時間：2023-07-10 17:33:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
(餐廳管理組及員工)
1.目的
1.1績效考核的目的是為了不斷開發員工的職業能力，提高員工在工作執行中的主動性、有效性及工作質量，從而改善公司整體績效，達到企業的管理目標。
1.2考核的結果主要為員工轉正、薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓、獎勵和淘汰等人事管理提供依據。
2.種類和適用范圍
類別
實施時間
適用范圍
月度考核
該月結束后三個工作日內
餐廳全體管理人員和員工（當月連續休假五天以上者除外）
備注：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發放標準參見：4.6.2。
3.月度考核職責
3.1區域經理/區域主管負責按照考核標準為餐廳經理/主管進行考核。
3.2餐廳經理/主管負責按照考核標準為本餐廳副經理、部長/副主管、領班進行考核，副經理、部長/副主管、領班按照考核標準為本餐廳員工進行考核。
3.3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監督實施；負責對考核結果進行監督、均衡調整和分析；負責根據考核結果報批績效工資；負責考核資料的存檔。
3.4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。
3.5營運部經理、區域經理/區域主管負責副經理、部長/副主管、領班和員工最終考核結果的審核。
3.6副總裁、營運部經理負責餐廳經理/主管最終考核結果的審核。
4.管理規定
4.1實施原則
4.1.1客觀性：考核內容和結果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應避免由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。
4.1.2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。
4.1.3公開性：考核結果在各家分店公示三日。
4.1.4對考評結果將采用末尾淘汰制的方法獎勵、（培養）提升及淘汰員工。
如圖所示：
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa員工為1～3%
aa員工為4～9%；
a員工為80～90%；
b員工為4～6%；
c員工為1～2%。
餐廳經理/主管不納入餐廳計算總數內，副經理、部長/副主管、領班及員工按本店總人數計算比例
4.2考核內容和分值
4.2.1月度考核主要考核員工的崗位職責以及工作中表現出來的工作態度（如可靠性、主動性、協助精神等）、工作能力（包括計劃性、創造性、解決問題、有效溝通、培訓指導、激勵下屬等能力）和成本意識等；管理人員和基層員工的考核內容各有側重。
4.2.2崗位職責的考核內容和標準可結合不同崗位要求，副經理、部長/副主管、領班及員工組側重于工作質量和工作過程（即行為主導型），餐廳經理/主管側重于工作結果（即效果主導型）。
4.2.3分值：
副經理、部長/副主管、領班及員工組：
考核內容
崗位職責
工作態度
工作能力
成本意識
總分
附加項
月度考核
10
40
30
20
100
±10
備注：“附加項”的考核內容及評分標準見4.2.4。
餐廳經理/主管:
考核內容
崗位職責
工作目標
工作態度
工作能力
成本意識
總分
附加項
月度考核
10
40
20
20
10
100
±10
備注：“附加項”的考核內容及評分標準見4.2.4。
4.2.4“附加項”的考核內容及評分標準：
l表彰加分：受到營運部書面公開表揚的個人，可得5分/次；受到公司書面公開表揚的個人，可得10分/次。
l處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次；受書面警告者，得-8分/次。
4.3考核權限
4.3.1各管理人員負責對直接下屬實施考核，具體見附表一。
4.3.2第二考核人對第一考核人的考核結果產生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最后決策權。
4.3.3第一考核人對第二考核人的最后決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。
4.4考核結果的計算
4.4.1各單項內容考核均采取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。
4.4.2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個等級:
aaa：工作表現一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，并維持持續的高標準工作質量。該員工是餐廳中最出色的工作表現者。
aa：工作表現經常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，并根據情況予以調整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現者。
a：工作表現符合要求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩定表現的成員。
b：工作表現不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。
c：工作表現無法令人滿意，員工很大程度上不能達到工作要求。
各等級對應分值見評估表格。
4.1考核結果的應用
4.5.1試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉正的依據。
4.5.2所有員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支付比率掛鉤；詳見附表二。
4.5.3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤。
4.5.4考核成績作為評選“年度優秀員工”依據之一；年度內，月度有一次以上（含一次）評估為b的，不得評為年度優秀員工。
4.5.5月度考核成績為“b”時，第一次發出《工作表現警告書》，為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第二次“b”時,再次發出《工作表現警告書》,為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第三次“b”時,發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。
4.5.6月度考核成績為“c”時，發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。
4.2浮動獎金的發放標準
4.6.1正常出勤的員工，當月的績效工資按4.5規定的標準發放。
4.6.2當月休假時間較長的員工，按如下規定發放浮動獎金：
l在一個月內累計休年假、補休假或其它有薪假達到或超過5天以上者，當月評估級別不得超過a。
l休工傷假者，按相關管理制度執行。
4.3考核結果的分析
4.7.1績效考核完畢后，人力資源部應于15個工作日內對考核結果進行歸檔、整理，并編寫《考核統計和分析報告》，內容包括：
l各項結果占總人數的比例；各分店的考核結果是否均衡。
l統計（aaa、aa、a、b、c）的員工比率。
l是否有明顯的考評誤差出現，及采取何種措施預防。
4.7.2考核分析結果將作為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據。
4.4考核結果的反饋和投訴
4.8.1員工如對考核結果有意見，可直接找部門負責人申訴；如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。
5.附表
附表一：考核權限
受評人
第一考核人（直接上司）
第二考核人
員工、資深員工
副經理/副主管（部長/領班）
餐廳經理/主管
部長/領班，副經理/副主管
餐廳經理/主管
區域經理/區域主管
餐廳經理/主管
區域經理/區域主管
營運部經理（副）
附表二：考核等級所占人員比例與分值、工資、浮動獎金關系
等級
aaa
aa
a
b
c
所占比例
1%~3%
4%~9%
80%-90%
4%~6%
1%~2%
浮動獎金
130%
110%
100%
50%
50%
6.操作流程
6.1月度考評流程：
直接上司評估與第二考核人確認與被評估人面談直接上司、第二考核人、被評估人簽名分店、人力資源部兩方留存
6.2副經理、部長/副主管、領班及員工組考評執行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月5號內由區域經理/主管上交營運部，8號內由營運部經理交人力資源部。15日按考評結果發放考評月薪金及浮動獎金。
【關鍵詞】績效管理；實施原則；實施現狀
公正、客觀、及時地實施評估是企業激勵員工的主要手段，但是如何才能準確、客觀、及時地實施評估是大多數企業面臨的首要問題，這也決定著企業的目標能否有效實現。績效管理作為企業管理的一種手段，能夠最大限度地提高企業職工的勞動積極性，準確地實施評估，最終完成企業目標[1]。但是目前企業的績效管理仍然存在著一系列問題，嚴重影響著企業的正常運轉情況，這也是當前企業管理中應該首要解決的問題。
一、績效管理概述
1 績效管理的作用
績效管理是企業為達到企業目標而持續開展的溝通管理行為，這種行為能夠推動形成企業預期的目標和收益，并推動企業和個人形成有利于目標和收益形成的行為。開展績效管理，可以幫助企業職工明確的自身責任，按照期望實現任務目標和任務量。隨著績效管理標準化的實施，企業職工的積極性不斷提高，企業管理工作開始轉向以績效管理為主。
2 績效管理的實施原則
績效管理是企業考核的主要機制，以企業職工為主要考核對象，采用科學的考核方法，評估企業職工的工作情況及履職情況，最后將考核結果反饋給企業職工。
3 明確化和公開化原則
企業在實施績效管理的過程中應當有明確的績效考核標準，包括考核指標、考核程序、考核結果評估等，所有的績效管理工作都應該按照這個標準來進行，防止制度的隨意化。另外，企業的績效管理工作應該像企業職工公開，這樣才能幫助企業職工明確自己的責任，增加企業績效管理工作的可信度，對企業績效管理工作保持正確的態度[2]。
4 反饋原則
隨著績效管理工作的開展，必然會產生企業職工的績效考核結果，為此，企業要將這些績效考核結果反饋給企業職工個人，并對考核結果做詳細的闡述。在肯定企業職工成績時要指出其中的不足，便于企業職工在今后的工作中能夠提升自己，這也是反饋績效考核結果的最終目的[3]。
5 客觀考核與差別考核的原則
在企業績效管理工作中，績效考核的標準應該是有明確的規定的，根據相關的明確規定進行績效考核，考核過程中應該避免摻雜主觀色彩。其次是綜合分析被考核者及績效考核標準之間的異同，避免考核者個人之間的綜合分析。其考核標準應該具有明確的等級區分，充分體現不同的考核結果對企業職工工資、晉升等方面的差別影響，保證考核的刺激性，激發企業職工的積極性和上進心[4]。
6 可靠性與正確性原則
績效管理工作的可靠性即是績效管理工作的可信度，可信度較高的績效管理工作可以保證績效考核結果的一致性和穩定性，可以保證企業職工的工作能力、工作結果等相關信息的穩定性和一致性[5]。
二、目前企業績效管理的現狀
隨著我國市場經濟的發展，我國的績效管理工作開始不斷被應用到企業的人力資源管理中，并且在企業的經營管理中發揮著重要的作用，績效管理對企業經營發展的價值及對企業職工的激烈作用開始被逐漸認同。在這種背景下，大多數企業都能從實際情況出發，制定科學合理的績效管理辦法，實現了企業經營發展狀況的改善，實現了企業的經營發展目標。但是仍有一些企業對績效管理的核心和實質的理解存在偏差，無法充分發揮績效管理的作用，績效管理僅僅是企業職工考核的一種手段。例如新疆廣電網絡巴州分公司是巴州地區最大的廣電網絡公司，其績效管理工作開展較早，但是由于種種因素的影響，仍存在一定的問題，如考核體系不完善，考核標準不明確等等。客觀來講，績效管理在我國企業人力資源管理中仍處于起步階段，企業的績效管理工作仍然存在一定的問題。為此，為保證企業人力資源管理工作的有效開展，為實現企業的經營目標，必須充分探討企業績效管理存在問題并探討解決辦法。
三、企業績效管理中的現實問題
1 績效管理內容狹窄
目前有些企業的領導者僅僅將企業的績效管理定性為企業的績效考核，希望通過績效考核實現對企業職工的約束，僅僅將績效考核作為一種約束手段，并沒有把績效管理納入企業人力資源管理中，忽略了績效管理的根本作用。在這里，我們需要指出的是，績效管理與績效考核存在著本質性的差別：首先從著眼點來說，績效管理強調通過一系列的管理手段，如管理計劃、管理組織、管理指揮、管理協調和管理調控實現對企業及其職工的綜合管理，提高企業及職工的業績，最終實現企業的最終目標。績效考核則強調的是事后評價，其強調的是上級對下級的控制[6]。其次是從內容上來說，績效管理包含績效計劃的制定，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋，績效考核的個人匯報四個環節。績效考核僅僅是績效管理工作中的一個方面，其涵蓋面相對較小。
2 績效考核指標體系不完備
由于企業目標實現的驅動力的間接性，造成企業部門工作內容無法完全量化。績效考核指標體系不完備帶來的后果就是績效管理技術的匱乏，反過來又進一步影響企業績效管理指標的設立。造成在實際工作中用一些模糊、無準確定義的績效考核體系及考核指標進行企業職工的考核，致使考核者無法正確的進行考核指導和考核評估，最終致使企業績效考核工作流于形式，無法真正發揮其作用。例如巴州分公司的績效管理工作，其績效管理工作就存在著諸多問題，其考核指標的搜集和完善存在一定偏差，無法實現考核指標與公司戰略目標之間的有效承接。另外，績效考核指標之間缺乏相互的邏輯支持，造成公司戰略解決無法詮釋，致使企業上下級之間，部門之間，員工與員工之間的指標缺乏內在關聯性。
3 缺乏有效的指導機制
在企業績效管理工作中，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋是其中的重要環節，但是在目前的企業績效管理工作中指導和反饋機制的缺失則是常見的問題。目前大多數企業的領導者對企業職工的評價往往以考核標準為主要參考。因此我們經常會看到，有企業領導和企業職工之間的績效溝通不足，導致雙方對企業實現目標的理解存在偏差。以新疆廣電網絡巴州分公司為例，由于公司領導者和企業職工之間的偏差，致使企業職工在對客戶進行服務時，無法真正理解客戶的需求，造成企業目標實現的困難，在某種程度上還會誘發領導者與企業職工之間的沖突。在企業的日常工作中，由于企業領導者素質差別，其對企業職工工作的指導工作也是有所差別[7]。
四 企業績效管理問題的解決方案
1 制定完善的績效管理計劃
績效管理計劃是企業開展績效管理工作的的前提條件，也是其基本條件。因此企業在制定績效管理計劃時應該充分考慮企業的戰略目標，遵循企業的宗旨和目標，符合企業文化要求，同時做好經營管理者和員工的之間的溝通。在此基礎上制定完善的績效管理化，制定符合標準的績效考核指標。在績效管理的工作過程中，要根據不同部門和不同地區的特點進行區別對待，對企業職工進行合理的引導，提高績效管理工作的可操作性，進而提高企業職工的滿意度和工作效率，進而實現企業的經營發展目標。
2 健全績效考核指標
由于績效考核指標不健全，致使企業在績效管理方面存在諸多問題。因此必須健全績效考核指標，要將相關的經濟指標和與企業經營發展活動先關的指標均納入其中，例如企業的福利制度，團隊建設意見，部門之間的溝通機制，創新精神獎勵辦法等。健全績效考核指標的最終目的是實現企業績效管理工作、企業文化建設、企業經濟建設三者之間的協調統一。
就目前來說，多數企業職工對績效管理還存在偏見，認為績效管理僅是績效考核，是對自己的監督，是要克扣自己的勞動所得。事實上，績效考核僅是績效管理工作的一個方面，其最終目的也是實現對企業職工的激勵，促進兩者的雙贏。因此，在健全績效考核標準時也需要獲得企業職工的支持，實現與企業職工之間的良性溝通，最終完成績效考核指標的工作。
3 建立有效的指導溝通機制
有效的指導溝通機制是實現績效管理目標的重要環節，績效計劃的制定，績效計劃的指導實施，績效考核的反饋，績效考核的個人匯報的每個環節都需要有效的指導溝通機制作保障。在績效考核完成后，應該把考評結果反饋給企業職工，幫助企業職工查找問題，分析問題，以求進一步提高企業職工的業績。從根本上來講，企業實施績效管理的過程也是一個指導溝通的過程，其指導溝通的根本目的是幫助企業職工樹立這樣一種思想：實施績效管理的根本目標是幫助職工提高自己的績效，績效考核僅是一種管理手段，并不是最終的目的。
總結
績效管理是現代企業管理常用的管理手段，涉及企業的生產經營活動的各個環節，為此必須做好其管理和監督工作。企業在進行績效管理工作時，要根據企業的具體實際情況來進行，明確績效管理的目標，以求從根本上激發企業職工的活力，增強企業職工的創造性，最終推動企業目標的實現。
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【中文摘要】市場經濟的迅速發展要求企業今最大努力提高企業管理水平，增加企業的效益。只有生存才能發展。這已經成為企業的共鳴。本文是以吉林省直汽車維修中心的戰略發展為基礎，將企業績效管理作為企業發展的新起點。因此選題為：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理體系方案及應用。通過對企業績效管理現狀與績效管理理論的深入研究，制訂一套業績效管理方案。方案中重點應用關鍵績效指標法對績效管理體系總體介紹及部門關鍵績效指標設計進行了構建如績效管理體系總體介紹、部門關鍵績效指標設計及關鍵績效指標設計思路。同時對企業應用方案進行實施管理既績效考核實施及應用評價。
在業績考核指標體系設計要點中提出了新的思想與觀點如：1．考核方案要實現的三個目標即符合戰略牽引要求；簡單、實用、操作性強；可擴充性，能夠隨著企業發展而逐步增加功能，完善系統。2．三個假設思想即工作業績反映和代表個體的工作能力和工作態度，不能反映在業績上的能力和態度是無效的能力和態度；主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位；各級和各層次員工的工作行為和工作業績符合正態分布。3．構建完善考核的組織管理系統即業績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會；本考核方案的考核對象是企業中、基層員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法；主管對部門團隊的整體業績負責，部門的業績指標就是主管的業績指標。具有一定的創新性與實用性。
最后對績效考核實施如1．績效考核制度；2．考核的原則；3．考核的一般程序；4．保密；5．《績效考核具體實施辦法》都進行了設計與規定，具體而言操作性較強，能夠對實際工作起到指導作用。
點擊下載：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理設計方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
【相似文獻】
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關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
關鍵詞：績效考核 績效考核目的 績效改進
一、績效考核目的定位偏差的表現
1.以考核作為評薪定級的依據
不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。
2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強調威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進
當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。
因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
企業人力資源管理中的績效考核是目前我國企業衡量員工薪酬和業績的最重要手段。本文對企業績效考核管理的現狀、作用、問題以及改進方法做以簡要論述。
關鍵詞：
人力資源管理；績效；考核
一、我國企業績效考核管理現狀
著名管理學大師彼得•德魯克曾說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效。”作為一個組織的生命線，績效考核已成為企業管理工作的重要組成部分。然而，績效考核的實踐操作效果與理論價值之間存在著明顯的背離現象。而且這種背離在各個組織中還具有相當大的普遍性。現在我們經常見到，各個企業每到年終就開始組織各種總結大會，寫自我評價、年終總結、量化工作表現和評定等級等。面對種種活動，大家恐怕都習以為常。
二、績效考核管理的作用
1.績效考核管理可以提高個人和組織業績。
通過對組織、部門和個人目標進行科學合理地設定，管理者對員工進行階段性績效考核時，能發現其工作中存在的問題，并及時供必要的資源支持和工作指導。員工個人也可揚長避短，使職業生涯得到發展。績效考核是對階段性工作成果進行評價，明確個人和部門對組織所作出的貢獻，區分高績效和低績效的部門和員工。管理者應通過多種方式對高績效員工進行獎勵，并督促低績效員工找出差距提高工作業績。績效考核反饋機制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，激勵組織和個人進一步提升績效。績效管理保證企業優秀人才脫穎而出，使內部人才得到成長，同時甄別出不合格的人員，減輕企業人力資源成本。通過薪酬激勵個人的積極性，通過培訓開發提高個人的技能水平，進而促進企業實現發展目標。
2.績效考核管理促進企業優化管理流程。
企業管理包括對人和對事兩個方面，對人的管理指的是激勵和約束；對事的管理指的是辦事的流程。績效管理可以促進個人績效提升不再贅述，這里著重談對事的管理。流程，就是事物進行中的次序的布置和安排。運作好一個業務，需解決因為什么去做、由誰去做、如何去做以及后續傳遞工作等四個方面的問題。對于上面四個環節的安排會極大地影響產出結果，繼而影響著組織的整體效率。通過績效管理，使各級員工都能以公司整體利益為出發點，提高業務處理效率。在組織管理上，從上述四個方面進行調整，優化辦事流程，在提高組織運行效率的同時，使企業管理水平明顯提升。
3.績效考核管理是組織實現戰略目標的有力保證。
公司的戰略目標從根本上決定了公司績效目標的制定，而公司戰略發展方向卻可以從公司各個階段的績效目標體現出來。各部門的績效管理基礎是部門組織結構設置和管理控制，個人績效管理的基礎是崗位分析。企業的近期發展目標和遠期發展目標是根據企業戰略制定，并且充分考慮企業內部條件和預期的外部經營環境變化制定年度經營計劃和年度經營目標。在實際工作中，管理者將公司的年度經營目標分解，成為各部門的部門年度業績目標；各部門再向每個崗位分解業務指標，成為每個崗位的關鍵業績指標。績效考核管理促進了每名員工工作績效，就從根本上保證了組織整體績效。在提升核心競爭力方面，在企業發展的所有階段，績效管理都能產生巨大的推動作用。
三、我國企業在績效管理上存在的主要問題
1.績效考核目的單一。
績效考核目的是績效考核管理工作的行動標桿和指南針。管理行為的目標發生偏差會極大地影響全局工作。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，分析績效差距和反饋結果，來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。理論上講，績效考核管理工作的目的應該是多元化的，考核結果不僅是發放薪酬獎金、職務晉升等工作所依據的指標，更應成為企業員工職業生涯發展的指南。而實際上，對員工進行績效考核卻只是用于評定和判斷，缺少督促員工改進的環節。在進行績效考核時經常出現的情況是考核完了只有數據指標沒有改進措施。更有不少企業直接將考核等同于打分，就為了發獎金。通過績效考核這種方式對員工的階段性業績進行評價，把績效分數機械地同員工的薪酬和獎金掛鉤。雖然這種將考核結果同薪酬聯系起來的做法是可取的，在中國企業中還應該加強普及。但是，必須重視的是企業進行績效考核的目的應是多重的，更應該將考核的結果廣泛地運用到員工招聘、培訓和開發等人力資源綜合管理系統中。
2.績效考核指標設置的偏離。
在實際工作中，如何建立和完善指標體系是設計考核方案的關鍵，而“德能勤績”式固化的思維模式使設置的指標體系不符合工作需要。將關注點放在細枝末節的指標上只會加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，這些做法都是錯誤的。更無法實現識別個體和團隊的發展潛能的作用，而企業在未來獲取競爭優勢的關鍵恰恰可能是對企業內部發展潛能的培養。實際上企業的管理者們常常是只知道應該進行考核，而對于績效考核要考什么，績效考核工作要怎么進行缺乏清醒的認識。
3.盲目運用360度考核方法。
許多企業使用360度考核方法，雖然考核方式由自上而下的單向評價，逐步發展到全方位評價，是管理方法上的大進步。但在實際工作中這種考核方法的使用存在著許多問題。首先，這種360度考核方法比較費時且效率較低。其次，多個考核主體可能產生負面影響，在企業文化不能夠很好地起到引導作用的情況下，會造成企業內部人際關系緊張。以部門和個人利益為中心，利用給被評價人評分的機會泄私憤、打擊報復。我們必須重視績效考核的公平性，不公平的考核會引起員工的不滿情緒，降低員工的士氣。而優秀的考核方案會促進員工之間的競爭，激發員工潛能，提高效率。第三，360度考核是由國外企業最先應用的，這種考核方法被稱為“360度考核反饋”。它只是在具體評價員工績效前起到一個搜集信息的作用，并不是通過這種方式評價員工的業績。“360度考核反饋”是從對員工進行開發的角度來開展的，而不是直接與薪酬和獎級掛鉤。
4.忽視企業整體績效考核。
為了實現企業遠期戰略目標和階段性經營目標而對企業績效進行管理，整體目標的達成是通過對員工個人績效進行管理而實現的。但在企業經營管理過程中，管理者們往往關注于對員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理，造成本末倒置。管理者應關注的重點是企業整體績效，對企業管理者而言員工個人績效管理只是企業實現目的的手段。績效管理做得比較好的企業都設有績效管理委員會，成員包括人力資源、財務和企劃等部門負責人。績效管理委員會由企業高層領導負責，任務是使員工的個人工作目標與企業的目標一致，確保企業的績效目標能層層分解到每名員工。
5.忽視對企業管理者進行考核。
企業績效考核管理應該是全員性的，不能忽視對高層管理者進行考核。然而，很多企業往往關注于對基層員工和一般管理干部的考核，針對這些崗位設置考核指標，對于手握考核權力的高層管理者并沒有明確的考核指標，甚至是不進行考核。這樣會造成企業員工的反感，對考核產生抵觸情緒。
四、提高企業績效考核管理水平的方法
1.樹立科學的績效考核管理觀念。
績效考核管理既不應成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應僅僅流于形式簡單地“和稀泥”。績效考核的目的是實事求是地發現員工的長處和不足，以便讓員工及時改進提高，而不是為制造企業中的緊張氣氛。要使管理者具備科學管理理念，提升管理者的素質和能力，從企業最高層開始，在企業的所有管理活動中發揮正向牽引力。
2.明確績效考核管理的目的。
企業的全體員工應該對績效考核的目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是考核和監督，而且要激勵和發展。企業績效考核關鍵是通過績效考核激勵員工，確定員工的個人發展方向。只有這樣才能讓員工對企業有安全感，從而增強員工對企業的認同。
3.靈活設計績效考核方案。
關鍵詞：企業；績效管理；對策
績效管理作為企業人力資源管理中的重要部分，是為了提高績效，幫助企業提高生產力實現企業目標。在使用過程中用得好就會提高公司的績效，促進公司的發展能夠挖掘出員工的潛力，使員工的個人目標與企業的發展一致，現今我國企業的績效管理取得了一定的成就 但是，還存在諸多不足之處，本文主要從當前企業績效管理中存在的問題出發，探討加強企業績效管理的對策。
一、企業績效考核中存在的問題
（一）績效考核目的不明確
考核要有明確的目的，即考核要力圖解決什么，這是考核實施的前提，但當前很多企業對績效考核的目的沒有明確的認識，認為考核就是獎優罰劣，將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段，把考核的成績當作批評和懲罰員工的依據，這種績效考核給員工的心理帶來很大的壓力，造成不好的影響，因此，員工會產生逆反心理，自然就會對績效考核產生抵觸情緒，最終造成績效考核實施失敗。同時，很多企業把績效考核與員工薪酬聯系起來作為唯一目的，使績效考核對員工的業績評定與認可作用不能真正發揮，無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用。其實，運用績效考核解決薪酬問題，是保證績效考核能起到作用的一種手段，而不應該是績效管理的主要目的，績效考核最終目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效。
（二）績效指標的確定無科學性
績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況來定，再加上工作態度和思想覺悟等一些因素，績效指標多種多樣，但是，這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結合欠缺考慮。各種各樣的績效指標，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。
（三）績效管理等同于績效考核
目前，我國大部分企業還沒有建立完善的企業績效管理體系，其水平還停留在績效考核階段，一些企業的管理人員沒有弄清績效管理的流程，也沒有建立完整的績效管理體系，只是進行了績效考核，把績效管理和績效考核看作是對等的，認為年末進行的績效考核就是績效管理，片面的強調績效考核的重要，而忽視績效管理的其他方面。實際上，績效管理包括：績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等。績效考核只是績效管理中的一個小環節，績效管理中不僅重視績效結果，更重視通過分析評價等環節所實施的過程，在這個過程中涉及的不僅僅是員工的績效，還有對這些績效結果進行的分析與改進。
二、完善企業績效考核的對策
（一）樹立正確的績效考核理念
實現全員觀念的轉變，績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工的積極性并整合為企業的發展，那考核就失去了意義。企業應該通過培訓加強全體員工觀念的轉變，包括績效管理理念、方案設計思想和內容方案實施考核及反饋技巧等方面的內容，使員工認識到現代績效考核是雙（多）向的（被管理者也要考核管理者），對企業的高中低層員工均進行考核，且不同級別員工考核的要求和重點不同；績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工的長處和短處以揚長避短，進而有所改進和提高，讓績效考核思想深入每個職工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤、模糊認識使員工感受到績效考核和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與績效考核整個過程的積極性，形成一個人人關心績效人人重視績效的良好考核環境，使企業和員工和諧發展，最終實現雙贏。
（二）績效考核標準客觀化
績效管理中要制定出切實可行的績效考核標準，對一些企業中的管理人員和研發人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復雜更難考核因此成為績效考核中的難點。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，從上而下來制定使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。
（三）建立健全的績效管理體系
績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。完善的績效考核標準與量化的考核指標，是防止績效考核隨意性過大，保證績效考核工作公平的前提，也只有完善的考核標準和量化的考核指標才能得到企業員工重視與信服。為了更好的實施績效考核，制定一個定義合理且可操作的績效標準是至關重要的，其目的是建立公平的競爭機制，引導員工的行為達成既定的工作標準。制定完善的績效考核標準，基礎工作是進行企業崗位價值分析與企業人員崗位層次的劃分，使得整個考核工作層次分明，不同層次的工作采用不同的標準，而對同一個層次的人員則采取統一的考核標準，以避免評價尺度不一的問題；考核指標的設定上，不能簡單地將指標劃分為優秀合格不合格等幾個等級，而應當盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考核工作的可操作性和確保考核結果的客觀性公正性，使績效考核達到較好的效果。
企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。
參考文獻：
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績效考核和薪酬管理是當前現代企業開展有效管理的重要手段，不僅能夠促進工作效率的提升，還能有效解決企業人力資源管理不足，增強企業核心競爭力。鑒于此，企業應從自身實際情況出發，以各崗位性質、崗位職責、工作量及風險程度等相關要素作為績效考核的重要標準，進而形成科學、合理的薪酬管理體系，促進企業管理的體發展，從而提高醫療服務質量。
關鍵詞：
企業；績效考核；薪酬管理；應用
市場經濟隨著社會的發展逐漸的完善，競爭也愈發的激烈。在這樣的環境中謀求發展，現代企業就要建立現代化的管理模式，通過多個方面，提升自身的核心競爭力，提高人力資本價值，建立完善激勵機制，提高員工的積極性和主動性，從整體上全面提升企業發展。
一、企業績效考核含義、原則、實施方法
（一）績效考核管理的含義
績效考核管理又稱為成績或成果測評，是指企業為實現生產經營目的，通過一整套評估考核系統，針對員工工作實績進行考核評估，并做出價值判斷，然后，依據考核結果進行管理。績效考核管理能夠使管理者和員工形成共同的工作目標，并積極主動地為達成目標而努力。在人力資源管理和企業管理中，績效考核管理是最難的，因為績效考核管理的對象不是機器，而是具有思想和情感的人，其工作實績會出現波動。績效考核管理的內容很多，一般是工作態度、工作能力和工作業績等。績效考核管理的結果，體現了員工工作的態度、效率和積極性，可以作為晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配事實依據。在企業管理中，實施績效考核，將能充分激發員工工作的熱情與積極性，深入開發和挖掘他們的潛力，使企業的薪酬制度能夠促進企業經營目標和員工個人目標的實現。
（二）績效考核管理的原則
1、科學評價原則：設置績效考核指標、處理考核結果的時候，為體現公平、公正、合理，必須要運用現代化手段，科學、客觀地評價員工表現。
2、簡易原則：為了便于操作，較小考核標準一定要簡單、高效，這樣，將會使員工更清晰、簡明地明確目標，找準方向，有針對性地進行努力和提升。同時，也便于管理人員進行統計和精準考核，從而達到事半功倍的效果。
3、注重績效原則：對于員工來說，績效非常重要，直接體現了其自身的努力，而績效結果也是其為社會創造價值的肯定。企業在實施考核過程中，應堅持以激勵為導向，強調質量和效率，以確保企業經營管理目標順利達成。
（三）績效考核的主要方法
1、分級法：也可稱之為排序法，就是在員工績效考核結果基礎上，以排序方式將工作實績體現出來。一般來說，企業的評價會更根據分數進行等級劃分，并和最終績效收入相掛鉤。
2、全面考核法：這種考核方法，是從各個維度對員工的專業技能、道德品質等進行考核，考核結果能夠全面反映員工的綜合素質，可參考性也更強。
二、企業績效考核與薪酬管理的必要性
首先，企業建立績效評價指標體系，可以提高薪酬管理的水平，使企業薪酬分配更科學和合理。根據績效考評結果制定薪酬管理制度，不但能夠激勵員工的責任感，還能提高其費用成本意識，驅動其以工作為己任，努力提高工作效率，進而促進企業整體效益和市場競爭力提升。如果沒有績效考核管理，員工就容易產生干多干少一個樣，不利于企業降本增效和可持續發展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增強員工工作的積極性。在企業管理體制當中，薪酬管理無疑是最終要的，體現了員工的價值，也能為員工生活和發展提供物質保障。在現代企業管理中，不少企業已經將薪酬管理納入到企業戰略管理中。完善的薪酬制度，體現了企業的發展目標和方向，也體現了對員工的關愛和支持。從員工的角度來看，員工通過工作獲得合理的報酬，將能產生一種心理激勵效應，使其更加努力地工作。另外，受到企業薪酬的吸引，也會有更多企業所需人才被吸引進企業，從而為企業發展提供智力和人才支撐，提高企業整體實力和市場競爭力，達到降低成本，提升效益的目的。
三、企業現行績效管理和薪酬分配模式
如今，全球經濟日趨一體化發展，在激烈的國內外競爭中，企業為了準確把握市場脈搏，靈活地應對市場競爭，并實現成功發展，就必須要增強自身綜合實力。管理出效益，在制度管理方面，企業需要重視績效管理和薪酬分配模式，結合企業具體情況，建立一套高質、高效的方案。
（一）企業在績效管理方面存在的問題
1、雖然很多企業已制定了績效管理制度，甚至已實施了幾年，但是，績效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系統性和規范性，僅僅是為了考核而考了，沒有體現出企業目標和員工價值，導致績效考核流于形式，無法真正發揮出應有的作用。
2、混淆了績效考核和績效管理的概念。從表面來看，績效考核與績效管理很容易被混淆。從實質內容來看，績效考核屬于績效管理的一部分，企業在制定績效管理體系的時候，需要根據績效考核的結果，來制定相關的制度體系，并結合各部門、各科室的具體情況，來確定合理的考核標準，使之具有良好的可行性。
3、薪酬與績效考核不能切實掛鉤。在當前經濟飛速發展時期，我國很多企業已經意識到績效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科學的績效考核與薪酬分配體系，已經建立的體系往往偏重形式，起不到真正的激勵作用，使得薪酬設計與績效考核無法達成統一，薪酬模式得不到改善，也就無從談及去調動員工工作積極性。
（二）薪酬分配模式
現在企業薪酬分配模式已經有了很大的改變，但仍然尚未完全建立靈活的方式。職工工資的發放形式，依然是每月固定發放，工資項目也沒有多大改變。在工資計算上增加了新的內容，然而，最終還是實行總量控制。其他一些福利待遇，也以國家標準為主。薪酬分配模式與績效考核模式未有機融合起來。
四、薪酬管理中績效考核的有效應用策略
（一）建立有效薪酬管理體系，強化企業人才能力提升
人才是企業生存發展的重要保證，沒有人才，企業將無法實現創新發展和持續發展。在新時期，市場競爭已經從傳統的價格競爭抓變為質量和人才的競爭。為了成功立足市場，企業必須要珍惜人才、重視人才，不斷引進高素質專業技術人才。為了更好地激勵人才，留住企業所需人才，就必須要建立基于績效考核管理的留才機制，提升薪酬管理體系的科學性，為人才創造一個良好的競爭和發展環境。首先，在制定薪酬管理的時候，要將員工的績效納入其中，全面體現員工為企業所做的貢獻。其次，績效管理要充分了解一線員工需求，強化溝通，并通過有效測評的制定，在合理范圍內體現對一線員工的工作支持，構建合理的薪酬制度。
（二）薪酬管理體系的建立要以崗位管理為核心
在企業管理中，員工薪酬的確定都是匹配員工的工作崗位。在制定薪酬標準的時候，企業應以崗位價值合理確定。為了使薪酬管理體系更具科學性和易操作性，需將員工的崗位職位與職責聯系起來，以績效形式進行體現，以使薪酬管理體系更健全和完善。
（三）將績效考核與薪酬管理有機結合
目前，很多企業的薪酬管理制度都與員工的崗位、職責、業績、職位、工作年限等掛鉤。在此基礎上，應當將績效考核引入到薪酬管理中，以促進企業效益實現最大化。將績效考核與薪酬管理有機融合起來，員工將能通過薪酬直觀地看到自己的努力，并看到未來發展的額空間，將會進一步激發員工的主觀能動性。同時，企業也能從績效考核中，看到員工的工作能力和業績，并得到企業的高度關注和認可，從而推進企業的整體發展。
（四）加強績效考核管理監督
第一，為了確保績效考核管理客觀、準確，企業可成立專門的績效考核監督小組，來對績效考核的各個環節進行監管，防止出現不合理現象。在企業內各科室、部門中挑選業務素質強、道德水平高的人員加入到小組中，并通過日常化的培訓，提高績效考核結果的可靠性和公平性；第二，在管理實踐中，企業應當立足實際，以員工為本，有針對性地設計相應的考核方案，確保方案可行可靠。考核方案應當本著全面的原則，對參評人員綜合素質進行考核，然后，再通過各項指標比例權重進行劃分和量化；第三，因為績效考核管理工作直接關系到員工的切身利益，必須讓員工參與其中，在設置考核指標、考核方案等的時候，應充分考量員工的意見，以促進績效考核管理工作得到順利實施。
五、結語
總之，薪酬管理是企業開展管理的有效手段之一，在薪酬管理體制中建立科學、合理的績效考核管理機制，能夠充分調動員工工作的積極性，增進企業內部團結協作，形成良好的發展氛圍，提高工作效率與經濟效益，促進企業發展目標順利實現。
作者：沈蘭菊 單位：安康市中心醫院審計科
參考文獻：
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關鍵詞：人力資源管理；績效考核；完善措施
新經濟形勢下推動國有企業績效考核工作是完善現代企業制度的重要舉措，對于促進國有企業健康有序發展有著重要意義。經濟體制改革以來，國有企業績效考核得到了不小的發展，在推進企業發展起到了積極的作用，但不同地區、不同企業的發展不均衡，很多地方企業還存在制度不完善、監管不健全、考核如同虛設等問題。解決這些問題勢必會推進企業的進一步發展，而最好措施就是通過深化考核制度來實現。
一、國有企業績效考核的作用及原則
國有企業進行績效考核可以有效提高員工工作效率，增加企業經濟效益。但實際實行中需要堅持相關的原則，不然績效考核很難起到應有的作用。基于此，筆者分析了績效考核過程中應該堅持的原則以及作用。
1.績效考核的原則。國有企業績效考核過程中應把握好以下原則：
1.1公平及客觀考評的原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價。
1.2嚴格和差別的原則。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
1.3結果公開和結合獎懲原則。依據考核的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
1.4反饋的原則。考評的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。
2.國有企業績效考的作用。國有企業的績效考核一方面可以有效的約束企業內部行為規范，重要的是通過管理，可以激勵員工的工作，使企業的發展在宏觀調控的基礎上，適應市場經濟的波動。國有企業績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，作為一項系統工程，績效考核又是管理過程中的一種手段。績效考核在管理中的作用十分突出，但作為核心部分通常包括以下三個方面：一是挖掘問題，達成目標；二是分配利益，促進成長；最后是“人員激勵”，也就是通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展。
二、新形勢下國企績效考核現狀及存在問題
國有企業績效考核中依然存在諸多問題，這些問題對企業發展造成極大困擾，因此有必要了解這些問題產生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保證績效考核效果的發揮。
1.考核方案與崗位實際脫節。一些企業績效考核方案制定與實際崗位脫節，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。
2.國企環境制約考核效果。在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關注自己對企業的付出，并不關心這樣的付出是否真的產生績效，給考核帶來了一定的阻力；國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業多年沉積的復雜的人際關系，多數考核者為了實現安定團結的和諧局面，只好盡量平衡考核結果，縮小考核差距，考核中表現出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。
3.績效考核出現不良現象。在績效考核實施過程中出現了一些不良現象也導致國有企業績效考核工作水平的改進與提升，主要現象有以下方面：（1）考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。（2）容易出現對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。（3）對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。（4）績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發展等脫鉤。
三、新形勢下做好國有企業績效考核工作的措施
針對上面所講的問題，國有企業決策者以及相關負責人應該采取相應的完善措施，將績效考核中出現的問題及時解決掉。
1.建立統一的績效考核方式。國有企業的績效考核是績效管理的重要環節，績效管理又是人力資源的重要組成部分。優化績效考核系統可以極大的促進人力資源在內的各項機制的發展。崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據崗位說明書合理設置部門崗位，較為公平、公正地設定崗位工資標準。建立動態的崗位管理制度，隨著企業發展目標的調整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。
2.建立績效考核溝通渠道。績效考核改變了國企以往純粹的自上而下命令和檢查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業績得到提升。
3.選擇合適的考核方式。定義合理的績效標準，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標準和指標的確定極為重要，應考慮到指標的公平性、達成指標難度的適中性、指標行為數據的可測量性、有關數據取得的便利性、根據不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標等因素。而在選取考核方法時，KPI指標法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。
4.企業考核的具體方式。在職工的工資收入中績效年薪屬于一項重要的組成部分，其同時也是在員工薪酬方面應用績效考核結果的重要形式，其主要是以員工的績效考核結果為根據將員工的工資收入確定下來。現在一般企業的基本工資制度都是崗位技能工資，然后將績效年薪加基本薪金的方式作為具體的分配方式。如果員工在績效考核中達到A、B級的考核標準，而且具有較高的創新能力和綜合素質，這時候企業就可以給予員工更高的薪酬，并且選擇重點培訓以及崗位輪換的方式全面的提升該員工的工作水平；對不同的部門設置不同的生產任務考核指標，設置各部門考核指標，應按照各單位生產性質、艱苦程度、責任大小、技術難易程度，科學合理確定本部門的績效考核掛鉤指標與考核辦法，確保績效考核的公平、公正、公開。績效考核分為月考核和年考核，在月考核時，按照各部門生產任務指標完成情況進行考核，并按考核指標超、欠情況按一定的比例進行提獎或扣獎。在年終考核要按照各部門全年生產任務總考核指標完成情況，按一定的比例在年終獎勵上進行獎扣。
四、結語
市場環境下提升國有企業經濟效益的方式之一就是強化員工績效考核，完善的績效考核可以提高員工整體素質以及工作積極性，短時間內明顯提高企業經濟效益。但國有企業在發展過程中受到諸多因素的影響，最終對績效考的成果產生影響。因此國有企業的績效考核工作還有進一步提高的空間，這就需要相關負責人完善和創新考核方式，為推進國民經濟發展貢獻自己的力量。
參考文獻：
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隨著現代企業管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業重視和應用。績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面的一種有效的企業管理手段。我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到了考核目的，起到激勵作用的不多，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效管理認識失誤。不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制定”，或者從“績效管理所起的作用”角度來看，我國企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。據調查：績效管理的目的，75%的企業認為是“薪酬與績效結合”，29%的企業認為是“確定員工的績效目標”，20%的企業認為是“改變企業的組織文化”；績效管理制度的制定，59%的企業中層管理者參與制定，17%的企業一般員工參與制定，11%的企業大部分員工未參與；績效管理的作用，61%的企業認為能夠傳遞公司戰略，34%的企業認為能夠推動員工工作業績的提升，21%的企業作為獎金發放的依據。
2.績效管理過程中，忽視員工的個人發展及其心理需要。管理的對象是人力資源，尤其是知識型人力資源，它作為企業乃至社會長足發展的主要資源，有著不同于財力、技術、物資、地域等資源的特點。因為人具有思想、感情，具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，能夠能動地幫助組織實現其戰略目標。由于對人力資源特點的忽視，很多企業都有可能在較長的時間內遇到成為限制企業績效管理達到預期目的及員工個人目標實現的瓶頸。在組織中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是員工渴望與組織建立起一種心理信賴關系，將組織看作發展自我才能的舞臺，以便更加有效地實現自我的人生價值。往往企業在制定人力資源管理方案的同時，并沒有考慮到員工的技能、行為和態度是否能支持組織戰略規劃的實現；在不完全顧忌員工個體的興趣、能力的基礎上，借助績效管理提供的信息給予員工相應的指導，并為員工量身打造開發和培訓方案。這一管理過程對管理層與被管理層關系中的各位主體來說，都不具有為其提供雙贏的建設性意義。組織還未意識到要從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則能從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感。在實踐中，企業的人力資源管理人員和其他管理人員又缺乏溝通、引導，缺乏讓員工參與其發展計劃商討、制定的機會，員工在企業中很難找到一條滿意的職業發展道路，不愿意主動地把自己的全部身心和情感融入到企業發展中來，不愿意主動地奉獻全部智慧以推動組織的發展與成功。
3.績效考核的“企業整體”理念缺乏。由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
4.全員參與程度不夠。很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，使績效考核管理方法難以有效實行。
5.考核指標設計不科學。績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
6.績效考評信息溝通不暢。績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
7.缺乏及時的反饋機制。績效考核結束了，績效管理就結束了，大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
企業在績效管理的過程中，績效考核體系的設計是績效管理的核心。本文通過分析績效考核概念和設計原則，探討了如何結合企業戰略目標，系統的、科學的對企業績效考核體系進行設計。
【關鍵詞】
績效考核 體系 設計
前言：績效考核是績效管理的重要環節。績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人事管理的重點內容，更是企業提高管理水平的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業整體的戰略目標有效結合，將企業的戰略體系落實到每個人頭上，它是眾多管理者將其作為解決企業管理問題的重要手段之一。
一、績效考核的基本定義
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人的“雙贏”。
二、績效考核設計的基本原則
1.公開與開放的原則。只有公開才可能上下認同，只有開放才可能面對面的溝通。
2.反饋與提升的原則。及時反饋考核結果，告訴員工將好的東西堅持下去，發揚光大；不足之處加以糾正和彌補。通過反饋，提升員工績效水平和業務能力。
3.定期化與制度化的原則。績效考核是一個連續的過程，定期化、制度化的績效考核不但可以評價以往的績效結果，也可以預測未來的表現。
4.可靠性與正確性原則。績效考核的可靠性是指績效考核方法應保證收集到的人員能力、工作結果、工作行為與態度等 信息的一致性和穩定性。明確考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要條件。績效考核的正確性是指績效考核方法測量人的能力與績效內容的準備性程度。
5.可行性與適用性原則。可行性指任何一次考核方案所需時間、物力、財力等資源是可容許的，它要求根據考核目標合理設置方案，并對其進行可行性分析。適用性包括兩方面的內容：一是考核工具和方法應適合測評的目的要求，即要根據考評目的來設計考核工具；二是設計的考核方案與對應的行業、部門、崗位人員素質等特點和要求相適應。
6.重視并有效溝通的原則。績效考核的結果僅僅反饋給部門、員工是不夠的，考核者應重視績效考核過程的溝通，將考核指標、考核內容、考核方式、考核周期、考核對應的薪酬等內容，及時與被考核者進行事前、事中、事后溝通，確保溝通有效。
三、績效考核體系設計的思路
績效考核體系的設計要立足公司的經營環境和管理現狀，以公司戰略目標為導向，在建立指標體系的過程中，重點考核定性考核與定性考核相結合，關鍵業績考核與能力素質考評相結合，年度考核與短周期考核相結合，真正體現企業的核心價值觀。
四、績效考核關鍵要素的設計
考核體系設計首先明確考核對象的范圍和應執行的考核周期，而后根據考核對象和考核周期內可衡量的考核業績和任務設定考核體系，制定相應考核實施的細則和整套績效管理方法。
1.考核對象范圍。考核體系設計應有力支持公司戰略目標的分解和責任傳遞，所以各級責任主體均應成為績效考核的對象，各單位應以公司的績效考核體系為指導，在此體系的基礎上細化部分指標和執行辦法，各自制定合適本單位的考核方法。
2.考核周期設計。考核周期可根據實際設計為年度考核、半年（季度）考核及月度考核。
（1）年度考核對一年工作的檢查和校驗，是一個相對綜合全面的考核。目的是保障目標責任的達成，并保障戰略方向的明確。
（2）半年（季度）考核是對是對年度考核的補充，在年度考核指標外，加入一些階段性工作的考核指標，既可形成對戰略目標、績效責任的支撐，又可以準確反映階段工作的成果。
（3）月工考核主要為加快日常職能服務與監督工作的提高，在短期內充分的調動員工的積極性，起到對員工及時激勵、對企業及時糾偏的良好效果。
3.考核指標體系的構成
（1）關鍵業績指標。關鍵業績指標反應了被考核對象的業績，從量化的指標中衡量被考核對象的工作成果。關鍵指標的設計要緊密結合企業的戰略目標，關鍵業績指標可根據企業性質的不同，分為安全類指標、經營績效指標、服務類指標、企業治理指標四個組成部分；安全類指標包括：人身傷亡事故、設備事故、誤操作事故等；經營類指標包括營業收入、利潤、資產債率；服務類指標包括客戶滿意度、客戶投訴量等與服務相關的指標；企業治理類指標包括員工培訓率、培訓合格率、持證上崗率等指標。
（2）工作任務指標。工作任務指標是衡量被考核部門和員工工作范圍內的一些相對 長期性、過渡性、輔導性且難以量化的關鍵任務的考核方法。很多日常工作對于公司整的業績起著于關重要的作用，但不能由關鍵業績指標涵蓋，所以需要工作任務指標補和完善與完善。
（3）職能服務評價和工作能力態度評價。職能服務評價是對被考核對象的工作態度、精力投入的主觀評價，是一種由被考核對象的客戶或下級從其感知的工作成果來評價被考核部門或員工的方法，是與業績非直接相關但卻有關業績質量的考核方法。工作能力態度評價屬單位的經營班子成員，評價內容包括被考核者個人的工作過程表現，承擔工作體現出的個人能力，以及對待工作、公司及下屬員工的態度。
（4）關鍵事件考核（獎懲指標）。關鍵事件指標包括事故類否決性指標和評選類獎勵性指標。事故類否決指標是對不正常事項的懲罰性指標。該類指標在當發生事件時，突破控制了要求，針對考核對象應承擔的責任，按事先約定的責任權重給予相應懲罰成績。評選類獎勵指標是對各層級競賽、評優活動所取得成績的獎勵性指標。該類指標在考核對象取得競賽、評優成績時，根據競賽評選的影響效應和獎項等級綜合考慮，針對其所做出的貢獻，給予相應權重的獎勵成績。
4.績效計劃
要遵循戰略導向的指引，被考核各層級在績效計劃中需要明確指標、目標值、工作任務目標等，并形成層層支撐的指標體系結構，從而形成各層級的目標得以完成。績效計劃強調在指標制訂、目標確定、績效執行指導過程中進行雙向溝通，而不是簡單的上級向下級下達命令，命令指標和目標進行深入討論，以充分保證指標的合理性和可行性。
5.績效實施
指標和目標值的合理性并不能完全保證企業的戰略目標，績效實施過程中考核的意義重大，績效考核主管部門要定期對被考核對象的考核要素進行監控和反饋，并對其差異性進行深入分析，提出改進措施。同時對被考核對象的績效目標是否清晰明確，指標和目標值是否合理，業績完成情況的數據是否真實，主觀評定是否基于事實等行為，及時匯報績效管理的決策層，對績效管理加以糾正。
6.績效評估及應用
一個考核期周期完成后，考核主管部門需要組織開展績效評估，對業績指標加以衡量，再綜合考評人的評價，對被考核對象給出綜合評定成績。然后依據考核制度和考核成績實現績效獎懲的兌現。
薪酬激勵體系中可分為績效工資和年度獎金，績效工資與短周期的績效考核成績進行掛鉤，而年度考核結果決定年度獎金的發放，以充分體現賞罰分明的管理原則。同時綜合考評結果作為員工職業生涯發展、公司培訓計劃和公司后備人才計劃等非薪酬激勵手段的執行依據。
7.績效反饋和改進
績效管理的根本目的不是獎罰，而是實現公司戰略和持續提升員能力，考核主管部門或被考核員工的直接領導將績效考核的成績反饋給被考核對象，幫助其分析上一周期的績效執行中的缺陷和差距，引導其工作方式方法的提高改變，并對下一周期考核的具體執行提供建議和指導，也就是從企業績效貢獻的每個單元實現績效目標達成，從而有力促進企業整體績效目標的完成。同時也是從企業整體績效目標的執行情況來檢討績效目標的設定是否合理，企業戰略的方向是否得當，進而端正企業的戰略方向，構建一個更合理精確的績效管理體系。
五、總結
績效考核是績效管理的核心手段，以考核作為重要的后評價手段，其目的不是獎懲，而是監督企業各層級的前進方向是否一致，是否有力支撐企業整體目標的實現。沒有科學、合理的設置績效考核要素，很難使企業的績效考核發揮應有的激勵導向作用，也無法將企業戰略目標與個人目標達成一致，難以形成合力。績效考核要素是以企業的戰略目標為出發點，有效解決企業績效考核當中出現的問題，有效端正了企業各層級的發展方向，從而構建起企業的凝聚全力，加速企業發展步伐。
作者簡介：
翁昌優，男，1971年4月生，海南瓊海人，大學本科畢業，中級工程師，研究方向：企業基礎管理及績效管理。）
【關鍵詞】中小企業，績效管理，現狀，對策
一、績效管理概述
（一）績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。
（二）績效管理的含義。績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。
二、中小企業績效管理中存在的問題
（一）對績效管理的認識存在誤區。很多企業啟動績效管理項目時，對績效管理沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。這說明很多企業對績效管理的目的、績效管理制度的制定、績效管理所起的作用等績效管理的定位問題認識不夠，存在很大差距。
（二）績效管理體系存在缺陷。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統。而根據調查顯示，大多數企業沒有績效計劃，沒有培訓發展計劃，沒有績效面談等，將績效考核簡單的等同于績效管理，績效管理體系存在很大改進空間，亟需有待完善。這表明中小企業的績效管理體系還存在缺陷，不能充分發揮績效管理的作用。
（三）績效管理操作過程中存在不當行為
1、績效溝通與反饋的缺位。在實踐中管理者對績效溝通與反饋要么關注不夠，采取“設定目標-秋后算賬”的管理方式；要么與績效管理系統聯系不緊密，溝通與反饋帶有隨意性。很多企業忽視基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。
2、過分關注短期績效而忽視長期績效。急功近利思想在我國企業的一些管理者頭腦中根深蒂固，他們過分關注短期的財務業績而忽視非財務性業績，僅僅關注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區、供應商等相關利益者的利益，最終導致企業業績的下降。這種犧牲長期績效以獲得短期利益的行為，嚴重干擾了組織的整體戰略布局。
三、中小企業績效管理存在問題原因分析
（一）中小企業本身特點所致。與大企業相比，中小企業的特點之一就是實力弱，競爭力不強。這就導致在實行績效管理時中小企業很少請專門的咨詢公司設計方案，也不會投入過多的時間精力去研究制定方案。特點之二就是人員較少，組織結構簡單。這就會出現效率低下的結果，不能充分發揮績效管理應有的效果。特點之三是規模較小。其績效管理就會出現簡單化、非程序化和專斷化現象。中小企業的這些特點會使績效管理發揮不了相應的作用。
（二）績效管理與企業戰略相脫節。績效管理與企業戰略相脫節的表現在：第一種情形是企業沒有明確的戰略，甚至沒有思考過戰略，因此無從將績效管理系統與戰略相連接；第二種情形是企業有明確的戰略，但是戰略管理和績效管理是兩個相互脫節的系統。第三種情形是企業戰略無法落地，僅有目標，沒有想過措施及行動方案支持。
（三）績效管理缺乏有力的支持。中小企業缺乏有力的支持，在企業管理實踐中表現在以下幾個方面：第一，高層領導不重視，認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情；第二，沒有引入科學的績效管理工具和方法，還是傳統的表現性評價；第三，缺乏專業的人力資源管理人員，技術力量不足。
四、改善中小企業績效管理的對策
（一）正確樹立績效管理觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。全體人員都要有績效管理的觀念，激發各層次人員的參與意識。
（二）完善績效管理體系。績效管理的實施過程包括五個階段，即計劃準備階段、溝通輔導階段、考核實施階段、績效反饋階段和結果應用發階段。一個完善的績效管理體系必須以這五個階段為基礎，結合中小企業的組織架構和業務流程，建立完善的績效管理體系。構建科學的績效管理體系，保障體系設計的專業技術力量，確保績效管理體系與企業管理實際緊密結合。
（三）建設以績效為導向的企業文化。企業文化是組織成員在認識和行為上的共同理解，它貫穿于組織的全部活動，影響組織的全部工作，決定組織中全體成員的精神面貌和整個組織的素質、行為和競爭能力。優秀的企業文化是員工工作的動力源泉，要成功實施績效管理，最大發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與中小企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。首先，在企業內部構建“業績文化”，營造有利于績效管理的文化氛圍。其次，向員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，實現組織與個人的共同提升。最后，塑造無縫溝通的績效文化。
（四）建立健全績效考核體系。對于績效考核容易產生的誤區，應當采取以下措施：第一，建立完善的績效目標體系，績效考核指標和績效考核標準應當具體明確；第二，選擇恰當的考核主體，考核主體應當對員工在考核指標上的表現最為了解；第三，選擇合適的考核方法；第四，對考核主體進行培訓，指出這些可能存在的誤區，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區。
（五）強化和規范績效溝通與反饋。中小企業在實施績效管理時，激發各層次人員的參與意識，在績效管理的每一個環節都要加強上下級之間的溝通，營造一個良好的績效溝通氛圍。注重績效反饋，上級要就績效考核的結果和員工進行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進的計劃。
參考文獻：
