時間：2023-07-31 17:25:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇傳統的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
電子信息技術的高速發展，對傳統的銷售模式造成了很大的沖擊，并產生了新型的電子商務模式，使得商業呈現多樣化勢態。而電子商務從以往的商業模式的補充開始轉變為帶動國內經濟發展的主要商業形式之一。這也促使了傳統商業模式的改革創新，由于傳統的商業模式的“可見”、“安全”的特性，使得其還是多數消費者的首選模式，其次才是電子商務的模式。由此，當前人們嘗試著將電子商務跟傳統商務進行結合，試圖開創一條適合當前環境的商業模式。就電子商務對傳統商業模式的影響進行簡單的闡述分析，以期對相關從業人員一點幫助。
[關鍵詞]
傳統商業模式；電子商務；影響
1.前言
電子信息技術的高速發展，電子商務模式得到了快速的發展對傳統的銷售模式造成了很大的沖擊，并產生了新型的電子商務模式，使得商業呈現多樣化勢態。電子商務具有可能給予大眾以方便、快捷的消費方式的特點。電子商務在其定義上是說商業交易的雙方通過網絡的方式開展的商物行為，像現代社會中常見的服裝銷售、農產品銷售以及信息銷售等都是常見的電子商務形式。電子商務在其形式上是通過互聯網進行的，因此可以讓企業以相比傳統商業模式低的成本而獲得更高的利潤，受到了廣大企業的歡迎。
當前，我國大多數的企業都采用了電子商務的平臺進行貿易，在交易的平臺中，企業可以更好的展示其產品的各種資料和信息。當前具有較大影響力的電子商務平臺非常的多，像淘寶網、蘇寧易購網、亞馬遜網、五八同城網、當當網等。在各種的電子商務平臺上，企業可以充分的陳列出相關產品的信息和資料，并且可以給予消費者更低的價格以及快捷周到的服務，這些對消費者來說是非常具有吸引力的措施。同時，隨著技術的進步，消費者在電子商務平臺的使用過程中也獲得了前所未有的快樂。而且在電子平臺的運行中，企業的銷售成本的降低進一步的提升了其產品獲利的空間。這種對消費者和企業都是優勢的商務模式也為電子商務占有率的飛速提升創造了條件，為電子商務的發展奠定了基礎。電子商務占有率的飛速提升也是當代社會經濟發展的產物，其在形式上不僅僅是一種銷售的模式，更是企業生存的一種方式，其對當前我國的社會主義市場經濟有著顛覆性的影響。
2.電子商務對傳統商業模式的影響
2.1電子商務對傳統商業營銷觀念的影響
當前，傳統的商業模式受到了電子商務的沖擊。傳統的商業如何提升其市場的占有率是眾多企業關注的重點。人們發現在電子信息時代對消費者的需求進行調查是非常有必要的，同時在銷售的過程中還要依據消費者的特性展開。當然，在信息化高度發展的今天，傳統的商業模式也能夠借鑒互聯網的技術，形成特殊化的營銷理念，不經可以通過網絡與老客戶進行溝通和聯系，更能通過互聯網來尋找潛在的客戶。此外，將從互聯網上搜集的信息資料進行整理和分析，就可以促使產品營銷的個性化的特點，最終達到提升產品營銷效果的目的。同時，網絡技術的出現促使了產品的經濟貿易模式是過往的規模性貿易向細化貿易的轉型。而且企業的影響在電子商務中的優勢不再明顯，任何公司都能共享網絡中的各種信息和資源，使其創造屬于各公司的個性化營銷方式成為了可能。此外，電子商務的迅速發展，促使了傳統商業模式中溝通方式的轉變，從過去的單向溝通逐漸的轉變為雙向的溝通。例過去的電話營銷模式為例，其主要以銷售人員向消費者的單向模式，消費者僅會對產品的信息和資料進行被動的接收。這就使得企業沒法適時的得到消費者的意見，就無法對產品進行有針對性的完善，最終就會對企業的效益造成影響。而在電子商務模式中，雙方會經網絡進行雙向的聯系，這樣就使得企業可能及時的掌握消費者的真正需要，也才能生產出消費者滿意的產品。
2.2電子商務對傳統商業經營方式的影響
在電子商務沒有發展起來的時候，企業將生產和銷售兩部分進行分離，并將銷售的流通渠道看成流通過程的必然，也是社會市場經濟快速發展的標志。但，電子信息技術的飛速發展使得電子商務嶄露頭角，其不僅使得產品生產、銷售和消費者間沒有了地域的限制，也給予貿易的兩方實現網絡成交成為了現實。而且，產品的銷售過程也隨著電子商務的發展實現了快速模式，企業能夠隨時隨地的與消費者展開貿易。這也造成了銷售過程中某些倉儲和裝卸等伴生的商業活動逐漸的被淘汰。在產品的銷售過程中，很多的企業都會開展獨自的配送服務，也是過去的倉儲儲備向生產儲備進行轉化，而產品的包裝整理也會逐漸的合并到生產過程中。所以，電子商務的快速發展對傳統的營銷方式具有很大的影響。這主要是在網絡中，消費者獲得了最大限度的方便以及選擇性，消費者通過網絡和電腦就可以對相關貨物進行全面的對比分析，這能極大的降低消費者外出逛街購物的時間以及精力。此外，消費者在互聯網上能夠獲得最大程度的商品數據和特性，并可以對同類的產品進行對比，這樣就更能達到其獲得性價比高的產品。最后，當前的全球經濟具有網絡化且依賴性較高的特性，企業的產品信息和質量很容易的就能夠被全球的消費者獲得，并且產品的優劣都會對消費者的購買欲望造成影響。所以，傳統的商業經驗方式應當適時的進行完善，否則將會導致電子商務模式最終取代其地位的嚴重后果。
2.3電子商務對成本控制的影響
在當前的電子商務模式中，企業利用網絡的優勢進行產品“無成本”的宣傳，并對相關的信息進行搜集和總結，其以最低的成本讓最多的消費者了解和其產品的信息和資料。在貿易中，企業產品從最初的設計和生產到最后的配送到消費者上，都得到了很大程度的簡化，企業也在整個的過程中最大限度的降低了人力和銷售等的成本。而節省出來的資金就可以投入到產品的開發、質量提升以及售后的服務匯總，使得消費者對產品的滿意度最大限度的提升。在傳統的貿易模式中，消費者通常是在特定的產品銷售場所進行產品的選購。在這個過程中，消費者購買產品的成本除了產品自身的特定成本外，還要算上在產品的選購中所付出的時間、精神以及其他消費等。而在電子貿易的模式中，消費者選購的產品其成本僅是改產品的成本以及上網的花費和選購的時間精力。相對比傳統的模式，電子商務模式能夠極大的降低消費者得到產品的總體成本。
2.4電子商務與傳統商業對市場變化的影響
在傳統的商業貿易的模式中，企業的產品在整個的過程中，包括產品的設計、產品的生產、產品的宣傳、產品的銷售以及產品售后的服務等環節都要有一定的人力和物力進行支持。此外，傳統的商業貿易模式中，企業人員眾多就會造成會市場以及消費者需求不清楚等的缺點。在產品市場需求狀況發生改變，對信息的傳遞需要經過一級一級的進行，這就會造成信息傳遞過程中發生信息和資料的丟失或者失誤等狀況，而企業的決策者在受到信息后不僅無法對信息的真實性進行評價，并需要對相關的信息展開研討，才能做出最終的結論，然后依次的再傳遞下去。這種模式下，產品需求信息無法跟上市場變化的腳步，就會使得企業無法依據市場的改變來完善和重新設計相關的產品，這也是當前影響傳統商業貿易模式的關鍵性問題。在電子商務貿易的模式中，產品從設計、生產到銷售等所需要的人員得到了精化，這不僅能縮短產品需求信息傳遞過程中的時限，也能夠確保信息的準確性，使企業對市場真實的需求有最快的反應，并適時的完善自身的產品，已獲得最大的利益。
2.5電子商務對傳統商業法律法規的影響
當前，在我國的社會主義市場經濟中，電子商務模式以及有很大的占有率，而且很多的以傳統商業模式為主的企業都建立了獨自的電子商務貿易的平臺，例如：國美電器、蘇寧電器、廣百百貨等，在其官方網頁對企業和產品介紹的同時也積極的開拓網購的貿易模式。雖然我國的電子商務貿易取得了一定的成果，但其卻遠落后于發達國家，相關的法律法規也不是很完善。當前我國已制定并頒布了一些法規以促進電子商務模式的規范化發展。如：《第三方支付管理辦法》、《合同法》、《中國互聯網絡域名注冊實施細則》等都對電子商務的發展起到了積極的保障作用。在當前的電子商務模式中，其貿易的過程通常是以網絡為基礎的，而網絡卻是一個虛擬的事物，這就導致了當前制定的法規無法全部或有效的解決電子商務貿易中的所有問題。當前，如何正確的面對和解決電子商務貿易中所出現的各種問題成為了各方面關注的重點。面對迅猛發展的電子商務貿易模式，建立健全適合我國社會主義特色市場經濟和基本國情的電子商務貿易的法規是當前電子商務貿易中的首要問題。
在當前的電子商務貿易的立法過程中，需要由針對性的對以下的幾個問題進行解決：第一，對網絡上信息的真假進行嚴格的控制。這主要是因為，在電子商務貿易的過程中，貿易的兩方通常不會進行當面交易的模式，所以這就非常有必要對交易過程中的兩方的身份進行核實。同時還有確保交易過程中，交易兩方的信息的安全性，對兩方交易過程中所使用的個人隱私、產品交易資料、產權等進行保障，同時還要對消費者的合法權益進行保障，確保其消費權利不受到損害。第二，電子商務功能的等效性。在傳統的商業貿易模式中，貿易雙方簽署的法律文書采用紙質版進行，受到法律的保護。但是，在電子商務商務的模式中，當前貿易的雙方沒法通過網絡簽署相關的文書，對消費者權利的保護措施非常的少。這就使得建立和完善電子商務貿易中對交易兩方的權利有保障的法律法規是非常緊迫和必要的。第三，電子商務貿易的稅收。當前電子商務貿易尚未進行收稅，對企業產品銷售額的確定以及征收多少稅，是當前急需解決的一個重要議題。
3.結語
綜上所述，隨著電子信息技術的高速發展，對傳統的銷售模式造成了很大的沖擊，并產生了新型的電子商務模式，使得商業呈現多樣化勢態。當前電子商務模式尚無法全部代替傳統的商業貿易模式進行產品的銷售等所以，傳統的商業貿易模式還將存在很長一段時間。當前，我國的電子商務貿易模式上處于發展的起步過程，遠落后與歐美等發達國家的水平。電子商務貿易模式，由于其本身固有的時效性、快捷方面性以及優越性等特點對傳統的商業貿易模式造成了很大的沖擊和影響，但其同時也對傳統商業貿易模式的發展提供了很好的機遇，為傳統商業貿易的完善指明了道路。電子商務貿易模式的介入，對傳統的商業貿易模式中繁冗的過程進行了簡化。但傳統商業模式也為人所需，大多數人還是認同“看得見，摸得著”的消費理念，不能完全接受虛擬消費的電子商務模式。因此，電子商務與傳統商業模式相結合，才能帶給商業企業一個新的起點。
參考文獻：
[1]單小芬.電子商務對傳統商業的挑戰與對策[J].安慶師范學院學報（社會科學版），2001，（03）
[2]賈丹陽.電子商務對傳統商業模式的影響[J].觀察，2013，（01）
[3]向欣.電子商務與流通革命[D].中國社會科學院博士論文，2000
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
一、引言
隨著互聯網經濟與高技術產業的發展，商業模式的概念在20世紀90年代中期被提出，并迅速在新興市場中發展起來。隨著經濟的發展，企業之間的競爭已經從產品競爭轉移到商業模式競爭，大量實證研究證明，選擇正確合理的商業模式能夠有效推動企業的發展。
然而，從我國新興產業的發展現狀來看，商業模式發展滯后導致新興產業重大技術創新和技術突破缺乏有效的商業模式推向市場，企業不斷做大產業生產制造規模，但卻無法為企業和消費者創造價值，甚至導致產能過剩，嚴重阻礙了產業的發展。實際上，我國目前在某些高端產業不乏一些擁有先進技術和自主知識產權的企業，在汽車鋰電池、LED、風力渦輪機、超級計算機、干細胞研究和3D打印鈦合金等領域取得了較大的技術創新與突破，甚至在局部環節已經達到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業模式的滯后，這些企業缺乏將新技術推向市場的渠道，技術創新無法轉化為經濟價值，直接導致科技成果的轉化率低和產學研脫節等問題。因此，如何選擇有效的創新路徑實現商業模式創新，從而推動新興產業的市場化和產業化，是破解新興產業發展困局的可行途徑。
二、網絡視角的商業模式創新理論
從商業模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學者們盡管都采用了“商業模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當前關于商業模式的界定主要有盈利模式、價值創造模式和系統整合模式三種。隨著對商業模式認識的不斷深化，學者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業模式的一個構成要素，從盈利模式視角界定商業模式會導致企業片面追求收入和利潤，忽略了企業間價值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業模式的本質和作用機理。而價值創造模式明確了商業模式的訴求，系統整合模式明確了商業模式系統運行的本質，雖然研究視角不同，但在內在邏輯上存在互補之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎上，提出將價值模式和系統模式相結合的界定方式，將商業模式定義為以價值創造和價值獲取為目標而進行的一系列整體性、結構性和功能性的設計、安排和選擇。
商業模式創新路徑主要包括靜態和動態兩種視角。靜態視角的研究更關注商業模式的構成要素，認為商業模式創新是在其構成要素模型的基礎上，通過某個或某些構成要素的更改實現的商業模式創新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎上提出，商業模式創新不僅僅指構成要素的創新，還應包含各要素之間的規則及作用關系。由于技術進步、市場需求變化和競爭加劇等外部環境劇烈變動，商業模式的構成要素及其關系也呈現多樣化和復雜化變化，學者們逐漸開始從動態視角關注商業模式創新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應根據外部環境和組織結構的變化對商業模式進行分析和設計的戰略規劃式創新，Morris等提出的在原有商業模式基礎上不斷完善和改進的遞進升級式創新等。隨著網絡理論的引入，學者們開始從網絡視角對商業模式創新進行分析，主要包括基于波特價值鏈理論擴展的價值重構式創新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價值模塊化創新等。
1 價值重構式創新
價值網絡理論主要起源于波特提出的價值鏈理論，即將企業的價值增值過程分解成一系列的價值活動。價值鏈理論不僅揭示了價值創造的過程，同時強調了企業之間競爭的存在。隨著企業間合作行為的日益普遍化，在波特價值鏈理論的基礎上。學者們對傳統的價值鏈理論進行擴展，提出價值星系、價值矩陣、價值流和價值網絡等理論，價值結構日益復雜化，逐漸從傳統的點結構演化為線結構和面結構，最終形成價值網絡結構。價值網絡理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術，將合作成員連接在一起的價值創造模式。與傳統的價值鏈理論相比，價值網絡理論既注重客戶需求，又強調合作成員之間的優勢互補，將關注重心從企業利益轉向價值網絡的整體利益。
價值鏈理論與價值網絡理論為商業模式創新研究提供了新思路，即通過價值鏈或價值網絡的重構實現商業模式創新。基于價值鏈重構的商業模式創新，如Timmers、Magretta以及高闖和關鑫基于價值鏈理論提出企業可通過價值鏈的分解和重構實施商業模式創新。Rappa提出商業模式明確了企業在價值鏈中的位置，企業可通過其位置和上下游伙伴的選取等方式進行商業模式創新。隨著價值網絡理論的提出，商業模式創新路徑也隨之擴充，Dieng和Corby提出商業模式創新的V3價值模型，并指出企業商業模式創新的過程就是自身價值模型重構的過程，王琴和紀慧生等從價值網絡重構視角對商業模式創新路徑進行分析。
2 價值模塊化創新
模塊化是結構設計的規則，即將復雜系統分解并整合的動態過程。Baldwin和Clark以及青木昌彥和安藤晴彥將模塊化過程概括為將復雜系統按照特點規則分解成具有獨立功能并能夠發揮整體作用的模塊，并基于新規則將各自獨立的部分通過兼容的結構連接成一個完整的系統。Baldwin和Clark進一步將模塊化操作歸類為分割、代替、去除、增加、歸納和移植。隨著模塊化理論的發展，學者們開始將模塊化思想應用于創新管理領域，主要包括產品及生產過程模塊化、企業組織模塊化和產業模塊化等。
創新對于一個國家來講，不僅會加快其前進的步伐也會縮短發展歷程，商業模式貫穿一個企業的進展全過程，見證企業的成長，商業模式的成功標志著企業所處的經濟地位。經濟手段的不斷變化為商業模式創新提供強大動力，信息和管理技術相融合是現代商業模式的基本要求。
一、商業模式的角色和地位轉換過程
1.在古代時期，商業模式理論還沒有產生，但古人的智慧已經從中獲得一些有用經驗。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價比構造都是商業模式的內容。傳統的商業模式以簡單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運行要求較低，規矩較少，較為實用和便捷。
2上世紀90年代是商業模式發展的黃金時期，做出最大貢獻的當屬信息技術，它以強勢的姿態擠進市場經濟發展，商業模式理論正式進入人們的生活。在信息阻塞的時代，消費者無法正確了解商品的實用性和優越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無法為商品提供便捷快速的運輸方式，在經營者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發展前途，信息技術在經營者，投資者和消費者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術的普及，市場營銷手段和企業經營管理模式都有一定程度上的傳播，為促進企業商業模式的發展提供動力。
3到20世紀中期，商業模式進行了一次變身，在市場中扮演更為重要的角色，人們對于圣夜模式體系開始進行探索。時代變革催生了商業模式，商業模式推進了時展，在這一循環過程中，具體的表現為人們不再局限于簡單的交易而是將目標建于超市，專賣場等新穎的經營方式。商業模式是消費者和經營者之間的發酵劑，以豐富多彩的營銷手段為具體表現，加快了市場經濟的發展步伐，使得商業模式融入經濟發展的關鍵環節。
二、關于對商業模式的具體理解
1商業模式的基本概念
商業模式在企業發展中有著關鍵性的作用，作為經營者和消費者的紐帶，肩負著重要的市場意義。商業模式的概念沒有具體定向，只是根據企業的選擇所總結的一些概述。可從經濟角度，管理角度，發展戰略角度來看待商業模式。從經濟角度來說，其定義易于理解是企業獲得經濟效益的有效手段；從管理角度出發，所屬的范疇為營銷手段和市場經營模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標；從發展戰略來看，其重要的意義是提高企業的綜合指標，在企業的發展目標，發展方向和發展手段等方面的綜合敘述。
2商業模式的結構和要素
商業模式的框架主要有內部運營結構，外部營銷結構和財務結構，大部分傳統意義上的企業商業模式包括這三種結構，具體劃分可分為三類，經濟類，管理類和戰略類，其基本架構相似，區別是側重點不同。
商業模式的要素包括，價值主張，盈利模式，網絡構架，資源組成，基礎設施等多方面。價值主張的本質是滿足顧客的需求，以服務創造價值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時達到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個可接受的價格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據需求量和商場的價格大致情況，調整成本與利潤之間的關系。
三、現代企業商業模式存在的疏漏
1商業模式的定義模糊不清
定義好比整個事件的出發點，包括目的，處理過程和結果，對于現代企業商業模式沒有一個準確的定義，就無法從實際貼近商業模式，對于商業的發展也是不利的。商業模式涵蓋的內容比較廣，在總結其定義的過程中具有復雜性，不易被總結。
2對于商業模式認識不清
商業模式是不同于發展戰略和發展手段的，商業模式是一種發展方式和方向，發展戰略和發展手段是以促進企業發展，增強市場競爭力，獲得最大經濟效益的具體方法，商業模式包括他們。由于對于商業模式的認識不清導致發展眼光的狹隘，企業呈現出不健康的發展趨勢，導致企業內部結構不平衡。
3不能體現商業模式的關鍵性作用
企業不能完全理解商業模式的重要作用，在選擇企業發展的過程中厚此薄彼，一貫的追求經濟效益，商業模式的關鍵性主導地位被無知的經濟欲望所掩蓋，導致整個市場被經濟追求充盈，可能會帶來消費者和經營者之間的不公平交易，最終會導致市場經營崩潰。
四、現代企業商業模式創新戰略
1價值核心以顧客為主
市場交易的基本動力是消費者的需求，滿足顧客需求是商業模式的最基本和最有突破性的戰略。一切以顧客為主，堅持“顧客是上帝”進行商品交易必須在絕對公平的環境下運行，顧客是市場的主力軍，具有正負兩種作用。
2技術創新是商業模式進步階梯
沒有技術支撐的商業模式只是一個空殼，創新基本的動力是技術。如果企業堅持傳統的商業模式，就相當于坐吃山空，守著舊日里過活，會被市場競爭所淘汰，因此技術創新是不能摒棄的。
3營銷管理的創新
如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費者的需求，怎樣保證商品在市場競爭中脫穎而出，營銷管理是最重要的實現方式。在適應全新的市場環境過程中，營銷管理作為指南針，起著絕對性作用。營銷管理包括銷售情景預測，消費者需求調查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營銷管理的創新滿足了現代市場經濟模式的基本要求。
4服務模式的創新
服務決定了商品的高度，對于一個有品位的商品來說服務決定其本身的價值。服務模式的創新以盡量滿足消費者對于商品的評估，促進服務在商品價值中所占的比重。尋找新的市場或是發掘新的利益鎖鏈，在商品的設計過程中融入最新的美學觀念，滿足消費者對于商品幻想，提供個性化的服務體系，減少消費者的困擾。
5企業管理模式的創新
企業的資源設備在新的管理模式下發揮最大的利用程度，管理模式的創新意味著企業構架的全新整理。對人才的重新分配，資源的重新整合，設備的重新安排，保證企業的商業模式在全新的管理模式下健康發展。
總結
創新是什么，創新為企業帶來新鮮的血液，帶來全新的挑戰和機遇，創新是一個企業發展的根本，在競爭激烈的市場經濟環境中，要想站穩腳，創造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創新。技術創新為企業帶來商業前景，商業模式的創新為企業帶來全新競爭局面，為企業指明正確的前進方向，提供強有力的發展動力。
參考文獻
[1]張赫挺，李申偉，商業模式研究現狀及其發展綜述[J]，經濟研究導刊，2014（05）.
[2]徐雪松，關于現代企業商業模式創新的兩點思考[J]，遼寧行政學院學報，2010（09）.
論文首先對移動電子商務的商業模式和價值鏈進行了文獻回顧，分析了基于價值鏈的移動電子商務商業模式，并且總結出了價值鏈中三種不同的參與者主導的商業模式，然后對移動電子商務商業模式和傳統電子商務商業模式進行了對比分析。
關鍵詞：移動電子商務;商業模式;價值鏈
一、前言
移動電子商務（M-commerce）是指通過手機、掌上電腦等移動終端進行電子商務活動，它將因特網、移動通信技術、短距離通信技術等完美的結合，讓人們可以隨時隨地進行各類商貿活動，實現時間和空間無限制的線上線下交易活動等。與傳統的電子商務比較，移動電子商務讓人們在任何時間、任何地點獲取整個網絡的信息和服務都成為可能。這一應用形式的誕生徹底改變了傳統的商務模式和人們的生活方式。
據工信部統計，截至2015年10月，我國移動互聯網用戶總數達9.5億戶，我國移動互聯網發展進入全民時代。根據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2014年，中國移動電子商務市場交易額為8956.85億元，年增長率達到234.3%。智能終端上網成為互聯網全新的發展動力，推動了互聯網經濟新的增長，為傳統互聯網類業務提供了新的商業模式和發展空間。
二、移動電子商務商業模式
近年來，由于科技的發展，移動網絡與通信技術發展迅猛，同時移動終端設備越來越智能化，移動電子商務商業模式也應運而生。這種嶄新的商業模式吸引了大批學者的研究。Jukka Kallio在分析了美國、日本等國以移動運營商主導的移動電子商務商業模式后，認為移動電子商務商業模式的影響因素包括內部和外部因素。他認為內部因素可以很快地被模仿和復制，而外部因素對移動電子商務的成功有顯著影響。Zott 和 Amit通過實證研究表明公司市場發展的兩個重要因素包括產品市場戰略和商業模式，并且這兩個因素對于公司的市場盈利、市場價值、市場績效有顯著影響，二者是相互補充相互依存的。Sang Myung Lee以共同制造的潛力和交易的特征兩個維度，提出了績效分析的模型，并且認為二者對企業績效均有正向影響。Wirtz提出了4C商務模型：以內容、商業、情景和聯系分別為導向的商業模式，并且將商業模式進行重構，認為大部分互聯網企業是以多種商業模式來應對市場競爭。Aphrodite Tsalgatidou認為移動終端、無線網絡、應用場景、核心競爭優勢等因素都會對移動電子商務的商業模式有所影響，并且提出了內容提供商、移動門戶、WAP 網關提供商、服務提供商的移動電子商務的商業模式。Leif B對移動商業模式選擇與顧客服務價值之間的關系進行研究，并得出商業模式的選擇與績效之間存在密切關系的結論。Anders Henten將歐洲、日韓等國移動電子商務商業模式進行了比較分析，指出移動電子商務商業模式的成功不是依靠價值鏈環節某一方，而是靠移動運營商、網絡運營商和內容提供商等緊密合作，并且他認為網絡運營商在移動電子商務中起到核心作用。Ian M.指出新的移動電子商務商業模式的出現是由于新的移動通信工具出現而產生的。Campanovo and Pigneur通過分析移動電子商務產業的特點，將移動電子商務成員分成三類：技術、服務、通訊。Faber基于移動 ICT 服務對企業商業模式進行了設計，主要從四個方面進行設計：服務設計、組織設計、技術設計、財務設計。Bouwman將商業模式理論應用于移動電子商務，指出商業模式的績效主要與四個因素有關：顧客價值、價值網結構、技術、財務。Choon Seong Leem提出基于目標顧客將移動電子商務分為B2C和B2B/B2E 兩種類型，并運用到移動電子商務產業中。
王燕，高玉飛分別從價值鏈和商業模式兩個方面探討了移動電子商務的五種商業模式：通訊模式、信息服務模式、廣告模式、銷售模式、移動工作者支持服務模式。葉郁，吳清烈將基于價值鏈將移動電子商務商業模式分為四種：內容提供商、移動接入商、WAP 網關提供商、服務提供商。劉迷，楊毅認為移動電子商務商業模式是由移動電子商務價值鏈中某幾個參與方合作的盈利模式，從移動電子商務價值鏈中參與方的角度將移動電子商務商業模式分為六種。李建平，劉鶯以移動數據業務為背景，基于商業模式的理論對商業模式與客戶對業務感知和期望價值之間的關系進行研究，提出商業模式的三個維度：收入模式維度，基礎組織架構維度，產品創新和客戶關系維度。
三、移動電子商務價值鏈
國內外學者根據自己對移動電子商務的研究，提出了很多種電子商務價值鏈模型。Ruke認為移動電子商務價值鏈伴隨著移動技術的發展經過了3次重要的階段。Morna S.Y.Lee從功能的角度將移動電子商務價值鏈分為三個層次：網絡層、內容層和界面層。Polyzos & al指出移動電子商務的價值鏈模型包括 5個重要的參與者：內容和應用提供商、網絡服務提供商（ISP）、交付平臺和應用提供商、內容服務提供商、無線網絡運營商。Carleen F.Maitlang認為在2G 環境下，移動運營商作為核心并沒有向客戶提供直接的服務，只是提供網絡支持和運營。Kuo認為移動電子商務價值鏈成員主要包括移動運營商、服務提供商、內容提供商、軟件及業務平臺提供商、網絡基礎設備及系統提供商、終端設備廠商、移動終端銷售商和最終用戶等。Philli Polla基于前人的基礎上提出了更全面的價值鏈模型，包括價值傾向、客戶價值標準、關鍵成功因素、關系管理、運作結構和管理等多方面。Franz Buellingen從功能和體制價值鏈兩個角度分析了移動電子商務價值鏈的構成。Stuart J.Barnes認為移動電子商務價值鏈基本模型包括內容層、基礎設施和網絡服務層兩個層面。
陳致豫通過對移動電子商務價值鏈上各參與方的關系建立、維護、發展構建了模型，并提出了移動運營商和內容提供商的關系滿意模型。吳曉波從移動電子商務產業構成的角度，提出了移動電子商務層次模型。梁益琳提出未來移動電子商務價值鏈包括七個成員，分別是內容提供者、移動網絡提供者、應用開發及其軟件提供者、網絡設備制造商、內容和應用的聚集者和分發者、終端設備制造商和咨詢服務者。李娜提出把移動電子商務價值鏈分成5個環節，即內容提供商、門戶和接入服務提供商、無線網絡運營商、支持提供商和終端平臺和應用程序提供商。梅軍提出電子商務價值鏈是由電信運營商為核心，由網絡設備制造商、電信運營商、內容提供商（SP）、系統集成商、終端制造商、應用開發商、軟件開發商、用戶等多方面節點共同作用形成的。劉道斌提出了一種新型的移動商務價值鏈模型，即基于個人的移動商務價值鏈模型。
四、價值鏈不同參與方所主導的三種商業模式
（一）以移動運營商主導的商業模式。移動運營商指提供數據服務的移動通信運營商，我國主要有移動、聯通和電信三家，及近年來新發牌照的虛擬運營商。移動運營商主導的商業模式，主要是建立移動通信運營商與商業客戶或者用戶之間直接的聯系，在商業客戶端布放支持非接觸交易的 POS 機，在移動用戶終端中采用特制的SIM卡。
（二）以服務提供商主導的商業模式。當移動電子商務價
值鏈發展到后期，移動電子商務的發展以及用戶需求的多樣化將使得價值鏈的最增值環節向移動服務提供商轉移，技術推動以及需求拉動都使得服務提供商與移動運營商的力量對比發生顯著變化，當移動商務應用服務成為整個移動商務產業的主要收入來源時，服務提供商將掌握用戶資源，并因此可能替代移動運營商主導整個移動商務價值。
關鍵詞:商業企業 電子商務 傳統商業模式 相互影響
隨著電子商務技術的出現與應用，引發市場商機出現了新的變化，電商企業和傳統企業對于電子商務的開發利用，帶給企業經營管理上前所未有的便利與迅捷，其中一些電商企業如魚得水，在短短的時間內就創造出傳統企業要付出幾倍時間才可獲得的財富和社會影響。同時，傳統企業也因接納和利用電子商務獲利，而自身也受電子商務的挑戰，畢竟傳統企業的電子商務在經營管理的鏈條上存在很多不契合之處。從市場傳遞出的商機訊號看，盡管電子商務對于我國的商家來說有著是是非非的說法，利用和開展電子商務的經驗還很缺乏，但電子商務的生命力是旺盛的，傳統商業模式一統商品流通天下的局面必須面臨嚴峻的挑戰。
一、電子商務與傳統商業模式的比較
(一)電子商務概述
電子商務是以互聯網為媒介，在網絡的平臺上實現商品交換的活動。對傳統商業活動加以改進，使各環節具有電子化、網絡化、信息化。“網絡購物”即是電子商務營銷模式一種最直接的體現。大部分品牌服裝，都在網絡上有銷售，減少了地域局限性，網絡購物深受人們的喜愛，對顧客來說可以享受利益最大化，方便又快捷。隨著電子商務的興起，進而掀起了一股“網購熱潮”。
(二)電子商務的發展歷程
如今，人類進入“后工業化革命”時期，亦稱為“網絡經濟”時期。電子商務正在全球掀起一股熱潮。網絡經濟時代最重要的特征是知識與資本的結合。電子商務自上世紀60年代起步，到如今已經經歷了以下幾種形式:一為Internet企業的興起(網絡服務提供)。二為傳統的電子商務網站的興起，分為三類:B2C(企業與個人)，標準化、品牌化是所銷售產品的特征;B2B(個人與個人)，如網上拍賣等;B2B(企業與企業/企業與政府)，如網上采購等。三為傳統的大型百貨零售商與電子商務的結合。四為耐用消費品和投資類產品供應商進軍電子商務。
(三)電子商務與傳統商業模式相比的優缺點
電子商務具有地域上的優勢，突破了空間局限性。使消費者坐在家里就能選購自己心儀的產品。電子商務縮減了一些不必要的中間環節，節約了成本。省去了傳統商務開店面、裝修、儲存、管理人員等費用，節約成本，也就形成價格優勢。電子商務銷售渠道更多。第三方平臺的興起為電商提供更多機會。而電子商務與傳統商業模式相比也有其缺點，一切都是建立在網絡基礎上，是顧客看不見摸不著商品實物，另外就是支付的安全性。
二、電子商務對傳統商業模式的影響分析
(一)顛覆了傳統商業營銷觀念
電子商務通過互聯網來實施自己的商業活動，通過互聯網這個載體來與消費者溝通，電商企業只有充分了解消費者的需求才能有效率地開展營銷活動。互聯網是電商企業不可缺失的與消費者建立聯系的媒介和生產工具，沒有互聯網就沒有電商企業。在信息化的大背景下，傳統商業對于消費者需求的了解也不僅僅在過去的經營模式下進行，利用網絡對于客戶需求進行了解和掌握的形式也必然被使用，在利用網絡實施營銷活動這個意義上，電子商務和傳統商業模式都不應被忽視。在現實情況下，缺失了對網絡利用的商家的經營管理效率一定是低效的。無疑，利用互聯網的經營管理模式顯然是電子商務明顯特征。
(二)對傳統商業價格體系的沖擊
在當前的電子商務時代，廠商直接面對消費者，簡化大部分中間環節與過程，從而節約了生產成本，能夠更好地提升產品質量，使消費者獲得更大利益。商家利用互聯網渠道，、篩選和獲得各種資訊的成本都非常低，并能在短時間內讓廣大消費者了解產品信息。電子商務的出現，使顧客發自內心地自主去選擇，使生產者與顧客，即買賣雙方在網上直接交易，越過了中間商。顧客在電子商務的交易中占有主導地位。電子商務最顯著的特征之一就是避開了傳統銷售中間環節，使買賣雙方直接接觸。電子商務降低了企業成本，拓寬了銷售渠道，從而形成低價，對傳統商務產生一定的沖擊。其伴隨互聯網信息技術蓬勃發展，具有價格優勢，而傳統商務則面臨很大程度的沖擊。只能利用網絡一再降低成本，來獲得和公布眾多的廣告信息進行品牌宣傳，節約大量的時間和金錢以提高產品和服務品質，集中精力改善內部管理，培養人才等。任何商業模式都是一種資金流的體現，完善的資金流動可以加快公司的發展速度。但在傳統模式下，這種競爭體現得并不明顯。就這一點而言，對一些中小型企業是一種巨大的影響。這樣降低成本的運營方式容易引起惡性競爭，導致強者越強，弱者越弱。但同時也是中小企業擴大發展的一個機會。有利有弊。
(三)對傳統商業管理模式帶來的影響
傳統的商業模式中，上層領導與下級員工之間若要進行交流，需通過中層管理人員，作為基層和高層的橋梁與紐帶，起到承接作用，呈現為垂直型的管理模式。電子商務中利用網絡，高層領導可以隨時直接了解下面的情況，基層可以直接與高層對話，這就弱化了中間管理層的功能。凡事有利有弊，高層領導直接與員工接觸交流，可以拉近上層與下層之間的距離，使領導的形象更具有親和力。同時高層領導和員工直接對話，更容易吸引員工，激發其工作活力。但電子商務以速度取勝，這樣做容易造成命令前后不統一，可能影響到公司的發展，使其陷入低谷。(四)電子商務對傳統商業政策、法規的挑戰電子商務售假時有屢屢發生，消費者深受其害。比較轟動的東京315蘋果手機事件中，一位劉姓消費者在京東購買了一款Ipone6plus手機，網站對這款手機的攝像頭宣傳與事實不符。京東也沒有給出合理的說法，引起社會廣泛熱議。假貨和虛假宣傳、價格欺詐等問題不斷被爆出，不能不說，電子商務在管理上確實存在漏洞和缺陷，亟需提升和改進。
三、傳統商業如何應對電子商務發展的影響
(一)把握時機，對外主動聯網，對內流程再造商機是客觀存在的，也是主觀爭取的。
從傳統商業說來，必須快速適應信息時代經營管理的客觀環境，對外主動聯網，一是建立自己的網站平臺，包括企業的市場營銷、技術支持以及售后服務;二是主張與生產企業共同建立起戰略聯盟網絡。對內流程再造，是企業發展重要的環節，就是為了提高顧客滿意度，剔除掉不具有價值的那部分，使利潤達到最大化。這就要求企業建立起一體化管理銷售系統，包括信息的搜集整理，物流的配送管理，柜臺的出租承包等。目前，還有大部分企業持觀望態度不夠積極，他們認為開展電子商務的因素還不是很成熟。即使這樣，也應利用好網絡這個大平臺，來更好地為消費者服務，提升客戶擁有率。否則，電子商務迅猛發展的形勢下，傳統商業就只能望其項背，難以與之進行市場占有率的競爭了。
(二)完善商業信息支付體系
完整的電子商務體系集信息流、資金流和物流于一體，任一步驟都要在網上進行。電子商務不同于傳統商業模式，支付手段不使用現金、支票等，而是利用電子貨幣在網上進行支付，如電子支票和數字現金等，這就要求金融業尤其是銀行的有效配合。但目前我國銀行的電子化水平、網絡運行現狀，形成了電子商務發展中的瓶頸問題。因此，完善商業信息支付體系是保障電子商務安全順暢發展的現實問題，
(三)推動物流配送體系社會化
電子商務和物流業具有孿生關系，電子商務的高效運營依賴于物流系統的高效、安全、可靠。電子商務的物流需要滿足其品種繁多、批量較小、批次過多、周期較短的特點，而且，電子商務物流的組織難度和成本都較高，物流企業與之適應必須改變對待傳統商業模式所形成的慣例，對自身的物流資源進行有效的整合。在電子商務快速發展的推動下，物流業的新的經營模式出現，這就是“第三方”物流形式，這種物流業的營運方式要求其進一步提升自身的信息化、網絡化、電子化，更富有效率地利用計算機通訊網絡，將物流中心與制造商以及顧客的聯結更為和諧、便利，實現分散生產和集中送貨，對物流成本有很大程度的降低。
(四)加強相關法律、法規的研究和制定
電子商務的興起與發展，對現行法律來說是一個莫大的挑戰。為了能夠讓電子商務不中斷發展，并能夠更好更快地發展，電子商務發展較快的國家都進行了電子商務法律的制定。由于電子商務在全球范圍內都有活動，任何國家制定的電子商務法，都有可能成為基本法律，因此，我國應追隨世界電子商務腳步，融入世界電子商務浪潮。
四、結論
電子商務與傳統商業模式相比，不管是從產生還是發展上，都有許多新的特征。對傳統商業帶來挑戰的同時，也帶來了飛躍。其顛覆了傳統商業營銷觀念，降低了企業成本，拓寬了銷售渠道，從而形成低價，對傳統商業價格體系產生一定的沖擊，也對傳統商業管理模式帶來影響，對傳統商業政策、法規同時造成挑戰。電子商務的發展給商業領域開辟一片全新的景象，作為網絡時代新型的營銷模式，未來商務的發展方向必有電子商務的一席之地，最終不僅能降低企業營銷成本，更能增強企業的核心競爭力。電子商務雖然擁有一定的客戶群，但傳統商業模式仍被多數人所認可，很多消費者還是秉承那種實物觸手可得的消費理念，還不能夠完全接受虛擬消費的電子商務模式。因此，只有電子商務與傳統商業模式結合起來，才能帶給商業企業一個不一樣的開端。
參考文獻:
［1］徐偉．淺談電子商務對傳統市場營銷的影響［J］．經營管理者，2014(9):235．
［2］賈丹陽．電子商務對傳統商業模式的影響［J］．電子商務，2013(1):15－16．
商業模式總的說來由三部分構成，就是考慮一個商業模式的時候總的說來要考慮三部分內容：
第一，外部環境，或者叫外部現實。
第二，企業的內部應用活動
第三，公司的發展目標。
我今天的角度主要是從運營商的角度談3G的商業模式，我對3G的商業模式有兩個基本的看法：
第一，3G的商業模式是一個不成熟的模式，因此我們談一個不成熟的東西的時候可能面臨很大的風險。
第二，2G的商業模式和3G的商業模式確實是不一樣的，最大的差別在什么地方？最大的差別就在2G說到底是一個以經營語音產品為主的模式，而3G是一個以經營信息服務、信息產品為主的模式。
這幾年運營商談轉型談的非常多，轉型說到底就是變革傳統的商業模式。就是說從過去以經營網絡為主，逐漸轉向既經營網絡又經營信息內容的這么一個模式。按照馬斯洛的理論，人的需求有很多層次，比如說最基本的生理需求，高一點兒的安全需求，再高一點兒的社交需求、自我價值實現的需求等等。
其實在整個人不同的需求層次上，每一個需求層次的滿足都需要信息交流、都需要信息溝通。這就意味著人類對通信的信息需求是無止境的，3G作為一種技術可以為這種滿足人類多層次、多方面的需求提供一個技術網絡的支撐和平臺。
所以這么一來我們可以把信息服務看成是兩部分內容：
第一，信息的載體或者傳輸。
第二，信息的內容。
我們把這兩個東西結合起來談的時候，我們會看到3G的商業模式和2G的商業模式的確有根本的區別。剛剛我講到要理解一個商業模式必須從它的外部環境看起，外部環境對于企業來說最重要的是經營環境、產業環境.
今天我們的通信產業在產業特點上究竟發生了什么樣的變化，大致可以概括為四個方面，這四個方面總結為一句話就是，我們今天的通信產業重在從傳統的通信產業轉變為信息通信產業。
這個轉變主要表現在四個方面：
第一，從語音通信到信息通信，產品形態上從話音產品轉移到信息產品。
第二，網絡和業務在趨于分離。就是說在信息通信時代有一個特點，網絡和業務是可以分離的，這就意味著應在轉型的時候或者在變革自己的商業模式的時候，大概有三個方面的選擇，比如說成為純粹的網絡運營商，成為純粹的內容提供商，以及綜合信息服務提供商，也就是說網絡加內容。
第三，從過去傳統通信業單純的技術驅動轉向業務和技術雙重驅動。
第四，信息通信產業和傳統的通信產業有一個最大的不同點，就是包括很多不同的行業，就是信息通信產業包括非常多的行業，這些行業縱橫交錯構成一個復雜而龐大的生態系統，當我們談一個系統的時候最直觀的感覺就是復雜，而復雜的基本感覺就是難以把握和不確定性增加。
我們從產業上進行比較的時候，為了說明3G商業模式的特點我們可以和2G的商業模式做一個比較。
從網絡的角度看，2G網絡說到底就是一個承載語音的網絡，基本上說經營好了網絡就等于經營好了業務。而3G網絡卻是能夠提供或者支撐多種不同信息內容的一個綜合網絡平臺，而且網絡和業務是可以分開經營的。
在2G上主營業務是話音，而網絡是最核心的賺錢資源，產品是同質化的，客戶是同質化的，營銷采取的是標準化、大眾化的營銷。
剛剛各位專家都談到了，3G最大的特點就是非常多元化，各種產品都是有很大的差異空間可以做的。在終端的角度看，2G終端不管怎么說是一個打電話的工具。我們可以從多種方面描述2G和3G的多種不同。
因為產業整個鏈條和生態系統發生了很大的變化，在企業運營的層面商業模式就發生了很大的變化或者改變。比如說從盈利的角度看或者是從收費模式上看，2G的定價模式是按流量來收費的，標準化的產品、同質化的客戶基本上按流量收費，賺錢靠量，營銷我們知道主要是話務量營銷，可以增加企業的運營收入。
但是3G的盈利模式不是這樣，因為3G的業務會非常的多樣化，而且業務之間的差異會非常的大，你不可能有統一的收費模式，不可能有統一的定價模式，這么一來一個企業隨著經營業務范圍的擴大，你的價格體系會變得非常復雜，并且變得難以駕馭。
從競爭上看，2G基本上是單個企業之間的競爭，而3G基本上是企業生態系統或者價值鏈之間的競爭。
當談3G模式合作是最重要的時候，這里頭要想促成合作成功的話，最重要的其實是要建立一套好的制度安排，所謂好的制度安排就是責任、權利、風險、義務，應該是相輔相成的，當責任和權利不對稱的時候，當責任不能要求權利的時候，那么合作供應幾乎是一句空話。
總的說來，實質上今天當我們從2G運營商向3G運營商轉變的時候我們玩的是一場全新的游戲，游戲的參與人變了，就是誰是你的競爭者、誰是你的合作者，過去是清楚的，現在變得非常的模糊，看你的戰略選擇。
第二，游戲的規則在改變。第三每一個參與者的游戲策略也都在調整，同時每一個參與人的利益需求也改變，并且游戲的邊界是變動的。
因為我們現在都在談3G業務的差異化，這個是說的非常正確的，但是差異化好說難做，如果是用2G的模式去構想或者是去經營3G業務的時候，其實你會發現差異化的文章幾乎是不能做的，所以要做3G差異化的文章就必須改變游戲的心態、改變游戲的策略。
我比較推薦的就是中國人傳統的游戲方式，下圍棋的那種方式比較好，就是你圍一塊地方、我圍一塊地方，你占一個細分市場，我占一個細分市場，你開一塊藍海，我開一塊藍海，這樣會降低市場的競爭能力。如果用2G的方式競爭3G的時候，我們現在談的藍海戰略大家知道很快也會變成紅海。
當變更商業模式的時候你的切入點應該從檢討公司的商業理論或者業務理論開始，商業理論有三個問題，本企業現在是什么企業，本企業未來是什么企業，本企業應該是什么樣的企業，這三個問題所有的經營層和管理層必須認真的思考和面對。但是這個答案不在企業里邊，這個答案是在顧客那一頭。
因為顧客的特征決定了企業的本質，企業本身并不創造利潤，利潤是由客戶創造的，所以要去客戶端尋找答案。當我們在思考這三個問題的時候，其實有幾個問題非常的關鍵。
就是在未來探索新的商業模式的時候有三個問題非常關鍵。因為信息化這個天地太寬，你究竟進入什么樣的市場，選擇什么樣的市場定位，選擇什么樣的市場運營模式，這三個問題是必須要想好的。當然不同的模式選擇最后決定了你企業未來經營的變數。
當我們談3G的商業模式的時候，從2G如何向3G轉變或者轉型的時候，其實轉型就需要創新，這個創新最核心的東西，就是商業模式的創新究竟做什么、怎么做、創新的成果怎么來衡量。這里頭我想提幾個關鍵的看法：
商業模式的創新是一項系統的創新活動，包括業務、網絡、運維、市場、客戶等一系列的環節。這里面有三各環節非常關鍵，業務創新是根本，網絡創新是基礎，管理創新是保證。
衡量創新的成果最重要的不是我們喜歡不喜歡，而是客戶想要不想要，是不是客戶愿意掏錢購買你的產品，這是衡量我們一系列創新的最根本的標準。
最后我做一個總結，3G的商業模式究竟有什么樣的特點，可以概括為以下幾點：
第一，從業務的角度看，3G的商業模式主要是一種提供信息服務的模式。
第二，從價值創造的角度看，鏈條狀的價值創造過程轉變為網絡狀的價值創造網絡。
第三，從客戶角度看，個人為主的通信轉變到了各種各樣的集團、組織為主的一個通信。
第四，從市場的角度看，同質化的市場越來越走向細分化的市場。
第五，從現金產出的角度看，按流量收費，現金產出靠分鐘數這么一種模式，逐漸轉移到非常多樣化、復雜化的價格模式。
總的說來，電信運營商當轉到3G的這個平臺上來的時候，它的商業模式可能是包括很多的要素，比如說標準化的基礎設施、綜合性的網絡平臺、多元化的業務提供、智能化的終端、較低的運營成本和價格，最后帶來的是更多的客戶，特別是更加細分化的客戶。
關鍵詞：商業模式；快遞企業
中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：
隨著近十年來電子商務的蓬勃發展，中國的快遞行業也得以茁壯成長，迅速發展，快遞企業如雨后春筍一般出現，數量以高于其他行業幾倍的速度在擴張。從快遞業協會的資料顯示，北京市僅在冊登記備案的快遞企業有200多家，而包括外地在京經營快遞業務的企業在內則達到了1000多家。而據中國快遞咨詢網的統計，中國快遞市場規模2012年已達到了640億的規模，從05年到10年，快遞業務量年均增長率達到了27.23%，即便在08年金融危機的沖擊下仍然增長20%以上， 已經成為全球快遞行業增長速度最快的市場。然而，從另一方面來看，快遞行業的利潤率則不斷降低，從05年至12年，利潤率從20%下降到5%，一些早期成立的快遞企業呈兩極分化狀態，如順豐速遞等企業越做越強，如北京小紅馬快遞、星辰急便等企業則由于管理或資金鏈斷裂等原因倒閉。在同質化競爭如此嚴重的今天，快遞企業應該采取怎樣的競爭策略呢？筆者認為，可以從商業模式的角度來考慮。
著名的管理大師彼得·德魯克曾經說過:“21世紀企業間的競爭已經不是產品間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”許多的大企業正是在商業模式的選擇上下了功夫，才取得了成功，并在商場上屹立不倒。正如戴爾電腦以其獨特的以銷定產的“直銷”模式擊敗了傳統的電腦制造廠商；美國的西南航空以其專注于支線運輸的低成本運作模式，即使在911恐怖襲擊以后仍能保持良好的利潤增長；蘋果以其獨特創新的產品取勝手機市場；麥當勞以微利的快餐為名帶動其真正的盈利核心房地產……，這些種種的成功的例子說明了，商業模式的正確選擇是企業經營成功的基礎之一。
說到“商業模式”這個概念，最早在上世紀50年代已有人提出，但直到90年代后才流行開來，泰莫斯在1998年提出商業模式是指：一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。由哈佛大學教授Mark Johnson， Clayton Christensen和SAP公司的CEO Henning Kagermann共同撰寫的《商業模式創新白皮書》則認為任何一種商業模式都應包含三個要素：1.“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。2.“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。3.“盈利公式”，即企業用以為股東實現經濟價值的過程。而風險投資家伊麗莎白愛德華茲在《創業公司》一書中更將商業模式包含的因素更加具體化了，她認為，對于創業企業來說，一個好的商業模式應該包含價值定位、目標市場、營銷手段、生產、分銷、收入模式、成本結構、競爭、獨特的銷售方案和市場大小、增長情況和份額等因素。
筆者認為這同樣適用于競爭中的企業，下面將通過其中幾個關鍵要素來分析中國快遞企業應該如何選擇自己的商業模式：
1、價值定位與目標市場
這兩個因素十分重要，價值定位必須清楚地定義目標客戶、客戶的問題和關注點、獨特的解決方案以及從客戶的角度來看，這種解決方案的凈效益。目標市場是企業打算通過營銷來吸引的客戶群，并向他們出售產品或服務。就快遞企業來說，就應首先把目標市場和目標客戶群再進行細分，使自己的服務面向特有的客戶群，這樣才有可能針對特別的需求市場提出不同于別家的服務方案。雖然目前電商是最大的市場，也是快遞行業發展最大的推動力，但需要快遞服務的客戶并不完全是電商，快遞企業也可以從商務文件快遞等市場考慮，而且由于絕大部分的快遞企業都扎根在電商的市場，這也使得競爭更加激烈，另辟蹊徑或許能獲得意想不到的結果。即使面向電商市場，快遞企業也可以對該市場進一步細分，比如說從快遞物品的種類可以區分為服裝、小家電、精品、甚至是電腦配件、生鮮食品或貴重物品等的快遞；從快遞的區域可以區分為同城、省內、跨省及固定目的地等的快遞等；從快遞的客戶類型可以區分為商業客戶、個人客戶、老年客戶、中年客戶、青年客戶等的快遞；從快遞的時間要求可以區分為12、24、36、48小時等的快遞……。定位了目標市場，自然就會考慮到能為他們提供怎樣的服務或價值，如：對電腦配件快遞的客戶提供附加的裝配服務，為貴重物品快遞的客戶提供特別的附加保險和安全承諾等服務，對固定目的地快遞的客戶提供班車制的服務，對生鮮食品快遞提供保鮮的附加服務，對快遞產品提供代收貨款服務等。
2、營銷手段
首先是產品如何接觸到客戶，再次是產品如何吸引和穩定客戶。口頭演講和病毒式營銷是目前最流行的方式，但是在快遞業務的營銷過程中，傳統的廣告營銷手段可能更適合擴大客戶的接觸面，除了傳統的營銷手段外，從價格上考慮價格套餐，或從附加服務上考慮為客戶捆綁廣告宣傳的手段在穩定客戶和擴大客戶群上將更加有效。
3、生產和分銷
這兩個因素包括了企業是如何利用生產資源將產品生產出來，并如何將產品銷售出去兩個方面。快遞企業的產品就是快遞服務，運輸配送的過程就是生產的過程，如果能更低成本、高效、準確、安全地把快遞物品送到目的地，就能在生產過程中領先對手。因此以前那種幾輛助力車加一根電話線的粗放型配送模式已經落后了，網絡化和信息化手段對于現代快遞企業來說必不可少，網絡化和信息化對從業務接收、業務操作、服務查詢、經營分析到網點建設等各環節都成為了必要的輔助手段；操作的機械化與智能化將會大大提高運作的效率；而在快遞網絡的組建上，就應該從企業的業務規模和資金能力考慮，提高服務性價比，如果有資本的話就采用直營的方式自建網絡，否則也可以采取直營加盟相結合的方式共建網絡。
4、收入模式與成本結構
收入與成本，原本就是利潤形成的兩方面因素，收入的擴大與成本的減少，是利潤增長的直接原因。收入模式，又稱盈利模式，回答的是企業是通過何種渠道和途徑獲得收入的問題。目前大多數快遞企業的收入較為單一，就是快遞費，但正如麥當勞的真正盈利來源于房地產那樣，快遞企業也應該對應服務的價值定位擴寬思路，比如從擴大附加服務中獲取更多的收入。成本十分重要，著名的零售業巨頭沃爾瑪正是從關注物流成本想到了信息化、建立配送中心和優化供應鏈這些手段。在目前收入模式類似的快遞企業，就更應該重視企業的成本了，因為只有成本的降低才能在競爭中領先，在計算成本時除了直接的經營成本外，還應該考慮售后成本，在有可能是還應把預估成本與同類的企業作對比。
5、結束語
本文筆者僅從商業模式的角度，從幾個關鍵因素的分析提出了快遞企業可通過選擇適合自己的商業模式取得成功的研究方法，而并未對具體企業作深入分析，也是希望可以拋磚引玉，得到進一步的探討與研究。
參考文獻：
[1]《 創新與企業家精神》（彼得·德魯克/機械工業出版社）
[2]《贏利定律--商業模式的理論》（黃培，陳俊芳/中國標準出版社）
近日百度與莆田系的惡斗頗引人注目，但究竟是何原因引起糾紛還不得而知。據兩家各自的表態：一個說是要整治違規醫療機構宣傳;另一個說要減少不必要的醫療廣告投放，以改善醫院設備和醫療條件。但事情原因是否真是這樣？
模式短板與認知缺陷
百度是中文網絡搜索的巨頭，在中文搜索市場上占壟斷地位;而莆田系醫療機構可以說就是中國民營醫療機構的代名詞。這兩大巨頭的商業模式也非常有意思，就是商業模式與社會認知有較大的差別，甚至可以說是有重大的缺陷。
百度搜索的主要商業模式就是競價排名。被搜索的關鍵詞為出價高者所得。百度的用戶為兩種：一種是普通的檢索用戶;另一種是商業用戶，正是百度經濟收入的基本來源。
但這其中有一個矛盾：普通檢索用戶對搜索的社會認知是“高效、準確”。但關鍵詞卻為價高者所得。那出價高者所提供的內容是不是就是檢索用戶的需求的內容？顯然不是那么回事。除了醫藥名詞的檢索，百度的其他有商業價值的檢索詞匯基本上都存在這類問題。這大大影響了用戶檢索的效率。這也是百度商業模式的一個明顯短板。
同樣，民營醫療機構的代表莆田系也是一樣。其商業模式與社會認知也存在巨大差距。莆田系既不是正規的國家醫療機構，也不是民間傳統的中醫世家，而是從福建莆田農村地區的游醫發展起來的。據報道，2014年6月28日成立莆田總會在全國擁有8600多家民營醫院會員，會員年營業額達2600多億元人民幣。這種獨特的發展歷史可以說是古今中外聞所未聞。
民營醫療善用營銷彌補缺陷
而中國民營醫院商業模式最突出，最成功的特色就是營銷。從早期的滿大街貼小廣告到后來的雇人當醫托，直到現在“高、大、上”的網絡營銷，可以說，沒有這種無所不能的營銷體系，就沒有今天占中國醫療市場半壁江山的民營醫療機構。現在無所不在的莆田醫療機構終于有了自己的“組織”――莆田（中國）健康產業總會去年成立。據媒體報道，福建莆田市委書記的梁建勇曾公開表示，百度2013年的廣告總量是260億元，莆田的民營醫院在百度上就做了120億元的廣告。莆田系已經有了足夠向另一行業老大叫板和討價還價的資格。
可以看出，中國民營醫療機構發展之路完全是中國特色，這種通過營銷獲利的民營醫療機構成長之路在歐美等發達國家是根本不可想象的。在歐美取得行醫資格非常之難，美國的私人醫療機構是非營利性機構。莆田系與中國傳統的中醫中藥行業相比也是完全不同的發展路徑。如中醫藥代表同仁堂以前（指1949年以前）是從來不作任何廣告宣傳的，其唯一可以視為有點兒宣傳色彩的行為就是做慈善。所以，中國的民營醫療機構商業模式與人們對醫療機構“救死扶傷，實行人道主義”的社會認知也有著巨大的反差。
當然，這么說并非要否定民營醫療機構，而是說，在百度與莆田系對陣時，應該考慮到，這兩者商業模式與社會認知的差距，終將影響到企業或行業的發展。互聯網本質上終究還是一種信息技術，這種技術的應用，是擴大百度與莆田商業模式的缺陷？還是縮小甚至彌補這種缺陷？目前還無法預料。如果百度與莆田之爭僅僅還是兩者之間的利益之爭，那么人們只好當冷眼旁觀的看客了。
[關鍵詞]媒體商業模式；創新動力；傳統媒體
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.032
1 媒體商業模式創新的動力
一是技術的推動。早期對商業模式的研究集中于互聯網企業，互聯網技術被認為是商業模式創新的主要動力，技術對商業模式創新的推動在很多領域都得到了證實。企業通過技術創新提高效率，降低成本，甚至創造出新的產品形態，改變整個行業格局，及至引發整個社會范圍內的技術變革，徹底改變人們的生活方式。在傳媒領域，互聯網使得信息傳播更加快速、透明和自由，每個人都可以成為信息傳播網絡中的重要節點，新聞壟斷被打破，模糊了傳播者與受眾的界限，顛覆了傳統傳播渠道和機制；廣告投放基于用戶大數據精準投放，互聯網廣告和移動廣告比例不斷上升；社交媒體大行其道，而移動互聯網的發展又使其逐漸從PC端轉向移動終端，移動廣告和數據服務成為新的盈利模式。企業得以不斷地創造資源，如拓展顧客群，使得“顧客”成為企業活力的重要資源；企業基于商務智能的數據分析平臺獲得深層次的“客戶知識”，使“知識”產生了獨立的價值；移動網絡和互聯網絡的應用所獲得的“位置”資源，物聯網引致的“時間”資源，都成為商業模式的創新資源[3]，這一切都印證了技術在重塑產業方面的重要角色。以《衛報》為例，自2006年起發起“開放服務（Open Service）”和讀者“共創與參與（Co-creation and Participatory）”，陸續開放評論平臺（Comment is free）、數據平臺（Data Store）和技術平臺（Open Application Programming Interface應用程序編程接口）。正是得益于互聯網、大數據等技術，《衛報》獨創了“開放式新聞（Open Journalism）”模式。
二是市場。企業進行商業模式創新，是為了通過新商業、新技術、新供應源和新的組織模式的創新從而獲得企業經濟租金。[4]媒體作為市場主體，一方面其經濟屬性決定其必須追求利潤最大化，而傳統的二次售賣模式在新的環境下收到沖擊，如何尋求其他的盈利來源是媒體轉型不可繞過的問題。《紐約時報》的數字化轉型核心之一就是圍繞著在線收費機制，推出“付費墻（Pay Walls）”收費制度，針對不同平臺和用戶實行不同的收費標準，數字訂閱收入已經超過廣告收入。《衛報》則拒絕付費墻模式，基于“開放”理念獲得更廣闊的用戶群和流量從而獲得高額廣告收入。《經濟學人》實行高定價策略，實現發行收入增長，廣告也以企業、金融、大學、研討會等為主。另一方面，消費者追求效用最大化，滿足市場需求，特別是用戶長期存在但一直未被滿足的需求，同樣能驅動商業模式創新。例如蘋果公司重視顧客價值體驗，將人文、藝術與科技相結合，以消費為導向做產品開發，從而創造了顧客，引領新的消費潮流。
三是政府規制。傳媒商品往往具有意識形態屬性，影響大眾的價值觀念，必然受到政府的監管，基于傳媒市場的二元特征，政府規制也影響傳媒企業的商業模式創新。我國目前仍處于由計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制過渡的轉型期，傳媒制度一直處于變遷之中。國有經營性傳媒單位轉企改制，傳媒資源在全國范圍內有序流動促進區域化整合，傳媒企業跨地區、跨行業、跨所有制兼并重組。成功的傳統媒體，尤其是綜合性媒體，他們的資源存在于各級政府、各委辦局、各團體、各機構以及社會各個領域之中，便是獨家資源。即所謂的制度社會資本，把握政府政策方向，與政府相關部門建立良好合作關系，對媒體企業獲取某些稀缺戰略資源至關重要。
四是社會關系，包括與行業內其他媒體的競爭、合作或競合關系，與產業鏈上合作方的關系，與政府、廣告商、供應商、用戶等一切利益相關者的關系。媒體要尋求經濟效益與社會效益之間的平衡；數字化時代，媒介泛化，受眾從被動接受者轉為主動的選擇者，“受眾”一詞本身也逐漸為“用戶”一詞所代替，傳播不再是單向線性過程，而是一對一、一對多、多對多等并存的社會互動過程。政府的支持、廣告商的信任、受眾的忠誠等決定了媒體的生存方式、發展空間和競爭能力，可以節約交易成本，提高活動效率；達成某些特定交易，有效獲取關鍵資源；促進合作，降低風險等。[5]市場競爭與經營危機壓力同樣是逼迫企業商業模式創新的重要驅動因素[2]，比如為了應對出版領域的數字化技術趨勢，蘭登書屋與英國培生集團的企鵝書屋合并，采用新技術與出版模型以尋求發展；上海報業集團聯手小米科技、360、海通證券、國泰君安、聯想弘毅等推出新一代財經商業新聞網站“界面”。
2 媒體商業模式創新機制即媒體如何通過具體的實施流程以及各流程之間的關系機制來實現商業模式創新
互聯網以及移動互聯網正以摧枯拉朽之勢顛覆和重構傳統產業，在這一背景下，數字化轉型中的媒體商業模式創新，就是為了尋求更有效的成本管控和價值創造（市場），基于對傳媒行業本質的理解與定位，充分融入“互聯網+”以及移動互聯的基因（技術），研究用戶需求痛點從而為用戶提供獨特價值體驗（用戶價值），重組機制和人才，提高資源整合與配置效率（企業價值），優化價值鏈與伙伴關系（伙伴價值），將信息入口與場景入口相結合，最終形成內容、流量、交易的閉環。即由于技術、市場、政府規制或社會關系的原因，改變了媒體組織實現用戶價值、企業價值、伙伴價值的方式，從而創新了商業模式，基于此，筆者提出媒體商業模式創新的一般機制，見圖2。
參考文獻：
[1]丁浩，王炳成，范柳.國外商業模式創新途徑研究述評[J].經濟問題探索，2013（9）.
[2]王鑫鑫，王宗軍.國外商業模式創新研究綜述[J].外國經濟與管理，2009（12）.
[3]李長云.新一代信息技術引致商業模式創新路徑研究[J].商業研究，2012（10）.
在商業模式創新上進行實踐并獲得巨大成就的比亞迪，一直是析易商業模式研究院關注的重點對象。前段時間，您在接受媒體采訪時重新詮釋了“垂直整合”這個曾讓比亞迪成功的商業模式時說：“垂直整合仍是比亞迪未來創新的基礎，它能把多個領域的技術專家和技術集成在一個公司，為創新提供好的土壤；是能夠在技術變革到來時讓比亞迪脫穎而出的關鍵。”聽到這樣的戰略性規劃，我不禁為比亞迪萌發出些許擔心。
眾所周知，進入2010年后，伴隨業績下滑，比亞迪從產品到渠道都出了一些問題，企業曾被迫宣布進入調整期。但是，若把汽車行業的競爭比作汽車拉力賽，您為比亞迪謀劃的新的領先戰略是把多個領域的技術專家和技術，通過垂直整合模式集成到自己手中，等待技術變革的“彎道”出現時實現“超車”。在我看來，商業模式創新曾是成就比亞迪快速崛起的關鍵，若重新返回到傳統的跑道去競爭，在技術創新領域謀求突破，無疑是本末倒置。
IBM在全球765個公司的調查表明，相對于更看重傳統的產品、服務、市場、工藝、技術及流程的創新者，商業模式創新者的經營利潤增長率表現比競爭對手更為出色。中國有句話說革命分階段。技術創新對車企來說當然非常重要，應是比亞迪長期堅持投入的戰略選擇之一，但未必是現階段企業打翻身仗的好戰略。
時代華納前首席執行官邁克爾?恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”實踐證實，在市場成熟度極高的汽車行業，從來技術領先就不是車企獲得成功的關鍵。
對這個看法您可能會問，德系車不就是靠技術稱霸全球的嗎？在我看來，現在成功的德系車，本質原因幾乎都是商業模式的成功，而所謂先進技術只是經營過程中的一個重要支撐而已。比如，奧迪A6L上市5年，改款多達6次，在5年時間內的累計銷量超過45萬輛。奧迪A6L的成功原因之一，表面顯示是技術在逐年創新，實質是采用升級商業模式的成功。因為您肯定了解，不管有沒有新技術，奧迪幾乎每年都要對技術、配置進行或大或小的優化升級。如今通過升級商業模式爭奪市場，已經成為眾多汽車廠商的不二選擇。
比亞迪汽車一直強調性價比，現在若靠技術創新實現“彎道超車”，繼續選擇比亞迪擅長的逆向開發（注：相當于山寨）很難贏得口碑，比亞迪的諸多產品問題幾乎都是山寨惹的禍。若選擇自主研發，對比亞迪來說無疑又是任重而道遠。因此，無論是走多年來秉承的逆向開發路線，還是進行自主研發，估計都將會事倍功半。
既然技術跑道難以超越競爭對手，那么，比亞迪的出路應選擇在哪里？在我看來順應時代趨勢，從族群跑道切入可能是較好的領先途徑。
時代變了，這句話是我們對諸多傳統企業不斷發出的提醒。許多企業不是被競爭對手打敗，而是被趨勢淘汰。現在已進入互聯網主導下的新經濟時代，在我看來，最值得比亞迪關注的是族群消費的趨勢。什么是族群消費？簡單說是指具有相同興趣、愛好及價值觀的消費群體。企業首先需要做的是建立一個群體，并為之搭建一個成員互動、溝通的平臺。
小米未做手機，就先通過建立米聊社區，形成自己的米聊族。在社區內，小米通過讓眾人參與手機開發，開發團隊對手機使用情況不斷反饋的信息進行改進，所以小米手機推出后異常火爆。當所有的競爭對手在致力于打造手機品牌時，小米在打造一個族群，現在小米已經成為一個群體的信仰。
凡客誠品，通過傳播凡客體在網絡上打造了屬于自己的“凡客族”，從而在服裝市場快速崛起，現在凡客誠品已經成為網民購買服裝服飾的主要選擇對象。
[摘 要] 隨著以電子商務為代表的新經濟的興起,商業模式及其創新日益受到人們的關注。本文著重從企業內部與外部探討了商業模式創新的關鍵成功因素問題。
[關鍵詞] 商業模式 商業模式創新 成功因素
一、引言
在今天,產品生命周期越來越短意味著再偉大的技術都不能使得企業獲得持續的利潤。從這個角度來說,創新并不僅僅包括技術和R&D,還有商業模式。很多企業致力于成為產業中的技術創新先行者。在這里,并不蔑視技術創新的價值,然而商業模式創新的力量確保企業能夠持續屹立在產業中。即使一些技術產業中的企業,如Google、Infosys、eBay,它們的商業模式創新對于占領市場和持續成功也發揮了重要的作用;此外,有效的商業模式有時能夠擊敗較好的創意或技術,如零售業的Wal-Mart、PC業的Dell、航空業的Southwest Airlines。那么,商業模式創新有哪些關鍵成功因素呢?本文就這一問題展開研究。
二、商業模式及其創新
每個企業都有商業模式,不管管理者有沒有意識到或提到商業模式。商業模式并不神秘,從本質上講是故事,述說了企業怎么樣經營,回答了德魯克的古老問題――誰是顧客及顧客價值是什么,也回答了每一個管理者必須要問的基本問題――我們怎么樣賺錢,以及隱藏在我們“以恰當的成本傳遞價值給顧客”背后的邏輯是什么。
成功的企業總是經常性地在以下傳遞價值給顧客和借此獲取贏利的7個維度上做著不斷改進:who、what、when、why、where、how及how much。事實上它們也是商業模式的維度。成功的企業總是每2年～4年變革含有這些維度的商業模式。商業模式創新為企業提供了贏得競爭的重要方式。當企業這樣做時,一些競爭對手還在繼續延續企業的老路;另一些競爭對手還對企業所做的感到迷惑不解。不管競爭對手是哪種反應,企業都將率先獲取新顧客,從而獲得先行優勢。
三、商業模式創新成功因素
1.省略)常有兩個傾向,一是忽視戰略的價值;二是唯商業模式至上。單純地進行商業模式創新是不夠的。優秀的企業在進行商業模式創新的同時,會強化競爭戰略的作用,通過戰略的有效選擇和有力執行來發揮和保護新的商業模式的優勢。大多數企業在進行商業模式創新的同時,會使用下面四種戰略的一種或它們的組合去贏得競爭:基于成本優勢的低價格,如Wal-Mart;提供更使人想要的產品和服務,如Tiffany;提供更多的選擇和信息,如;緊密的關系,如Avon。
2.高管支持與商業模式創新
商業模式創新是在CEO領導下進行的。CEO是商業模式創新構思的最終來源,也可能是阻礙商業模式創新的最大障礙,因為他們害怕犧牲組織現有商業模式的有效性。CEO的興趣和態度對于商業模式創新至關重要。CEO應該建立一種開放性思維,需要學會取舍,舍棄一些當前提升績效的程序,為商業模式創新騰出足夠空間。大多數成功企業告訴我們新的商業模式在帶來經濟利潤方面比老的商業模式更加有效。因為,利潤改進和成本降低程序是為了提升過時的業務模式的,刪除這些程序也就解放更多的富有創造力的資源,讓它們在更具潛在機會的商業模式中發揮作用。
3.伙伴關系與商業模式創新
伙伴關系是創新商業模式的一種有效資源。這種關系能夠有效促進新產品、新技術、新服務的創造和傳遞。傳統的商業模式側重于自己開發技術、生產制造,以及營銷和銷售。利用伙伴關系創新商業模式可以顯著降低研發費用、提高創新產出及增加進入新市場的可能性。此外,利用伙伴關系實現自己商業模式與伙伴商業模式的協同,本身就是一種商業模式創新。一般而言,可以通過以下流程來借助伙伴關系實現商業模式創新:定義自己的業務目標,評估自己的商業模式及其需要的能力;評估伙伴的商業模式,決定自己商業模式與伙伴協同的程度;管理伙伴關系并思考未來的合作。
4.創新網絡與商業模式創新
創新網絡是日益復雜的產品和服務創新的邏輯延伸,是一種為了產品和服務創新的組織配置模式,集成了不同組織的技能。所謂創新網絡,為組織間的聯結(企業、政府、其他公司、大學以及機構等),目的是為了創造、獲取和集成許多不同的技能和知識,這些技能和知識是開發復雜技術及將之帶進市場的必須,不僅能為企業提供競爭性的產品技術,而且能為企業提供必要資源重塑商業模式。
四、結論
盡管討論商業模式創新相當流行,但很多企業仍然對于實踐商業模式創新感到迷惑。例如,最近美國的一個關于商業模式的研究,調查了70位經理,令人吃驚的是62%的經理很難回答他們的企業是如何賺錢的,這其中不乏進行了成功商業模式創新的企業的經理。在此情形下,本文重點探討了商業模式創新關鍵成功因素問題,研究發現競爭戰略、高管支持、伙伴關系、創新網絡對于商業模式創新成功具有重要意義。
參考文獻:
[1]Magretta, J. Why Business Models Matter[J]. Harvard Business Review, 2002(May):3～8
[2]Mitchell, D., Coles, C. The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation[J].The Journal of Business Strategy, 2003, 24(5):15～21
