失望，但是不要回避或用含糊不清的語句，必須清楚的反饋給你的員工。有的管理者喜歡隱藏聽起來不那么好的評估結果，不希望因此而引起和員工之間的爭論，這樣就不能調動員工的工作積極性，無法給后進者以警示，勢必影響員工的工作效率。溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，通過主管與其下屬員工持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，在績效管理過程中影響員工的行為。
6.克服考核者本身的心理、行為錯誤
一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。這是因為直接經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應該承擔的管理責任。對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。通過培訓，讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果，以避免暈輪效應、近期效應等這些問題的發生。有人提出一種防止暈輪效應的措施，那就是在考核時，考核者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定。這種做法的一個潛在假設是，每次只評價一個維度迫使考核者去考慮特定的內容而不是對被考核者的總體印象。評定中的寬松和嚴厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；二是降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。要減少考核中的趨中傾向，關鍵是要讓考核者認識到區分被考核者和評定結果的重要性，必要的時候，組織也可以明確要求考核者盡量減少選擇中間等級的次數。近期效應會使評定者出現偏高或偏低的傾向，要擺脫這一效應，可以采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被考核者在較長時期內的行為表現和工作業績。
7.建立健全績效管理組織和責任體系
如果沒有一個強有力的組織和責任體系來保證，績效考核管理只能浮在上面，是難以發揮應有作用的。為保證有效地實施績效考核管理，企業應建立健全績效管理組織和責任體系。
（1）企業應建立健全績效管理組織體系。根據國內外成功績效管理的經驗，績效管理組織體系一般應由以下幾個部分組成：第一，成立由公司最高層領導任主任、各主要職能部門負責人參與的公司績效管理委員會。該委員會負責公司績效管理制度的制定與修改，對公司各主要部門負責人進行績效評估，對有爭議的績效評估結果有最終裁決權。第二，公司績效管理委員會下設由人力資源部經理任主任、績效管理專家和績效評估專職人員任成員的績效管理辦公室，負責績效管理的日常工作，如對公司各部門的績效管理提供技術支持和業務指導，對各部門的績效管理工作進行定期跟蹤，及時解決存在的問題，不斷總結績效管理的經驗等。第三，成立各部門的績效管理推進小組，小組成員由各部門的主要管理者與有經驗的員工代表組成。績效管理推進小組負責在本部門內向員工進行績效管理的宣傳、發動，推行績效管理制度，并定期向績效管理辦公室匯報績效評估的結果及績效管理過程中出現的問題。
（2）企業應建立健全績效管理責任體系。績效管理要有效落實，除了有一個強有力的組織保障體系外，還應該把績效管理的責任最終落實到人。根據成功企業的做法，績效管理活動的一般職責分工是：第一，企業高層領導的高度重視和支持是進行有效績效管理的首要條件。這是因為企業高層領導是績效管理的氛圍營造者、資源支持者、政策設計師和制度的推動者。第二，中層管理者在績效管理工作中充當關鍵角色，應是績效管理的主體。在整個績效管理過程中直線經理人員主要扮演的角色包括：合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和績效診斷專家。第三，人力資源部門在整個績效管理過程中扮演著績效管理制度的制定者、實施組織者、咨詢者、培訓者和宣傳者角色，只能在績效管理過程中起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。第四，員工是績效的主人，員工創造并擁有績效，企業要搞好績效管理工作，應注意采取措施以充分發揮員工的主人翁作用。
總之，績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行中難免會出現這樣那樣的問題，需要我們認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，管理者需要認真地選擇適宜的方法，做好考核的基礎工作，克服評價者的種種主觀意識，不斷進行溝通、反饋，才能達到考核目的，同時實施有效的績效考核應當把考核與人力資源管理結合，同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，另外，還需要建立完善績效考核組織和責任體系，做到全員參與。
企業的發展是動態的，績效考核評價的標準與制度也應作相應地調整，只有持續地改進和提高，績效考核管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。
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[關鍵詞]企業 人力資源 績效管理 意義
績效管理在企業人力資源管理這個系統中占據著核心的地位，發揮著重要的作用，是實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段，績效管理的研究對于組織的持續發展具有重要意義。
1、績效管理的幾個概念和關系
（1）績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
（2）績效考評：是以企業員工為考核對象，目的在于通過對員工全面的評價，判斷其是否稱職，并以此作為組織人力資源管理活動的基本依據，切實保證職工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等各項工作的科學性。
（3）績效管理：是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個人的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。
以上三者既有聯系，又有區別；績效考評是一個先進的管理系統，該系統的建立與實施提供了一個有效的方式，可以使企業按其遠景規劃與價值來制定公司的經營策略，并將企業的經營目標轉換成可操作的具體工作計劃，制定出部門與個人的工作目標，包括考核和評價，以業績、能力、態度三個方面為基本內容，但在評價中主觀因素影響結果較大；績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節，是事后考核工作的結果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。
2、影響企業績效管理實施的因素
（1）觀念的問題：在我國的企業中，管理的觀念還比較落后，現有的管理基礎無法支撐績效管理的順利實施，由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問題；員工競爭壓力較弱，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，它們是企業實施績效管理之路上的最大障礙和絆腳石，要想有效實施必須強調、改變和提升管理意識和創新意識。
（2）人力資源經理的尷尬地位：在許多企業里，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，人力資源經理忙于具體事務的處理，繼續充當著高級辦事員的角色，其權限和工作積極性都受到了一定程度的限制，使得他們的威信不足，說服力不夠，企業的環境和文化讓他們不愿意得罪人，因此導致了組織實施績效管理的力度跟不上，在推行和實施上都遇到了很大的障礙。
（3）人力資源經理的內功修煉不夠：新經濟條件下的人力資源經理應是企業的管理顧問和咨詢師，應對管理理論進行深度研究，設計出符合企業特點的優秀的績效管理體系和實施方案，但許多人力資源經理的頭腦中，績效管理的意識還僅停留在績效考核階段，不能系統地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認為績效管理就是績效考核，只要達到考核的目的就可以了，更談不上戰略地規劃和創新企業績效管理，甚至有的企業以民主評議為主要考核手段，不但起不到激勵作用，還會導致作老好人的人際關系風氣日趨嚴重。
3、企業常用績效考核技術
（1）非系統的績效考核技術
關于非系統的績效考核技術即員工個體績效考核系統設計，關于個體績效考核的非系統化技術非常多，可根據企業的實際情況和員工的類型，既可單獨使用，也可以綜合起來使用，如對企業而言，中高層管理人員的考核使用以個人績效合約為基礎的績效考核技術，而對于除中高層管理人員以外的其他人員則使用關注員工行為及個性特征的績效考核技術等。
（2）系統的績效考核技術
a）關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標（KPI）是基于企業經營管理績效系統考核體系，關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用，通過溝通可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的達成；通常，公司關鍵績效指標由公司級、部門級和具體崗位三個層次構成，公司級關鍵績效指標的制定尤為重要，因為后續的關鍵績效指標均依據公司級關鍵績效指標來制定，若公司級關鍵績效指標不合理，將導致后續的關鍵績效指標可操作性差，影響公司的績效管理；但公司的關鍵績效指標體系不是一次就能完成的，公司在初步建立后經過試運行，然后收集各方面人員的意見，對所建立的指標體系進行補充、修改，使其不斷完善并能穩定運行。
b）平衡記分卡（BSC）
平衡記分卡（BSC）從四個角度關注企業績效：顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度、財務角度，這種新的績效測評體系使高級經理們可以快速而全面地考察企業；平衡記分卡受到廣泛的應用，其關鍵點在于它能夠滿足企業多方面的需要，具有戰略管理的功能，借助它不僅可以進行有效的戰略思考和資源的優先配置，而且可以把企業的戰略或使命轉化為具體的目標和評估指標；可以有效地推動組織的變革，借助它不僅可以有效處理組織內外部各種變量在變革中的相互關系，而且保證整個組織系統變革中的均衡性
c）目標管理與標桿超越
