時間：2023-07-06 17:15:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
傳統(tǒng)認為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發(fā)清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術”層面,也有著事關企業(yè)全局和長遠發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財務戰(zhàn)略應該有其相對獨立的存在意義。
二、財務戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察
企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產(chǎn)工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經(jīng)濟及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導,而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業(yè)事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產(chǎn)任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰(zhàn)略和政策。他們認為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。
由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結構特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,財務管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟的進一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務結構等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務活動(如營銷、研究開發(fā)、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。
(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離及由此而引起的委托關系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務績效,確保委托人財務利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單
一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰(zhàn)略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據(jù)現(xiàn)有的一般認識,現(xiàn)代企業(yè)的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰(zhàn)略的相對獨立性,亦即財務戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術問題。筆者認為,恰當?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術則是指為達到戰(zhàn)略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰(zhàn)術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略目標所必須做的工作。
根據(jù)上述財務戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務活動亦即財務管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務戰(zhàn)略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰(zhàn)略問題)。
從上述財務戰(zhàn)略問
題的類別來看,財務戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業(yè)財務活動的任何領域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務穩(wěn)定甚至企業(yè)的。
健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節(jié)問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業(yè)總體財務戰(zhàn)略的類型及特征
美國著名戰(zhàn)略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。混合式多元經(jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止營業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。
企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務戰(zhàn)略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰(zhàn)略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略和防御收縮型財務戰(zhàn)略。
快速擴張型財務戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。為了實施這種財務戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰(zhàn)略,是指以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導業(yè)務,以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。
五、財務戰(zhàn)略管理的基本特征
財務戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務管理,指的是對企業(yè)財務戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務活動的管理。財務戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律。筆者認為,財務戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:
其一是,財務戰(zhàn)略管理的邏輯起點應該是企業(yè)目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業(yè)客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業(yè)目標的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務目標的明確,則為財務戰(zhàn)略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業(yè)目標和財務目標,才可以界定財務戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務目標要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標和財務目標,才可以將財務戰(zhàn)略管理尤其是財務戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財務戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。
摘 要 本文從戰(zhàn)略的起源入手追溯了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進，并提出現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理新的發(fā)展趨勢是不斷地與企業(yè)的職能活動融合，滲透到財務、營銷、人力等各個領域。企業(yè)在面對日益變化的外部環(huán)境，是否能夠確立合理的財務管理目標，對于整個企業(yè)的生存與發(fā)展都有著十分重要的現(xiàn)實意義。因此企業(yè)必須從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，在企業(yè)戰(zhàn)略理論的指導下制定企業(yè)的財務管理目標，使企業(yè)的財務資源達到有效的配置。
關鍵詞 戰(zhàn)略的本質 企業(yè)戰(zhàn)略管理 財務管理目標
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進
最早把“戰(zhàn)略”這一軍事術語引入企業(yè)管理領域的是美國管理學家A．錢德勒，在1962年，他編寫的著作《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)史的考察》中闡述了戰(zhàn)略決策的概念及內(nèi)容，首次把管理決策分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策兩個層次，但當時并未受到管理界的普遍關。后來，美國著名管理學家H.A.安索夫在其1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，區(qū)分了三種類型的決策：業(yè)務決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。“戰(zhàn)略”一詞正式進入企業(yè)經(jīng)營管理領域，標志著企業(yè)戰(zhàn)略研究的開始，大大促進了戰(zhàn)略管理在企業(yè)的廣泛應用。
進入20世紀90年代以來，戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢：（1）如何獲得和維持競爭優(yōu)勢成為戰(zhàn)略管理理論研究的核心問題。在此基礎上形成了多個學派，如核心能力學派、資源學派、學習學派、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。（2）戰(zhàn)略管理與企業(yè)價值出現(xiàn)了交叉融合的跡象，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的最高目標，企業(yè)必須從企業(yè)價值實現(xiàn)角度來制定戰(zhàn)略，而且比以往任何時候都關注其經(jīng)營戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價值。（3）戰(zhàn)略管理思想己經(jīng)逐步滲透到財務、營銷、人力資源等各個職能領域，逐步形成了財務戰(zhàn)略管理、營銷戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略管理等新的研究領域，為各職能管理領域研究提供了新的視角。
二、企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務目標的融合
現(xiàn)代企業(yè)在面對復雜多變的動態(tài)環(huán)境，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。企業(yè)為了生存發(fā)展，必須要適應環(huán)境的變化，學會合理規(guī)劃和利用自身的資源，控制企業(yè)經(jīng)營成本和資金流向，及時反饋有用的信息，提高企業(yè)面對市場的靈活性，更加全面的掌握市場的動向。因此，企業(yè)必須從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)對整個企業(yè)進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以幫助企業(yè)更好的適應復雜多變的環(huán)境，加強對于職能活動的協(xié)調和控制，更好的增加企業(yè)效益。公司戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略在企業(yè)各職能領域的體現(xiàn)，其目的是保證公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
財務管理與市場營銷、企業(yè)生產(chǎn)、人力資源管理等其他活動一樣，是企業(yè)的―項職能活動。企業(yè)的經(jīng)營成效主要取決于所有職能活動是否協(xié)調一致，單一強調某項職能活動而忽視其他職能活動，并不能使得企業(yè)的效益達到理想狀態(tài)，如果企業(yè)的財務活動獨立于其他職能活動，企業(yè)效益將無法實現(xiàn)。企業(yè)的財務管理活動應該與其他職能活動并且與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供相應的保障和支持。
三、在企業(yè)戰(zhàn)略管理的指導下制定財務管理目標
企業(yè)戰(zhàn)略可以分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略，財務管理目標應根據(jù)三種戰(zhàn)略來具體制定：首先，基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下的財務管理目標。發(fā)展戰(zhàn)略是以企業(yè)發(fā)展作為核心，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場以求獲得企業(yè)增長的戰(zhàn)略。以產(chǎn)品和市場為導向的發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中需要大量的資金支持，財務管理目標應為：企業(yè)要能夠及時迅速的籌集足夠的資金，可以選擇一些籌資速度快的負債籌資，增加借入資金數(shù)額；投資時選擇不以利潤為導向的擴張方案，盡可能的多做投資，以增加企業(yè)產(chǎn)品種類和市場范圍，放寬信用條件，增加銷售數(shù)額；產(chǎn)生的利潤多留存少分配，以便增加企業(yè)資金數(shù)量。其次，基于企業(yè)的穩(wěn)定戰(zhàn)略下的財務管理目標。穩(wěn)定戰(zhàn)略就是在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導下，財務管理的整體目標是力求保持穩(wěn)定，維持不變。籌資時實現(xiàn)風險和成本的平衡，不追求資金數(shù)量和籌資速度，維持籌資規(guī)模，投資時仔細分析投資方案的風險和收益，在風險適當?shù)臈l件下追求高報酬，加速企業(yè)資金周轉，減少存貨，調高信用條件，提高資金利用效果，合理的分配企業(yè)利潤。最后，基于企業(yè)緊縮戰(zhàn)略下的財務管理目標。緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。在控制籌資風險的前提下盡可能的籌集資金，滿足企業(yè)資金需求，降低籌資成本，做好資產(chǎn)評估工作，減少甚至不做投資，降低投資風險；降低企業(yè)營運成本，加速資金周轉，減少存貨，催收拖欠款項；少分配甚至不分配企業(yè)利潤。
四、結論
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和企業(yè)財務管理實踐的需要共同催生了財務戰(zhàn)略的出現(xiàn)。戰(zhàn)略管理促使財務資源的有效利用、有效儲備及財務能力的提升。企業(yè)通過正確的戰(zhàn)略管理，可以促使現(xiàn)有財務資源得到有效配置，財務能力得到提升，而且還可以挖掘并發(fā)揮各種財務資源的潛力，特別是一些無形資源。在復雜多變的現(xiàn)財環(huán)境下，企業(yè)財務管理需要從戰(zhàn)略的高度把握，應吸收、借鑒戰(zhàn)略管理的原理與方法，理解企業(yè)戰(zhàn)略，支持企業(yè)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設計企業(yè)的財務行為。
參考文獻
[1]劉勝軍,李燕.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務戰(zhàn)略.商業(yè)經(jīng)濟.2007(08).
[2]常樹春.現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)財務戰(zhàn)略初探.商業(yè)研究.2006(09).
[3]程淮中.企業(yè)財務戰(zhàn)略若干問題的再認識.財會通訊.2007(09).
摘 要 本文通過對傳統(tǒng)預算制度缺陷與不足的分析,認為建立戰(zhàn)略預算管理制度具有重要意義,分析了與戰(zhàn)略預算有關基本概念的分析,論述了了戰(zhàn)略預算制度的基本特征。
關鍵詞 戰(zhàn)略預算 基本特征
全面預算產(chǎn)生于19世紀末,開始應用于政府和非贏利組織,目前國際上許多企業(yè)都將預算控制作為一種重要的管理制度與內(nèi)部控制手段。戰(zhàn)略預算是從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過對企業(yè)日常經(jīng)營活動的籌劃與安排,以最終實現(xiàn)既定戰(zhàn)略而進行的計算,最終結果可能表現(xiàn)為多種形式報表與數(shù)據(jù),如市場數(shù)據(jù)、質量數(shù)據(jù)、研究與開發(fā)數(shù)據(jù)以及學習與培訓數(shù)據(jù)等多個方面。現(xiàn)階段,世界經(jīng)濟正從20世紀初開始的以規(guī)模化、標準化和低成本為特征的工業(yè)經(jīng)濟,向以個性化、專業(yè)化和高價值為特征的服務經(jīng)濟、知識經(jīng)濟的新經(jīng)濟時期轉變。企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的變化對預算管理提出新的要求與挑戰(zhàn),需要構建新的預算管理制度。筆者認為,在新的經(jīng)濟環(huán)境下,全面預算制度預算的不足與缺陷日益凸現(xiàn),建立戰(zhàn)略預算管理制度在提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力方面具有重要意義。
一、對預算概念的理解
(一)全面預算的含義
從財務的角度出發(fā)理解,預算是以貨幣為主要表達形式表現(xiàn)來的財務計劃。具體來講,預算是以貨幣表示未來期間(通常最長為一個經(jīng)營年度)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標和計算,如有關現(xiàn)金收支、資金需求、營業(yè)收入、成本以及財務狀況和經(jīng)營成果等方面,并用以調整各業(yè)務部門的活動。全面預算中最常的預算形式是以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的,以銷售預測為起點,進而對生產(chǎn)、成本以及現(xiàn)金收支等進行預測,并編制預計利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表,反映企業(yè)未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。傳統(tǒng)預算包括業(yè)務預算與財務預算、資本支出預算和籌資預算等組成部分。
(二)全面預算的局限性
1.算目光短期化。傳統(tǒng)上企業(yè)在編制預算時,通常是以過去幾年特別是上一年的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A,通過一定程度的調整與討價還價,形成新一個年度的預算。這種緊盯過去、局限內(nèi)部和只關注自身的預算視角,必然使企業(yè)預算目光短期化。
2.預算目標單一化。傳統(tǒng)預算編制的起點和所要達到的目標基本上都是一些單一化的財務預算目標。這些單一化的財務目標主要有:以成本為起點的成本導向型預算;以收入為起點的規(guī)模導向型預算;以現(xiàn)金流量為起點的現(xiàn)金導向型預算;以資本預算為起點的資本導向型預算;以利潤為起點的利潤導向型預算等。這些預算主要以企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期理論為基礎,即企業(yè)在不同的生命周期,應選擇相應的、以單一目標為導向的預算模式。盡管預算編制方法也宣稱是以戰(zhàn)略為導向的,能夠與企業(yè)不同的生命周期所采取的戰(zhàn)略相對應,但各單一目標的預算體系并非完全適應企業(yè)的戰(zhàn)略導向。
3.預算實施的游戲化。在預算執(zhí)行過程中,預算執(zhí)行者比預算審核者掌握著更為充分的信息。預算執(zhí)行者從自身利益出發(fā),往往不能公正、客觀地披露預算的執(zhí)行情況,傾向于通過調節(jié)收益或盈余的手段來達到單一的財務預算目標。相反,預算的審核者由于只能通過財務預算目標判斷預算執(zhí)行的業(yè)績,往往很難發(fā)現(xiàn)其中的不當行為。通常預算審核者為了減少這種不當行為,還需要制定和實施預算的審核、檢查與處罰等管理制度,但是這些制度都需要支付成本,增大了企業(yè)的制度成本支出。
4.預算激勵的投機化。全面預算的起點往往是短期的、單一化的財務目標,并且這種目標還會成為考核預算執(zhí)行者的業(yè)績目標,與其獎勵相掛鉤。當預算執(zhí)行者難以完成目標時,或者不愿意付出更大的努力來實現(xiàn)目標時,就會采用一些不利于企業(yè)整體利益或長期發(fā)展的投機行為。
二、對戰(zhàn)略預算概念的理解
(一)戰(zhàn)略預算概念的含義
戰(zhàn)略預算的“事先性”表現(xiàn)在預算是在企業(yè)戰(zhàn)略行動之前,它并不完全按時間維度來劃分預算活動,而主要以戰(zhàn)略行動來劃分預算活動,戰(zhàn)略行動的時間可能長至兩、三年,甚至達到數(shù)十年。現(xiàn)如今企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化,企業(yè)面臨的是一個日益多變的時代。企業(yè)的經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部資源隨時都可能發(fā)生重大變化。例如企業(yè)在短期內(nèi)很可能必須面對一個新的、強大的競爭對手,企業(yè)關鍵的經(jīng)營管理人員或技術人員可能突然離開企業(yè),企業(yè)很可能必須執(zhí)行新的法律法規(guī)。所有這些重大變化使企業(yè)經(jīng)營管理者必須樹立起長遠眼光,盡可能提前預計出企業(yè)未來可能面臨的重大變化,提前做好準備,安排相應的預算。
(二)戰(zhàn)略預算的“事先性”和“計算性”
相對于全面預算的兩個基本特征,戰(zhàn)略預算有著明顯的區(qū)別。第一個特征是“事先性”,指預算通常位于行動之前。第二個特征是“計算性”,指預算通常表現(xiàn)一系列復雜的、系統(tǒng)的計算活動。全面預算的“計算性”主要是從單一財務目標出發(fā),用貨幣形成對企業(yè)日常的經(jīng)營活動進行測算處理,最終表現(xiàn)為財務報表或財務數(shù)據(jù)。由于實際上大多數(shù)集團公司或多元化經(jīng)營企業(yè),其生命周期的特征并不明顯,企業(yè)的具體戰(zhàn)略任務也是多元的。適應于集團型或多元化型的企業(yè)組織形式,需要建立相應的預算制度體系。戰(zhàn)略預算“計算性”就是從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過對企業(yè)日常經(jīng)營活動的籌劃與安排,以最終實現(xiàn)既定戰(zhàn)略而進行的計算,最終結果可能表現(xiàn)為多種形式報表與數(shù)據(jù),如市場數(shù)據(jù)、質量數(shù)據(jù)、研究與開發(fā)數(shù)據(jù)以及學習與培訓數(shù)據(jù)等多個方面。
三、戰(zhàn)略預算的基本特征
(一)預算目標與行動的長期性
戰(zhàn)略預算目標與行動的長期性是戰(zhàn)略預算區(qū)別于全面預算最顯著的特征。戰(zhàn)略預算的長期性具體表現(xiàn)在三個方面:第一,預算目標的長期性。戰(zhàn)略預算所要實現(xiàn)的最終目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標,而戰(zhàn)略目標是未來若干年企業(yè)整體的奮斗目標。因此,戰(zhàn)略預算不只是追求一個短期的年度經(jīng)營目標,而是要追求跨越若干個經(jīng)營年度的長期戰(zhàn)略目標。第二,執(zhí)行行動的長期性。大多數(shù)執(zhí)行戰(zhàn)略預算的行動會跨越若干個經(jīng)營年度,而不是一種短期性的投機行動。第三,預算影響的長期性。執(zhí)行戰(zhàn)略預算的行動不僅會對本年度經(jīng)營產(chǎn)生影響,而會對未來若干個經(jīng)營年度產(chǎn)生影響,并最終影響戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn),因此,從某種程度上講,執(zhí)行戰(zhàn)略預算的行動都可以看作長期性的資本化行動。
(二)預算執(zhí)行精神的堅守性與承諾性
戰(zhàn)略預算制度的長期性決定了執(zhí)行精神的堅守與承諾性,而這一切要都來源于戰(zhàn)略的堅守與承諾性。戰(zhàn)略預算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標而設計的制度安排,由此決定了執(zhí)行者在具體執(zhí)行過程中必須固守一種專注與堅守精神,既不被暫時的困難所嚇倒,不能始終處于搖擺不定之中,又不被短期的利益所迷惑,從事短期性的投機。因此,戰(zhàn)略預算具有堅守與自我承諾的精神,預算執(zhí)行者不是與預算制定者進行短期的博弈,而是共同通過長期的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
(三)預算內(nèi)容的綜合性和系統(tǒng)性
戰(zhàn)略預算是為實現(xiàn)企業(yè)長期的、具有變革性的奮斗目標而設計的制度安排,而這種目標還難完全用一個單一的財務目標所概括,它可能涉及到企業(yè)經(jīng)營的多個主要方面。因此,戰(zhàn)略預算可能會涉及到企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)供應、客戶服務、研究與開發(fā)以及教育培訓等多方面的內(nèi)容。
(四)預算邏輯的可理解性和可溝通性
目前,能夠清晰說明戰(zhàn)略預算各部分內(nèi)容之間因果邏輯關系的有效工具是“戰(zhàn)略地圖”。企業(yè)可用應用戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略預算中的因果邏輯關系清晰地表達出來,企業(yè)員工還可以應用戰(zhàn)略地圖就戰(zhàn)略預算中的內(nèi)容進行相互的溝通與交流,這樣企業(yè)戰(zhàn)略預算就可以被員工理解和接受,增加員工實現(xiàn)戰(zhàn)略預算的主動性與創(chuàng)造性,有效地提高預算的實現(xiàn)程度。
(五)預算指標的具體化和個性化
在對戰(zhàn)略、預算和戰(zhàn)略預算等基本概念進行了理解以后,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要企業(yè)中每一個員工的承諾與行動,而戰(zhàn)略預算正是實現(xiàn)這一樣制度的有效工具。在企業(yè)在建立戰(zhàn)略預算制度和實施戰(zhàn)略預算管理過程中,應該盡可能將企業(yè)的預算指標具體化和個性化,將預算責任具體落實到每一個部門,甚至每一個員工身上,實現(xiàn)管理者和職工共同奮斗的有利局面。
關鍵詞：未來經(jīng)濟 企業(yè) 戰(zhàn)略 財務管理
財務戰(zhàn)略管理， 又稱戰(zhàn)略財務管理 ，顧名思義，指的是對企業(yè)財務戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務活動的管理。近年來，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，我們開始重新審視財務戰(zhàn)略管理，不僅開始在學術上借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中的典型方法和理論對傳統(tǒng)財務管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務戰(zhàn)略管理，推動企業(yè)采用科學的現(xiàn)代管理手段。
一、企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的必要性
（一）財務戰(zhàn)略管理是提高經(jīng)營效率的必要手段
眾所周知，盈利是一個企業(yè)經(jīng)營的根本目的，而企業(yè)盈利的關鍵，在于效率。要想企業(yè)長足發(fā)展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標，因為目標才是動力。傳統(tǒng)財務管理的全部中心放在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動上，卻忽略了長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標對企業(yè)的影響。如果把企業(yè)的發(fā)展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災，那么傳統(tǒng)財務管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務戰(zhàn)略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業(yè)的發(fā)展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業(yè)的長盛不衰。所以，財務戰(zhàn)略管理是我們不二的選擇。
（二）財務戰(zhàn)略管理是適應經(jīng)濟全球化的必然要求
世界經(jīng)濟發(fā)展必然會加速經(jīng)濟全球化，傳統(tǒng)財務管理效率低，無法融入企業(yè)的長遠目標，而國際市場的不確定性更高于國內(nèi)，企業(yè)所面臨的財務風險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務管理的重要性和必要性，很多企業(yè)因為忽視外部市場、外部環(huán)境的威脅而陷入資金周轉的困境。一系列的例子告訴我們，財務戰(zhàn)略管理者必須站在至高點來對待財務管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統(tǒng)的財務管理盡管在當時也曾經(jīng)被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發(fā)展的經(jīng)濟社會的腳步。相比之下，財務戰(zhàn)略管理無疑是最好的選擇。
（三）企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢、適應市場競爭需要財務戰(zhàn)略管理
傳統(tǒng)財務管理僅僅關注成本和利潤，一切財務管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施，財務戰(zhàn)略管理則關注企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢：企業(yè)的市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿Γ粋鹘y(tǒng)財務管理以“內(nèi)（內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部約束）”為主，重內(nèi)而忽外，對市場變化的適應性不強，財務戰(zhàn)略管理則內(nèi)外兼顧，不僅僅注重企業(yè)的內(nèi)部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿Γ⒁源藶榛A來調整企業(yè)的財務和生產(chǎn)經(jīng)營活動。二者相比，財務戰(zhàn)略管理無疑是最好的抉擇。
二、關于如何實施財務戰(zhàn)略管理的建議
（一）確保財務戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略的充分和諧利用
企業(yè)資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉和配置。我們可以通過設立戰(zhàn)略協(xié)調委員會和由總經(jīng)理或指定人員負責各職能戰(zhàn)略的相互協(xié)調，以便保證戰(zhàn)略實施的有效性。
（二）重視企業(yè)戰(zhàn)略共性，也不要忽視財務戰(zhàn)略個性
財務戰(zhàn)略目標取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標，只有將財務目標融合與企業(yè)目標，它才有存活下去的基礎和生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略目標千差萬別，財務戰(zhàn)略不僅要有促進企業(yè)目標的實現(xiàn)的作用，除此之外，財務目標也有其獨特性。要保證企業(yè)的帆乘風破浪，勇往直前，就必須處理好企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務目標的關系。
（三）正確處理財務戰(zhàn)略與財務資源配置的關系
企業(yè)融資中財務資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應，選擇合理的融資方式則是實現(xiàn)最優(yōu)基本結構的最好方法。財務資源配置的合理性決定著財務資源配置的效率，財務戰(zhàn)略則會限定企業(yè)的未來發(fā)展方向。只有處理好財務戰(zhàn)略與財務資源配置的關系，企業(yè)才能協(xié)調發(fā)展。
（四）優(yōu)化治理結構
“結構追隨戰(zhàn)略”表明了企業(yè)治理結構與發(fā)展戰(zhàn)略的不可分割的關系，企業(yè)的治理結構是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，如果治理結構不合理，再有優(yōu)勢的戰(zhàn)略也只是空口一談。財務戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的部分，影響著企業(yè)的經(jīng)營、決策、股權結構。一句話，企業(yè)財務戰(zhàn)略與治理結構之間辯證統(tǒng)一，密不可分，只有處理好兩者之間的關系，才能讓企業(yè)發(fā)展得更好。
（五）注重財務環(huán)境對財務戰(zhàn)略管理的影響
由于財務戰(zhàn)略的長期性、全局性以及謀略性，把環(huán)境分析作為戰(zhàn)略的邏輯原點是進行財務行戰(zhàn)略分析必須的前提。在財務管理過程中，我們應該把企業(yè)自身內(nèi)部資源和外部財務環(huán)境分析結合起來，以財務戰(zhàn)略管理為指導目標，頒布具有系統(tǒng)性和謀略性的財務政策。就總體戰(zhàn)略來說，金融環(huán)境、相關財稅政策對財務戰(zhàn)略的影響更加明顯。總體戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略之間的差異我們不能忽略。
由于經(jīng)濟環(huán)境的復雜多變，企業(yè)的生存環(huán)境也千變?nèi)f化，企業(yè)發(fā)展很容易受過去的成功戰(zhàn)略的限制，所以，應該靈活多變，不應該墨守成規(guī)，一成不變的沿用之前的成功戰(zhàn)略。
三、結束語
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指路燈，缺少了發(fā)展戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略目標不正確，企業(yè)就會失去方向。如果企業(yè)能夠把財務管理和發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，把戰(zhàn)略管理思想作為企業(yè)財務管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業(yè)的籌資、投資和利益分配提供技術指引和決策指導，讓企業(yè)財務管理不再是單純的計量功能，那么，企業(yè)一定會擺脫因為時間和技術的進步帶來的發(fā)展瓶頸。
參考文獻：
摘 要 當今企業(yè)面臨著激烈的競爭，其發(fā)展的關鍵是提高核心競爭力，以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系正是基于此產(chǎn)生的。本文介紹了以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系并對其在應用中應注意的問題進行闡述。
關鍵詞 戰(zhàn)略 業(yè)績評價體系 應用 問題
一、以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價的意義及應用簡介
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離，由于委托者與受托者的目標函數(shù)不同，在信息不對稱的情況下難免會出現(xiàn)道德風險和逆向選擇，企業(yè)的利益會受到損失。企業(yè)只有在內(nèi)外監(jiān)控的同時激勵受托者的行為使之與公司的戰(zhàn)略目標相一致，才能使公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢得到更好的發(fā)揮。而在此過程中以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系的建立起到了重要的作用。
至今為止，我國引入的很多西方先進的業(yè)績評價理論在落實過程中的結果并不如意。通過各種文獻知道業(yè)績評價體系在現(xiàn)代企業(yè)制度中已得到普遍的應用，但我國企業(yè)在應用過程中出現(xiàn)了在落實中與企業(yè)戰(zhàn)略脫離，非財務指標使用少，激勵扭曲，收益小等問題。因此，基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價體系在應用過程中還需完善，實現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行全面、有效的評價。本文結合以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系特征對國內(nèi)企業(yè)在實施業(yè)績評價體系過程中存在的問題作簡要的討論。
二、以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系的基本特征
（1）戰(zhàn)略性
以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價的評價目標是戰(zhàn)略目標，評價的指標是關鍵業(yè)績指標，其實施應由企業(yè)高層推動，其要解決的是全局性和長期性的問題。
（2）平衡性
以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系注重企業(yè)短期利益和長期利益之間的平衡，是企業(yè)局部利益和整體戰(zhàn)略目標之間的平衡，是利益相關者之間的平衡。
（3）交互性
以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系強調“從上至下”和“從下至上”相結合的溝通反饋方式，強調跨部門的對話、交流與合作，強調組織學習和成長。
（4）系統(tǒng)性
以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系應該包括各個構成要素，各要素之間要形成體系。
三、以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系應用中應注意的問題
（1）明確建立企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略
現(xiàn)代企業(yè)要求其自身的長遠發(fā)展，基于以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系所具有的戰(zhàn)略性的特征，管理者應該利用戰(zhàn)略地圖就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識，實現(xiàn)管理者之間以及管理者與員工之間的輕松溝通，使戰(zhàn)略執(zhí)行協(xié)調一致。制定并形成企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，每一個行動都會在無形當中受到遠景和戰(zhàn)略的引導。
（2）進行目標分解，找出關鍵成功因素，建立合理的指標體系
以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價指標體系著眼于企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的形成與保持，分為財務、員工、客戶、業(yè)務流程四個層面。企業(yè)應將戰(zhàn)略在四個層面展開，成為具有因果關系的局部合理目標，據(jù)此組織四個層面的關鍵成功因素，找出關鍵衡量指標并轉化為關鍵業(yè)績指標，通過對關鍵業(yè)績指標的控制達到對戰(zhàn)略執(zhí)行的把握。
通常在財務層面主要考量企業(yè)的獲利能力和現(xiàn)金流量、資本保值增值、資產(chǎn)周轉速度和財務安全等指標。在員工層面，主要是員工的創(chuàng)新能力，知識水平，溝通、培訓和安定性等指標。客戶層面的評價指標主要考量企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、老客戶的保有和新客戶的獲得等指標。業(yè)務流程層面主要考量價值鏈、研究開發(fā)投入與回報、產(chǎn)品質量與售后服務等指標。具體的綜合測評指標，使企業(yè)戰(zhàn)略目標相互支持、促進，有利于企業(yè)平衡長期和短期的經(jīng)營行為。
（3）注意企業(yè)內(nèi)部的有效溝通及協(xié)調
以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)業(yè)績評價體系建立了一個自上而下的溝通執(zhí)行系統(tǒng)，高層達成共識之后，傳達到中層、基層，在縱向上保持戰(zhàn)略目標的一致性。同時，不同職能部門、業(yè)務部門之間的溝通也可使橫向之間保持協(xié)調。最終將目標在四個層面轉化成便于考評的業(yè)績指標，落實到具體業(yè)務活動中。任何一個環(huán)節(jié)的信息傳輸不暢都可能導致企業(yè)的戰(zhàn)略目標不能與員工產(chǎn)生協(xié)同效應，這樣就會使業(yè)績評價體系達不到預想的目標。
（4）建立及時、有效的反饋評價體系
評價系統(tǒng)實施后管理當局應該隨時關注其執(zhí)行的效果，以便考察指標體系設計得是否科學，戰(zhàn)略的制定能否反映企業(yè)的實際情況。可以根據(jù)業(yè)績評價的結果檢查戰(zhàn)略實施情況，據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰(zhàn)略。企業(yè)只有不斷修正衡量指標，監(jiān)測企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化并根據(jù)其變化改進公司戰(zhàn)略，才能使業(yè)績評價系統(tǒng)在執(zhí)行中不斷地得到完善，使企業(yè)更好地實現(xiàn)長期、穩(wěn)定發(fā)展。
四、結束語
在當今的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為長期的、綜合性的企業(yè)核心能力的競爭。企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵在于持續(xù)不斷的創(chuàng)新與核心競爭力的形成和保持。企業(yè)的經(jīng)營目標應轉變?yōu)樽非箝L遠利益最大化，選擇的績評價體系應以戰(zhàn)略為中心，遵循企業(yè)戰(zhàn)略的價值取向，能夠支持和增強該企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過實現(xiàn)戰(zhàn)略制定――戰(zhàn)略評價體系實施――評價反饋――戰(zhàn)略修正的目標這一動態(tài)過程使企業(yè)的戰(zhàn)略更加符合其實際情況，從而使戰(zhàn)略導向下的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)更加完善，其實施效果更加明顯。
參考文獻：
[1]張蕊.企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標體系研究.北京:中國財政經(jīng)濟出版社.2002.
[2]王化成,劉俊勇,孫薇.企業(yè)業(yè)績評價.北京:中國人民大學出社.2004.
[3]馬英華.基于不同評價主體的企業(yè)業(yè)績評價指標設置研究.北京:商業(yè)會計.2010.9.
【關鍵詞】制度 人力資源管理 構建 創(chuàng)新
作為獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉，人力資源的重要性正在為越來越多的現(xiàn)代組織所接受，而在人力資源管理職能的實施過程中，制度的關鍵性作用不可忽視，它是促使現(xiàn)有組織人力資源轉變?yōu)槠浜诵母偁巸?yōu)勢的重要保障[1]。此外，更為重要的是，人力資源開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，應該從人力資源開發(fā)的視角出發(fā)，對影響人力資源制度的相關因素進行分析，對制度進行改革和創(chuàng)新。可見，人力資源管理是組織的重要行為，在現(xiàn)代組織中的作用不斷得到增強。而在人力資源管理的各項職能之中，制度建設正在被越來越多的管理者所認識和重視，尤其在注重執(zhí)行力和組織創(chuàng)新的當今時代，如何構建和創(chuàng)新人力資源管理制度成為現(xiàn)代組織管理的重中之重。基于此，本文首先對人力資源管理制度的關聯(lián)性問題進行了分析，討論了人力資源管理制度創(chuàng)新的基本特征，最后給出了構建與創(chuàng)新人力資源管理制度的模式和方法。希望通過本文的工作，為企業(yè)、事業(yè)單位的人力資源管理效率和效果的提升，提供一定的可供借鑒的信息。
一、人力資源管理制度的關聯(lián)性研究
（一）人力資源管理制度與人力資本
在以往的人力資源管理體制當中，人力資本幾乎沒有全面體現(xiàn)出其真正的價值，對其重視度遠遠不夠。公司通常會將人力資本直接看做是勞動力，雖然這并非是對人力資本的不重視，但是該種做法最終會導致人力資本作為資本很難發(fā)揮其功能[2]。然而把該種現(xiàn)實反映在分配制度方面，所產(chǎn)生的后果就是人力資本的收益和作為勞動的收益幾乎是等同的，這不但會使員工的內(nèi)心產(chǎn)生不平衡的想法，還會進一步將這一想法轉變?yōu)楝F(xiàn)實。為此，需要在組織戰(zhàn)略的視角下，重新審視人力資源管理制度，將其作為確定企業(yè)產(chǎn)權制度安排的一類重要因素來對待，使人力資本能夠與貨幣資本一樣，體現(xiàn)資本的屬性。因此，在企業(yè)產(chǎn)權制度的安排上，必須進一步研究人力資本擁有的產(chǎn)權問題，最大限度地體現(xiàn)人力資本在產(chǎn)權制度上的價值。
（二）人力資源管理制度與員工個性
在以往的人力資源管理理念和制度當中，因為把人當做是眾多生產(chǎn)要素中的一個組成部分，所以，企業(yè)人力資源部門的工作和職能僅僅在企業(yè)組織的作業(yè)層和管理層中開展。企業(yè)人力資源管理制度的功能重點反映在實現(xiàn)對員工的約束上，這不但不利于員工個性的發(fā)揮，還會對組織的績效產(chǎn)生消極的影響[3]。因此，在組織戰(zhàn)略的視角下，人力資源管理的理念和制度應該直接指向組織的未來發(fā)展目標，通過柔性化的制度模式轉變傳統(tǒng)的運行模式，這對加強企業(yè)員工個性的發(fā)揮與創(chuàng)造良好的工作環(huán)境是非常有利的。
二、人力資源管理制度創(chuàng)新的基本特征
（一）人力資源管理制度創(chuàng)新具有組合性
人力資源管理制度創(chuàng)新的組合性是人力資源的重要特征之一。從社會學和管理學的角度講，兩個人同時工作發(fā)揮出的作用，并不簡單地等于兩人單獨發(fā)揮作用的總和，期間產(chǎn)生的消耗與成因是必須引起關注的：首先是員工工作本身的問題，例如企業(yè)工作流程設計非常不合理，員工工作環(huán)境較差；其次工作本身非常單調與乏味，很難滿足員工高層次的需求；再者企業(yè)員工之間的配置非常不合理，比如員工之間很難相互理解和支持，工作關系極其不融洽，這些都會影響到工作的效率。
（二）人力資源管理制度創(chuàng)新具有增值性
人力資源的使用不僅不會弱化或者消除人力資本投入要素的收益遞減狀態(tài)，反而還會對經(jīng)濟增長反映出收益遞增的特性。比如，可使人力資源“質”的要求不斷提升與“量”的要求逐步下降等。由此可見，企業(yè)人力投資持續(xù)進行，企業(yè)人力資源存量進一步增加，最終使得整個經(jīng)濟的效益得以提高，人力資源管理制度創(chuàng)新具有增值性十分明顯。所以，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展制度需要對人力資源管理制度進行改革與創(chuàng)新，只有如此，才能推進經(jīng)濟的增長。
（三）人力資源管理制度創(chuàng)新具有能動性
人力資源存在于人體之中，是具有生命的資源表現(xiàn)形式，企業(yè)人力資源和人的自然生理特征密不可分。所以，企業(yè)人力資源制度創(chuàng)新要全面的利用其載體――人的主觀能動性的發(fā)揮，充分反映其生物屬性。因此，企業(yè)在解決人力資源這個問題時，不但要對人力資源進行持續(xù)的開發(fā)，而且要保持人力資源潛能發(fā)揮的最大化。除此之外，人力資源具有思想和感情的屬性，具有一定的主觀能動性。因此，在人類改造客觀世界的過程當中，人類可以通過意識作用于行為，然后對主觀行為的結果展開分析、判斷和預測，如此一來，企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新就具備了主觀能動作用。
（四）人力資源管理制度創(chuàng)新具有時效性
企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新具有很強的時效性，區(qū)別于物質資本，人力資本的唯一性特征十分明顯。但是隨著時間的推移，人力資源管理制度創(chuàng)新的時效性流會被逐漸的重視起來。所以，我們要進行制度建設與制度創(chuàng)新，以此來產(chǎn)生必要的人力資源存量，然后通過把這部分人力資源投入到社會再生產(chǎn)的過程當中，從而獲得收益，最終使得人力資源的效用得以實現(xiàn)。
三、人力資源管理制度創(chuàng)新的運用
（一）構建戰(zhàn)略性人力資源管理制度體系
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)是個極其復雜的體系，它的有效運行需要人力資源管理制度的保障。在企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系當中，一旦改變系統(tǒng)中的某一個部分，都會導致其他部分的相應改變。所以，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理制度的制定必須和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部與外部勞動力市場現(xiàn)狀以及國家政策環(huán)境等方面相結合。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理制度系統(tǒng)通常包含以下三個層面的工作：對工作與人員進行分析等基礎層面；企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃與公司治理結構等宏觀層面；企業(yè)人力資源的選聘與錄用、培養(yǎng)與開發(fā)、業(yè)績考評以及職業(yè)生涯管理等微觀層面。
（二）加強人力資源制度的宣傳與貫徹
企業(yè)如果想徹底執(zhí)行人力資源制度，一定先讓企業(yè)員工理解與熟悉企業(yè)的人力資源制度，就一定要進行制度的宣傳與貫徹，企業(yè)在執(zhí)行人力資源制度宣傳貫徹的過程中，要重點完善書面記錄，對所有人力資源制度在各個層面員工中宣傳貫徹后都必須保留有書面記錄，以備日后查詢。這樣，在企業(yè)員工違反規(guī)定或者執(zhí)行不到位的情況出現(xiàn)時就會有據(jù)可查，能夠在很大程度上防范執(zhí)行人力資源制度后，由于無書面證據(jù)證明制度是否得到宣傳貫徹而收回處罰令或者減輕處罰，也不會造成員工后期不斷的討價還價。
（三）制定富有彈性的人力資源規(guī)劃
企業(yè)彈性的人力資源規(guī)劃，就是指從企業(yè)的核心競爭能力出發(fā)，對企業(yè)的人力資源進行重新評估與規(guī)劃，從而形成一個一般性的人力資源組合。通過這樣有利于在確保企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足由于外部經(jīng)營環(huán)境變化造成的臨時性人力需求的目標。具體來說，就是通過重新評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的前提下，企業(yè)制定出預備性的支援人力規(guī)劃，進而做出相匹配的培訓計劃，最大限度地為核心人員配備中層支援力量，從而提高整個組織的反應能力。
（四）設立三維立體人力資源管理模式
所謂三維立體模式指的是由企業(yè)決策層、人力資源管理部門以及一線經(jīng)理進行科學的分工負責企業(yè)人力資源管理的各項工作，并且要相互協(xié)作。具體來說，企業(yè)決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與支持企業(yè)人力資源部門與一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務。
（四）結束語
在經(jīng)濟全球化背景下，競爭的壓力和制度差異所導致的經(jīng)濟績效的差異，一個國家的創(chuàng)新能力和高素質的人力資源都決定其在國際競爭和世界總體格局中的地位。因此，設計出一套科學有效的人力資源開發(fā)制度，解決我國人力資源開發(fā)落后的狀況，顯得極其重要。本文通過人力資源管理制度的構建與創(chuàng)新問題的研究與分析，試圖尋求人力資源開發(fā)的制度創(chuàng)新思路，得出的結論也希望能夠在一定程度上指導我國人力資源管理的實踐。
參考文獻
[1]崔安榮，劉鴻. 制度建設是我國中小企業(yè)人力資源管理的關鍵[J]. 技術與創(chuàng)新管理，2008（01）：40-42.
[2]石為中.人力資源管理制度創(chuàng)新問題研究[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2009（03）：12-14.
【關鍵詞】 后經(jīng)濟危機時代; 全面預算; 研究
始于2008年的金融危機在其后不久就演化為全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機,它對世界經(jīng)濟造成了嚴重的破壞,大量的企業(yè)在這次危機中倒閉。經(jīng)過各國的共同努力,目前世界經(jīng)濟已經(jīng)逐步走出低谷,出現(xiàn)了經(jīng)濟復蘇的跡象,進入后經(jīng)濟危機時代。本文即著眼于經(jīng)濟危機對企業(yè)預算管理的啟示,探討了后經(jīng)濟危機時代的全面預算管理模式以及實施過程中應注意的問題。
一、經(jīng)濟危機對企業(yè)預算管理的啟示
經(jīng)濟危機的爆發(fā)雖然對企業(yè)經(jīng)營造成了嚴重的困難,但也為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了一些經(jīng)驗教訓。具體到預算管理方面,主要有以下幾個方面:
(一)預算的目標不能完全以利潤為導向
此次經(jīng)濟危機追根溯源是由美國的次貸危機引發(fā)的,而次貸危機的最大教訓就是華爾街的過分貪婪,盲目追求利潤,而不是從客戶的利益出發(fā)。早在1954年,管理學大師德魯克在《管理實踐》一書中就提出,企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶,為客戶提品或服務,而不是利潤的最大化。對企業(yè)而言,沒有利潤就無法持續(xù)經(jīng)營下去,但利潤不應成為企業(yè)的目標,企業(yè)應當將利潤看成是創(chuàng)造客戶后的必然結果。就企業(yè)的預算而言,雖然以利潤作為預算目標便于企業(yè)控制收支,降低成本、費用,明確盈虧等,但“成熟的企業(yè),利潤不是第一目標”,首席財務官們更應關注針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預算。
(二)預算的編制要能靈活地適應環(huán)境的變化
經(jīng)濟危機的爆發(fā)表明,不確定性的持續(xù)增長以及不確定性的持續(xù)萎靡,都已經(jīng)成為當代商業(yè)世界的基本特征。企業(yè)制訂完成預算很重要,更重要的是如何在這之后,動態(tài)地響應環(huán)境的變化。預算就像航海一樣,發(fā)現(xiàn)偏離了方向就應調正,并且只能是在航海過程中隨時糾偏,才能最終駛達終點。為了做到動態(tài)的響應環(huán)境變化,滾動預算是一種比較有效的工具。在經(jīng)濟危機中,一些企業(yè)由于實行了滾動預算,并按照預算期可預見的各種業(yè)務量水平為基礎,編制能夠適應多種情況的預算,使得它們能夠讓預算與實際情況更相適應,充分發(fā)揮了預算的指導和控制作用,從而減少了經(jīng)濟危機的影響。
(三)預算的管理要注意加強對現(xiàn)金流的管理
經(jīng)濟危機中企業(yè)生存的關鍵,是保證現(xiàn)金流足以維持生產(chǎn)經(jīng)營所需。在此基礎上,如果企業(yè)還有更多的現(xiàn)金流,就能通過加大技術創(chuàng)新和品牌建設的投入、并購重組等手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型和擴張,真正地化危機為發(fā)展契機。此次金融危機波及的國內(nèi)企業(yè),特別是中小企業(yè),即使處于同一個行業(yè)也有著明顯的差別,有的陷入“危”境毫無生“機”,有的卻能化“危”為“機”,其中最大的差異就在于現(xiàn)金流是否充足。因此,對于企業(yè)的預算管理而言,要始終保持對現(xiàn)金流的關注,預算的編制和執(zhí)行都應充分考慮資金收入和支出時間上的配比以及資金不足時的應對措施。
二、后經(jīng)濟危機時代的企業(yè)全面預算管理――以戰(zhàn)略為導向
基于經(jīng)濟危機對于企業(yè)預算管理的啟示,在后經(jīng)濟危機時代,企業(yè)的預算管理應當實施以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理。所謂以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理,是指全面預算的編制和執(zhí)行是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為根本目標,利用平衡計分卡等工具精心設計績效指標體系、目標體系及實現(xiàn)目標的措施方案體系,并具體落實到每一個作業(yè)之上。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理改變了傳統(tǒng)全面預算不能全面反映企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、僅以財務指標進行評價、容易造成短期行為的弊端,為提高企業(yè)預算管理水平、增強抗風險能力提供了有效的手段。具體而言,以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理對后經(jīng)濟危機時代企業(yè)全面預算管理的契合主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)實現(xiàn)了預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的良性互動
在以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理下,公司戰(zhàn)略決定預算目標,預算目標是對公司戰(zhàn)略重點與管理方針的基本描述,全面預算管理則是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。而且,全面預算管理理順了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關系,使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹,長短期預算計劃得以銜接。預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的良性互動還表現(xiàn)在,一方面,全面預算管理運用價值管理的手段,使企業(yè)內(nèi)部資源達到高度整合,同時將企業(yè)價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯(lián)系,使業(yè)績計量和業(yè)績評價的戰(zhàn)略導向性更強。另一方面,企業(yè)的高層管理者通過預算運行過程和結果的分析,進而再評估或修正企業(yè)戰(zhàn)略,從而對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。
(二)強調顧客滿意度等競爭優(yōu)勢的獲取和保持
顧客是企業(yè)的重要“資產(chǎn)”,如何確認、保持和增加這項“資產(chǎn)”的價值,對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取和保持都是非常重要的。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)在顧客滿意度、顧客忠誠度等方面要實現(xiàn)的具體目標,并將這些目標作為單獨的一方面加以考核,同時還通過內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新來保證和促進這種業(yè)績,不僅從觀念上促進了企業(yè)內(nèi)部各個層次對于顧客“價值”的重視,而且提供了貫徹企業(yè)競爭戰(zhàn)略的具體方式,并為企業(yè)塑造核心競爭力提供了支持。
(三)利用財務指標和非財務指標的結合促進短期利益和長期利益的均衡
企業(yè)戰(zhàn)略目標往往具有長期性,而財務預算指標,特別是采用單一指標進行預算評價時,往往容易使具體的經(jīng)營人員更多的關注短期利益,不重視甚至損害長期利益。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理利用平衡積分卡為工具將企業(yè)戰(zhàn)略細化到財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工學習與成長等相互聯(lián)系的四個維度,既包含了傳統(tǒng)的財務指標,也包括了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略非常重要的非財務指標,實現(xiàn)了非財務預算指標與財務預算指標的結合以及相互的制衡,從而促進了短期利益和長期利益的均衡。
(四)強化了對企業(yè)風險的控制
由于以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理著重于研究全局、長遠的戰(zhàn)略性問題,因此它必須經(jīng)常考慮風險因素。戰(zhàn)略預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況,根據(jù)所反映出的預算結果,預測其中的風險點所在,并預先采取某些風險控制的防范措施,從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
三、實施戰(zhàn)略導向全面預算管理應該注意的問題
以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理由于種種優(yōu)勢,較好地契合了后經(jīng)濟危機時代企業(yè)抓住機遇、形成或增強核心競爭力的需要,但在實施過程中也需要注意以下幾個方面的問題:
(一)要注意保持預算的嚴肅性和靈活性
預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標在本預算期的具體體現(xiàn),為了保證預算的嚴肅性,預算指標確定后,一般不輕易做出調整。但這并不意味著預算不能做出調整,在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時或企業(yè)戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調整時,企業(yè)應該對預算做出適當?shù)恼{整,但要以建立規(guī)范的調整程序和調整權力的相互制衡為前提,保證預算目標實現(xiàn)。預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略導向的過程控制,預算管理的最終目的是服務于企業(yè)經(jīng)營活動,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。企業(yè)經(jīng)營活動不能被靜態(tài)的預算目標所束縛,重要的是利用預算的動態(tài)過程來增進學習、鼓勵問題解決和提高適應性,由此引導企業(yè)研究市場和把握市場,優(yōu)化內(nèi)部流程,要讓企業(yè)根據(jù)市場變化來動態(tài)調整和實施行動計劃,以適應多變的市場環(huán)境,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
(二)要注意靈活運用多種預算控制方法
正確目標的實現(xiàn)需要科學的方法作保證。為了發(fā)揮全面預算管理的戰(zhàn)略性,在預算控制方法上,要注意預算編制方法的多樣性。比如:一方面要注意固定預算與滾動預算相結合,通過固定預算以及年度預算按月滾動和中長期預算按年度滾動的方式來保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖的貫徹。另一方面要注意增量預算與零基預算、概率預算相結合。企業(yè)可以在經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、經(jīng)營活動變化不大時可采用增量預算;而為了使預算更迅速有效地適應環(huán)境的變化,保證戰(zhàn)略的落實,企業(yè)可以根據(jù)環(huán)境變化,采用零基預算、概率預算來重新配置資源。
(三)要注意預算緊控制與松控制相結合
預算控制模式有緊控制和松控制之分。預算緊控制是一種傳統(tǒng)的預算控制模式,屬短期行為,重視預算目標的實現(xiàn)。在這種模式下,預算既是員工的奮斗目標,也是考核其業(yè)績的主要依據(jù),預算指標顯示剛性特點。預算松控制是近年來在國外逐漸興起的一種預算控制模式,具有長期性,它并不認為預算是對管理人員的約束,預算目標沒有達到并不說明業(yè)績不佳,強調預算計劃和溝通的作用。一般而言,預算緊控制適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)管理層次,而預算的松控制則較為適應經(jīng)營環(huán)境多變和企業(yè)組織靈活性增強的情況。在戰(zhàn)略預算管理的實施過程中,企業(yè)要根據(jù)自身特點,當原本穩(wěn)定、可預測的經(jīng)營環(huán)境變得不確定了,企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強時,應該尋求二者之間的最佳結合點,這樣,既有利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的完成,又保證了工作更有效率。
四、結束語
由金融危機引發(fā)的經(jīng)濟危機已經(jīng)給許多企業(yè)帶來了災難性的后果,并給大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營造成了不利的影響。但危機的結束也為生存下來的企業(yè)帶來了機遇。后經(jīng)濟危機時代,企業(yè)如何吸取經(jīng)驗教訓、加強自身的經(jīng)營管理、形成或增強自身的核心競爭力,是其能否抓住機遇避免失敗的重要因素。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理為企業(yè)提供了高水平的管理思想和管理手段,實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和預算管理的良性互動,不單純以利潤為目標,更加重視顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工學習與成長等非財務目標的實現(xiàn),強化了風險的控制,充分契合了后經(jīng)濟危機時代的管理需要。因此,企業(yè)必須正確認識戰(zhàn)略與預算管理的關系,充分認識和掌握以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理思想,并從全面預算的編制開始,直至全面預算的執(zhí)行與控制、考核與評價各階段始終貫徹這一管理思想。
【參考文獻】
[1] 寶利嘉顧問.戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡的設計和實踐[M].北京:中國社會科學出版社,2003.
[2] 陳麗京.企業(yè)集團全面預算控制[J].財務與會計,2007(9).
[3] 呂丹等.危機下的預算專題[J].首席財務官,2008(12).
[4] 周穎,周雅.全面預算管理體系的創(chuàng)新思考:戰(zhàn)略預算管理[J].湖北師范學院學報(哲學社會科學版),2005(6).
[5] 王建勝,韓來東.對企業(yè)推行戰(zhàn)略導向全面預算管理的思考[J].前沿,2007(9).
【關鍵詞】管理會計；問題；解決；趨勢
一、管理會計的基本概況
（一）管理會計的定義
管理會計是以提高經(jīng)濟效益為目的的會計信息處理系統(tǒng)。它運用一系列專門的方式方法，通過確認、計量、歸集、分析、編制與解釋、傳遞等一系列工作，為管理和決策提供信息，并參與企業(yè)經(jīng)營管理。
（二）管理會計的職能
計劃、評價、控制、確保資源的有效利用、報告。
（三）管理會計的形成與發(fā)展
以成本控制為基本特征的管理會計階段—以預測、決策為基本特征的管理會計階段—以重視環(huán)境適應性為基本特征的戰(zhàn)略管理會計階段。
二、管理會計在現(xiàn)代企業(yè)應用中遇到的問題及解決方法
（一）管理意識薄弱，會計人員素質低下
管理會計不是對企業(yè)的核算，而是對企業(yè)的管理，需要較強的管理意識。目前領導者管理意識較為薄弱。首先，企業(yè)普遍的認為，財務會計才是會計人員最重要的工作，而管理會計工作則顯得不是那么重要。其次，在傳統(tǒng)等級觀念的影響下，企業(yè)經(jīng)營決策者管理意識不強。現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求企業(yè)家不僅要懂經(jīng)營，更要懂會計和財務管理。而目前，大多經(jīng)營者離這一要求還有很大距離，使得管理會計提供的方案、資料無法發(fā)揮實際效力，從而影響了管理會計在企業(yè)中的應用。
企業(yè)管理者管理意識薄弱，同時會計人員的素質也不高。會計工作人員是負責在實際生活中實施管理會計的，會計工作人員的素質直接影響到企業(yè)管理會計的運行質量和效率，和在實際中的運用。我國現(xiàn)階段的會計工作人員存在知識結構不合理，知識層次低，專業(yè)方面的知識不全面，職業(yè)道德欠缺，會計披露弄虛作假屢見不鮮等缺點，與時代的需求還存在一定的差距，限制了管理會計在企業(yè)中的普遍應用。
解決方法：加強管理者的管理意識，提高會計人員素質。主要從以下幾方面進行：1、大力宣傳管理意識的重要性，促進企業(yè)管理者加強管理意識。2、進一步改革會計人員使用的教材，完善管理會計的考試系統(tǒng)，并通過引進先進素材來提高會計人員的教育水平，使會計人員教育更加系統(tǒng)化。促進會計人員的教育、培養(yǎng)和選拔。從而教育出一批更適合我國國情發(fā)展的會計工作人員的隊伍。3、對會計人員進行定期的會計專業(yè)知識以及會計職業(yè)道德的教育，保持知識的先進性。
（二）在實際的運用中理論與實踐相脫節(jié)
管理會計的發(fā)展與應用與現(xiàn)實中的社會經(jīng)濟條件息息相關。目前我國的管理會計發(fā)展主要依賴的理論是西方發(fā)達國家的理論。但是我國的社會主義經(jīng)濟體制與西方的資本主義經(jīng)濟體制并不相同，所以西方的許多理論并不適合我國企業(yè)的實際發(fā)展情況。
解決方法：我國的管理會計應該根據(jù)自身的發(fā)展情況，研究出一套適合我國國情的理論，做到科學理論與實踐相結合。首先我們要做好充分的市場定位，其次要對我國現(xiàn)經(jīng)濟水平做出合理評估，最后加強管理會計系統(tǒng)研究，構建中國特色的管理會計系統(tǒng)。
（三）電子化商務在管理會計方面的應用不夠靈活
隨著時代的發(fā)展，會計信息系統(tǒng)也走入電子商務時代。電子商務時代的高度知識化、信息化，使企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境很可能一日多變，而企業(yè)并不能夠適應這種頻繁的變化，企業(yè)要求會計信息系統(tǒng)隨時提供各種必要的信息以供管理者決策使用，會計對于這種情況的應對也不是很靈活。
解決方法：鼓勵并推動我國企業(yè)特別是中小型企業(yè)利用計算機網(wǎng)絡收集管理會計所需要的信息，并利用這些實時的信息開展管理會計的工作。開展會計工作需要引進先進的會計管理信息系統(tǒng)來處理會計信息，企業(yè)通過網(wǎng)絡以及管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)管理的一體化。
三、管理會計的發(fā)展趨勢
（一）財務會計與管理會計的融合
隨著經(jīng)濟形勢的轉變和會計理論的不斷完善，財務會計與管理會計日漸融合。作為會計系統(tǒng)的兩個分支，財務會計與管理會計所提供的信息在很多方面具有相同的質量特征， 兩者研究對象一致，信息資源共享，方法互相滲透，核算內(nèi)容交叉，所以嚴格區(qū)分財務會計與管理會計的界限顯得越來越困難。
財務會計與管理會計在實際工作中，始終存在較為的緊密聯(lián)系，兩者相互補充、互相滲透、相輔相成。因此，企業(yè)迫切需要尋求它們在企業(yè)管理和服務中相互借鑒、應用，力求以最低的成本，取得管理和財務的雙重需要。同時，在知識經(jīng)濟背景下，隨著信息技術與網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展及其在會計中的普遍運用，財務會計與管理會計進一步融合不僅僅是可能，還成為了必然的發(fā)展趨勢。
（二）發(fā)展戰(zhàn)略管理會計
戰(zhàn)略管理會計是管理會計的必然趨勢。戰(zhàn)略管理會計是指管理會計和企業(yè)戰(zhàn)略的結合，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為前提，是企業(yè)通過戰(zhàn)略的觀點來看待內(nèi)部的信息，將運用財務和非財務信息作為重點，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供幫助。并及時提供決策信息，進行具體控制，使得目標協(xié)調一致，保證目標實現(xiàn)。
傳統(tǒng)管理會計主要是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行決策、控制和考評的，沒有從長遠的策略上考慮，忽視市場，無法適應競爭要求。而戰(zhàn)略管理會計立足長遠，縱觀全局，更側重于影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的企業(yè)外部環(huán)境，注重可持續(xù)發(fā)展，所以更加能夠適應當今競爭激烈，熟悉萬變的市場。
（三）由“一元化”向“多元化”發(fā)展
管理會計最原始只是單一的會計學科定位，隨著社會的發(fā)展，管理會計也朝著“多元化”發(fā)展，變成涉及會計學、管理學、運籌學、行為學、心理學等多門學科的綜合性邊緣學科。管理會計從“一元化”向“多元化”發(fā)展有利于吸收和應用其它學科的理論和方法，使得管理會計在現(xiàn)代企業(yè)中能夠得到更好的應用。
參考文獻：
[1]崔琛.管理會計在我國實際應用中存在的問題.山東紡織經(jīng)濟.2012 （04）.
[2]鐘新橋.戰(zhàn)略管理會計——傳統(tǒng)管理會計的新發(fā)展.武漢工業(yè)學院學報，2001（02）.
作者簡介：
白婷（1990—），女，江蘇淮安人，現(xiàn)就讀于河海大學常州校區(qū)。
關鍵詞：陜南 飲用水 南水北調 漢江 水源地優(yōu)勢 品牌嫁接
全國飲用水企業(yè)市場營銷宣傳的基本特征
我們分析了全國以及西安和北京兩地主要飲用水企業(yè)在媒體和網(wǎng)絡上的營銷資料，歸納出這些企業(yè)在市場營銷宣傳上的基本特征：
品牌衍生概念。杭州娃哈哈公司是目前中國最大的食品飲料企業(yè)，娃哈哈飲用純凈水多年來產(chǎn)銷量居全國第一。娃哈哈飲用純凈水的品牌是借助娃哈哈公司其他已馳名同名商品而自然成名的，是品牌衍生的概念，“一個成名，個個成名”。娃哈哈公司1987年創(chuàng)業(yè)，1989年推出“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”一炮走紅，后又開發(fā)含乳飲料、罐頭食品等，如今娃哈哈已擁有乳品、罐頭食品、飲用水、碳酸飲料、運動飲料、茶飲料、果汁、瓜子、醫(yī)藥保健品、大廚藝營養(yǎng)濕面、童裝等11大系列產(chǎn)品，純凈水是在1996年上市的。
水源地概念。以農(nóng)夫山泉為代表的飲用水企業(yè)，由于沒有先前的成名產(chǎn)品可以借用，走的是另一條道路：著力打造自己的水源地優(yōu)勢，以優(yōu)質水質概念取勝。
在北京市場的8個飲用純凈水品牌中，運達山、龍升玉泉、九龍山、龍慶峽、地中寶等5個產(chǎn)品運用的也是水源地概念。
技術概念。樂百氏引用純凈水的市場營銷宣傳，則是著力突出自己先進的生產(chǎn)技術，運用的是技術概念。樂百樂稱自己采用的是世界上最先進的高科技成果反滲透技術，每一滴都經(jīng)過足足27道嚴格工序。
投資陜南飲用水產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢
水源地優(yōu)勢
陜南包括安康、漢中和商洛三個地級市，屬長江水系，北亞熱帶大陸性季風氣候區(qū)，境內(nèi)山清水秀，空氣和水質狀況優(yōu)良。以交通樞紐城市安康為例，全市森林面積1993萬畝，森林覆蓋率56.5%，河流密布，水資源極為豐富，集水面積在100平方公里以上的河流就有76條。長江第一大支流漢江在境內(nèi)流長354.5公里，流域面積5900平方公里。漢江也是全國少有污染的幾條大河之一，陜南段水質常年保持在一類水質標準。隨著南水北調中線工程的啟動，陜南已被國家確定為南水北調的水源涵養(yǎng)地，在環(huán)境方面制定了嚴格的保障政策，要保證“一江清水送北京”。地方政府也將經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略定位為“經(jīng)營綠色”，全面實施退耕還林(草)工程，保護漢江生態(tài)環(huán)境，這些都是塑造水源地優(yōu)勢的豐富素材。
品牌嫁接優(yōu)勢
陜南雖無名，但“南水北調”有名，“漢江”有名。通過注冊南水北調、漢江及與其相關的產(chǎn)品名稱實現(xiàn)品牌嫁接來提高知名度，不失為一種有效的市場競爭策略，也是市場賦予陜南的寶貴的無形資產(chǎn)。投資陜南飲用水產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略要點
投資陜南飲用水產(chǎn)業(yè)整個營銷戰(zhàn)略的核心是抓住南水北調中線工程開工建設，2008奧運年送水進京，漢江水的概念將以無與倫比的廣度和深度滲透到京津、華北平原和全國人們的消費觀念之中的重大歷史機遇，充分利用“南水北調”和“漢江”兩個知名“品牌”，以及“奧運效應”形成產(chǎn)品在市場競爭中的水源地優(yōu)勢和完成品牌嫁接，以工程沿線北京等大中城市為主要目標市場，充分造勢，力爭成名。
注冊與“南水北調”、“漢江”等名稱相同，相近或相似的名稱為產(chǎn)品商標和品牌。以南水北調特殊受益城市北京等為主要目標市場；贊助從中央到地方的南水北調領導小組辦公機構，贊助有關南水北調和2008奧運的相關活動，形成新聞事件；瓶貼和廣告要突出南水北調水源涵養(yǎng)地；上北京等沿線大中城市媒體廣告，開拓市場最先需要的就是產(chǎn)品知名度，水這種低關注度高敏感性的消費品尤其如此；價格策略上，瓶裝水可比娃哈哈和樂百氏等低0.1-0.2元，以降低進入市場的難度；在銷售渠道上主推制，抓住幾個強勢中間商；用好運輸通道安康鐵路分局開行的K262漢中——北京列車；策劃專題營銷推廣活動，例如以“漢水進京”、“飲水思源”、“同飲一江水”“漢水與奧運”等為主題；尋求北京營銷策劃公司支持。
參考文獻
1.安康市政府.安康年鑒[M]，2004
2.吳建安.市場營銷學[M].北京：高等教育出版社，2003
關鍵詞：核心競爭力戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理會計隨著全球經(jīng)濟一體化的加強和信息社會化的發(fā)展，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大變化。如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發(fā)展，成了企業(yè)界日益關注的問題。戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生適應了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要,為保持和提升企業(yè)核心競爭力提供了充足的信息，戰(zhàn)略管理會計已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理所需要的決策支持系統(tǒng)。
一、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容
（一）提供戰(zhàn)略決策的信息支持。戰(zhàn)略決策和一般決策的主要區(qū)別是對于市場環(huán)境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業(yè)界立即開始行動，規(guī)劃三大戰(zhàn)略，一是高科技戰(zhàn)略，對華投資從過去的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉為尖端核心產(chǎn)業(yè)；二是當?shù)鼗瘧?zhàn)略，改變過去把在我國當?shù)毓S當做單純生產(chǎn)基地的作法，轉為在當?shù)赝瓿苫蛏a(chǎn)、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰(zhàn)略，在中國展開有關奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業(yè)在中國的知名度。
（二）戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理。成本管理是管理會計的重要內(nèi)容之一。它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售進行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。作業(yè)影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關的成本動因；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關的成本動因。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰(zhàn)略成本動因來進行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。
（三）經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關、可靠的信息。它在提供與經(jīng)營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。戰(zhàn)略管理會計在經(jīng)營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
（四）人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
二、戰(zhàn)略管理會計的基本方法
（一）作業(yè)成本法。80年代以來，為了適應制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應運而生。它是一個以作業(yè)為基礎的信息加工系統(tǒng)，依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，作業(yè)成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標準。
（二）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析。外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場狀況、市場占有率；內(nèi)部分析主要分析勞動生產(chǎn)率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩(wěn)定等。
（三）質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統(tǒng)的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統(tǒng)應運而生。在此系統(tǒng)下，為了使產(chǎn)品達到零缺陷，企業(yè)非常重視質量成本分析。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內(nèi)部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產(chǎn)量輕質量的觀念。
三、戰(zhàn)略管理會計的研究目標
（一）兼顧顧客和企業(yè)利益。戰(zhàn)略管理會計主要是從顧客利益、企業(yè)利益和前途兩方面著手，為戰(zhàn)略管理提供信息。顧客利益包括：改進產(chǎn)品質量，降低產(chǎn)品成本和價格，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、使用等生命周期諸環(huán)節(jié)上滿足顧客需求，不斷開發(fā)出市場需要的產(chǎn)品，注重售后服務，對顧客需求有更加靈活的反應機制。企業(yè)利益和前途包括：顧客需求即競爭者實力、戰(zhàn)略成本管理、人力成本管理、長期經(jīng)營投資分析等。過去的大部分IT廠商只注重產(chǎn)品和技術研發(fā)，早售后服務上卻極少涉足，聯(lián)想集團首先做了大量的市場調查，率先抓住這一契機，調整了自己的戰(zhàn)略目標，企業(yè)重心逐漸向客戶轉移，從單純的硬件產(chǎn)品供應商向提供應用和服務供應商轉變，以“服務定制”策略實現(xiàn)客戶導向，IT行業(yè)進入了一個以應用服務為主導的新時代，贏得了客戶也贏得利潤和市場。
（二）營造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計的重要目標之一是營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢又建立在相對成本對比的基礎之下，企業(yè)應突破會計主體的限制，獲得有關競爭對手的信息，了解相對成本，比如戰(zhàn)略管理會計在傳統(tǒng)預算編制項目的基礎上增加了本企業(yè)與主要競爭對手的對比信息，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。相比傳統(tǒng)管理會計把視野局限在一個企業(yè)主體以內(nèi)，戰(zhàn)略管理會計特別關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業(yè)管理者知己知彼，采取相應的進攻防御措施，通過占優(yōu)勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業(yè)保持長久的相對競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而不能忽視企業(yè)的價值觀念和非財務戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰(zhàn)略性業(yè)績?nèi)〉谜w目標的一致性，增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
（三）改進評價企業(yè)業(yè)績的指標。傳統(tǒng)管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中的不可抵估的作用。事實上，企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的盈利更多是來源于企業(yè)相對的市場競爭地位，這就要求將戰(zhàn)略思想貫穿于管理會計的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。戰(zhàn)略管理會計應服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而不能忽視企業(yè)的價值觀念和非財務戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰(zhàn)略性業(yè)績?nèi)〉谜w目標的一致性，增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
四、戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)核心競爭力的關系
（一）戰(zhàn)略目標的確定是培育企業(yè)核心競爭能力的基礎
與傳統(tǒng)企業(yè)相比，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展必須具備發(fā)展的計劃性、前瞻性和科學性，因此現(xiàn)代企業(yè)應制定一定的發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)的市場定位、產(chǎn)品定位、資源定位、技術定位、戰(zhàn)略定位的整合，企業(yè)只有具備一個完善而科學的發(fā)展戰(zhàn)略，并組織實施、校正和管理其發(fā)展戰(zhàn)略，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的科學合理、切實可行，才能為企業(yè)培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰(zhàn)略管理會計運用動態(tài)的戰(zhàn)略預算對企業(yè)現(xiàn)存和未來可獲得資源進行合理配置，協(xié)調及整合企業(yè)內(nèi)部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。
（二）戰(zhàn)略管理會計的外向性是保持企業(yè)核心競爭力的條件
戰(zhàn)略管理會計不僅關注企業(yè)的內(nèi)部運營，還時時關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰(zhàn)略目標，鞏固和發(fā)展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業(yè)的“核心”。在經(jīng)濟全球化的市場經(jīng)濟體系下，企業(yè)所面對的市場不再是一個國家或一個地區(qū)，而是全球化的市場，在異質的基礎上求“發(fā)展”，從“發(fā)展”角度出發(fā)，通過不斷地發(fā)展，企業(yè)的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業(yè)的“核心”。戰(zhàn)略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業(yè)戰(zhàn)略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客。從而能夠使企業(yè)始終處于領先地位，為企業(yè)保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。
關鍵詞：企業(yè)文化 核心競爭力 信息化
企業(yè)在自然資源、規(guī)模經(jīng)濟、資金、技術等傳統(tǒng)上具有的戰(zhàn)略優(yōu)勢很難保持長久。因此，如何有效地提高和保持企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠在激烈的競爭中生存發(fā)展，越來越成為所有企業(yè)都必須正視的重大課題。本文將通過對企業(yè)文化內(nèi)涵、特征和功能及與企業(yè)核心競爭力關系的分析，來論述了企業(yè)文化在提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用。
一、企業(yè)文化的內(nèi)涵及基本特征
1．企業(yè)文化的內(nèi)涵
企業(yè)文化作為一種理論提出，是本世紀70年代末80年代初的事情。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的價值觀、信念和行為方式。這個定義實際上包含三個層次：價值觀、信念和行為方式。首先，價值觀是企業(yè)文化的本質體現(xiàn)，是企業(yè)文化中相對穩(wěn)定的要素，比如企業(yè)提倡“誠信、團隊、合作、創(chuàng)新”，都是企業(yè)的一種價值觀念，也就是企業(yè)發(fā)展的最高指導原則，長期應該保持不變，除非企業(yè)經(jīng)歷了轉型、重組等大的變革；其次信念是支撐企業(yè)價值觀的各種信條、觀念，比 如人才觀，發(fā)展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業(yè)的行業(yè)特點、市場情況、競爭對手等來動態(tài)調整，是企業(yè)發(fā)展與競爭策略的指導思想；最后，行為方式是企業(yè)文化中最真實、最直接和最重要的部分，一個企業(yè)的真正的文化是企業(yè)員工的行為方式。
2．企業(yè)文化的基本特征
企業(yè)文化作為一種文化，他具有以下幾個基本特征：
第一，獨特性。企業(yè)文化產(chǎn)生于不同企業(yè)，每個企業(yè)有他獨特的文化氛圍，企業(yè)精神，經(jīng)營理念，有企業(yè)里形成的價值觀，因此所形成的企業(yè)文化也是各不相同的，有其特點。
第二，難交易性。企業(yè)文化是為該企業(yè)內(nèi)部成員所認同的并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等。） 甲企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，是能被甲企業(yè)成員認同的一套價值體系，能極大的促進甲企業(yè)的發(fā)展，但他出自甲企業(yè)，不一定能被乙企業(yè)成員認同，也不一定適合乙企業(yè)，對乙企業(yè)未必能起到促進作用。
第三，難模仿性。技術創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文化有其獨特性，是一套非常復雜的價值體系。
二、企業(yè)文化與核心競爭力的關系分析
1．核心競爭力的界定
國際著名的蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭力可分為三個層面：第一層面是產(chǎn)品層，包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質量控制能力、企業(yè)的服務、成本控制、營銷、研發(fā)能力；第二層面是制度層，包括各經(jīng)營管理要素組成的結構平臺、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、資源關系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權制度；第三層面是核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發(fā)展目標。第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。因此，我們可以界定：核心競爭力是以企業(yè)核心價值觀為主導的不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。
隨著網(wǎng)絡發(fā)展和信息的暢通化，企業(yè)間相互模仿和借鑒的速度越來越快，企業(yè)在第一層面和第二層面上具有的戰(zhàn)略優(yōu)勢很難保持長久，而企業(yè)文化的獨特性、難交易性、難模仿性使得企業(yè)文化成為有效地提高和保持企業(yè)的核心競爭力的源泉成為可能。
2．企業(yè)文化對增強企業(yè)核心競爭力的作用
企業(yè)文化對增強企業(yè)競爭力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：
第一，凝聚功能。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎是企業(yè)的根本目標。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。
第二，導向功能。導向包括價值導向與行為導向。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。
第三，激勵功能。激勵是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營能力。
第四，約束功能。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。
三、構建優(yōu)秀的企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力
1．優(yōu)秀企業(yè)文化的標準
任何優(yōu)秀的企業(yè)文化必須滿足4個標準：基于個性、基于戰(zhàn)略、基于最根本的商業(yè)準則、基于人性。
首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須是基于個性的，個性是企業(yè)文化的生命。這里所說的個性包括兩個層面的含義：一個是企業(yè)家精神個性，即企業(yè)領導者的追求、思想和理念；另一個是企業(yè)組織個性，即企業(yè)獨特的經(jīng)營理念、制度和行為方式等，這兩種個性就構成了企業(yè)文化的整體個性。如果一個企業(yè)的文化不能充分體現(xiàn)這兩種個性，那么，這種文化就很難說是優(yōu)秀的。
其次，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須是基于企業(yè)戰(zhàn)略的。更準確一點說，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須充分體現(xiàn)對戰(zhàn)略的全面支持功能。一個企業(yè)的文化只有充分體現(xiàn)對其戰(zhàn)略的全面支持功能，才能確保企業(yè)文化對企業(yè)績效的提升功能。
再次，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須是基于商業(yè)準則的。基本商業(yè)準則，是指企業(yè)在市場競爭中的基本游戲規(guī)則，例如誠信、公平競爭、雙贏或多贏、職業(yè)化等。企業(yè)一旦違背這些游戲規(guī)則，就會受到市場的拋棄。我們很難想象，一個不講誠信的企業(yè)或沒有職業(yè)化精神的企業(yè)，怎么能獲得顧客的忠誠、投資者和供應商的信任、社會公眾的認同和尊敬，而這樣的企業(yè)又怎能成功和持續(xù)發(fā)展？
最后，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須是基于人性的。換言之，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須尊重人性。一個企業(yè)的文化只有基于人性本原，才具有無限的包容性，并獲得終極性的認同和尊重，進而才會具有凝聚人心的作用。任何一個企業(yè)的文化如果背離了人性，那么，這種文化就是一種扭曲的文化，一種缺乏包容性的文化，一種不可能被員工、被消費者、被社會公眾所認同的文化。
2．構建優(yōu)秀的企業(yè)文化
構建優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要將企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的精神觀念提煉出來，并且把這種精神觀念具體地體現(xiàn)和落實在企業(yè)經(jīng)營管理的制度、行為、物質和企業(yè)形象建設等各個層面之中。
第一，提煉“精神文化”。精神文化是企業(yè)特有的理念，體現(xiàn)企業(yè)的個性。例如海爾集團的理念是“真誠到永遠”；諾基亞公司的理念是“科技以人為本”；飛利浦公司的理念是“讓我們做得更好”。這種理念，是根據(jù)形勢和本單位特色提出來的，簡明生動，成為本企業(yè)員工共同的精神追求。
第二，創(chuàng)新“制度文化”。每個企業(yè)都有一套規(guī)章制度，它也是一種文化。例如上海寶鋼等企業(yè)，針對各種崗位的員工，制訂了必要的簡明的“員工行為規(guī)范”，讓大家遵守執(zhí)行，保證企業(yè)有序運作。現(xiàn)在，形勢發(fā)展較快，一些新的人本管理模式和學習型組織，都需要新的規(guī)章制度，這就需要創(chuàng)新。
第三，倡導“行為文化”。企業(yè)精神不能“說在嘴上，寫在紙上，掛在墻上”，應當落實到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個方面，要落實到企業(yè)員工愛崗敬業(yè)、誠實守信的行為上去。要樹立企業(yè)的模范榜樣，使員工行為更加優(yōu)秀。另外，還可以通過晨會、升旗、唱企業(yè)歌曲等等儀式和活動，讓企業(yè)員工經(jīng)常感受企業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。
第四，完善“物質文化”。企業(yè)的物質形態(tài)也能反映企業(yè)特點和企業(yè)形象。因此，要營造綠化的環(huán)境、整潔的廠容廠貌，現(xiàn)代化的設施和先進的辦公條件等等。不要追求豪華，而要講究先進。例如敞開式的大空間辦公格局，更有利于營造員工努力工作，遵守紀律、互相競爭、互相溝通的氛圍，比封閉的辦公條件更加先進，所以為越來越多的企業(yè)所采用。
總之，加強優(yōu)秀企業(yè)文化建設，已是一項重要而緊迫的任務，這會有利于塑造企業(yè)的良好形象，提升企業(yè)的知名度和美譽度，提升企業(yè)的核心競爭力，切不可等閑視之。
參考文獻
[1] (美)加雷恩·瓊斯，珍妮弗·喬治(英)瓊斯G.R.(瓊斯，加雷思．)．管理學基礎》［M］．人民郵電出版社2004．
[2] 陳春花．《高成長企業(yè)的組織與文化創(chuàng)新》［M］．中信出版社 2004．
企業(yè)文化與人力資源管理的理論內(nèi)涵
一、人力資源管理的含義
人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動、直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理的主要目的在于科學、合理地使用人才，充分發(fā)揮人的作用，推動社會和組織的迅速發(fā)展。但在傳統(tǒng)的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而“以人為本”就是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的要素。到了20世紀90年代，隨著企業(yè)基礎管理模式的深刻變革，在管理中人是一種重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
二、企業(yè)文化的內(nèi)涵及基本特征
第一，企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化作為一種理論被提出，是20世紀70年代末80年代初的事情。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的價值觀、信念和行為方式。這個定義實際上包含3個層次:價值觀、信念和行為方式。首先，價值觀是企業(yè)文化的本質體現(xiàn)，是企業(yè)文化中相對穩(wěn)定的要素;其次，信念是支撐企業(yè)價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業(yè)的行業(yè)特點、市場情況、競爭對手等來動態(tài)調整，是企業(yè)發(fā)展與競爭策略的指導思想;最后，行為方式是企業(yè)文化中最真實、最直接和最重要的部分，一個企業(yè)的真正文化是企業(yè)員工的行為方式。
第二，企業(yè)文化的基本特征。企業(yè)文化作為一種文化，具有以下幾個基本特征。
一是獨特性。企業(yè)文化產(chǎn)生于不同企業(yè)，每個企業(yè)有其獨特的文化氛圍、企業(yè)精神、經(jīng)營理念，有企業(yè)里形成的價值觀，因此所形成的企業(yè)文化也是各不相同的。二是難交易性。企業(yè)文化是為該企業(yè)內(nèi)部成員所認同的并用來教育新成員的一套價值體系。甲企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，出了甲企業(yè)不一定能被乙企業(yè)成員認同，也不一定適合乙企業(yè)，對乙企業(yè)未必能起到促進作用。三是難模仿性。技術創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文化有其獨特性，是一套非常復雜的價值體系。
三、企業(yè)文化與人力資源管理的理論關系
第一，人力資源管理對企業(yè)文化的影響。人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動性,創(chuàng)造最大的利益空間,使企業(yè)達到最大的績效目標。良好的企業(yè)文化是建立在人之上的,與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系，兩方面的建設要齊頭并進,共同建設，最終達到人力資源管理的目的——企業(yè)取得最大利潤。
第二，企業(yè)文化在人力資源管理中的功能作用。在世界經(jīng)濟一體化、企業(yè)國際化、人才競爭白熱化的今天，企業(yè)管理人員的文化敏感力和優(yōu)秀的企業(yè)文化常常以其特有的魅力與方式發(fā)揮著對人力資源的導向、人力資源激勵、人才培養(yǎng)和行為約束等功能。
第三，人力資源管理導向功能。人力資源管理整個流程從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質模型到戰(zhàn)略規(guī)劃，每一個環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化相關。主要表現(xiàn)在:首先，在人力資源的招聘中，要將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘。其次，在人力資源的培訓中，要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓既包括職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。再次，在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。因此,人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進行,服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境,是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求,也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界。
第四，人力資源激勵功能。人力資源的激勵是人力資源管理的核心。企業(yè)文化以其特有的魅力對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用，從而實現(xiàn)人力資源管理的激勵功能。企業(yè)文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”，而且還有一種“無形的精神驅動力”。優(yōu)秀的企業(yè)文化常常可以使企業(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產(chǎn)生使命感與責任感。
第五，人才培養(yǎng)功能。企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現(xiàn)的。首先，企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用上。一方面，企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，企業(yè)中的規(guī)章制度反映了企業(yè)內(nèi)所有員工的共同利益和要求，理所當然會得到員工的理解和支持;另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質員工。其次，企業(yè)文化的價值導向功能也具有人才培養(yǎng)作用。這主要是通過企業(yè)文化的塑造來引導企業(yè)成員的行為心理，使人們自覺自愿地把企業(yè)目標作為自己的目標來實現(xiàn)，從而提升企業(yè)人力資源的整體素質。企業(yè)文化一旦形成，就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，對企業(yè)成員個體和企業(yè)整體的價值觀進行導向。
第六，人力資源的約束功能。在企業(yè)文化建設中形成的一種非行政、非經(jīng)濟的心理約束氛圍，能增強經(jīng)濟、行政手段制約功能。企業(yè)依靠管理規(guī)范、服務規(guī)范和各種規(guī)章制度以行政命令的手段約束員工行為，而價值觀、道德觀、行為準則同樣可以約束、規(guī)范員工行為，如同上層建筑一樣，一旦形成即表現(xiàn)出一種無形的力量，更高級、更長遠地約束著員工的行為，使企業(yè)管理進一步科學化和高效化。
企業(yè)文化在我國企業(yè)人力資源管理中的運用現(xiàn)狀
一、企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用不顯著
第一，在人力資源的招聘中，企業(yè)的價值觀念與用人標準脫鉤。企業(yè)在招聘前所要招聘人員的整體要求不明確，隨意性大，企業(yè)在招聘過程中對招聘者雖進行培訓，但沒有價值觀念的輸入，為以后的企業(yè)發(fā)展埋下隱患。
第二，在對員工的考核與評價中，主要以業(yè)績指標為主。雖然有些企業(yè)也提出“德”的考核，但對“德”的考核內(nèi)容缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。
第三，在員工的薪酬系統(tǒng)上，沒有建立起符合其核心價值觀的薪酬系統(tǒng)。在社會主義市場經(jīng)濟初期，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)從傳統(tǒng)國企轉化而來，薪酬系統(tǒng)的設立按論資排輩、平均主義的中庸做法仍有很廣的市場，表現(xiàn)出來的是由工齡、資格為主構成的收入體系，體現(xiàn)一定的按勞分配思想的獎金制也在傳統(tǒng)的思維定式下被同化得沒有了棱角;在一些發(fā)展得較早的國內(nèi)沿海地區(qū)民營企業(yè)，也受傳統(tǒng)文化的影響，親情、人情、管理者的個人喜好成了薪酬分配的主流，這種狀態(tài)下的薪酬高低成了人際關系好壞的指標，企業(yè)中的員工就會把主要精力放在人際關系的處理上，影響了企業(yè)良好價值觀的培養(yǎng)。以上兩種情況，是我國現(xiàn)階段企業(yè)薪酬系統(tǒng)的真實寫照，薪酬僅僅作為一種勞動報酬存在，沒有起到激勵作用，更談不上為實現(xiàn)企業(yè)價值而服務。
二、企業(yè)文化沒能有效發(fā)揮人力資源管理的激勵功能
很多企業(yè)沒能利用企業(yè)文化特有的對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用而實現(xiàn)人力資源管理的激勵功能。沒能使企業(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，缺乏使命感與責任感。
三、企業(yè)文化對員工不良行為的約束力不足
沒能利用企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，沒能讓其在員工中起潛移默化的作用，使不良行為得到自我約束。由于員工與企業(yè)文化長期割裂，群體觀念和道德行為準則沒能被員工認同，能對員工行為進行約束的只有企業(yè)的規(guī)章制度。這樣的員工只會以個人的利益標準去衡量一切行為，全然不會顧及企業(yè)的利益。表現(xiàn)在工作態(tài)度上，是要而非我要干，表現(xiàn)在工作效率上，是磨洋工而非高效精準，表現(xiàn)在工作原則上，則是損公肥私。
企業(yè)文化難以對人力資源管理發(fā)揮作用的原因
一、管理者、員工對企業(yè)文化的理解和認識不足
我國大多數(shù)企業(yè)的領導者和員工對企業(yè)文化的理解和認識不足，而企業(yè)的領導者又是企業(yè)文化的設計者、倡導者和建設者，員工是企業(yè)文化的參加者，他們對企業(yè)文化的建設起著重要的作用，同時，企業(yè)文化又或多或少地體現(xiàn)了企業(yè)最高領導者的價值觀、經(jīng)營哲學和領導風格。理解和認識的不到位，導致領導者必然采取不正確的態(tài)度，忽視企業(yè)文化建設，企業(yè)文化所具有的作用就不為領導者所知，不為領導者所用，因此，企業(yè)的文化建設沒有步入良性發(fā)展的道路。企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的應用水平自然不高。
二、企業(yè)不重視整體戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理規(guī)劃模糊
我國大多數(shù)企業(yè)從計劃經(jīng)濟轉型而來，長期以來沒有市場的概念，企業(yè)管理的理論落后。企業(yè)的中高層能夠接受工商管理培訓的機會還不多，因而他們的意識中還沒有企業(yè)戰(zhàn)略的概念，企業(yè)戰(zhàn)略的核心作用沒有得到確立。
我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略是指以企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展為目的的企業(yè)使命定位和以使命定位為核心的企業(yè)各項活動的取舍及其匹配。確立了企業(yè)戰(zhàn)略的目標后，一切資源都應以企業(yè)戰(zhàn)略目標的追求來匹配，作為企業(yè)最重要的內(nèi)部資源—人力資源也應有一個長期的規(guī)劃來支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，只有這樣，企業(yè)的使命才能與人力資源管理有機融合，人力資源管理方式才能步人良性循環(huán)，否則人力資源管理方式也就無章可循。
三、企業(yè)文化建設與經(jīng)營活動缺乏聯(lián)系
由于對企業(yè)文化認識存在偏差，為迎合流行文化的需要，把企業(yè)文化當作企業(yè)的門面，企業(yè)文化建設用于宣傳和擺設，將其誤認為是另一種思想政治工作，不與生產(chǎn)經(jīng)營活動管理緊密相連，尤其沒能與人力資源管理契合。我們常見的現(xiàn)象是:在企業(yè)中，企業(yè)文化歸書記管，生產(chǎn)經(jīng)營活動歸總經(jīng)理管。在研究企業(yè)文化建設的時候，書記把政工系統(tǒng)的骨干叫去，布置一下任務，貼幾條標語完事。總經(jīng)理依然按自己的思路去為了完成上級下達的短期經(jīng)營目標而努力，久而久之，二者的關聯(lián)越來越小，企業(yè)文化成了被遺忘的角落，人力資源管理還是按原有的模式存在。
企業(yè)文化與人力資源管理的有效措施
一、加強對企業(yè)中高層工商管理知識培訓，提高管理者市場經(jīng)濟素質
只有用現(xiàn)代的企業(yè)管理理論武裝起來的管理者，才能深刻領會市場經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的真諦，才能統(tǒng)一思想，充分認識企業(yè)文化與人力資源管理的理論關系，使二者齊頭并進，共同建設，最終達到人力資源管理的目的—企業(yè)取得最大利潤。
二、將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來
這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。
三、將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中
這種培訓既包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
四、將企業(yè)文化融入員工的考核與評價中
大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。
五、企業(yè)文化的形成要與企業(yè)的溝通機制相結合
只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這不單單是人力資源部門獨有的工作，也是所有的管理人員參與其中的工作，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，形成在市場競爭有的競爭優(yōu)勢。
