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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購的控制要素，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：G647 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
內部控制，即指一個單位為實現戰略目標，而在其內部實施管控的計劃、程序和方法。基于事業單位以社會公益為目的，人員及公用經費由國家財政撥付的特殊性，財政部了《行政事業單位內部控制規范（試行）》[1]，規范自2014年起在全國行政事業單位實行，采購服務包含在內。高校招標采購不僅能更好實現自身服務價值，還能為高校教育管理、人才培養、科學研究提供保障，而內部控制作為規避風險、保證采購合法合規的手段，值得高校采購人員加以關注、研究并熟練掌握。
一、高校招標采購內部控制要素
內部控制的概念具有廣泛性，可運用于各行各業，但是在每個行業內又有其特殊性。我國監管部門將內部控制劃分為五個要素，在高校招標采購業務中同樣適用，并被普遍認可，因此本文將高校招標采購內部控制要素分為五個，但針對高校招標采購業務的特殊性，應從時間、空間多角度，分析、梳理、歸類內部控制各具體要素。
（一）內部環境。如組織架構層面，對于招標采購不熟悉的人，會形成一種片面的認識，認為采購業務僅是招標辦公室的職責范圍，而在實際操作過程中，就項目立項審批這一步，就涉及使用部門、資產管理、審計、財務、紀檢監察等部門，如無異議，還需經學校主管校領導審核。
（二）風險評估。招標采購風險既有內部風險也有外部風險[2]。外部風險不受采購單位控制，因此高校可通過識別、分析評估內部風險，制定應對策略。
（三）控制活動。提到招標采購，關注點都集中于招標、評標、中標。按時間順序，從招標前、招標中、招標后三個階段深刻剖析。招標采購還有項目立項審批、固定資產錄入、驗收、結算等環節值得關注。
（四）信息與溝通。包含內部信息溝通和外部信息溝通。內部信息溝通的主體是高校內部各部門、使用老師與招標采購人員、招標采購部門與校內其他老師。外部信息溝通則是高校與學校外部單位間的信息傳遞。
（五）內部監控。既有招標采購相關部門人員的監督，也有來自學校全體師生的共同關注。
二、高校招標采購內部控制問題與措施
招標采購部門應積極建立內控制度，完善招標采購流程細節，為高校教育管理、人才培養、學科建設提供優質服務。在招標采購部門內部控制初見成效之時，也不可忽視存在問題的細節之處，為提高采購管理水平、服務成效，研究并提出招標采購內部控制措施意義重大。
（一）優化招標采購內部環境
內部環境是內部控制實施的主體，本文僅就高校采購組織框架、招標采購業務人員素質進行討論。部分高校對于招標采購部門設置不合理，有單獨設置機構的，有歸屬于資產、設備、基建等部門設置專門辦公室的，甚至還有將權限下放至各院系的，極易造成內部控制混亂的局面[3]。高校應單獨設置招標采購部門，并按照業務性質，由專人分別負責專項采購。此外，高校對采購人員進行定期培訓，提高業務能力，采購人員堅守道德底線，為高校教育管理服務。
（二）建立招標采購風險評估機制
招標采購牽扯部門多，技術指標、商務指標復雜，評標現場專家抽取隨機性強，供應商參與狀況評標前不可知，任何細節的變化都會帶來不可控風險，因此為減少招標采購風險，需建立風險評估機制。根據業內經驗、招標采購實際，將風險因素按照發生概率分等級，按照后果影響力分等級。可重點關注發生概率高、后果嚴重的風險因素，著重消除此類風險，形成有效地風險應對策略[4]。
（三）嚴控招標采購控制活動
準備階段：合理編制采購預算，形成充分競爭，以期在平衡價格、質量和服務等方面滿足采購需求。詳實技術指標和商務指標，提供優質服務。
實施階段：選取科學合理的采購方式和評審方法，優先實現批量采購和定點采購，節約高校人力物力資源。
評價階段：轉變“重招標輕反饋”的高校招標采購現狀，在供應和使用環節嚴格把關。對存在質量不過關、違反采購合同約定、服務態度差、破壞高校日常秩序等問題的供應商，高校有權將其納入采購“黑名單”，在規定時限內，禁止參與項目投標。
（四）整合招標采購信息與溝通平臺
為方便招標采購工作開展，高校應建立管理信息系統，招標采購相關部門可在系統內實時了解項目的最新進展，隨時隨地提出合理化建議，對于可行性差的采購項目，待相關部門形成一致意見后及時暫停，提高采購工作效率。此外，除通過政府采購網站、學校官方網站采購信息外，高校應拓寬采購信息傳播渠道，不僅更多符合條件的供應商參與其中，還能接受全校師生對采購工作的監督。
（五）強化招標采購內部監控
招標采購是高校機關黨委黨風廉政建設重點關注的領域，對招標采購人員嚴格管控，既是對采購人員負責，也是對學校負責，更是對黨負責。高校審計、紀檢監察部門應就每個采購項目進行跟蹤監督，對每個環節嚴格把關。一旦發現問題，立即糾正，以免造成不可挽回的損失。其他部門師生如若發現問題，應及時提供線索，做好群眾監督。采購人員確有涉嫌違法犯罪行為的，立即移交司法機關，營造良好的招標采購風氣。
三、結語
招標采購部門是高校行政部門中一個既重要又敏感的服務部門，它承擔著為高校獲取資源的重要任務，工作量大，難度高。對于這樣的高風險部門，加強內部控制建設勢在必行。本文旨在通過加強內部控制，提高高校招標采購工作成效，助力高校教育管理工作。
參考文獻：
[1]中華人民共和國財政部.行政事業單位內部控制規范（試行）[Z].2012-11-29.
[2]王萍，許曉莉，趙靜，李彤.試析事業單位物資招標采購過程中內部控制的作用[J].價值工程，2012，27：166-167.
[3]李延召，祝光英.高校招標采購內部控制建設研究[J].實驗技術與管理，2016，7（33）：261-265.
項目采購管理是為了保證項目建設過程中設備材料供應的目的，從外部獲取項目建設所需的各類設備、材料和消耗品并協調相關方保證所采購物資的質量可靠性、到貨及時性等要求的過程管理體系，具有計劃性、協調性和可控性等典型特征。并且，根據石油化工工業本身固有的特點，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨特特點，例如，其采購過程中需要花大量時間和金錢，同時采購會受到供貨周期、運輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理條件相關聯，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風險。
2影響石化工程成本控制的主要要素
2.1計劃要素
在石油化工建設項目中，切實可行的計劃是項目成功的關鍵要素。在石化項目發展的初期策劃階段就要綜合考慮經濟、地理和社會等各方面的因素制定可行的項目總體計劃。項目總體進度計劃與整個項目的成本造價的控制及項目后期質量的好壞有著密切的關聯。在這個階段中，必須計劃好應該選擇什么樣的設備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進行分配等等，這些前期工作都規劃好了才能保證后期工作的進行。并且設計者還需要思考該工程建設是否經濟實用、安全可靠。質量必須擺在第一位，只有在滿足項目質量安全的基礎上才能考慮降低工程的成本，合理優化配置資金。項目前期的進度策劃不僅影響采購工作的進行，還會影響后期資金的投入及工程的質量，是十分關鍵的環節。
2.2采購要素
除了前期進度策劃，采購也是石化工程中的另一個不可忽略的重要步驟。購置到物優價廉的材料和設備一直是采購部門所追求的目標。但是這個環節必須保證材料的質量，在鎖定好質量的基礎上對設備材料供應市場進行深入調查，了解不同供貨商的情況，尋找口碑好、質量上乘并且價格合理的廠家進行長期合作，這樣能更好一步的控制工程造價。另外，相關部門還需要強化現場到貨物資的的管理，盡可能的在倉儲過程中加強質量控制，防止人為的管理疏漏等原因造成設備材料的損毀，造成額外的材料成本增加。
3強化控制石油化工項目采購管理成本的方式
3.1按照實際項目，選擇采購方式
正常情況下，項目整體管理模式是制定項目采購模式的主要根據。項目管理人員應該牢牢結合工程的實際情況，全面考慮工程的實際承包領域、工程工期的長短、還有技術繁雜情況等多個實際因素，并按照這些來選擇對項目建設有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價，為實現優化資金配置作鋪墊。
3.2擬定正確、合理、符合實際的成本預算
控制石油化工工程成本的一個重要方式是做好采購管理過程中的成本預算工作。在制訂成本預算過程中，石油化工企業需要提前預估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價，最后實現經濟效益最大化的成長目標。
3.3正確地選擇供應商，并對其進行有效管理
建設好項目的重點在于正確選擇供應商，石油化工企業如果想要購置到價格便宜，而且又有質量保證的建筑材料和相關設備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠實時了解工程建設所需材料和設備在市場上的價格，弄清楚各個供應商的具體情況，再通過公開招標競標的途徑，以保證材料、設備的質量為前提，選出講信譽、價格合適的供應商并與之建立長久的合作共贏的關系。即使如此，在選取材料時還是要嚴格把關，確保材料質量，防止出現因為工作人員的失誤而引起的材料質量不過關的問題，要保證每一份材料都是完整的和優質的，為后期的工程建設做好鋪墊。
3.4對采購包進行科學的劃分
正常情況下，項目采購管理要緊跟項目的實際情況變化的步伐，有關部門在擬定采購計劃方案的時候，要以實際情況為根據，對項目的規劃要求進行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設備進行詳細的分類、整合，最后擬定出嚴密的合同。在這個過程當中，需要注意的是：把屬性相同的產品和服務劃分到同一類，通過批發或是其他的優惠方式去購買，就可以進一步降低工程造價。還可以把同一地區中的物品劃到一類，這樣能夠降低運輸成本、優化資金配置。
3.5對采購管理上的風險進行預估
關鍵詞：組織；園林綠化企業；要素控制；制度控制；流程控制
一、引言
同行們都了解，在園林企業成本控制系統中，要以生產要素：人、材、機、物、料最優方式組合為核心，以各部門之間密切配合、互相協調為基礎，以事前、事中、事后全過程監控為保障，形成一個高效率、低成本運作系統。在實務操作中，部分園林企業成本控制薄弱，要素成本居高不下，勞動力年齡結構偏大，組織分工不明確，流程不明晰，成本控制乏力，阻礙了園林企業向前發展的步伐。文章從成本要素構成、組織優化及流程控制等方面分析了園林企業成本控制。
二、成本要素控制措施探討
開始應做好中標項目預算管理，根據項目設計圖紙計算出工程量，并制定出最低控制價。項目管理以最低控制價為基礎，并組織實施。
（一）材料控制措施。第一，實行材料集中采購制度，規模采購，有利于拿到批量采購價格，降低采購單價，并且便于開具正規稅務發票，降低稅務風險。嚴格控制項目零星采購，要將項目零星采購降到最低。第二，加強材料價格信息管理。廣泛的信息支持價格判斷，采購價格的確定直接影響采購成本，是物質采購的重點，價格的確定應該以充分的市場信息為依據。一方面充分調查市場材料最新信息，另一方面定期更新價格信息庫，如有價格上漲情況，要有嚴格審批手續。第三，正確把握施工設計中的苗木、材料規格、質量，一方面要確保工程質量能夠達到設計要求，達到業主驗收標準，另一方面，也要控制苗木規格、不要過分追求高標準，注重保證質量的同時，降低成本，提高效益。第四，加強材料驗收的管理控制。材料驗收的重點是按采購計劃和采購人員的進貨通知單，從材料的數量、價格、質量三個方面對材料進行復核。對于不符合采購計劃的材料，要及時向采購部匯報，避免延誤工期，影響工程質量。第五，提高苗木栽植及養護技術，提高苗木成活率。
（二）勞動力控制措施。第一，負責勞動力招收和培訓，勞動力工時統計及結算。保證勞動力充足。第二，建立勞動用工應急機制，勞動力招收一般需要時間，在短時間內招收大量工人，通常價格較高，當中標項目多、用工高峰時，能迅速組織大量勞動力進場，將會大大降低成本。第三，建立勞動力定期培訓制度。包括技能培訓、安全培訓、企業文化培訓宣傳。第四，實行專業化分工。按照專業技能不同，將勞動力編排成不同的隊伍，如負責專業修剪隊伍、養護隊伍、土建隊伍等。實行專業化管理和培訓，有利于穩定勞動力價格，提高勞動力技能，提高勞動效率，便于調度，降低成本。
（三）機械費用控制措施。第一，實行機械費用集約化管理，如前所述，機械費用也應采取集中管理方式，成立機械租賃管理部，主要負責機械租賃統一談判、組織、統計和結算，減少項目零星租賃。第二，合理配備安排施工機械，減少機械臺班支出。根據項目預算及圖紙，正確統計土方量或機械用量，合理確定使用機械型號，專人負責機械施工工作，切實執行機械分預算管理和執行，做好總量控制。第三，組建機械隊伍，可與業務單位簽署長期戰略合作協議，降低單價，做好機械臺班監控及統計工作，努力降低單位成本。
三、組織管理控制和制度控制
（一）按照施工管理流程，建立符合本單位的項目組織架構，明確崗位責任。第一，項目管理和成本控制需要有相應崗位組織來支持。根據項目管理流程，可設置管理部門和項目實施部門即項目部。管理部門主要包括工程部、技術部、質量安全部、預決算處等部門。管理部門主要負責項目部的組建、成本控制分析、技術指導、預決算控制等。項目部設置項目經理、技術、施工、財務等崗位，每個崗位各司其職，各負其責，從而形成公司層面縱向管理和項目部層面橫向管理，全方位管理組織體系，使項目成本管理在組織上得以實現。第二，實行成本控制崗位責任制。從設計、編制投標計劃、施工組織等各環節，以預算成本為核心，實行最低成本崗位責任制，哪個崗位出問題，須追究相關人員的責任。
（二）制定科學的管理制度，將工程施工各流程控制節點寫入制度，做好制度管理和監控。第一，根據項目施工整個流程，建立完善的制度，如預算制度、采購制度、勞動力管理制度、機械用工管理制度、物資管理制度、固定資產管理制度、信息定期上報制度、苗木資材驗收制度、勞動力、機械、租車統計制度等。確保每個成本控制流程及環節有章可循，有相應制度作為執行保障。第二，制定內部承包責任制，明確內部承包的責權利，以成本控制為根本目的，以提高項目效益為主要目標，以激發現場項目經理和現場施工人員積極性為出發點，以企業作為利潤中心，項目作為成本中心的理念，確保企業利潤的同時，對超額完成利潤的可實行企業和個人利潤分成，此項制度作為項目管理的另一種方式，被很多企業所使用。第三，信息化管理制度。實行項目信息化管理，將項目數據信息在系統中錄入，實時上傳總部，減少信息流轉環節，提高效率，降低成本。
四、流程控制
（一）事前控制。第一，做好設計控制，特別是實行設計施工一體化的項目，應注意成本效益控制，在預算總價范圍內，要注意將虧損和盈利的部分進行合理調配，規避采購單價高的，沒有利潤的部分。第二，做好投標報價控制，在確保中標的同時，努力提高投標報價。在商務標中，將投標項目可能減少量的部分價格報低，不可變部分價格報高。特別注意有些投標項目采取合同包死，不允許變更的項目，或者有暫定價的項目，正確把握暫定價的規定，避免誤入投標陷井，造成施工過程中成本無法控制的局面。第三，做好預算控制和施工組織計劃。項目中標后，要根據投標價和工程量清單，做好標價分離，設定公司最低利潤控制水平，并以此進行考核控制。施工前，要根據項目工期，項目質量要求，和項目具體情況制定科學的施工組織計劃，做到有計劃、有步驟，保質保量、按工期完成任務。
（二）事中控制。第一，做好進度控制，優化工藝流程，按照已制定的施工組織計劃，倒排進度計劃，并留有余地，以此為基礎，合理安排生產各要素按進度計劃入場，施工過程緊張有序、有條不紊。第二，加強質量管理，控制質量成本。質量成本是指為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。只有加強質量預防措施，加強質量檢驗，才能提高質量水平，降低質量總成本。特別降低故障成本，因為故障成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本。因此，只有加強質量管理，決算審計才能順利通過，從而節約時間和人力、物資成本。第三，做好安全控制，施工現場大型機械、車輛較多，環境復雜，容易造成安全事故隱患，必須切實保證施工現場生命安全和財產安全。制定機械設備安全操作程序，并嚴格遵照執行，做好安全教育和宣傳，一旦事故發生，將會造成不可挽回的損失。
（三）事后控制。第一，制定科學的養護計劃，合理安排人、財、物等資源配置，實行集約化養護管理，采取就近原則，項目群管理原則，統一養護，資源共享，確保苗木成活率。第二，根據植物不同特性，制定分類養護標準，因苗制宜，采取不同的措施，確保不同習性植物得到正確保養，切實將提高苗木成活率放在首位，實現規范化、流程化、現代化的管理。
由于成本控制是一項系統工程，是企業各種資源的最優組合，所以我們必須有系統控制意識，站在成本控制制高點，從細微處著手，從戰略上思考，建立一個高效、集約的成本控制體系。
參考文獻：
關鍵詞：建筑質量 施工管理
0引言
建筑工程項目管理，主要是通過管理使項目的目標得以實現。一建設項目參建方涉及勘探、設計、監理、施工等諸多企業，項目實施程從設計，到施工，到竣工，到保修等階段，對項目生產要素進行管理主要體現在3方面：①對生產要素進行優化配置，即對生產要素要時間恰當、比例適當、位置適宜地配備或投入以滿足施工需要；②對產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中進行適當搭配以協調地發揮作用；③對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使在項目中合理流動，并在動態中尋求平衡。
1建設項目的施工管理
建設項目的施工管理包括成本、進度和質量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結合。
1.1成本控制
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本。可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。進行成本控制時，應注意以下幾點原則：
1.1.1成本最低化原則。施工單位應根據市場價格編制施工定。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。
1.1.2全面成本控制原則。成本控制是”三全”控制，即全企業、全員和全過程的控制。應防止形成控制人人有責，但又人人不管現象。
1.1.3動態控制原則。施工項目是不一次性的。成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前.應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。
1.1.4責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰機制。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
1.2進度控制
首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能調配的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監控。正確做法是每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監控的基礎上。每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最后，應盡量減少趕工期現象。進度計劃一經確定。應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
1.3質量控制
項目施工的質量控制主要應從人、材、機3個方面著手控制。由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。
1.3.1人的控制
項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。再次。績效評估是調動主觀能動性的有效方法。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。
1.3.2材料的控制
材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理。并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質高的好或質次的好。而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持”貨比三家”的買賣原則。
2施工項目的驗收
施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結算。因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。對工程資料的整理，尤其是現場施工工序資料（含隱蔽工程驗收記錄）、管理技術類資料、材料質保資料。必須要在平時的施工過程中進行整理歸檔，并隨時接受工程監管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行。
3建設工程項目的保修
主要做好以下工作：第一，施工單位應根據施工合同中的保修范圍。實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收；第二，對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成后組織建設方驗收；第三，對涉及結構安全的質量問題，施工方應組織相關建設單位進行現場會診，提出保修方案后再實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收。看來，工程項目后期的管理工作絲毫沒有因為工程的完工而懈怠。一個企業必須要做到這一點，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關系到企業的聲譽和社會競爭力。但是，工程項目管理對于施工企業而言，僅僅是其企業管理內容中一項非常重要的管理工作內容，而不是企業管理內容的全部，如何更合理地調配企業內部的各項資源和如何創造最大的經濟價值才是企業管理的最終目標 。
參考文獻：
[1]徐海龍.淺談工程進度管理中存在的問題及對策[J].科技創新導報，2008，2790
[2]姜信安.淺議工程建設項目進度管理[J].科技創新導報，2007，34：32
關鍵詞：建筑工程 ；生產要素；施工管理
Abstract: The content of projects construction management is how to efficiently achieve the project objectives, project accountability as the foundation, accordance with the internal logic planning for the effective planning, organization, coordination and control in the project. Construction management of construction projects was discussed.Key words: construction; factors of production; construction management
中圖分類號：TU761.6 文獻標識碼： A 文章編號：
施工管理是建筑工程項目從施工準備到竣工驗收等全過程的組織管理。工程項目的施工管理對于工程質量至關重要。目前,我國的建筑施工企業在工程項目施工管理方面,逐步形成了具有現代管理意義的建筑工程項目施工管理。
一、工程項目生產要素的管理
建設項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，建設項目管理是具有系統管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對項目生產要素進行管理主要體現在四方面：
（一）對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用。（二）對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要。（三）對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素， 使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡。（四）合理、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。
二、工程項目的施工管理
建設項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分， 同等重要且應有機結合。
（一）進度控制 1、編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。2、確定計劃工期。一般情況下， 建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。3、實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應適時監控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因， 落實趕工計劃。在每周監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。4、應盡量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的， 增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
（二）成本控制
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：1、成本最低化原則。施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成本的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。2、全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，又人人不管。3、動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標； 在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。4、目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況)。
5、責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力， 同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制， 才能收到預期的效果。
（三）質量控制
項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。
1、人的控制
項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。
另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作， 主動地發現問題、解決問題，每一個人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風格，就算是同一個人在不同的時間，不同的地點都可能有不同的表現。
再次，績效評估是調動主觀能動性的有效方法。調動能動性和績效評估就像蘿卜和大棒一樣，是做一項工作的兩個手段。大棒的威力相比蘿卜是很大的，績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取，調動能動性是付出， 這就是為什么每個企業、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。
但績效評估不是萬能的，原因很簡單，因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質量等指標進行評估。綜上所述，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。
2、材料的控制
材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。
關鍵詞：生產要素；勞動管理；材料管理；優化配置
Abstract: The construction projects of production is related to factors productivity in construction project, namely investment construction project labor, materials, machinery and equipment, technology and capital. Through the analysis of the factors of production site, mainly from the labor force allocation, the two aspects of the material management were discussed, the scientific management methods, for reference.
Key words: factors of production; labor management; material management; optimal allocation
中圖分類號:TU74文獻標識碼：A文章編號
1 序言
在經濟全球化不斷加快的形勢下，施工單位普遍出現施工產值不斷上升，而經濟效益持續下滑的現象。究其原因，生產要素配置粗放，不能適應項目管理的動態需求，致使生產要素效率低下，閑置浪費嚴重，影響施工進度、質量、安全和效益，成為企業生存發展的突出問題。因此，尋求施工生產要素的科學配置是擺在管理者面前的重大課題。
2 施工單位對施工項目的勞動管理
施工項目勞動管理，也就是對項目施工中的勞動力進行合理的調配使用，有效的進行動態管理，達到提高勞動效率，降低工程成本的目的。
2.1勞動力的來源
施工單位雖然有固定工人，但是隨著市場經濟的發展，合同工的招募逐漸增多，實行“雙向選擇、專業配套、長期合作”的制度，形成勞務市場，任務結束后，退歸勞務市場。因而出現了多種形式的用工，包括固定用工、合同用工、臨時工等，形成不同的層面。
2.2勞動力的優化配置
勞動力應優化配置，以保證施工生產計劃的順利實施完成，并提高勞動效率，使人力資源得到充分利用，降低工程成本，達到動態管理的目的。
加強勞動力的優化配置，需以勞務合同和施工項目進度計劃為依據，以企業內部市場為依托，允許勞動力在市場內部的合理流通，以達到勞動力的優化組合和作業人員積極性的調動。
施工進度計劃對將要實施的工程項目的各個工序進行時間規定。施工進度圖一般以橫道圖、直方圖、網絡圖表示，勞動力配置數量、類別根據施工進度確定，當勞動力隊伍配置不合理時，應對施工進度計劃作適當優化，最終根據優化的施工進度計劃確定勞動力配置。
2.3勞動量計算
根據工程數量及相應的現行定額即可計算勞動量：
勞動量=工程數量/產量定額
工程施工隊人數配置：施工配置人數= 勞動量/( 施工周期× 施工隊數量) 。
3 施工單位對施工項目的材料管理
3.1建筑材料分類
建筑材料在施工中分為主要材料、輔助材料和其他材料。主要材料指在施工中被直接加工、構成工程實體的各種材料，如鋼材、水泥、木材、混凝土、砌體等；輔助材料指在施工中有助于產品的形成，但不構成實體的材料，如早凝劑等外加劑；其他材料指不構成工程的實體，但在施工中必須的材料，比如水、汽油、柴油等，還有模板、腳手架、塔吊、安防工具等。
3.2 建立合理的材料供應體制
3.2.1材料供應應集中在施工單位法人或負責人層次上，施工單位建立統一的供應機構，對項目工程所需的主要材料或大宗材料進行控制。
3.2.2項目部有部分的材料采購供應權。為滿足施工項目材料特殊需要，企業應給項目經理一定的材料采購權。
3.2.3建立企業內部材料市場。材料的企業內部市場，企業材料部門是賣方，項目部是買方。各自的權利和利益由雙方簽訂買賣合同加以明確。
3.3 材料成本的管理
由于材料費多數占工程成本一半以上，因此對材料費成本的控制是施工企業成本控制的重點，加強現場材料成本控制是降低工程施工成本，提高經濟效益的重要環節。
材料成本管理要從量差和價差兩個方面來控制。量差是施工圖預算材料總量與實際消耗總量的比較，用來考核施工企業或項目工程物耗總量節超水平; 價差是以實際耗用量為基數，計算耗用材料的實際價格與預算價格之間的差額，價差是材料使用過程經濟效益的體現。
3.4 確定材料的經濟采購量
材料供應是管理的前提，而材料采購量的確定關系資金能否正常合理的流轉。對材料數量的確定可采用以下三種方法。
3.4.1 ABC分類法
這是根據庫存材料的占用資金大小和品種數量之間的關系，把材料分為ABC三類，找出重點管理材料的一種方法。
A類材料占用資金比重大，是重點管理的材料，要按品種計算經濟庫存量和安全庫存量，并對庫存量隨時進行嚴格盤點，以便采取相應措施。對B類材料，可按大類控制其庫存；對C類材料，可采用簡化的方法管理，如定期檢查庫存，組織在一起訂貨運輸等。
3.4.2 定量訂購法
定量訂購法是指當材料庫存量內最高庫存（經濟庫存量＋安全庫存量）消耗到最低庫存（安全庫存量）之前的某一預定的庫存量水平即訂購點時，就按一定批量（即經濟訂購批量又稱經濟庫存量）訂購補充控制庫存的一種方法。
訂購點的計算公式為：訂購點＝平均日需要量×最大訂購時間＋安全庫存量。式中：訂購時間是指從開始訂購到驗收入庫為止的時間，部分材料應包括加工準備時間。
安全庫存量是為了防止缺貨的風險而建立的庫存，通常按下式確定：
安全庫存量＝平均日需要量×平均誤期天數
平均誤期天數一般根據歷史統計資料加權計算后，再結合計劃期到貨誤期的可能性確定。
經濟訂購批量（即經濟庫存量）是指某種材料訂購費用和倉庫保管費用之和為最低時的訂購批量，其計算公式如下：
式中：訂購費用是指每次訂購材料運抵倉庫之前的一切費用。主要包括采購人員工資、旅差費、采購手續費、檢驗費等。倉庫保管費率是指倉庫保管費用占平均庫存費的百分率。倉庫保管費包括材料在庫或在場所需的一切費用。主要指該批材料占用流動資金的利息、占用倉庫的費用（折舊、修理費等）、庫存期間的損耗以及防護費和保險費等。
3.4.3 定期訂購法
定期訂購法是事先確定好訂購周期，如每季、每月或每旬訂購一次，到達訂貨日期就組織訂貨，這種方法訂購周期相等，但每次訂購數量不一定。
訂購周期的確定，一般先用材料的年需要量除以經濟庫存量求得訂購次數，然后以365天除以訂購次數可得。每次訂購數量是根據在下次到貨前所需材料的數量減去訂貨時的實際庫存量而定。其計算公式如下：
訂購數量＝（訂購天數＋供應間隔天數）×平均日需要量＋安全庫存量－實際庫存量
式中：供應間隔天數是指相鄰兩次到貨之間的間隔天數。
4結束語
加強對工程生產要素的管理，不但可以為建筑企業節省資金，而且也有提高施工效益，強化工程質量的作用，是推動施工企業越做越大，越做越強的催化劑。總之，對施工單位而言，現場的人、材管理貫穿著項目生產的全過程，通過完善現場人、材的管理，以達到保質、保量、保進度、保安全、按合同完成工程項目的目的。
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[作者簡介]
楊鵬（1990－），男，四川巴中，四川農業大學城鄉建設學院，研究方向為橋梁工程。
關鍵詞：工程項目管理，內部控制
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
一、前言
工程項目施工是一個龐大的系統性的生產過程，需要耗費大量的人力、物力和財力，同時工程項目施工持續的時間長，很多項目要幾年時間才能完工；另外工程作為施工企業的“產品”，它與一般的工業產品相比，具有自身的特點，一般工業產品是先有產品，后有價格，而工程項目一般是先有價格（合同價），后有產品，正是由于工程項目具有的上述特點，建立和完善對工程項目的內部控制，一方面可以減少在施工過程中存在的財物丟失、被盜，貪污等風險；另一方面有助于加強施工過程和成本控制，增加企業的經濟效益。
二、工程項目管理中實施內部控制的必要性
在工程項目管理中。為實現項目目標，降低項目風險。實施系統有效的內部控制是十分必要的。
1、工程項目的復雜性
從系統論角度看。 工程項目是一個為了達到多元目標。 由許多相互關聯的要素組成。并依靠各個要素之間的相互聯系， 相互作用有機結合在一起的復雜的人造經濟系統、 系統環境包括與工程項目相關的經濟，文化，政治，法律，標準，規范和知識體系等諸多方面；系統目標涉及質量，進度，成本和安全等方面；從系統的組織結構上看。項目經理部由管理，采購，技術，施工，財務，造價等部門組成。 各部門內部以及各部門之間通過一定的業務流程進行各自的活動。維系著彼此間的有機聯系；從生產要素角度看。工程項目由人，資源，時間，技術等諸多要素構成。各要素之間相互影響，相互作用，相互制約、 根據系統論觀點。工程項目這個復雜的人造經濟系統的正常運作需要一個有效的內在控制系統。才有可能對其各項活動及其過程實施控制。實現科學有效的管理、 這個內在控制系統的核心內容就是內部控制。
2、契約的不完備性
按契約經濟學的觀點 ，工程項目參與各方有不同的偏好和不同的資本、技能和信息稟賦，各方通過正式契約或非正式契約結合在一起，都承諾貢獻資源并期望從工程項目中取得報酬。這些契約彼此聯系，彼此制約，使工程項目成為一個契約的集合。但是契約是不完備的，因為：一方面，人們對外在環境的不確定性是無法完全預期的， 不可能把所有可能發生的未來事項都寫入契約條款中，更不可能制定好處理未來事件的所有條款；另一方面，交易是有成本的， 契約的度量成本也很高，由于個人的有限理性，外在環境的復雜性和不確定性， 以及信息的不對稱性和不完備性， 工程項目各參與方的行為總是有限理性的，總是追求個人效用最大化； 并具有機會主義傾向、不完備的契約約束以及對個人效用最大化的追求將導致工程項目參與方之間的利益沖突，危及工程項目目標的實現， 所以需要有一個內部控制機制彌補契約的不完備性，均衡工程項目各參與方的效用。
3、 內部控制是工程項目利益關系各方共同博弈的結果
工程項目利益關系方主要有：業主、咨詢部門、承包商、供貨商、項目管理部門、審計部門、政府職能管理部門、金融機構、公共服務部門、社會公眾。 這些利益關系方對工程項目有著各不相同甚至是相悖的期望。業主期望投資少、工期短、質量高；咨詢部門期望合理的報酬、及時的工程信息和松馳的工作進度；承包商期望不受外界因素干擾、自主施工、及時結算進度款、獲得優厚利潤；供貨商期望明確的供貨合同、充裕的供貨時間、較高的利潤率；項目管理部門期望優良的工作環境、松馳的工作進度、充足的資源；審計部門期望降低審計風險；政府職能管理部門期望工程項目與國家的方針政策相一致； 金融機構期望貸款的安全程度高；公共服務部門期望工程項目盡量減少對公共服務體系的影響； 社會公眾期望工程項目達到較高的環保標準、創造良好的社會效益。所有利益關系方共同博弈的結果就是， 在工程項目管理中嚴格實施內部控制。
三、工程項目管理的主要特點
工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行計劃、組織、控制、協調的系統管理活動，具有以下主要特點：
1、項目管理主體的多元性
工程項目管理貫穿項目策劃、項目準備、項目實施、項目竣工驗收和總結評價等階段，涉及建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位、監理單位等項目管理責任主體，需要各方相互配合、協調，才能把工程項目建設好。
2、工程項目管理目標的綜合性
工程項目管理目標一般包括質量、進度和成本三個方面。 工程項目質量是有關法律法規、技術標準、設計文件及工程合同中對工程的安全、功能、經濟、美觀等特性的綜合要求。 工程項目進度是指完成工程項目各建設階段工作內容所需要的時間， 是工程建設項目一個重要指標，尤其對一些大中型工程項目，如何確保進度目標實現，對項目經濟效益將產生較大影響。 工程項目成本是指建筑施工企業在工程項目施工過程中發生的全部生產費用總和，包括工資、獎金、材料、構配件、周轉材料攤銷費或租賃費、施工機械臺班費或租賃費，以及項目經理為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。 工程項目管理的各目標之間既相互聯系又相互制約，既對立又統一。
3、工程項目管理組織的層次性
工程項目管理組織由企業層、 項目層、作業層構成。企業層屬法人責任范疇， 其組織形式就是公司， 它是市場競爭主體和履行項目合同的責任主體。項目層組織形式就是項目經理部， 項目經理部的性質是：一次性授權管理、一次性臨時組織、一次性成本中心。
四、施工階段成本控制的具體措施
工程項目成本是施工項目在施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括直接工程成本和間接工程成本，控制的重點在于其中的人工費、材料費和機械使用費三項費用。
1、人工費的控制
在人工費控制方面，第一：根據工程特點，采用招標方式確定勞務隊，在勞務合同中明確勞務費計價方式，比方說平米包干等；第二：根據人工成本定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例包給施工員，進行包干控制；第三：通過培訓及現場講解來提高工人的技術水平和施工班組的施工管理水平，合理安排每天的工作計劃，減少和避免無效勞動、窩工等情況的發生，以提高勞動效率；嚴格按合同進行及時結算，最好按月結算，并以成本分析會的形式分析人工費成本節超情況。
2、材料費的控制
材料費成本在整個項目成本中的比重一般在百分之60-70之間，材料成本是成本控制的重點。材料成本的控制主要在材料采購環節、使用環節等。材料采購的控制：從采購價格、采購數量、材料質量等方面進行控制。
材料采購計劃：根據施工圖紙、月度施工進度計劃、施工方案并參考施工預算以及施工場地的大小編制材料采購量計劃。材料的采購應由施工員作出計劃提出采購申請，采購員根據經批準的采購計劃表進行采購，根據存貨經濟批量模式來確定合理材料采購數量，一方面避免因材料儲備不足影響工期，增加違約成本；另一方面避免材料儲備過多導致資金占用量的增大。
采購價格：堅持“貨比三家”的原則，通過招標選擇合適的廠家或供應商。材料領用時要嚴格按照限額領料單領料，由領料授權人審批倉庫發貨，限額領料單要標明領用材料的用途，領用材料種類，同時相關人員要當場簽字確認，不能事后補簽，避免相關人員推卸責任和扯皮等情況的出現。
材料的保管：項目施工的現場相對比較空曠，容易發生材料被盜、丟失的風險，因此要采用科學的堆放方法，并由保管員、財務人員對存貨進行定期、不定期的清查核對，對發現的材料盤盈盤虧等應及時查明原因，經批準后，及時處理。
3、機械費的控制
合理安排工期，避免設備閑置；加強對操作人員的培訓，要求操作人員持證上崗，提高設備的使用效率；加強對配件的采購和管理，設備必須按照操作規范進行操作，嚴禁違規作業，保證其正常的使用壽命，對于配件的更換要嚴格履行審批手續，進行監控，避免無效開支，導致成本的增加；在設備選型配套中，注意一機多用，盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用，從而達到成本的控制。
4、項目間接費的控制
制定間接費用預算，以預算作為控制的依據；同時將費用預算目標進行分解，做到“人人有指標、人人有措施”；按會計制度和財務管理制度規定的范圍和標準控制費用支出，超過規定標準與范圍的支出不予支付。
5、建立獎懲機制
以目標責任成本為依據，過程控制為主，結合進度、質量、安全等指標，考核要有依據，要公開、公平并審慎選用例外管的原則。
五、內部控制在資金控制方面的運用
1、收款環節
工程款的回收是工程施工的最終目標，貨幣資金通用性強，容易出現挪用等風險。簽訂合同后，以公司名義向建設單位發函，明確表明該項目的工程款項僅由公司指定的財務人員（項目會計）辦理，項目經理作為施工企業派駐項目的主要負責人，是回收工程款的第一責任人，但其職責主要在于積極與建設單位協調和溝通，并不能直接經手款項的回收。為防止財務人員在收款過程中可能存在的舞弊風險，在對賬過程中，項目經理也應參與，以起到相互牽制，相互制衡的作用。
2、付款環節
由項目部依據工程項目的分包、勞務、材料、設備租賃等合同，結合欠款情況做出付款計劃，由項目會計依據結算、發票掛賬數等財務信息，對付款計劃進行復核，并簽注意見經財務負責人審核后，報分公司負責人審批后，由出納付款，確保不相容職務的分離。
內部控制在項目成本管理、資金收付等環節的運用對于提高項目的經濟效益，防止財物被盜、資金挪用等風險具有重要的作用，因此 按照相關的規范、規程與制度的要求，進一步完善和加強對施工項目的內部控制具有重要的現實意義。
結語
總之，文章從工程項目管理中實施內部控制的必要性、工程項目管理的主要特點入手，介紹了施工階段成本控制的具體措施、內部控制在資金控制方面的運用等內容，具有較高的參考價值。
參考文獻
【關鍵詞】PDCA循環；內部控制；審計
PDCA循環，又稱質量環或戴明環，是管理學中通用質量控制模型，在質量管理中獲得廣泛的應用。當前，國內PDCA循環管理對內部審計的應用研究主要集中在審計工作的質量管理，而如何利用PDCA循環管理指導具體審計項目的現場實施研究較少。本文研究的就是PDCA循環管理在內部控制審計實務中的應用，即利用PDCA循環管理指導具體內部控制審計項目的現場實施。
一、PDCA循環管理理論
PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環是全面質量控制中計劃制訂和組織實施的過程，這個過程周而復始地運轉對質量進行管理。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：
1.P（Plan）――計劃。計劃是根據要求和組織的目標，分析存在的問題及影響要素，制定解決問題采取的措施。
2.D（DO）――實施。實施就是具體執行，即執行計劃過程，實現計劃中的內容。
3.C（Check）――檢查。檢查是對計劃實施過程進行監督和評估，分析是否達到預期的效果。
4.A（Action）――處理（亦稱糾偏）。對檢查的結果進行處理或糾正，肯定成功的做法，予以標準化，形成制度，便于以后工作時遵循；總結失敗的教訓，以免重犯；對于一時未能解決的問題，提交下一個PDCA循環去解決。
PDCA循環的精髓就是：Plan（計劃）―Do（實施）―Check（檢查）――Action（處理）的閉環管理，即制定計劃、實施計劃、檢查計劃效果、修正計劃的工作質量控制的閉環流程。單個PDCA循環組成一個閉環（如圖一），但每個PDCA循環都不是在原地運轉，而是像爬臺階那樣，經過一次PDCA循環，解決了一批問題，就提高一次質量管理工作水平（如圖二）。
PDCA循環管理主要用于組織加強質量控制和管理，以改善產品或項目質量，是管理活動的基本方法之一。PDCA循環可以在單個項目過程中開展，亦可以在整個組織管理系統中開展，從而實現全面動態的質量管理。每完成單個循環即解決一批現實問題，其它或即將面臨的新問題在接下來更高階段循環中逐步解決，直至整體工作質量提高。
二、內部控制內涵
1992年，美國反欺詐性財務報告委員會的主辦機構委員會（COSO委員會）了《內部控制――整體框架》報告，即著名的COSO報告，報告對內部控制的定義為“內部控制是由企業董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程”。COSO報告同時認為內部控制包括內部控制環境、風險識別與評估、內部控制活動、監督評價與糾正、信息交流與反饋等五個相互聯系的要素，這五大要素服務于上述三大目標。這是目前比較成熟的內部控制理論，受到各國理論界和實務界的廣泛關注和普遍認可。
我國《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《基本規范》）中對內部控制定義：內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。《基本規范》也是包含了內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個相互聯系的要素，說明《基本規范》與COSO報告趨同。同時，企業建立與實施內部控制，應當遵循的全面性原則要求：內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
三、內部控制審計概念
COSO報告認為，內部控制評審是指由企業董事會下設的審計委員會組織開展的，以內部審計人員為主，吸收相關專業技術人員和專家參加的，對企業內部控制系統建設、實施情況進行的調查、分析、評價等系統性活動，主要測評企業內部控制系統是否健全、合理，以及執行是否有效。
我國內審協會公布的《第2201號內部審計具體準則――內部控制審計》中定義：內部控制審計是指內部審計機構對組織內部控制設計和運行的有效性進行的審查和評價活動。同時指出，內部審計機構可以參考《基本規范》及配套指引的相關規定，根據組織的實際情況和需要，對組織層面內部控制的設計與運行情況進行審查和評價，并以內部控制審計報告形式反映內部控制缺陷認定及整改情況，以及內部控制設計和運行有效性的審計結論、意見、建議。
四、PDCA循環管理與內部控制及內部控制審計內在聯系
內部控制是組織管理的重要組成部分，且穿于整個組織管理；PDCA循環管理作為組織加強全面質量控制和管理基本方法之一，適用于組織全面質量管理；而內部控制審計工作實質是評審內部控制工作質量。三者之間具有高度的內在契合性，PDCA循環管理原理適用于指導內部控制審計實施過程。
1.內部服務對象一致。PDCA循環適用于質量管理的全過程，其服務的對象是組織內部工作質量管理。內部控制是組織的一項管理工作，內部控制審計則是對組織內部控制進行審查評價，也是服務于組織內部管理。因此，三者均服務于組織內部管理工作。
2.內部目標任務相同。PDCA循環管理是圍繞組織目標，不斷改進和提升質量管理。內部控制是實現控制目標的過程，內部控制審計則是通過內部審計機構對組織內部控制設計和運行的有效性進行的審查和評價，促進內部控制健全和有效執行。因此，三者的任務均是提高組織內部工作管理水平，防范風險，最終實現提高經營效率和效果的目標。
3.工作方法同理。PDCA循環管理是通過一次循環，解決了一批問題，提高一次質量管理水平，像爬臺階那樣，持續改進和提升工作質量。內部控制也需要與組織的經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整，不斷完善和提高。內部控制審計則通過審計手段，促進內部控制不斷健全和運行有效。可以發現三者的工作原理是一樣的。
4.工作流程相似。PDCA循環工作流程是制定計劃、實施計劃、檢查效果、進行糾偏的一個閉環管理。內部控制是內部控制審計、內部控制執行、內部控制檢查反饋和內部控制校正等貫穿于組織管理活動決策、執行和監督的一個全過程。內部控制審計則是從內部控制設計、內部控制運行、內部控制效果的審查、評價，提出改進意見建議。因此，三者的工作流程和環節極其相似。
五、PDCA循環管理在內部控制審計實務中的應用實證研究
綜合上述對PDCA循環管理與內部控制及內部控制審計內在聯系的分析發現，PDCA循環管理理論適用于組織內部控制工作管理，其4個環節流程的閉環可以用于指導內部審計機構開展內部控制審計實務。即組織內部控制設計相當于Plan（計劃），該環節審計需要審計人員收集分析相關資料，以掌握組織內部控制是否建立，以及內部控制是如何圍繞實現組織目標進行設計的；內部控制運行相當于Do（實施），對該環節審計，審計人員需要深入現場了解、詢問、測試內部控制執行情況，對一些重要內部控制措施還可以采取穿行測試、實地查驗等方法實際執行一次，以確定內部控制是否執行；內部審計部門的審查相當于Check（檢查），該環節是內部控制審計的重點，具體可以對相關內部控制的決策過程、具體業務實施的工作記錄、會計核算、資料保管、績效考核等進行審計，檢查組織內部控制的執行是否有效，是否實現了組織內部控制目標；審計評價即發表審計意見建議相當于Action （處理），該環節審計，需要內審人員在現場審計時，認真分析收集的相關證明材料，認定內部控制缺陷，通過內部控制審計報告發表內部控制設計和運行有效性的審計結論，并提出改進意見、建議，以促進組織改進完善內部控制，更好地實現組織目標。
以下作者結合參與某培訓機構教材采購內部控制審計的案例，具體闡述PDCA循環管理在內部控制審計實務中的應用。即通過對該培訓機構教材采購管理內部控制的設計、采購過程的實施、采購業務的監管、提出教材采購內部控制完善意見這個閉環審計，來審查和評價該培訓機構的內部控制設計和運行有效性。
1.Plan（計劃）：審計組進駐后，根據采購業務可能出現的存在的采購計劃安排不合理、招投標或定價機制不科學、采購驗收不規范等風險點，對該培訓機構的教材采購內部控制環境進行總體調查，先從不相容崗位設置情況進行了審查和評估。該培訓機構教材采購業務相關不相容崗位設置如下：
某培訓機構教材采購業務
不相容崗位設置審查表
通過不相容崗位設置審查后，發現該培訓機構教材采購業務內部控制環境總體不完善，圖書館權限過大，存在重大缺陷，風險較高。在這總體印象下，審計人員開始收集該培訓所的采購業務管理制度，并與其上級主管部門制定的制度進行比對，審查評估制度設計的有效性。
某培訓機構教材采購業務
管理制度設計審查表
通過教材采購業務內控制度設計的審查后，發現該培訓機構教材采購業務內控制度設計存在不規范的地方，管理制度存在缺失、制度內容不符合上級主管的規定等制度上缺陷。
2.Do（實施）：在掌握內部控制設計情況后，審計人員開始對該培訓機構實施教材采購過程進行審查評估。在審計現場，審計組通過抽樣選擇了一批教材采購業務，采取穿行測試方式，順著采購業務流程圖（圖三），跟蹤查驗了該批教材采購業務的全過程。
教材采購申請：教務科根據培訓內容，確定了采購教材種類（一套5本教材），根據預計報到學員200人，確定采購數量210套，向圖書館提報申請采購教材計劃；教材采購、驗收與發放：圖書館根據采購申請直接向北京金臺路某家書店采購了上述教材210套，訂購價為碼樣原價，每套298元，教材收到后由圖書館驗收、存放保管，學員報到后，自行到圖書館領取教材，教材發放由圖書館工作人員負責；付款：收到發票和采購教材的清單后（發票金額為該批教材的碼樣原價），圖書館采購人員簽字，圖書館負責人審核，報單位負責人批準，交財務科轉賬付款。
跟蹤這批教材采購業務的流程后，審計人員發現存在以下問題：教材供應商是圖書館根據長期合作經驗自行選擇，且未簽訂購銷合同，未確定圖書折扣比例，實際購書數量不確定（本期培訓報到學員實際人數為205人），教材發放無記錄，財務按碼樣原價和210套數量付款，多購書和折扣款財務無記錄。這些問題產生可能存在舞弊行為，反映出該培訓機構內部控制執行存在缺陷。
3.Check（檢查）：在跟蹤一批教材采購業務發現該培訓機構內部控制存在執行不到位的問題后，審計人員加大了檢查力度，對大額教材采購業務進行重點審計。對采購業務決策過程、記錄、核算、資料保管、績效等進行了詳細審計，尤其是對制度缺失和制度不完善的采購環節和付款環節進行重點核查。一是供應商確定審查。發現該培訓機構長期以來大額教材采購都是北京金臺路某家書店為供應商，調查了解到當初選擇該供應商時經過了詢價，由于時間較長未能提供當時的詢價資料，但未履行招標程序。二是合同簽訂。解釋為由于是長期合作關系，所以未簽訂合同。三是定價機制。通過深入調查，發現長期以來該培訓機構在供應商一直享受了8折優惠。四是折扣款資金管理和財務核算。經審計發現，購書折扣由供應商不定期打入圖書館采購人個人存折，再由經辦人定期取現上交單位財務，財務賬面長期掛列“其他應付款”科目。五是教材發放，根據學員實際報到人數發放教材，多余教材退回供應商或存在圖書館待處理，雖然登記了購、領臺賬，但未能提供教材發放簽收記錄。
經過審計，發現該培訓機構在教材采購業務內部控制設計存在缺陷、內部控制制度不完善、內部控制運行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成運行效果不佳，也包括有制度不執行或執行制度打折扣影響了內部控制運行的有效性等一系列問題。審計組經匯總分析證據資料認為，該培訓機構教材采購業務內部控制存在重大缺陷。
4.Action（處理）：對該培訓機構教材采購業務內部控制存在的重大缺陷，審計組在審計報告中逐一進行了披露，并提出了健全采購業務內部控制設計，盡快建立供應商選擇和定價招標制度，完善教材驗收和發放制度，嚴格執行合同管理制度和財務核算制度，確保教材采購業務內部控制設計和運行有效。同時，上級審計部門將該培訓機構的審計納入下一年度審計計劃，進行跟蹤審計，確保問題整改到位。
總之，內部控制如同質量管理一樣是企業管理的重要組成部分，它是一個動態的管理過程，是在不斷發展完善的。PDCA循環管理可以緊密結合組織發展和管理變化的情況，不斷地對內部控制工作進行持續的總結、改進和提高。通過實證分析，PDCA循環管理能夠很好地指導內部控制審計現場實施，通過審計督促組織設計出更健全的內部控制體系，并促使其有效運行，以合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，幫助組織實現發展戰略。
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關鍵詞：建筑企業內部；會計控制；案例分析
引言：從2009年的第一天起，很多企業已經擯棄舊的控制規范，而采用新的規范。一般來說，建筑企業的施工過程，包括到原料采購、保管和使用方面，以及人力管理、業績考核與調配、機械方面的使用和維修，此外還有工地上的安全、進度、質量。如此看來，建筑企業的會計控制涉及的內容十分復雜，而且變得很重要。所以，要提高建筑施工企業的內部管理水平，減少企業風險，增強施工企業的競爭力，必須要加大建筑施工企業的控制管理力度。
一、建筑施工企業內部會計控制
（一）案例
A建筑集團成立于20世紀50年代，如今已經成為冶煉工程的一流企業。公司下屬管道公司、機械化公司、土建公司、筑爐公司、混泥土公司。，公司人員已近3000員工。
集團主要部門為：人力部、物資部、財務部、計劃經營部、安全部、技術裝備部、總經理辦公室、工程部。集團的管理人員僅僅200人。他們就是負責工程的物資采購、投標管理、設備管理、合同簽約、投標管理、財務核算工作。
1.資金管理現狀
企業的整個經濟活動內容包括支出和收入兩大部分，這兩部分貫穿于企業的采購、生產、銷售過程中，資金控制關注企業的資金是否充足地流動，資金流也是企業內部控制的五大因素之一。
資金方面的收支線。A集團嚴格執行這兩條線的資金管理，各個子公司的每個項目的收支情況都要向總集團匯報，所有的資金都要回歸總公司，總公司再來統一調配，這樣來確保集團總部對資金流動情況的掌控。
銀行主體用戶主體單一化。子公司沒有獨立的賬號、沒有獨立財務使用權；項目的資金使用都要臨時開設賬戶，并且集團總部對其使用權限嚴格規定。
總經理“一支筆”審批的模式，掌控資金的一切內容，所有的財務支出都要經過總經理這一手，經理就承擔了公司一些經濟風險。
資金管理制度的缺乏。集團缺乏資金管理制度相關的措施。
2.預算管理現狀
工程預算管理制度的缺乏是個很大的問題。很多施工部門施工時忽視自身特點忽視自身管理水平。無法計算出必須的勞動消耗，無法制作出符合經濟要求的實施方案。預算管理制度的缺失，導致公司減少了成本效益領域的重要途徑。
很多材料預算沒有第二層復核，不能保證原料的規格、數量的達標，還有，標準化的考核依據缺少量化，根本不涉及到預算人員的業績，就很容易出現職責風險。
在預算出來之后，預算人員不會負責根據集團的實際消耗來進行對比，不會分析實際與預算之間的差異，內部的管理就出現混亂，會導致欺詐性風險產生。
3.采購管理現狀
采購管理分為四個部分：
（1）原料管理。很多的企業都是統一的買進大宗材料，而那些子公司就負責各自公司的小宗原料采購。那些低值原料卻沒有專門的人員去采購，而這塊占據采購方面的百分之三十以上。有種奇怪的現象出現：原料的購買多數是以總量進行購買，完全沒有按實際情況出發，沒有考慮到原料預算、資金周轉方面的因素，此種情況不利于公司的發展。
（2）原料保管。對于公司實行的是兩級式的管理方式，指的是：所有的原料都有總集團統一購買，然后再從總公司運到各個子公司，這樣不僅產生了很多麻煩，多余的資金浪費，經歷的浪費，最重要的是影響了工程的失真性，實物和賬務在入庫上不能統一，導致庫存的混亂，難以統計。
（3）原料供應商。沒有真正的制度對采購員進行規范。
（4）原料領用和預算。每個子公司都要根據材料預算辦理相應的手續，然后進行領用。以領帶耗的材料核算模式易出現混亂現象。
二、建筑企業的會計控制原理
建立和完善會計控制，約束會計行為，簡少舞弊行為的出現，確保會計資料的真實性，回避工程預算、物資采購、經營投標、資金收支、工程結算環節的風險發生。會計內部控制原則有這些：
（1）整體結構性。企業內部控制包括五個要素：信息溝通、風險評估、控制活動、控制環境、監督。這五個要素貫通企業的各個環節。每一項的要素的控制，都要符合一個整體框架，因為每一個環節都牽系全部。
（2）把握工作重點。任何事務都有主次之分輕重之別，所以在建筑企業內部一定要抓重點，從整體出發，有時薄弱環節反而影響了企業的進程，一躍成為重點部分。所以企業在進行內部控制的時候，在整體的高度，抓住薄弱環節，加強薄弱環節的控制，才能使企業全面控制的完善。
（3）互相牽制。一個完整的會計體系，就要做到分工明確。橫向上有要求，彼此兩個獨立開的部門需要互相檢查，相互監督，相互幫助；縱向上使用上級監督下級，下級又反過來監督上級，相互監督，達到上下級相互牽制的效果。這樣一來就能促使員工各司其職。
（4）成本效益。在企業內部，會計控制的一系列的活動都要遵循成本效益這條原則，盡最大的控制力使成本達到最低。
三、會計控制完善方案
1.內部會計控制的整體架勢
施工企業一系列的管理活動本身具有以下特點：項目多、地域分布廣、風險高、工期長。結合以上案例公司的管理模式和將來戰略目標，并要按照CVGB控制體系以及COSO理念，依靠ICS標準、SOP標準、CAS自我檢測系統操作研究施工企業的管理系統并設計內部控制總結構。第一，總公司和項目管理混合的模式讓總分管理模式取代，公司內部實行純市場的操作模式。第二，工程施工項目出來后，各個工程部門把工作任務劃分為若干工程項目，把這些項目進行發包。每個企業根據自身的特點，圍繞項目管理這個核心，調整總分公司的權力分配。
2.預算管理體系的健全與完善
健全與完善預算管理體系包括三點：一、以公司的基本策略和戰略目標為原則；二、預算編制方法的完善；三、預算調整體系的建立。
四、結語
控制理論的基本原則是內部會計控制設計的核心部分，需要企業自身對現有的各個流程、節點、事項的整合，并標準化、固定化。建立在這樣的基礎上，根據現有的或者潛在的風險，來確定關鍵控制點并制定控制措施。此外，需要建立自我檢測系統，確保內部控制的實際功效。希望建筑施工企業以此為借鑒。
參考文獻：
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關鍵詞：內部控制 內部環境 控制活動
內控工作是企業管理的重要組成部分，內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
在內部控制五要素中，內部環境（治理結構、權責分配、內部審計、人資政策、企業文化）首當其沖，它是企業生存發展的基礎，由于外部環境是企業無法控制的，所以內控工作僅討論內部環境因素。本文僅就內部環境和控制活動中的“博弈”略作分析。
1.企業采購業務層面的內控措施
1.1 職責分工
（1）請購與審批。企業物品采購應由使用部門根據其需要提出申請，并經分管采購工作的負責人進行審批。
（2）供應商的選擇與審批。企業應由采購部門和相關部門共同參與詢價程序并確定供應商，但是決定供應商的人員不能同時負責審批。
（3）采購合同協議的擬定、審核與審批。企業應由采購部門下訂單或起草購貨合同并經授權部門或人員審核、審批。
（4）采購、驗收與相關記錄。企業采購、驗收與會計記錄工作職務應當分離，以保證采購數量的真實性和采購價格、質量的合規性，采購記錄的會計核算的正確性。
（5）付款的申請、審批與執行。企業付款的審批與付款的執行職務應當分離，付款方式不恰當，執行有偏差，可能導致企業資金損失或信用受損。
在上述采購業務中，傳統模式下，往往是崗位分離不徹底，重要事項往往由領導確定，召開會議，也是形式。
1.2 購買環節的關鍵控制點及措施
（1）采購申請一般由使用部門提出或由倉儲部門提出，物資供應部門根據申請進行采購，金額較大或特殊采購應由主管或總經理審批。
（2）企業應當嚴格按照預算執行進度辦理請購手續。
（3）企業應當建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議，建立供應商管理信息系統，對供應商提供物資或勞務的質量價格，交貨及時性，供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評價，根據評價結果對供應商進行合理選擇和調整。
（4）企業應當根據市場情況和采購計劃，采取招標采購、詢價或定向采購、直接購買等方式合理選擇采購方式。大宗采購應當采用招標招標方式，合理確定招標范圍標準、實施程序和評標規則；一般物資或勞務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同、協議；小額零星物資或勞務等的采購可以采用直接購買等方式。
（5）企業應當建立采購定價機制，采取協議采購、招標采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。為確保價格機制透明，企業應制定合理詢價程序，并重點了解供應商的相關情況。主要控制措施有：定期了解供應商的基本資料；對潛在供應商應就其質量、技術水平和財務狀況的可行性進行調查；對于大宗和重要物品的采購，應建立由采購、技術等部門參與的比質比價體系，綜合考慮價格、質量、供貨條件、信譽和售后服務等，對某些采購可以采用招標方式，在滿足采購方物品質量、送貨時間等要求的情況下，以公開方式進行，招標不能以價格作為唯一因素；對于零星物品的采購，由于采購量低，價格也不高，采用上述方式采購成本會過高，一般授權直接采購，但也應形成由獨立的人員抽樣暗訪制度，就以上各因素確定目標價格并與相關供應商協商以達到最優價格。
（6）企業應當根據確定的供應商、采購方式、采購價格等情況擬定采購合同，明確雙方權利、義務和違約責任，并按照規定的權限簽定采購合同。對采購合同必須按照采購權限規定，由各級授權人進行審核，審核同意后，才能加蓋合同專用章。
（7）企業應當建立嚴格的采購驗收制度，確定檢驗方式，由專門的驗收機構或驗收人員對購買貨物（勞務）進行驗收，出具驗收證明，對驗收過程中發現的異常情況，負責驗收的部門或人員應當立即向有關部門報告，有關部門應當查明原因，及時處理。為了達到控制目的，驗收入庫的職能必須由獨立于請購、采購和會計部門的人員來承擔。
1.3 付款環節的關鍵控制點及控制措施
（1）企業應當加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的責任和權力，嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審核程序等相關內容，審核無誤后按照合同規定及時辦理付款。企業在付款過程中，應當嚴格審查采購發票的真實性、合法性和有效性。
（2）企業應當加強預付賬款和定金的管理，涉及大額或長期的預付款項，應當定期進行追蹤核查，發現有疑問的預付款項，應當及時采取措施。
（3）企業應當加強對采購活動的會計系統控制，詳細記錄供應商情況，請購申請、采購合同、采購通知、驗收證明、入庫憑證、商業票據、款項支付等情況，確保會計記錄與倉儲記錄核對一致。企業應當指定專人通過函證等方式，定期與供應商核對應付賬款，應付票據、預付賬款等往來款項。
（4）企業應當建立退貨管理制度，對退貨條件，退貨手續，貨物出庫，退貨貨款、回收等做出明確規定，并在與供應商的合同中明確退貨事宜，及時收回退貨貨款。
一、跨國采購在中國發展的現狀和趨勢
1 采購商品種類繁多，突顯中國制造的比較優勢。跨國采購總體上還是以原材料和中等以下加工深度的勞動密集型產品為主，采購的商品種類繁多，而其中又以家用百貨、紡織、家電、食品四大類體現中國制造比較優勢的商品為主。需求量較大的產品有：玩具、工具、五金、園藝用品、休閑家具、體育用品、旅游用品、箱包、節日用品、家庭用品、服裝、家用紡織品、家庭視聽器材、空調、微波爐、照相機、吸塵器、小家電等。在其他的產業鏈條中如化工、鋼鐵、通信、高端化妝品、汽車零部件等高新技術主導的行業中，跨國公司在中國采購的商品不僅主要集中于技術標準化的零部件和包裝等價值鏈低端環節，并且數量非常有限。例如迪奧的化妝品主要在中國采購包裝并進行組裝，目前，上海貝爾阿爾卡特對中國本土化企業的采購數量僅僅占其全球采購量的10％。
2 采購區域相對集中。近年來，跨國公司紛紛在中國設立采購中心，主要集中在上海、廣州、深圳、青島、武漢、重慶。沃爾瑪把全球采購中心從香港搬到深圳，通用汽車、IBM等20多家跨國公司在此設立了獨資采購中心，在上海，上海跨國采購促進中心和上海跨國采購服務有限公司成立不到一個月，就有184家跨國公司地區總部和中國總部進駐，聯合利華采購中心也在此掛牌。目前僅上海就有200多家跨國公司的采購機構。值得注意的是，這些跨國公司和跨國采購組織之所以選擇這些經濟發達的城市建設采購基地或采購中心，因為這些地區擁有相對完善的配套設施(物流系統、信息系統)，服務系統(金融服務、會展服務)，完整的產業鏈生產能力，專業人才優勢。
3 采購市場競爭激烈。供銷雙方談判地位不平等。影響供需雙方談判地位的因素很多，包括供應商的規模，供應市場的競爭結構，供應商品對采購商戰略的影響力或者是否具有瓶頸作用，采購商的競爭戰略。目前在我國的采購市場中存在無序競爭和不規范行為，采購方要求嚴格，甚至濫用市場地位提出苛刻條件，而我國中小型企業居多，行業競爭結構多半趨于完全競爭，在與采購商的議價談判能力中處于不利地位。一般而言，百貨類商品屬于壟斷競爭的市場結構，其中家電、酒飲、個人護理用品、清潔用品等個別部組屬于寡頭壟斷的市場結構，這一部分的商品廠家數目少，進入壁壘高，品牌為公眾所認可，在與零售商的談判中存在較強的議價能力，而食品和生鮮類商品的情況則完全相反。
4 采購利用現代化的協作信息技術向供應鏈電子集成化發展。信息技術和物流技術是現代供應鏈管理的技術基礎，它們的發展也促進了采購全球化。目前，電子商務采購系統包括四個子系統：網絡市場信息與采購系統，電子銀行結算與支付系統，進出口貿易通關系統，現代物流系統。通用、福特、戴姆勒?萊克斯勒三家公司已經建立全球最大的汽車專用采購網絡市場，每年2500億美元的零部件采購在互聯網進行。2005年，全球電子商務市場規模估計達到8.5億美元左右。未來十年，國際貿易的1/3將通過互聯網進行。在過去的10年里，技術已使整個零售行業改頭換面。早期的沃爾瑪唯一擁有的處理系統是底帳和鉛筆，20世紀80年代初，沃爾瑪不惜投入4億美元巨資發射了一顆商用衛星，實現全球聯網。
5 采購規模有待進一步擴展、優化。目前世界500強中的跨國零售集團全球采購總額超過2萬億美元，其中在我國采購額所占比重還不到3％，與我國巨大的生產和出口能力極不相稱，因此全球采購在我國具有廣闊的發展前景。從當前情況看，其巨大的發展潛力正在逐步釋放，可能成為我國擴大出口的主渠道。盡管中國經濟總量已經不小，但在一般競爭行業，即便是“龍頭企業”，與跨國公司相比，規模仍然偏小。不但如此，中國企業不同程度存在的地區和行業分割、壁壘，致使企業難以通過聯合、重組，迅速聚積有效資源，同時，也難以成為采購商強有力的談判對象和供應鏈伙伴。
二、跨國公司在中國采購的驅動要素
跨國公司進行全球采購的驅動要素分為基本要素和國別采購的特定要素，影響跨國企業在華進行采購的基本要素可歸納為4流，即價值流(Valueflow)，代表產品和服務從資源基地到最終消費者整個過程中的價值增值性流動：服務流(Service flow)，指得是基于客戶需求的物流服務和售后服務系統；信息流(Information flow)，指建立交易信息平臺，保證供應鏈成員間關于交易資料、庫存動態等信息的雙向流動；資金流(Cashflow)，指建立交易資金平臺，保證供應鏈成員間關于交易資料、庫存動態等資金的雙向流動。在滿足其基本要素的基礎上，跨國公司在中國采購有其特定的驅動要素：
1 中國市場驅動力。過去五年中國大陸經濟每年增長10％以上，高居世界第一位。如果這種成長的趨勢再持續至2000年，屆時中國大陸的中產階級人口將再增加至目前的兩倍，可達5至7億人，消費能力更高達每年人均6千美元，約等于今天的美國。如今我國消費已經進入新一輪快速增長通道。隨著居民收入的繼續增加，消費增長的慣性也愈強，預計2007年消費需求仍將繼續平穩較快增長。如此巨大的市場潛力已經成為吸引跨國公司來華的首要驅動因素。除此之外，目前我國經濟仍處于2002年以來的經濟增長周期的上升期，消費結構由吃穿向住行方面的升級帶動了社會生產結構的調整。同時全球產業結構轉移步伐的加快和投資加速也給我國的快速發展帶來了巨大的機遇。
2 強大的制造能力，產品國際市場占有潛力大。2002年以來，國際上關于中國成為“世界制造工廠”或者是“世界生產中心”的呼聲日益提高，其所依據的事實基本上就是中國制造業的迅速崛起。具有標志性的是一大批重要產品產量達到“世界第一”，據統計，2004年中國共有包括家電、醫藥、電子等10多個制造行業在內共80余種產品的產量位居世界第一位。隨著經濟全球化的發展和技術的更新換代，在全球產業結構調整中，發達國家和地區的加工業外移至周邊勞動力較為廉價的發展中國家和地區。例如因為我國內地的產品加工制造能力已經比較強大，
日本向我國、東南亞國家轉移服裝加工業。我國臺灣、香港地區也向大陸投資建廠，從過去以成衣出口為主轉變為紡織半成品出口為主。
3 廉價成本驅動力。在中國進行生產的好處是勞工成本低，只有美國的二十分之一，墨西哥的六分之一。從人口年齡結構看，在2004年末全國總人口129988萬人中，0～14歲人口為27947萬人，占總人口的21.50％，15～64歲人口為92184萬人，占70.92％；65歲及以上人口為9857萬人，占7.58％，中國目前正進入勞動力資源豐富而又負擔較輕的黃金發展時期。成本問題往往決定著跨國公司國外投資設廠的廠址決策。但是，這種由低廉的非技術性勞動力所帶來的廉價成本優勢已經越來越多的被由其引起的企業運營成本的增加所抵消。而我國存在著非技術性勞動力和技術性勞動力雙低廉的狀態。2005年，全國普通高校畢業生人數預計將達到338萬人，比2004年增加58萬。高等教育的普及，為跨國公司提供了大量低廉的高素質人才。
三、跨國采購對中國產業發展的影響分析
(一)對我國產業的積極影響
1 推動我國產業出口規模的擴大和出口結構的升級。跨國采購日益成為一種新的貿易渠道和貿易方式已是不爭的現實。另一方面，長期以來，中國的出口結構更多的是依賴初級產品和資源性產品，而對于我們已經形成了一定競爭能力的制造業產品，依靠傳統的貿易公司和企業自營出口開拓市場，不僅難度較大，而且很難進入到國際生產和國際市場的主流領域。在華的跨國采購，將為我國企業利用跨國企業的市場地位和網絡資源，開拓國際市場提供機會。
2 推動我國產業結構的升級。在經濟全球化加速發展的過程中，整個世界的經濟結構都處在一輪新的調整過程中，新的國際分工格局正在形成。這就使得當前中國的經濟結構特征既要從自身經濟發展要求來進行主動的調整，也需要在國際分工新格局的形成過程中早作選擇。因此，國內企業通過與國際企業合作并納入跨國采購網絡，可以在全球產業供應鏈中找到合適自己的位置。在與跨國公司即競爭又合作的互動中，提高市場信息的可獲得性，增強企業學習的能力，提高企業的運作效率。一般而言，對供應商的評估除了產品和服務的質量、價格之外，還包括財務狀況、生產條件、物流條件、配合意識，甚或環保、健康和安全、勞工問題這樣的社會責任等等。
3 推動我國金融、會展、物流等配套產業的發展。物流在零售行業占具50％以上驅動力，因此誰控制渠道誰就控制了市場。目前全國參與流通行業的企業多達4.7萬多家，其中民營與個體經營占很大比重。這些企業地域性強，行業操作不規范，配套環節缺乏統一標準，管理水平和先進技術運用能力低下，人員素質較低。生產商與零售商之間存在著運輸物流成本過高、運輸時間過長、安全等問題。這樣不但相對成本高，而且在雙方采購談判上也會發生沖突。只有生產商與零售商結成物流鏈，才可以達到雙方滿意的效果。以物流業為例，跨國采購商持續、集中和批量采購出口。促進了倉儲、運輸、配送、信息等職能，推動了我國物流業的迅速發展，特別是第三方物流、全程物流服務、供應鏈管理等步入快車道。據有關數據統計，2001年以來，我國第三方物流市場規模年均增長30％以上，2003年我國第三方物流市場規模超過600億元，物流企業已經超過1萬家。
(二)對我國產業的消極影響。
1 為我國制造商，特別是那些過去以內銷為主的多數國內企業提供了一個開拓國際市場、并建立穩定的銷售渠道、提高生產經營能力的機遇。另一方面，這也可能使我國企業過度依賴這些跨國零售渠道，缺乏自身渠道開拓的能力，甚至淪為外資的貼牌工廠。目前國內供應商與跨國采購商合作時，一般分為貼牌生產和自有品牌供貨兩種方式，而現實情況是，許多中小企業由于與跨國企業相比實力懸殊，市場信息和銷售渠道上都對跨國公司有很強的依賴性。因此在歐美等成熟市場中，其自有品牌被認可的可能性幾乎為零。
關鍵詞：工程公司 EPC總承包 戰略成本 管理
EPC總承包是指工程總承包商按照與業主的合同約定，獨自承擔工程設計（Engineering）、采購（Purchasing）、施工（Construction）等項目全過程，并對整個工程質量、安全、管理等負全責，直至工程竣工，最終實現向業主“交鑰匙”的工程承包模式。通過集成化的項目執行和管理，實現了三大要素的整合：第一是技術和工藝，第二是設備和材料，第三是施工。EPC總承包的主流模式是以設計為龍頭，這種以設計為先導的集成模式，不但能夠有效地整合上下游資源，更為重要的是EPC承包商對先進工藝技術的開發，對設備材料國產化的開發能夠協同化，集成化，從而通過工程項目的實施不斷完善工藝方案和成套設備的解決方案，在國際市場中逐漸樹立技術優勢，形成核心競爭力，打破國外對關系到國民經濟命脈的工業領域的技術壟斷。
一、從成本控制到資源管理
在一般財務會計概念上來講，成本是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的流出。所以根據這個定義，為增加企業利潤，從而增加所有者權益，就要控制成本。這就是成本控制理論的根源所在。但我們從另外一個角度來考慮，成本對應的是收入，因為有成本的支出，才會有收入的獲取，從這個角度來講，我們認為成本是一種資源投入，這種投入是以獲取收益為目的的，包括有形的收益和無形的收益，也可以分為貨幣性收益和非貨幣性收益。在這里我們更傾向于認為成本是一種資源投入而非資源耗費或者是資源付出，因為投入對應的概念更應該是收益，也就意味著成本本身已經蘊含著收益的因子。所以要把成本控制的思想轉變到對投入資源的管理上來，而衡量資源管理水平的標準則是資源投入所創造的效益的高低。
二、EPC總承包項目戰略成本管理的思路
工程公司EPC總承包項目的戰略成本管理能力就是企業為項目實施配置資源的能力。若是企業配置資源的能力不足，作為具體EPC項目的成本管理只能是成本控制，存在著先天不足。我們知道，企業中一個項目組的成本管理能力要依賴于這個項目組所在的企業，要依賴于企業在市場上配置資源的能力，我們也可以稱之為頂層設計，頂層設計決定了成本管理的邊界值和層級區間。作為EPC總承包項目，其成本要素主要包括設計成本、采購成本和施工成本，對項目成本的影響要素主要包括要素價格和要素質量。全球各地的要素價格和質量是不一樣的，比如人工成本，歐美發達國家人工成本相對較高，素質也較高，越南、孟加拉、斯里蘭卡人工成本相對較低，素質也較低，中國、印度可能比較適中；比如設備材料的價格，在各個國家和地區也不同，同時還會受當地采購企業的市場議價能力的影響。所以作為項目組織本身，并不具備全球配置資源的能力，這需要工程公司具備全球化戰略思維，具備在全球配置資源的能力，從而在資源的質量和價格之間進行最優組合。
三、EPC總承包項目戰略成本管理的原則
EPC總承包項目戰略成本管理的原則應該是基于總成本最優原則。也就是說能夠在全球范圍內整合優化設計、供應商和施工分包單位的資源，為業主提供集成化的EPC總承包服務。
四、對設計資源的整合
（一）學習曲線
將公司或者個人的累積產出量與單位產品耗費的勞動時間或者單位產品的成本函數關系描繪成的曲線就是學習曲線。學習曲線表示，隨著累積產出量的增加所體現的學習程度的提高，單位產品在生產中所耗費的勞動時間遞減，生產效率的提高從而帶來成本的遞減。學習曲線要發生作用的前提就是要實現專業化分工，只有專業化分工才能實現技術的積累和生產效率的提高。
作為集團化的工程公司，一定會有多個成員單位或協作伙伴，但是眾多的成員單位和協作伙伴大都是隨著市場區域化而發展起來的，在所在區域市場內開拓市場、承接項目，屬于塊狀經營模式。而作為內部高度專業化管理的集團公司，應該是線條狀的經營管理模式，每家成員企業應該都有自己獨特而鮮明的技術特長和優勢，在集團總部的協調下，在全球范圍內開拓屬于本成員單位技術特長和優勢的市場。在這種戰略方向指引下，根據“學習曲線”的理論，每家成員單位都會在市場上形成獨特的具備競爭力的技術優勢，從而在集團公司統一的管理體系下，發揮航母編隊的集合優勢。
（二）實現專業化分工的措施
1.一體化的設計管理體系
集團化的工程公司要形成與國際接軌的設計管理體系，所有成員單位或協作伙伴都必須要在這個統一的管理體系內來進行作業。沒有統一的設計管理體系，各個企業的技術優勢就不可控，項目的質量、進度不可控，成本當然也難以控制。
2.對成員單位和協作伙伴的專業化定位
根據集團公司對當前和未來市場的判斷，結合各家企業的歷史情況和當前的技術積累和比較優勢，來對各成員單位和協作伙伴進行專業化定位。
3.建立持續不斷推動專業化定位發展的保障機制
建立一體化的設計管理體系和對成員企業的專業化定位相對比較容易做。但是如何來確保成員單位按照專業化定為來持續推動各項工作是一個非常現實和深具挑戰性的問題。
集團化工程公司的成員單位由于歷史情況、現實情況等各種原因，發展不平衡，很多成員企業是地域化的市場優勢，而不是專業化的優勢，在企業所在地什么項目都做，沒有明顯的專業化優勢。更難以取舍的是，拿到手的合同額和利潤額比較高的項目卻不一定是本成員企業的專業化定為范圍內的項目。這就造成了集團總部和成員企業尤其是成員企業推動專業化定位的矛盾心理，甚至成為推動專業化的阻礙。這種情況得不到解決，就會造成專業化戰略難以落地。
（1）經營一體化
把市場經營業績從各成員企業綜合考核中抽離中來單獨考核，分為專業定位市場考核指標和非專業定位市場指標，對符合專業市場定位的指標設置較高的考核權重，對非專業定位的市場指標設置較低的考核權重。本企業承接的非專業定位的項目交由其他專業定位對應的成員企業來執行。
這樣一方面確保項目不會流失到集團外部，一方面激勵成員企業以更大力度開拓與本企業專業定位相對應的市場。這樣通過經營一體化的管理，使得所有成員企業執行的項目都是與本企業專業定位相對應的項目，從而不斷產生技術積累，逐漸形成技術優勢和執行優勢。
（2）專業化前提下的項目執行一體化
專業化前提下的項目執行一體化指的是集團各專業事業部和對應的專業定位的成員企業一體化。對各專業事業部和對應的專業成員企業建立一體化的考核，對各專業事業部的考核要把對應的專業成員企業的各項指標納入進來，促使各專業事業部主動積極的為提高專業成員企業的技術能力、專業素質和項目執行能力提供最大程度的支持。
另外，我們必須清醒地認識到：作為各專業成員企業，習慣站在本企業的角度上思考問題和處理問題的情況是客觀存在的，也是比較多的，因為處在初級的發展階段，更多的考慮的是盡最大努力拿到盡可能多的項目，至于是否符合本企業的專業化定位，加強內部管理，加強專業人才隊伍建設，技術開發和積累，理順機制、提升項目執行效率這些往往流于形式。我們可以把專業化的戰略稱為“理想”，那么成員企業的這種立足于本企業生存的思維稱為“現實”，在成員企業內，最后的結果往往是“理想”屈從于“現實”，從而影響集團公司整體目標的達成。所以要確保成員企業服務于專業化戰略，就要改變成員企業的生存式思維，把成員企業轉變成“利潤中心”，利潤中心的考核模式會促使企業把工作重點放在爭取高附加值的、高技術含量的項目和加強內部管理、提升項目執行效率、合理使用資源、降低成本上來，而不是把過多的精力放在做大營業額上去。
（3）對協作伙伴的選擇
對于海外項目的承接和執行，國際化工程公司應該更多考慮設計資源的全球化優化組合，去尋找更為熟悉項目所在地標準和規范的協作伙伴來執行，而作為本公司來講，要建立一只專業化、專家化的管理隊伍來確保協作伙伴按照公司全球統一的管理體系來執行項目，以實現項目執行效率、質量和成本的有機統一。
五、對設備材料供應商和施工分包單位的資源整合
在EPC總承包模式下，P、C這兩個環節的工作往往是工程公司負責采購和施工的管理，而具體的設備材料供應和施工安裝工作分別由制造廠商和施工分包單位來執行。所以在這種角度上我們可以把制造廠和施工分包單位統一來為供應商，不過是制造廠供應的是設備材料，施工分包單位供應的是勞務。在這里我們引入“戰略采購成本管理”和“供應價值鏈”的思維。
（一）戰略采購成本管理
主要針對的是整合供應價值鏈，使得總成本最低，在EPC承包商這里主要針對的是供應商和施工分包商，都屬于采購的對象，一個是采購產品，一個是采購服務。我們統一把其稱為戰略采購，戰略采購成本管理與普遍意義上的采購區別是前者注重的是“最低總成本”而后者注重的是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，一般采購是以獲取具體產品采購價格最低的簡單交易。
從供應價值鏈管理的思想來講，供應商和施工分包單位都可以看做是EPC總包商的供應價值鏈，一個提供的是設備材料，一個提供的是施工安裝勞務。我們知道，在EPC總承包項目中，采購和施工階段的成本占項目總成本比列要達到85%以上，如何管理好這兩部分的成本，對項目總成本的控制至關重要。我們認為，項目本身的成本管理固然重要，但更為重要的是EPC總承包商對供應鏈價值的管理能力，這要求EPC總包商要成為一個全球化的企業。衡量一個企業是否是全球化的，一個核心就是該企業是否能在全球范圍內進行優勢資源配置。如果EPC總承包商能夠具備獲取全球資源的能力，根據全球不同地區的資源優勢進行配置，那么就會極大提高其在工程市場上的競爭能力。具體來講，EPC總承包商能否在全球范圍內找到最具優勢的供應商和施工分包商，則在很大程度上決定了其對EPC總承包項目的成本管理能力。戰略采購成本管理主要是它以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，通過整合供應價值鏈，使得總成本最低。這種管理模式把傳統模式中EPC總承包商與供應商之間的對立博弈關系改變為合作協同關系，從而在節約總成本的同時，共同創造更大的價值，并進行價值分享。
（二）實施戰略采購成本管理的措施
1.建立供應價值鏈
作為EPC承包商首要的問題是要確立對供應商管理的戰略思維和管理模式，才能培養自己與供應商的合作能力。要想實現在全球配置優勢資源，就需要找到優秀的、能夠且愿意提供長期合作機會的供應商，進而才能實現價值鏈管理。這是前提，那么如何匯集吸引優勢供應商資源呢？
（1）建立集中采購平臺。集中采購的優勢主要在于實現規模化采購的效益，為供應商帶來更多采購量的同時，從而獲得對供應商更多的議價能力。EPC承包商在實施分散采購時或者單個項目進行采購時，每個項目特點不同、進度要求不同、質量要求不同，同時要要根據本項目資金、預算的安排來實施，往往是每次采購量不大，無法獲得供應商批量采購的優惠。集中采購不然，通過集中采購平臺，把各項目對同類產品的需求匯集起來，發揮批量采購的優勢，獲得供應商給予的更多優惠，降低整體采購成本，同時集中采購也減少了訂貨次數，節約物流運輸開支。更為關鍵的一點就是，通過集中采購平臺，將會對各種產品統一訂貨渠道，形成固定的合作關系，在這個過程中，供應商優勝劣汰，就形成了優質的供應商與承包商的戰略合作關系，也就形成了EPC承包商的價值鏈。
（2）與施工分包商合作關系的建立。作為EPC承包商同樣要在執行EPC總承包項目的過程中，不斷建立自己的施工分包商長名單，并在每個項目執行完畢后，進行后評價，不斷優化篩選，最終確定自己的施工分包單位短名單，與其建立戰略合作關系，形成利益共同體。共同為承接總承包項目分享優勢資源，發揮協同效應，從而降低EPC總承包項目的總成本，形成市場競爭優勢。
2.EPC供應商的開發
供應商開發的內容與步驟為：采購物資分類對相應物資市場的競爭狀況分析潛在供應商的評估詢價和報價確定潛在合作伙伴對潛在合作伙伴進行綜合評價確定合作伙伴，建立合作伙伴關系。
供應商開發中，一般需遵循四項基本原則：質量、成本、交付、服務，簡要稱為“Q.C.D.S”原則。
在這四項基本原則中，質量是首要因素，首先要考察供應商是否已建立一套行之有效的質量管理體系并取得了認證證書，然后再考察產品的認證情況，其次要考察其生產技術能力即其主要生產設備、工藝流程和設計、技術研發能力。然后是考察其產品的生產成本和銷售價格，對EPC總承包商的項目所需的產品進行成本分析，進行建立在雙贏基礎上的價格談判來實現成本節約。在交付方面，要考察供應商的生產能力、交貨周期、增減訂貨的響應能力、主要技術和生產人員狀況。最后要考察供應商的售前、售后服務的紀錄，這一定也非常重要。
3.實施合作型關系的供應商管理
作為合作型供應商管理，供求雙方確立的是一種長期的、戰略的合作共贏關系，根據學習曲線理論，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續下降。EPC總承包商應與建立合作關系的供應商一起研究，提出改進方案，以最大限度節約成本。
