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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的一般流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】煙用物資，管理模式，流程再造
中國是煙草消費大國，擁有世界規模最大的煙民群體，數量達3.5億之眾，超過美國人口總數。據統計，2012年我國煙草年產量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業經濟數據來看，煙草行業上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經濟各行業首位。可以說，在中國經濟三十余年的高速增長中，煙草行業的發展發揮著不可或缺的驅動作用。
一、問題的提出
2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰略規劃的指導下，煙草行業積極開拓、努力創新，不斷提高管理水平，保持了良好的發展勢頭，目前，“461”品牌發展目標格局已經基本形成，“532”品牌發展目標取得重大進展。據統計，中國煙草總公司2012年產銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發展穩步求進。
然而在貿易國際化、經濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經營思路、改良運營模式才能保持可持續發展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環境。自2001年中國加入世界貿易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業給予國民待遇以來，中國經濟的各個行業便開始了全球化的進程。對煙草行業而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿易協議關于市場開放要求的挑戰。在世界衛生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經難以持續。
另一方面，煙草行業的生產成本和管理成本卻在逐年攀升。數據顯示：2012年煙草行業銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業的發展面臨內憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業發展的必然選擇。如果能夠對煙用物資管理體系進行系統創新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優化等流程的創新，不但有利于降低業務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現代企業管理制度。
二、國內外研究現狀
目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數專家針對部分現代管理理論在煙草行業的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業的案例研究，但也局限于理論在煙草企業的應用和拓展，立足于煙草行業的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數量。
1.基于采購管理的煙用物資管理研究
采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰以前，采購職能主要作為是企業的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業開始意識到采購管理對于企業管理和發展的重要作用，采購職能在企業管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰略融入到企業戰略中。第三個階段是戰略階段，20世紀90年代以來，人們發現采購管理對于企業成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業戰略的高度來研究采購管理，這一轉變使得采購職能從交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向為主的戰略職能，采購戰略開始融入企業戰略。
煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業內部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業的采購管理早期具有計劃經濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門。“三類”是指：“集中采購”、“授權采購”和“自行采購”三種運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業制度、管理流程和質量控制上，煙草企業直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監督管理和指導，中國煙草行業屬于市場經濟體制下的計劃經濟，企業改革受計劃經濟影響大。他在研究提出中國煙草行業采購管理模式，該模式以資質認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業采購管理的科學化提供了借鑒。
2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究
供應鏈管理理論發展到今天已經擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產業動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發展而發展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業企業的采購、供應發展而來；另一方面是從批發商和零售商為提高競爭優勢而進行的整合物流功能發展而來。經過長期的研究和時間，傳統的公司戰略深入變化和發展最終形成了具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。
供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調以及控制、激勵等職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業及企業管理的各個方面，是一種跨行業的管理，企業互為貿易伙伴，追求共同經營利益的最大化。
李小磊（2008）認為煙草行業供應鏈管理是以煙草公司為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、生產商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。煙草行業實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產經營環境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環節流通，可以減少資源的浪費，提高生產和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統目標是一致的，通過經過分析煙草行業的實際需求和業務流程，可以建立適合煙草行業的供應鏈管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究
1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業評論》上發表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現代企業普遍存在著“大企業病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業運營效率、維持高效發展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產生。
一般認為，業務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅動力：一是組織環境的變化，經濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅動企業進行變革；二是來自組織內部變革的張力，企業傳統流程積弊益深，有改造的自發需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業流程改造理論的發展。
1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念。霍國慶（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，主張拋開企業原有的流程，并根據企業目標重新設計，其任務是尋找改進企業管理的創新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念，它強調分工協作基礎上的整體性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業的物流管理進行了研究，認為煙草企業在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經濟的思維、態度和方法來對待市場經濟下的煙草經營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發展。目前，煙草企業將煙草物流的重點放在客戶服務系統的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統一的管理模式。對煙草企業的BPR可以從內部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內部BPR，體現在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業要認真落實《數字煙草發展綱要》，建立統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡的行業數據中心，有效整合信息資源。煙草行業物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創新。
三、研究結論及建議
關于煙草行業煙用物資管理模式的系統化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業改革和發展的重要渠道。縱上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：
（1）研究文獻少、研究內容整體相關度較低。通過中國期刊網、維普數據庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發現，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。
（2）缺少系統的理論體系。煙草行業屬于國家實施專賣制度的特殊行業，其采購管理和物資管理和一般企業管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業的應用，但是缺乏針對煙草行業提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統。
（3）現代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業特定流程進行環境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環節，從研究人數、研究方法和研究內容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統化管理模式設計有較高的理論價值。
煙用物資管理模式的研究適合煙草行業成本管理的需要，模式的構建要借鑒現代管理的創新研究成果，采用系統的觀點，從公司層面對煙用物資進行統一規劃和優化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創新管理模式的目的。
參考文獻：
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[2]董紅浩.湖南中煙物資采購管理改進研究[D].湖南大學，2012.
[3]李瑞玲.基于煙草行業BPR實施中的物流配送應用研究[D].天津理工大學，2008.
論文摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發，明確項目采購管理中的關鍵環節、科學流程和注意事項，以期降低采購成本，減少現金流出，提高項目資金使用效率。
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。
1.明確項目采購管理中的關鍵環節
企業規模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業流程設計應注意的關鍵環節闡述如下：
1.1根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數量、型號、品牌），出具專業意見；協助采購對新的專業設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監控各處采購計劃執行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。
2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業技術參數支持。
3.強化項目采購管理中的制度執行
沒有規矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數量比較大，價值比較高或者易發生舞弊的作業，應有比較嚴密的處理監督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業過程發生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現實環境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業上的實際需要。
4.5配合作業方式的改善。譬如當手工的作業方式改變為信息化的作業方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。
5.結語
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據單位實際情況區別對待，實踐摸索。
參考文獻：
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）
大家一般關注地是采購管理科學性的一面，即只要外部環境差不多，放在哪里都可以復制的管理辦法。就像做科學試驗一樣，只要試驗條件一致，得出的結果就一樣。采購管理對內，就是流程、制度加組織架構。對外談判，就請來談判專家，把談判技巧熟悉個遍。可當我們回到采購管理的結果上：對外談判的價格是否由于談判技巧的提升在保障質量和服務的基礎上降低了？對內管理上是否工作效率提高了，操守問題解決了？往往其結果并不是我們想象的那么好，價格是被殺下來了，可質量往往也下來了。制度變厚了，操守問題依然如故。要知道科學管理的鼻祖泰勒的發明是針對工廠生產線上的工人，而工廠的設備和工人的行為是比較容易標準化和量化的。采購管理由于面臨外部供應市場的信息殘缺及不確定性，導致對外、對內的管理都無法完全按照標準模式去套。在看似正規的采購制度流程之下，流淌著一股灰色的暗流，里面充斥原始的利益博弈。在這里，奉行這原始交易的規則，詭詐者獲得更多利益。臺面上的制度流程只是做原始肉搏的工具。在陽光的一面上，同樣存在那些制度流程解決不了的問題，能否為公司爭取到更多利益，更多地取決于采購管理者是否具有創造性地解決問題的能力及對信息的掌控情況。
斷貨管理的藝術
斷貨是采購最大的恥辱。有的采購員或采購管理者忙忙碌碌，可斷貨還是不斷發生。另外一種采購每天悠閑地到處閑逛，卻沒有斷貨發生。
供應商也很清楚采購員就是怕斷貨。在交易中，時間成本往往在采購一邊，而不是在供應一邊。很多供應商就是利用采購的時間成本來壓價談條件。我做采購員時，一次采購片堿，和這個供應商是第一次交易，價格條件都已談好，到送貨的前一天，打電話確認。他在電話中問：是否可以漲點價，雖然他語調很客氣，我還是立即發出怒吼：想都別想，就是斷貨，我也不會再和你做生意了。說完，把話筒砸到基座上。諸位看官，有人擔心斷貨嗎？你在擔心，說明還不夠老練。結果是，第二天貨按時、按價送到。從此再也不敢在交貨前和我談價格。鑒于他在本地化工業的影響力，也幫我傳播了我是不屈服于斷貨壓力的采購員。后來，有一次最緊張的采購，品控部要求我兩個小時內采購回“含六水三氯化鐵”。我的公司在偏遠的開發區。電話打給這個供應商。據他說，他正在和老婆吵架。這時架也不吵了。立即打的給我按時送到。因為他知道我這兒要求很嚴格，人很兇悍。性格的力量當然不能歸為科學的東西，但誰又能說它在采購管理中沒用。
在做采購管理時，看到一個采購主管整天忙忙碌碌地做了很多跟蹤訂單的表格，字都做到八號字了。可斷貨問題在他上任后，不但沒有減少，反而上升。一了解，發現他在做手下每一個采購員的采購計劃。本來他沒來之前，采購員責任非常清楚，關注庫存，制定采購計劃，并進行采購。他來了以后，也開始做采購計劃。結果采購員就放松了對庫存計劃的跟蹤。而他一個人又無法做好五個采購員的采購計劃，時有疏漏。于是斷貨不降反升。建議調整后，他由親自做計劃變成管理稽核，另外重點追蹤手下一個能力比較弱的采購員，而且工作只是提醒而已。斷貨率立即下降。采購管理的藝術性在于創新，而不是照搬。即使進了電腦，看起來很科學的東西也未必有用。
應對欺詐的藝術
這里說的欺詐不是詐騙，而是商場如戰場，“兵著詭道也”的那個欺詐。哪個供應商不想把價格賣高一點，哪個采購不想把價格壓低一點。博弈中，欺詐在所難免。本人有時也會詭道一下。公司招聘了一個采購員，我對他的要求是所有訂單要貨到付款，還要有折扣。有一次，他要買的設備全國只有兩家生產，而且其中一家已經停產，另一家是國營企業。那個國營企業要求款到發貨，且沒有折扣。公司剛剛為一個設備運輸損壞賠償的事情扯皮。貨到付款肯定不行。采購員向我請示怎么辦，我讓他自己想辦法。他再次請示：實在沒辦法。我教了他一個辦法，結果是貨到付款，而且有15%的折扣。事后，旁邊的同事讓他謝謝我教他。他笑著說，這不就是哄人嗎？既然題目里有欺詐，辦法不用我說，諸位看官也猜得到。
采購中最要緊的能力是應對價格欺詐。買十種東西，懂五種。供應商知道你懂哪五種。很簡單，這五種不賺錢賣，剩下五種貴一倍賣你如何？欺詐你沒商量。同樣買十種東西，只懂一種。但供應商不知道你懂哪一種。這時候優勢在你這邊了。表態：報價吧，如果發現哪一種有問題，被我方證實了，其它品種加倍下降價格。當然，一種也不懂也可以這么說。也算買方欺詐吧。后一種情況就是有利于買方的信息不對稱。欺詐的事一次兩次效果不錯，但對于老供應商就不是那么靈，原因是這種情況下的信息基本上是對稱的，他對你掌握多少行情也了如指掌。如果能讓老供應商在談價前夕不了解采購管理者掌握多少情況，將賦予采購方巨大的威懾力。古代有袖籠談價的辦法去制造這樣的信息不對稱。
可見，采購管理的藝術性在科學的互聯網工具上也有良好的表現。可工具歸工具，運乎之妙還在于藝術地創造。
物資的采購是企業控制成本的首要環節，采購環節只要節約1%，企業的利潤可能增加5%-10%，經驗表明，企業要是將一部分質量管理精力花在供應商的產品質量管理上，那么自身的質量水平至少可提高一倍以上，可見采購管理是企業產品質量的基本保障。
一、國有企業物資采購管理的現實狀況
2010年某采購發展報告中對當前國有企業的采購管理水平進行了統計分析：企業平均原材料庫存周轉率為14.5次/年，年周轉次數低于5次得接近2/3，超過10次的為22.6%，遠低于平均水平，“從收到采購申請到將訂單轉交供應商的平均周期”指標顯示，國有企業這一處理時間明顯長于私企和外企，超出平均處理時間2個工作日，這表明國有企業處理訂單的時間較長、效率較低，在“準確處理的訂單比例”中，國有企業也是最低的，平均為81.6%，“從發出訂單到供應商交貨平均周期”的平均值為20.1天，超過一半的企業供應商交貨周期低于10天，11-20天的為17.9%。就不同的企業看，國有企業依然最差，平均天數近30天，超過私企一倍，通過對采購績效的考察，國有企業的采購績效并不占優勢，反而在一些關鍵指標上遠遠落后于平均水平。
二、國有企業物資采購管理的需求分析
（一）物資多維分類管理薄弱
有些企業只是根據物資成本這一種標準將采購對象劃分為A、B、C類，忽視了其他重要的標準。并且未對A、B、C類物資進行進一步分類管理，僅僅是根據物資采購金額大小采取不同的采購方式（招標采購或非招標采購）。
（二）采購周期長，工作效率低
物資采購過程要經過一系列審批程序，涉及計劃、生產、工程管理、采購等部門，程序繁瑣，一項物資從需求計劃到最終形成采購合同（訂單）一般要用半個月到一個月時間。甚至時間更長。很多時候因生產單位急需的物資無法按時交貨，造成生產使用單位對采購部門怨言極大。而采購人員的工作卻極為繁重，花大量的時間和精力去找合適的商品和優秀的供應商。
（三）庫存控制困難
一方面，為了保障生產供應，采購部門有時對供應難度較高的物資超量采購，造成庫存積壓嚴重；另一方面，因采購物資不能及時到貨補充庫存，導致生產或工程非計劃停工次數增多。
（四）信息孤島問題嚴重
物資計劃、采購、庫存與生產配合不緊密，重復設庫和庫存已存在現象，不能實現低庫存占用和生產保證；采購、倉儲、計量、質檢、財務等各部門信息不能共享；相同信息重復錄入、加工與處理；存貨現有上萬種以上，人為管理難度比較大，由于不同時期的技術改造，采購過程中也積累了巨大的無用的庫存物資，給企業造成了巨大的浪費。
國有企業物資采購管理問題的原因主要是：企業長期實行粗放型管理和傳統經驗管理，造成物資多維分類管理薄弱；未從物資分類著手進行細分，而是對所有種類的物資采用單一管理方式；信息技術應用薄弱也造成了采購周期長、庫存控制困難、信息不對稱、工作效率低。
三、國有企業實施物資采購精細化管理的方法
精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程。 “精細化”在物資采購管理中的應用也需要細分――物資細分、戰略細分、流程細分、供應商管理細分。細分的過程也是由粗放型管理向集約型管理轉變的過程，由傳統經驗管理向科學化管理轉變的過程。
（一）細分企業采購戰略
對各類物資制定相應的中長期采購戰略，可不斷壓縮采購周期、提高庫存管理水平，使采購總成本最低化。
對于戰略型物資的采購管理，必須與物質質量可靠的供應商建立長期的、戰略伙伴式的關系，保持“雙贏”。在具體管理策略上，應進行詳細的市場調查和準確需求預測，并進行嚴格的庫存控制。同時，針對供應風險，設置一定量得安全庫存。
致力于管理成本最小化。采購部門一方面應在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量；另一方面應制定有競爭力的采購方案，降低此類物資或服務的總成本。
在庫存管理上，采用經濟批量等優化方法，利用信息技術等手段簡化管理程序，提高業務效率。在企業整體運作安排上，應實行標準化管理，使采購流程程序化，并簡化采購流程，與供應商進行多種方式的合作，如采購外包、建立供應商管理的存貨系統等。
（二）細分企業采購流程
依據每類物資的采購戰略，梳理每類物資采購管理的側重點，遵照采購性價比最優化原則，在采購計劃、決策程序、庫存管理、供應商管理上區別對待，實行差異化管理，優化流程，提高采購績效。
1．普通型物資采購流程管理
由于采購支出費用所占比重小、供應風險小，因而不進行重點管理。為了減少交易次數，節省交易費用，應制定合理的采購計劃，形成訂貨批量。采購流程管理應側重于界定、描述需求、確定價格和采購條件兩個環節。
2．杠桿類物資采購流程管理
杠桿型物資是周期性消耗物資。物資需求是穩定的，根據生產消耗定額就可以推算出該類物資在一定時期的需求量，采購流程中需求分析環節并不重要。采取完全競爭的方式來降低采購價格，關注物資檢驗和接收，付款兩個采購流程環節。
關鍵詞：設備采購 管理 信息化建設
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
前言：在學術上對于采購管理的定義就是通過各種可行的采購方式，有效獲取所必需的為外部資源和服務，并對相應的供應和服務合同進行有效的管理。同時作為采購管理的一部分，設備采購管理也就具有很明確的目的，可以保證企業的順利運行，為獲取更多的經濟效益和社會效益提供了重要的保障。
一、設備采購管理的一般流程
設備的采購管理一般分為四個步驟，包括確定和滿足需求，確定采購計劃，確定采購方式和簽訂商務采購合同 。
1、確定需求，滿足需求
采購的直接原因，是因為有了需求才會發生采購行為，設備采購的原因就源于工程施工的需要，所以采購管理的第一步就是：確定需求，即建筑安裝到底需要什么樣的設備來滿足工程的需要。當確定需求后，針對所需實現的功能，采購管理人員應組織技術人員確定滿足功能性需求的方案。在此過程中，應了解目前國內外有哪些設備可以滿足需求、是否需要專門定制、并初步測定滿足需求的成本，進而對設備進行調研和對比。
2、確定采購計劃
企業管理者必須根據工程工期的實際情況，對工程所需要的設備按照功能分類和項目緊迫性進行篩選，并依此做出相應的采購計劃，在管理水平允許的情況下，還可以結合企業的資金情況編制該采購計劃，以期利用財務手段提高企業資金利用效益。
3、確定采購方式
采購部門根據實際的需求以及市場的情況，確定采取怎么樣的方式進行采購：如指定某個公司直接采購、幾家公司詢價進行“貨比三家”、邀請幾家公司進行“有限競爭性招標”、或者在公共傳媒上公開招標公告進行“公告競爭性招標”。通過確定合理的采購方式，保證本方的利益最大化。
4、簽訂商務采購合同
在簽訂采購合同時，首要的是明確商務部分買賣雙方權責條款能夠權責對等，另外需要確定雙方法人或單位的公章必須具有法律效力，最后應保證合同內容包括商務談判中涉及的付款金額、運輸方式、付款方式、日期、交貨方式、驗收方法與培訓等內容均與招標文件、投標文件、澄清以及合同談判紀要中內容保持一致。
二、執行合同規定的內容
在這個階段主要是預驗收、運輸接貨、開箱驗收、就位、調試與培訓，驗收，付款等方式。
1、預驗收
設備制造完成后，在出廠之前，應按照技術協議的要求，在設備生產地進行初步調試和運行，當發現問題時對其進行整改和完善，并做好預驗收記錄及雙方確認報告。其中部分設備還應進行監造――對于大型、復雜、重要的設備及生產線，在總裝之前需要對其生產過程作一定的全程監控，或者設備標準的界定，必須由采購人員或者是委托權威機構的第三方在設備生產制造現場進行監造。
2、貨物的運輸
根據合同的約定，需要承擔貨物的運輸以及該過程的運輸保險。廠家的運輸部門或生產商委托的第三方物流公司把貨物從產地運到合同指定的地點，如庫房或安裝地點。采購方人員檢查貨物外包裝的完好性并記錄。如果存在問題及時和廠家溝通，必要時還要要求廠家來人提前開箱，按照合同進行處理。在此過程中會涉及大型設備的裝吊、設備的移動搬運以及和安裝工藝的溝通。
3、開箱驗收
當收到貨物時如不能根據貨物包裝的好壞就來判斷里面的設備的完好無損，就必須對貨物進行開箱驗貨，同時做好記錄，開箱在需要時可以邀請國家商檢相關部門參與，是為了如果出現問題，可以有一個見證的第三方。記錄方式包括筆錄，備忘錄以及照片資料。
4、就位
設備就位即我們通常所說的把設備安放或者固定在其今后調式以及生產的位置。設備就位往往依照開箱順序進行，這樣做的原因是開箱后設備盡快可以就位，對設備的保護以及下一個階段的調試都是比較重要的。
5、調試以及培訓
等待設備就位后，廠家應保證設備的正常使用，同時往往需要廠家技術人員對機器進行調試，以及對使用方人員進行機器設備使用操作的必要培訓。
6、驗收
設備調試完成，技術狀態完全滿足技術協議要求的情況下，對合同約定的供貨設備可以最終驗收,并簽訂書面的確認報告。
7、質量保證
廠家對設備使用情況狀態的做出一種承諾，一般會表現在合同中。使用方對設備的運行情況做好使用情況的記錄，及時反饋給廠家，確保使用方的權益。
三、設備采購管理中的特點和要注意的問題
在要點一探討了設備采購管理的流程，了解設備采購的特點之后，對于我們做好設備采購工作，幫助工程開展具有深遠的意義。
1、設備采購具有時效性
在采購過程中時間節點的控制比較重要，實際上在操作中也是采購常見的難點，但是由于設備生產的周期、運輸期和報關周期等一系列的原因的限制，因此往往采購方很難控制設備的采購周期，并可能因此耽誤設備使用的及時性。這樣使用方和廠家承擔著雙面的壓力，這樣就會使采購陷于相對很被動的局面。
2、設備采購具有規劃性
設備采購的計劃中應該含有包含：采購時間限制，設備的采購清單，以及充分的資金的預算。
3、設備采購具有風險性
從簽訂合同之到設備使用的質保期，采購過程中一直存在風險，這是人力無法控制的。
4、設備采購具有共贏性
就我們所言，設備采購是一種市場行為，不管是“買方市場”，或是“賣方市場”，都應該做到雙贏，作為采購方，不應該一味追求低廉的價格，這樣往往導致廠家為了追求利潤去降低設備質量，從而埋下安全隱患，反之合理的價格保證廠家利潤，除保證設備質量外，廠家在整個合同執行過程中會更加配合。
四、設備采購信息化建設
設備采購管理可以和信息化技術結合建立信息管理系統。信息管理的深化程度直接影響到企業工作效率。
建立信息管理可以及時掌握設備采購進展的需要。設備采購工作任務繁重，事項頗多，因此建立信息管理可以幫助工作的順利展開，對于按不同的合同、設備、管理范疇、采購階段等分類的信息都會產生大量的數據。必須建立信息系統，對信息進行收集整理、加工處理，使項目管理人員可以實時獲得很完整、準確的信息，把握工作進展，為進行科學的決策提供必要的依據。同時可以提高工作的效率，設備采購部門內部不僅要進行必要的信息交流，同時還要與施工安裝單位、廠家及設計單位進行交流。通過信息整理加工，可以提供適用于不同角色、用戶的檢索條件，就使各方便捷地獲得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。
結束語：總而言之，設備采購的程度是一個非常復雜的過程，在這個過程中出現的問題也不盡相同，設備采購方除了要積累采購經驗，還應該把握好設備采購的特點和重點，使采購更好地為工程建設和企業發展提供服務。
參考文獻：
近年來，企業逐漸認識到采購對于提高企業效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業企業為背景進行的，由于生產型企業管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業的信息化建設的步伐還是比較緩漫。
1.生產型企業物資采購的流程
生產型企業物資采購的業務流程不僅因企業而異，而且即使在同一個企業內部，不同生產型企業物資采購的業務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現在采購來源，采購方式以及采購對象等業務作業細節上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。
(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發至采購部門用來作為采購業務依據。
(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經批準的書面采購訂單發送至合適的供應商處。
(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業務將按照正常的業務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協商達成妥協。而且即使妥協達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協議。
(4)簽約定貨后，應依據合約規定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。
(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發票、首先由采購部門核對發票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規定不符或驗收不合格者，應依據合約退貨，并立即辦理重購手續，予以結案。
2.生產型企業的物資采購管理模式
生產型企業物資采購有以下兩個特點：
(1)采購物資的多樣性：一方面，企業產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。
(2)物資供應的多變性：企業產品的生產地點是統一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。
3.供應鏈的生產型企業物資采購管理的特點
3.1基于供應鏈的生產型企業物資采購管理的兩個層次
(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業采購管理的任務要以企業外部市場需求變化為依據，通過有效的經濟管理活動，為企業生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發，企業采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。
(2)戰略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業采購管理的范圍必須擴展到企業的外部環境，管理重點從傳統的內部事務管理轉向企業外部資源管理。這里所謂的企業外部資源管理是指企業間協作關系的建立、發展與維護。建立企業間的合作伙伴關系是一個戰略性問題，它涉及到企業雙方的資源、經營戰略、發展目標等戰略因素。因此，企業的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。
3.2采購管理模式的關鍵點分析
傳統物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業為了取得價格上的優勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發生了明顯變化。越來越多的企業意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當的影響。
高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優勢將無法體現。
3.3系統模型設計
在系統模型設計中，首先要進行需求和市場分析，根據供需對比情況選擇供應商和采購方式；接著對擬發展成為戰略合作伙伴的供應商協商并與之簽訂試合作協議，進行合作試運行；然后根據試運行結果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協議，進入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協議框架下進行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據采購計劃向供應商發出采購訂單，供應商確認后訂單開始執行。在采購實施過程中，采購部門要不斷的溝通、協調供應商與生產部門的供需計劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評價與供應商評價，采購部門要及時的組織相關部門對采購合作情況進行評價，并把評價結果反饋給供應商，以便供應商進一步改進，同時根據評價結果，對供應商進行相應的激勵。
[關鍵詞]高校；采購管理；內部控制；制度設計
[作者簡介]呂偉華，玉林師范學院審計處會計師，廣西玉林537000
[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1672－2728(2010)07－0172－02
采購工作是高校必不可少的工作之一，學校的可持續發展離不開采購工作。采購工作完成得好壞，直接關系到能否降低采購成本、提高資金使用效率；是否能為學校的教學、科研、生活提供理想的貨物及優質的服務，實現采購管理內部的控制目標。
從源頭上預防和治理采購腐敗行為，須從內部控制設計做起。采購管理內部控制設計應包括制度建設控制、審批過程控制、貨物服務驗收過程控制。
(一)制度建設控制。建立健全采購管理制度，是規范采購行為的前提與保證。采購管理制度一般應包括采購管理規章制度、采購工作流程和完成采購工作流程的相關表格三個方面的內容。
采購管理規章制度是高校實施采購行為的書面文件，是規范采購行為合法性、合理性、效率性和經濟性的制度保障，其基本組成元素為：采購范圍是什么，由哪個部門負責組織采購工作，有什么樣的采購方式，采購計劃如何制訂，采購事項需經過誰來審批，采購程序如何，怎樣進行驗收，在采購管理中各部門的工作范圍和工作職責等等。一般來說，采購范圍不僅包括貨物采購，還包括服務采購，學校應設立一個專門負責采購工作的管理部門；同時按照《政府采購法》的規定要確定每一采購事項適合的采購方式。除此之外，對于一些零星的采購，學校應根據其單價或總金額的大小選擇是學校集中采購還是使用部門自行采購，是詢價采購還是通過校內招標采購。而采購驗收應分為貨物驗收和服務驗收，并在采購管理制度中明確驗收所依據的標準等等，通過制定采購制度來規范人們在采購活動中的行為，有利于采購工作的有序開展。
采購工作流程是落實采購管理規章制度的具體工作步驟，可以用流程圖等方式來表示，將采購環節各職能部門的工作串聯起來，并明確各部門的工作內容、程序和職責。其主要工作流程可設計為：使用部門提出采購申請一歸口部門匯總、核準一財務部門簽署意見一學校領導審批一政府集中采購或學校集中詢價采購及使用部門零星購買一簽訂合同一驗收與付款等。當然，還可根據需要設計不同采購方式的工作流程。
另外，還需要設計相關表格來完成各環節的工作。這些表格稱為工作流程表格。工作流程表格是各部門完成采購管理工作進行信息溝通的載體，在實際工作中的主要表格有：《采購審批表》《招標文件審批表》《預算控制價審批表》《合同審批表》《詢價采購審批表》《驗收報告單》等。表格要有完整的內容，一般應具備“部門名稱、審批事項、聯系方式、所送資料、審核、批準意見”等要素；如《采購審批表》主要應具備申請單位、聯系人及電話，申報時間、申報項目及現有設備配置情況，擬采購貨物名稱、參考品牌、規格、技術參數、數量、單價及金額，歸口管理部門、財務部門以及學院領導的審核批準意見等要素。而在設計《驗收報告單》時，由于驗收是貨物服務采購管理的最后一個環節，關系到能否保證貨物服務質量、數量的問題，因此需突出驗收情況的記錄和對問題處理的意見。如果有數量或質量等問題，驗收小組須提出處理意見，同時采購部門對驗收過程中的存在問題也要表明態度，并配合驗收小組對問題進行跟蹤調查處理。
采購管理制度形成學校采購管理的制度體系，它們之間環環相扣。從而通過制度的設計使各職能部門之間相互配合，相互制約，既達到實現內部控制的目的，又推進了采購工作的有效開展。
(二)審批過程控制。制定嚴格的審批制度，明確審批人的職權范圍和工作責任。審批環節主要包括使用部門領導根據本部門需要的簽署意見；歸口部門根據年度預算的安排及發展需要，充分考慮各部門的設備合理利用情況和部門之間現有設備的共享狀況，對申請采購事項進行匯總審批；財務部門根據擬采購的貨物、服務所需資金的多少和時間安排進行審核，以確定所采購的貨物服務是否有資金保障；學院領導則在其職權范圍內總體把關；對于沒有預算安排的重大采購事項需要學院辦公會議討論后決策，進行集體審批。這樣，一系列的審批程序使貨物服務在采購環節中就得到了控制，防止使用部門重復購置浪費資金，達到提高現有設備的使用率，促進資產良性循環的目的。，
在實施審批控制過程中，必須以采購預算為依據。采購預算是學校每年底根據各專業和各部門發展的需要以及學校財力情況制定的全校貨物服務的采購計劃，并下達到歸口部門，由歸口部門在其管轄的部門之間作出統籌安排。而使用部門則根據需要向歸口部門提出采購申請。在采購預算的執行過程中，如有超出年度預算的采購，需按金額大小，根據審批的權限范圍逐級上報進行集體討論決策。通過預算控制，使學校的資金在目標實現過程中得到充分發揮，實現采購計劃的有效制衡。
(三)貨物服務驗收過程控制。貨物服務驗收是采購管理制度中必不可少的重要環節，其包括數量驗收和質量驗收。貨物服務驗收前應由采購部門牽頭，組成有采購部門、使用部門、歸口部門等參加的驗收小組，按招標時《貨物需求一覽表》中的貨物名稱、數量、品牌、規格及技術標準和合同的規定進行驗收，對技術含量高驗收難度大的設備可邀請相關專家或國家認可的質量檢測機構參加驗收工作。驗收小組必須將驗收情況記錄在案，如有質量問題驗收小組還應須根據不同情況分清責任，表明處理意見和建議，并追蹤處理結果，待各方滿意后方可辦理結算付款手續。把好驗收關是保證貨物服務的數量正確、質量達標的關鍵環節，能有效地降低采購成本和使用成本。
貨物服務驗收后進入采購結算階段，財務部門必須認真復核相關的憑證，待申請、審批、招標、詢價、審計、驗收等，一系列手續具備，票證正確后方能進行結算付款，以保證付款金額正確，付款手續齊全，合法合規并及時地完成每一項結算。
關鍵詞：采購管理；措施；重要性
引言
在西方部分國家，采購管理起源于二十世紀的八十年代。人們發現，在企業生產過程中，企業的大部分成本來源于產品原材料及服務的外部采購。經過十多年的探索與發展，到九十年代，采購管理才被作為一種能左右企業主要經濟指標的工作而被各企業的高層管理人員所重視[1]。二十一世紀的今天，對于絕大部分工業企業來說，采購成本已經占到企業總成本的30%-90%，平均水平也達到了60%。根據有關數據測算，企業的原材料采購價格每降低2%，凈資產回報率的增加幅度可以達到15%左右。采購管理在我國受到了前所未有的重視。
1采購管理簡介
采購管理的英文名稱為：ProcurementManagement，它是指企業在日常生產過程中從事的下達計劃、編制采購單、簽訂合同、到貨檢驗、發票管理，以及貨款結算的全過程采購流程，同時，對于過程中譬如物流運動等各個環節的運行狀態進行跟蹤、監控，從而用科學經濟的管理手段實現對企業采購過程的精確控制[2]。
2采購管理的內容
采購管理的核心內容包括計劃管理、合同訂單以及發票與貨款結算三個方面。
2.1計劃管理
制定合理的采購計劃是計劃管理的核心。它可以為企業管理者提供清晰準確的采購計劃和執行路線，為企業管理提供不可或缺的決策依據。采購計劃通常分為定期采購計劃和不定期采購計劃。定期采購計劃包括周、月、季、年度采購計劃。不定期采購計劃是根據企業產品生產過程中發生的采購需求而制定的計劃。采購計劃通過多對象、多元素的分解、分析，把企業的采購需求逐項分解為采購任務，使得需求更加有可實施性。
2.2合同訂單
合同訂單管理通常以采購單為起點，及時準確地跟蹤合同訂單的確認、發貨、物流、到貨、清點檢驗、出入庫等各個環節，從而實現采購流程中合同訂單環節的全過程控制[2]。同時，可以采用電子商務系統、erp供應鏈管理系統等，對多種采購流程進行動態精確管理，保證采購流程的可追溯性。
2.3發票與結算管理
發票是企業采購管理工作在結算階段的重要內容。根據企業業務重組變化以及流程優化再造的需要，采用電子商務系統對發票和結算情況進行科學的管理，既保證了各項貨款結算的準確性和及時性，又使得同一貨物不同批資的采購價格具有可追溯性和可控制性，從而降低企業的采購成本，使企業利潤最大化[3]。
3采購管理的意義
工業企業采購管理工作的總體原則是按照國家各項政策法規和企業生產經營的項目采購基本原則，依據嚴謹規范的采購程序，最終實現采購總成本、材料質量和采購進度的精確控制，在規定的時間節點內完成優質貨物、工程和服務的采購。采購管理的意義有以下三個方面：
3.1以成本為控制目標、提升采購管理效益
生產成本是企業終端產品出廠價格的核心影響因素，而出廠價格更是企業面對充分的市場競爭，提升核心競爭力的決定性因素。因此，原材料采購過程中，采購管理者必須采取各項措施，努力降低各項采購件的采購成本。企業采購成本失去控制，將最終吞噬企業的利潤[3]。在我國現階段，衡量企業采購管理工作有效性的主要指標是采購總成本。采購成本在通常情況下分為直接成本和間接成本。直接成本是指企業采購材料或物資的成交價格，即采購商與供應商最終簽訂采購合同的實際交易價格。直接成本的主要控制方法包括評定合格供應商并分階段更新、本土化采購、集中數量優勢進行談判、提高日常效率、加快付款周期等。間接采購成本是指企業在日常采購過程中，間接發生的一些費用。例如匯率、物流費用、庫存占用費用、檢驗投入費用、成品包裝的費用等[4]。通常，企業通過降低運輸的次數、提高采購質量而實現來料免檢、最大限度地縮短采購周期、降低內部材料的庫存、包裝材料的二次利用、能過快速結算降低采購價格等方式來實現采購成本的下降。
3.2提升原材料質量、降低整體風險
質量、安全、保密是企業生存的三根"紅線"，質量作為三根"紅線"的第一位，重要性和意義十分重大。原材料的質量好壞，是企業風險管控的重要環節，直接關系到最終出廠產品的質量和市場競爭力。因此，原材料采購部門應建立嚴格的采購管理制度，不斷提高全員的質量管理意識和風險管控意識的同時，將管理體系向供應商延伸，形成全方位的采購管理體系，從而實現對最終產品的質量控制。
3.3了解物資供應鏈條、提高材料周轉效率
在日常采購過程中，采購部門要與各原材料供應商建立良好的溝通和聯系，及時準確了解物資供應鏈條和產品供需情況，在保證企業正常供貨的前提下，降低不必要的儲存和保管費用，并根據市場價格波動情況做到適時采購，從而提高材料的周轉效率，為企業贏得更大的市場競爭空間。
4采購管理的主要措施
4.1編制原材料需求計劃
原材料需求計劃是企業采購部門確定最終采購數量和編制采購計劃的主要依據，只有編制出切合實際，與項目執行情況最大限度匹配的需求計劃，采購部門才能以此為依據，制定采購計劃，并確定訂貨數量和目的供應商，從而簽訂采購合同，進行后期的存貨管理。原材料需求計劃一般由企業產品項目的技術負責人員編制，其主要依據是產品的設計圖紙和相關技術方案的選擇等[5]。
4.2確定經濟的采購量
經濟采購量是指項目在一定時間內原材料存貨成本在最低限度時的采購數量。存貨成本，是指為形成和維持企業正常的材料需求而保持的各項采購費用支出，它受原材料的數量、價格變化而增減，主要組成部分為訂貨產生的成本、購買產生的成本、儲存過程中的成本以及缺貨造成的相關成本四部分。確定經濟采購量的目的，就是要使企業采購工作中與材料有關的上述四項費用總和保持在較低水平。根據企業項目的具體情況，可以重點考慮購買產生的成本和缺貨造成的成本，以此確定企業的經濟采購量[5]。
4.3制訂采購計劃
采購計劃通常由采購管理部門來制定，它是采購部門根據材料需求計劃、經濟采購量、合同具體情況等，通過詳細準確的分析，制定的采購方案，包括合同類型、采購標準、目標供應商、人員組織、費用預算等[5]。采購計劃重點要求準確性、時效性和可執行性。
4.4詢價比對
詢價比對就是采購部門經過初步溝通和價格確認，從可能的供應商處獲得供應資質、采購價格、供貨周期等采購信息，從而確定供應商的范圍，該過程的專業術語也叫供方資格確認，詢價對比的渠道通常包括電話、網絡、專業市場、行業刊物等。
4.5確定供應商和簽訂合同
采購部門對供應商的選擇，主要參照長期以來的合作情況，以及在詢價環節的總體評價，同時，還要參照價格、供貨周期、供貨能力以及供應商信譽等。確定供應商之后，企業采購部門將與供應商簽訂合同，明確合同類型、材料價格、供貨周期和付款結算情況。需要注意的是，由于采購部門和供貨商的利益需求不同，因此，不同的合同類型，對雙方而言意味著風險的不同。常用的合同類型包括以下三種：(1)成本加酬金合同：主要用于長期的、對技術要求比較高，后期可能發生變化的情況；(2)固定價格加酬金合同：主要適用于較長期的、價格可能發生較大變化的合同；(3)固定總價合同：此類合同具有總成本易于控制，采購方風險最小的特點，因此最常用[5]。
4.6對原材料的使用進行全程監控
根據項目的進度計劃，科學組織材料的使用計劃，避免材料的長期堆放；同時，原材料要準確計量，認真檢驗，領用領用、定期盤點，隨時掌握實際消耗和項目進度的對比數據，避免浪費。
5結束話
一定意義上來說，工業企業生存與壯大的關鍵，就在于選擇合適的供應商，在注重質量的前提下，在適宜的時間，以最優的價格，采購準確數量的商品，用最優的成本生產出最高性價比的產品。采購管理作為工業企業發展和提高市場核心競爭力的重要內容之一，在日常管理中的戰略地位受到國內外企業的強烈關注。一個企業能否持續發展和不斷壯大，很大程度上取決于其采購管理的優劣。企業只有依據自身的具體情況，調整企業采購管理戰略，最大限度地合理利用社會資源，做好采購管理工作，才能在激烈的國際競爭中快速發展，為我國經濟社會發展貢獻更大的力量[5-6]。
參考文獻：
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[2]趙秀云,孫風娟,王連勝.如何加強企業的物資管理[J].遼寧經濟,2006,(7):95-95.
[3]程曉華.制造業庫存控制技巧[M].第三版.北京:中國財富出版社,2013.
【關鍵詞】高校政府采購 管理系統 研發 應用
1 項目開發背景
為適應我國高等教育快速發展和招生規模不斷擴大的需要，國家用于高校儀器設備購置和維護維修經費也成倍增加。根據政府采購和財政性資金使用的要求，完成一項采購任務需經過指標分配，用款計劃、采購申報、采購執行等一系列環節，涉及采購單位、計劃財務處、采購管理、采購執行等多個部門。傳統的手工管理方式，難以全面把握整個采購流程，難以提高采購效率，難以做到采購數據的及時性和準確性，很難適應與政府采購工作公開、透明的要求和形勢發展的需求。所以，開發高校政府采購管理系統，適應高校采購管理提出的新要求，突破傳統采購工作遇到的瓶頸，已成為當前高校政府采購必需解決的突出問題。
2 系統目標
高校政府采購管理系統是一個集采購單位、計劃財務處、采購管理部門和采購執行部門、評標專家、供應商等多方參與的一體化系統，業務流程涉及采購項目的指標分配，用款計劃、采購申報、采購執行等。因此，在設計系統時堅持“統一規劃、統一標準、分階段、分步驟、聯合建設及資源共享”的原則，確保數據創建的獨立性、唯一性和繼承性。
系統要求操作要簡便、界面要友好、并且安全實用，能對采購項目的一系列環節的全過程進行有效的控制和跟蹤；在指標分配，用款計劃、采購申報等關鍵環節對操作人員的身份進行認證，降低采購風險，增強系統的安全性能；系統需提供及時、準確和詳細的數據查詢和統計分析報表功能，為高校采購管理提供必要的數據支持，提高采購管理水平。
3 采購流程設計
采購管理系統需要構建個人辦公門戶及五大支撐平臺：采購管理基礎平臺、統一流程管理平臺、統一數據交換平臺、統一報表服務平臺、統一消息服務平臺。另構建預算管理、采購管理及采購執行等三個主要業務子系統。
采購管理的流程比較復雜，為保證采購管理系統能夠滿足整個采購流程的控制需要，通過詳細的調研，確定了該系統按圖1所示的流程進行設計。
指標分配：由計劃財務處發起，根據中央及地方經費的到達情況，在系統中進行一級經費指標分配，經費主管部門完成二級項目指標的分解并分配至項目負責人。
用款計劃：由用戶發起，各用戶根據經費主管部門分配的可用二級項目指標，在系統中發起用款計劃申報流程，經由經費主管部門及各職能部門審批后，由計劃財務處下發預算并開立經費卡。從流程中看出，項目負責人填寫采購申請后，申請單將自動流轉到下一環節，等待各級管理者審批。各級管理者同樣通過系統完成相關操作，從而縮短了審批申請的時間。
采購申報：由用戶發起，各用戶根據計劃財務處下達的可用項目預算（經費卡），在該系統中發起設備采購申報流程，經由采購管理部門受理后，根據不同的情況，交由采購中心、競價系統或招標機構等采購執行機構或系統進行采購。
采購執行：由采購執行機構負責錄入采購執行信息，即招標、合同履行等數據。另外，采購中心、競價系統負責執行的項目，采購執行信息由本系統進行自動同步，保證數據完整。整個采購過程的相關信息都永久保存在系統中，可隨時查閱、調用，便于對采購過程的監管。
4 系統設計的關鍵技術
（1）校內各系統的接口設計與數據同步。校內如已有統一身份論證平臺、財務系統、專項資源信息管理系統、采購執行系統等，應實現與其動態對接，及時更新數據，保證數據的完整性、唯一性和數據同步等。如SSO單點登錄接口：教職工用戶登錄統一身份認證平臺后，可通過系統內置的“采購管理系統”圖標直接SSO免登錄進入本系統。再如人事部門及教職工系統、專項資源信息管理系統、采購執行系統等第三方系統提供接口，由本系統數據交換服務定期實時導入數據。對項目采購信息的共享輸出：本系統提供接口，由其它對應系統定時負責導出數據。
（2）網上協議競價系統的對接。高校政府采購中，金額小的零星采購項目很多，其年均采購量達數千筆，采購管理部門很難做到單單監督。對這些項目一般通過網上協議競價采購。通過競價系統采購能從手段上徹底解決采購過程中行為不規范的問題，抑制了設備價格，降低采購成本，有效提高采購質量和管理效率。但網上協議競價的最大問題是基于校內網運行的采購管理系統的數據，如何與校外網運行的競價系統進行實時的數據交換，其接口和數據安全問題也是本次系統開發要突破的技術點之一。
（3）數據的安全性。由于高校采購管理系統是在校內網運行，而競價系統、政府采購管理系統及政府采購信息網等在均校外網運行。因此，在網絡架構上，采用采購內網和校外網物理隔離與數據交換技術，做到采購內網與校外互聯網的物理隔離，最大程度保障了采購數據的安全性，只將可對外的數據傳到政府采購外網或競價系統上，降低了采購數據泄露的可能性，同時，在網絡系統中使用防火墻及防病毒軟件等安全措施，提高數據存儲、數據傳輸及數據訪問的安全性。
（4）用戶角色。在用戶角色定義中，系統采用統一身份論證平臺，系統授權及論證的唯一憑證即職工號登錄。按各部門管理的職責在系統中設置對應的操作權限，通過系統管理員授權的用戶可以進入系統，并對指定的模塊進行操作。系統采用動態授權機制，支持角色和權限的定義，實現信息權限的合理安排和操作權限的合理分配。用戶角色有：項目負責人、采購管理部門、經費使用部門、經費主管部門、職能主管部門、計劃財務處、采購執行機構等角色。
（5）歷史數據遷移。高校采購部門在多年的管理中已經建立或采用了多種系統，積累了多年的業務數據，這些數據是寶貴的資源，應該好好加以利用。在系統開發完畢并上線后，應根據數據中心的基本數據結構和主要業務指標，對歷史數據進行整理、匯總和轉換，與當前業務相關的數據，得到數據中心甄別可以接受后，再通過必要的、正確的策略遷移到數據中心。
5 系統實現
（1）開發模式選擇。根據采購工作流程的性質，在系統結構的選擇上，充分考慮到系統分布管理的需要，采用B/S體系結構。同時，系統網絡將依托互聯網及學校內網雙網進行建設。
該系統采用多層架構即數據層、應用邏輯層、訪問層三層MVC的設計模式，使用純.NET開發，使用中間件技術，應用系統符合.NET工業標準，遵循XML數據格式。
（2）開發工具選擇。系統的數據庫服務器采用Windows Server 2008 64位操作系統，數據庫管理軟件采用MS SQL Server 2005，應用中間件采用IIS。數據傳輸平臺利用高校公共數據交換系統。
6 結束語
本系統的開發應用，實現了政府采購過程的信息化管理，大大提高了采購效率，降低了采購成本，強化了資產管理，規范了采購數據信息，確保了采購數據的及時性和準確性，方便了數據統計和查詢。同時，用戶可全面掌握采購進度，實現與采購管理部門信息互通和共享，有效解決了兩者之間信息不對稱的問題，增強了采購過程的透明度，加強了采購過程的監督管理，提高了采購工作的質量，有力地促進了高校政府采購管理工作公開、透明、公平、公正。
參考文獻
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[4]王慧.高校政府采購工作的認識與思考[J].實驗技術與管理，2013，30（6）：208-210.
作者簡介
付玉芳，女，講師，計算機科學與技術碩士學位，從事采購管理與信息化工作。
阮慧，女，浙江大學采購管理辦公室主任，副研究員，化學工程碩士。
關鍵詞：物資集采系統；施工企業；應用
中圖分類號：TU221 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02
市場經濟條件下，采購管理一直是企業價值鏈管理的核心環節，控制采購成本已經成為企業盈利的重要手段之一。為實F高效率、高質量、低成本采購，國內外許多大型企業都采取了集中采購的管理模式，同時將信息技術運用到集中采購管理，建立企業集中采購管理系統，通過系統的有效運行對采購環節進行有效的控制和管理，促進企業管理水平提升，從而達到降低成本增加效益的目的，集中采購已成為現代企業采購管理的一個普遍模式。
一、集中采購與集中采購系統
采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。集中采購是指在同一企業或同一企業集團內部的采購管理集中化趨勢，即通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。
由于集中采購數量多、金額大，環節比較復雜，需要有規范嚴謹的工作流程和便捷高效的信息化平臺做支撐，這樣集中采購系統（亦稱電子化采購平臺）便應運而生，其科學的流程設計能有效提高采購過程的規范化，信息化平臺能夠為采購全流程提供必要的信息支持，使供應商的信息及與采購相關的歷史數據能夠及時方便的獲取。
二、物資集中采購的優勢
1.集中采購是控制成本增加效益的有力措施
企業的集中采購，一般是由企業負責物資管理的部門組織進行的，該部門將企業內所有子公司提報的采購計劃匯總后統一進行采購。通過這種方式可以匯總企業內子公司的物資需求，同品類物資的采購量增大，會使企業在與供應商的談判時，具有更強的議價能力，實現規模效益。同時，可以控制訂貨節奏，減少交易次數，節約交易費用，從而降低采購成本，增加企業效益。
2.集中采購是促進采購管理向供應鏈管理轉型的關鍵環節
供應鏈管理是一種新的管理理念，其優勢在于用集中化、系統化的思路統籌整個供應鏈上的各個功能，強調對供應鏈的物資流、信息流、資金流加以集成，實現供應鏈整體效益的最大化。從供應鏈的角度看，實施集中采購有利于加強對供應商管理。通過集中采購，企業能夠與實力強、信譽好的供應商保持長期、穩定合作關系，建立起優良而穩定的供應渠道，確保物資供應質優價廉。
3.集中采購有利于降低采購風險
通過集中采購，企業能夠動態的把握市場供需的態勢和價格走勢，從而實現正確決策和快速調整，有效的監控采購資金流動，進行動態分析，增強抗風險能力。
4.集中采購有利于杜絕采購過程中的腐敗現象
通過集中采購，實現統一監管，能夠克服分散采購中的不規范操作行為。在企業內部形成公平、公開、公正的采購環境，避免權力和個人意志的干擾，實現采購業務的決策民主、操作公開、過程設控、永久追溯，杜絕采購過程中腐敗現象的發生。
三、物資集采系統的應用
水運工程施工企業施工地域廣、工程項目多且較為分散，傳統的物資采購模式要實現整個企業內部物資管理的統一管控難度較大，這就需要利用信息化手段，建立符合生產經營實際的集中采購管理系統，運用該系統實現對物資采購的集中、統一、有效的管理。
物資集采系統主要分為物資采購管理、供應商管理、合同管理、專家管理四大模塊。
1.物資采購管理模塊
物資采購管理可分為采購計劃管理、方案管理和尋源管理三個子模塊。施工項目部物資管理人員負責采購計劃和采購方案的編制工作，依據系統流程逐級進行上報審批，已審批通過并生效的采購計劃與采購方案涉及同種物資，可自動生成計劃和方案之間的關聯，從而實現計劃與方案的一一對應。項目部物資管理人員通過物資采購計劃查詢功能可以查詢到計劃的執行情況。而通過集采系統，企業物資管理部門的人員可以對采購計劃進行匯總，實現集中管理；并通過采購計劃管理，全面掌握采購計劃的進展情況，實現對采購計劃執行進程的監管。
依據審批通過的采購計劃和采購方案進入下一步流程――采購尋源管理，對物資采購方式進行選擇。尋源管理分為：招標尋源、詢價尋源、競爭談判尋源和其他采購尋源幾種管理方式。一般采取招標尋源采購方式，包括：采購尋源、標書開啟、專家評標、監督檢查、定標審批、定標確認幾個步驟。由企業的物資管理部門采購招標公告，供應商依據招標公告內容進行招標響應。網上詢價和報價代替了傳統訂貨，采購人員與供應商在網上進行商務技術交流與洽談，實現了采購業務的異地和電子化處理。網上采購不僅實現了完全的密封報價，競爭更加公平，而且使物資采購由貨比三家變為貨比多家，以盡可能合理的價格在網上實施采購，采購成本控制能力顯著提高。
通過集采系統，物資管理部門和需用單位可實時在網上查詢采購進度情況，監察部門可以實時在網上跟蹤采購業務運行情況，實施網上采購監控。
2.供應商管理模塊
供應商管理包括供應商注冊、變更和推薦幾個環節。凡具有合作意向的供應商，均需要通過物資集采系統的供應商門戶進行網上注冊并通過審批，納入企業供應商統一管理。當供應商信息發生變更時，可通過變更審核環節進行修改。對提供的商品質優價廉，且服務優、信譽好，有長期合作意向的供應商，可以由項目部物資管理人員向上一級單位進行推薦審批，納入企業合格供應商名錄。經過注冊并且通過審核的供應商，可以參與采購尋源相關流程。而供應商也可以通過信息查詢功能，對自己的注冊狀態進行查詢。
3.采購合同管理模塊
依據審核通過的采購計劃、采購方案和采購尋源過程中確定的供應商，項目部物資管理部門與物資供應商依據供應商中標確定的報價及項目部需要的物資供應數量簽訂物資采購合同，按照物資集采系統設定的審批流程逐級進行審核。審核通過的采購合同，即可進入執行環節。企業各級分管領導和物資管理部門可通過合同查詢、執行情況查詢兩項功能監督采購合同的執行情況，經過層層把關，大大降低了合同執行過程中的風險。
4.專家管理模塊
專家管理是對評標專家進行新增和推薦的一項功能，涉及人員的專業領域較為廣泛，包括：工程技術、質量、安全、物資、監察、財務部門等與施工生產及管理密切相關的各類專業人員。由企業的物資管理部門負責專家推薦工作，經審核通過的專家進入到專家管理庫，依據各自擅長的專業領域，參與采購尋源管理不同環節的專家評標工作。
四、結語
物資集采系統的運行，要求所有采購業務必須嚴格按照管理制度和統一的流程進行規范操作，否則各管理節點均無法通過運行，避免了業務運作中的隨意性。將信息技術運用到物資采購過程中，每項業務的工程信息及采購情況系統會實時記錄在案，實現了采購信息的高度集成和廣泛共享，真正把“操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到實處，使物資采購管理工作更加規范化、科學化。
參考文獻：
[1]丁寧.采購與供應商管理.清華大學出版社，北京交通大學出版社，2012，9.
關鍵詞：采購管理；連鎖超市；電子采購
采購管理作為連鎖超市經營管理各環節中的核心環節，其所帶來的利潤占據著連鎖超市利潤的核心。近些年，我國連鎖超市在結合中國國情及借鑒國外同行先進的采購經驗的基礎上，取得迅猛的發展，但在發展的同時仍存在著一些問題，在采購環節的協調、品類管理的不足、采購信息的落后等，這些因素不但增加了連鎖超市的成本，同時也制約了連鎖超市的發展。
一、連鎖超市電子采購管理存在的問題
1.總部集中采購和區域采購沒有充分團結協作
在國內大部分連鎖超市當中，總部因沒能很好的把握好權力的下放和集中，導致總部和區域的采購難以充分協調一致。總部采購在某種程度上能利用其聲譽及影響實現大批量采購，從而實現超市的規模經濟效應，利用集中采購能有效實現統一核算，統一配送，統一陳列，發揮出連鎖經營的所有優勢。而區域采購，實際上是總部權力下放給分店，采取彈性的營銷策略，使分店能根據自己所需的情況來實施采購，具有很強的靈活性，有利于分店效益的實現。但從目前連鎖超市的發展來看，總部電子采購并沒能發揮出規模采購優勢，而區域因采購權力的限制，沒能充分的挖掘當地供應商資源。特別是在經營效益較差的地區，區域采購在與供應商的談判過程中，往往處于劣勢地位，很難獲得優勢資源。特別是隨著消費者需求的改變及其他競爭對手競爭策略的改變，在新商品的增加、新品的進貨和變價等環節受制于總部，區域很難迅速靈活的做出反應。我國區域比較廣闊，消費者的需求量和消費觀念都是存在著很大的差異，由此，總部集中采購與區域采購的團結協作尤為重要。
2.營運和采購部門沒有達成團隊合作
在連鎖超市的運營過程中，采購部門的工作沒有配合上公司的運營進度，從而造成了缺貨及補貨效率低下、商品質量等問題，這些問題的出現，不僅造成了公司的損失，還不利于公司的長遠發展，連鎖超市與供應商關系緊張。有調查數據顯示，我國連鎖超市的平均缺貨率遠高于國外同行的平均水平，高達9.9%，每年因此所導致的損失高達幾百億人民幣。商品的質量得不到保證，對顧客造成損失事件經常有發生，直接導致顧客滿意度下降。在組織結構設計過程中，往往出現采購部門的職位設置不合理，各崗位職責界限不清，導致采購員的權力使用不當或過度等現象。其次，多采購員缺少合理的績效考核與激勵體制，采購部內部經常發生人員腐敗，造成采購人員的頻繁流動，不利于培養優秀的采購人員或采購管理員。盡管國內連鎖超市開始使用計算機進行對采購的管理，但是管理的層次只是屬于比較淺的層面，而采購部門信息技術的利用程度還是遠遠低于國外同行，造成國內采購決策較落后國外同行，因此采購效率很低。這些問題的出現都是營運和采購部門沒有達成團隊合作的結果。
3.品類管理方面存在的問題
因連鎖超市自身的認識和運作能力、信息系統建立與使用、與供應商的合作等方面的原因，目前國內許多連鎖超市在推行品類管理過程中，存在著一些問題，具體表現為：首先，品類管理沒能有效實施。目前，與國外同行相比，國內連鎖超市的營運和管理水平顯然不在一個檔次上，加上品類管理的實施難以得到品類領隊的支持，造成企業品類管理工作的困難。雖然目前一些連鎖超市開展了有關品類管理的培訓，但這種培訓大都流于形式，很難根據超市自身的狀況有針對性的付諸實施。其次，品類管理不按流程操作。品類管理有著相對比較固定的操作流程，而國內連鎖超市缺乏相應的品類管理操作流程規章制度的約束，出現不同的人采用不同的方式，從而導致品類管理的失效，反而對連鎖超市造成了一些不好的影響。品類管理所需要的技術和技巧雖是相對的簡單，但是國內超市受限于管理水平、管理制度，難以做到業務流程的重組。最后，信息工具及技術的利用率低，難以對品類管理提供技術支持。國內連鎖超市的經營決策多依賴于經驗，普遍缺乏針對顧客消費進行研究的技術和工具，導致顧客需求與經營決策的脫節。
二、連鎖超市電子采購改進的措施
1.加強采購培訓和管理
在連鎖超市實施電子采購的過程中，要對采購人員不斷的加強采購的培訓和管理，這不僅能提高員工的素質和工作效率，還能提高公司的采購工作質量，從而提高公司的利潤，有利于公司的長遠發展。對于采購人員的培訓，其中包括基本概念指南（包括超市的商品類型、系統及采購程序、零售數學、零售財務、細分類、部門清單、條形碼等內容）、采購技巧（包括超市的市場營銷策略、有效談判、采購工作主要內容清單、終止與供應商的合作）、供應商送貨指南、人員發展計劃、采購部門職位的培訓與發展等。對連鎖超市電子采購人員進行完善、系統的培訓，能有效地提高采購人員的業務素質和工作能力，為公司的發展奠定了堅實的基礎。
2.有效分配總部和當地采購雙方的權利和責任
有效的分配總部和當地的采購工作不僅能提高采購的工作質量，還能減少采購成本，在連鎖超市的運行過程中，不但能避免營運和采購部門之間的所發生的問題，還能推動連鎖超市的運營。總部的采購工作一般都是對于非食品類商品的電子采購，便于更好地實現統一陳列、一起配送、合并核算，更好地發揮連鎖超市的明顯優勢。每家連鎖超市都很看重對非食品的采購，由于現在零售商的激烈競爭，在現實中，連鎖超市一般都是通過價格敏感性的商品，采取低價策略來吸引消費者和穩定客流，由此造成了連鎖超市利潤越來越低的局面，因此，總部進行非食品類商品的電子采購工作顯得尤為重要，這樣有利于連鎖超市的利潤最大化。由于普通食品類商品的地區性差異較大，可以由區域負責當地的普通食品類商品的電子采購工作，各地方的消費習慣及它的風俗文化都是不同的，形成了各地方的消費習慣、風俗文化都有著明顯差異，飲食方面也存在著差異，特別是一些地方的特色食品，是當地人民生活中不可或缺的。因此，對此類商品應更好的發揮區域采購的優勢。所以連鎖超市電子采購的工作應進行總部和地方的有效結合，對于普通食品類商品應采用當地的采購方法進行采購，區域性采購不僅能滿足當地的消費群體的需求，還能減少采購成本。
3.完善品類管理
目前，國內連鎖超市所進行的品類管理工作，一般都是依賴于采購員去執行，但采購員日常工作比較繁瑣，而且沒有品類管理所需的數據分析能力。如何繼續完善對于商品品類的管理工作，還要進一步的加強，這不僅是采購人員的工作，更是連鎖超市必須完善的工作，對于繼續完善商品品類管理的工作可以通過以下幾點來進行。
首先，加大對品類的分類。結合零售業自身的特點，按照重要性和采購風險可將商品分為關鍵商品、瓶頸商品、重要商品、常規商品四類。根據商品的分類可以采用不同的采購策略，重要商品一方面市場需求量大，供應商資源充足，另一方面該種商品本身價值高，庫存成本高。因此，可以考慮與供應商建立VMI 等戰略關系，既能實現采購優勢，又能盡可能的減少總庫存量。關鍵商品市場需求量大，本身價值較高，對超市的經營影響重大，但對供應商選擇的余地很小。因此，應考慮與供應商建立一種長期穩定的戰略伙伴關系，實現雙贏。常規商品日常需求量不大，商品價值不高，資源充足，但此類商品所占品類繁多。對于這類商品，應采用經濟批量等優化方法來保證商品供應和降低成本。瓶頸商品需求量較少，商品價值可能不太高（當然也有價值較貴的），但資源稀缺，獲取這種商品有一定難度。同時，該商品可能會隨著節假日的變化產生較大的需求波動，企業需要采用較大批量訂購策略和較高的安全庫存來保證供應，于與僅有的供應商建立穩定的合作關系。
其次，加大信息管理水平。我國內連鎖超市的信息化建設和商品信息管理還處于發展階段，國內連鎖超市企業必須重視商品信息系統的建設、應用和升級。信息管理技術的提升，能給連鎖超市、采購人員帶來很大的幫助，可以簡化數據分析工作，可以密切跟蹤連鎖超市的商品信息與供應商的供貨狀態，實現高效率的品類管理的工作，同時也有利于采購人員簡化電子采購工作，提高工作效率，因此連鎖超市有必要加大對信息系統的投入。如沃爾瑪連鎖超市開發的HOST系統，可以用來查詢商品的名稱、商品條形碼、商品銷售狀態、商品價格變更信息和供應商的名稱、供應商合作關系、供應商地址相關信息，大大提高了采購效率，節約了采購成本。
三、總結
采購管理作為連鎖超市經營過程中的核心環節，完全可通過提高采購管理水平，來增加采購環節的收益，獲得比銷售商品更快更輕松的利潤。文章通過分析連鎖超市在采購管理中遇到的問題，提出了解決策略，對連鎖超市采購管理具有一定的價值的參考。
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