開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇食品公司的市場分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

美國通用食品公司的總經(jīng)理羅杰.史密斯曾經(jīng)與他的高級營銷經(jīng)理們討論過在產(chǎn)品管理體系中最重要的崗位――產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)。盡管該體系在通用食品存在了20余年之久，但是這些高級營銷經(jīng)理們在這個(gè)問題上的看法并不一致。

一種觀點(diǎn)是：產(chǎn)品經(jīng)理必須對盈利負(fù)責(zé)，幫助使公司股東的資本增值，使公司的資產(chǎn)能夠得到有效地管理，獲得應(yīng)有的，尤其是超過行業(yè)平均水平的利潤。至于說他們通常要做如廣告、市場研究、促銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等等工作，那只是幾個(gè)方面而已。

另一種觀點(diǎn)是：產(chǎn)品經(jīng)理不可能做到對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行全面管理，無論是他們的技巧、知識還是運(yùn)營能力都不具備足夠的資格。他們的職責(zé)主要在于廣告及促銷的策劃和執(zhí)行方面，同時(shí)根據(jù)市場情況發(fā)展產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略，并與銷售團(tuán)隊(duì)緊密合作，在執(zhí)行中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場目標(biāo)。如果能夠?qū)I(yè)務(wù)進(jìn)行全面的管理，那么這些產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該已經(jīng)升遷到了更高的職位，應(yīng)該是事業(yè)部或者分公司的總經(jīng)理了。

事實(shí)上，對于上面的兩種觀點(diǎn)，不同的企業(yè)進(jìn)行了不同的定義，因而產(chǎn)品經(jīng)理也相應(yīng)的具有不同的職責(zé)。當(dāng)然，這些職責(zé)彼此之間都還是有很大的關(guān)聯(lián)性。一般而言，產(chǎn)品經(jīng)理在所有公司都是屬于營銷系統(tǒng)里面的一種關(guān)鍵崗位。根據(jù)近來的一些權(quán)威的研究，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)可以定義為以下三個(gè)主要方面：

一是分析市場。正確地搜集和分析市場信息是解決問題的前提。市場分析主要解決四個(gè)方面的問題。產(chǎn)品大類吸引力分析要解決的是產(chǎn)品大類的規(guī)模、最少近三年的市場增長、這一類產(chǎn)品的生命周期、銷售的季節(jié)性和周期性、新進(jìn)入品牌的威脅、主要的競爭對手及其資源、還包括政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)等方面的因素；競爭者分析解決的是競爭者目標(biāo)的確定、其營銷戰(zhàn)略分析和評價(jià)、它的技術(shù)戰(zhàn)略以及是否建立了差異化優(yōu)勢；消費(fèi)者分析主要是解決影響顧客購買的因素、購買者和使用者、市場如何細(xì)分、顧客如何評價(jià)產(chǎn)品價(jià)值等；市場潛力和市場預(yù)測解決的是如何評估市場潛力和銷售潛力、如何進(jìn)行市場預(yù)測的問題。

二是為產(chǎn)品制定目標(biāo)和戰(zhàn)略。一般來說，新產(chǎn)品和進(jìn)入市場成熟期的產(chǎn)品需要制定不同的目標(biāo)和戰(zhàn)略。產(chǎn)品經(jīng)理要解決合適地確定市場目標(biāo)、選擇達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略方案、提高銷售量或者市場份額、提高利潤的問題，并且針對產(chǎn)品生命周期的不同特點(diǎn)為企業(yè)制定正確的方案。

三是制定產(chǎn)品、價(jià)格、廣告、促銷、分銷渠道決策。產(chǎn)品經(jīng)理在這一階段解決的基本上是執(zhí)行和策略層面兼具的問題。產(chǎn)品包裝、劑型、特點(diǎn)的設(shè)計(jì)，價(jià)格的確定，如何與消費(fèi)者溝通及發(fā)展溝通組合、分銷渠道的設(shè)計(jì)和管理等。

從絕大多數(shù)的公司實(shí)際情況來看，產(chǎn)品管理體系是一個(gè)金字塔，產(chǎn)品管理組的職位由下向上依次為：產(chǎn)品經(jīng)理助理、產(chǎn)品副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品組經(jīng)理和產(chǎn)品大類經(jīng)理等。隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品管理人員的經(jīng)驗(yàn)得到了不斷地積累，會(huì)擔(dān)負(fù)越來越多的職責(zé)，接觸到產(chǎn)品管理越來越多的層面。在絕大多數(shù)管理運(yùn)營規(guī)范的公司，產(chǎn)品經(jīng)理幾乎可以接觸到產(chǎn)品從概念發(fā)想一直到產(chǎn)品生產(chǎn)出來，到最后推向市場，在市場進(jìn)行驗(yàn)證的全部過程的訓(xùn)練和管理，因此他們最有機(jī)會(huì)成長為全面的管理人才。

產(chǎn)品經(jīng)理職位任職資格也比較高。在美國公司，通常一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理助理就要求必須擁有MBA學(xué)位，而銷售人員遠(yuǎn)沒有這樣高的要求。產(chǎn)品管理人員的升遷速度通常要比銷售人員快很多，而且有多得多的機(jī)會(huì)擔(dān)任更高級別的管理崗位。在很多全球性的公司，很多的高級管理職位都是由具有產(chǎn)品經(jīng)理崗位經(jīng)歷的人員擔(dān)任。

盡管跨國公司把國外先進(jìn)的營銷管理經(jīng)驗(yàn)帶入中國已經(jīng)有20多年，但是中國市場目前產(chǎn)品經(jīng)理人才缺口還是很大，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理更是鳳毛麟角。當(dāng)前國內(nèi)的一批產(chǎn)品經(jīng)理絕大多數(shù)并不是營銷和管理專業(yè)出身，但是他們在實(shí)際的工作中得到了鍛煉和培養(yǎng)，尤其是在外企的經(jīng)歷使他們從中受益不少。根據(jù)人力資源專家的反映，以及很多獵頭公司的反饋，產(chǎn)品經(jīng)理不僅難于尋找招聘，而且真正用起來企業(yè)感到稱心如意的極少。產(chǎn)品經(jīng)理作為企業(yè)關(guān)鍵的營銷職位，關(guān)系到產(chǎn)品運(yùn)營的效率和效益，因此備受矚目。

可以毫不夸張地講，未來10年，在中國市場產(chǎn)品經(jīng)理仍然是稀缺人才，擁有很強(qiáng)的競爭力，在以營銷為導(dǎo)向的公司應(yīng)該是具有最快升遷潛力的崗位。而且，產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格將會(huì)進(jìn)一步得到提高，在企業(yè)培養(yǎng)人才的過程中，甚至可以將產(chǎn)品經(jīng)理“下放”到某個(gè)銷售區(qū)域銷售經(jīng)理，進(jìn)一步擴(kuò)展他們的技能，從而為企業(yè)急需的高級營銷經(jīng)理做好儲(chǔ)備。至于說高級營銷經(jīng)理是否可以成長為企業(yè)的CEO，則要看個(gè)人的能力和機(jī)會(huì)。根據(jù)網(wǎng)上的一份資料顯示，大約有20％的高級營銷總監(jiān)有機(jī)會(huì)成長為公司的CEO。

第2篇

都樂食品公司（Dole Food，以下簡稱都樂）是美國的果品蔬菜巨頭，它從151年前夏威夷島上的水果攤開始發(fā)跡，現(xiàn)在是世界上最大的高檔鮮果、時(shí)鮮蔬菜和鮮花生產(chǎn)商。都樂近年又致力于發(fā)展包裝食品以滿足現(xiàn)代人對快節(jié)奏的追求。都樂2001年收入為44億美元，總資產(chǎn)27億美元，全球員工近6萬人。

盡管都樂近年來的盈利增長都維持在4%左右，但股價(jià)卻一直低迷，主要是華爾街的市場分析人士和一些小股東指責(zé)現(xiàn)任董事長和首席執(zhí)行官 David H. Murdock 經(jīng)營都樂就像經(jīng)營自己的獨(dú)立王國，對不同的經(jīng)營策略建議都不予理睬，所以公司的股價(jià)一直在29元附近徘徊。但Murdock可不是等閑之輩，這位78歲的董事長20年多前使瀕臨于破產(chǎn)的都樂起死回生，并一直以此為榮，公司的經(jīng)理們也都是他多年的老部下。Murdock自己就是億萬富翁，并持有都樂24%的股份。由于經(jīng)常受到市場各方的指責(zé)，Murdock一氣之下宣布自己收購其他76%的股份，而使都樂由公眾公司變成Murdock自己的私人公司(going private)。

2002年9月22日，Murdock向都樂董事會(huì)發(fā)出收購要約，決定以每股29.5美元的價(jià)格(要約宣布前4個(gè)月的市場平均交易價(jià))收購另外76%的股份。但是，收購消息剛剛宣布，就有小股東委托律師提起集體訴訟，認(rèn)為Murdock的要約收購價(jià)太低，顯然是利用現(xiàn)有股市的低迷，企圖從公眾手中低價(jià)買下都樂。面對來自小股東的訴訟，都樂董事會(huì)立即聘請了高盛投資銀行作為財(cái)務(wù)顧問，同時(shí)聘請GIBSON律師事務(wù)所作為法律顧問。不久高盛提出獨(dú)立評估意見，認(rèn)為29.5美元確實(shí)太低。最后Murdock將收購價(jià)提高至每股33.5美元才被各方接受。

為了完成這次收購，Murdock總共動(dòng)用了13.25億美元，其構(gòu)成如下：收購價(jià)款11.75億美元，流動(dòng)資金0.94億美元，各種直接費(fèi)用0.56億美元。這部分資金的來源分別為：管理層股權(quán)0.29億美元，機(jī)構(gòu)基金投入股本金4.17億美元，中間層借款 2.27億美元〔所謂中間層借款（mezzanine layer financing）是指杠桿收購中常用的一種次級債融資方式，在這種方式中，出資人除了取得債權(quán)人的地位外，通常還要求擁有一定的股權(quán)酬報(bào)（equity kickers）。〕，高級債券6.52億美元(其中定期貸款3.97億美元, 短期貸款2.55億美元)。

Murdock用于收購的高級債券是以公司資產(chǎn)做抵押分別從德意志銀行、美洲銀行和Social Capital等金融機(jī)構(gòu)獲得的，因此，雖然最后每股33.5美元的收購價(jià)令其他股東們滿意了，但都樂的債券持有人卻蒙受了巨大損失。由于都樂一直經(jīng)營不錯(cuò)，其公司債券屬于“投資級”，債券投資者誰也不會(huì)想到都樂會(huì)被人收購，因此在債券發(fā)行時(shí)投資者并不會(huì)考慮要與公司簽訂“控制權(quán)變化”的附加條款（根據(jù)該條款，公司在控制權(quán)發(fā)生變化時(shí)必須回購債券以保護(hù)債券持有人的利益）。結(jié)果，當(dāng)發(fā)生管理層自己收購公司并將資產(chǎn)抵押融資時(shí)，都樂的債券迅速淪為場外交易的“垃圾債券”。

案例點(diǎn)評：

1．這是一起典型的因兩種相反的機(jī)會(huì)主義傾向發(fā)生沖突而引發(fā)的MBO案例。都樂的其他股東認(rèn)為Murdock以功臣和元老自居，我行我素，從不采納不同意見，公司治理存在嚴(yán)重問題，有較大的道德風(fēng)險(xiǎn)，因此股票價(jià)格表現(xiàn)令人失望；而Murdock卻認(rèn)為都樂完全就是他給的第二次生命，自己的才能已經(jīng)給了股東們很好的回報(bào)，正是有了這種被“劫盜”的觀念導(dǎo)致Murdock決心買下整個(gè)公司。

2．在美國，公司董事有著不可推卸的勤勉責(zé)任、忠誠責(zé)任和受托義務(wù)。當(dāng)一些股東對都樂管理層收購的價(jià)格問題提出集體訴訟時(shí)，盡管多數(shù)董事本身也是參與收購的管理人員，但他們作為董事，有義務(wù)站在其他股東的立場上提供財(cái)務(wù)和法律的意見和建議。

3．市場交易是公平公開的，都樂的小股東利益得到有效的保護(hù)。

4．收購過程的杠桿作用發(fā)揮明顯。在整個(gè)收購融資中，管理層提供的首期資本僅為全部融資的2.2%，其余部分通過外部融資解決。

5．管理層和股東的行為損害了債券持有人的利益，說明公司治理的各種目標(biāo)往往很難平衡。

案例2 馬來西亞ICI公司的管理層收購

1994年7月7日，馬來西亞ICI公司董事會(huì)收到來自下屬的CCM公司三名執(zhí)行董事的收購建議書,建議書要求ICI將其持有的CCM公司50.1%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給該三名執(zhí)行董事。經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià),最終以2.06億馬幣成交,同年11月18日,這項(xiàng)管理層收購宣告完成。本次收購主要通過銀行的過橋貸款融資,之后以出售CCM之非核心業(yè)務(wù)所得和發(fā)行1.5億債券償還過橋貸款.

CCM公司組建于20世紀(jì)80年代初,最早的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)氯堿產(chǎn)品和高級復(fù)合化肥。1987年CCM公司進(jìn)行了徹底的重組,轉(zhuǎn)型成為投資控股和管理公司,其下屬企業(yè)則從事農(nóng)藥、化肥、氯堿產(chǎn)品和油漆的制造和銷售，并經(jīng)營品種繁多的化工原料和藥品。

1994年9月底，CCM公司剝離了整個(gè)油漆生產(chǎn)業(yè)務(wù)。三名執(zhí)行董事與當(dāng)時(shí)的大股東――ICI（馬來西亞）控股公司達(dá)成了就CCM公司股權(quán)的管理層收購協(xié)議，以2.06億馬幣買下ICI所持有的50.1%股權(quán)。為此，三名執(zhí)行董事向銀行獲得近2億馬幣的過橋貸款。收購?fù)瓿珊螅珻CM便出售了農(nóng)藥、化肥等資產(chǎn)，準(zhǔn)備將主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入制藥業(yè),并將出售所得連同隨后發(fā)行1.5億馬幣債券的收入用于歸還銀行的過橋貸款。1995年，CCM公司通過收購UPHA藥業(yè)集團(tuán)并組建CCM藥廠而大舉進(jìn)入藥品制造業(yè)。同時(shí)，在與海外投資者合資生產(chǎn)和經(jīng)營醫(yī)療器械以及在馬來西亞建立藥品零售網(wǎng)點(diǎn)方面也獲得很大成功。

1996年，CCM又進(jìn)軍高科技領(lǐng)域，投資建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出讓“CCM生物科技術(shù)公司”9%的股權(quán)給BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市場掛牌。

收購后的財(cái)務(wù)狀況：（1999年8月9日披露的未經(jīng)審計(jì)的集團(tuán)公司半年財(cái)務(wù)報(bào)告，單位：百萬馬幣，每股收益的單位為馬幣）

案例點(diǎn)評：

1．這是典型的因母公司剝離非主營業(yè)務(wù)而將相應(yīng)的子公司出售給管理層的MBO成功案例。ICI公司為了退出化工產(chǎn)業(yè)而將CCM的股權(quán)出讓給三名執(zhí)行董事，MBO后的CCM公司經(jīng)過一系列的擴(kuò)張行動(dòng)最終實(shí)現(xiàn)了主業(yè)的轉(zhuǎn)型，并使公司的整體業(yè)績得到較快增長。

2．本次MBO由管理層主動(dòng)發(fā)起,并在收購后實(shí)施了一系列的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,說明管理層對公司的優(yōu)劣勢及未來發(fā)展?jié)摿Φ牧私庀喈?dāng)透徹，這正是管理層收購的優(yōu)勢所在。

3．收購的資金幾乎全部通過杠桿作用完成，并且融資過程分為兩個(gè)步驟。首先通過銀行的過橋貸款，之后通過出售部分資產(chǎn)和發(fā)行債券償還過橋貸款。在許多國家，雖然MBO的大部分資金最終來源于發(fā)債，但由于發(fā)行債券程序復(fù)雜，耗時(shí)長，滿足不了短時(shí)間內(nèi)股權(quán)收購的要求，因此，通常都先由金融機(jī)構(gòu)提供短期過橋融資，待收購?fù)瓿珊笤偻ㄟ^發(fā)行期限較長的債券償還過橋資金。

案例3 美國雷夫科公司（REVCO）管理層收購

――一個(gè)失敗的MBO案例

1986年3月11日，雷夫科公司董事會(huì)收到一封來自管理層的收購標(biāo)書，該管理層是由當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官西德尼?得沃金（Sidney Dworkin）領(lǐng)導(dǎo)的。標(biāo)購書出價(jià)11.6億美元收購雷夫科公司所有的藥品連鎖店，這在當(dāng)時(shí)是藥品行業(yè)第二大杠桿收購案例。然而，收購以后，企業(yè)的經(jīng)營遠(yuǎn)不及預(yù)期，最終成為MBO經(jīng)典的失敗案例之一。

行業(yè)背景。在實(shí)施管理層收購的前十年，藥品銷售業(yè)一直呈快速增長勢頭，1976年至1986年間平均每年增長11.6%。1987至1988年，即本次收購的談判期間，增長速度也保持在7.5%至8.0%之間。基于日益增長的消費(fèi)需求，許多連鎖店紛紛新增網(wǎng)點(diǎn)，有些則通過收購網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大銷售，典型的例子就是萊得艾德（Rite Aid）公司收購SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷藥品展銷店。

藥品制造業(yè)則出現(xiàn)了許多技術(shù)創(chuàng)新以提高生產(chǎn)能力，包括增加計(jì)算機(jī)應(yīng)用以跟蹤和改進(jìn)存貨的控制。但是，競爭的壓力要求企業(yè)提高效率。競爭主要來自食品和藥品連鎖店的聯(lián)合，以及藥品的折扣銷售店。在美國的經(jīng)濟(jì)中，藥品和食品被認(rèn)為是抗經(jīng)濟(jì)衰退的兩個(gè)行業(yè)。在不考慮其他因素的情況下，沒有商業(yè)周期的企業(yè)往往是杠桿收購的理想候選對象，因?yàn)檫@樣的企業(yè)較不容易出現(xiàn)由于行業(yè)需求衰退而使現(xiàn)金流突然下降。

在雷夫科公司實(shí)行MBO的兩年內(nèi)，藥品行業(yè)繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長勢頭。銷售額繼續(xù)增加而邊際利潤并不減少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD藥店收購案成功的刺激后決定實(shí)施的。這一期間藥品行業(yè)杠桿收購案的增加，可以說是由于整個(gè)行業(yè)的景氣、利率的降低以及被收購企業(yè)顯著的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力等因素引發(fā)的。

雷夫科公司在行業(yè)中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美國最大的藥品連鎖企業(yè)，在全美的30個(gè)州擁有2049家藥店，且主要集中在密執(zhí)安、俄亥俄、賓夕法尼亞等10個(gè)州。雖然公司也有部分多元化投資，但它的最主要收入仍然來自傳統(tǒng)的藥品銷售，其他非主營業(yè)務(wù)的收入不到10%。

雷夫科公司實(shí)施MBO的背景。雷夫科公司的前身是總部設(shè)在底特律的里加爾藥品連鎖店，1966年公司以現(xiàn)在的名字上市并將總部遷至俄州的克里夫蘭。隨后開始擴(kuò)張，先是收購了生產(chǎn)維生素的卡特――格羅實(shí)驗(yàn)室，繼而買下了從事測謊器檢測的斯坦頓公司。公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官得沃金1956年就開始在企業(yè)工作，剛來時(shí)他是公司的一名會(huì)計(jì)。他親身經(jīng)歷了公司發(fā)展成為全國最大連鎖企業(yè)之一的全過程。到1983年，公司已在28個(gè)州擁有1700家商店，銷售額接近20億美元，每年的利潤增長更是達(dá)到令人刮目的37%。

1983年，卡特――格羅生產(chǎn)的維生素被指控為導(dǎo)致38名嬰兒死亡悲劇的禍?zhǔn)住＝Y(jié)果，雷夫科公司的股價(jià)急劇下滑。得沃金擔(dān)心價(jià)值被低估的雷夫科公司會(huì)被人敵意收購。他當(dāng)時(shí)所做的保護(hù)措施之一就是將大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13億美元的股票作為支付對價(jià)(相當(dāng)于雷夫科公司已發(fā)行股票的12%)買下了ODD LOT貿(mào)易公司，該公司在當(dāng)時(shí)擁有70家連鎖折扣店。

收購ODD LOT后,很快就有大量關(guān)于得沃金與新大股東――原ODD LOT主人伯納德?馬登和矣瑟克?佩爾繆特發(fā)生個(gè)人沖突的報(bào)道。據(jù)說是得沃金要將其兩個(gè)兒子直接安公司參與商業(yè)經(jīng)營，而馬登和佩爾繆特則堅(jiān)決反對。后來還報(bào)道說馬登和佩爾繆特威脅要買下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98億美元的現(xiàn)金購回馬和佩的股票。德沃金與馬登和佩爾繆特之間的沖突，以及股票的回購事件，標(biāo)志著德沃金在雷夫科公司作用的下降。當(dāng)董事會(huì)否決其兩兒子進(jìn)入公司的議案時(shí)，得沃金被迫從外部另請進(jìn)一位新董事長――威廉?愛德華。此次的股票回購給雷夫科公司增加了巨大的財(cái)務(wù)壓力，因?yàn)榛刭徺Y金全部通過發(fā)行債券支付，這些債券的本金和利息支付日正好處在ODD LOT貿(mào)易公司經(jīng)營困難時(shí)期。1985年，貿(mào)易公司有大量的錄像帶沒能銷售出去，結(jié)果導(dǎo)致雷夫科公司當(dāng)年損失了3500萬美元。

管理層收購過程。為了解決財(cái)務(wù)危機(jī)和挽回其在公司的影響，得沃金聘請了索羅門兄弟和歐洲的投資集團(tuán)――跨大陸金融服務(wù)公司安排了一個(gè)杠桿收購計(jì)劃。在該計(jì)劃中，得沃金向所有股東出價(jià)每股36美元要約收購雷夫科公司，這個(gè)價(jià)格比過去4個(gè)月的平均交易價(jià)高出6美元。然而，收購消息公開后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的興趣，他們通過下屬公司達(dá)特集團(tuán)（DART GROUP）提出更高的報(bào)價(jià)，最后得沃金只好將收購價(jià)提高至每股38.5美元（總額12.5億美元）才令哈夫特家族出局，整個(gè)標(biāo)購過程歷時(shí)七個(gè)月。

此次杠桿收購使雷夫科公司的債務(wù)猛增了四倍,達(dá)到13億美元。雷夫科公司計(jì)劃通過出售其非藥品業(yè)務(wù)用于償還部分債務(wù)。但在縮減非藥品業(yè)務(wù)的同時(shí)，雷夫科公司還計(jì)劃擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模，決定新開100家新連鎖店。這是個(gè)不尋常的動(dòng)議，因?yàn)榇蠖鄶?shù)杠桿收購案例都是在收購后通過縮減規(guī)模和出售資產(chǎn)以償還債務(wù)。出于對日益嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)狀況的擔(dān)憂，董事會(huì)最后批準(zhǔn)了一項(xiàng)由董事長愛德華親自執(zhí)行的新的營銷戰(zhàn)略，該營銷戰(zhàn)略放棄了顧客已熟知的“每天低價(jià)”和“周末號外”的促銷活動(dòng)，但其最引人注目的是將雷夫科公司的銷售商品種類從原來的藥品擴(kuò)充至包括電視機(jī)、家具和錄像帶。當(dāng)顧客從他們熟悉的藥品商店里看到琳朗滿目的電視和家具時(shí)都感到莫名其妙。雷夫科公司的利潤開始下降，說明市場對他們的經(jīng)營策略產(chǎn)生了負(fù)面反應(yīng)。

1987年3月，得沃金被免去首席執(zhí)行官職務(wù)，愛德華作了各種嘗試企圖讓公司挽回局面。比如，通過降價(jià)清空存貨，通過促銷增加銷售量，但其效果卻令顧客更覺得眼花繚亂，公司的業(yè)務(wù)繼續(xù)下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事長被任命，為雷夫科公司首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)拯救雷夫科公司，但效果太小，時(shí)間也太遲。1987年圣誕節(jié)對雷夫科公司來說是一場災(zāi)難，在它們的商店里，一方面買不到像牙膏這樣的生活必需品，另一方面大量囤積著電視和家具等滯銷商品。由于固定費(fèi)用居高不下，而收入又急劇下降，公司的現(xiàn)金流變得非常嚴(yán)峻。在通過杠桿收購而下市的16個(gè)月后，雷夫科公司因無法支付4600萬美元的利息而成為首個(gè)大宗杠桿收購的失敗案例。

案例點(diǎn)評：

在通過杠桿收購實(shí)現(xiàn)MBO之前，雷夫科持續(xù)盈利，銷售額和凈收入在1987年前始終保持正數(shù)。1987年因經(jīng)濟(jì)形勢引起的銷售下降本不至于使一家正常的公司破產(chǎn)，所以，問題出在雷夫科公司對收購后的前景做了不切實(shí)際的預(yù)測，并匆忙地舉債實(shí)施MBO。巨大的債務(wù)壓力給雷夫科公司留下太少的經(jīng)營失誤空間，一項(xiàng)決策失誤就會(huì)使它陷入覆水難收的境地。后來的調(diào)查報(bào)告證實(shí)，收購之前的預(yù)期有不切實(shí)際的樂觀。因盲目樂觀的預(yù)測而導(dǎo)致收購后失敗幾乎是所有不成功杠桿收購的共同特征。其實(shí)在MBO之前，雷夫科公司的流動(dòng)性就不是太好，其主要問題之一是有大量不適銷對路的存貨，而且在收購前公司就已經(jīng)有過高的負(fù)債率。結(jié)果是公司在完成MBO后無法實(shí)現(xiàn)之前所做的過于樂觀的銷售規(guī)劃，因收不抵支只好申請破產(chǎn)。雷夫科公司是美國首例申請破產(chǎn)的大宗MBO案。

作者簡介

謝永添

廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院講師。1991――1994年在高校從事教學(xué)工作，1994――2004年分別在中國農(nóng)村發(fā)展信托投資公司、中國信達(dá)信托投資公司、中國銀河證券、廣發(fā)華福證券等金融機(jī)構(gòu)任職。負(fù)責(zé)和參與了多家企業(yè)的股份制改造、股票發(fā)行與上市輔導(dǎo)、公司兼并與收購、企業(yè)管理層收購（MBO）等項(xiàng)目的方案制定與實(shí)施，在核心刊物上發(fā)表學(xué)術(shù)論文十余篇。目前主要從事MBO、企業(yè)并購以及其他與資本市場相關(guān)的課程開發(fā)與課題研究。