時間：2023-07-18 17:24:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購流程管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條采購人、采購機構進行政府采購活動適用本規定。
采購人是指我市國家機關、事業單位、團體組織及使用財政性資金的其他單位。
采購機構是指經同級人民政府批準成立的集中采購機構或者經*市財政部門認定依法獲取政府采購業務資格的社會中介機構。
第二條政府采購實行集中采購和分散采購相結合。
集中采購是指政府采購機構接受采購人委托，對列入當年集中采購目錄范圍以內或限額標準以上的貨物、服務或工程按照法定程序和方式進行政府采購的行為。
分散采購是指采購人或其委托的采購機構，對未納入集中采購目錄范圍內或者采購限額標準以下且未實行定點采購（協議供貨）的貨物、服務或工程進行采購的行為。
第三條在政府采購網絡管理系統全面運行前，集中采購應按下列程序進行：
（一）項目申報。采購人按照政府采購預算（包括追加預算）、執行計劃填報《政府采購項目處理（流程）表》（一式三聯），連同采購項目需求等詳細資料報送財政分管業務處室（以下簡稱業務處）。
（二）財政部門審核。業務處按照有關規定負責對采購項目資金的審查，財政部門政府采購辦公室（以下簡稱采購辦）負責對采購方式等內容進行審核。
（三）接受項目委托。經財政部門審查符合要求和有關規定的，該項目正式進入采購程序，采購機構接受采購人委托的，應在3日內與采購人簽訂《政府采購項目委托采購協議書》（一式三份），采購人、采購機構和采購辦各執一份；經財政部門審查不符合規定的，退回采購人，重新填報。
（四）確定采購方式。擬采用公開招標以外的采購方式的，采購人應填報《政府采購方式申報表》說明原因報采購辦。采購方式一經確定不得擅自更改。
（五）編制采購文件。采購機構應及時、主動地與采購人加強聯系，詳細了解采購需求，按照有關規定草擬采購文件并送采購人審閱，采購文件技術部分還應由專家審查，在《*市政府采購文件預審會簽表》上簽字（蓋章）確認，報采購辦備案。
采購文件的編制應做到充分、細致、周密、嚴謹，需要對采購方案進行專家論證的，還必須邀請專家會同采購人對項目方案進行論證，直至達到項目要求。如因采購文件出現遺漏或傾向性等原因造成采購活動失敗或受到供應商投訴甚至造成經濟損失的，將根據有關規定追究相關單位和責任人的責任。
（六）采購公告。采購機構先向采購辦預約開標室，再將采購公告報采購辦備案后方可在指定的信息媒體上。
招標公告自之日起到投標截止時間不得少于20日；競爭性談判不得少于7日；其他方式根據具體情況確定。
采購機構應該充分考慮和預見由于采購信息受眾范圍的大小等因素而出現參加投標（或報價）供應商數量不足的情況，還應采取有效措施，以保證有足夠數量的供應商參加應標（或報價）。
（七）發售采購文件。采購公告自之日起即可發售采購文件。嚴禁在政府采購公告之前出售采購文件。采購機構應對購買采購文件的供應商名稱、數量等情況保密。
（八）組成評審小組。評審小組由采購人代表和專家組成，其中專家應從評審專家庫中隨機抽取，人數不少于成員總數的三分之二。采用招標方式的，評審小組應由五人以上的單數組成；采用其他采購方式的，評審小組應由三人以上的單數組成,但法律法規另有規定的除外。
（九）召開評審會議。評審會議應當在*市政府采購市場內召開。采購機構應當按照法定程序和有關法律規定組織評審會議。評審小組根據評審意見推薦中標（或成交）供應商并填寫《政府采購評審專家意見匯總表》，由各位評委簽字，最后由政府采購監督管理人員簽字確認。采購機構根據評審過程、專家意見和結果等情況出具評審報告，評審報告應對供應商情況、評審過程、中標（成交）或未中標（成交）原因等進行詳細地描述。
（十）下發中標（或成交）通知書。采購機構應及時下發中標（或成交）通知書，中標（成交）通知書對采購人和中標（成交）供應商均具有法律效力，采購雙方不得無故改變中標結果和放棄中標項目，否則應承擔法律責任。
（十一）組織簽訂政府采購合同。中標（或成交）通知書下發以后，采購機構應及時組織采購人和中標（或成交）供應商按有關規定簽訂政府采購合同，
（十二）供應商履約驗收。采購人應當組織對供應商履約的驗收，大型或復雜的政府采購項目，應當邀請國家認可的質量檢測機構參加驗收工作，驗收完畢出具《政府采購項目驗收報告單》。
（十三）辦理資金結算。采購項目驗收完畢后，采購機構應將采購活動資料（包括《中標（成交）通知書》、《政府采購合同》、《政府采購項目驗收單》）等及時送采購人，采購人按照有關規定到市財政部門辦理結算手續。
第四條辦公設備定點采購應按以下程序辦理：
（一）采購單位填寫《*市市直行政事業單位辦公設備定點采購批準單》（以下簡稱批準單），報財政業務處室審核同意后送采購辦簽署意見，并作為定點采購和賬務處理的依據。
（二）采購人持《批準單》到*市政府采購市場定點產品展室和定點供應商辦理采購手續，定點供應商應及時送貨上門并提供免費安裝調試服務；
（三）在供應商供貨后七日內，采購單位應組織有關人員進行驗收，對驗收不合格的，采購單位有權要求供應商進行更換或退貨。驗收合格的，采購單位應憑《批準單》、合同或者發票到市財政部門辦理資金支付手續。
第五條采購單位辦理辦公耗材定點采購時，根據《市直行政事業單位辦公設備及辦公耗材定點采購指南》直接到定點供應商處購買，定點供應商在“耗材記錄卡”上登記采購單位名稱、產品品牌、規格型號、數量、單價和總金額等內容，并由采購單位經辦人簽字和加蓋單位財務章后生效。“耗材記錄卡”或發票作為采購辦公耗材資金支付的依據。
第六條歸集政府采購資料，建立政府采購檔案。每一采購項目完成以后，采購機構應及時將采購文件、《委托協議書》、投標或報價文件、開標記錄、專家評審意見匯總表、《政府采購合同》、《項目驗收報告單》和評審報告等有關資料進行歸集、整理，按規定的時間報送采購辦，采購人和采購機構也應各自保存一套檔案備查（部分資料可以為復印件）。
第七條在政府采購活動中，出現符合《政府采購法》規定應予廢標的情形，應當填報《*市政府采購項目廢標報審表》，經采購辦批準后方可廢標，并將廢標原因及時通知所有投標人。任何人不得擅自廢標。
廢標后需采取其他方式組織采購的，應當按照本規定第三條第四款規定辦理。
第八條投標（報價）供應商對政府采購活動有異議的，可以在采購會議結束七個工作日內向采購人或采購機構提出質疑，采購人或采購機構必須在七個工作日內作出答復，質疑供應商對答復不滿意或采購人、采購機構未在規定時間內做出答復的，可以在答復期滿十五個工作日內向同級政府采購監管部門進行投訴。
第九條采購機構必須隨時接受政府采購監管部門的監督、管理和調查。
第十條采購機構要加強政府采購工作人員的業務培訓，建立健全政府采購內部管理制度。
第十一條政府采購工作人員有違反法律法規行為的，按法律法規規定的處罰辦法進行處罰。
物資的采購是企業控制成本的首要環節，采購環節只要節約1%，企業的利潤可能增加5%-10%，經驗表明，企業要是將一部分質量管理精力花在供應商的產品質量管理上，那么自身的質量水平至少可提高一倍以上，可見采購管理是企業產品質量的基本保障。
一、國有企業物資采購管理的現實狀況
2010年某采購發展報告中對當前國有企業的采購管理水平進行了統計分析：企業平均原材料庫存周轉率為14.5次/年，年周轉次數低于5次得接近2/3，超過10次的為22.6%，遠低于平均水平，“從收到采購申請到將訂單轉交供應商的平均周期”指標顯示，國有企業這一處理時間明顯長于私企和外企，超出平均處理時間2個工作日，這表明國有企業處理訂單的時間較長、效率較低，在“準確處理的訂單比例”中，國有企業也是最低的，平均為81.6%，“從發出訂單到供應商交貨平均周期”的平均值為20.1天，超過一半的企業供應商交貨周期低于10天，11-20天的為17.9%。就不同的企業看，國有企業依然最差，平均天數近30天，超過私企一倍，通過對采購績效的考察，國有企業的采購績效并不占優勢，反而在一些關鍵指標上遠遠落后于平均水平。
二、國有企業物資采購管理的需求分析
（一）物資多維分類管理薄弱
有些企業只是根據物資成本這一種標準將采購對象劃分為A、B、C類，忽視了其他重要的標準。并且未對A、B、C類物資進行進一步分類管理，僅僅是根據物資采購金額大小采取不同的采購方式（招標采購或非招標采購）。
（二）采購周期長，工作效率低
物資采購過程要經過一系列審批程序，涉及計劃、生產、工程管理、采購等部門，程序繁瑣，一項物資從需求計劃到最終形成采購合同（訂單）一般要用半個月到一個月時間。甚至時間更長。很多時候因生產單位急需的物資無法按時交貨，造成生產使用單位對采購部門怨言極大。而采購人員的工作卻極為繁重，花大量的時間和精力去找合適的商品和優秀的供應商。
（三）庫存控制困難
一方面，為了保障生產供應，采購部門有時對供應難度較高的物資超量采購，造成庫存積壓嚴重；另一方面，因采購物資不能及時到貨補充庫存，導致生產或工程非計劃停工次數增多。
（四）信息孤島問題嚴重
物資計劃、采購、庫存與生產配合不緊密，重復設庫和庫存已存在現象，不能實現低庫存占用和生產保證；采購、倉儲、計量、質檢、財務等各部門信息不能共享；相同信息重復錄入、加工與處理；存貨現有上萬種以上，人為管理難度比較大，由于不同時期的技術改造，采購過程中也積累了巨大的無用的庫存物資，給企業造成了巨大的浪費。
國有企業物資采購管理問題的原因主要是：企業長期實行粗放型管理和傳統經驗管理，造成物資多維分類管理薄弱；未從物資分類著手進行細分，而是對所有種類的物資采用單一管理方式；信息技術應用薄弱也造成了采購周期長、庫存控制困難、信息不對稱、工作效率低。
三、國有企業實施物資采購精細化管理的方法
精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程。 “精細化”在物資采購管理中的應用也需要細分――物資細分、戰略細分、流程細分、供應商管理細分。細分的過程也是由粗放型管理向集約型管理轉變的過程，由傳統經驗管理向科學化管理轉變的過程。
（一）細分企業采購戰略
對各類物資制定相應的中長期采購戰略，可不斷壓縮采購周期、提高庫存管理水平，使采購總成本最低化。
對于戰略型物資的采購管理，必須與物質質量可靠的供應商建立長期的、戰略伙伴式的關系，保持“雙贏”。在具體管理策略上，應進行詳細的市場調查和準確需求預測，并進行嚴格的庫存控制。同時，針對供應風險，設置一定量得安全庫存。
致力于管理成本最小化。采購部門一方面應在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量；另一方面應制定有競爭力的采購方案，降低此類物資或服務的總成本。
在庫存管理上，采用經濟批量等優化方法，利用信息技術等手段簡化管理程序，提高業務效率。在企業整體運作安排上，應實行標準化管理，使采購流程程序化，并簡化采購流程，與供應商進行多種方式的合作，如采購外包、建立供應商管理的存貨系統等。
（二）細分企業采購流程
依據每類物資的采購戰略，梳理每類物資采購管理的側重點，遵照采購性價比最優化原則，在采購計劃、決策程序、庫存管理、供應商管理上區別對待，實行差異化管理，優化流程，提高采購績效。
1．普通型物資采購流程管理
由于采購支出費用所占比重小、供應風險小，因而不進行重點管理。為了減少交易次數，節省交易費用，應制定合理的采購計劃，形成訂貨批量。采購流程管理應側重于界定、描述需求、確定價格和采購條件兩個環節。
2．杠桿類物資采購流程管理
杠桿型物資是周期性消耗物資。物資需求是穩定的，根據生產消耗定額就可以推算出該類物資在一定時期的需求量，采購流程中需求分析環節并不重要。采取完全競爭的方式來降低采購價格，關注物資檢驗和接收，付款兩個采購流程環節。
一、組織實施“陽光采購策略”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。
XX年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計監督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事。
XX年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基矗。
2、公開公正透明，實現公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益全線凸現。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區比東區價格降低了3-5%。為公司節約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。
4、監督機制基本形成。
做好價格和技術規格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制;防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作
XX年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5-8個百分點(當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整)。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協調
XX年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產和建設行業是個相對特殊、獨立的行業，供應商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。
房地產企業都用著很多同樣的供應商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環境，使供應商能真正全心全意的為東和服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發展。我們發展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰略合作伙伴單位。從而搶占節約成本、降低價格的制高點，為公司的持續健康發展奠定基矗。
四、步加強對材料、設備價格信息的管理
XX年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。
五、提高部門工作員工的業務素質和責任感
XX年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。
六、XX年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程(10個)
房地產企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、制定采購預算與估計成本。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。
3、改進供應商的選擇。
在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以14、建立重要貨物供應商信息的數據庫。
以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
1.1企業流程的定義與要素
一般來說，企業流程指的是在有足夠明確輸入輸出的情況下，科學合理地完成某一件事情，該事情可以小到是公司企業辦公用品的領取，可以大到創辦一家新的企業并且推動其后期的發展。這樣說來，企業流程就是一個綜合資源、參與人員、信息以及規則的有機體，在充分考慮輸入輸出的條件下，更為高效科學地去完成一項事情，經過這些過程之后，收到預期的效果。在該定義中，足夠明確的輸入輸出情況指的是物料、程序、信息、方法、人員以及設備等可直觀了解的行為輸入，在經過一定時間之后能夠輸出產品、服務、信息以及文本工作等形式內容，這樣類型的輸出可以滿足顧客多樣化的需要，常見的企業流程有財務部門的工資流程、報賬流程以及成本預算流程等。
企業流程的要素是指在某個企業流程中最基礎的部分，通常包括活動、活動承擔者、活動實現方式以及活動之間的邏輯關系四種要素。活動要素是企業流程最基礎的要素，是指將某種類型的輸入經過變換等作用后實現某種形式的輸出，活動一般包括輸入輸出以及資源和處理規則等四個成分。活動承擔者是指企業通過對活動進行分析，之后分工以便形成流程，通過增加承擔者的數量來減少活動執行的時間，提高活動執行速度。活動實現方式是指現代企業流程管理采用分工形式，這種形式需要相關的技術來支持，采用不同的技術就會出現不同的分工，進而導致活動流程的變化，因此要重視活動的實現形式和效果。活動之間的邏輯關系是指通過活動之間不同的邏輯關系而形成不同的流程安排，進而影響活動實行的效果，因此活動之間的邏輯關系直接決定著活動流程的效果。
1.2企業流程管理的目的與特性
企業流程管理首先是為了能夠保證有足夠科學合理的分工，流程管理的根本目的就是解決分工協作的問題，因此企業流程管理要滿足分工協作的需要。其次企業流程管理可以穩定企業管理，提高企業流程的效率，完善的企業流程可以幫助企業實現穩定的管理，使工作人員有序工作。企業流程還可以滿足企業發展業務的需要，提高企業工作的效率，支持業務的發展。另外，企業流程管理還可以防范風險，降低企業風險成本，在正常的經濟生活中，企業會面臨各種各樣的經營風險，而合適穩定的企業流程管理可以降低風險成本，為企業提供一個良好的發展環境。此外，企業流程管理還促進了企業知識的積累，幫助企業改進業務，在實際的工作中，企業流程并不是一成不變的，而是隨著企業環境變化而變化，進而促進企業知識積累，增強企業競爭力。
一般來說企業流程管理的特性是指企業流程管理的目的性、層次性、結構性以及整體性。目的性是指企業流程管理是為了實現某一個具體的目的而設置的，不存在沒有目的的企業流程管理；層次性是指我們可以將企業流程看作是一個投入產出系統，這種系統要具有一定的層次性，高層次的流程包括著低層次的流程，例如，一個企業生產包括原料采購、儲存以及生產轉換、存儲和產品的銷售，其中每一個高層次的流程都包括著低層次的流程，如產品銷售包括市場分析、市場銷售時機、制定銷售策略、執行銷售方案等，認識到流程具有的層次性可以幫助我們從宏觀的角度來把握企業流程管理，深化企業流程管理的分析；結構性是指構成企業流程的各種活動之間存在一定邏輯的聯系與作用，常見的企業流程結構有反饋結構、并聯結構以及串聯結構；整體性是指企業流程管理并不是一個單個活動，其包含著多種多樣的活動，活動之間通過一定的方式聯系起來，共同實現流程的目的。
2企業流程管理在內部控制中的地位
2.1企業流程管理的地位
在現代化的企業管理中，企業是以企業業務與企業部門來進行組織的，但是在企業內部控制中，企業流程管理占據重要地位。首先，在企業業務活動中，實際流程體現出來的不僅是物料、資金以及人員的流動，還有信息流動和知識流動，這些流程正是企業價值觀的體現；其次，企業不同部門之間的合作能夠有效地檢驗企業流程是否高效合適，因此可以說企業流程是價值觀念在企業內部部門傳遞的有效途徑；最后，現代化的企業管理可以從企業流程運行狀況來衡量企業內部資源利用效率以及企業人力、物料以及資金的轉化效率高低，從而判斷企業的狀況，因此可以說流程是度量企業的有效手段，高效的流程管理體現了企業的高效性。
2.2企業流程管理在內部控制中的重要性
首先企業流程管理是內部控制的基礎，其是企業業務執行力的基石，是企業規范化管理重要的工具。若是沒有企業流程管理，沒有企業活動的分工協作，那么企業執行力就會消失，會嚴重影響到企業的業務發展。因此，企業管理人員必須重視企業流程管理，采取措施將簡單流程管理變成具有全局意識的企業管理，切實了解企業流程管理對企業風險的控制情況，促進企業流程的改善與提高。其次，企業流程管理是企業內部控制的重要方式，企業流程管理可以將企業各業務活動減少活動步驟，降低管理難度，進而強化企業的內部控制力度。
3企業流程管理在內部控制的應用
3.1企業流程管理在內部控制的應用方法
首先要做好跨部門、跨專業接口的工作，企業管理人員在實際企業業務管理中，可能會面臨跨專業、跨部門的接口問題，如業主與設計、物料供應商之間的跨單位的工作問題、企業內的物料管理與產品生產之間的問題，這些跨單位、跨部門、跨專業的問題處理結果直接關系到企業業務是否能夠成功，因此可以考慮建立分級流程管理和流程責任制度，從而解決企業業務發展中的跨部門、跨專業的工作協作問題，促進企業業務更好地發展。其次，企業管理人員要對實際企業業務中的實施性工作和管理性工作實行分別管理措施，做好企業業務中的原料采購、產品設計等實施性工作，而對于企業業務中的管理性工作，要注意進行精細化管理，進行規范化管理，盡可能地降低管理隨意性。對一些有條件的企業，還可以采用信息化的管理方式，促進企業管理文化的變化，提高企業業務的工作效率。
3.2企業流程管理在內部控制中的實際應用
一般來說，企業流程管理在內部控制中的實際應用包括兩個方面，第一是建立并完善企業項目沒有的流程管理，強化其控制力度。首先要弄清楚企業經紀業務的初始狀態和終點，并依據相應的邏輯關系來構建企業流程關系。其次要找出哪些活動是重要的，哪些活動可以省略，保證流程中每一個環節的內容都足夠清楚明白，并注意量化企業流程中的控制目標和控制標準。在這個過程中，要注意到企業流程會涉及到多個部門和專業人員，所以要對企業流程中的每個環節進行說明，通常包括該環節涉及到的崗位人員，崗位人員具體負責的項目內容，負責人員工作的時間安排，工作人員工作程度以及該環節可能會出現的問題，出現該問題后如何處理等。最后要由專業的人員和部門來確定設計的企業流程是否完善合理、是否可以降低企業內部控制的風險、能否形成完整的企業內部控制度。需要注意的是企業流程管理還要包括企業項目主要的風險控制部門和風險控制的目標以及相關的企業流程管理支持性的制度等。
關鍵詞：流程管理、流程剛性、流程柔性、流程長效機制
“打造以市場為導向，以客戶為中心的企業”、“構建流程型企業”、“通過流程實現戰略的落地”，是很多企業開展流程管理工作的目標或愿景。隨著流程管理在國內的逐漸開展和深入，這些目標和口號，早已是耳熟能詳。很多企業通過努力建設起了自己的流程體系，并確實投入運轉，為企業的管理提升和業務突破做出了重要的貢獻。
通過流程管理可以幫助企業解決很多問題，但是隨著流程管理實施，也會有很多新問題隨之衍生出來。
A企業原先是一家只有幾百員工，在一個小廠區干活的小企業。現在發展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發中心、兩大生產基地和數個生產基地的規模，管理仍然依靠溝通和交流，成文的流程很少，工作多以個人經驗為標準，隨意性很大。于是，公司不可避免地出現了大量的部門之間責任推諉、內耗嚴重的問題。企業領導陷于日常事務，不能將大部分精力用于思考企業發展等策略性問題。通過一段時間的流程管理實施，大量的工作被清晰地固化到了流程手冊和信息系統中，工作有了明確的流程和標準，互相推諉和內耗的現象得到了很好的改善。但是，隨著時間的推移，企業的部分業務發生了改變，而流程手冊和信息系統卻沒有做出相應的調整，甚至以往設置的流程節點和審批權限，對實際業務的開展已然產生了障礙，大家雖然存在怨言，卻依然按照以前的流程在執行著。一方面，不愿意貿然改變現狀；另一方面，流程執行與個人的績效考核緊密相關。如此一來流程反而成為了制約企業進一步發展的“鐵牢籠”。
B企業是一家國有企業，擁有十幾個礦區。為了謀求創新和變革，邀請某咨詢公司為其生產流程進行了一次業務流程再造，通過半年的努力，創立了一套全新的業務流程模式，將當個礦區的崗位減少了20%，業務效率也有較好提升。但是，一年后，咨詢公司回訪時卻發現，原來的流程手冊和崗位職責被鎖在柜子里，礦區的組織架構和業務流程又變回來其他礦企的樣子，而因為原先人員配置降低了20%，所以面臨著人手嚴重不足的情況。經過了解后才發現，因為礦區的領導經常變動，當年參與項目的管理層已經全部調走了，而新來的管理人員因為不熟悉新模式，就自行對流程和崗位進行了調整，逐漸地調整成為了原先的樣子。于是乎，流程手冊也棄之不用，翻出以前的工作手冊繼續用。之前的諸多努力，亦付諸東流。
A、B兩個案例實際由流程管理兩面性失衡而引起，流程管理同時擁有“剛”、“柔”兩面性，兩者皆有利弊，只有調和得當才能夠發揮出流程管理最佳的效果。
流程的剛性，主要體現在流程對于標準化工作開展的有力支持。通過流程管理的浮現、描述和固化工作，能夠建立一、二級的流程框架，從而對企業各項運營和管理業務進行清晰的描述和界定，幫助企業實現運營方式的穩定。三級流程的梳理、描述，制作流程手冊能夠將具體的工作形象化的描述出來，配合IT系統和績效考核，保障流程的剛性執行。
企業的業務需要保持穩定性和執行剛性，但是，在高度市場化、科學技術飛速發展的當今社會，客戶的需求和企業運營的方式隨時都有可能發生變化，外部環境比如政治、經濟、文化和技術等的變化影響著企業的戰略和業務規劃，要求企業根據外部環境的變化及時調整企業戰略。為了保證企業的持續盈利能力，適應供應商能力和市場需求變化等的變化，流程也隨著改變。比如市場競爭同質化要求企業降低成本，企業可能采取集中采購的方式控制成本，因此采購流程隨著改變以應對外部環境的變化。如果流程不能夠及時的做出變化，就會造成企業的信息系統及管理手冊中的流程與實際業務發生偏差，誘發眾多問題。A企業僅僅是一種比較典型的表現，其它諸如：平時將流程放在一邊，等到要檢查的時候才突擊一下；平時不用流程，等到部門間發生沖突時，把流程搬出作為保護自己的工具等等。
流程的柔性，主要體現在流程在應對業務變更和調整的便利性。流程說的單純一點，是對企業的管理和運營業務的一種展現方式，用圖形、文字和表單形象的將流程描述出來，用流程建模軟件將企業整體業務結構化的展現，與組織和崗位職責進行有效的映射。在一定程度上可以根據流程管理者和執行者的需求，對流程內容的快速調整。另一方面，在流程優化之前通過對企業的業務分析，明確戰略與業務的關系。在業務分析的基礎上進行流程的設計。以此為基點就可以隨機應對如人員的調整、部門的整合等管理方面的變化。
這樣的特性原本就是為了流程能夠快速的響應變化，及時的做出調整。但是，如果企業沒有設計合理的原則對流程的變更進行調整，流程變更過于隨意，也會產生不良影響。企業的每一條流程，特別是關鍵業務流程，都是與企業總體目標的實現息息相關的，而且互相直接都有著緊密的聯系。如果一條流程發生變化，很有可能對其他流程產生影響，從引發連鎖反應。同時，流程開始設計之時都有獨特的目的和價值，隨意的變動可能會與原有的設計初衷相違背，產生案例中B的無奈結局。
那么，如何平衡流程執行的剛性和變化的柔性？是否存在一些基本原則能夠對執行與調整的時機進行判斷？答案是肯定的。
回到文章開始時那幾句看似空洞的口號，“打造以市場為導向，以客戶為中心的企業”、“構建流程型企業”、“通過流程實現戰略的落地”，我們就可以發現看似空洞的口號中，實際也能夠找到流程的兩大目標——“客戶需求”和“戰略實現”，企業中每一條流程的存在，都應當能夠找到其目的和意義，及其對上述兩大目標之間的聯系。那么也一定能夠找到衡量其目的達成情況的指標，即流程績效指標。
所謂流程的剛性，絕對不是形式上簡單的整齊劃一，也不是業務流程上簡單化的大一統，更不是有了流程就不能改變；所謂流程的柔性，絕對不是流程的隨意調整，也不是漫無目的的優化，更不是運動式的流程再造。我們需要結合流程績效指標，通過一種適當的機制，對流程管理工作的剛柔兩面進行調和，這種機制叫做流程長效機制。
流程長效機制由三個部分組成：流程績效指標、流程管理部門、流程管理流程。
流程績效指標前面已經介紹過，是對流程是否達到其既定目的的衡量指標，一般通過戰略目標逐層分解以及根據流程設計的目標可以獲得。如生產制造流程的衡量指標一般是產量、質量和成本方面的指標，這些指標的值可以根據企業的戰略目標進行分解細化得來；二例如客戶服務滿意度統計流程則可以根據其流程的設計目的“及時準確的統計客戶服務滿意度指標“，以客戶服務滿意度指標統計準確率和及時率及時評估。
流程管理流程，包括流程新建、評估、優化、變更，四條流程形成流程管理工作的閉環。其中最重要的一個部分就是流程評估流程，該項工作主要對企業中的關鍵流程進行剛柔兩個方面的評估，即“流程執行情況評估”、“流程績效指標評估”。“流程執行情況評估”對企業中各條關鍵流程的執行情況進行評估，看實際工作是否按照流程中設計的步驟開展，如果沒有則對原因進行分析，提出整改意見；“流程績效指標評估”則定期對流程的執行數據與原定目標值進行比對，如果產生偏差（超出或低于），則對指標偏差原因進行分析。上述兩項評估結果將決定是否觸發優化流程。
按照“據績效指標達成情況”和“流程執行情況”，可以將評估的結果大致分為四大類，采取不同的行動。左上角和右下角的兩個象限，存在對流程進行調整的必要性，會觸發流程優化工作。左上角象限，實際工作按照原定流程執行，但是流程績效指標不理想，通過評估分析發現是流程設計問題導致無法完成指標，這需要觸發流程優化流程，對流程的內外部情況及問題進行分析，最終調整流程以達到既定流程指標；右下角則相反，雖然沒有嚴格按照流程執行，但是能夠達到理想的流程績效，說明存在原有流程已經不適應實際情況的可能，需要觸發優化流程進行改進。左下角象限，實際工作沒有按照原定流程執行，造成流程績效指標不理想，則需要勒令相關部門或個人進行整改，嚴格按照流程執行，保證流程的剛性；右上角象限，屬于正常情況，不需要進行調整。總體來看，必須要綜合執行情況和績效情況兩個方面，才可以決定是否要對流程進行調整。
上個世紀以來，鋼鐵行業就開始實施了不同程度的信息化。由于信息化規劃的不同，各企業的實施策略和步驟不盡相同:有的企業實施全面的信息化項目，在一個項目實施周期內就完成企業大部分信息化建設工作;有的企業則根據自身情況，按照緊要性原則，進行一個個局部業務的信息化建設。盡管實施步驟和策略的不同導致企業在日后的信息化建設中走不同的路，但企業CIO都要面臨如下挑戰:哪些業務功能需要優先考慮進行系統化？哪些業務功能可以暫緩實施？如何構建一個符合自身企業管理需求的應用系統架構？如何避免建設過程中的風險？等等。本文將以一家冶金企業為例來展示企業應該如何迎接和解決這些挑戰。
業務部門找癥結
A是一家規模和效益中等的冶金企業，產品以長材和卷板為主，生產工藝是從煉鐵開始的。兩年前卷板項目投資建設時，為了節省項目投資，A只在設備投資上花了大價錢，連自控設備都是能省的都省了。信息化項目也陸續地做過幾個，像人力資源系統、考勤管理系統、檢化驗系統、產品管理系統、財務核算系統等，系統之間沒有進行集成。
這幾年，冶金原燃料價格飛漲，鋼材價格雖然也沒少上升，但是奇怪的是，產品銷售利潤卻沒有同步上升，企業經營效率和規模也一直上不去。負責企業業務經營的領導急得四處去調研，終于發現了自己和同行業優秀企業的巨大差距，主要體現在采購、產銷和財務核算三個關鍵業務的系統化水平上，同時還提出了相應的改進建議:
采購業務
同行業調研結果表明，首鋼、邯鋼、馬鋼等企業已經實現了大宗原燃料采購自動結算功能，這是A公司沒有做到的。
由于大宗原燃料采購具有途耗、庫耗、質量指標不穩定等特性，所以通常情況下，大宗原燃料在簽訂采購合同時不能明確具體的采購結算價格，只能明確計劃采購量、需求日期、按質論價條款等合同內容。具體的結算價格只能在貨物實際到貨后，根據實際計量結果和質量檢化驗結果，按照采購合同中的價格條款計算采購結算價格和實際結算數量。
在沒有應用系統支持的或有系統但不集成的采購管理環境下，采購質檢結果一般是以紙質單據的形式傳遞到采購結算部門的，然后結算人員根據質檢結果，結合復雜的加減扣罰條款進行結算金額計算，在這個過程中難免出現人為的錯誤。另外，在采購質檢過程中，如果沒有嚴格的內控手段，也不免出現供應商和采購、質檢人員內外勾結，制作虛假數據，使企業蒙受巨大經濟損失的情況。
因此，在加強采購業務管理和監控的需求驅動下，A公司可以考慮將采購管理功能系統化，如在實施集成的質量管理和采購管理系統，實現大宗原燃料采購自動結算。采購自動結算對冶金企業具有重大意義，該功能不僅能夠將采購合同的按質論價條款和計量、質量結果有效地管控起來，讓用戶更便捷、更準確地處理采購結算業務，還可以將采購自動結算環節與采購發票校驗環節集成起來，從而對整個大宗原燃料采購流程進行管理和監控。
在實現采購自動結算前，要先實現采購質量標準、質量規范、采購結算規范數字化工作，在采購取樣送檢和質檢結果取回時進行加密和解密，自動結算程序運行時，會根據質檢結果和加減扣罰規則自動計算結算數量和結算金額。一些特殊的采購收貨業務，如讓步接收、超讓步接收等，也同樣可以納入加減扣罰自動結算環節。這種業務模式，不僅節省了單據傳遞時間，減少了人為計算錯誤，還通過對企業采購各業務環節的控制，加強了采購業務管理中的內控職能。
產銷業務
調查表明，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、天津鋼管等企業也已經實現產銷一體化管理，A公司卻依然存在不少人工作業。
由于板材客戶訂單具有靈活性和多樣性的特點，在目前的人工排產模式下，板材計劃的準確性極差，存在嚴重的坯料備料不準確現象，導致板卷產品的生產執行情況較差，不是不夠交貨就是存在交貨剩余。目前公司中存在大量不滿足合同交貨要求的成品庫存，極大占壓企業生產經營用流動資金。究其原因，是A公司在產銷計劃環節沒有應用系統支撐所導致的。
經調研，冶金企業先進產銷管理模式為:
企業通過有限產能計劃，可以準確回答客戶交期。在進行產能計劃時，通常根據企業中、短期經營目標將產品大類和產能計劃進行匹配。當銷售人員接到客戶詢單時，可以根據產能剩余情況回答客戶交期，當銷售訂單簽訂后，訂貨量自動消耗交期對應的產能。當離生產日期最近的產能計劃排滿后，該計劃被鎖定，然后由計劃人員對鎖定的計劃期內的訂單進行優化排產。通過有限產能計劃，結合板卷產品特性、客戶需求和有限產能等因素，平衡了產銷矛盾，通過有限產能計劃，指定合同交貨期并提高合同兌現率，提高了客戶滿意度。
優化后的計劃下達各生產廠執行，各生產廠根據日生產計劃編制作業計劃，實現一體化的計劃編制功能，包括每天每班的煉鋼連鑄順序排產計劃、加熱爐順序排產計劃、軋制程序排序計劃、精整線順序排產計劃，生產計劃的調整和變更也在系統管理之內。
生產管理系統一般支持產品配置、工作路線確定及跟蹤、投料計劃、物料跟蹤、成本計算、庫存、產品質量、合同兌現、超欠產等方面的管理。 可以按爐批號、軋制批號實現從煉鋼到軋鋼的全過程跟蹤，可以跟蹤諸如品種、規格、化學成分、質量等若干方面的信息，對于按客戶訂單組織生產的模式，在計劃、生產、庫存管理過程中可以按客戶和客戶訂單進行跟蹤。
生產系統一般與供應、銷售、質量、財務等系統緊密集成，可以按照客戶需求，通過產品配置生成符合客戶要求的產品結構，然后按照產品結構生成生產計劃、能力需求計劃和相關質量計劃，并把生產計劃、質量計劃、客戶特殊需求傳遞到車間進行生產，生產完工后，更新庫存和生產計劃等信息，形成一個完整的閉環處理過程。
由于A公司目前卷板區過程控制系統（L2）間缺乏集成和數據共享，制造執行系統（MES）根本沒有建設，產銷管理系統也未開始建設，這就造成了產銷管理落后的局面。因此，打造一個可以實現產供銷一體化管理的統一信息平臺顯得尤為必要。
財務核算
經調研，目前大多數實施了ERP的鋼鐵企業，均已實現了以物流為基礎，財務與業務緊密結合，物流、資金流、信息流三流合一的統一的會計核算和財務成本管理平臺的建設。企業所有物流狀態（計量、質量）和業務操作結果直接通過物料憑證產生會計憑證，從而完成了相應產品成本核算和會計核算相關的記賬動作，確保了財務數據的真實、準確、及時與透明，提高了財務核算與管理的效率和質量。
總結這些企業的財務管理模式，具有以下特點:
1) 一級核算
所有單位都納入同一賬套中記賬，使用統一的會計科目表與會計準則。打破內部模擬市場核算，取消工序利潤考核，簡化會計處理。不需要進行二級生產廠之間的內部結算。財務信息充分共享，消除重復記賬。不需要在月底通過二級生產廠上報財務報表的形式出具公司的整體財務報表。財務信息透明化，總部實時掌握下屬單位的財務信息，報表不用通過層層匯總的方式獲得。業務與財務同步，明細賬與總賬同步。
2) 集中管理
財務機構與人員集中管理;財務政策與財會制度統一管理;資金集中統一管理;財務數據集中管理。
3) 分層控制
生產廠或機關單位作為經濟業務產生的起源地，這些單位的領導對其經濟業務的結果承擔直接責任。對預算、成本及費用按公司、生產廠、車間、班組實行分級控制。在內部建立經濟責任中心，設定不同層次的管理權限，加強對成本、費用、利潤的控制與考核。
尋求IT實現
A公司的CEO看了這個報告，對比自己企業生產經營管理中的種種問題，觸動了內心深處那顆求變革的心，決定將企業中這些關鍵的業務功能一并系統化。他派CIO去落實業務功能系統化的工作，自己則落實信息化建設所需要的經費。
CIO雖然早就盼著大刀闊斧干信息化，可是當事情真的發生的時候，他有些迷茫，有些擔心，因為這對于A公司來說是一種巨大的“革命”，盡管是CEO支持的，但還是會受到不小的阻力，如何減小阻力是一個巨大的挑戰。另外，為了確保關鍵業務功能的順利系統化，法規遵從和風險規避風險也是需要手段的。這都令CIO感到了巨大的壓力。此時，CIO想起自己有個老同學，也在一家著名的冶金企業任職IT部門，該企業的信息化已經非常成熟，于是打電話咨詢。
CIO的同學給了他兩個建議:
一、業務流程需要優化和改變
在進行企業信息化建設前，尤其是實施整體ERP項目時，一定要注意對企業業務流程的優化和改變，注意，一定是改變而不是變革，記住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻譯過來叫業務流程改變而不是業務流程變革。從國外到國內，BPR項目沒有幾個成功的，所以，老外也打起了太極拳，業務流程的改變要慢慢來（BPT），要讓企業適應一些小的管理變化后，再持續不斷對業務流程進行優化和改進。
比如，在大宗原燃料采購上，冶金企業需要采購各種煤，如果企業沒有特殊要求，外購煤的質檢水分結果只要在結算前出具就可以了，質檢結果和原料消耗的時序上沒有控制，水分結果甚至可能在原料消耗完畢之后出具。在普通的核算業務中，這樣做都沒有問題，因為企業的核算業務一般是月末進行的，如果存貨是用干基管理的，只要在月末財務進行結算前有水分結果就可以了。如果到了月末，原料實際水檢驗結果還未出具，一般按原料的預估水作暫估入庫，次月再做沖回。
以邯鋼大宗原燃料采購業務為例，該企業大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在實施ERP之前，出具外購原料質檢水大約需要七天時間，如果還按照這個效率出具實測水數據，勢必要在月初多做一個暫估沖回的動作。企業決定讓管理適應業務流程需求，每月收貨存貨均按干基入庫，水分檢測結果在三天內必須出具。
為了壓縮檢驗周期，企業從原料進廠這個流程開始優化，如縮短取配車時間為原來的一半，改車道上取樣為現場取樣，取樣時間由原來40分鐘變為與配車同步進行。規定了當班取樣、當班送檢、下一班前質檢結果返回等一系列規章制度。通過這個實測水流程的優化和改變，保證了每月三號開始的月結工作中可以按實際干基處理上月末的收貨數據。這個流程優化的另一個結果是邯鋼原料入廠的效率大增，2006年8月，邯鋼ERP系統正常運行沒多久，原料日進廠量從原先400車皮/天增加了800車皮以上，大幅減少押車現象，企業經濟效益的增加十分顯著。
從這個例子可以看出，企業業務流程沒有做大的變革，僅在流程時間上進行了優化，就給企業帶來了一定的經濟效益。可見，信息化建設時，不一定非要進行業務流程變革，當企業適應了信息化對流程的基本要求后，再進行部門和流程的整合，這樣的實施順序可能更能保證企業信息化項目的成功。如天津鋼管公司就是在ERP上線后陸續開展業務職能合并和業務流程扁平化的，如今這個項目運行同樣取得了很好的效果。
當然，如果企業上上下下的管理者，包括普通的業務人員都渴望流程變革的話，在這樣的企業環境中先進行組織、流程變革，然后再實施信息化建設，這樣的企業采用這樣的方式實施信息化，其項目成功的概率也是很大的。
二，對業務流程進行持續管理
ERP信息化工程首先是一個非常注重管理水平提高的項目，需要構建一套全面和深入的管理流程體系，以優化的一體化產銷計劃體系、技術質量管理體系、集成專業的設備管理體系、決策支持體系等。其次管理水平的提升必然面臨項目實施過程中和過程后的一系列業務流程梳理、優化和管理模式變革工作，這方面都需要一個業務流程管理平臺來支撐。
在這些方面，ARIS流程管理平臺可以很好地解決這個難題。ARIS流程管理平臺包括一整套流程管理工具，適合企業業務流程管理的各個方面和階段，是企業在尋求持續改進方面不可或缺的產品。
另外，冶金企業信息化過程中，必然涉及到多應用系統的集成問題，多系統集成會增加項目實施復雜程度和協調難度的重要因素，企業迫切需要一個統一的平臺可以對所有的IT系統進行規劃設計和管理，以保證信息的全面、準確，并使各實施方步調保持一致。通過ARIS把可視化的業務流程與不可見的IT系統功能緊密地聯系起來，實現管理流程與IT流程的同步，避免業務流程與IT系統兩張皮的現象。ARIS流程管理平臺還將為后續的系統支持、管理優化提供工具和方法論的保障。
聽了這些建議，A公司CIO懸了多日的心終于落下了。從認識到關鍵業務功能需要優先系統化，到在這個過程中進行BPT、對業務流程進行持續管理，CIO對于項目應該如何開展已經了然在胸！剩下的事情只是發標書進行項目的招投標了。
今天，企業要提高銷售收入，實現業務增長，創新業務模式已成為必由之路。盡管說起來容易做起來難，企業一旦下定決心要創新業務模式，還是能夠找到有效辦法的。甲骨文就宣布已經找到了創新業務模式的一條捷徑。該公司大中華區SOA技術推廣經理周有衡說，借助BPM（業務流程管理）與SOA的合力，業務模式的創新并不難。
CEO關注重點的變化
2000年后，由于網絡泡沫的出現，企業把注意力集中在了降低成本上。而《經濟學家》的題為 “首席執行官情況企業2006年及更遠的未來所關注的重點” 的最新調查發現，53%的首席執行官認為擴大市場份額是當今首要目標，50%的人認為擴大銷售收入是首要任務。為了實現業務增長，越來越多的企業正在尋找創新業務模式，以取得競爭優勢。《經濟學家》調查還發現，54%的企業管理人員表示，從現在起到2010年，新型的業務模式將超越新產品和服務，成為公司競爭優勢更主要的來源。
從戰略到實施
其實，創新業務模式早就是企業生存和發展的重要戰略之一，只不過今天的企業希望這種創新的速度更快，因為有了IT技術這種新手段。但是，令人擔憂的是，他們也在走向另一種極端:眾所周知，在未使用IT技術之前，業務模式的創新只能靠業務部門來取得;現在，在大量使用IT技術后，企業發現利用IT技術也能夠創新業務模式，他們欣喜不已，并就此把創新業務模式的希望寄托在IT部門身上。顯然，這種心態不切實際，過高地估計了IT的功能，不僅將給IT部門帶來巨大的壓力，也使創新業務模式的速度不升反降。
畢竟，IT只是業務的一種支撐手段，IT部門對業務了解的深度自然不及業務部門，如果僅僅依靠IT就能夠實現業務模式的創新的話，那企業只需要IT部門就行了。因此，IT只能被視作是促使業務模式更快創新的一種手段，所以，正如周有衡所說，只有從業務和IT兩個層面一起來行動，合力推進，才能真正實現企業創新業務模式的目標。
BPM與SOA:完美相遇
談業務模式的創新，就不能不提BPM（業務流程管理），BPM的目的不僅在于理順業務流程，還在于改善、整合和創新業務流程。顯然，這都可能帶來業務模式的創新。現階段，BPM的首要任務是消除信息孤島，這是改善、整合和創新業務流程的前提。在很長一段時間以來，IT在業務流程的自動化方面發揮了巨大的作用，但這種作用僅限于企業各個分散的業務本身，比如人力資源管理、采購、報銷、制造、供應鏈管理等等，這些業務應用都是“單兵作戰”，互不相聯，從而形成了眾多“信息孤島”。
因此要進行業務流程管理，就要破除信息孤島的限制，而作為能夠將企業的業務流程功能模塊構件化，對外提供標準的服務的SOA，剛好能夠滿足BPM的這一需求。
首先非常感謝奔田為我提供了一次發展的機會。步入奔田已半年多，接手采購部主任也已經3個多月，在各位領導及同事的關心與互助下，逐步對公司有了新的認識，*年公司總的方向調整，開發的方向是特技遙控車、圣誕禮品、萬圣節產品及對講機，平時收集資料時，多注意收集此四類項目的資料。讓我在新的環境中開始了新的起點。
這幾個月以來，漸漸了解公司一些作業流程、規章制度，慢慢融入了奔田這個大家庭。一直喜歡用家來形容公司，或許有家的感覺是比較溫暖，而個人又容易對家產生依戀和賦于責任感。突然想引用一句話“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一個團隊，只有依靠大家的力量，公司的各項制度才能得以實施，從而走向更高的境界。現將主要工作計劃如下：
一、組織實施“將被動采購改成主動采購”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受財務及其他部門監督。20*年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是零星采購，都盡量貨比三家。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，采購部相關人員一起詢比議價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受財務監督。即確保工作的透明，同時保證了工作進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事：
20*年重新制定《采購管理程序書》和通過組織學習公司ISO9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《采購控制流程》、《供應商管理程序書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為日后的采購工作奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現公開尋價：
采購部按生產計劃部下單，詢比議價都在三家以上，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益：
實施公開透明的采購策略后，*年現有紙張原材料一直在上漲，我部門提議將現有常規產品紙箱不再用D555D，每平方價格為3.45元,只要能達到出口標準即可，現提議使用D=H材質，每平方價格為3.15元，公司可節約9%的成本；為了節約成本，彩盒也在材質方面做一點變動，將克數減少，現正在打樣確認，于3/1前完成。
4、評估價格及品質要求：
做好價格和品質和職能定位工作，價格必須經總經理以上審批，品質必須經工程部和工藝部確認。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作
20*年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在鴻宇電器、廣泰電機、超力微等的原價位的基礎上下浮3－5個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整，尋找新的供應商）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由總經理以上進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送財務部。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采購人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協調
20*年采購部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《供應商管理體制程序書》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采購對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行報價之前，對商家進行評估、評價和分析（注：對于*市內的需進行現場評估），合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。在*年人民幣貶值加上國內政府對玩具行業要求的檢測的項目也越來越嚴格，加上紙張原材料及輔料錫漲幅也在20--30%左右，今年的玩具行業如果沒有價格優勢根本無法生存。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環境，使供應商能真正全心全意的為奔田服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發展。從而搶占市場、節約成本、降低價格的制高點，為公司的持續健康發展奠定基礎。
四、加強對材料、設備價格信息的管理
20*年采購部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。涉及到需付模具費的，需簽訂《模具使用合同》。
五、提高部門工作員工的業務素質和責任感
20*年采購部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤并每周提交《周工作計劃報告》于每周的星期一提交采購部經理。
六、*年預計增補人員
*年我司總的方向為現有生產的遙控車、圣誕禮品、萬圣節產品及對講機，到生產旺季時我部門預計需招聘1---2名，其中一個接替現有韓麗彬負責采購輔料、化工類、外加工類、零星采購的工作，另一個為專門負責紡織類、外加工成衣、搪膠等圣誕禮品及萬圣節相關工作。
*年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（采購管理程序書），企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、制定采購預算與估計成本。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高資金的使用效率，優化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。
3、改進供應商的選擇。
在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以為宜。
4、建立重要貨物供應商信息的數據庫。
以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一類貨物的價格目錄。
以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
念，積極落實采供工作要點和年初制定的工作計劃。堅持“同等質量比價格，同等價格比質量，最大限度為公司節約成本”的工作原則。在魏總的直接領導和支持及公司其他同仁的配合下，20*年共完成甲供材料設備采購計劃88份，新簽合同20份，完成乙供材料計劃核批價格140份，共計完成材料設備采購計劃228份，執行情況良好，較圓滿地完成了所承擔的任務。現將主要工作情況總結如下：
一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。
20*年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計監督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事。
20*年通過組織學習《采購管理戰略》和公司ISO9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益全線凸現。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區比東區價格降低了3－5％。為公司節約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。
4、監督機制基本形成。
做好價格和技術規格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作
20*年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5－8個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協調
20*年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產和建設行業是個相對特殊、獨立的行業，供應商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產企業都用著很多同樣的供應商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環境，使供應商能真正全心全意的為東和服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發展。我們發展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰略合作伙伴單位。從而搶占節約成本、降低價格的制高點，為公司的持續健康發展奠定基礎。
四、步加強對材料、設備價格信息的管理
20*年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材
料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。
五、提高部門工作員工的業務素質和責任感
20*年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。
六、*年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）
房地產企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、制定采購預算與估計成本。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。
3、改進供應商的選擇。
在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以14、建立重要貨物供應商信息的數據庫。
以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一類貨物的價格目錄。
以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
6、采購員根據圖紙提前介入詢價。
所謂BPM(即業務流程管理，Business Process Management)，是以實現企業績效為目標的針對流程的結構化管理方法及其工具的總稱。BPM主要應用于業務流程自動化、整合應用系統、企業流程建模分析、監控企業活動，實現企業流程持續改進。通過BPM，可以從業務角度、組織角度、IT角度得到可量化的改善效果。
2007年，BPM理論領域最重要的進展是邁克爾•哈默發表了《流程再造新工具: PEMM框架》的重要文章，作者與多家領先企業合作，用5年時間建立了“流程和企業成熟度模型（PEMM）”。這個新的模型框架可以幫助企業高管理解、規劃和評估基于流程的企業變革。根據邁克爾•哈默的研究，一個好的流程必然具備五個因素: 設計、執行人、負責、基礎設施、指標，如此就可以得到流程的成熟度，分為四級。另外要實施高績效流程，企業還需要在四個方面培養能力: 領導力、文化、專業技能、治理，如此得到企業能力的成熟度，也是四個等級。企業能力的成熟度處于一級時，它只能實施第一級的流程改造，只有當企業能力提升到二級時，流程改造才有可能進入下一級別。
2007年流程公司的概念開始出現，在流程公司中，將以流程為中心，而不是以技術分工為中心。過去基于代碼或套裝的流程軟件幫助一些公司成為流程公司1.0，而更靈活穩定的SOA構架下的流程公司可以成為流程公司2.0。這意味著可用SOA的方法，組裝公司業務流程。企業借助SOA下的流程優化，完全可將公司改造成更富競爭力的流程公司。
解決方案進一步完善
從整體市場來看，所謂純咨詢商是指一般無自身的BPM軟件產品僅憑借對業務流程管理的咨詢實踐和理論為用戶提供以流程管理咨詢為主的咨詢商，純軟件產品商是指以提供自身BPM產品的安裝服務為主的廠商，而綜合服務提供商一般既有產品又能提供專業的BPM管理咨詢。
典型純BPM咨詢商更依賴BPM相關IT工具
純BPM咨詢商普遍開始利用BPM的有關技術支持BPM咨詢，如凱捷中國在2007年提出了構建SOA架構適應流程管理變革的三層架構體系: 業務與企業營運的策略、服務架構、應用架構。
畢博公司充分利用其與甲骨文公司的長期合作關系及其在業務流程管理（BPM）、服務導向架構（SOA）和人力資本管理（HCM）方面的豐富經驗，設計、開發了員工“入職”及“離職”管理解決方案。
羅蘭倍格全球運營和供應鏈管理功能中心利用自身在采購、生產和銷售成功、高效地整合起來的價值鏈管理的經驗，針對中國家電行業長期以來處于白熱化的競爭格局，運用羅蘭貝格的采購體系框架，對市場現有體系進行了全面深入的分析，找出改進機會點，并帶領客戶團隊對其采購組織、流程、績效管理進行重新設計，建立更加規范、透明和高效的采購體系。實際上，許多中國企業進行一個純流程梳理的項目應是非常有價值的。
純BPM功能融合加快
2007年純BPM軟件提供商數量和收入增長迅速，而且很多企業級應用系統也開始在它們的產品中加入BPM功能，BPM軟件市場一片繁榮但又顯得非常混亂。雖然定義BPM的標準并不一樣，但是在以流程定義、流程執行、流程監控、流程分析、流程優化這幾個方面為核心的BPM解決方案這一方面各家幾乎都是相同的，只是實現技術不同。匯總來看，這些廠商聲稱能提供的常見的關鍵功能（一個完整的解決方案）如表所示。
通常情況下，BPM軟件只提供一個完整解決方案的很少一部分功能; 但各家企業的產品都在不斷完善以適應市場需求。
2007年國外大型平臺軟件廠商IBM、Microsoft、BEA、Oracle開始在國內鋪天蓋地地宣傳SOA和BPM，大型企業應用軟件廠商Oracle、SAP等不斷在自身產品中加入BPM的功能，不斷加強對SOA架構的支持，并通過收購聯合等方式加快在BPM市場布子。
整體BPM解決方案和產品廠商TIBCO、WebMethod、Vitria先進的管理體系和充分的研發投入，使其產品在各個方面要比國內相應產品細膩完善。相比較而言，國內的工作流產品，則要遜色一些，但在某些人工流程操作領域有一些特定應用場景的優勢。
另外一個明顯的趨勢就是BPM與 SOA的融合，通過SOA組合單獨業務和流程實現復雜的業務應用。已經是一種必然趨勢。
綜合BPM服務繼續完善一攬子解決方案
部分BPM咨詢商是既有BPM的管理咨詢服務，同時又有BPM的系統套件，如IBM和HP等，我們稱其為綜合BPM服務提供商。綜合BPM服務提供商2007年利用自身在技術和管理融合方面的優勢，繼續完善一攬子解決方案。
IBM從業務角度出發，了全球整合企業關鍵靈活性指標（key agility indicator）及IBM基準向導（IBM Benchmark Wizard）等，將幫助企業將績效與行業平均水平進行比較。HP OpenView業務服務管理（BSM）解決方案從客戶的角度為CIO、業務流程負責人及關鍵應用負責人提供業務流程視圖，幫助他們了解其計算基礎設施以及業務流程所依賴的應用的詳細狀況。
應用中存在的問題
BPM概念模糊影響用戶決策
BPM在工作流(Workflow)技術和企業應用集成(EAI)技術基礎上相互融合形成了新的BPM套件產品，同時，管理學家們一直在通過不同的管理學方法和標準來衡量和推動企業業務流程處理的最優化，包括后來的Six Sigma、ISO9000、BPR等等。這些內容在不斷豐富BPM的內涵，但業務繁雜和系統的分散讓用戶和開發商、廠商都頭疼不已。
另外不同供應商會基于各自不同的背景，突出和BPM密切相關的SOA理念中對自己最有利的賣點: 提供系統整合工具的公司會突出SOA的整合價值; 銷售企業資源計劃(ERP)軟件的公司強調SOA使軟件模塊可重復應用性。目前各類廠商都在圍繞BPM套件而詮釋，但至今還沒有一個最終的定論來定義到底什么才是BPM。這就使用戶的觀望態度更加濃厚，影響了用戶決策。
部署BPM所取得的成果在不同的BPM產品之間差異很大
BPM的效益在不同的BPM產品之間差異很大導致BPM說服力受到影響。不同規模的BPM針對解決的問題不同，側重工作流的、側重集成的、側重優化的效益當然不同; 針對業務不同方面的BPM效益也不同，側重人力資源的和側重銷售訂單流程的效益當然不同; 另外不同的部署水平更是會導致同一類BPM得到不同的效益。
BPM實施方法論有待進一步驗證
BPM是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。BPM作為一個管理的方法，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析和優化，但是業務端選擇哪些流程作為最初的目標？怎樣選擇？是先BAM還是先BPM呢？BPM實施是由上到下還是自下而上？這些問題尚缺乏有力的理論支持和成熟的案例證明。例如，有人認為沒有BAM就沒有BPM，應建立集成的BAM能力，測量它的效力，然后再修改它。而有人則認為BPM是流程和執行引擎，認為BAM應當出現在BPM之后。
中國企業對BPM的認同感亟待提高
如何將零碎、孤立的管理聯系起來成為系統的流程化管理，這是當前國內企業所面臨的最大管理變革和信息化建設難題。特別是國有企業，往往規模巨大、層級眾多、業務復雜，但是不少企業往往存在盲目跟隨發達國家，把BPM投資貶謫在最后，而不是在ERP等之前，或至少與ERP、CRM同步部署。在利用IT創造競爭優勢上，如果中國企業走和西方企業一樣的道路，那么注定它將總是一位追隨者。
未來BPM發展趨勢
展望未來，可以從幾個方面概括BPM的趨勢，通過功能及與SOA融合而套件化，通過對流程的支持而流程化，通過加入規則和績效而智能化，通過理論和實踐發展而實現咨詢工程化。
不同BPM技術、理論以及和SOA的融合化
Tibco、Vitria和webMethods等EAI廠商提供BPM產品來改進它們的集成產品; 主要平臺廠商BEA、IBM和Microsoft提供集成BPM和集成系統的軟件產品; 包括Intalio、Savvion和Ultimus在內的純BPM廠商正在宣傳它們系統跨任何平臺和為企業提供智能BPM超級結構的能力; 而Oracle、PeopleSoft、SAP和Siebel Systems則表示將會在產品中加入BPM功能。BPM和SOA之間由于與生俱來的聯系其融合將日益發展，并衍生出更實用的產品。
BPM產品套件化
通過融合，各種產品通過集成現有功能和技術可以提供日益全面和集成的解決方案，業務流程管理（BPM）套件正在征服市場。目前業務流程管理套件（BPMS）還應改進的方面有: 提供預定義的、行業特定的模型和框架，以支持垂直市場; 提供堅實的基礎和定制支持，以滿足企業的特定需求。
BPM套件流程化
調查表明，BPM市場發展前景廣闊。世界級的軟件供應商如SAP、微軟、IBM與Oracle已發現未來的軟件架構將是以流程為導向的，為此，它們已開發了各自的流程平臺，集成了工作流、EAI和企業門戶(Portal)技術。下一代應用軟件將是以流程為導向的，可以使用戶更為簡便地應用這些軟件實現企業的業務流程。過去，ERP系統是基于以功能為導向的思路來開發的。這種情況在未來將會大大改觀，因為軟件本身已經被設計為以流程為導向的模式。用戶只需聘請對企業的業務流程有深刻理解的咨詢顧問，就可以通過模型驅動的方式在信息系統中實現業務流程，而不再需要手工操作。
BPM流程智能化
隨著BPM應用的深入，BPM正在呈現出智能化的誘人前景。體現在業務規則的專家化、績效監控和流程優化的智能化。BPM通過在軟件開發過程中，實現業務流與程序流的分離，從而實現對大部分環境變化通過修改規則庫或知識庫即可滿足。
流程處理的知識化: 由于流程知識資本不曾流失，公司高層能夠承受更高的員工流動率; 外部人員能夠獨當一面，因為知識庫在線支援及時。
績效監控和流程優化的智能化: 業務流程可以通過分析業務流程執行期間捕捉到的一些關鍵度量來得到改進，在實際需要時將業務事件轉換成業務流程和企業運作能夠利用的形式付諸實施。如目前BAM（或績效管理）組件通過采集流程事件進行實時的流程監控及分析，利用它們更新KPI（關鍵績效指標）和其他建模引擎中定義的績效指標。BPM流程引擎在KPI出現偏離時，發出實時報警并自動執行調整過程。
BPM咨詢工程化
由于哈默先生創建的流程和企業成熟度模型（PEMM）比較清晰地闡述了流程改進過程的屬性，BPM咨詢將變得更有操作性，并逐漸向工程化方面發展。該方法還將用于ERP模板改造業務流程，企業要把引進ERP系統看做是改進企業業務流程和提升企業管理水平的機會，但又不能操之過急。PEMM為ERP實施及BPM咨詢提供了更優秀的實施方法論。
BPM應用仍將穩定增長
BPM將在政府、廠商、企業的推動下，呈現穩定增長局面。BPM廠商之間并購、合作、上市等資本運作仍將層出不窮，并購可以促使各個公司的BPM軟件取得統一的標準，有利于該軟件日后的大面積實施與擴展; 同時，國內市場上還生存著眾多的中小型BPM（或者稱為工作流）廠商，隨著行業發展的進一步成熟，整合已經是大勢所趨; 另外，SOA的流行也促使了人們對BPM越來越感興趣，以SOA平臺為基礎的生態鏈將得到繼續推動。其次，也是最重要的是，BPM正得到業務主管們更多的關注，從而會支持BPM的增長。
關鍵詞：建設銀行 固定資產 流程管理
一、建設銀行固定資產管理的重要性
隨著建設銀行業務蓬勃發展，電子銀行渠道業務建設、網點戰略性擴張，建設銀行固定資產投入不斷增加，固定資產已作為建設銀行主要的經濟實力證明之一，固定資產管理貫穿建設銀行經營全過程，是企業“精細化”管理的重要體現。所以建設銀行應從戰略成本的高度，根據業務發展變化的態勢不斷進行流程優化，完善固定資產流程管理體系。確保固定資產的完整性，防止建設銀行資產流失。
二、建設銀行固定資產的定義
固定資產是指使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以上（不含）、并在使用過程中保持原有物質形態的有形資產，或者使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以下、但是在中國建設銀行固定資產分類目錄和折舊年限表中存在并且按照固定資產管理的有形資產。我行固定資產包括房屋、建筑物、機器設備、運輸設備以及其他與經營有關的設備、工具、器具等。
建設銀行固定資產管理占比最大的兩類就是經營有關的電子設備和房屋。
三、建設銀行固定資產管理的政策依據及現狀
（一）政策依據
2008年1月中國建設銀行下發了《關于印發《中國建設銀行財務管理暫行辦法（2007年修訂版）》的通知，對固定資產管理進行了制度上的規范，對各行固定資產管理起到了較強的指導作用。尤其是ERPF系統上線后，各類固定資產的卡片實施電子檔案管理，對固定資產規范性管理進一步明確。
（二）固定資產管理現狀
1、房屋權屬不完整問題。
近年來，隨著網點建設戰略性擴張的需要，建設銀行網點以自有購置為主，前幾年由于房地產市場的火熱，開發商預售房條件寬松，之后因規劃等多種原因，無法辦理房產權屬證明，形成建設銀行部份房產權屬不完整現象。
2、經營設備類固定資產的管理流程不夠明晰。
總分行的管理辦法對固定資產管理主要進行了框架式的要求，對具體的操作流程如固定資產的新增入賬、調撥未進行進一步細化，各基層行根據框架自行進行管理，管理水平參差不齊,主要存在設備調撥不及時、固定資產清理難度較大等薄弱環節。分析原因有如下四點：
第一點：采購渠道較為分散。固定資產采購渠道分為集中采購和支行自行采購等多種方式。其中集中采購又由總行和分行多個部門進行承擔，采購完成后，有的固定資產由供應商直接提供給使用部門，支行實物管理部門和財務部門無法了解固定資產的入賬情況，形成固定資產新增入賬滯后的現象。
第二點：業務營運使用的電子設備類固定資產，維修和更換頻率相對較快，ERPF系統固定資產管理員設置較少。僅分行一級存在固定資產卡片調撥管理員，固定資產及時調撥缺乏系統支持，固定資產調撥不及時現象突出。
第三點：個別固定資產定義不清，容易造成固定資產流失，如固定資產目錄中的高級家具定義模糊，目前的操作是只要涉及家具均作為固定資產進行入賬管理，而使用部門往往忽略了這種價值相對較低的固定資產的管理，在實物毀損的情況下，容易擅自丟棄，形成固定資產的流失。
第四點：使用部門人員流動性較強，未設置固定資產管理員，管理責任不明確，
四、對固定資產管理流程改進的幾點建議
（一）房產權屬不完整情況
1、存量房屋權屬不完整情況，應密切與房屋開發商和房產管理部門進行聯系，密切關注房屋產權辦理進展情況，熟悉房屋買賣合同中違約條例的時效性，通過借助法律力量維護建設銀行相關權益。
2、對新購房產，在市場調查時，將房屋的權屬調查列為房產購置的必要條件，合同簽訂中明確房屋權屬不完整的違約條件，采用責任追究制度，對市場調查不負責任、簽訂合同時擅自放棄違約責任相關條款，造成建設銀行新購房產無法辦理權屬證明的責任人進行責任追究。
（二）經營類設備流程管理不夠明晰
作為企業的一項經常性活動，根據財務管理的需要，建立一個完整的管理流程模式是必要的，尤其是隨著建設銀行的不斷發展，固定資產的數量不斷增大。為切實強化固定資產管理，針對以上成因，建議制定以財務為控制核心的固定資產管理流程，優化系統設置，重點針對固定資產管理的新增和調撥等薄弱環節，提出如下建議：
1、組織結構的改造。
對所有固定資產管理實行集中歸口管理，專門設立固定資產管理辦公室，實行固定資產管理需求受理、集中采購、集中分配、統一調撥的集中管理模式，避免多頭管理形成的管理脫節。
2、建設銀行實行一級法人管理模式，下屬機構龐大，業務分工復雜，短期內更改組織結構管理模式難度較大，因此，充分利用財務控制核心作用優化固定資產流程相對快捷有效。
（1）、加大財務控制力度，發揮財務控制的核心作用。
固定資產新增：分行及二級行以下集中采購的固定資產，在報銷環節應向計財部門提供本次采購固定資產的驗收單，涉及向二級行進行分配的，同時附二級行相關部門簽字確認固定資產領用單。
固定資產調撥：
（2）、在每一個使用部門設立固定資產管理兼職管理員，人員變動時應將固定資產納入交接事項，明確管理責任。
在一級分行及二級分行各部門增加ERPF系統操作員，只開放固定資產行內調撥權限。
二級行轄內調撥，由二級行固定資產管理員根據實物管理部門提交的調撥申請進行系統調撥操作。
二級行之間的調撥,由一級分行固定資產管理員根據二級行相關部門確認后的調撥申請進行系統調撥操作。
（3）、適時更新固定資產目錄，盡量采用能夠量化的標準對固定資產進行定義。
參考文獻：
（河南農業職業學院，河南 鄭州 451450）
摘 要：供應鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統的生產管理模式僅僅著眼于局部優化的狹隘視野，從系統的角度對整條供應鏈進行業務流程重組和優化來實現供應鏈企業的同步化運作和效益最大化。該管理模式通過致力于優化企業采購模式改善企業采購策略來達到降低成本、提高企業運營效益和效率的目的。
關鍵詞 ：企業；管理；供應鏈
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0249-02
一、采購在企業生產及供應鏈中的重要地位
企業采購涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%，例如汽車行業的采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業最終產品的定價和企業的利潤，良好的采購將直接增加企業的利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。
二、企業采購的現狀和存在問題
我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是企業采用的主要采購模式。企業采購存在以下問題。
第一，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域，通常企業80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。
第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情，就不能進行有效的溝通。
第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性。傳統的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業務流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業務流程的協調性較差。
第四，對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。
三、供應鏈下采購成本控制的模式
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
（一）采購模式的優化
企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購、電子商務采購、協同采購等多種模式及其優化組合以降低并控制采購成本。
1、集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。
例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，成立合營企業并通過該公司在25年內每年向這幾家鋼鐵企業提供約1200萬噸鐵礦砂。據估計協議采購價格約25美元/噸，到岸價約為59美元/噸，這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
2、全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發揮了現代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。
3、適時采購模式
適時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，是在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，適時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。
JIT（Just in time）采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產率等方面作用明顯。例如生產復印機的美國施樂（Xerox）公司通過實施JIT采購，使該公司采購物資的價格下降了40%～50%，庫存降低了40%，勞動生產率提高了2%。
4、電子商務采購模式
電子商務是指交易雙方利用現代開放的互聯網絡，按照一定的標準所進行的各類商業活動，是商務活動的電子化。電子商務采購是在電子商務環境下的采購模式，也就是網上采購。通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
電子商務采購為采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環境，即365×24小時的采購環境。該方式實現了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰略伙伴關系。從某種角度來說，電子商務采購是企業的戰略管理創新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。
5、協同采購——它是解決采購問題的有效模式
這個新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯，包括以下幾個。
（1）企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
（2）企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。
（3）實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。
（4）加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
四、采購模式優化過程中應注意的問題
通過采購模式的優化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現采購管理從內部資源管理向外部資源管理的轉變。在采購模式的優化過程中應注意與企業內外部的協同、與供應商關系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。
1、注重與企業內外部的協同
企業的采購要實現高效就需要企業各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調，充分發揮采購職能。
采購作業不僅需要與企業內部協同，而且更重要的是與外部供應商企業協同。這種協同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執行過程，更為重要的是與供應商的全程協同，即在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。此外，注重對采購價格的協同以保持最佳的價格競爭優勢。
2、加強與供應商合作關系的管理
集中采購、全球采購等現代采購模式，一方面促使供應商向專業化的方向發展；另一方面使生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。在全球供應鏈的環境下，采購方和供應方協同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應鏈效率和利潤的低下。可見，切實加強與供應商合作關系的管理在采購模式的優化過程中尤為重要。要加強對供應商的選擇與評估，建立并協調與供應商戰略合作關系，擬定產品共同開發計劃，將采購作業與供應商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業務等。
3、實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，應注重企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升。
4、健全采購績效評估體系
企業通過健全采購績效評估體系并持續進行評估，可以及時有效地發現采購作業中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標的實現和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等指標體系來評估。
五、采購模式優化的成功實例
聯想集團基于供應鏈的采購管理優化是企業采購模式優化的成功案例。作為IT行業的龍頭企業，該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應商寡頭壟斷等。
針對這些主要問題，聯想在供應鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業內部的協同。首先，在協同作業上，將采購、生產、分銷以及物流整合成統一的系統，整個集團形成統一的采購策略。其次，科學地推進與供應商的協同管理。集團有約300家供應商，物料的采購面向國際和國內，擁有非常復雜的供應鏈體系，聯想采取了全程緊跟的策略，在供應商端設立了相應的采購平臺，加強日常管理。
在采購績效評價方面，堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質量、服務、成本等方面來進行，然后根據評估的結果對日常采購進行管理。通過采購模式的優化，聯想逐漸由傳統的采購管理轉變為供應鏈采購管理，降低了供應鏈運作成本。
