時間：2023-08-03 17:28:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務預算的主要內容，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：中小企業；財務預算；思考
財務工作是企業管理工作的核心內容，財務預算是財務工作中的重要環節，它與預測、決策、分析與評價一起組成財務管理系統。中小企業的財務預算工作定量化地計量企業經營計劃和資源配置，并促進企業經營目標的實現。它科學地控制企業內部的管理活動，是企業全面預算的一部分。中小企業的管理工作基礎較差，制定的財務預算不能發揮其應有的作用。
一、財務預算體系的主要內容
企業的預算管理按照內容預算體系可以分為經營預算、投資預算和財務預算三大部分。經營預算包括了企業正常經營過程中發生的各種經營活動的預算。它主要有銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算等。經營預算的制定要以預計未來的銷售量為起點，編制銷售預算，之后再編制其他預算，如生產預算、成本預算等。企業在未來期間內，預計購置、改造和更新固定資產而編制的預算為投資預算。投資預算的編制要以銷售預算為基礎，要保證機器設備等固定資產能夠滿足未來銷售量的生產需求，投資預算是企業長期戰略規劃的一部分。企業總體預算的最后一部分為財務預算，它分成三部分：現金流量預算、利潤表預算和資產負債表預算等。因為經營預算和投資預算，最終反映在財務預算中，所以財務預算又稱為“總預算”。
二、中小企業財務預算存在的問題分析
（一）缺少全面的財務預算制度體系
國內的中小企業普遍缺少全面和詳細的財務預算制度體系。部分中小企業開展了簡單的財務預算工作，但卻沒有專門的管理財務預算的部門，沒有一套適合本企業的完整財務預算制度。因缺少科學全面的財務預算制度，大多數中小企業財務預算工作都不規范，比較隨意，沒有相應的預算部門對預算工作進行監督和考評，預算工作缺乏制度上和組織上的保證。
在預算編制過程中，中小企業的預算缺乏長遠的規劃，指標的制定主要依靠經驗估計，之后按照簡單的百分比指標，對歷史數據進行調整，最后再做差額處理，編成新的預算。這種簡易方法編制的財務預算，與企業的經營目標相關性差，而且與生產經營的實際情況聯系不緊密，使得財務預算無法達到預期的效果。
（二）財務預算的執行效果差
中小企業財務預算工作的不足，還體現為財務預算執行效果上。在預算的執行過程中，由于預算管理的機制不完善，相關部門的預算信息反映鈍化，企業各部門執行人員不能很好執行既定的財務預算。中小企業一般只有部門預算，沒有預算的日常控制與管理，財務預算執行時，要靠一線職工自己掌握進度，預算執行情況比較混亂，超預算的事情時有發生。
基層職工預算知識欠缺，是中小企業財務預算無法全面執行的另一個原因。很多中小企業一線職工學歷低，文化水平不高，和大型企業差距較大。基層職工不能全面掌握財務預算知識，對財務預算的執行產生較大的影響。很多中小企業領導，對財務預算工作的復雜性和執行難度準備不足，開始熱情很高，在執行中遇到阻力，就放棄了。
（三）考核和激勵措施不健全
中小企業的財務預算具有一定的隨意性，受領導意志影響較大。國內的中小企業，在財務預算完成過程中缺少必要的考核和激勵機制，進而影響了財務預算的實施效果。有些中小企業在會計期末，嚴格按照預算指標考評進行，不考慮實際情況的變動，在遇到阻力后，又放棄了獎懲措施，使得財務預算工作虎頭蛇尾，沒有達到預期效果。還有的中小企業，用財務預算的標準對部門考評，以考評結果進行獎懲，其中懲罰過多而獎勵沒有，使部門負責人沒有動力，在總結時找各種客觀因素為自己辯解，回避主觀因素，使改進措施無法實施。最后財務預算變成了例行公事類事項，各部門在期初簡單填表和期末總結，財務預算的計劃，控制和分析等作用，完全沒有實現。
三、加強中小企業財務預算工作的建議
（一）建立科學完善的財務預算制度體系
中小企業要想使財務預算達到預計的使用目的，必須建立起一套科學完善的財務預算體系。首先，建立權威的進行財務預算部門，組織具有相關知識和財務預算工作經驗的人員來負責預算工作，賦予預算部門領導一定的職權，專業的預算部門是財務預算工作的基礎。其次，調動企業員工參與財務預算工作的積極性，各個業務部門全員參與到財務預算工作中來。財務預算需要采購、生產、銷售、物流等多部門的共同參與和密切配合，因為這些部門中有編制財務預算所需要最基礎和最真實的數據資料。最后，依據中小企業自身的特點，充分聽取一線生產人員的意見，制定出符合本企業生產實際的預算指標。
（二）加強財務預算的執行工作
首先要提高中小企業中領導和員工對財務預算執行重要性的認識。在財務預算工作的諸多環節中，分析企業生產經營情況，編制科學的財務預算，這只是財務預算的基礎和前期工作。財務預算的執行工作是預算工作的核心和重點內容。財務部門在執行中要嚴格按照預算來對各個部門的支出進行付款和報銷，并且要對各部門的資金使用情況進行跟蹤控制，全過程監督財務預算的實施情況；同時，也要考慮到宏觀和微觀經濟的變化，對預算進行適當而及時的調整。在年終要對財務預算的執行情況作全面的總結，分析本期預算執行的經驗和不足，研究下期改進措施，并制定下期的財務預算。
（三）完善并執行相應的獎懲制度
獎懲制度是財務預算工作的有力保障，沒有嚴格和公正的獎懲制度，財務預算工作是無法長期執行的。中小企業的財務預算工作成功或失敗，獎懲制度是一個重要的影響因素。中小企業的財務預算管理制度中，必須包括獎懲制度，獎懲制度包括懲罰和獎勵兩方面，要做到權利、責任和利益三方面的聯系和統一。財務預算完成較好的部門，要按照規定給予一定的獎勵，獎勵可以分成物質獎勵和精神獎勵兩部分，以物質獎勵為主。懲罰措施首先做到公平；其次控制懲罰的力度和范圍，充分考慮職工的承受能力；最后，獎懲處理要有一定的時效性，在預算工作結束后要及時公布完成情況和獎懲結果，獎懲處理的拖延會削弱處理的效果。（作者單位：長春大學旅游學院）
參考文獻：
[1] 徐曉紅，淺議中小企業的財務預算管理，財經界（學術版），2010（12）
[2] 徐學蘭；馬銀花，中小企業應對金融危機的財務預算管理舉措，會計之友（中旬刊），2009（07）
關鍵詞：醫院財務預算；問題；對策
一、概述
醫院財務預算主要是基于預測以及決策等方面，僅僅圍繞醫院戰略目標，對一定時間段之內的醫院資金投放、各項收入支出、經營成果及其分配等方面的資金運作而做出的一種安排。預算管理是醫院財務管理中的一項非常重要的內容與環節，在很大程度上醫院財務預算管理水平的高低直接關系到醫院財務管理水平。本研究在深入剖析當前時期下醫院財務預算存在的突出問題的基礎上，提出了具體的解決對策，旨在為當前醫院財務預算工作提供切實可行的依據。
（一）財務預算主要內容
醫院財務預算管理主要包括如下幾個方面的內容：決策預算、財務預算、業務預算以及責任預算等。決策預算主要是針對醫院改擴建、醫療器械設備的采購等方面的行為決策時所作出的預算；業務預算主要指的是對醫療活動進行的預算；財務預算主要指的是對醫院基金、資金投入以及業務收支等方面的內容進行的預算。
（二）醫院財務預算管理的重要意義
為了能夠更好地與醫療市場相適應，提高自己參與市場競爭的實力，應該全面而又深入地開展醫院財務預算工作。醫院財務收入主要包括藥物制劑、醫療活動等方面的收入，所以，醫院強化財務預算管理工作以及完善財務預算管理制度，可以在很大程度上使得醫院成本降低，提高資源利用率以及醫院參與市場競爭的實力。醫院財務管理需要與經營管理之間有機結合，這樣才能夠更好地發揮財務預算在醫院發展以及經營管理之中的重要作用。綜上所述，醫院財務預算管理對醫院的發展具有十分重要的積極作用，應注意全面開展醫院財務預算管理工作。
二、當前醫院財務預算管理存在的突出問題
（一）大多數醫院均不能高度重視
財務預算制度對于相當一定數量的醫院而言，均未將財務預算制度融入至醫院的實際經營管理活動之中，往往存在隨意改變以及有章不循等方面的情況，因而很多時候財務預算成了醫院財務工作中的擺設，形式化非常嚴重。當對支出進行審批的時候，不能清晰地將正常的與例外的支出加以區分，高層管理工作者不得不應付大批量的日常審批工作，審批流程十分繁雜，且周期性非常長，與復雜多變的經營環境要求相適應。因此，醫院的財務部門也不能很好地決定支出審批。財務預算編制的文本較多，但是執行率非常低，其不能成為醫院的硬約束，使得預算的權威性以及嚴肅性完全喪失，更不要談醫院財務預算考核制度的構建。
（二）財務目標與財務預算之間完全脫鉤
很大一部分醫院均制定了非常好的、明確的財務目標，同時也制定了相關項目的預算，表面上來看這些項目的預算也具有一定的先進行與前瞻性，然而由于醫院自身缺乏科學規范的管理，編制出來的預算自始至終并未發揮其應有的作用，也無任何活力可言，很難對各個方面的費用、支出等方面的內容進行控制，使得財務目標與財務預算之間嚴重脫鉤。
（三）財務預算內容不夠健全
對于某些醫院而言，雖然編制了預算，但是卻沒有完備的財務預算內容，僅僅包含醫療收入以及藥物收入等方面的內容，對非量化指標預算而言，如資本支出以及現金流等方面的內容重視度較低，無法有效指導醫院的長期、持續發展。財務預算編制更多關注的是對上級財務部門交差，而完全沒有與醫院實際發展現狀相結合，也未進行全面地統籌性把握。此外，很多醫院都是采用單純的財務預算編制方法，如固定法與基數法等方法，這些方法都是傳統的方法，均無法很好地與當前發展相符，使得財務預算管理效率非常低下。
（四）財務預算體系不完善
對于大部分醫院而言，均缺少專門性的財務預算機構，預算管理制度也不夠完善，致使財務預算管理權責不清，且分工不確切，科室與科室之間職責相互推諉等方面的現象時有發生。對于財務預算的審核而言，一些醫院的財務預算由財務部門匯總之后再送往院長或者分管領導處進行審核，由于無專業性的財務預算機構，致使領導審核也無任何依據可言。另外，醫院內部管理還受到醫院的經營業績以及運營成本等方面因素的影響，沒有一套完整和健全的審計制度，直接對財務預算管理調節產生較大的影響。
（五）預算編制與考核方法比較落后
對于大多數醫院而言，其預算編制程序與方法不夠規范，且欠科學性，科室的預算考核與績效考核二者無法有機聯系。還有一些醫院的預算編制比較低級，仍舊采用傳統、落后、陳舊的方法進行預算編制，無法與醫院的實際發展現狀相結合，進行彈性預算以及滾動性預算等。財務預算考核與科室績效考核結合緊密度不夠，會計核算體系不夠完善，對預算管理的執行力度也略顯不足，從而使得預算管理工作的延續性受到較大的影響。
三、完善醫院財務預算的具體對策
基于如上關于當前時期下的醫院財務預算管理中存在的問題的分析，現提出如下幾點完善醫院財務預算的具體策略：
（一）強化醫院財務預算管理的概念以及意識
在開展預算工作之中，應注意強化醫院財務預算的管理，使其能夠在很大程度上推動醫院的各項經濟工作的全面開展，使其能夠成為醫院領導層決策力的重要支撐。對此，對于醫院而言，應該轉變思想觀念，強化醫院財務預算管理的基本意識與觀念，提高醫院財務預算工作在醫院財務管理以及其他經濟工作業務中的重要作用，強調統籌管理、統籌觀念。不斷強化宣傳教育工作，在全院范圍之內宣傳醫院財務預算工作的重要性以及必要性，使醫院財務預算融入至醫院的日常管理工作之中，并注意強化落實、執行，使其在醫院管理中發揮重要的作用。
（二）建立一套完善的醫院財務預算管理體系
對于醫院財務工作而言，構建一整套完備的財務預算管理體系，不斷強化其內容的完善與健全。成立專門性的財務預算管理委員會，對醫院的全面預算管理工作進行組織以及考核等，并注意構建醫院財會核算、內部審計以及財務目標、醫院資源優化配置等方面內容融入一體的財務管理體系。監督、指導醫院總體財務預算的工作由醫院院長負責，各個科室的主要負責人對本科室的財務預算工作進行負責。由財務預算管理委員會編制財務預算目標，并對其實施整體性評價，及時提出醫院財務預算實施過程中所存在的突出問題，并據此提出具體的解決對策與方案，并注意對整個實施過程進行全方位、動態化地監督，以形成適合醫院發展現狀的財務預算編制體系。
（三）提高財務預算的評價考核水平
目前，很多醫院雖然編制了財務預算，也開展了財務預算工作，但是缺乏考評機制，其考評水平非常低下。醫院財務預算編制不但要符合醫院的整體發展需要以及醫院優化配置資源、醫院可持續、中長期發展規劃等要求，而且還應該經過對預算目標進行細化，通過各科室醫務人員共同努力，讓財務編制能夠順利完成。所以，對醫院的財務預算編制、執行及考核加強目標管理。除此之外，還要建立并完善醫院的財務預算的管理績效考核體系，將這一工作過程中的關鍵指標納入到評價考核體系當中，結合績效考核指標評價、獎勵，讓醫院的財務預算更具有實效。提高醫院財務預算的評價考核水平，能夠有效提高醫院各個科室工作的積極性，使得醫院財務管理工作的開展更具活力，并朝著專業化的方向發展。
四、結語
綜上所述可以得知，當前時期下我國很多醫院財務預算均存在諸多較為突出的問題，這些問題對醫院的財務管理工作乃至整個管理工作均產生了巨大的影響，對此應該采取有效措施強化醫院財務預算工作，提高醫院財務管理的效率與質量，為醫院的長期穩定發展提供一定的幫助。
參考文獻：
[1]企業發展研究會課題組.醫院年度經營計劃編制與財務預算控制管理全書[M].北京:中國科技文化出版社，2005（01）.
[2]田新雨，李春．進一步加強醫院財政項目預算管理的探索．中國衛生經濟，2012（05）.
【關鍵詞】 預算 管理 效益
預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。預算管理在企業資源整合和戰略管理中充當著重要的角色，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力、提高企業經濟效益有著十分重要的意義。
一、我國企業預算管理存在的問題
預算按其涉及的業務活動領域分為銷售預算、生產預算、財務預算。企業及企業的主管部門均認識到了預算管理的有效作用，紛紛實施全面預算管理，對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。但我國企業在實施全面預算管理中存在如下問題：部分企業領導對預算管理在企業中的地位和作用認識不足、重視程度不夠，沒有把預算管理作為企業管理的中心環節抓緊抓好，只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，沒有將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，預算管理沒有有效實施和落實，導致為預算而預算；把預算管理理解為財務行為，忽視各部門的協調；對編報預算的準確度要求過高；預算能否批準主要取決于管理層對預算結果的滿意度；管理部門的預算考核只注重費用節約額；預算編制方法模式化。
二、企業加強預算管理應采取的措施
1、建立預算管理組織體系是財務預算管理的前提。為順利地進行財務預算管理，企業首先應建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。主要內容是兩個方面：建立具有權威性的預算管理委員會，負責本企業所有預算收支計劃及預算的總體平衡、宏觀協調及研究；建立和完善預算管理制度，使其形成相對獨立的制度管理體系，以保證預算管理的順利進行。具體制度包括：預算管理委員會工作制度；財務預算管理制度；預算審批程序；預算執行情況分析和考核制度等。企業建立完善的財務預算制度，不僅可以進一步反映財務預算為實現企業經營目標和計劃服務的宗旨，而且可以使財務預算的實施有章可循，有法可依，有據可查，有利于規范財務預算管理活動，指導財務預算管理的實施。
2、全員參與預算管理。企業財務預算的編制由各業務部門分別按本部門的生產經營、基建、后勤等工作性質制定相關預算，交由各有關職能部室進行專業職能管理的審核、平衡把關，再提報財務部按照預算內容分類匯總整理，上報預算管理委員會，由預算管理委員會根據企業當年的收入及生產任務權衡各項開支的合理性。對于企業重大的投資決策和涉及職工集體福利性的開支事項需提交職代會討論通過方可實施。這樣能使企業高層管理人員從宏觀上掌握全局，有效地控制各級管理人員的職權范圍，還可讓管理人員和職工明確控制目標，采取相應措施，確保完成預算目標。
3、全過程實施預算管理。對企業的生產要素和再生產過程及生產成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。
4、全方位開展預算管理。預算管理不僅是企業領導和財務部門的事，也需要生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協調一致。如在預算期內應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內的有關支出預算。全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據，有利于客觀公正地考核各自的工作績效。
5、預算的執行和控制是預算管理的關鍵環節。預算的編制、預算指標的分解，僅僅是預算管理前期工作的必要步驟，預算的執行與控制才是預算管理的關鍵環節。（1）要搞好事前把關。財務部是預算管理的職能部門，必須嚴格遵守財務預算管理制度，嚴格執行各項財務預算，并按照預算的審批簽字權限，做好事前把關。對于不符合財務管理制度和預算審批程序的支出項目，財務部一律拒絕付款和報銷。（2）搞好事中的控制。各有關財務預算執行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門財務預算的實施，對本部門分管的專項財務預算進行不定期地追蹤、檢查，及時了解和掌握預算執行情況，對執行中出現與預算不符的情況，如價格變動、市場變化等不可預見因素，要認真分析原因，及時提請資金管理委員會審批調整財務預算，未經批準不得擅自調整或超預算。（3）做好事后分析、考核。對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要做出詳細分析說明及評價，對出現偏離預算、超預算或無預算的項目，要查明原因，提出嚴肅考核意見并與經濟責任制考核掛鉤。
6、有效的獎懲約束機制是預算管理順利實施的重要措施。預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。為了保證財務預算管理效果，應建立激勵約束機制，進行必要的物質與精神獎勵。財務預算的激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節支增效上。如對專項工程預算的考評，重點應放在決算比預算的節支情況、工程質量驗收是否到了預期要求、項目建成后的產出效益是否達到了經濟評價的目標。進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動管理者的積極性和創造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現獎懲，該獎則獎，該罰則罰，不打折扣。這樣才能保證預算管理的順利實施和財務目標的實現，真正確立預算管理在企業管理中的核心地位。
三、企業預算管理的重要作用
1、促進經營決策科學化，提高綜合盈利能力及管理水平。實施預算管理，能夠幫助企業健全內部控制體系，達到控制和改善企業物流和資金流，最終提高經營質量的目的。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現“瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，將低效率的部分剔除，選出現有的資源在各種不同的交替運用中最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，進一步提高企業的綜合盈利能力。
2、明確企業經營目標，激發員工積極性。通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部門，并細化到每一位員工，成為他們的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環，企業高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都應公開化，使全體員工都明確自己應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，使職工想方設法為完成企業目標利潤而努力工作。
3、使各部門的經濟活動協調一致。全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業預算管理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。
4、進一步強化企業管理中的控制工作。預算管理能使所有預算主體都知道自己的目標是什么，應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。優勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。預算本身不是目的，預算是為了控制。實施以目標利潤為導向的企業預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算本身就是一種硬性約束。預算一經確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執行情況進行計量，并將計量結果與預算進行對比，及時揭示實際執行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實現。這樣控制就有了標準，考評也有了依據。因此，以目標利潤為導向的企業預算管理使企業的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業實現目標利潤的根本保證。
關鍵詞：預算編制 博弈 博弈均衡
企業管理的關鍵之處在于加強企業的財務管理，財務預算管理對于企業來說，是一種極為行之有效的管理方法，這已在實踐中被現代企業證明。檢驗現代企業財務管理科學化和規范化的重要標志之一是預算管理的執行情況以及由此帶來的管理效益。企業財務預算的編制在整個預算管理中是基礎和核心。本文在分析企業財務預算編制博弈活動的基礎上，提出如何最大化實現博弈均衡，以利于企業有效地進行財務管理。
一、企業財務預算管理活動分析
企業財務預算管理活動是以預測和決策為基礎，綜合考慮企業的戰略目標，同時，以預算的考核、控制、編制這三部分作為主要內容。一般情況下，“逐級匯總，分級編制，上下結合”是企業在進行財務預算編制時所必須遵循的程序，具體做法主要有以下幾方面：
1、目標的下達
經過企業最高決策層的會議，企業下一年度的財務預算目標都會在每年的9月底以前根據企業發展戰略和對經濟形勢的初步預測來確定，預算執行單位通過預算編制委員會的下達獲得目標。
2、編制上報
各基層單位和部門的財務預算方案應該結合單位的實際情況和預算目標及政策，由預算執行單位來進行編制，最晚10月底上報給企業財務管理部門。
3、審查平衡
各基層單位和部門所上報的財務預算方案應該由企業財務預算編制委員會來進行詳細的匯總和審查，各執行單位予以修改。
4、審議批準
每個部門的財務預算方案應該由財務預算編制委員會進行編制，最后上報企業最高管理決策層并獲得通過。
5、下達執行
各預算執行單位收到預算命令并執行。
二、分析企業財務預算編制的博弈活動
1、博弈的介紹
當他人的選擇影響了一個主體的選擇，或是他人選擇時的決策受自己選擇的影響，這種研究在選擇決策時決策主體的相互依存關系，就是博弈論，也被稱為游戲論或對策論。例如，我國中央政府和地方政府之間的行為活動，就是一種典型的博弈活動。一方面，地方的行動受中央所采取行動的影響；另一方面，中央采取的政策受地方行動的影響，他們實際上就是在進行著一種持續的博弈。博弈論是一種理論方法，廣泛地應用于經濟、政治、外交和軍事等方面。
2、分析企業財務預算編制的博弈形式
為了實現企業的戰略目標和經營目標，博弈活動被企業預算執行單位、預算編制委員會和最高決策層這三者利用預算工具來進行，這是企業財務預算編制活動的實質。參與者、策略和支付（即結果）這三個博弈的理論要素在這場活動中都必須充分具備。
⑴在編制過程中，企業預算執行單位、預算編制委員會和最高決策層可看做是博弈活動的參與者，它們都符合“經濟人”假設，相互發生的作用是從自身角度和利益出發。
⑵在具體編制中，一方面三個主體各自決策的選擇雖然受其它兩者決策選擇的影響，但都有符合自己利益最大化的決策選擇；另一方面其它兩者的決策受各自的決策的影響。
⑶企業在匯集三方決策的基礎上，確定將要實施的財務預算方案，最終的結果在博弈活動中存在，也就是最終的結果是三者在活動中達成的共識。
三、分析企業財務預算編制的博弈內容
1、企業最高決策層
在預算的編制中，企業應該結合自身實際情況，來對企業經營政策和預算年度經營目標進行有效的確定，這都是企業最高決策層的工作，它發揮了很重要的作用。在預算編制博弈活動中，它考慮的主要內容如下：①是否準確可靠地對外部經營環境進行判斷；②能否實現制定的目標及得到認可；③各執行單位的實際情況是否被預算編制委員會真正了解；④科學和規范的企業預算是否可以公正和客觀地編制出來。
2、企業預算編制委員會
預算編制委員會的工作質量直接影響到預算編制的質量好壞，它是預算編制的關鍵。
3、預算執行單位
企業預算執行單位是預算編制的基本單位，預算執行單位是否能夠有效地執行預算編制的情況是衡量一個企業實施預算管理成效的前提。
四、分析企業財務預算編制的博弈均衡
1、博弈均衡理論
博弈均衡是指所有的參與主體都不希望改變各自選擇的一種狀態，此時達到了參與人之間最優戰略組合。企業預算執行單位、預算編制委員會和最高決策層這三方一般都是圍繞著各自的利益和內容來與另外兩方進行博弈，最后達到了一個動態的平衡，如果任何一方對最終結果都滿意，這種結果就是博弈均衡結果。在這三方中編制活動有先后的順序，后行動者可以通過對先行動者選擇活動的觀察可以隨時對自己的策略進行調整。達到預算編制的博弈均衡，是企業在預算編制活動時所希望達到的目標。
2、企業財務預算編制博弈均衡的對策研究
為了盡可能達到預算編制博弈均衡化，實現預算管理最大效用，下面就如何達到預算編制活動的博弈均衡，對企業預算執行單位、預算編制委員會和最高決策層三方參與者提出了具體的建議。
（1）科學和規范的博弈規則要建立
建立一個科學而規范的制度是十分重要的，它是博弈活動取得理想效果的前提條件，預算制定的工作程序、方法和獎懲措施等是一套完整的預算編制制度所包含的內容。企業有了完整的預算編制制度，博弈三方參與者才能對財務預算編制工作的嚴肅性有正確地認識，弄虛作假和隨意編制的現象得到防范，企業財務預算才能更大程度上正確、真實和科學地編制。
（2）實現權責劃分清晰，合理設置部門和人員
企業財務預算編制的博弈活動中要充分調動人員和部門工作的積極性，使他們明白自己在企業財務預算管理中所處的作用和地位，這是企業預算管理工作實現順利開展的主要保障。大型企業，或者有充足的物力和人力的企業都可以自己單設出預算管理委員會，設置專門的工作人員來落實企業整套的預算管理制度。對于那些條件有限的中小型企業，也應該在企業財務部門設置一到兩個人的專崗來對企業預算進行管理和監控，其他部門應該積極配合協助他們進行預算管理工作。企業財務部門應作為總的預算管理考核部門，負責對全企業的月度、年度的預算指標進行分解、考核、分析、落實和調整等工作；并按照歸口管理的基本原則來明確權利和責任，制定出切實有效的預算控制指標，做到“人人有事干，事事有人管”，同時要獎懲分明，加強考核力度，積極落實經濟責任制度，力爭做到企業預算管理制度切實貫徹執行。
（3）加強交流，促進博弈雙方信息對稱，不確定項目引發的博弈機會盡量減少
預算編制委員人員是預算編制的核心，他們應該經常深入到基層單位，進行有效的溝通和了解，認真聽取意見和建議，只有這樣，才能夠保障信息的真實性和及時性。預算執行單位通過對經驗的積極總結，向預算編制委員會和企業最高層用恰當的方法反映合理的建議，博弈各方通過加強交流可做到在預算編制時信息盡量對稱，三方參與者的不同看法和爭議明顯減少，這樣能夠有效提高效率。
（4）要倡導博弈道德，營造良好的博弈環境
企業編制的財務預算情況與實際情況相比，一般都會或多或少地存在一定的偏差，并不能達到完美無缺的地步，博弈三方參與者應對偏差產生的原因認真分析。預算編制委員會應積極地向企業最高層反映和匯報。因不可抗力的原因或者企業經營環境發生了重大變化等無法預測的因素引起的偏差，預算編制委員會應該和預算執行單位積極協商并及時調整預算。不論是預算執行單位，還是企業最高層，亦或者是預算編制委員會，都應該要明確責任，造成重大偏差的，有關責任人都要接受相應的處罰，同時采取措施及時予以補救，倡導博弈道德，只有這樣才能夠營造良好的博弈環境。同時，企業預算編制委員會每月應該將預算的執行情況對企業決策機構和各預算執行單位報告，反饋預算執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響。預算執行部門于每一季對預算指標與實際結果之間的重大差異作出解釋，并采取相應措施。內部審計部門對預算執行情況定期或不定期地實施審計監督，及時發現和糾正預算執行中存在的問題。
參考文獻：
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關鍵詞：電力企業 財務預算 實施
我國電力建設的發展，不僅僅表現在能源的儲備與輸送上，而是表現為在整個市場經濟環境下，電力建設的發展與市場的聯系更加密切，參與市場的能力、市場化的程度有了明顯的提高。整個國家的電力系統，產業鏈發展趨勢明顯，行業整合成為新的時代潮流和趨勢。在電力企業中，電力施工企業又是最主要的生力軍，它們是受到市場洗禮最早的企業。在這種背景下，電力施工企業的預算管理，既有施工企業的特點，又要兼顧電力系統的特點。所以，電力企業的預算管理在實際的操作中并不是一項簡單易行的工作，內容廣泛，標準不一，加大了這項工作開展的難度系數。
一、電力企業財務預算存在的問題分析
電力企業的財務預算工作，雖然積累了一定的經驗，形成了一套自己的管理方式，但是從當前的現實情況來看，在財務預算管理工作上還存在著一些問題。
第一，預算管理過于重視即期目標，缺乏長期目標的規劃。在一些電力企業的財務預算工作中，存在的一個明顯問題就是過于重視短期目標的實現。在實際的操作中，預算工作大部分從短期活動出發，這樣雖然有利于目標的實現，但是使整個財務預算的編制處于分散的狀態，目標與目標之間缺乏聯系和銜接，導致整個企業的預算管理與企業的發展戰略相脫節，限制了財務預算工作的價值發揮。電力企業應當以企業的戰略發展為制定預算的基礎依據，將長期利于與即期利益有效的結合起來發揮作用。
第二，沒有完善的預算管理組織。預算管理工作的開展，在當前具有很大的隨意性，這個隨意性表現在許多企業對預算工作的開展并沒有清楚的認識，認為預算工作只是會計部門或者財務部門應當處理的一個問題，將預算的編制與調整都籠統的交給這兩個部門來進行。這種管理方式使預算工作缺乏有效性和權威性，缺乏有效的預算管理組織，降低了這項工作開展的效率和水平。
第三，只重視靜態管理，忽視動態管理。在預算編制方法的選擇上，多數電力企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的同定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務波動不大的電力施工企業。當電力施工企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。
二、電力企業財務預算管理的有效實施
在上文我們已經對當前電力企業進行預算管理存在的問題進行了簡要的分析，提高預算管理的水平對電力企業的發展有著重要的現實作用。如何做到預算管理的有效實施，本文從以下幾個方面進行分析：
第一，樹立科學預算管理的基本理念。預算管理從形式上看，具體的執行者是相關的會計人員和財務人員，但是這項工作的實現，是一個企業整體合作、協調努力的結果。這包括從企業的領導者到基層的每一個員工，都在這個系統中承擔著一定的職責。要想將這項工作真正的落到實處，落實到企業的每一個個體員工，就必須讓預算管理的科學理念深入人心，改變之前固有的、陳舊的觀點，用科學的理念來指導員工的行為，真正的實現財務預算的管理。
第二，完善財務預算管理組織的建設。電力企業在進行財務管理工作時，應該設置專門的負責部門，分工得到細化，才能使得財務管理走向健康的發展之路。良好的預算管理組織的建立，優化企業內部的矛盾，是改變企業內部傳統財務部門的有效途徑，使得企業的財務管理更加趨于完善，達到整合性與高度的權威性。
第三，加強內控制度的建設。內控制度是現代企業加強內部監管控制的一項重要制度，要做好財務預算管理，同樣必須重視內控制度的建設。內控制度，能夠有效的保證企業各項內部資料的完整性和真實性，預算管理不是盲目開展和進行的，它必須以一定的數據為依據，通過內控機制提升這些數據的質量，能夠有效的提升預算管理的水平。除此以外，內控機制，能夠幫助企業有效的發現在預算管理中存在的各種問題，及時的糾正錯誤，使企業的內部運行更加科學有序。
第四，采用滾動預算的編制方法。預算編制是預算工作開展的依據，電力企業應當選擇合適的編制方法，滾動編制是當前我們認為比較科學合理的一種方法。滾動編制，也就是指在每一個季度開始以前，根據現實情況來對下一季度的財務預算進行調整，連續不斷的短周期預算。滾動預算方式，能夠有效的反映市場的客觀情況，提高預算編制的完整性和科學性，使預算編制能夠更好的得到執行。
第五，加強預算管理的執行力。電力企業的財務預算管理水平，受到多種因素的影響。如果說編制是否合理正確影響到預算管理的整體水平，那么最終的執行力度和執行水平則對整個預算管理帶來更加直接的影響。預算的制定最終的執行者是企業基層員工，對基層員工制定完善的執行力度考核制，才能使預算管理達到與企業目標發展相一致的有力保證。
參考文獻：
[1]陳國華.論電力企業進一步推進全面預算管理的方法和途徑[J]-當代經濟 2010(05)
【關鍵詞】 財務預算 財務編制 財務運用
引言
財務預算可以反映出企業在未來一段時期內的經營成果與財務狀況，是保障企業正常運營的一項重要管理工具，主要包含預計的現金流量表、資產負債表、利潤表、以及現金預算等諸多內容。
1. 企業財務預算工作的重要作用
1.1財務預算能夠明晰企業的經營目標
健全、完善財務預算工作，加強日常工作的計劃性，在管理經營中以計劃為源頭，較好地規避由于企業諸多不確定性引發的風險，盡可能地減少不確定性給企業經營目標到來的影響，使企業能夠不斷明晰經營目標，促進自身穩定經營與持久發展。
1.2財務預算能夠對企業業績做出客觀評價，加強員工積極性
現代企業在發展中講求戰略管理，要求企業以戰略的高度對整體工作進行協調與管理。而科學、合理的財務預算工作正是企業日常經營與管理戰略的結合，它能夠明晰企業在一段時期內的總體經營目標，約束經濟行為。“戰略指向”是預算工作的靈魂所在，它能夠促進企業對自身業績做出客觀、準確評價，這就加大了員工的工作積極性。企業通過進行財務預算編制，充分發揮出計劃職能作用，明晰各部門權責分配，后期再對工作結果展開總結與分析，并將其數量化表示出來，充分體現出企業經營管理的客觀性，發揮了財務預算促進評價企業業績的重要作用。
1.3財務預算能夠促進企業防范風險
財務預算能夠有效結合企業的實際生產經營狀況，安排使用企業資金，積極處理好收益與風險之間的矛盾關系，盡可能地使有限的資源發揮出其最大的效應。通過管理工作與預算工作的相互結合，能夠加大應收賬款回收效率，對回收資金方面的風險進行有效地防范。企業應該根據自身的實際需要對財務預算進行編制，制定出合理科學的收益留存與利潤分配，盡可能將企業風險降到最低。
2. 財務預算編制工作的相關探討
2.1企業財務預算編制依據
企業在進行預算編制時，要具有全局性，要站在戰略的高度上，結合企業自身發展規劃與需要，圍繞現金流量進行預算編制。編制出的預算要以實現企業整體利潤為最終目標，要在對國家相關政策作出分析的基礎上，結合一系列的市場調研與判斷來展開。只有這樣，財務預算才能促進企業經營目標的順利實現，對企業有限的資源進行優化合理配置，促使企業達到效益最大化。企業通過一系列的財務報表，能夠積極協調與組織企業各項生產活動，有效監督與控制內部各項資源，從而保證既定目標的順利實現。
2.2企業財務預算編制范圍
完善財務預算編制的依據以后，我們應該探討其編制的范圍。從戰略角度來講，預算編制的范圍應當包含企業所有部門與機構、下屬各公司的管理經營活動、以及各個經營項目等。企業通過對全部經濟信息的搜集與整理，做出詳盡地分析，通過預算編制對未來一段時期的經營成果與財務狀況進行較好地預測。
2.3企業財務預算編制模式
通常來講，從編制形成的過程進行考慮，預算編制的模式主要有兩種：“自上而下”與“自下而上”。就目前企業現狀而言，大部分企業都會選擇“自下而上”的模式進行預算的編制工作。企業采取該模式，由各部門的責任中心提供各自的預算指標，層層匯總，并積極結合企業的總體戰略目標，最終由企業財務部門進行統一的整理與分析。這種模式的優點是能夠發揮出企業各部門以及全體員工的工作積極性，能夠在最大程度上加強預算編制的準確性與客觀性，從而保證預算目標的順利實現。
2.4企業財務預算編制內容
在探討財務編制的內容時，應該從全局性的角度出發，從戰略上對其進行研究。綜合來看，財務編制的內容應該包含資產、負債、費用、利潤、成本、收入、資金等，企業應該通過這一系列的內容，綜合設計出合理的預算指標體系，并保證各指標間的相互聯系與相互約束。
2.5企業財務預算編制方法
2.5.1固定預算與彈性預算
固定預算，也叫做靜態預算，指的是在企業編制預算時，依據預算期內某一可實現的、正常的固定業務量（銷售量、生產量）水平當做唯一基礎，進行預算編制的方法，該方法比較呆板，可比性較差。對比彈性預算方法，也叫做滑動預算法、變動預算法，它能夠將全部的成本按照其性態分成固定成本與變動成本兩個部分，是固定預算方法的對稱。在實際工作中，可考慮采用二者相結合的方法進行預算。
2.5.2增量預算與零基預算
增量預算也叫做分項預算，是以上年各項目支出額為基數，綜合考慮各影響因素，按照一定比例，確定下年各項支出的預算方法。零基預算，也叫做零底預算，指在預算編制時，將全部預算支出以零為出發點，從實際需要出發，對預算期內的各項費用內容及開支標準進行逐項審議，是一種以綜合平衡為基礎的預算方法。
2.5.3定期預算與滾動預算
定期預算，也叫做階段性預算，指的是在預算編制的過程中，以不變的會計期間（日歷年度）當做預算期的預算編制方法。滾動預算，也叫做連續預算、永續預算，指的是在預算編制時，時預算期和會計年度相互脫離，伴隨預算的展開執行，對其進行延伸補充，按期向后滾動，保障預算始終為一固定期間的編制方法。
3. 企業財務預算工作的運用
3.1利用好財務預算運用媒介，即財務預算報告
預算報告能夠體現出企業在年度預算期內的綜合運營狀況，包含現金流量、經濟效益等眾多指標。一般來講，財務預算報告的形成有一定的過程，要對企業各項財務信息進行搜集和匯總，按照統一規定的標準與格式，來進行財務預算報告的編制工作。同時要建立完善財務報告的評價機制，客觀、準確地評價財務報告的質量。并將評價的結果及時反饋到相關的部門單位中去，使其能夠做出有效及時的糾正與調整。
3.2財務預算的運用
企業在財務預算的運用上，應對相關業務機構及重要的財務預算指標實施逐層分解，將財務預算的指標逐項細化，劃分成為季度和月度預算，明晰各部門權責，并在工作中實施到位。并在相關部門的監控下，切實執行財務預算，加強對融資、投資、資金調度等重大經營決策事項的實時跟蹤與監督，完善追加資金的審批權限與程序。
3.3財務預算指標的運用
企業在執行預算工作時，應該重點對那些可以量化的預算指標進行監控，圍繞其展開預算管理工作，通過各項指標完成情況，能夠對企業領導者、高管人員以及各部門員工的業績逐層進行考核。同時，按照月度的財務報告，企業可以完善預算反饋機制與監督機制，對各項預算指標的執行狀況實現有效監督，并將結果及時反饋給相關的管理部門及人員，確保企業能夠及時發現問題，找出相應對策。
3.4財務預算運用的管理與監督
想要保障企業制定出的財務預算得到有效、切實的執行，不但要在編制預算過程中進行嚴格審核，還要做好預算執行中的管理與監督。通常來講，應該完善一套健全的預算執行的考核體系，并建立起相應的獎懲機制，對于那些能夠按期完成預算目標的人員予以一定的鼓勵，調動起他們的積極性，充分發揮出激勵因素的有效作用。同時總結分析有關經驗，找出財務預算和實際執行出現差異的原因，積極完善相應對策。
參考文獻：
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一、預算管理的概念
企業經濟活動的主線是資金活動的總預算，以目標利潤為中心，在一定時期內了解經濟資源，為現代化控制預算，加強經濟活動，企業所有的人力和物力資源以貨幣形式進行量化，通過事先的預算，監督和事后的評價方法，對分支機構及子公司總部的業務進行動態管理，具有較強的可操作性。
二、解決問題的對策
實行財務預算管理制度，補充任命首席財務官。財務總監委派制是世界跨國公司的基本方法之一，可以使權力集中，因此在檢測控制時，反饋及時，建立高度專業化的和獨立的企業集團，可以幫助有效的進行財務的集中控制。但是，行使這一系統時，對程度有很多的限制，資源優勢尚未充分發揮，也不能從根本上解決，使其流于形式。因此，企業組織集團化后，采用經濟管理，其復雜性遠遠超出一般的狀況，對整個過程的控制，要加強企業的實踐，這是非常必要的。在不同的條件下要加強企業預算管理系統的控制，財務總監要起到委派人員的作用，全面預算管理是企業集團的核心任務，要解決財務預算管理中一些問題。
三、編制財務預算
（一）預算內容
其主要內容一般包括：（1）預算損益計算：從銷售收入、支出、費用、成本和投資的收益方向進行預算，加強稅收的預算等。（2）資金的收入和支出包括：收入和支出要在預算范圍之內。（3）包括資產負債的預算：了解資產所有者權益狀況的指標。（4）現金流量預算：包括經營活動產生的現金流量預算，現金流量預算也包括資金投資活動產生的現金流量預算。（5）此外，加強作為企業的支持力量，針對資金來源和用途加強資金對項目開發的力度，是非常必要的。
（二）預算管理組織的建立
1.受到財務管理委員會的領導。2.財政部門負責預算的日常管理包括預算編制，審查，修改，執行，控制，評價和分析。3.建立完善的預算管理體系。
（三）預算計劃
1.各級層次要明確責任制定：包括利潤中心，成本管理中心，投資中心。2.決策要加強長期的規劃，在一定時期內制定總目標來分解計劃。3.按照可控原則進行預算的控制，項目部分別采用向上和向下的順序，使預算更加準確。4.總結和協調銷售、生產預算，完善編制，加強預算和財務預算。5.明確審查委員會之間的平衡，進行企業集團的預算匯總。6.根據經理和董事會進行討論，修改和批準。7.審批后進行執行。
五、全面預算管理的實施
（一）加強預算的實施
通常在每年的10月進行戰略規劃， 第二年要繼續進行，特別是關注計劃執行單位的預算編制，預算委員會要根據企業經營計劃加強資源利用的要求，從現狀的基礎上，制定目標，計劃，明確資源、資金，進行財務平衡控制，加強客觀和理性的需求分析，確保最終的財政資源的使用。
（二）加強預算批準
財務管理的核心是資金，所以需要從三個方面制定標準。加強銀行的賬戶管理。確保母公司對子公司的控制，并且要加強控制，確保開戶銀行的子公司得到母公司批準，對母公司進行財務管理。加強現金流的預測。
（三）進行預算調整
根據公司的業務調整管理，加強變化，周期性調整的年度總預算，加強預算調整。調整后，應提交審批后經理不同于預算是預算控制企業的全過程，從集團的全資子公司，并在與我們的業務，控制預算的規模，這是非常重要的。
關鍵詞：高等院校；財務；預算管理
高校的財務預算管理已經由最初單一的財政撥款支出預算階段、校級綜合財務預算階段過渡到現在的涵蓋學校除基建、產業外全部資金收支的綜合財務預算階段，高校財務預算管理不斷得到深化和改革。同時，我們也要看到在新形勢下高校財務預算管理暴露出很多弊端。
一、我國高校財務預算管理存在的問題
第一，預算管理制度不健全：目前，很多高校缺乏健全的預算管理制度，收人支出預算編制是按照上年的實際數加預計的增加數，而不是按照學校當年事業發展規劃和任務的有關標準和定額來確定，因而缺乏嚴肅性和有效性。另外，在高校預算管理中缺乏完整的預算控制系統。高校預算管理部門難以對由于預算執行過程受到各種主客觀因素影響而發生的變化進行快速反應。而且存在隨意更改預算。事前監督不嚴、事中控制不力、事后審計監督效果不佳的情況。
第二，預算編制程序不規范：在“統一領導、集中管理”體制下，高校的預算一般是學校根據年度的財力和工作計劃直接編制完成的，財務部門自上而下的編制程序導致高校預算缺乏科學性和民主性。在這種編制程序下編制的預算很大程度上是根據各部門上年的預算執行情況制定的，沒有考慮各部門的實際情況，往往導致預算與各部門的具體情況不符。同時在這種編制程序下，下級不能參與預算的制定，不利于調動各部門的積極性，導致預算管理工作得不到有效的理解，在預算執行過程中容易受到抵觸，進而影響了高校資金的使用效益。
第三，預算編制方法不科學：原有的預算編制方法以增量預算法為主。該方法主要以以前年度支出為基數，預算往往缺乏針對性，不利于調整和優化支出結構，容易導致預算隨意追加，不能維護預算的嚴肅性，降低了預算的約束力以及資金的使用效益。
第四，預算考核分析措施不到位：許多高校預算的編制和執行是兩碼事，預算執行過程缺乏監督，預算調整隨意，破壞了預算的嚴肅性；內部監督不到位，剛性不強，約束力不夠，許多高校忽視了預算在管理中的重要作用，認為預算只是“簡單的數字游戲”，誰都能編，執行時只當作一種“計劃數據”來參考。同時，多數高校缺乏預算考核獎懲措施，即使有獎懲措施但落實不到位。在考核過程中，被考核方往往強調客觀因素的影響，而考核方則常常摻雜個人情感去評價被考核方，或考核后缺乏配套的獎懲措施，使考核流于形式，起不到應有的激勵作用。
二、加強高校預算管理的對策
（一）健全預算管理制度
目前高校收入以學雜費為主，財政撥款為輔；支出主要包括基本支出（含人員支出、公用支出及對個人家庭支出）和項目支出兩大類。為了確保財務預算的切實可行性，對預算管理的目的、原則、范圍、管理體制、組織機構設置及其職責分工、預算編制方法及內容等應做出明確規定，確立預算編制、審批、執行、調整、監控、評價與考核等各個環節的工作規程，建立健全相對科學、合理和完善的預算管理制度。如可制定《預算管理辦法》、《資金收付管理辦法》、《固定資產管理辦法》、《招投標管理辦法》和《物資采購管理辦法》等制度。
（二）規范預算編制程序
高校應成立預算管理委員會，預算編制應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行”的程序編制。即先由學校預算管理委員會提出預算總目標，各預算責任單位根據各自工作目標制定其業務預算方案，由財務部門匯總后呈報預算管理辦公室或預算小組；預算管理辦公室或預算小組再根據各預算責任單位的經費、預算需求進行調查、研究，組織有關部門對各類預算草案進行匯總、初審和平衡，并與各單位（部門）溝通后擬訂整個學校的預算方案；預算方案再反饋給各預算責任單位和部門征求意見。經過多次自上而下、自下而上的反復，最終編制全校整體預算。整體預算經審批后，成為正式預算，并逐級下達到各預算責任單位和部門。因此，預算編制前一定要做好調查、研究工作，對各部門提出的經費項目要認真考慮、仔細分析，本著“從大局出發，量力而行”的原則，按輕重、緩急程度進行綜合平衡。
（三）選擇科學編制方法
高校的預算管理總體上分為兩個部分：收入預算和支出預算。高校收入主要包括財政撥款收入、學生學費及住宿費收入、經營收入和其他收入等。財政撥款收入一般會穩定增長，可以上一年度的財政撥款數為基數，結合增招的學生人數進行合理預計；學生學費及住宿費收入可以采用“標準收入預算法”測算，即根據各年級、各專業學生人數與相應的收入標準測定其預算收入；經營收入和其他收入不易準確測定，可根據每一個收入項目的特點，分析其取得收入的可能性及影響收入的各種因素，按照穩健原則逐項仔細測算其預算數。高校支出預算宜采用“零基預算為主、滾動預算為輔”的預算編制新方法。這樣能使所編制的預算更切合當前的實際情況，從而使預算充分發揮其控制實際支出的作用。
1、實施零基預算的具體方法與步驟：（1）摸清底數，首先是摸清預算單位的機構級別和編制人數，這是一項基礎性工作。其主要內容包括摸清各學院、各職能處室機構級別，全額管理人員編制數，差額管理人員編制數，實有人數及工資水平，離退休人員的人數及所需經費。（2）確定標準，確定人員經費標準和公用經費標準。人員經費標準主要包括職務工資、崗位津貼、保留津貼等部分，并考慮當年新出臺的增支政策；公用經費采用人均定額標準。（3）核定專項撥款，專項撥款是教育部安排發展某項事業的經費。實行零基預算后，對校內各學院申請的支出項目要進行可行性論證，再按項目下達支出預算，并確定年限和目標，保證專款專用，使有限的資金真正用在刀刃上，在規定期限內及時發揮作用。（4）創收抵支。高校通過各種形式組織的收入，必須全部納入預算管理，用于抵頂部分預算支出。這是高校改革的內容之一，也是減少財政負擔的重要途徑。因此，審核各部門的抵支收入，是零基預算編制的一個重要環節。預算標準主要是在部門上年創收的基礎上，確定較為合理的基數，然后再核定創收抵頂數。
2、滾動預算：滾動預算是指預算在執行過程中自動延伸，使預算期永遠保持在一年。這種動態預算采用“長計劃、短安排”的辦法，可以彌補年度預算的缺陷并能根據當前預算的執行情況及時進行調整和修正，使預算更加切合實際，進而實現整體支出結構的優化。涉及到高校發展的重大項目和學校發展的中、長期計劃，均可采用此種方法編制預算。
（四）強化預算考核分析
1、強化預算考核：高校要建立對各部門預算執行情況的評比考核機制，考核其經濟活動的真實性、合法性以及重大經營決策的科學性、效益性等。在考核中對重點開支、部門包于經費和大的預算項目，要分別設定不同的考核指標體系和評價標準。考核結果出來以后，對完成經濟指標好的單位，可采取必要的獎勵措施；對預算執行不利的單位應追蹤問責。各二級單位的財務預算執行情況可作為領導干部年終考評內容之一，各預算單位的執行情況由學校組織有關人員進行抽查和評價。對于經費預算執行較好的單位，其正常經費結余按一定比例給予獎勵；對執行比較差的單位負責人將給予批評或作相應處罰。如在執行預算時造成經費嚴重流失，保證不了單位正常運轉的責任人，應給予嚴肅處理。
2、強化預算分析：年終決算報告出來后，財務部門應對各大項目的經費支出與預算進行比較，看哪些項目節支了，哪些項目超支了，然后運用相關分析法進行因素分析，說明哪些屬于合理超預算支出，哪些屬于非合理超預算支出，對非合理超支應有具體的措施和方法。詳細的文字說明是對預算管理的概括評價，并最終提出加強財務預算管理的合理化建議。預算分析可以發現預算管理中的可行之處和存在的不足，取長補短，使財務預算管理工作進入科學化、制度化、規范化的軌道。
只有強化高校預算管理，才能進一步規范高校資金籌集，滿足高校事業發展對資金的需求，以更好地發揮著協調高校內部各種利益關系，保障高校各項事業可持續發展的功能和作用。
參考文獻：
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關鍵詞：礦山企業，財務預算，問題，建議
1.引言
近年來，隨著國民經濟的迅速發展，鋼鐵的需求量大增，而本鋼企業作為一家老牌鋼鐵企業，也獲得了再次蓬勃發展的機會，取得了可喜的成就。本鋼礦業公司是本溪鋼鐵(集團)有限責任公司下屬子公司，在籍職工13458人，擁有固定資產原值40.07億元，凈值10.82億元。公司下屬9個單位，包括鐵礦、石灰石礦、選礦廠、運輸公司等，擔任著為母公司提供原料的任務。在公司集團快速發展的階段，財務管理工作也顯得尤為重要，但是就目前的情況來看，礦山企業的財務管理工作，特別是預算管理制度的建設，仍然有較大的提升空間。
2.財務預算管理的概念
財務預算管理是企業建立全面預算管理制度的重要組成部分之一，通過預算管理對企業的人力、物力等各種資源進行整合，明確各部門、各時期的任務及目標，不僅能夠保證企業提出的經營目標能夠按時完成，而且也是衡量各部門、員工績效表現的重要標準，是企業能夠健康發展的重要制度保障。
3.本鋼礦業財務預算管理制度中存在的問題
3.1 企業的預算管理意識不足
本鋼礦業成立于1905年，依托于本鋼企業，擔負著采礦、篩選、運輸的責任，一百余年的發展歷程一方面見證了企業的生命力，另一方面在企業的經營和管理中，受傳統的企業經營思維影響較深，管理層并沒有充分意識到預算管理制度的意義，在企業的經營中仍然對預算管理存在一定的盲區，比如每年的預算一旦決定則不能更改，過于剛性；費用預算不合理；執行過程中監督、控制、激勵不力；對預算執行的結果并沒有很好的反饋，僅僅把預算管理作為激勵員工完成任務、控制成本的一種手段，而忽略了企業的財務預算管理是企業建立現代企業制度的一項基礎性工作。
3.2 企業預算管理的組織體系尚不完善
本鋼企業作為母公司，在其財務部門下設了預算部門，主要負責組織編制公司全面預算，對子公司的預算進行指導、監督和考核；公司預算執行情況分析、監督及考核；預算調整情況審核，并提出意見報公司審批。就本鋼礦業的預算工作而言，主要是服從其母公司的安排，再對總的預算目標進行分解，下達到各個子單位。就預算的制定和執行而言，本鋼礦業公司總體上處于較為被動的地位。
從母公司及子公司的預算管理的機構設計而言，公司的管理層仍認為財務預算是單純屬于財務部門的工作，而忽略了財務預算中涉及到各個部門、各個環節的工作，是有效的整合企業各部門資源完成企業戰略目標的制度保障。而財務部門對預算管理的涉入也處于叫為淺層次的階段，很大程度上是根據歷史財務數據和管理層的意圖來制定預算，這也就導致了預算和實際況存在一定的距離。因為預算的制定過程并不完善，各個部門之間的矛盾和沖突并不能完全的得到調整和解決，又沒有一個獨立且高于各個部門的預算管理部門來對預算的執行進行監督和控制，這也影響了最終預算的執行效果。
3.3 預算編制程序有待改進
現行的預算編制程序即先由本鋼公司制定年度的預算計劃，然后由預算處制定各個分公司的預算，再由本鋼礦業對其預算目標進行層層分解，制定具體的預算管理計劃并下發到各個部門進行進一步的細分，將目標和任務具體到每個項目、每個員工身上。
但這種編制程序仍是存在一定問題的，隨著經濟的穩步增長和對鋼鐵需求量的穩步上升，礦山企業的經濟效益逐步好轉，在一定程度上也掩飾了企業預算管理方面的漏洞，比如各種資源的消耗指標和各種費用僅憑經驗和表明現象進行制定，并沒有聯系市場的變化波動情況和企業生產條件的變化，而資金也基本上是按需供應，從一定程度上助長了不合理大量占用資金的狀況，管理者往往更關注于年終的利潤是否完成了計劃，而對于執行的過程給予的監督程度則不足。
此外，財務預算的編制方法也有待改進，本鋼企業仍然采用計劃模式下的增量編制法來編制下一年度的財務預算，根據以往的財務數據和經營經驗來確定下一年各項科目的浮動范圍。但是就鋼鐵企業的特點來看，受到外界的因素影響較大，如國外鐵礦石漲價就可能影響到整體市場的需求狀況，本鋼企業自身的經營目標要受到市場各個因素的影響，而這也影響到企業對于原料的需求。但是用增量預算法無法涵蓋非正常因素所帶來的影響，預算管理也難以真正發揮作用。因此，要改變傳統的增量預算法，比如改用零基預算法等方法進行財務預算管理。
4.完善本鋼企業預算管理制度的建議
4.1 加強企業預算管理的意識
要完善本鋼企業的財務預算管理制度，就要加強員工對于預算管理制度的認識和理解，為構建預算管理制度提供良好的環境。
首先，要加強管理層對于財務預算管理制度的理解和認識，通過舉辦培訓班或是相關課程使得管理層對財務預算管理制度有更深刻的了解，體會到財務預算管理制度是企業完成既定生產目標、實施戰略部署、構建現代企業制度的基礎性工作。通過進行財務預算，可以將企業的長期經營目標進一步具體化，如產銷量目標、成本控制、費用控制目標等，并結合例外情況，對企業相關經營活動進行評價，也是企業進行管理的重要手段之一。此外，財務預算管理制度能夠更為明確的分析和調動企業的各項資源，有利于整合資源，調和部門之間的矛盾，優化內部流程，更有利于企業的發展。
其次，要加強對員工的財務預算管理制度的教育，強調預算管理制度中的全員參與原則。只有員工積極參與到財務預算管理之中，管理層在制定預算目標時才能夠更為貼近企業生產和銷售的實際情況，而且也有利于調動員工的工作積極性，增強對企業的歸屬感。比如不同的部門，如開采部門與篩選部門，所耗用的生產資料都不盡相同，在預算管理中的重點也不相同，對于前者，還要結合礦藏特點和安全指標進行管理，對于后者，要引入采選精細化指標予以輔助，同時兼顧兩者的特殊性，這樣才能為不同部門的員工所接受，也能夠保證預算管理的執行效果。
4.2 設立獨立的預算管理部門
企業的財務預算管理是關系到企業各個部門、生產銷售中各個環節的一種綜合的預算管理制度，是企業進行戰略管理的一種工具，直接體現了管理層的意圖，因此應該在公司的管理高層下設獨立的預算管理委員會，脫離財務部門，直接負責預算的制定、實施、評價、反饋等各個環節的工作，負責調解各個子公司、各個部門之間的矛盾，預算的調整等工作直接向公司的管理高層報告。
4.3 進一步完善預算的編制流程和方法
在編制流程上，要結合“自上而下”和“自下而上”兩種方式，首先，要深入各個部門，了解真實的生產情況和員工的切實需求，其次，要結合公司管理層做出的長期經營計劃，編制財務預算，預算的主要內容包括生產計劃、每道工序及不同車間的作業量、采選平衡、粗加工平衡、精加工平衡、輔料平衡、主營業務收入、費用預算等。如果生產的技術并未有較大的更改，且生產效率維持不變，可以采用增量預算法來進行下一年的預算編制，而對于靈活度較大的部門，則可以考慮采用零基預算法，最大程度的控制費用和成本，提高資金的利用率。
5.結語
隨著我國市場經濟的不斷發展，國有的礦山企業也要逐步轉變經營思路，建立現代企業制度，逐步完善全面的預算管理制度，將預算管理制度納入企業的戰略管理系統。建立了完善的預算管理制度，一方面有利于企業所有者對經營管理者進行考核，另一方面也有利于合理配置企業資源，保證企業的可持續發展。（作者單位：本溪鋼鐵（集團）礦業有限責任公司石灰石礦）
參考文獻：
關鍵詞：商業銀行；預算；管理
中圖分類號：F83文獻標識碼：A
完善的管理會計體系是績優商業銀行的重要特征，預算管理是管理會計體系的重要內容。它可以較好地控制現金流、改善物流，使財務管理從被動應付和機械算賬轉變為超前控制和科學理財，從而達到提高商業銀行經營質量的目的。
一、商業銀行預算管理的含義及一般原理
商業銀行預算管理是指在商業銀行戰略目標的指導下，為銀行各項業務以及執行各項業務的責任主體確定明確的目標，以此作為其工作開展和業績評價的財務參照標準，最終實現銀行戰略、經營計劃和日常業務緊密結合的有效管理工具。這里各項業務包括存款業務、貸款業務、不良貸款控制、中間業務等；責任主體相對于商業銀行總行層面指全國范圍內的分行，相對于分行層面指各基層經營單位，即支行。商業銀行預算管理的一般原理：
（一）預算管理是對決策權進行劃分并對相關行為進行控制的過程。商業銀行的戰略目標或經營計劃被細化成各級預算指標，這些指標向各級責任主體分解傳遞的過程，也是決策權被劃分下放的過程，同時也是管理部門對其相關行為進行控制的過程。例如，分行層面給予各支行一定的營銷費用額度，與此同時也授予支行在額度內使用該筆費用進行業務拓展的權利，即支行有權決定怎么花這筆錢，可以把它用在公司業務上，也可以把它用在個人業務上，他人無權干涉，但這項預算指標只能用于營銷拓展業務而非其他。分行可以對營銷費用使用的合理性進行檢查，對超預算的支行行使一票否決的管理職能。
（二）預算管理要建立在各種預期值基礎上，管理人員需要運用一些關鍵性的假設對預算進行編制。預算是對企業未來一段時間的經營成果及現金流量所做出的預計，它表明了如果經營按照計劃進行，在預算期末企業將獲得何種財務報表。例如，分行預期實現稅前利潤1億元，要實現利潤目標，既定成本的新增存款要達到20億元，而且按60%存貸比計算，貸款將達到12億元。沒有預期值和關鍵性假設預算編制就無法進行下去，因為預算過程不包括那些可能發生的但超過管理人員控制能力的因素。
（三）預算管理為各級管理人員和業務人員提供行為導向，具有幫助決策的功能。在實施預算管理的企業中，預算實際影響著組織中參與預算管理的每一個人，它作為管理會計應用的起點，將決策權進行劃分并為人們提供行為導向；預算控制和差異分析作為管理決策在日常運營過程中的延續，可以幫助決策層面發現問題并提供解決問題的思路；業績評價的結果作為分配資源的依據，可以起到獎勤罰懶、提高生產效率的功效。
二、商業銀行預算管理的主要內容
從預算管理所涵蓋的時間范圍來看，主要分為長期預算管理和短期預算管理。長期預算管理是指超過一年的預算管理活動，是制定銀行戰略性計劃中的一個關鍵內容，例如一些商業銀行在戰略轉型中制定的3年目標規劃。短期預算管理主要指年度預算管理，是本文主要研究的對象。目前，商業銀行短期預算管理主要包括業務預算管理、財務預算管理、責任預算管理和措施預算管理。
（一）業務預算管理。它是整個預算管理體系的基礎，是管理人員對企業在預算期間內各項業務開展情況的預計，預計結果以貨幣形式表示并被作為各項業務執行標準的過程。一般工業企業的業務預算涵蓋了產供銷各個層面，商業銀行的業務預算管理內容一般可分為存款業務預算管理、貸款業務預算管理、中間業務預算管理以及不良貸款控制等內容；按幣種可分為人民幣業務預算管理和外匯業務預算管理；存款業務預算管理中還可分為公司業務預算管理和個人業務預算管理。目前，商業銀行總行層面一般都對各分行下達剛性的存款增量預算指標，通過資產負債比例管理對貸款增量進行控制，不直接下達貸款指標。近些年，由于中間業務對商業銀行特別是上市商業銀行愈來愈重要，中間業務也被納入到預算管理當中。目前，各商業銀行對業務預算管理的部門主要是綜合計劃部或計劃財務部或預算財務部。業務預算屬單一指標，總行層面一般結合全行的戰略規劃，并根據各分行上一年度的實際完成情況下達，分行一般結合本層面的經營目標經適當加壓后分解下達到各個支行。管理部門分階段（如月末、季度末及年末）對業務預算的執行情況進行考核并做出差異分析，考核和分析結果傳遞給決策層面后，又形成新的指示反饋給各責任主體，指導他們的行為。
（二）財務預算管理。財務預算管理又稱為收支預算管理，它是對預算期內財務收支情況進行規劃并在業務開展過程中進行控制的過程。各項業務的發展勢必導致現金的流動，收入的形成促進現金流入，支出的形成促進現金流出。對于一般工業企業來說，預測現金流量，計算資金缺口，制定融資計劃是財務預算的重要內容之一。由于商業銀行是經營貨幣的單位，因此現金流量問題并不突出。目前，銀行的財務預算主要包括利潤預算、固定資產預算、營業費用預算、權益性投資預算（包括債權投資和股權投資預算）等內容，營業費用預算又包括工資總額預算、業務宣傳費預算和福利費預算，等等。商業銀行總行層面一般采用基數調整法編制利潤預算，采用與資產總額、盈利資產總額、經營成果掛鉤的方式編制固定資產和營業費用預算，通過預測資金缺口編制權益性投資預算。財務預算管理是整個預算管理體系的核心，管理部門分階段對財務情況做出分析和預測，即時監控營業費用、固定資產等財務指標的變化情況。
（三）責任預算管理。責任預算管理是將業務預算、財務預算落實給特定的責任主體的過程，是對業務預算和財務預算的分解。業績評價理論認為：用部門可控邊際貢獻作為對部門經理考核的依據是最佳的。管理人員在向責任主體分解預算指標的過程中也應注意不要脫離這一理論。以分行層面為例，員工的工資水平通常是由企業集體決定的，對于支行行長來說是不可控成本；營業用房的租賃費通常是由行政部門通過與租賃方協商決定的，對于支行行長來說也是不可控成本。因此，員工工資、租賃費都不宜分解下達給支行；水電費、郵電費、公雜費、低值易耗品、辦公用品等支行行長可以通過加強管理達到節約費用增加利潤的目的。因此，應將水電費、郵電費等分解下達給各支行，并規定超支限額，節約可以增加利潤，超支自動抵減利潤。這樣支行行長可以集中精力增加收入并降低可控制成本，而不必在分析那些分配來但不可控制的費用上花費腦筋。在實務中，比較難辦的是固定資產折舊是否需要分攤給各支行的問題。如果要達到抑制固定資產的過度需求，提高已經配置的固定資產的使用效率，應將部分固定資產折舊分解給各支行。例如，對于一個已經能夠正常開門營業的網點，業務必須用的固定資產（如點鈔機等），分行可以承擔折舊的90%，支行承擔10%，其他如電腦、復印機、空調等分行承擔60%，支行承擔40%，這樣可以促進支行愛惜已經配置的固定資產，并進一步加強管理。非經營部門購置固定資產必須給出充分理由并由決策層面討論通過后按預算結果嚴格執行，原則上不支持預算外的購置行為。利潤指標的分解下達可以采用零基預算法，也可以采用基數調整法。零基預算法是按照損益表的順序一步步算出責任主體的利潤指標，比較麻煩；基數調整法是以上一年的財務數據為基數，在此基礎上對差異進行調整，從而算出責任主體的利潤指標。
（四）措施預算管理。措施預算管理是責任主體順利完成業務預算、財務預算的保障，因此又稱為保障預算管理。古語云：兵馬未動，糧草先行。措施預算對企業戰略目標的實施具有重要作用。仍以分行層面為例：分行為了促進存款業務的穩定發展，給各支行一定的存款維護費用額度；為了完成全行的利潤指標，又拿出一部分費用額度與增量利潤掛鉤；為了壓縮不良資產以及增加清收欠息收入，還要拿出一部分費用用于該項業務的順利開展，這些都是措施預算的范疇。古時行軍打仗，如果能切斷對方糧道，燒毀對方糧倉，仗就打勝了一半。一個企業，措施預算制定的是否科學合理，關系著預算管理的成敗。措施預算的編制應建立在對業務準確把握的基礎之上，同時積極聽取責任主體的反饋意見，不斷的修正改進。措施預算的執行過程也是財務資源的分配過程，其核
心就是獎勵各層希望的行為，在此過程中要注意獎勵兌現的及時性。
三、商業銀行預算管理中的常見問題
（一）預算指標與實際經營結果之間出現較大差異。預算指標一經確定，就成為執行責任主體的控制目標，預算發揮著控制的作用。每經過一段時間管理人員就會將預算指標與實際執行情況進行比較考評，并做出差異分析，從而進一步為責任主體明確方向。指標與實際執行結果存在差異是一種正常現象，但如果差異較大，超出了一定的范圍，這里面就可能存在問題。預算管理人員可以試著從以下兩方面去尋找原因：一是預算編制的關鍵性假設是否成立。例如，某商業銀行分行某年稅前利潤預算為1億元，全行員工經過一年的努力，實際完成1，000萬元，差異率為90%。為什么會出現如此巨大的差異呢？原來該行上一年發生了重大的經濟事件，造成兩個會計年度之間發展鏈條斷裂，利潤預算編制的關鍵性假設之一――“可持續經營”不成立，所以會出現上述現象；二是預算執行期間是否有重大的偶然因素發生。管理人員在編制預算過程中是不考慮偶然因素的，一旦預算期間有重大偶然因素發生，管理人員應認真研究分析偶然因素對預算指標的影響，并在一定程度上做出修訂。
（二）責任主體的行為與商業銀行整體戰略目標出現偏差。預算作為對責任主體進行業績評價的標準，對責任主體具有行為導向作用，不同的預算機制會引致不同的結果。因此，在一些時候，責任主體的行為與銀行整體戰略目標并不一致。例如，分行的基層責任主體有的是存差行，有的是貸差行，那么就需要在不同的責任主體之間通過確定內部資金轉移價格建立聯系。假如內部轉移價格確定為年利率3.8%，那么當貸差行面對一項年利率在3.8%左右的貸款項目時，它一定會放棄，因為沒有利潤可賺。盡管這一貸款項目對銀行實現整體目標是有利的，因為銀行整體的資金成本小于2%。再如，目前許多預算的編制都采取了基數調整法，因為這種方法簡單且可操作性強，但是它有“鞭打快牛”的弊端，一些責任主體因此不愿意超額完成預算指標。為避免責任主體出現行為偏差，預算管理人員應從不同角度認真研究偏差產生的原因，盡可能地采取最合適的預算機制，盡量克服預算機制上的弊端。例如，在采用基數調整法對利潤指標進行分解過程中，可以考慮將責任主體上一年超額完成部分確定一定比例，從預算年度的數值中扣除或給予超額完成部分更多的獎勵，從而鼓勵責任主體盡心盡力地超額完成任務，為實現企業整體戰略目標多做貢獻。
（三）虛報預算、討價還價和信息封鎖普遍存在。在銀行內部，如果信息是完全的，責任主體預算申報的合理性就很容易被洞察，預算調整的真實原因也很容易被掌握。但上述情況是一種理想的狀態，實際上信息在銀行內部是不均勻分布的，因此虛報預算、討價還價以及信息封鎖普遍存在于預算管理過程中。例如，分行層面預算編制人員要求各責任主體上報本部門的固定資產預算，由于管理人員并不了解各責任主體對所報固定資產的需求程度，是否到了非買不可的地步，因此各責任主體很可能從自身利益出發把一些不十分需要購買的固定資產也報上來。又如，在預算結果即將下達的時候，預算編制部門常常會“賓客迎門”，這些賓客大多數是來討價還價的，他們往往提出自身的種種理由要求放寬預算標準，而對自身的優勢閉口不提。再如，當一名低層管理者發現自己做出錯誤決策時，一般會拒絕做出修正，因為要修正的話他所犯的錯誤就會作為一項負面的評價在企業內部傳播；相反，不對錯誤進行修正這一錯誤可能不被人知。由于信息傳導鏈條被掐斷，有時高層管理者很難弄清楚一個偏離預算的結果是源于低層管理者的信息封鎖還是源于偶然發生因素的影響，由此可能引發新的決策失誤。只要銀行內部存在著信息不對稱，這三種現象就不能完全避免。預算管理人員要在實踐中不斷完善預算的編制考核機制，及時地為決策層面提供優質的信息，盡可能削弱實施預算管理的負面作用。
（作者單位：交通銀行遼寧省分行）
參考文獻：
摘 要 企業的預算管理是企業財產管理中的重要內容。企業預算不同于其它的預算，企業受外部和內部的影響比較大，項目的時間有長有短，因此對企業預算管理有著嚴格的要求，同時企業投資內容較多，企業的環境和預算管理有著企業明顯的特征。只有加強企業的預算管理，降低企業的管理風險和財務風險，才能促進企業的良性發展。本文對企業財務預算管理中的誤區和對策進行了分析。
關鍵詞 企業 預算管理 對策
一、企業預算管理中的誤區
（一）企業的預算管理意識淡薄
企業因工作范圍、環境、性質的特殊性，決定了企業所處位置面臨很多出現財務風險的可能，有些環節稍加疏忽就會導致企業陷入財務風險中。企業在進行項目投標時為了獲得項目，將投標價壓得比較低，沒有進行項目全面的預算等原因都束縛了企業的手腳，而且在管理中稍有疏忽就有可能出現管理風險的狀況。同時企業的預算管理的意識不強，沒有意識到推行預算管理，可以更好的調控企業內部計劃的實施，有的企業出于某種目的，故意忽視部分信息，使預算管理工作核算結果不全面，忽略了預算管理的在企業中的協調功能，沒有重視到規范的預算管理工作能促進企業各成員間的協作，沒有建立健全完備的預算管理及財務管理機制等成為企業管理的誤區。
（二）企業預算管理控制較弱
目前企業中多采用的是按年度編制的固定預算法，這種方法比較簡單，只能基本滿足企業的實際需要，以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的概算與實際可能會有較大差異，尤其對于那些成長型的企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，固定預算可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。預算編制的方法選擇不當，會導致預算管理的效能低下問題。預算編制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下結合三種。理論上講，三種預算編制程序分別適用不同的企業環境和管理風格。小規模、集權管理為主的企業，適合采用自上而下式，它有利于保證企業目標的實現，并能提高預算編制效率；大規模、分權管理為主的企業，適合采用自下而上式，它有利于保證預算的可行性，并且有利于預算的貫徹、實施。
（三）企業預算執行不得力
企業預算管理工作執行能力較弱，也是制約預算管理發展的主要原因，有人曾對58家大中型國有企業做過一次有關預算管理的問卷調查，請來自財務部門的中層領導對預算管理過程中的各個環節的重要性和困難程度做出評價，評價值用1－5的分數表示，重要性與困難程度均隨得分值遞增。在實際工作中，預算表的編制、平衡、調整、分析等技術性的工作并不困難，難的是涉及人們利益的決策和行為的控制，這類問題的重要性與困難程度幾乎是同方向遞增的。在預算執行過程中，容易出現的目標置換的傾向，即責任部門將預算目標取代企業生產經營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽視了部門的首要職責是確保公司總目標的實現。
（四）企業預算管理體制的不完善
企業預算管理制度的不夠完善，有的企業管理高層是家族式傳承，管理人員中也不乏親朋好友，給企業的管理帶來了很大的難度。沒有健全的預算管理體制，沒有專業的管理經驗，缺少對預算管理的監管，對企業的預算管理的方法中出現的問題處理不科學，降低了企業預算管理的準確性。企業也會因工作需求而增加負債的比例，這部分支出往往不會計算到企業預算管理中，容易出現財務管理的風險。有的企業為降低財務管理中的額外支出費用，在原材料等方面進行不適當的縮減，甚至以次充好，使工程項目中出現不安全的因素，影響了預算的質量，降低了企業的信譽。
二、加強企業預算管理的對策
（一）規范預算管理工作，提高對預算管理工作的重視
企業在項目進程中隨時存在財務管理的風險，企業項目大小的不同，存在的風險也因項目的不同而不同。為了避免企業的財務風險，應提高對企業財務風險意識的防范，提高對預算管理的重視，加強對企業財務預算管理工作的規范，預算管理的權限也相應地分屬于不同層次。在預算管理中強調協調以及責、權、利的結合，按照集權與分權相結合的原則，企業通過預算明確各部門的不同職權范圍，實施有權審批人制度，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級的主管領導、各事業部和職能部部長審批的權限和范圍，分工負責，各施其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任。
（二）建立健全預算管理制度，保證企業管理的良性循環
應建立健全預算管理制度，提高對資金的監管強度，確保企業項目資金使用的合理性和資金運轉的安全性，提高抗御財務風險的能力，部分企業的資金實行分散管理，這種分散管理資金的方法已近不適用與現代企業的發展，企業的周期性時間長，項目較為分散，傳統的資金分散管理因缺少必要的監管制度，容易出現財務預算的風險。建立健全企業的預算管理制度，對企業的各個項目進行資金的控制，建立企業內部的核算中心，規范財務預算管理工作，可以推動企業資金的良性運轉。在企業的財務預算管理中，明確財務管理人員的、監管人員的責任劃分，保障財務制度的有效實行。建立預算管理體系根據財務指標分析情況,由企業相關管理部門撰寫預算分析報告。根據預算分析低分原因,找出問題所在,避免潛在風險的產生。
（三）加強企業的財務預算，加大執行力度
企業預算管理的關鍵在于嚴格執行與有效控制，有效的實行預算管理制度，做好企業的財務預算制度。企業的財務預算管理是控制企業財務管理的主要內容。預算管理應根據企業的特點，認真分析市場信息，在項目進行前做出企業的財務計劃，按部就班的實行財務預算方案，將財務管理工作由被動變主動，項目進程按照財務預算控制，發揮財務預算的對項目的協調作用，將責任細化，降低企業的財務風險。企業的經濟實力是企業發展的根本保障。企業在市場的競爭中生存發展，必須提高企業的預算管理的控制力度，加強對企業預算管理的監管。企業應在項目中充分分析環境、目標、成本等因素，制定科學規范的方案，利用預算管理控制項目成本中不必要的支出。根據方案安排部署所需費用，加大企業預算管理的執行力度，對企業的項目進行定期的監測，控制成本范圍，采用預算管理體制，規范企業運行的管理制度。
（四）、實行預算全面考核，提高企業生產水平
實行預算考核時，將實際執行情況與預算指標相比，能夠更好反映企業的生產經營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績。通過分析實際與預算指標的差異及差異發生的原因，便于企業總結經驗，提出改進措施。同時各企業應根據實際需要，合理設計各種反饋、分析、考核表格，制定完整的預算控制制度，如預算執行情況分析會等例會制度、預算執行預警制度，及時反饋和監督預算的執行情況，適時實施必要的制約手段，加強預算管理機制的完善，加大對預算方法、程序的規范進行，保證企業預算管理的透明、公開和準確性，提高企業預算管理的權威性。企業預算管理工作隨著時代的發展也在不斷的發展變化，采用必要的措施對預算管理工作進行提高。加強對預算管理人員的培養，提高預算管理人員的業務知識培訓和工作能力的培訓，提高預算管理隊伍的整體水平。對預算管理的考評工作做到規范化和標準化。完善預算的運行制度和財務管理制度，加大對預算工作的監管，督促預算工作的良性發展。
三、總結
企業的預算管理應根據企業自身的特點，制定完備的預算管理措施，提高對企業預算管理工作的重視，發揮預算管理工作在企業中的協調功能，以規范的預算管理工作促進企業各成員間的協作，建立健全的預算管理機制，規范企業的成本的控制，增加企業的競爭能力，提高對財務預算的規范管理，保證企業在發展中穩步前行。
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高校管理體系的一個重要組成部分就是財務管理，而該部分的核心則是預算管理，其管理水平與學校的財務狀況密切相關，同時也影響著學校的可持續及協調發展能力。文章介紹了高校財務預算與績效管理，分析了其主要內容及作用，并且探討了具體的實施方法。
關鍵詞:
財務預算;高校;績效管理;作用;策略
一、高校財務預算與績效管理工作內容及作用
(一)財務預算與績效管理的概念
高校在編制、審批、實施與調整財務預算的過程中，將績效作為工作目標，在績效和預算間建立聯系，使二者互相匹配，從而真正發揮預算管理的資源配置與目標控制作用。
(二)主要工作內容
在編制財務預算時進行摸底調查，了解人員結構和編制、院系分類與學生數量、資源配備、科室設置等基礎資料，并進行核實，以便細化編制的收支預算。對各項可能的收入進行合理測算，除了要評估高校的可控制財力，還需在預算中加入不可控收入，如橫向科研收入、院系創收等。執行財務預算時，監控支出的整個過程，特別是采購圖書資料、購置大宗設備、實驗室經費、基本建設經費等內容。進行績效考核時，需要保證評價指標體系的可行性、合理性與科學性，綜合考慮多方面因素，根據不同的行政管理單位和教學單位，設立經濟指標(包括科研儀器設備值、生均事業費等)和社會效益指標(包括校友捐贈率、師生比等)。最后，還要正確應用績效考評結果，將其與往年預算建立聯系，同時還要和高校資金支持重點、經費投入方向、發展規劃等建立聯系，有效跟蹤預算資金，合理使用高校資源。
(三)在高校中發揮的作用
除了擁有資源的質量和數量外，高校的資源利用效率同樣在很大程度上決定了其地位和社會影響力，其有助于高校維持競爭優勢，并且集中體現了預算管理機構的管理水平。預算數量化表達了高校預定的目標、行動方案與策略，若按計劃實施就可以獲得預期效果。在預算管理中，非常重要的一點就是合理安排資源，明確預算指標后就要給出相應的資源配置要求，為有效開展預算管理工作，高校需要根據預算要求進行資源配置，因此預算管理的一個作用就是優化資源配置。另外，預算績效管理相當于高校的控制系統，各環節、各部門之間均有一定的聯系，只有制定科學的評估指標體系，有效溝通預算績效，才能有效進行后續的績效管理，獲得反饋信息后再加以調整，通過不斷循環促進員工與組織績效提高。進入市場的高校是一個獨立的市場主體，因此在運營過程中同樣要面對種種風險，而財務風險對其影響最大。財務預算和績效管理的目的就是對學校的財務發展潛力進行有效考核與評價，了解其承受風險與負債的能力，在最大程度上減少財務風險損失。
二、高校財務預算與績效管理工作的優化策略
(一)認真編制前期預算績效
高校財務部門需要對各部門的經費預算進行編制，從而有針對性的安排財務計劃。目前我國財務管理的基本形式就是部門預算，預算依托于部門，并且其基本單元就是部門。對于高校而言，部門預算管理就是下屬的院系與其附屬單位負責編制本部門的經費支出與收入，制定預算建議方案，提交給預算管理辦公室，待通過審核后向預算管理委員會上報，并匯總所有信息，編制高校的整體預算。預算管理的一個關鍵環節就是部門經費年度預算的編制。各部門要結合學校的可調度資金、事業計劃、穩定經費預算指標等內容科學安排經費預算。部門預算方法強調根據支出項目與部門分配預算支出，方便管理支出，能夠將各項支出的實際用途與部門職能明確反映出來，滿足了透明、公開、細化預算的要求。各部門的責任預算表達了其經濟活動藍圖，是未來一年或某段時期的奮斗目標，其實際執行情況決定了最終是否能達到目標。為完成預算目標，在高校管理預算時，還要制定相應的配套措施，調動員工的工作積極性，使其以預算為目標，全身心投入工作之中。激勵措施除了包括精神激勵外，還要有一定的物質激勵，同時涉及近期與遠期激勵，滿足教職工在某方面的需求，增強其內在動力，推動績效考核的順利實施。
(二)嚴格控制中期預算績效
首先要建立信息庫，將大量龐雜信息加入財務預算績效管理數據庫中，方便評估者與被評估者可以在很短的時間內得到需要的、準確的信息，有助于評估者合理控制被評估者的績效，充分發揮績效管理的作用。績效管理工作的順利開展要求信息適用、準確、及時，作為高校預算績效管理的重要基礎，信息在各個管理環節都是必不可少的。其次要制定、完善和落實相關的規章制度。利用硬性規定來保證預算的有效性與嚴肅性，執行預算時通常情況下不允許調整，除非國家頒布的政策中涉及重大改變內容，或者學校事業計劃出現較大變化，使學校預算情況發生了較大改變，才能在向上級部門報告并得到批準后再加以調整。高校調整預算的過程必須遵循預算審批流程，完全參照流程進行辦理。管理支出預算時，更要落實剛性化管理，合理設定預算支出限額，約束財務資源總量，進而約束高校的運行，在執行預算時可以拒絕任何支出機構提出的高于預算限額的請求。另外在執行預算時，還要嚴格審批與監督，保障開支的完整性、準確性、合法性，確定其在支出范圍內再報銷。
(三)科學考核后期預算績效
預算績效考核的目的就是評價經費支出造成的影響與效果，根據考核結果對預算支出進行分析和評價，有助于高校領導有意識地管理支出，對預算支出結構進行優化，促使預算支出獲得更高的經濟效益與社會效益。首先要建立考核指標體系，制定績效目標后，才能正確編制預算，而該環節目前并未受到高校重視。績效指標是績效目標與預算之間聯系的紐帶，預算根據績效指標評估能否實現績效目標，而績效目標則根據績效指標反饋預算方案執行結果。其次高校要選擇適合的考核方法，現階段較為常用的是綜合評價方法，即按照整體性原則，綜合考慮多方面因素，評價單項指標后，總結、歸納其結果，用一個指標表示總體特征，從而全面判斷經濟現象的狀態，優化高校的財務預算工作。
(四)及時反饋財務預算績效
作為有效的管理方法之一，績效管理除了向高校職工提出了明確的賞罰措施，而且發出了改進財務預算工作與提高業績的信號。大部分管理者人為，考核財務預算績效后，就相當于完成了績效管理的全部工作，但事實并非如此。如果沒有及時反饋績效考核結果，那么考核就僅僅是流于形式，并未發揮其真正的作用，同時還浪費了高校的物力與人力，最終只能是事倍功半，甚至毫無改進。高校要向每一位教師、職工以及有關的預算支出機構反饋考核結果，使教職工認識到自身職責和考核結果的聯系，找到自己的不足之處，積極進取。而高校通過該措施可以揚長避短，使辦學水平提升，預算支出機構也會具備更高的管理水平。所以在績效管理工作中，必須重視結果反饋環節的作用，一旦發現績效低下等問題，應盡快分析并尋找原因，向有關人員及部門反饋，從而采取相應的處理措施。
綜上所述，高校在改革過程中需要解決的重要問題之一就是績效管理。高校需要在部門預算的基礎上，確定管理目標，科學開展預算管理工作。除要加強全過程的預算控制，還要及時評價財務決預結算的策略與結果，完善評價體系。與此同同時，校領導需要對預算管理工作給予足夠重視，積極參與其中，有機結合教職工管理與專業管理，提高辦學效益。
作者：喻紹鷗 單位:宜春學院
參考文獻:
［1］曾岳艷，王輝，單軼鷗．高校預算績效評價指標體系的構建及其在財務工作中的應用探索［J］．商場現代化，2011，(4):112－113．
