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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的未來趨勢，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]業(yè)主；項目；多項目管理；資源；供應(yīng)鏈；研究
中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現(xiàn)在，我國項目管理也在近半個世紀(jì)的發(fā)展中得到了不斷的改進(jìn)和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發(fā)展。截止目前，多項目管理已經(jīng)成為我國當(dāng)前統(tǒng)一的，并得到廣泛認(rèn)可和應(yīng)用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內(nèi)容是業(yè)主方項目管理；管理研究的重點是社會現(xiàn)有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認(rèn)為：多項目管理中，業(yè)主方如何發(fā)揮其外部組織作用，對資源進(jìn)行合理、科學(xué)的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC多項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關(guān)鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關(guān)單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內(nèi)的管理。多項目管理在當(dāng)前已成為項目管理的主要發(fā)展趨勢，其存在基礎(chǔ)是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理模式。多項目管理區(qū)別于一般的項目管理，主要表現(xiàn)在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰(zhàn)略性，它是站在企業(yè)決策層的角度，來對企業(yè)內(nèi)部所開展的所有項目活動進(jìn)行評估和控制；二，多項目管理是一個動態(tài)性管理過程，它在管理過程中能夠根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，而改變原有的管理戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協(xié)調(diào)和分派現(xiàn)有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現(xiàn)效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內(nèi)容，即業(yè)主方項目管理。從其定義上來說，業(yè)主方項目管理的服務(wù)主體是業(yè)主，基于業(yè)主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業(yè)主的需求，包括項目設(shè)計準(zhǔn)備工作、項目設(shè)計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設(shè)全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業(yè)主的角度，為業(yè)主利益提供服務(wù)的。下面對業(yè)主方項目管理的具體工作內(nèi)容作詳細(xì)介紹。
2 物資采購管理和供應(yīng)鏈管理
在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據(jù)著核心地位。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動主要是指物資與經(jīng)費(fèi)之間的平等交易。因此，任何企業(yè)來進(jìn)行經(jīng)營活動時，都需要安排企業(yè)內(nèi)部專門的采購部門來執(zhí)行對外采購和對內(nèi)配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應(yīng)鏈管理，主要是指通過對企業(yè)內(nèi)外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制作以及銷售等每個環(huán)節(jié)的工作，在企業(yè)產(chǎn)品的制作、銷售的全過程中，供應(yīng)商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結(jié)構(gòu)上看類似于一條網(wǎng)鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)階段，供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和效果已經(jīng)成為了制約組織或企業(yè)經(jīng)營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業(yè)的發(fā)展。
物資采購管理和供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系是屬于和被屬于關(guān)系，在企業(yè)經(jīng)營管理中，物資采購管理隸屬于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環(huán)。重要性主要體現(xiàn)在：
1）從業(yè)主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業(yè)或組織在設(shè)計物資采購方案時，方案的設(shè)計規(guī)格、設(shè)計內(nèi)容以及設(shè)計文件等都需要按照業(yè)主方的要求來進(jìn)行設(shè)計；設(shè)計單位要向業(yè)主方索要明確的采購物資規(guī)格和數(shù)量。而在明確了物資采購數(shù)量、規(guī)格等相關(guān)采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業(yè)主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的首要環(huán)節(jié)，其對組織戰(zhàn)略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業(yè)主方和參建機(jī)構(gòu)的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業(yè)主方以及各個參建機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而采購管理模式的選擇、對業(yè)主方發(fā)展戰(zhàn)略的影響等內(nèi)容都屬于供應(yīng)鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應(yīng)鏈管理的核心。
3 多項目業(yè)主采購和承包商采購的區(qū)別
3.1核心采購組織由承包商轉(zhuǎn)移到業(yè)主
現(xiàn)行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進(jìn)行采購和供應(yīng)；而業(yè)主采購，則以項目業(yè)主作為核心的采購組織，可將采購納入業(yè)主方組織戰(zhàn)略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰(zhàn)略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標(biāo)承包工程范圍內(nèi)的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現(xiàn)承包商企業(yè)范圍內(nèi)的多個中標(biāo)項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業(yè)主方基于多項目的組織外部供應(yīng)鏈研究
4.1非業(yè)主核心
現(xiàn)行的整個多項目系統(tǒng)供應(yīng)鏈，從多項目參與方相互關(guān)聯(lián)緊密程度的角度上看，由于業(yè)主方與相關(guān)工程物資供應(yīng)商之間的基本不關(guān)聯(lián)或較低的關(guān)聯(lián)程度，因此認(rèn)為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應(yīng)鏈，從業(yè)主方多項目系統(tǒng)范圍內(nèi)看這多個供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘炙缮⒌摹?/p>
4.2多項目供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
在現(xiàn)行的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，業(yè)主只是簡單的用戶，被動地接受供應(yīng)鏈的各種要求，除了能提出質(zhì)量、工期等相關(guān)要求外，基本處于多項目的輔助地位。業(yè)主方想要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)整組織的多項目管理戰(zhàn)略，建立新的、以業(yè)主方為核心組織的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
5 結(jié)束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應(yīng)鏈管理中，物資采購是其管理的首要環(huán)節(jié)，對組織戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著一定的決策作用。21世紀(jì)以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革與深入，業(yè)主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應(yīng)用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業(yè)主方的多項目管理模式仍然會得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應(yīng)鏈的采購管理[J]. 商業(yè)研究. 2002（10）.
【關(guān)鍵詞】RFID 物聯(lián)網(wǎng) 物流管理
ERP是Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱，ERP系統(tǒng)的概念是由美國加特納公司在90年代初首先提出的概念，當(dāng)時的ERP系統(tǒng)概念是根據(jù)計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推動各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革應(yīng)運(yùn)而生的。當(dāng)時，Internet并沒有廣泛普及，但隨著實踐和發(fā)展，ERP系統(tǒng)至今已有了更深的內(nèi)涵及功能。當(dāng)今的ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，包括對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想、精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想和事先計劃與事中控制的思想。
按照“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的要求，電力公司自2005年起開展集中招標(biāo)采購工作，逐步建立總部和省公司、直屬單位兩級集中采購管理體系，實行統(tǒng)一歸口管理，所有采購活動均納入兩級集中采購管理體系實施。2009年公司系統(tǒng)ERP物資管理全面上線并實現(xiàn)兩級級聯(lián)，物資管理從需求提出到結(jié)算完成實現(xiàn)了信息化閉環(huán)管控。
1 ERP物資模塊在采購中的設(shè)計
采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)活動。現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代化科學(xué)的采購技術(shù)和方法，通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)從信息收集、供應(yīng)商選擇、購買、運(yùn)輸、入庫檢驗、接收等一系列活動，從而最大限度地滿足生產(chǎn)需要，降低成本，實現(xiàn)采購目標(biāo)。ERP物資根據(jù)電力企業(yè)物資采購管理的標(biāo)準(zhǔn)化示范和要求，規(guī)范和優(yōu)化了的物資采購和供應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程。
2 ERP物資模塊在采購中的應(yīng)用
ERP系統(tǒng)的集中管理主數(shù)據(jù)，統(tǒng)一維護(hù)管理供應(yīng)商、物料和采購目錄等主數(shù)據(jù)，保證了主數(shù)據(jù)類型的唯一性和標(biāo)準(zhǔn)性，為物資集中采購管理的精細(xì)化奠定了基礎(chǔ)。在熟悉了企業(yè)招標(biāo)采購規(guī)章制度之后，各單位按照需求提報采購計劃，核實系統(tǒng)采購需求所用到物料、數(shù)量、評估價、卸貨點及交貨日期的信息，在采購工作中對ERP系統(tǒng)的熟練掌握，保證系統(tǒng)提報的數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確性，最大程度的減少人為干涉，體現(xiàn)物資采購計劃的嚴(yán)肅性，力爭形成從計劃采購到采購入庫全程的計算機(jī)監(jiān)控，從而通過流程執(zhí)行隨意性的有效降低而提高工作效率。
待采購訂單在系統(tǒng)中形成后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門可以利用采購訂單查詢功能對訂單進(jìn)行跟蹤。通過不同物料或供應(yīng)商的訂單編號查詢訂單的執(zhí)行情況，如批準(zhǔn)是否通過、是否收貨、發(fā)票校驗等，通過顯示采供訂單歷史可以查看已驗收貨的物料憑證和對應(yīng)的財務(wù)憑證，發(fā)票校驗憑證等信息。同時完善對采供訂單完成情況報表的開發(fā)，提供系統(tǒng)外對采購員進(jìn)行采購數(shù)量和質(zhì)量的考核依據(jù)，實施監(jiān)控采購合同的執(zhí)行情況。
3 ERP物資模塊應(yīng)用電力企業(yè)采購的未來展望
伴隨著電力企業(yè)信息化的進(jìn)程，ERP物資模塊必將整合信息化集成化最新成果，進(jìn)一步升級、優(yōu)化和挖掘自身系統(tǒng)的細(xì)化功能。ERP物資模塊在電力企業(yè)采購具有廣闊的市場前景，可實現(xiàn)電力企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化、物資基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和管理決策智能化，決策層可以通過ERP隨時了解全面的物資需求、采購管理和經(jīng)費(fèi)使用等方面的準(zhǔn)確信息，并能及時作出決策，最大限度地節(jié)約了成本，實現(xiàn)了電力企業(yè)的保值增值。
如今在推行集約化和精細(xì)化管理的新形式下，建設(shè)以“集中管理，整合資源，業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成”為主要特征的ERP系統(tǒng)是電力企業(yè)一件具有戰(zhàn)略意義的大事，其能有效地提升電力企業(yè)整體管理水平，推動“兩化”轉(zhuǎn)變，為實現(xiàn)電力企業(yè)“一強(qiáng)三優(yōu)”，創(chuàng)建國內(nèi)外一流電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
今后必須加大對ERP系統(tǒng)的相關(guān)知識進(jìn)行普及、宣傳的力度，更廣泛地擴(kuò)大ERP培訓(xùn)和教育的寬度與深度。這是一項基礎(chǔ)性的工作，依托這一基礎(chǔ)，ERP在我國企業(yè)的應(yīng)用，勢必走向一個新的高度。
參考文獻(xiàn)
[1]谷平.電力企業(yè)物資管理系統(tǒng)的構(gòu)建[J].電力信息化，2004（08）.
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[3]國家電網(wǎng)公司[Z].國家電網(wǎng)公司物資集約化管理，2012.
1.降低物資成本
施工企業(yè)需要多種資料，由于施工規(guī)模比較大，對材料的需求量也比較高。采用集中采購管路能有效的保證各個采購環(huán)節(jié)銜接得當(dāng)，降低企業(yè)的物資成本，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展背景下，對施工企業(yè)來說，各項材料的需求都對在企業(yè)本身發(fā)展有一定的影響，因此企業(yè)要從自身發(fā)展模式出發(fā)，了解影響物資成本的各項因素，將集中采購管理落實到實處，進(jìn)而提升企業(yè)的整體競爭力。
2.彌補(bǔ)了分散式采購的弊端
集中采購過主要是通過物資采購量的集中管理進(jìn)而提升企業(yè)在物資購買中的主動權(quán)，集中采購避免了原有分散式采購的弊端，節(jié)省了物資的運(yùn)輸費(fèi)用和采購費(fèi)用。從現(xiàn)有企業(yè)物資采購模式來看，當(dāng)前很多企業(yè)采用的是分散式采購，分散式采購遵循了及時采購及時利用的原則，不會造成物資的浪費(fèi)，但是同時也帶來了一定的經(jīng)濟(jì)損失。分散式采購每次的物資量比較少，增加了運(yùn)輸費(fèi)用，采購費(fèi)用及人力物力的投入，總費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了集中采購。因此需要采用集中采購的管理模式，將采購資本降低最低。
3.提升采購質(zhì)量
集中采購需要建立專門的采購中心，對工作人員的工作能力有一定的要求。組織人員在采購過程中嚴(yán)格遵循既定的采購模式進(jìn)行，對不同部分需要的物資進(jìn)行統(tǒng)一的采購，不會存在物資隨意調(diào)換和裝卸的問題，保證了物資的質(zhì)量。其次集中采購管理將企業(yè)所有的項目落實到實處，采購數(shù)量和規(guī)模都比較大，企業(yè)在采購過程中可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖h價，進(jìn)而減少資金投入。其次集中式采購在監(jiān)控系統(tǒng)下完成，保證了物資質(zhì)量。因此集中采購管理成為施工企業(yè)提升采購效率，提高企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵性因素。
二、如何對施工企業(yè)采用集中采購管理模式
針對集中采購管理在施工企業(yè)中的積極作用，為了提升企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，要從企業(yè)當(dāng)前管理現(xiàn)狀入手，根據(jù)管理形式，不斷優(yōu)化集中采購管理形式，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)整體競爭力的目的。以下將對如何對施工企業(yè)采用集中采購管理模式進(jìn)行分析。
1.利用集中采購信息化技術(shù)進(jìn)行管理
隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，集中采購管理以信息技術(shù)為媒介，網(wǎng)上采購成為當(dāng)前采購的主流模式。網(wǎng)上采購不需要投入更多的人力、物力和財力支持，節(jié)省了資金成本的同時，便于進(jìn)行規(guī)范化管理。網(wǎng)上采購管理模式以完善的制度為前提，各項制度都對集中采購形式有明確的規(guī)定，每一項成本交易都要經(jīng)過嚴(yán)格的審核，進(jìn)而提升了采購操作形式的透明度，禁止出現(xiàn)暗箱操作的形式。此類采購形式避免了人事糾紛和財務(wù)糾紛，充分發(fā)揮了信息平臺的溝通作用，使企業(yè)有效的降低采購成本。物資采購集中采購管理模式中的網(wǎng)卡采購形式是未來發(fā)展趨勢，網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)銀支付等程序?qū)?fù)雜的操作程序簡單化，節(jié)省了工作時間的同時，能做到資源共享，合理利用現(xiàn)有的庫存資料，提升資金的利用率。
2.建立健全采購制度
集中采購管理制度是保證采購程序有序進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，在整體實踐過程中要做到有理可依，因此需要以完善的采購制度為基礎(chǔ)，按照既定的管理程序，嚴(yán)格制定相關(guān)規(guī)定。首先對各個部門要有明確的規(guī)定，對物資采購的計劃、采購程序、配送模式及驗收工作有明確的認(rèn)識，建立一套科學(xué)合理的在材料采購制度和審批制度，對所有的材料進(jìn)行嚴(yán)格的審核。其次要建立采購部門績效考核制度，將所有部門和項目的物資納入審核范圍內(nèi)。每個部門在對材料進(jìn)行利用時，都要詳細(xì)記錄數(shù)據(jù)，相關(guān)工作人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行定期審查，避免出現(xiàn)物資總量出現(xiàn)差錯的情況。
3.加強(qiáng)和供應(yīng)商之間的聯(lián)系
供應(yīng)商是采購過程中的合作伙伴，為了促進(jìn)彼此間的長久合作，要營造公平競爭、合作供應(yīng)的環(huán)境，在集中采購過程中要及時對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)分析，定期質(zhì)量簡報，對服務(wù)質(zhì)量優(yōu)、物資質(zhì)量好的供應(yīng)商進(jìn)行表揚(yáng)，在加強(qiáng)彼此間合作的同時，要定期對工作進(jìn)行改進(jìn)，聽取供應(yīng)商的意見，營造合作共贏，團(tuán)結(jié)合作的關(guān)系。其次要對合同進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾恚ㄐ畔⑹占⒄砑邦A(yù)算等，定期對信息進(jìn)行審核和匯總。同時對合同履行的控制制度進(jìn)行詳細(xì)的分析，對出現(xiàn)分歧的合約進(jìn)行詳細(xì)的分析，雙方工作人員要加強(qiáng)彼此間的溝通合作，了解工作模式和發(fā)展形式，從自身立場出發(fā)，最大限度的將損失降到最低。
4.強(qiáng)化對采購流程的管理
集中采購管理包括采購計劃的制定、招標(biāo)政策的執(zhí)行及合作項目的實施等方面。要求工作人員根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，制定合適的采購流程。首先制定合理的計劃，考慮到物資總量和施工企業(yè)當(dāng)前需要的物資量，對資源進(jìn)行合理的應(yīng)用。其次明確采購程序，考慮到運(yùn)輸費(fèi)用、人工費(fèi)用及其他費(fèi)用，對現(xiàn)場貯藏量進(jìn)行統(tǒng)計。其次招標(biāo)機(jī)制要公正合理，按照法律部門的規(guī)定要求，做好憑證保存的工作。最后對項目進(jìn)行系統(tǒng)的審核，包括采購成本及采購量等，進(jìn)而保證審核結(jié)果的準(zhǔn)確性。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：煤化工項目；進(jìn)口物資；采購管理
一、煤化工項目進(jìn)口物資采購的重要性
近年來，我國煤化工行業(yè)獲得了長足的進(jìn)步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持續(xù)性發(fā)展道路，由原來粗放型經(jīng)營模式向節(jié)約型發(fā)展過渡。物資采購工作是煤化工項目管理的核心部分，對于節(jié)約經(jīng)營成本、保證物資質(zhì)量、提高企業(yè)效益有著重要作用。首先，優(yōu)化進(jìn)口物資采購管理可以保證煤化工項目的順利進(jìn)行，煤化工生產(chǎn)是一個連續(xù)消耗物資的過程，如果出現(xiàn)設(shè)備物資、材料物資等短缺情況，尤其是一些進(jìn)口的、重要的物資出現(xiàn)短缺，煤化工企業(yè)很難及時采購，給生產(chǎn)帶來極大的損失。因此煤化工必須重視物資采購工作。其次，降低企業(yè)采購成本。在煤化工項目中，有大約70%的成本來自于物資消耗，提高物資采購水平是煤化工行業(yè)加強(qiáng)成本控制、降低物資消耗、提高企業(yè)利潤的重要措施。第三，降低煤化工企業(yè)的庫存量。隨著市場競爭的日益激烈，煤化工企業(yè)要提高資金運(yùn)用的效率。以往大量的物資庫存不僅沉淀了大量的資金，降低了資金使用效率。而且也容易導(dǎo)致物資材料的過時和損壞，給企業(yè)帶來不必要的損失。第四，優(yōu)化煤化工項目物資采購是煤化工行業(yè)物資信息化管理的需要。煤化工項目進(jìn)口物資采購涉及到方方面面，而且環(huán)節(jié)多、流程長，受國際市場影響較大，如果沒有有效的信息化物資管理手段，會造成物資采購的低效率和無序化。最后，有利于企業(yè)形象的維護(hù)。煤化工企業(yè)屬于國有企業(yè)，是我國能源產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。煤化工項目的進(jìn)口物資采購需要和國際市場打交道，其物資采購水平代表著中國企業(yè)在國際上的形象。如果煤化工企業(yè)采購無序、水平低下，不僅損害了企業(yè)利益，也嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)形象。
二、煤化工項目進(jìn)口物資采購管理中存在的問題
（一）采購計劃制定不合理
采購計劃制定的是否合理直接關(guān)乎到物資采購的效率，煤化工企業(yè)眾多，企業(yè)對進(jìn)口物資采購的需求存在很大的相似性。但由于缺乏統(tǒng)一的采購計劃，造成各公司獨(dú)立采購的現(xiàn)象比較普遍，不能形成規(guī)模化采購，造成物資采購價格居高不下，無法形成價格優(yōu)勢。很多煤化工企業(yè)采購計劃編制方法過時，以保生產(chǎn)為主要目的，沒有兼顧到庫存、采購和供應(yīng)之間的關(guān)系，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)物資采購不合理，造成企業(yè)庫存增加，降低了資金使用效率。另外，煤化工企業(yè)在制定采購計劃時，沒有進(jìn)行充分的調(diào)研和論證，大多根據(jù)以往的物資采購計劃來制定，信息來源比較單一，滯后于煤化工行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實情況，制定的物資采購計劃缺乏科學(xué)性和操作性。
（二）物資采購人員素質(zhì)和能力欠缺
煤化工項目物資采購質(zhì)量與采購人員素質(zhì)和能力有很大關(guān)系。煤化工進(jìn)口物資采購程序復(fù)雜，尤其涉及到清關(guān)過程，對采購人員報關(guān)知識和經(jīng)驗的要求比較高，但有的煤化工進(jìn)口物資采購人員大多商務(wù)出身，不具備物資采購的專業(yè)知識，也不熟悉所采購物資的性能，無法甄別所采購物資的質(zhì)量，不了解國際物資市場的價格變化，給采購工作帶來很大阻礙，不能滿足現(xiàn)代進(jìn)口物資采購的需要；有的煤化工企業(yè)不重視進(jìn)口物資采購工作，為了節(jié)省企業(yè)人力成本，對采購部門的投入較少，有時一個項目最多配置兩個采購人員，采購人員工作負(fù)擔(dān)較重，在物資采購時不能做到貨比三家、認(rèn)真篩選，而是隨意采購距離較近的物資，導(dǎo)致一些價格虛高、質(zhì)量低下的物資被采購進(jìn)來。
（三）采購信息化程度低
近年來，煤化工行業(yè)加強(qiáng)了物資采購的信息化建設(shè)，開發(fā)了物資采購供應(yīng)管理的信息系統(tǒng)，共享物資供應(yīng)信息，提高了物資采購效率。但整個信息化系統(tǒng)的開發(fā)程度依然比較低，從煤化工項目的物資采購計劃制定到進(jìn)口物資的采購到最終進(jìn)口物資的入庫和領(lǐng)用，整個采購流程并不能在信息系統(tǒng)中進(jìn)行操作，以書面形式提交的用料計劃、采購合同、出庫單等十分普遍，工作人員將書面材料的信息輸入到系統(tǒng)中去，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，整個過程費(fèi)時、費(fèi)力，工作效率不高。
（四）供應(yīng)商管理存在問題
首先，煤化工項目生產(chǎn)比較復(fù)雜，需要大量的物資材料。與其他項目物資采購不同，煤化工項目很多關(guān)鍵性設(shè)備都是專利設(shè)備，供應(yīng)商很少，給采購增加了難度。其次，對供應(yīng)商缺乏全面、合理的評價。目前，煤化工企業(yè)普遍缺乏科學(xué)、合理的進(jìn)口物資供應(yīng)商評價體系，評價指標(biāo)也比較單一，過于重視價格因素，沒有兼顧供應(yīng)商的商業(yè)信譽(yù)、服務(wù)水平和交易效率等因素，導(dǎo)致一些實力強(qiáng)、信譽(yù)高的供應(yīng)商被拒之門外，卻與一些實力不強(qiáng)、信譽(yù)不高、物資價格較低的小供應(yīng)商開展合作關(guān)系，由于小供應(yīng)商實力有限，導(dǎo)致在合作過程中出現(xiàn)難以預(yù)見的困難和問題。最后，煤化工企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏長期合作關(guān)系，二者之間更多的是對立和博弈的關(guān)系，缺乏長期戰(zhàn)略合作意識。
（五）采購部門設(shè)置不到位
首先，煤化工項目管理部門與采購部門的職能存在交叉和混淆的問題，經(jīng)常出現(xiàn)不同部門之間代行職責(zé)的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題則相互推諉，導(dǎo)致進(jìn)口物資采購工作出現(xiàn)多頭管理的局面。其次，為了提高采購效率，物資采購部門會將采購權(quán)利下放給各個用料單位，各單位根據(jù)生產(chǎn)實際情況制定采購計劃、實施物資采購，但由于缺乏整體的、統(tǒng)一的規(guī)劃，導(dǎo)致各單位物資采購自成體系，沒有考慮到煤化工項目的整體需要，不能形成物資采購的規(guī)劃效應(yīng)，盲目采購和重復(fù)采購行為仍然難以禁止。最后，煤化工企業(yè)對采購人員缺乏監(jiān)督機(jī)制，采購過程不透明，影響采購效率。企業(yè)內(nèi)部也缺乏完善的采購物資抽查和監(jiān)督機(jī)制，一些質(zhì)量次、不符合采購標(biāo)準(zhǔn)要求的物資混進(jìn)來，帶來極大的生產(chǎn)隱患，甚至導(dǎo)致一些惡性事故的發(fā)生。
三、優(yōu)化煤化工項目進(jìn)口物資采購管理的策略
隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，煤化工企業(yè)對物資采購的認(rèn)識不斷提高。煤化工項目需要采購大量的物資，采購金額十分巨大。采購管理在煤化工項目發(fā)展中占據(jù)越來越重要的位置。做好物資采購工作是煤化工項目降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要措施。
（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持
首先，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，煤化工企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，為了取得更大的競爭優(yōu)勢，煤化工企業(yè)紛紛實行全球范圍內(nèi)的整合戰(zhàn)略，走出國門尋找降低成本的機(jī)會，從國際市場引進(jìn)技術(shù)、采購物料和零件，降低經(jīng)營成本，最大限度地提高競爭力。當(dāng)然，煤化工企業(yè)實現(xiàn)全球化的采購管理，是一個漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企業(yè)高層從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。其次，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立，提高煤化工企業(yè)物資采購效率，不僅需要物資采購部門的努力，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，需要煤化工企業(yè)各個環(huán)節(jié)的配合，從整體上優(yōu)化采購流程。這不僅涉及到企業(yè)管理制度，還與企業(yè)文化、管理思想等有很大關(guān)系，這種變革如果與企業(yè)高層的支持有很大關(guān)系。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是提高物資采購水平的保障，如果沒有公司高層的支持，煤化工企業(yè)的物資采購工作將很難順利進(jìn)行。尤其是在國有企業(yè)經(jīng)營管理體制下，高層領(lǐng)導(dǎo)是煤化工企業(yè)重大戰(zhàn)略的制定者和決策者，只有高層認(rèn)識到物資采購工作的重要性，才能從企業(yè)整體績效的角度出發(fā)，有效地理順采購管理中的各種關(guān)系，制定與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的采購戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化物資采購方案，為優(yōu)化方案的實施營造良好的變革氛圍，從而保障企業(yè)經(jīng)營利潤的持續(xù)增長。
（二）建立進(jìn)口物資采購人員培訓(xùn)制度
隨著煤化工企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)需要的物資采購人員數(shù)量越來越多，對采購人員專業(yè)和能力的要求也越來越高。因此，煤化工企業(yè)要不斷引入高水平、高素質(zhì)的采購人員，建立一支學(xué)歷高、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)性強(qiáng)的采購人員隊伍。為了提高物資采購人員的能力，煤化工企業(yè)要做好以下幾點：一是加強(qiáng)對物資采購人員的入職培訓(xùn)，物資采購是一項比較復(fù)雜的工作，采購人員不僅要具備采購專業(yè)知識，還要對企業(yè)的管理制度和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)十分熟悉。為此，企業(yè)要加強(qiáng)對采購人員的入職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要全面和科學(xué)，包括企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、工作流程、采購制度規(guī)定等，讓每一位新入職員工都熟悉公司經(jīng)營狀況，為以后的采購計劃制定和采購方案實施奠定了基礎(chǔ)。為了提高培訓(xùn)效果，企業(yè)要在培訓(xùn)后進(jìn)行考核，只有考核合格的員工才能勝任物資采購崗位。二是加強(qiáng)采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。作為一名合格的進(jìn)口物資采購人員，首先具備熟練的外語表達(dá)能力和寫作能力，能夠嫻熟的與供應(yīng)商進(jìn)行外語溝通，能夠看懂外文的采購合同，這樣才能在進(jìn)口物資采購談判中游刃有余。其次，采購人員要具備供應(yīng)鏈管理知識。采購管理是企業(yè)供應(yīng)鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)密切相關(guān)，采購人員要熟悉供應(yīng)鏈管理的相關(guān)知識，了解采購過程中的風(fēng)險因素，能夠?qū)Σ少忥L(fēng)險進(jìn)行駕馭和規(guī)避，及早做好應(yīng)對方案和措施。第三，掌握談判技巧和方法。與國內(nèi)采購市場不同，受地域文化、語言、商業(yè)規(guī)則、法律等各種因素的影響，國際采購市場相對比較復(fù)雜，稍有不慎就會導(dǎo)致采購失敗。為此，采購人員要樹立起正確的談判原則，不能一味的通過壓低價格來獲得采購業(yè)務(wù)，這樣勢必造成對方的反感，導(dǎo)致采購交易的終止。采購人員要做好充足的準(zhǔn)備，對國際物資市場的價格比較熟悉，根據(jù)采購物資的特點制定合理的采購價格，既節(jié)約采購成本，又給予對方合理的利潤空間，實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
（三）編制合理的采購計劃
成功的采購可以為項目的順利進(jìn)展提供物質(zhì)保障，通過采購計劃的制定，可以預(yù)估項目建設(shè)過程中所需物資的數(shù)量與時間，保證在需要的時候及時利用這些資源，避免因過度采購導(dǎo)致材料儲存積壓，造成額外的資金損失。在制定采購計劃的過程中，需要注意煤化工行業(yè)建設(shè)的特殊性。煤化工程項目采購一般來說有以下一些特點：一是煤化工項目建設(shè)所需物資種類復(fù)雜，部分專業(yè)物資要求比較高，需要根據(jù)項目建設(shè)需求，針對項目建設(shè)所需要的物資需求進(jìn)行初步分類，根據(jù)需采購物資的類別、特點制定清晰的計劃。并根據(jù)所需采購對象的性質(zhì)、生產(chǎn)周期長度、市場供應(yīng)情況，制定科學(xué)合理的采購計劃。二是采購資金占用量大，其中涉及到的設(shè)備和材料的采購費(fèi)用會占項目總投資的絕大多數(shù)；三是涉及到制約因素多。在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境不斷變化。例如鋼材、有色金屬、水泥、油料等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響。國內(nèi)外部環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化，國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，國家財政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，金融危機(jī)的存在等各種因素。因此，制定采購計劃必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對采購的影響，以項目整體計劃為依據(jù)，對整體計劃進(jìn)行分解。項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作。在制定計劃的過程中，要結(jié)合成本估算、質(zhì)量管理體系等來進(jìn)行計劃制定。
（四）完善供應(yīng)商管理機(jī)制
供應(yīng)商管理是保證物資供應(yīng)資源而建立有效的市場準(zhǔn)入機(jī)制。煤化工項目生產(chǎn)需要的物資量巨大，而且由于生產(chǎn)的特殊性，工作環(huán)境的危險性比較高，在生產(chǎn)過程中必須更加注重安全生產(chǎn)，提供高于同行業(yè)平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此必須保證采購物資的質(zhì)量，這就需要煤化工企業(yè)加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，在甄選供應(yīng)商時不僅注重其物資產(chǎn)品的質(zhì)量，還要重點關(guān)注供應(yīng)商的企業(yè)信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)水平和經(jīng)營業(yè)績等，綜合各種因素來選擇最適合的供應(yīng)商。為此，煤化工企業(yè)要建立供應(yīng)商評價小組，根據(jù)企業(yè)物資采購的特點，設(shè)置一整套學(xué)、合理的供應(yīng)商評價指標(biāo)，對供應(yīng)商進(jìn)行評定和管理。堅決堅持優(yōu)勝劣汰的原則，對那些不能通過評估的供應(yīng)商，要取消該供應(yīng)商的供應(yīng)資格。同時進(jìn)一步擴(kuò)展供應(yīng)商，積極聯(lián)系一些信譽(yù)高、實力強(qiáng)的物資供應(yīng)商，對其進(jìn)行考核和評定，考核合格后，企業(yè)物資采購部門進(jìn)行相關(guān)資料存檔，與之建立長期合作關(guān)系，幫助煤化工企業(yè)生產(chǎn)出高于同行業(yè)水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。同時，煤化工企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供應(yīng)商管理的效果將大打折扣，煤化工企業(yè)與供應(yīng)商之間要增進(jìn)信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差異，供應(yīng)商與煤化工企業(yè)在溝通會遇到很大障礙，影響企業(yè)采購工作的順利進(jìn)行。為此默契也要尊重對方的文化，了解對方的管理風(fēng)格，保持與對方的經(jīng)常接觸和交流，實現(xiàn)共贏。
（五）提高采購管理信息化水平
在信息化社會，加強(qiáng)信息化管理對提升煤化工企業(yè)物資采購管理有巨大作用。進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，國際化的競爭不斷加強(qiáng)，企業(yè)在全球范圍配置資源的浪潮已經(jīng)勢不可擋，物資采購管理越來越受到國際大型企業(yè)的高度重視。要想實現(xiàn)全球化采購，就需要煤化工企業(yè)提高采購管理的信息化水平。采購管理的信息化是指使用現(xiàn)代的信息技術(shù)來完成采購業(yè)務(wù)的整個流程，從而使采購業(yè)務(wù)的各個階段得到優(yōu)化提升。依據(jù)國內(nèi)外采購管理的相關(guān)成功經(jīng)驗，ERP采購模式被認(rèn)為是未來公司進(jìn)行信息化采購的最佳模式。煤化工企業(yè)要應(yīng)盡快引入和完善ERP 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)既是將企業(yè)財務(wù)、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)集合在一起的軟件系統(tǒng)，在這種采購管理模式下采購的信息化管理將實現(xiàn)由執(zhí)行層、戰(zhàn)術(shù)層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)變，保證能將關(guān)鍵數(shù)據(jù)在最短的時間傳遞給相關(guān)人員，便于及時了解公司的物資、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)的運(yùn)行情況，大大降低采購流程同步作業(yè)的工作量，節(jié)約信息傳遞成本。煤化工企業(yè)要加強(qiáng)對物資管理信息標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加大信息技術(shù)的開發(fā)力度，建立統(tǒng)一規(guī)范的公司全面的物資管理信息標(biāo)準(zhǔn)，同時建立對外的、開放性的物資系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)與供應(yīng)商在信息交流、傳遞各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化建設(shè)，最終提高公司的采購管理的運(yùn)營水平、工作質(zhì)量和效率。
總之，隨著全球化趨勢的不斷加強(qiáng)，物資采購管理越來越受到大型企業(yè)的重視，進(jìn)口物資采購管理在一定程度上反映了一個企業(yè)的戰(zhàn)略能力，也是企業(yè)綜合競爭力的一種體現(xiàn)。因此，煤化工企業(yè)要不斷優(yōu)化和改進(jìn)進(jìn)口物資采購的采購管理，降低采購成本、提高采購質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】物資集約化管理；方法論；技術(shù)管理
【中圖分類號】TP319 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0384-02
引言
近年來，國家電網(wǎng)公司大力建設(shè)以特高壓為骨干網(wǎng)架、各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強(qiáng)智能電網(wǎng)。采購管理已經(jīng)成為關(guān)系公司和電網(wǎng)發(fā)展全局的重要環(huán)節(jié)。加強(qiáng)和規(guī)范招標(biāo)采購管理，是貫徹國家法律法規(guī)、營造公平競爭的市場環(huán)境、健全和完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的必然要求，也是轉(zhuǎn)變公司和電網(wǎng)發(fā)展方式、建設(shè)世界一流電網(wǎng)和國際一流企業(yè)的重要內(nèi)容。
為此，國家電網(wǎng)公司把信息化建設(shè)作為全面提高采購管理水平的重要抓手，采用先進(jìn)的技術(shù)管理體系方法論，經(jīng)過艱苦努力，建成了以電子商務(wù)平臺（ECP）和企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）為核心，以一級主數(shù)據(jù)管理平臺和226個電子評標(biāo)室、29個電子監(jiān)控室等軟硬件設(shè)施為支撐的物資集約化管理信息系統(tǒng)，全面提升了集團(tuán)物資采購管理效率、效益。技術(shù)管理體系包括技術(shù)選型，技術(shù)攻關(guān)，技術(shù)方案評審，集成技術(shù)選型、數(shù)據(jù)庫知識標(biāo)準(zhǔn)化以及開發(fā)指導(dǎo)工作等方面的相關(guān)制度。本文限于篇幅，將重點介紹技術(shù)選型、技術(shù)共享和技術(shù)應(yīng)用等三方面的相關(guān)內(nèi)容。
1、技術(shù)管理體系
技術(shù)管理是技術(shù)過程和管理職能交互作用的過程，它作用于企業(yè)的技術(shù)能力，將潛在的能力激活，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的技術(shù)績效。技術(shù)管理不僅僅滿足于對一套特定技術(shù)的管理需求，而且還應(yīng)能根據(jù)可用的資源、現(xiàn)有技術(shù)、未來市場和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境來開發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略。
誠然及時高效地完成技術(shù)管理的任務(wù)是比較困難的。一方面是因為各個技術(shù)環(huán)節(jié)之間關(guān)系復(fù)雜、變量繁多，而且技術(shù)專業(yè)分工越來越細(xì)。要科學(xué)地規(guī)劃和合理地組織技術(shù)能力，做到最科學(xué)、最有效地完成技術(shù)管理的任務(wù)，就必須從整體出發(fā)、通盤籌劃，合理安排整體的每個局部，形成整體的技術(shù)優(yōu)勢。為此，只有建立技術(shù)管理體系才能有效地溝通固有技術(shù)之間的聯(lián)系與滲透，更好地從整體角度把握技術(shù)管理工作，提高企業(yè)的技術(shù)水平。另一方面是因為技術(shù)管理工作的目標(biāo)是要使整個企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化，即要提高技術(shù)工作的適應(yīng)性。這種適應(yīng)性表現(xiàn)在各種專業(yè)技術(shù)相互聯(lián)合的基礎(chǔ)之上。顯然只有建立起技術(shù)管理體系，才可能對各種專業(yè)技術(shù)進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)，使各個局部有節(jié)奏地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
技術(shù)管理體系是整個管理體系的一個組成部分，并以提高企業(yè)的技術(shù)績效和競爭優(yōu)勢為目的。企業(yè)技術(shù)管理體系就是將技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為技術(shù)績效的系統(tǒng)，它以技術(shù)能力為輸入變量，通過系統(tǒng)的作用，將技術(shù)績效的實現(xiàn)作為結(jié)果輸出。因此，建立技術(shù)管理體系對企業(yè)的技術(shù)管理工作是非常重要的。
近年來我國電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)非常繁重，每年投資超過3000億元，對物資采購的規(guī)模、質(zhì)量和效率、效益都提出了很高要求。在國家電網(wǎng)公司構(gòu)建人財物集約化管理體系的過程中，客觀上需要國家政策資源、社會資源的外部支持；主觀能動性方面也要求在公司內(nèi)部構(gòu)建一套科學(xué)、先進(jìn)、高效、完整的人財物集約化管理體系。
2、技術(shù)選型
2009年伊始，國家電網(wǎng)公司設(shè)立電子商務(wù)平臺專項工作組，對國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理先進(jìn)案例、公司物資管理現(xiàn)狀以及其它中央企業(yè)的物資管理與信息化建設(shè)模式進(jìn)行了充分調(diào)研，結(jié)合供應(yīng)鏈理論的發(fā)展趨勢和國際先進(jìn)經(jīng)驗對公司在物資管理方面的問題與不足進(jìn)行了全面.總結(jié)，初步形成了公司物資管理業(yè)務(wù)的發(fā)展建議及信息化建設(shè)方案。2010年1月，公司展開電子商務(wù)平臺專項應(yīng)用調(diào)研，對國際先進(jìn)的套裝軟件Ariba、Emptoris～SAP等實施選型研究，并赴中石油、中海油、微軟等知名企業(yè)了解相關(guān)情況，考察、借鑒供應(yīng)鏈管理的信息化建設(shè)經(jīng)驗。
2010年10月，電子商務(wù)平臺建設(shè)項目正式啟動。經(jīng)過充分準(zhǔn)備、多輪談判，國家電網(wǎng)公司最終選定Ariba套裝軟件為電子商務(wù)平臺應(yīng)用軟件，由中國電力科學(xué)院、國際知名咨詢公司埃森哲咨詢公司共同開展項目實施工作，組建了100余人的強(qiáng)大實施團(tuán)隊，上海、北京、山東、浙江等網(wǎng)省公司均派駐關(guān)鍵用戶參與應(yīng)用建設(shè)。
綜合考慮成熟套裝軟件的領(lǐng)先業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗和國內(nèi)公開招標(biāo)采購管理的國情特點與特殊要求，國家電網(wǎng)公司組織業(yè)務(wù)專家、技術(shù)專家、法律專家，遵循《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國電子簽名法》，整體設(shè)計業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)，制定了完整的總體方案、實施計劃，并確定了Ariba套裝軟件、SoTower自主開發(fā)應(yīng)用相融合的電子商務(wù)平臺技術(shù)路線。
國家電網(wǎng)公司招投標(biāo)系統(tǒng)通過三年多不斷的完善與提升，系統(tǒng)功能相對完善能夠很好地滿足國網(wǎng)招標(biāo)采購的實際業(yè)務(wù)需求，按照有效利用已有投資的原則，同時考慮到Ariba成熟套裝軟件標(biāo)準(zhǔn)功能與在國網(wǎng)業(yè)務(wù)環(huán)境下的局限性與二次開發(fā)的技術(shù)局限性，項目組確定將Ariba與SGl86招投標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行融合來支撐電子商務(wù)平臺的招標(biāo)與采購管理的應(yīng)用功能需求。
同時，電子商務(wù)平臺項目組對Ariba與SGl86招投標(biāo)系統(tǒng)關(guān)于招標(biāo)采購功能要求的滿足度進(jìn)行了對比，結(jié)果如表1所示。
通過對Ariba和sGl86招投標(biāo)系統(tǒng)功能與電子商務(wù)平臺功能藍(lán)圖需求滿足的對比分析，項目組確定了對應(yīng)于電子商務(wù)平臺四種招投標(biāo)方式的Ariba和SGl86招投標(biāo)系統(tǒng)的融合方式。
（1）對于采購管理中的招標(biāo)采購與競爭性談判業(yè)務(wù)，現(xiàn)有招投標(biāo)系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應(yīng)用融合方式如圖1所示。
（2）對于采購管理中的詢價采購業(yè)務(wù)，現(xiàn)有招投標(biāo)系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應(yīng)用融合方式如圖2N示。
（3）對于采購管理中的單一來源采購業(yè)務(wù)，現(xiàn)有招投標(biāo)系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應(yīng)用融合方式如圖3N示：
電子商務(wù)平臺建設(shè)項目的目標(biāo)是考慮國網(wǎng)物資管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及特點，在總體設(shè)計上借鑒以往集中規(guī)模招標(biāo)的成功經(jīng)驗，依托信息化手段著力提高物資管理的工作質(zhì)量和效率，構(gòu)建一級部署的電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)采購管理、合同管理、供應(yīng)商管理與協(xié)同三大模塊功能，實現(xiàn)流程統(tǒng)一、過程受控、全程在案、結(jié)果公開、永久追溯的目的，從而提升了國家電網(wǎng)公司集中采購的質(zhì)量、效率和效益。
3、技術(shù)共享
為保證電子商務(wù)平臺項目組內(nèi)部以及電子商務(wù)平臺項目組與其他項目組之間形成有效的技術(shù)共享機(jī)制，項目組積極采取了以下相關(guān)措施：
3.1 完善的組織架構(gòu)
從物資集約化管控啟動開始，總部就成立了由物資部和信息部主任為組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，并形成以外部顧問團(tuán)隊主導(dǎo)，內(nèi)部顧問團(tuán)隊配合的實施項目組，各網(wǎng)省公司也陸續(xù)成立了項目實施工作小組。在完善的項目實施組織架構(gòu)下，在總部層面形成的橫向架構(gòu)，保證了項目實施策略和指導(dǎo)方針的集中制定，同時為公司內(nèi)各網(wǎng)省實施進(jìn)度、問題的集中掌控和項目管理提供了有效保障；總部與網(wǎng)省形成的縱向架構(gòu)提供了有效的信息溝通機(jī)制，保證了實施策略和方法的有效、及時傳達(dá)，也為網(wǎng)省實施中問題的及時上報與排解提供了手段。總部信鼠化工作部和物資部的主導(dǎo)，外部、內(nèi)部顧問團(tuán)隊的緊密配合，總部與網(wǎng)省的積極溝通，使得項目能按照既定的實施策略執(zhí)行，并保證高效率、高質(zhì)量的完成目標(biāo)。
3.2 例會和匯報機(jī)制
為保證對各網(wǎng)省項目實施進(jìn)度的掌控、問題的及時排解以及下一步工作計劃的制定和執(zhí)行，總部項目組制定了例會和匯報機(jī)制。依據(jù)相應(yīng)機(jī)制，總部物資部工作組每周與總部各項目組共同召開周例會，探討每周工作狀態(tài)、及時解決工作中遇到的問題；總部項目領(lǐng)導(dǎo)小組每雙周聽取各項目組的工作匯報，專題協(xié)調(diào)與研究疑難問題；各網(wǎng)省公司每周向總部提交工作周報，匯報工作進(jìn)展情況和需要總部協(xié)調(diào)的問題。例會的定期召開和狀態(tài)的定期匯報，確保了總部對網(wǎng)省實施進(jìn)度的總體把握，確保了問題的有效上報和排解，也確保了項目始終在計劃的軌道上有條不紊的進(jìn)行，并最終成功上線。
3.3 嚴(yán)密的督辦機(jī)制
物資集約化項目時間短、任務(wù)急，在幾個月的實施過程中不可避免的會面臨各種問題，不僅有項目組內(nèi)部的問題，還包括項目組之間、總部和網(wǎng)省之間的問題。為此物資部指派專人對各項重點工作和問題進(jìn)行督辦。根據(jù)每周各項目組提交的《物資信息化建設(shè)跟蹤周報》和問題清單，確定須跟蹤事項、須完成時間，并跟蹤解決狀態(tài)，各項督辦任務(wù)清晰明了；對于項目組層面無法解決的問題，督辦人也會及時上報領(lǐng)導(dǎo)并找出適合的解決方法；同時總部項目組分派了專職顧問跟蹤和督促網(wǎng)省的狀態(tài)，自上而下將實時狀態(tài)和問題對應(yīng)到負(fù)責(zé)人。通過此種機(jī)制，既保證了各項重點工作得到重點關(guān)注，又保證了可能影響項目實施的一系列問題能得到及時解決，使得物資集約化管控項目能按照原定計劃順利完成。
4、技術(shù)應(yīng)用
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理;競爭優(yōu)勢;戰(zhàn)略合作伙伴;外包
中圖分類號：F274 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-0000-01
引言
近年來，全球化經(jīng)濟(jì)和信息化技術(shù)得到飛速發(fā)展，這也就造成了企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的環(huán)境受到影響，發(fā)生了巨大的變化，市場形勢變得復(fù)雜難以預(yù)測其走向，客戶的需求也隨著信息量的增大變得逐漸多元化，每個產(chǎn)品的生命周期越來越短，因為會不斷有更好東西促使其不斷淘汰，這業(yè)使得企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈。在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，讓企業(yè)都面臨一個問題，乃是要不斷縮短交貨周期，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，使得供應(yīng)商分銷商以及零售商不得不走向聯(lián)手合作的道路，企業(yè)要想在這種激烈殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)及時清晰的認(rèn)識到市場變化的動向，整合內(nèi)外資源，給顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，供應(yīng)鏈的概念隨之產(chǎn)生。
一、供應(yīng)鏈管理概念的產(chǎn)生和內(nèi)容
隨著企業(yè)外部競爭市場環(huán)境的改變，以前由賣方控制和主導(dǎo)的市場逐漸向買方開始轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要盡可能的滿足顧客需求的多樣化和個性化，再加上當(dāng)前科技的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)時代更是讓人們之間的聯(lián)系變得額更加緊密，供應(yīng)鏈概念由此產(chǎn)生。有關(guān)供應(yīng)鏈概念的具體定義目前還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，國內(nèi)和國外都是從不同的角度有不一樣的看法。就目前國內(nèi)而言，供應(yīng)鏈管理不同于其他形式的管理模式，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來分析，之所以實施企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，是能夠讓供應(yīng)鏈中的合作伙伴達(dá)成一致的觀點和看法，形成一個總體的具有戰(zhàn)略性質(zhì)的聯(lián)盟，來管理好客戶和供應(yīng)商之間復(fù)雜的關(guān)系，使得供應(yīng)鏈的競爭力得到大幅度的提升。因此，所謂的供應(yīng)鏈指的就是在產(chǎn)品采購制造和銷售過程中所涉及的所有供應(yīng)商，制造商和銷售商以及其他的相關(guān)部門，包括最終的客戶所構(gòu)成的整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。以上又可以分為兩種實體，即企業(yè)的外部實體和內(nèi)部實體。供應(yīng)鏈管理的主要目的是提升企業(yè)的競爭力，在當(dāng)前競爭越發(fā)激烈的市場環(huán)境中保持自己的競爭優(yōu)勢，使處在供應(yīng)鏈中的各種資源得到有效的集成化管理，實現(xiàn)資源的合理分配和利用，從個體向企業(yè)間的聯(lián)盟發(fā)展可以更好的提升供應(yīng)鏈的競爭力，從而能夠更好的為顧客服務(wù)，提供高水平的服務(wù)質(zhì)量。
二、供應(yīng)鏈管理在企業(yè)競爭中的作用
1.供應(yīng)鏈管理通過降低成本，獲得足夠的成本優(yōu)勢
據(jù)相關(guān)研究表明，企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，其中最有效的戰(zhàn)略手段之一就是獲得成本上的優(yōu)勢，即總成本的領(lǐng)先。那么為了獲得這種總成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢就要求企業(yè)做到通過自己的技術(shù)優(yōu)勢將價格降低到同等產(chǎn)品之下的水平，如果企業(yè)能夠?qū)⑦@種優(yōu)勢維持全面的陳本領(lǐng)先地位，那么獲得經(jīng)濟(jì)效益也將高于同等行業(yè)的水平。在這之中，供應(yīng)鏈管理進(jìn)一步對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，消除了其中一系列重復(fù)的成本花費(fèi)，有效降低了成本消耗的環(huán)節(jié)，使得總的成本得到降低，供應(yīng)鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10%，按時交貨率提高15%，生產(chǎn)周期縮短25%- 35%，生產(chǎn)率增值10%以上，資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15%- 20%。有諸多成功的企業(yè)如戴爾和一些海外的跨國公司通過供應(yīng)鏈管理降低陳本，獲得總利潤的提高。
2.供應(yīng)鏈管理通過業(yè)務(wù)外包增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力
業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)借助于其他外部的資源來增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力的情況，比如有些企業(yè)的內(nèi)部資源不夠充分，這個時候要想獲得企業(yè)足夠的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)只保留自己的核心業(yè)務(wù)，事關(guān)自己企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，一些其他的業(yè)務(wù)可以借助于外部資源，達(dá)到節(jié)約成本，提高企業(yè)績效的一種形式，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵點就是在于提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)做自己的特色產(chǎn)業(yè)，針對某一特定領(lǐng)域，加大力度投入研究，從企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境特點，建立好自己立足于市場的具有足夠競爭力的品牌，這樣才能提升企業(yè)的發(fā)展。
3.企業(yè)核心競爭力為供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)建立持久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系提供了重要的保障
在全球化聯(lián)系日益緊密的今天，無論是競爭還是合作都已經(jīng)面向全球化，如果是單純的依靠企業(yè)的自身力量在全球化的大趨勢中顯得非常的微不足道，將可以互相合作幫助帶來利益的企業(yè)之間的共同合作，實現(xiàn)雙贏是發(fā)展的趨勢。但是就我國目前發(fā)展的趨勢而言，我國對供應(yīng)鏈管理的理解水平還比較低，因此，我國企業(yè)必須從根本上徹底改變落后的管理思想和方法，增強(qiáng)供應(yīng)鏈管理意識，利用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念和方法，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
三、結(jié)束語
總的來說，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)未來的發(fā)展中將占據(jù)重要的一環(huán)，也是未來企業(yè)發(fā)展的重要保障，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)在開始加大對供應(yīng)鏈管理的理解和重視，更加完善自身的供應(yīng)鏈管理體系，通過互相合作實現(xiàn)和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，更好的去適應(yīng)社會的發(fā)展，順應(yīng)時展的潮流，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)節(jié)中還應(yīng)當(dāng)注意對環(huán)境的保護(hù)，強(qiáng)化責(zé)任意識，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同環(huán)境相協(xié)調(diào)。
參考文獻(xiàn)
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引言
現(xiàn)代管理對供應(yīng)鏈的定義為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
通信服務(wù)企業(yè)供應(yīng)鏈，是一種高質(zhì)量服務(wù)的商業(yè)模式，可以用來幫助通信服務(wù)企業(yè)以較低的運(yùn)作成本達(dá)到客戶服務(wù)的高質(zhì)量要求，從而產(chǎn)生更多業(yè)務(wù)量，提高通信服務(wù)企業(yè)的獲利能力。
福建中通通信物流公司立足通信業(yè)，在福州建有大型物流園，在全省各地均設(shè)分屯庫，為各大運(yùn)營商和通信企業(yè)提供規(guī)范、智能、安全的供應(yīng)鏈服務(wù)。
一、福建中通通信物流公司供應(yīng)鏈服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
供應(yīng)鏈服務(wù)管理的主要要素為供應(yīng)鏈計劃、供應(yīng)鏈信息流、客戶服務(wù)管理、庫存管理、 配送管理、采購管理、供應(yīng)商管理等七個管理要素，這些管理要素的聯(lián)合作用決定了整個供應(yīng)鏈服務(wù)的競爭力。
(一)供應(yīng)鏈計劃
供應(yīng)鏈計劃是對企業(yè)有長遠(yuǎn)影響的計劃，其目的是使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資源分銷和經(jīng)營方式與環(huán)境提供的各種機(jī)會取得動態(tài)平衡，實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。福建省中通通信物流有限公司充分考慮外部及內(nèi)部條件，確定適合企業(yè)的供應(yīng)鏈計劃，以滿足顧客需求的不斷變化，提高企業(yè)競爭力，獲取最大經(jīng)濟(jì)效益。
(二)供應(yīng)鏈信息流
信息流是供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵要素。普通的信息流往往是在顧客和補(bǔ)給部門的訂貨、庫存管理、收貨、發(fā)貨和配送等過程中產(chǎn)生的。過去，這種信息流是局限于建立在手工和半自動化的基礎(chǔ)上，因而導(dǎo)致了效率的低下，增加了庫存、運(yùn)輸、退貨等成本，降低了顧客滿意度。
我司已經(jīng)與顧客和供應(yīng)商之間進(jìn)行計算機(jī)與計算機(jī)的聯(lián)結(jié)，通過多媒體技術(shù)，及時、精確地傳輸圖像、聲音和文字等信息，方便地進(jìn)行數(shù)據(jù)的存取，因而極大地提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和顧客滿意度。
(三)客戶服務(wù)管理
客戶服務(wù)是整個物流體系設(shè)計和運(yùn)作的必要組成部分。客戶服務(wù)水平直接影響到企業(yè)的市場份額、物流總成本，進(jìn)而影響到總體利潤。我司在市場競爭中確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心優(yōu)勢，差異化的客戶服務(wù)能給企業(yè)帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。質(zhì)量上的改進(jìn)，如按時送貨的改善、訂單滿足率的提高、準(zhǔn)確的票據(jù)、訂單提前期的縮短，以及整個物流系統(tǒng)生產(chǎn)率的提高等，在短期內(nèi)是競爭對手難以模仿的。
(四)庫存管理
我司在福州的大型物流園位于倉山科技園區(qū)，緊鄰鼓山大橋，距離三環(huán)快速線僅幾百米，重(中)型載貨車輛進(jìn)出方便，往返運(yùn)輸交通便利，在全省其他八地市設(shè)有分屯倉庫，以下簡要介紹全省九地市倉庫的服務(wù)管理水平。
(1)服務(wù)支撐能力
(2)管理體系
(五)配送管理
在配送管理方面，根據(jù)倉儲管理的特點，設(shè)立了二級配送體系，即從福州的總倉至各區(qū)域分屯庫、從各區(qū)域分屯庫至需求點。公司采用先進(jìn)的配送管理系統(tǒng)以及專業(yè)的配送團(tuán)隊提供及時的配送服務(wù)，為保證貨物安全，還與保險公司簽汀了全程保險協(xié)議，安全性和及時性兼顧。
(六)采購管理
我司采購管理通過流程配置，可進(jìn)行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購。
(七)供應(yīng)商管理
我司實行供應(yīng)商信息收集、評估、議價、選擇并績效考評等，通過優(yōu)化供應(yīng)商資源結(jié)構(gòu)、吸引更多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、建立動態(tài)的供應(yīng)商管理體系、建立基于供應(yīng)商日常表現(xiàn)的評估體系，最終形成一個可持續(xù)優(yōu)化的供應(yīng)商資源庫，與供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系。
二、通信行業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)的需求和特點
供應(yīng)鏈管理認(rèn)為庫存是企業(yè)最大的成本動因，應(yīng)該通過降低庫存來降低綜合運(yùn)營成本，并且降低庫存優(yōu)化運(yùn)營費(fèi)用。目前大部分通信運(yùn)營商仍限于傳統(tǒng)倉儲模式，背負(fù)巨大的庫存包袱，庫存周轉(zhuǎn)不平衡大大增長了企業(yè)倉儲庫存成本。
據(jù)了解，全省倉庫面積利用率平均不到40%，有的倉庫長期閑置，有的繼續(xù)投資建新庫，此外，現(xiàn)有倉庫大都是平房庫，設(shè)備陳舊落后，不少仍處在人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，商品在庫滯留時間長，保管不善造成破損、霉變、損失嚴(yán)重，物流成本較高。
三、福建省中通通信物流公司供應(yīng)鏈服務(wù)的未來愿景
(一)提升供應(yīng)鏈服務(wù)的專業(yè)技術(shù)能力及自主創(chuàng)新能力
目前供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)的成本構(gòu)成中，人力資源成本為最大支出，約占企業(yè)營運(yùn)成本的60%，市場支出約占25%，而技術(shù)研發(fā)投入份額較小，僅占4%。未來隨著外包市場的進(jìn)一步升級發(fā)展，企業(yè)必須擺脫過去單純依賴人力成本的發(fā)展模式，而專注于整體能力的提升，從而對技術(shù)研發(fā)能力和自主創(chuàng)新能力提出了極大的挑戰(zhàn)。
我司將集中主營供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)，關(guān)注核心能力打造，兼顧招標(biāo)、檢測等增值服務(wù)，通過提高企業(yè)專業(yè)技術(shù)能力及業(yè)務(wù)流程和服務(wù)模式的創(chuàng)新，努力實現(xiàn)企業(yè)增長方式從外延性增長到內(nèi)生式發(fā)展的成功轉(zhuǎn)型。
(二)聚焦企業(yè)品牌建設(shè)，發(fā)揮品牌效應(yīng)。
針對品牌建設(shè)，我司強(qiáng)化客戶服務(wù)，凝聚行業(yè)口碑，努力成為客戶的合作伙伴，通過不斷提供增值的、超出預(yù)期的服務(wù)來提升對現(xiàn)有客戶的服務(wù)水平。
其次，針對供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)和通信行業(yè)，不斷總結(jié)行業(yè)發(fā)展的最新動態(tài)和自身的實踐成果，提出趨勢性、規(guī)律性和理念性的觀點，通過企業(yè)宣傳冊、研討會、客戶滿意度調(diào)查等多樣形式進(jìn)行企業(yè)品牌營銷，逐步在通信行業(yè)樹立企業(yè)“正能量”形象。
(三)重視人才引進(jìn)和培養(yǎng)，把人才體系建設(shè)作為企業(yè)的核心能力對待。
人才是供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)發(fā)展的資本。針對人才體系建設(shè)，我司既面向行業(yè)內(nèi)市場招賢納才，引進(jìn)社會專業(yè)人才，特別是熟悉業(yè)務(wù)流程管理的中高級專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。其次，建立企業(yè)內(nèi)訓(xùn)體系，與相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，提高人才培養(yǎng)起點，建立人才儲備庫，不但為經(jīng)過培訓(xùn)后的員工直接提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，而且公司也擁有符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求的優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干，形成雙贏局面。
四、結(jié)束語
福建中通通信物流公司提供從招標(biāo)、產(chǎn)品檢測、集中倉儲、訂單處理、提貨調(diào)撥、物流配送到應(yīng)急搶險等一系列專業(yè)化的服務(wù)，最終成為以支撐服務(wù)為基礎(chǔ)、傳統(tǒng)物流為根本、增值物流為配套、信息系統(tǒng)為手段的綜合性全過程管理的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)。
關(guān)鍵詞：電信運(yùn)營商；采購問題；成因分析
中圖分類號：F49
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016
1 電信運(yùn)營商采購工作環(huán)境因素分析
現(xiàn)今，電信行業(yè)的競爭已從運(yùn)營商之間基于客戶爭奪的點對點競爭，升級為以運(yùn)營商為核心的供應(yīng)鏈之間的全方位全過程競爭。國家經(jīng)濟(jì)政策的發(fā)展和全面化、網(wǎng)絡(luò)的升級和復(fù)雜化給電信運(yùn)營商采購工作帶來了壓力的同時，也讓“采購”得以發(fā)揮巨大的用途。采購供應(yīng)管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進(jìn)入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運(yùn)營商在未來競爭中取勝的關(guān)鍵優(yōu)勢。
2 電信運(yùn)營商采購工作現(xiàn)狀
2.1 采購組織管理
我國電信運(yùn)營商集中采購經(jīng)歷了初步嘗試、大力推廣到優(yōu)化創(chuàng)新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團(tuán)采購部只是由于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部下的商務(wù)處負(fù)責(zé)，職責(zé)劃分較不規(guī)范，隨著集采策略的提出和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，成立二級部門，并在內(nèi)部細(xì)化為四個處，采購一處、采購二處屬于業(yè)務(wù)部門，商務(wù)管理和物流管理分設(shè)兩個處，分別規(guī)定了相關(guān)權(quán)限和職責(zé)要求。中國聯(lián)通的集采模式則是“一級管理，兩級采購，三級計劃”，同樣強(qiáng)調(diào)了采購級別的職責(zé)分工。電信運(yùn)營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實施，一般由集團(tuán)和省級公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負(fù)責(zé)制定采購計劃、采購方案，劃分集采范圍項目，組織采購實施，負(fù)責(zé)組織實施的采購項目合同簽署、供應(yīng)商管理及產(chǎn)品質(zhì)量管理等工作。
2.2 集采的分級模式
目前階段，國內(nèi)三大運(yùn)營商內(nèi)部皆采用兩級采購模式，根據(jù)實施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運(yùn)營商的采購流程基本包含三步：采購需求環(huán)節(jié)、采購方案審批以及采購結(jié)果決策環(huán)節(jié)。采購方案最后的確定則需要經(jīng)歷采購/招標(biāo)方案編制、資格預(yù)審等步驟。以中國移動為例，其集中采購標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程需經(jīng)歷18個環(huán)節(jié)，最快的單一來源采購方式的時間周期為32-51天，而按照法律規(guī)定必須實行招標(biāo)采購的通信物資的采購周期一般在三個月左右。這個標(biāo)準(zhǔn)時間不包含因故重新招標(biāo)或二次談判等情況。
目前，國內(nèi)運(yùn)營商普遍的采購方式有：公開招標(biāo)（包括邀請招標(biāo)）、詢價、競爭性談判、單一來源采購和框架協(xié)議采購。其中，招標(biāo)采購是根據(jù)法律規(guī)定必須通過招標(biāo)方式采購的通信設(shè)備類物資；詢價是指采購人員直接向潛在供應(yīng)商就采購物資詢問價格，并從中選擇成交供應(yīng)商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應(yīng)商的談判，比較其技術(shù)方案和報價，從而選擇合適的供應(yīng)商；單一來源是指只能向唯一供應(yīng)商處通過談判確定采購項目技術(shù)方案和報價的方式。
2.3 供應(yīng)商管理
現(xiàn)階段國內(nèi)運(yùn)營商在供應(yīng)商管理工作上部分實現(xiàn)閉環(huán)管理系統(tǒng)，基本創(chuàng)建了包括供應(yīng)商尋源管理、認(rèn)證管理和后評估管理為一體的從需求計劃、采購實施到物流配送的循環(huán)全流程管理體系。與此同時，供應(yīng)商早參與的提出改進(jìn)了采購流程的時效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應(yīng)商研發(fā)合作，在數(shù)據(jù)與多媒體、CDMA版本測試實驗網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，探索出“設(shè)備廠家出設(shè)備，設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸廠家，中國電信建設(shè)運(yùn)營”的聯(lián)合管理模式。在開展供應(yīng)商評估方面，運(yùn)營商主要針對集采產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場考察、召開供應(yīng)商大會、制定多維度評估模型等工作。
2.4 內(nèi)部信息支撐管理
在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈處于中心位置的電信運(yùn)營商，建立高效的信息共享平臺是塑造新的競爭能力的戰(zhàn)略策略之一。目前，國內(nèi)運(yùn)營商基本都建立企業(yè)內(nèi)部的采購信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般作為公司信息化平臺建設(shè)過程中的子系統(tǒng)，采購管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括實現(xiàn)全集團(tuán)采購業(yè)務(wù)電子流程上線、建立供應(yīng)商基本信息庫、實現(xiàn)供應(yīng)商評價信息的收集與評估、完成與其他系統(tǒng)之間信息交互等。但采購系統(tǒng)平臺與企業(yè)內(nèi)其他信息系統(tǒng)的對接不夠流暢，系統(tǒng)間開放程度不夠，采購系統(tǒng)的功能開發(fā)也尚不完善，不能到達(dá)信息共享、高效的采購作業(yè)。
3 問題概述
電信運(yùn)營商在積極探索能應(yīng)對市場變化的采購模式和策略的發(fā)展道路上，進(jìn)行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協(xié)同物流配送、供應(yīng)商管理庫存等科學(xué)采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業(yè)化和精細(xì)化方面是不完善的。
（1）集采工作的持續(xù)深化為電信運(yùn)營企業(yè)獲得了良好的規(guī)模效應(yīng)，在采購曲線上規(guī)模效應(yīng)明顯的區(qū)域，集中采購所獲得的價值高于個性化需求滿足所帶來的價值，這在很大程度上降低了企業(yè)采購成本。但當(dāng)集中度達(dá)到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場的個性化需求、臨時性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時響應(yīng)前端快速變化的市場需求。采購工作效率與效益不能達(dá)成最優(yōu)匹配。
（2）集團(tuán)、省公司、各業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)沒有貫穿，供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率不高，并且各級采購業(yè)務(wù)操作流程個性化強(qiáng)，集團(tuán)缺乏有效的監(jiān)管手段。采購管理相對分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實施，供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)同能力較弱。
（3）由于企業(yè)全業(yè)務(wù)信息全網(wǎng)共享還沒有實現(xiàn)，生產(chǎn)運(yùn)營的供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)相對松散，有效聯(lián)動不夠，且信息系統(tǒng)分散，不能做到全過程可視，導(dǎo)致專業(yè)數(shù)據(jù)維護(hù)分散，準(zhǔn)確性、及時性達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)集約化管理的要求。
4 針對當(dāng)前癥結(jié)所在進(jìn)行成因分析
通過前文對我國電信運(yùn)營商集采工作現(xiàn)狀的總結(jié)描述，并結(jié)合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。
對上述現(xiàn)狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運(yùn)營商采購工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)的根源來自于以下幾個方面。
4.1 采購職能專業(yè)化不高，物資管理集中度不夠
（1）采購管理相對分散，采購職能專業(yè)度較低，采購部門縱向組織體系架構(gòu)過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復(fù)等現(xiàn)象。采購專業(yè)化水平較為落后，招標(biāo)師、采購師等專業(yè)人員比例極少。集中采購運(yùn)作遭遇效率瓶頸，集團(tuán)本部實行的集采策略執(zhí)行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。
（2）采購需求的計劃制定顆粒度較粗，準(zhǔn)確性較低，不能實現(xiàn)項目建設(shè)或市場業(yè)務(wù)需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協(xié)同，采購與需求部門存在脫節(jié)現(xiàn)象，因而采購部門對需求不能清晰的界定需求，造成采購上報計劃與實際需求不符，最終導(dǎo)致無法按期交貨或者產(chǎn)生一定的產(chǎn)品積壓。
（3）采購物資分類標(biāo)準(zhǔn)不清，采購工作執(zhí)行差異較大。電信運(yùn)營商兩級的分級采購策略要求集團(tuán)對集中采購物資進(jìn)行細(xì)分，但現(xiàn)行分類方法中只是對集一、集二類采購物資進(jìn)行簡單的說明，這會造成采購人員在采購過程中難以準(zhǔn)確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點的采購模式研究。
4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈“黏度”不緊密，供應(yīng)商合作意識不深入
電信運(yùn)營商內(nèi)部供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)間相對松散、有效聯(lián)動不夠，電信運(yùn)營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經(jīng)簡單的交易關(guān)系管理明顯已不適用。運(yùn)營商生產(chǎn)包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)營、電信設(shè)備提供、個性化電信服務(wù)定制、終端銷售等環(huán)節(jié)，隨著信息服務(wù)種類的豐富，這條產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸，更多的企業(yè)會加入其中，采購部門與供應(yīng)商同處一個市場體系，合作企業(yè)間屬于利益共同體，但運(yùn)營商壟斷時期“甲方”思想根深，外部合作意識尚淺，內(nèi)部供應(yīng)商管理體系性不強(qiáng)，缺乏全過程管理理念，集團(tuán)及各省之間缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，較難實現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范管理。
4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱
作為供應(yīng)鏈信息中心、管理控制中心和產(chǎn)品中心的電信運(yùn)營商，雖然擁有先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，卻在企業(yè)信息化建設(shè)與實施中稍顯滯后，采購工作的信息化進(jìn)程也較為落后。首先，采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標(biāo)準(zhǔn)完善，形成唯一識別標(biāo)識，但采購管理系統(tǒng)中的物資分類與物資目錄的細(xì)分類不能一一對應(yīng)，還有可能出現(xiàn)同一個物料編碼由不同供應(yīng)商提供，同一物資不同型號的卻只有一種物料編碼，不能及時準(zhǔn)確地找到正確的物資，造成采購作業(yè)混亂和不規(guī)范。其次，采購信息系統(tǒng)功能模塊開發(fā)不完善，信息化采購還不能實現(xiàn)端到端的可視化管理。最后，電信運(yùn)營商各級公司采購管理系統(tǒng)基本各自獨(dú)立，既難以形成集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，各自的采購系統(tǒng)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)如ERP、BOSS、財務(wù)等系統(tǒng)銜接也不流暢，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸緩慢。
5 結(jié)論
綜上所述，國內(nèi)主要運(yùn)營商采購工作逐步向規(guī)范化、流程化發(fā)展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾。可以說，這三大矛盾將是運(yùn)營商未來發(fā)展集約化、高效化、價值化采購首要攻克的難題。因此，科學(xué)合理的提出有針對性的采購提升策略，引導(dǎo)采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運(yùn)營商實現(xiàn)集約化、精細(xì)化管理急需解決的問題。
參考文獻(xiàn)
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1.電力物資管理模式的發(fā)展
物流中心一般隸屬于集團(tuán)公司，是一個物資管理中心。集團(tuán)公司按照下屬各分公司上報的物資采購計劃進(jìn)行統(tǒng)一采購、調(diào)配，并下發(fā)使用，各使用單位僅需做好接受工作。因此，物流中心也是一個計劃管理、采購管理、簽約管理、履約管理、結(jié)算管理的中心。
2.電力物資管理的現(xiàn)狀
2.1統(tǒng)一計劃。以年度需求計劃為主的物資需求是編制物資需求計劃的主要依據(jù)，各需求部門或公司上報，項目主管部門審核，最終生成合理的物資需求計劃，提交物流管理中心進(jìn)行采購。
2.2集中、統(tǒng)一采購。集中、統(tǒng)一采購可以采取各種靈活多樣的方式：招標(biāo)采購是最主要的一種方式，也是集約化管理環(huán)節(jié)的核心，集中采購的優(yōu)勢是不言而喻的。其次可以通過網(wǎng)上競價、框架協(xié)議采購、戰(zhàn)略協(xié)議采購等方式。無論采用何種采購方式，都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)招投標(biāo)法及華電集團(tuán)公司公司相關(guān)采購規(guī)章制度及工作程序。
二、實施集約化管理的困難
成本達(dá)到最小化的管理方法是全生命期的供應(yīng)鏈管理[2]，電力物資集約化管理需貫穿整個過程。
1.需求的不確定性。在電力生產(chǎn)過程中，需求的突發(fā)性與不確性困擾著電力企業(yè)，維修費(fèi)用逐年遞減也使企業(yè)無法預(yù)存眾多的維修備品。需求物資無法準(zhǔn)確預(yù)測、上報，這也大大增加了物資計劃管理的困難。
2.平衡計劃擴(kuò)容的困難。計劃平衡是通過集團(tuán)采購平臺對各單位上報的數(shù)量、品種做合理的統(tǒng)籌、平衡，以達(dá)到最合理的采購數(shù)量，爭取最合理的采購價格。要使整個集團(tuán)公司物資管理系統(tǒng)統(tǒng)一平衡利庫，減少庫存積壓，做到有效利用庫存資源，需要非常完善的管理系統(tǒng)。
3.計劃準(zhǔn)確性的困難。電力物資管理的計劃需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，認(rèn)真對待計劃上報和計劃審核，保證申報計劃的準(zhǔn)確性，避免因為計劃重復(fù)、漏失或其他造成計劃與實際需求不相符的情況發(fā)生。(4)供應(yīng)商管理的困難供應(yīng)商處在供應(yīng)鏈的源頭，對于企業(yè)生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。供應(yīng)商的產(chǎn)品在交貨時間、品質(zhì)保障、庫存管理都制約著企業(yè)的生產(chǎn)。在電力物資供應(yīng)中，對供應(yīng)商的管理仍然存在著一些問題：如對供應(yīng)商價值的認(rèn)識不足，產(chǎn)品質(zhì)量問題以及缺乏有效監(jiān)督績效評價和反饋機(jī)制。
三、電力物資集約化管理的方法與保證
1.提高計劃編制的準(zhǔn)確性。各需求部門或公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)的規(guī)定，加強(qiáng)初步審核，按規(guī)定格式和內(nèi)容提交物資需求計劃，對物資名稱、規(guī)格型號、需求數(shù)量、交貨時間、重要參數(shù)等進(jìn)行審核，確保上報計劃能通過ERP系統(tǒng)報送并流轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)公司采購平臺的利庫平衡性。
2.提高計劃的嚴(yán)肅性。合理安排全年招標(biāo)項目，重點做好年度招標(biāo)計劃、批次招標(biāo)計劃的報送。緊急物資的招標(biāo)采購，或?qū)τ媱潈?nèi)容做實質(zhì)性變更的，須按相應(yīng)的工作流程，以正式文件形式提出申請方可辦理。
3.密切關(guān)注外部市場的變化。需要密切關(guān)注主要原材料市場，分析市場價格與主要設(shè)備材料成本的聯(lián)動關(guān)系，動態(tài)跟蹤供應(yīng)商產(chǎn)能、了解市場供需關(guān)系等的變化。
四、未來與發(fā)展
Abstract： This paper simply exposits the procurement and inventory management of air materiel based on the characteristics of aviation industry.
關(guān)鍵詞： 航材；采購；庫存管理
Key words： air materiel；procurement；inventory management
中圖分類號：F560.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0037-02
1 何為航材、航材管理
航材是指航空公司維護(hù)，維修飛機(jī)及附件時，需要更換的零備件。是保障航班正常飛行的關(guān)鍵所在。飛機(jī)上所有的東西都是經(jīng)過航空安全部門驗證，才可以放在飛機(jī)上的，飛機(jī)上航材的要求很嚴(yán)格，從防撞擊防火的方面都有標(biāo)準(zhǔn)。航材管理就是負(fù)責(zé)這些零部件的采購、庫存管理、配發(fā)工作的。航材部門的管理工作包括航材需求預(yù)測和計劃制定、供貨商與送修廠商的選擇、航材的采購與送修、航材庫房管理、航材分發(fā)、協(xié)助維修生產(chǎn)、報關(guān)運(yùn)輸?shù)取?/p>
2 航材的采購
在供應(yīng)鏈管理中采購是很重要的一個環(huán)節(jié)，一個生產(chǎn)型的企業(yè)一般都會把銷售額的50%用來采購，航材采購的好壞與本企業(yè)的長期發(fā)展有著直接的關(guān)系。
2.1 航材采購的特點 ①產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是航材采購首要考慮的因素，它的來源主要是OEM廠家和原廠，因此可品供應(yīng)商選擇的面是比較小的。②由于各種各樣的因素，導(dǎo)致即使飛機(jī)的類型是一樣的，出現(xiàn)的故障也會不一樣，為了保證各種不確定事件發(fā)生時都有方法應(yīng)對，必須有合適的庫存儲備。③為了保證飛行安全，應(yīng)該把質(zhì)量管理放在第一位。④由于嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，符合航材供應(yīng)商資格的廠家的選擇是有限的，其中一些高、精、尖產(chǎn)品就只有一個供應(yīng)商，很難做到“貨比三家”。⑤由于航空器材中的高價件具有價高和可修復(fù)的特點，所以其供應(yīng)渠道就有采購和修復(fù)返回使用這兩種方式，所以對修理廠家的選擇和評估也是航材采購的一大特點。
2.2 航材采購的發(fā)展趨勢——電子化航材采購平臺的應(yīng)用 與傳統(tǒng)的由采購員操作的模式相比，這一電子化平臺使航材采購手段發(fā)生了革命性轉(zhuǎn)變。這一新需求信息手段和供應(yīng)商報價信息收集手段，改變了由采購部門工作人員挑選信息對象和人工整理報價信息的傳統(tǒng)方式，徹底解放了制作詢價單、發(fā)出詢價單、接受報價、整理對比報價等環(huán)節(jié)上的人力投入。這一平臺的實施運(yùn)行是在深度和廣度上進(jìn)一步轉(zhuǎn)變航材供應(yīng)模式提升航材管理水平邁出的堅實步伐。
在新的采購模式下，通過網(wǎng)上電子采購平臺向全部已批準(zhǔn)供應(yīng)商同步航材采購信息。世界各地的航材供應(yīng)商通過事先獲取的注冊密碼，只需登錄，便可在這個平臺上同步獲取全部需求信息；經(jīng)由這一平臺供應(yīng)商可以直接作出響應(yīng)和錄入報價及供貨信息。采購平臺由電腦系統(tǒng)直接受理供應(yīng)商的報價，并對照前期的器材合格證、質(zhì)量、數(shù)量、時間等要求，對同一采購項目的報價進(jìn)行后臺比價整理后向采購部門提交報告，提出最佳貨源建議；還可以根據(jù)報告結(jié)果直接進(jìn)行采購合同制作，并提交授權(quán)簽署。簽署后的訂單在平臺上向供應(yīng)商進(jìn)行和確認(rèn)，供應(yīng)商對采購訂單進(jìn)行實施。平臺可對供應(yīng)商的訂單實施（交貨）情況進(jìn)行跟蹤和記錄。在這一新的采購模式下，航材采購不但工作效率可望大大提高；而且，這一利用科技手段改進(jìn)采購業(yè)務(wù)流程的方式也讓供應(yīng)商更直接地感受到采購活動中的公平性和客觀公正性。應(yīng)用這一平臺后，供應(yīng)商評估工作有了更可靠的客觀數(shù)據(jù)信息依據(jù)，必將發(fā)生巨大的跨越式進(jìn)步。與此同時，全方位的采購工作數(shù)據(jù)收集整理也將變得便利，采購管理工作也將因此而大大受益。
3 航材的庫存管理
要想保障飛機(jī)的正常運(yùn)行，航材備件的庫存是必不可少的。庫存管理的目的就是為飛機(jī)的正常運(yùn)行提供及時的備件支持；工作范圍主要包括備件的詢價、訂貨、清關(guān)、入庫、出庫、送修、出關(guān)、報廢和狀態(tài)信息統(tǒng)計/跟蹤等。庫存管理部門主要接觸聯(lián)絡(luò)的對象有飛機(jī)廠家、備件的供應(yīng)商、修理商、海關(guān)、報關(guān)行（）、維護(hù)部門和財務(wù)部門等。在飛機(jī)運(yùn)營管理中，庫存管理的工作雖然不復(fù)雜但是比較瑣碎、單調(diào)和重復(fù)，并且要兼顧經(jīng)濟(jì)性、安全性和效率。
3.1 航材存儲地點的選擇 航材存儲地點的選擇需要解決兩個問題：①確定航材存儲位置；②確定航材存儲地點的個數(shù)。
3.2 航材庫存控制系統(tǒng) 庫存控制的概念和意義：庫存控制是指以最佳方法控制原料產(chǎn)品、零件、工具及用品的種類與數(shù)量，一方面配合企業(yè)內(nèi)各種生產(chǎn)的需要，另一方面使產(chǎn)品保持最低的物料成本。①存貨（庫存）的原因：淡季多存貨以供應(yīng)旺季的需要；彌補(bǔ)市場預(yù)測的誤差；享受購價折扣之利；因投機(jī)而增加存貨；滿足隨時取貨的欲望；為達(dá)到經(jīng)濟(jì)訂購量的需求；前置時間。②降低存貨的方法：遴選優(yōu)良供應(yīng)商；縮短前置時間；實施剛好及時系統(tǒng)；強(qiáng)化銷售預(yù)測能力；采行經(jīng)濟(jì)批量；確保存量記錄的正確性；降低物料品質(zhì)不良率。③庫存控制的目的：使存貨成本（=訂購成本+存貨持有成本）最小化；使服務(wù)水準(zhǔn)（即存貨佳、存貨剛好足夠、存貨地點正確、存貨供應(yīng)適當(dāng)）最大化。
3.3 航材共享
3.3.1 中國民航“十二五”規(guī)劃的相關(guān)要求 中國民航“十二五”規(guī)劃的相關(guān)要求： “提高航材綜合保障能力。加強(qiáng)航材供應(yīng)監(jiān)管，打造航材共享平臺，優(yōu)化航空器材的資源配置，增強(qiáng)航材的適航性和保障的可靠性”。這是“十二五”時期中國民航航材保障領(lǐng)域的發(fā)展方向和目標(biāo)，將成為航材保障機(jī)構(gòu)的工作依據(jù)和指引。
3.3.2 中國民航機(jī)隊航材保障的現(xiàn)狀 我國的航空公司和維修單位為了保障自身的生產(chǎn)運(yùn)營，都建立了相對獨(dú)立的航材儲備。隨著機(jī)隊規(guī)模和航線布局不斷擴(kuò)大，需要不斷地增加航材儲備以保障航班運(yùn)行。
中國民航2010年末在冊運(yùn)輸飛機(jī)總數(shù)為1604架，按照飛機(jī)采購價的10%的航材配比儲備測算，航材的基本庫存按全新重置價，應(yīng)該在600億元人民幣以上。民航“十二五”規(guī)劃確定：到2015年中國民航運(yùn)輸機(jī)隊規(guī)模達(dá)到2700架，比2010年增加約1100架，按照目前的儲備水平，未來幾年的航材儲備還將大幅增長。通過先進(jìn)的航材管理方式來減少資金占用、優(yōu)化資源配置成為行業(yè)健康發(fā)展的急迫需求。
3.3.3 航材共享的概念及運(yùn)作模式
①概念。航材共享是從上個世紀(jì)中期開始出現(xiàn)的一種新的航材管理模式。這種模式提出了很多的解決航材富余和沉淀的方案，更加優(yōu)化了航材資源配置和管理流程。所謂航材共享，是指多家航空公司共享一個航材支援系統(tǒng)。
②運(yùn)作模式。對于選擇航材共享模式的航空公司來說，他們一般都會把共享航材交給共享庫的管理者負(fù)責(zé)。如此能夠極大地降低航材儲備量，節(jié)約管理成本。對于管理者而言，為了保證各航空公司對航材的正常需求，一般會在各航空公司的庫里存放少量的備件，稱之為基地庫，以備航空公司緊急之需。當(dāng)航空公司的備件發(fā)生故障時，航空公司可以首先選擇與管理者存放在自己航材庫中的備件（基地庫中的備件）進(jìn)行1：1交換，相應(yīng)地產(chǎn)權(quán)也同時隨之轉(zhuǎn)移。管理者負(fù)責(zé)將其中的故障件送修，達(dá)到可使用狀態(tài)后返回共享庫。同時，管理者從共享庫中補(bǔ)充相應(yīng)的備件到基地庫中，保障航空公司的運(yùn)營安全。
在航材共享模式下，航空公司可以享受到共享航材保障的相關(guān)服務(wù)。通過按起降次數(shù)、按件號等多種付費(fèi)方式付費(fèi)。有關(guān)研究表明，選擇這種方式來實現(xiàn)航材保障的航空公司，它的航材保障成本會大大降低，無疑是一種行之有效的控制成本方法。
參考文獻(xiàn)：
[1]張浩.采購管理與庫存控制[M].北京大學(xué)出版社，2010，02，01.
【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理系統(tǒng)；內(nèi)部控制環(huán)境；外部經(jīng)營活動；企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)；核心競爭力
企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展是與我國的整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢有著密不可分的聯(lián)系，尤其是在當(dāng)前國家宏觀市場經(jīng)濟(jì)為主體的發(fā)展背景下，企業(yè)自身的發(fā)展更是在激烈的市場競爭中有了發(fā)展與前景的危機(jī)和挑戰(zhàn)。對此，必須做好企業(yè)系統(tǒng)管理，對企業(yè)內(nèi)部實行理論與實踐的雙向控制管理，才能對企業(yè)的整體組織架構(gòu)以及生產(chǎn)運(yùn)營的模式框架進(jìn)行更加周密且符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的發(fā)展目標(biāo)的制定，并結(jié)合當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展實力以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，做好對企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，才能在理論研究和實踐活動某種意義上存在共性和可借鑒性，從而更好的促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。
一、企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)涵的解析
對于企業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)化工作，其根本要從當(dāng)前我國面臨的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時代的大背景為基礎(chǔ)來進(jìn)行。企業(yè)要從更加客觀、立體以及全面的視角和立場來對企業(yè)整個管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行考慮和分析，從而使得企業(yè)的管理系統(tǒng)能夠在正常有效的運(yùn)作下促進(jìn)企業(yè)的各部門職能和作用的發(fā)揮。另外作為進(jìn)行企業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)化提升所涉及的企業(yè)內(nèi)部與外部的內(nèi)容較為廣泛，企業(yè)不能僅僅將這種管理系統(tǒng)的工作集中凝聚在企業(yè)某一項管理中，例如避免將所有管理提升優(yōu)化的作用和職能的發(fā)揮集中在人力資源或者單一的財務(wù)管理這一方面，但如果企業(yè)的財務(wù)管理的信息直接源于業(yè)務(wù)本身，在某種程度上會有助于提高財務(wù)管理的工作效率，但反過來講，如果企業(yè)僅僅把管理系統(tǒng)的作用發(fā)揮在采購管理上，那么只能實現(xiàn)企業(yè)采購管理信息化和提升企業(yè)采購團(tuán)隊的整體業(yè)務(wù)水平；另外如果企業(yè)只是把管理系統(tǒng)應(yīng)用在生產(chǎn)管理上，那么只能對企業(yè)分析市場行情和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期產(chǎn)生一定的積極作用；如果企業(yè)只是把企業(yè)管理系統(tǒng)的作用發(fā)揮在銷售管理上，那么就只能單純對銷售管控起到一定的作用；通過以上說明，如果企業(yè)只是把企業(yè)的管理系統(tǒng)做在企業(yè)發(fā)展的某一項單一的管理項目中，則從總體而言不會給企業(yè)帶來強(qiáng)大的競爭力，必須通過協(xié)調(diào)企業(yè)中各方面、各部門的管理內(nèi)容，并將這些協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，才能實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升管理效果的增強(qiáng)，也只有這樣，企業(yè)所能周轉(zhuǎn)的資金流動量才足夠充分，并減少庫存的積壓，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量等目標(biāo)。
二、對企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化提升的必要性
隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，企業(yè)也隨之得到了發(fā)展的動力和機(jī)遇，所以企業(yè)的業(yè)務(wù)也開始日益廣泛和復(fù)雜，在當(dāng)前為了應(yīng)對這種企業(yè)發(fā)展的需要，必須對管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和提升才能適應(yīng)和滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要。尤其是當(dāng)前科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，給企業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展都帶來了改革和變化，這就要求企業(yè)必須對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行重新規(guī)劃和升級優(yōu)化，規(guī)劃設(shè)計出更加能夠促進(jìn)企業(yè)管理和發(fā)展的業(yè)務(wù)流程，以此達(dá)到對企業(yè)在生產(chǎn)、業(yè)務(wù)發(fā)展及業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)等方面滿足企業(yè)對外發(fā)展的需要。而其中所涉及到的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組包括對企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上的完善和改進(jìn)，這將直接關(guān)系到企業(yè)業(yè)務(wù)健康發(fā)展的一個重要因素。因為只有對企業(yè)這些內(nèi)容進(jìn)行管理的優(yōu)化和改革，才能在當(dāng)前激烈的市場競爭中贏得發(fā)展和突破的優(yōu)勢和地位，并不斷給企業(yè)在未來業(yè)務(wù)發(fā)展中降低可能發(fā)生的發(fā)展風(fēng)險，因為在科學(xué)技術(shù)和社會趨勢的不斷變化和進(jìn)步過程中，企業(yè)發(fā)展中的多項內(nèi)容都在不斷的進(jìn)行改革和優(yōu)化升級，如果企業(yè)原有的組織架構(gòu)和內(nèi)部管理制度已經(jīng)不能適應(yīng)社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，那么就會對企業(yè)整體運(yùn)營發(fā)展造成風(fēng)險。所以企業(yè)要重視管理系統(tǒng)的優(yōu)化和改革的工作，并根據(jù)實際發(fā)展的需要對各部門、各人員以及業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組和資源配置的重新升級優(yōu)化，并重視人的權(quán)利，才能更好的使得企業(yè)得到一個更加穩(wěn)定和可靠的可持續(xù)發(fā)展。
三、優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)
（一）做好企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境與外部經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理
企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營體系是一個動靜結(jié)合的過程和狀態(tài)。這是因為企業(yè)本身的發(fā)展是需要通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的完成并最終接受企業(yè)運(yùn)營結(jié)果的評估和檢驗，然后通過實施者加以修正和完善，再進(jìn)行新一輪的運(yùn)轉(zhuǎn)和循環(huán)才能實現(xiàn)，所以這就體現(xiàn)了企業(yè)的動態(tài)性；而這種動態(tài)性的企業(yè)運(yùn)營是需要制造一個企業(yè)發(fā)展的環(huán)境和條件才能實現(xiàn)，這即是企業(yè)的靜態(tài)性表現(xiàn)。這兩者之間的互相存在并相互作用才使得企業(yè)的發(fā)展運(yùn)營得以開展。而企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的效果如何，則是直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營活動控制的實施效果，所以這種動態(tài)性是靜態(tài)所直接關(guān)聯(lián)著的關(guān)鍵。如果企業(yè)忽略了對企業(yè)控制環(huán)境的管理優(yōu)化，只是對具體生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行管控，那么就會產(chǎn)生不相協(xié)調(diào)的管理問題，也就無法從根本上達(dá)到有效防范風(fēng)險和提升經(jīng)營效率。所以作為企業(yè)，要從靜態(tài)和動態(tài)的協(xié)調(diào)性出發(fā)進(jìn)行管理，做好組織架構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)文化氛圍的培養(yǎng)，從而使兩者得到協(xié)調(diào)優(yōu)化和改善，在此基礎(chǔ)上，并針對企業(yè)的核心生產(chǎn)經(jīng)營活動設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，另外則是根據(jù)制度規(guī)范要求構(gòu)建內(nèi)部控制流程體系。
（二）結(jié)合實際情況對企現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行合理評估
任何企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展都必須有規(guī)矩和管理制度才可得到穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)要建立管理系統(tǒng)的制度和規(guī)范，并針對原有的制度和體系進(jìn)行更進(jìn)一步的完善，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這就要求通過企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行的情況來制定相對應(yīng)的規(guī)章制度，選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T來對當(dāng)前公司的運(yùn)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理和補(bǔ)充完善，并基于已有的制度和體系，建立更加有利于當(dāng)前激烈競爭的環(huán)境下企業(yè)的運(yùn)行模式。并對當(dāng)前企業(yè)發(fā)展存在的管理系統(tǒng)方面的疏漏和不足進(jìn)行修正和彌補(bǔ)。同時要充分做好員工的思想統(tǒng)一工作，讓他們意識到企業(yè)業(yè)務(wù)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)管理規(guī)劃的重要性，并激發(fā)和調(diào)動企業(yè)員工的積極性，讓涉及企業(yè)管理系統(tǒng)的每個員工都能按照制度和規(guī)范制度形式，從而達(dá)到企業(yè)整體管理系統(tǒng)更加健全和完善，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
（三）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營結(jié)構(gòu)的實施管理和應(yīng)用管理
在企業(yè)的不斷改革發(fā)展中，要主動針對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)也要與各部門進(jìn)行聯(lián)合商討，并在集合各部門意見的基礎(chǔ)上，做好整體企業(yè)管理系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計，并形成最終的統(tǒng)一意見。此外，對于企業(yè)在發(fā)展中在業(yè)務(wù)和生產(chǎn)方面的任何變動，也要上下級進(jìn)行有效溝通，并對這個過程中可能產(chǎn)生的變動和整體影響進(jìn)行反思和分析，而且企業(yè)管理人員須對企業(yè)新的合作和項目進(jìn)行密切跟蹤，及早發(fā)現(xiàn)問題、及早提出問題解決的方案。
（四）從實際出發(fā)，注重企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)和管理制度的健全完善
在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展中，如果在企業(yè)的組織架構(gòu)和內(nèi)部管理制度的運(yùn)行下，開始對企業(yè)整個生產(chǎn)、運(yùn)營和業(yè)務(wù)的發(fā)展造成一定影響時，就要采取重視和慎重的態(tài)度，一方面要對企業(yè)運(yùn)作的效率性以及實際經(jīng)濟(jì)效益的收益性進(jìn)行考慮，同時更為重要的是對內(nèi)部管理體系重新進(jìn)行評估和完善。對于一個規(guī)模較大的改動，為了檢驗新系統(tǒng)的有效性，事先進(jìn)行模擬運(yùn)行和測試是一個必不可少的步驟。另外，對于企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)展也要在管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的改變和優(yōu)化，達(dá)到內(nèi)部管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。
（五）重視人在管理系統(tǒng)中的核心作用力
通過對企業(yè)進(jìn)行管理系統(tǒng)的優(yōu)化，其方式必須是在當(dāng)前已有的科學(xué)技術(shù)和社會發(fā)展的背景下來進(jìn)行科學(xué)合理的系統(tǒng)管理，其管理的根本核心目標(biāo)是以人為本，只有這樣才能實現(xiàn)從實際出發(fā)，并落實貫徹我國的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，另外，企業(yè)的管理系統(tǒng)要做到統(tǒng)籌兼顧，從全局出發(fā)，然后做出科學(xué)的判斷和結(jié)論。例如在企業(yè)進(jìn)行管理系統(tǒng)的優(yōu)化過程中，對企業(yè)中采購部分的管理內(nèi)容，要從企業(yè)采購管理鏈的全局出發(fā)，不能片面的看待。而這種采購供應(yīng)鏈的管理又要?dú)w根到采購的原材料開始，然后進(jìn)入到中間過程中所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品以及最終通過原材料完成的產(chǎn)品，以此來連接生產(chǎn)完成后的產(chǎn)品通過銷售平臺來送到消費(fèi)者手中的一個管理過程。這個過程的采購管理是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、客戶貫通連接起來形成一個統(tǒng)一的整體，然后再通過對物流、資金流、信息流的合理統(tǒng)籌調(diào)配實現(xiàn)客戶對產(chǎn)品的滿足。在這條采購供應(yīng)鏈的過程中，其實也即是一個增值企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的過程，給這條鏈上的相關(guān)企業(yè)帶來了豐厚的收益，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，這也是企業(yè)的根本目標(biāo)，同時也是維系這條供應(yīng)鏈賴以生存的基礎(chǔ)，并以此來不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展的實力。
四、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)管理系統(tǒng)是利用信息化管理手段實現(xiàn)對企業(yè)資源的統(tǒng)一科學(xué)調(diào)配的有效方式。企業(yè)要從多方面進(jìn)行協(xié)調(diào)綜合考慮，并結(jié)合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的實際情況來進(jìn)行管理系統(tǒng)的優(yōu)化完善，從而真正增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[1]裴斐．關(guān)于企業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)化建議[J]．環(huán)境經(jīng)濟(jì)，2011，（1）：97-98．
【關(guān)鍵詞】 通用電氣；采購管理；制衡機(jī)制
采購作為企業(yè)的一項基本職能，承擔(dān)著為企業(yè)獲取生產(chǎn)和管理所需的物料以及服務(wù)的職責(zé)，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營水平。對于對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起支柱作用的國有企業(yè)而言，更需要不斷追求優(yōu)質(zhì)、低價、高效的目標(biāo)，加強(qiáng)對供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考核和管理。本文從我國國有企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經(jīng)驗，探討一些完善我國企業(yè)采購機(jī)制的思路。
一、我國國有企業(yè)采購現(xiàn)狀
我國國有企業(yè)采購管理的基本現(xiàn)狀是采購方法和管理水平嚴(yán)重參差不齊。一些大型中央企業(yè)在整體管理水平上都走在國有企業(yè)的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。
例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團(tuán)采購部統(tǒng)一進(jìn)行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統(tǒng)一由集團(tuán)采購管理部門與廠家或中間商進(jìn)行聯(lián)系、談判、簽訂合同等有關(guān)手續(xù)；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統(tǒng)一編制采購計劃，供應(yīng)部門根據(jù)采購計劃進(jìn)行詢價或比質(zhì)比價或招標(biāo)進(jìn)行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進(jìn)行簽訂合同、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)等有關(guān)手續(xù)。再如，中國石化通過集中網(wǎng)上采購，截至2009年12月31日，累計金額達(dá)到7 318億元，網(wǎng)上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節(jié)約采購資金297億元，采購資金節(jié)約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務(wù)平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。
20世紀(jì)90年代后國家陸續(xù)出臺的一些法律法規(guī)也對保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關(guān)系網(wǎng)、人情網(wǎng)，保護(hù)所有者權(quán)益發(fā)揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關(guān)負(fù)責(zé)人員在物資采購上利用職權(quán)，牟取私利，損害企業(yè)和國家利益的突出問題。
與此同時，我們看到這些企業(yè)在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業(yè)的采購觀念和管理方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于有實力、有經(jīng)驗的大型央企，而且即便是這些先進(jìn)的央企內(nèi)部也在某些采購環(huán)節(jié)上存在著風(fēng)險點。總體上可以歸結(jié)為三個方面：一是缺乏完整的流程規(guī)范，沒有形成供應(yīng)商選擇和準(zhǔn)入機(jī)制、采購過程的質(zhì)量控制、反饋控制等。二是制定了流程規(guī)范后沒有細(xì)化、固化的指標(biāo)來對采購行為進(jìn)行考核。一些采購制度不規(guī)范的企業(yè)往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導(dǎo)意見，實踐中的操作方法由采購經(jīng)理以及采購員根據(jù)自己的經(jīng)驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細(xì)化和量化以及固化，也增大了科學(xué)決策的風(fēng)險。很多采購的途徑和技巧，例如供應(yīng)商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現(xiàn)實的采購實踐中，很多企業(yè)出臺了管理規(guī)范也制定了相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，但仍然會出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象，其中有很大一部分原因在于沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制來保證規(guī)范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導(dǎo)致對于采購物資的決策有兩級決策機(jī)構(gòu)，責(zé)權(quán)不明確，部分人員為逃避集團(tuán)的集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購。而企業(yè)的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發(fā)言權(quán)，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統(tǒng)地反映供應(yīng)商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應(yīng)商以及使用部門等之間的矛盾。
二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經(jīng)驗
通用電氣作為歷史悠久的跨國企業(yè)，涉足的領(lǐng)域遍布各行各業(yè)，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和行業(yè)特點作出調(diào)整。本文以通用電氣醫(yī)療集團(tuán)的采購管理實踐為例，簡述其特點。
（一）采購流程的設(shè)計
在通用電氣內(nèi)部的采購管理規(guī)范中，有專門針對流程設(shè)計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴(yán)格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。
（二）采購部門組織分工
通用電氣采購部的組織結(jié)構(gòu)較為龐大，內(nèi)部組織分工細(xì)致而且相互制約。這部分可以為國有企業(yè)借鑒的經(jīng)驗點在于：
首先，對采購業(yè)務(wù)的分類。通用電氣采購團(tuán)隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的物料和設(shè)備，而間接團(tuán)隊則負(fù)責(zé)對管理所需物品和服務(wù)的采購。這樣可以根據(jù)采購物品種類的不同區(qū)分重要性，并且以此為依據(jù)確定采購成員的組成以及流程規(guī)范的嚴(yán)格程度。
其次，采購主管權(quán)限的相互制約。通用電氣采購經(jīng)理下屬的團(tuán)隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，例如某個經(jīng)理所管轄的主管就只負(fù)責(zé)核磁共振項目的采購活動；另一種是根據(jù)產(chǎn)品類別劃分采購主管，例如某幾個主管只負(fù)責(zé)電路板類產(chǎn)品的采購。這樣分類的意義在于各個采購組織可以在內(nèi)部形成相互制約的關(guān)系。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進(jìn)行，需要協(xié)調(diào)服務(wù)于該項目的幾個供應(yīng)商之間的關(guān)系，增強(qiáng)協(xié)作，確保質(zhì)量和交期等；而產(chǎn)品采購主管由于要重點培養(yǎng)一些可以長期依賴的供應(yīng)商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價格，維持與供應(yīng)商的長期合作等方面。兩種主管的職責(zé)范圍既有交叉，也可以互相協(xié)助。
另外，設(shè)立供應(yīng)商質(zhì)量工程師團(tuán)隊。該團(tuán)隊由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨(dú)立于采購主管團(tuán)隊，專注于對供應(yīng)商提品的質(zhì)量控制和過程監(jiān)督。
最后，采購部還有一個專門的系統(tǒng)操作團(tuán)隊，雖然該團(tuán)隊成員的任務(wù)是根據(jù)采購主管的需求執(zhí)行系統(tǒng)操作，例如發(fā)放圖紙和下訂單等，但也是獨(dú)立于采購主管的團(tuán)隊，隸屬于專門的采購經(jīng)理。系統(tǒng)操作團(tuán)隊有自己的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程，一旦采購主管有違反規(guī)程的采購請求，成員可以拒絕采購流程。
經(jīng)驗點：通用電氣采購組織設(shè)計的經(jīng)驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設(shè)計不同利益訴求為基礎(chǔ)的獨(dú)立團(tuán)隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。
（三）采購權(quán)的轉(zhuǎn)移
通用電氣采購的獨(dú)到之處是在某個物料或者某個供應(yīng)商提供的一類產(chǎn)品趨于穩(wěn)定后將該物料的采購權(quán)從采購部轉(zhuǎn)移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。
將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的好處在于：某一種物料的需求數(shù)量和時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應(yīng)商下訂單，會縮短流程，節(jié)約時間，提高效率；同時，在現(xiàn)實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應(yīng)商長期接觸和合作后，難免會出現(xiàn)共同徇私的風(fēng)險。通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協(xié)定好的價格購買多少數(shù)量的物料，減少采購主管的干預(yù)，也減少供應(yīng)商提供賄賂的動力。
當(dāng)然，采購權(quán)轉(zhuǎn)移也需要一定的客觀條件。第一，供應(yīng)商提供的該產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，得到認(rèn)可。如果供應(yīng)商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時常會出現(xiàn)質(zhì)量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉(zhuǎn)移采購權(quán)的條件。第二，在未來一段時間內(nèi)，該物料的采購價格不會發(fā)生頻繁的變動。因為對采購價格把關(guān)的主要責(zé)任在采購主管，主管根據(jù)市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協(xié)定好的價格進(jìn)行批量采購。
經(jīng)驗點：通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責(zé)的重點應(yīng)放在不斷尋求開發(fā)新的供應(yīng)商、談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，將量產(chǎn)的采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。
（四）供應(yīng)商的開發(fā)和選擇
通用電氣根據(jù)其提供的產(chǎn)品將供應(yīng)商進(jìn)行分類，并且貫穿在對供應(yīng)商的開發(fā)和認(rèn)證過程中，如表1所示。
通用電氣對供應(yīng)商的開發(fā)流程如圖2所示。在開發(fā)的過程中，需要不同部門對供應(yīng)商的各項認(rèn)證資格進(jìn)行考核，為今后供應(yīng)商資格的確認(rèn)提供參考。
通用電氣所有的生產(chǎn)用料和產(chǎn)品只能夠從已經(jīng)認(rèn)證的供應(yīng)商處購買，擅自未經(jīng)允許向其他供應(yīng)商購買任何產(chǎn)品或服務(wù)將不被批準(zhǔn)并受到處罰。
供應(yīng)商的資格確認(rèn)種類根據(jù)采購產(chǎn)品或服務(wù)的類型和重要性，以及產(chǎn)品或服務(wù)對最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響不同而不同。
1.供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是醫(yī)療裝置或關(guān)鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認(rèn)的要求包括：全套供應(yīng)商開發(fā)工具程序；所有質(zhì)量體系審核（Full Quality System Audit）；供應(yīng)商評定模塊（SAM）；程序采購材料質(zhì)量要求（PMQR）程序。
2.供應(yīng)商每年提供的材料或服務(wù)金額大于兩百萬美元，且供應(yīng)商不包括在種類1中。其資格確認(rèn)要求包括：如果供應(yīng)商通過了ISO 9000認(rèn)證：全套供應(yīng)商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），供應(yīng)商評定模塊（SAM），采購材料質(zhì)量要求（PMQR）；如果供應(yīng)商未通過ISO 9000認(rèn)證：全套供應(yīng)商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），所有質(zhì)量體系審核（Full Quality System Audit），供應(yīng)商評定模塊（SAM），采購材料質(zhì)量要求（PMQR）。
3.直接影響通用電氣醫(yī)療集團(tuán)（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應(yīng)商。資格確認(rèn)要求包括：供應(yīng)商開發(fā)工具；采購材料質(zhì)量要求（PMQR）；供應(yīng)商評估模塊（SAM）。
4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應(yīng)商，依據(jù)采購主管及供應(yīng)商質(zhì)量工程師的判斷作出要求。
另外，如果是由GE兼并而新添的供應(yīng)商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質(zhì)量程序。如可獲得供應(yīng)商資格確認(rèn)的文件化記錄，則該供應(yīng)商仍被視為合格供應(yīng)商。新兼并公司的供應(yīng)商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內(nèi)將其返回。該記錄文檔將被轉(zhuǎn)移到“GEMS供應(yīng)商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當(dāng)前被另一家GE業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)使用的供應(yīng)商，根據(jù)其績效記錄以及由GEMS業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)出示的合格供應(yīng)商業(yè)績文件聲明，可以認(rèn)為是合格供應(yīng)商。
經(jīng)驗點：供應(yīng)商的選擇是采購的第一道關(guān)口，選擇可靠、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商才能保證產(chǎn)品質(zhì)量。在這一環(huán)節(jié)，通用的經(jīng)驗是對不同重要程度的供應(yīng)商采用不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對于那些關(guān)系到量產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商需要嚴(yán)格按照事先已經(jīng)形成的固化標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行資格認(rèn)證，并且每一個步驟需要獨(dú)立的采購部的不同團(tuán)隊來完成批準(zhǔn)和審核。
（五）供應(yīng)商考核
供應(yīng)商監(jiān)測的目的在于衡量供應(yīng)商績效并且執(zhí)行對供應(yīng)商的績效考核，這部分由采購主管完成。
1.供應(yīng)商績效監(jiān)測和監(jiān)督
（1）每月績效跟蹤包括三個方面：質(zhì)量方面：每3個月針對每個供應(yīng)商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實際交付日期與Oracle采購系統(tǒng)記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份“供應(yīng)商材料價格指數(shù)”（MPI）的記錄。
（2）至少每3個月可向供應(yīng)商提供一份績效記錄供其或與其一同考核。
（3）可提供有關(guān)供應(yīng)商、零件編號和運(yùn)輸情況的詳細(xì)信息。
（4）必須確定供應(yīng)商績效是否低于所認(rèn)可的水平，以便進(jìn)行審核并采取校正措施。
定期績效考核衡量相對于同行業(yè)中其他供應(yīng)商的總體績效。
（5）不符合趨勢：如果基于月度質(zhì)量評級報告，供應(yīng)商的拒絕/不符合數(shù)量位于零件列表的前80%，供應(yīng)商質(zhì)量工程師將考核近期歷史記錄，以確認(rèn)供應(yīng)商的有效性，并且決定是否批準(zhǔn)校正措施。如果報告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將啟動目錄中至少前5個問題的校正措施申請。
2.間接材料和服務(wù)控制
（1）間接材料和服務(wù)包括不用于產(chǎn)品及最終不出售給客戶的所有材料和服務(wù)。
（2）對于直接影響生產(chǎn)（也就是合同勞動、校準(zhǔn)設(shè)備等）的間接材料和服務(wù)，使用者應(yīng)負(fù)責(zé)建立質(zhì)量參數(shù)，并且控制產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。
（3）關(guān)于“間接材料和服務(wù)是否影響生產(chǎn)”這一問題，采購部門可以時常進(jìn)行調(diào)查并參考其他績效報告，以決定對材料和服務(wù)的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務(wù)的質(zhì)量。
經(jīng)驗點：對供應(yīng)商進(jìn)行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業(yè)也對供應(yīng)商有考核的措施，但只有考核標(biāo)準(zhǔn)明確，指標(biāo)細(xì)化量化，并且形成固化的制度規(guī)范才能使考核辦法落到實處，發(fā)揮其效力。
（六）供應(yīng)商校正和改進(jìn)
通用在確認(rèn)供應(yīng)商的認(rèn)證資格后，會在過程中對供應(yīng)商的績效和資格進(jìn)行監(jiān)控和審核，在這之后如果供應(yīng)商不能滿足通用相關(guān)技術(shù)和流程的要求，要對供應(yīng)商采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。
1.使用相應(yīng)的系統(tǒng)作出供應(yīng)商采取糾正措施的請求
（1）通過供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將所有合適的信息輸入系統(tǒng)。
（2）系統(tǒng)針對該跟蹤分配一個特殊的糾正措施編號。
（3）糾正/預(yù)防性措施請求將在30天內(nèi)發(fā)送至供應(yīng)商，供其審核并由其提交糾正措施計劃以及問題的解決辦法。
（4）從供應(yīng)商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統(tǒng)中參考。
2.糾正措施結(jié)束
經(jīng)供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員審核并批準(zhǔn)后，將結(jié)束糾正措施。
（1）供應(yīng)商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實施的文件證據(jù)。
（2）糾正/預(yù)防性措施的有效性必須由供應(yīng)商驗證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監(jiān)測未來類似的缺陷，可要求進(jìn)一步的確認(rèn)。
（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統(tǒng)或在系統(tǒng)中參考。
3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執(zhí)行的糾正措施中執(zhí)行。
（1）供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員應(yīng)定期跟蹤供應(yīng)商的工作，保證迅速地確定問題所在。
（2）糾正措施計劃答復(fù)日期在系統(tǒng)中初始設(shè)定為30天。
（3）如果供應(yīng)商在30天結(jié)束之前沒有返回糾正措施計劃，供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將與供應(yīng)商協(xié)商第二個到期日，并將該日期輸入系統(tǒng)。如果超過第二個日期仍沒有得到供應(yīng)商的回應(yīng)，應(yīng)升級糾正措施。
4.升級過程
（1）如果供應(yīng)商在第二個到期日沒有對糾正措施作出答復(fù)，將聯(lián)系采購主管或同性質(zhì)人員以便與供應(yīng)商管理部門達(dá)成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個最終延長日期。
（2）如果供應(yīng)商不能滿足最終延長日期的要求，采購主管或同性質(zhì)人員應(yīng)與供應(yīng)商管理部門會面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導(dǎo)致停止該供應(yīng)商的交貨訂單。
經(jīng)驗點：現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都能認(rèn)識到需要與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，這就需要企業(yè)建立與供應(yīng)商共成長的戰(zhàn)略。當(dāng)供應(yīng)商的績效暫時未能滿足要求時要適時啟動校正和改進(jìn)措施，一方面幫助促進(jìn)項目的順利進(jìn)行，另一方面也可以讓供應(yīng)商看到企業(yè)對其的重視和誠意。
（七）采購質(zhì)量控制
在通用對于采購物料的質(zhì)量控制明確規(guī)定了各個主體的職責(zé)范圍：責(zé)任采購主管或同性質(zhì)人員負(fù)責(zé)制訂供應(yīng)商產(chǎn)品驗證要求；供應(yīng)商應(yīng)確保符合產(chǎn)品驗證要求；全球供應(yīng)鏈部門、運(yùn)營部門或同級部門有責(zé)任進(jìn)行產(chǎn)品驗證并記錄產(chǎn)品驗證事項，以及根據(jù)具體的變化定義特殊產(chǎn)品的驗證要求；設(shè)計工程部門負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品要求，定義針對產(chǎn)品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的CTQ在制造時可使用現(xiàn)有的可重復(fù)和可再生的技術(shù)加以衡量，設(shè)計工程部門還應(yīng)負(fù)責(zé)在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員有責(zé)任協(xié)助制定產(chǎn)品要求并與設(shè)計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應(yīng)商遵循產(chǎn)品驗證要求；設(shè)計工程部門、采購部門和制造工程部門共同負(fù)責(zé)相關(guān)規(guī)范的驗證與批準(zhǔn)。在流程上主要包括如下幾個階段：
1.當(dāng)針對新零件加工或材料改變、現(xiàn)有零件的新供應(yīng)商、由分銷商改變?yōu)樾碌腛EM而出具采購訂單時，或者針對首次物品檢驗報告所導(dǎo)致的變化出具采購訂單時，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進(jìn)行首次批次檢驗。
2.供應(yīng)商必須在首次批次/物品檢驗時驗證所有打印的參數(shù)。該供應(yīng)商檢驗包括但不限于：圖紙或適用標(biāo)準(zhǔn)中表明的驗證、測試檢驗和視覺比較。供應(yīng)商必須確保接受檢驗的產(chǎn)品能夠代表供應(yīng)商的處理過程。供應(yīng)商可能會被要求填寫首次批次檢驗數(shù)據(jù)表格，供應(yīng)商可以使用不同的表格或有標(biāo)記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號、修訂級別、規(guī)范/容許偏差、實際結(jié)果、供應(yīng)商名稱、檢驗者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標(biāo)簽確定獲取數(shù)據(jù)的樣品。
3.所有供應(yīng)商數(shù)據(jù)符合通用電氣規(guī)范，相關(guān)偏差請求必須在一個批次交付之前通過通用電氣用戶設(shè)備當(dāng)前的偏差程序獲得。
4.通用保留在供應(yīng)商處審核供應(yīng)商的首次批次檢驗結(jié)果的權(quán)利。供應(yīng)商必須將首次批次檢驗結(jié)果保留在制造廠中，并與通用采購物料質(zhì)量要求規(guī)定的質(zhì)量記錄保留政策一致。
5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗數(shù)據(jù)單或標(biāo)簽，將會被通用供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員拒絕和處置，并且會通知供應(yīng)商。
經(jīng)驗點：通用對于采購物料的質(zhì)量控制經(jīng)驗可以大致歸結(jié)為三點：一是明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工程師在最初設(shè)計圖紙時已經(jīng)將每個部件需要達(dá)到怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的說明，詳細(xì)程度從標(biāo)簽，外觀，到設(shè)置參數(shù)都有可以接受的誤差范圍以及技術(shù)要求，這些文檔隨訂單一起發(fā)放給供應(yīng)商。二是全過程控制。在供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)之前，會被明確告知產(chǎn)品的技術(shù)要求，確保供應(yīng)商了解圖紙的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)過程中，也會定期要求供應(yīng)商出具質(zhì)量報告，并且進(jìn)行樣件抽檢；在發(fā)貨之前，采購部會就供應(yīng)商一段時間以來的生產(chǎn)狀況出具評估報告，沒有該報告則工廠拒絕接受貨物。三是設(shè)置專門的職位――供應(yīng)商質(zhì)量工程師，以形成制衡機(jī)制。供應(yīng)商質(zhì)量工程師隸屬于采購部，為采購活動提供技術(shù)支持，但同時又獨(dú)立于采購主管，應(yīng)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，對供應(yīng)商在生產(chǎn)和檢驗過程中的所有質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，當(dāng)然也對供應(yīng)商定期提供支持，解決技術(shù)問題。
三、總結(jié)
以上以通用電氣（中國）的一些采購實踐為例，提出可以為我國企業(yè)所借鑒的采購管理方法。歸結(jié)起來無外乎三點：首先，對于采購規(guī)模比較龐大的制造型企業(yè)，建立一套環(huán)環(huán)相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學(xué)性也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；其次，對于任何管理條例都需要相應(yīng)的考核制度作為保障，包括對不同職責(zé)人員制定針對員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)，又或是對供應(yīng)商的各種評估項目都需要事先明確規(guī)定；另外，在流程和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上要體現(xiàn)制衡機(jī)制，采購部與其他部門在質(zhì)量、成本以及交期服務(wù)幾方面互相制約，爭取總體效益的最大化。
通用電氣作為世界級的跨國企業(yè)，其管理風(fēng)格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經(jīng)驗的同時也應(yīng)該結(jié)合我國企業(yè)的實際情況進(jìn)行變通和改進(jìn)。例如通用在保證流程規(guī)范和制衡的同時也帶來組織機(jī)構(gòu)龐大的問題，有些程序在現(xiàn)有的體制下需要很長時間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對我國企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查和研究，總結(jié)出一套符合我國企業(yè)特點的采購制度。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 翟光明 .采購與供應(yīng)商管理［M］.中國物資出版社，2009.
