時間：2023-08-18 17:16:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公務員工作業績情況總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：公務員；360度績效評估；績效評估法；優勢
Abstract: The traditional official's achievements appraise much are the unidirectional appraisal, because the appraisal main body's difference often causes the inspection result one-sidedness. The article introduces 360 degree achievements appraisal law to official's achievements appraisal, and introduces the social public in official's achievements appraisal main body, thus reflected effectively comprehensively official's overall achievements, cause it better to serve for the public.
key word: Official; 360 degree achievements appraisals; Achievements appraisal law; Superiority
研究 背景
在我國公共部門，公務員的績效評估由于存在不同的評估主體，以及各評估主體價值觀、看 問題 的角度等方面也存在主體差異，由此產生的片面績效認知，往往 影響 績效評估的準確性。因此，為避免單向評估所造成的主觀偏差，并針對我國 目前 現行的公務員績效評估結果難以真實有效地反映公務員自身績效，以及其各自績效對公共部門整體績效的貢獻等問題，我們引入360度績效評估法，其基本思想是從多角度對公務員進行評估，避免評估結果片面性。
通過360度績效評估,部門可搜集到多方面的評估信息,從而從內外、正反、上下等多個角度,對公務員的績效提出較公正和符合實際的評估標準和結果。其中，最為重要的一點是引入社會公眾對公務員整體績效的評估，這有助于各部門從更為廣泛的角度督促公務員業績的完成，使其在完成本職工作的同時，還要著眼于部門的整體績效。
因此，360度績效考評可以多角度的審視公務員的實際績效，使績效結果更為全面和客觀，同時，它有助于集合各方的力量，促進公共部門內部以及公共部門與外界的合作與交流，不斷發現、解決其存在的各種問題，使部門各種力量更好的整合，從而使公共部門更好地為公眾服務。
一、我國公務員360度績效評估法的評估主體
（一）上級領導評估
《國家公務員法》規定公務員考核的標準是德才兼備,即從德、能、勤、績、廉5個方面對公務員進行全面評估,重點是評估公務員的工作實績。公務員的工作實際績效的完成情況，其直接負責的上級領導是最清楚的。因此，上級領導仍為評估的主要主體，而其評估重點主要集中在重要工作指標的完成情況，業務改善的成果上。通過客觀業績標準的達成情況，就可以評估出公務員實際工作業績。
（二）自我評估
公務員的自我評估是績效評估中不可缺少的一個環節，公務員對自己的實際工作績效的完成情況以及工作中所遇到的問題與失誤等情況是最為清楚的，通過自我評估，公務員可以更好地了解自己工作中的失誤和不足，在下一考核周期中進行改正，同時可以 總結 自己工作中的好的經驗 方法 ，為以后更完善的工作做必要準備。
（三）同事的評估
由于國家公務員是為社會公眾服務的特殊群體，這種特殊性使得對公務員的績效評估不僅包含對其實際績效的考核，還包括其他方面的評估。而公務員的日常行為中所表現出來的品德、能力等方面，那些朝夕相處的同事在工作過程中是比較清楚的，因此，通過同事的評價，可以更為全面地評價公務員除實際工作績效以外的其他方面。
（四）社會評估
由于傳統的360度績效評估僅僅關注公務員的個體績效，難以判斷個人對部門整體績效的貢獻，而社會評估整合了各方力量，可以更好地進行有效補充。1．專家評估。由于信息的不對稱性，以及評估主體自身在判斷、決策以及個體利益等方面的局限性，對公務員的個體績效的評估往往融入很多主觀因素，評估結果可能有失公正，因此專家的介入可以很好的彌補這一缺陷。專家通常由某一領域的學術權威、公眾、政府官員和辦事人員等組成，他們可以通過設計調查問卷、評估的標準和形式，采取抽樣的形勢對公眾進行問卷調查，了解公眾對公務員工作的滿意程度，并積極聽取公眾對于公共部門及公務員的服務質量和效率的反饋意見，從而對公務員整體績效進行評估，同時，利用專業 方法 ，設計出各個崗位對整體績效貢獻的權重，通過權重的分配分別將其落實到各個公務員的績效評估中。
2． 社會 公眾評估。該項評估主要針對那些直接與公眾接觸的公務員的績效進行評估，其目的主要在于評估公眾對于公務員服務的滿意度和服務效率的調查，如設計問卷，對公安局接待報案者的態度、立案速度和破案效率等方面進行公眾滿意度調查，以此評估公安局中相關公務員的工作績效，并由專業的機構統計最終結果。
3．專業的評估機構評估。專業的評估機構對于人員的評估比較公正客觀，他們可以運用 科學 的統計方法收集和整理多方信息，處理各種調查問卷，統計結果可以信賴，能更客觀地反映公眾的各種意見，增加評估透明度，提高評估效率，對公務員能起到更好的監督作用。
二、我國公務員360度績效評估法的優勢
360度績效考核也有其獨特的優勢。具體如下：
（一）信息全面準確
由于360度績效評估法由不同層面的主體對公務員進行全方位的評估，而且每個層面的考核者都有若干名,考核結果取其平均值,從統計學的角度看,其結果更接近于客觀情況,可減少個人偏見及評分誤差，避免個體主觀因素對于評估結果的 影響 。此外，它從公務員的德、能、勤、績、廉五個方面綜合考察公務員的績效，涵蓋了公務員的各種工作勝任特征，使得評估結果更為全面。同時，由于專家等社會評估主體的介入，可以保證考核的公正公開，使得評估結果更能真實、準確地反映公務員的實際績效。
（二）公務員與公眾聯系更為緊密
在傳統的公務員績效評估中，主要是公共部門內部對公務員的個人績效進行評估，公眾對于公務員服務的滿意度并不能在績效中真實有效地反映出來，這使得公務員這一為公眾服務的群體反而與公眾產生脫節，大大降低了公務員為公眾服務的質量和效率。360度績效評估法將社會公眾對公務員的評估，公眾對公務員服務的滿意度引入公務員績效評估體系，使得公眾能更好的監督公務員，從而真正體現公務員為公眾服務的本質。
隨著人力資源管理理論的發展和實踐經驗的總結,如何
防止公共權力的濫用和權力的腐敗,如何提高公務員的工作效率,調動公務員工作積極性和創造力,如何建設高素質、高水平的公務員隊伍,如何建立科學、操作性強的政府人力資源管理體制等問題已成為學者和政府工作人員討論的焦點之一,而解決這些問題的重要途徑之一就是完善公務員的激勵機制,雖然目前我國公務員的激勵機制已經形成一定的規范,也發揮了很大的作用,但是這些激勵機制相對制度化,缺少人性化,也就是說還沒有完全從以人為本的角度出發,沒有真正激發公務員積極工作的內驅力,因此現行的公務員激勵機制還需要進一步的改革和完善。
目前我國公務員激勵機制的主要方法及其存在的缺陷
目前我國在公務員人力資源管理中采用比較普遍的激勵機制主要有:薪酬制度、晉升制度、考核制度、福利制度、培訓制度等,下面重點闡述這幾種制度。
(一)薪酬制度
隨著中國經濟的發展,公務員的薪酬標準也隨之上調,從《公務員法》的具體規定中,可以看到,現行的公務員工資由級別工資和基本工資兩個部門組成,而且對每項工資的標準也有具體的規定和說明。由于公務員工資相對穩定,福利也較好,這就吸引了社會各界人士紛紛參加公務員考試,以便能進入公務員隊伍,這些都有利于公共部門廣泛吸納優秀人才,提高公共部門的人才儲備量,從而提高公共部門的工作效率。雖然這些都能產生積極的作用,但對于激勵公務員積極性方面,還存在一些有待完善之處:首先,公務員工資雖然穩定但不高;其次,平均色彩比較濃厚;再次,公務員工資提升的速度相對滯后。
(二)晉升制度
起實施的《公務員法》設立了公務員“職務晉升”與“職級晉升”并重的晉升制度,從這個規定上可以看出,即使公務員的職務沒有得到晉升,也可以通過職級晉升來提高自己的待遇,同時也開拓了公務員的晉升渠道,減小了職務晉升所帶來的壓力。但是,隨著新公共服務理念不斷深入人心,中國的行政改革的不斷探索,公共部門結構扁平化趨勢也就日益突出,這就使得公共部門中的公務員的晉升計劃受到限制,從而導致了一個不利的后果:“由此造成公務員工作積極性不高,行政效率不高,從而影響了政府部門目標的實現。”由上面的分析可以看出:晉升不是很容易的事,還不能成為公務員職業生涯中的一個寬渠道,這就可能在一定程度會影響公務員們的上進心、積極性。
(三)考核制度
公務員考核制度主要是指國家公共部門對公務員的思想道德水平、工作態度、工作能力和工作成果等進行考察,并最終以量化的形式做出評價。我國現行的公務員考核制度,是在吸收了我國古代考核制度以及國外人事管理經驗的基礎上,再結合現代公共部門的工作實際而確定下來的,包含了考核公務員的具體項目、考核的原則、考核的標準、考核的方法、考核的程序等各項的規定與說明。不可否認,這些考核結果有參考價值,對公務員也有一定的激勵作用,但是也存在一些不盡人意之處:第一,考核標準與內容不夠具體。這就造成在對公務員的實際考核中,缺乏詳細和具體化規定,從而造成考核的結果不盡人意,影響了考核結果的有效性。第二,績效考評與原宗旨相悖。進行績效考評原意是為了監督公關員的工作,防止公共權力被異化,激勵公務員的工作積極性。然而某些不正之風,使考核成為結交好友的機會,績效評估沒有發揮原本的作用。另外,績效考評是被動的監督,缺少自覺性。以上的不利因素都是考核成為了例行公事的“走過場”,缺乏真實性和有效性,不能在真正成為公務員的激勵機制。
(四)福利制度
我國公共部門公務員享受的福利制度也有相當長一段時間了,好的福利和就業壓力是“萬眾齊心”考公關員的一個重要因素。目前我國的公務員享受醫療、衛生等多方面的福利,但是,隨著經濟的發展,醫療改革、住房改革、企業改革等各項改革的不斷深入,公務員福利制度方面的優勢就日趨不明顯,與社會大環境存在一定不和諧,因此現行的福利制度還不足夠適應當前的新形勢、新體制。以福利分房制度的改革為例,公務員這項福利制度在無形中失去,而工資水平又跟不上房價水平,這就在一定程度上無形地降低了公務員原來所享受的福利待遇,也就挫傷了公務員的工作積極性。
(五)培訓制度
培訓是提升公務員素質和提高公務員行政效率的重要方法之一。目前,我國公務員培訓主要由以下幾種類型:“培訓分為初任培訓、任職培訓、專門業務培訓和更 本文章共2頁,當前在第2頁 上一頁 [1] [2] 新知識培訓,培訓科目涵蓋了公共必修課、專業必修課和選修課等多個方面。”培訓主要是為了讓公務員熟悉工作內容、工作環境,增加新知識以提升公務員修養和提高工作效率,所以,從根本目的上看,培訓也是一種激勵方法。但培訓內容不一定能跟得上時代的發展。另外,培訓制度和培訓體系還不健全,這些都使此種激勵方法不能收到很好的效果,同樣需要進一步的改良
和完善。
建立軟性激勵機制的必要性和必然性
以上所闡述的激勵機制都屬于外部的規章制度,具有法律性、強制性、外部性,或者說是“硬性的規定”。本文欲針對這一特點探索一種新的激勵機制——“軟性激勵機制”。相對前面闡述的幾種激勵機制而言,這種激勵機制是建立在人的心理基礎上,本著以人為本的原則而提出的,它的產生具有現實的必要性和必然性,具體如下:
首先,現有的激勵機制外部性。從上列的綜述中可以看出,目前在公務員人力資源管理中采用的激勵方法主要是物質上的補貼鼓勵,外在的監督管理,職位的升降激勵等,也就是說這些激勵方式都比較直接,具有誘惑力大,見效快的特點。而對公務員能產生潛移默化作用的文化心理,道德的熏陶和自我約束等面的激勵相對不夠重視,比如,公務員的家庭狀況,情緒波動、興趣愛好、民主參與,職業倦怠等。目前,隨著公務員制度的不斷完善,公務員隊伍的經濟收入水平提高、福利待遇有所改善,社會地位也逐步升高,這些都吸引了大量優秀的人才加入公務員隊伍,但進入后,這些公務員的優勢不一定能得到發揮,公務員的個性特點未必得到重視,也就是說,公務員在工作時不一定有發自內心的積極性和工作熱情,造成公務員工作效果與預期不相符合。而我們知道內因是改變事物的根本原因,因此要提高公務員的工作熱情,就應當從他們的心理出發,建立軟性的激勵機制。
其次,現行的激勵機制不夠成熟。當前激勵機制存在一些缺陷,會影響到公務員的工作情緒,因此建立新的激勵機制成為現實的必然。第一,滿足不了公務員的需要。雖然公務員可以通過晉升、加薪、培訓等滿足個人發展的需要,但是機會相對不多,而且這樣的機會是否可以通過公平的競爭取得,還有商榷的空間。這樣,公務員就容易對自己的能力產生懷疑,容易形成干好干壞都一樣,主要靠關系的錯誤觀念。抱著這樣的悲觀情緒,就不能使公務員積極投入到工作中。第二,家庭不被考慮在內。公務員的工作需要家庭來支持,因此家人的關懷也是很重要的。中國的傳統觀念是“舍小家為大家”,提倡為工作無私奉獻,但要每個公務員的所有家人都做到這一點是比較困難的,因此需要家庭成員了解其工作狀況以支持其工作。
再次,以人為本的管理思想使建立軟性管理機制成為必然。以人為本的管理思想,就要求“以公務員的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作,并在工作中充分地考慮到公務員的成長和價值,使用科學的管理方法,通過全面的人力資源開發計劃和政府文化建設,使公務員能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性,從而提高工作效率、增加工作業績,為達成組織發展目標做出最大的貢獻。公務員是重要的人才資源,公務員本身必須得到尊重和公平的對待,如果得不到信任和關懷,他們很難在組織行政行為中同樣地對待公民。”也就是說要以人本的思想構建公務員的心理契約,從以事為中心的觀念轉為以人為中心,充分考慮公務員的個性特點,為其安排適合的職位,以充分調動其工作的積極主動性。構建和諧的行政文化和團隊合作精神,不斷提高公務員的工作能力和敬業精神,同時也滿足公務員對職業生涯發展的需要和其他需要,激發他們的潛能,最終實現公務員的全面發展。
建立有效的軟激勵機制具體方法
(一)制定公務員心理契約
這種激勵方法已得到學者們的研究,我認為1962年萊文森等人(levinson,price,et.)的解釋比較具體明確,他們“心理契約”的解釋是“組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總合”,這些期望都具有內隱特性,其中有些期望相對更加明確,比如工資;而有些期望更加模糊,僅僅是通過間接的揭示,比如長期的晉升前景。這與社會契約論有類似之處,社會契約論是政府與公民之間的契約,它也是隱含的,未公開說明的。公務員的心理契約則是公共部門與公務員之間的契約。也就是說公共部門與公務員之間存在一種穩定的契約關系。這種隱形的契約會對公務員的行為起到自我監督的作用,從內心來調整工作的狀態。而公共部門,也是根據這個契約來對公務員進行獎勵和懲罰。當然在實際操作中也會遇到一些困難,比如這個契約的內容有哪些,怎樣才合理等。因此具體做法是:先讓公務員根據自己的能力和需要,寫出個人近期目標和長期目標,同時公共部門也根據該公務員所在的職位,寫出公共部門對其要求,在公共部門與個人協商后,最終訂立公共部門與公務員之間的契約,同時盡量把目標與任務細化,并且允許他們有恰當的調整,一段時間后再根據這個契約來對該公務員進行評價和獎懲。這樣容易使公務員自身產生壓力而激發他們的工作熱情。
［摘要］我國公務員聘任制是招收公務員的途徑之一，而公務員聘任結束后，需對公務員進行分類管理，但其使用的管理模式會受較多因素的影響，不利于改革實施。公務員分類管理是對每位公務員的職位進行劃分，有明確的職務規范，但現行的聘任制公務員管理方式還不能完全滿足工作要求，需在原有的管理方式上加以改革，并根據改革的現狀，給出對策。
［關鍵詞］聘任制公務員；分類管理；“鯰魚效應”
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．120
［作者簡介］井廣一（1988—），男，黑龍江哈爾濱人，碩士，研究方向：公務員人事管理。
公務員職務的分類，是根據職能與職位，合理劃分權力，用非人格化規則，組織現代人事行政制度的管理，以實現分類管理。隨著時代的發展，分類管理也要隨之改革，以積極應對時展對現代人事行政制度管理提出的挑戰，加快改革的進程。
1 聘任制公務員分類管理的理論
1．1內涵
對于聘任制，專家、學者都有自己的看法，但把所有看法整合后，分析出其內涵包括以下幾方面。
聘任主體：主體是國家機關，社會與市場不參與公務員的招納。即公務員與企業員工的不同之處是，他們承擔的社會職能是參與管理并提供公共服務，由國家管理，有一定的行政權力，不會直接創造經濟和營業利潤。而主體與個人職責的特殊性，決定這個群體具有特殊性。
人事管理方式更加靈活：該管理制度與同類型的管理制度相比，在人事管理上更加靈活，特別是人才的選擇方式，既可以向社會公開招聘，也可以從合適的人群中選擇，而它薪酬待遇靈活性的體現是，用協議工資的方式發放薪酬，打破了原有工資體系的限制，當公務員的任職期結束后，可以根據雙方的意愿，選擇是否繼續聘任關系。
合同管理：用合同管理，可體現出人人平等的思想，以平等、資源為前提,由行政機關與受聘人簽訂合同，明確了雙方承擔的責任與義務，標明工作內容、薪酬待遇等。即關系既受法律保護，又可以從中體現出雙方的意志。
1．2意義
聘任制下的公務員分類管理，是一項先進的管理制度，可為行政管理制度的改革提供助力，并增加機關的活力。
1．2．1完善公務員管理制度
2006年，《公務員法》中明確提出了把分類管理作為管理公務員的原則，規定了每種職位的劃分，優化了聘任制。所以，落實公務員聘任制，符合國家政策提出的要求，也為《公務員法》的實施打好了基礎，讓公務員的管理向法制化轉變，同時，加大研究力度，能夠推進管理的改革，優化管理制度的建設。
1．2．2構建服務型政府
當下，人民的公民意識不斷增強，政府職能也隨之發生改變，把工作重心從保證政府權威轉化為責任與服務，并要求不斷提高公務員的個人素養。但傳統的公務員管理方式是，從事不同工作的公務員用一張試卷答題，采用同一種培訓方式，缺少針對性，不利于服務型政府的構建，限制公務員自身素養的提升，而公務員聘任制，可實現對公務員的分類管理，組建一支高素質的管理隊伍，符合服務型政府建設的要求。
1．2．3解答行政管理體制的難題
出現行政管理體制難題的原因是：機構規模和職位數量不符，公務員的待遇與所在職位掛鉤，為打破職位數量的限制，有些單位把某個部門拆開，增設一個新部門，導致職能交叉。這些制度與現象將為行政管理體制的優化增加難度，而公務員的聘任制，可以精簡機構內職位的設置，減少胡亂增加職位現象的出現。
2 聘任制公務員分類管理改革存在的問題
聘任制公務員的分類管理，是我國傳統公務員管理體制的創新，與“大一統”的管理方式有很大差異，是我國行政管理體制的完善。但這項制度仍是一項新的制度，并不完善，且公務員的分類管理較為復雜，在短時間內這項制度還無法做到全方面完善，需要用循序漸進的方式優化，并在過程中深化改革。
2．1“鯰魚效應”并未充分發揮
公務員聘任制落實的目的是給機關增加活力，采用新的制度，優化機關內部資源的使用，并在公務員的隊伍中，營造出良好的工作氛圍，以提高機關整體的工作效率。但它實際落實時，作用沒有真正發揮出來。其主要表現為以下幾方面。
通過聘任制招收的公務員的比重在整體公務員的比重中較少。雖然一些城市已經開始用聘用制招收公務員，且政府對幾批公務員寄予了希望，希望其充分發揮“鯰魚效應”的作用，用自己的工作激情帶動其他員工，增加整個隊伍的活力。但其不得不面臨的情況是，聘任制公務員的數量與委任制公務員的數量有明顯的差距，“鯰魚效應”無法真正發揮作用。
軍隊專業干部抵制該制度，影響制度的公信力。當聘任制真正落實后，很多干部都要求從聘任制轉為委任制，雖然有的機構依然堅持，但最后因為壓力較大，不得不接受。由此引發了其他利益群體向政府施壓，進一步破壞了制度的公信力。
缺少明確的績效考核機制。因為沒有一個明確的考核機制，公務員的考核工作一直無法有序進行，且又會受“以和為貴”的思想影響，給績效考核增加了難度，而很多文件也并未對績效考核給出準確的界定，所以，其采用的是委任制公務員的考核方式。考核過程如下：首先，由聘任制公務員根據職位做書面述職，再由同事互相評價；其次，由所在部門的領導、分管領導寫出評語，并由分管領導提出考核意見；最后，把所有文件上交給考核委員會，由其審定考核的等次，這種考核模式下，可能出現“老好人” 現象，讓考核變成一種形式。
2．2不同的職位類型冷熱不均
當公務員通過聘用制進入機關后，機關會根據不同的職業，為其提供晉升的空間，完善制度，優化改革，以實現公務員團隊的多方面管理，構建新格局。但真正實踐后，每種職位的熱度不同，有的是大部分公務員的選擇，比如綜合管理，有些幾乎無人選擇，比如行政執法。其主要表現為以下幾點。
綜合管理類是公務員主要選擇對象。根據相關文件內容的表述，行政執法類的職位與專業技術類的職位，都是非領導的職位，它會讓將近70%的公務員無法擔任領導職務，所以，很多公務員在職位的選擇上，多傾向于綜合管理類，由此，導致的結果是，限制機關選擇人才的范圍，同時，也可能出現暗箱操作的情況。
權力過于集中。基于上一段的論述，總結出行政執法與專業技術兩類的職位，都不可以擔任領導職務，所以他們沒有權力，分類管理改革結束后，大部分權力都集中在綜合管理類的職位中，導致權力過于集中，容易出現權力的濫用。一旦出現權力濫用，又沒有權力制衡，會增加腐敗現象出現的機會，影響公務員的整體形象。
行政執法類工作人員有明顯的劣勢。行政執法類的上升空間是綜合管理類，但如果想要晉升，必須具備本科或以上的學歷，符合入職單位提出的要求，并在原有的工作崗位上工作滿2年，這些條件可以讓公務員在崗位上專心工作，但也讓他們有明顯的劣勢，即對某些執法人員有失公平，基層人力資源的分配缺少科學性。這種劣勢條件最終導致的結果是，公務員長期的工作成果付之一炬，有利益損失。
2．3改革缺少系統的規劃，有待深入
首先，公務員晉升遇到的問題沒有妥善解決。雖然改革后，擴大了公務員的晉升空間，延長了晉升的時間，但通過調查發現，這個問題還需進一步優化，比如街道一級執法者的晉升，其會受到名額的限制，即便會晉升，多停留在三級執法人員后，不再晉升。
其次，當干部退居二線后，把執法類公務員作為“養老院”。執法類公務員相較于其他公務員來說，工作內容雖然冗雜，卻是公務員最多的選擇，而它也是本次改革的重點，從原有的職能中剝離出來，有很大的晉升空間，這個空間內，很多人都可以通過工作積累實現晉升，這一安排是一項政策上的福利，但它實際落實后，衍生出了很多問題。比如有些公務員認為職位晉升后，地位也隨之上升，不聽從領導的安排，而一些公務員職位上升后，既希望得到現有的實惠，又希望保留原有的福利，成為讓領導頭疼的一個難題。
3 完善聘用制公務員分類管理的對策
目前，公務員的分類管理改革已經過很多年，中央與地方為改革的優化做了很多努力，也取得了很多成果。故對于以上改革存在的問題，可給出相應的對策加以完善。
3．1加大崗位的考核與合同管理的力度
聘任制公務員是公務員制度未來發展的方向之一，相關人員在研究與實踐的過程中雖然進行了改革，但也存在很多問題，其中最突出的問題是合同管理，需用措施完善。其包括兩點。
其一，建立完善的考核制度，優化崗位考核。因為機關單位內“老好人”情況的出現，使公務員的考核變成一種形式，造成考核的“無力”，而考核對公務員最直接的影響是，獎金數量的多少，基于這些情況，委任制公務員無須關心，但直接關乎聘任制公務員是否與機關續約。由此，要求考核時必須明確考核目標，保證考核內容與工作相符，并從過程中體現出民主性，即如果沒有明確的考核目標，考核的意義也隨之消失，使結果失去客觀、公正。而考核內容與工作內容相符，是根據合同中的內容，分析公務員的工作能力，并給出相應的評價，另在程序中體現出民主性，可從不同方面給出公正、客觀的評價。
其二，強化對合同的管理，建立末位淘汰制度。合同管理是制度改革的基石，如果合同管理失效，將直接影響改革目標的實現。對于這一情況，機關應加強日常管理，建立并落實警示制度，即為讓合同管理全面落實，機關需加大管理力度，其包括兩點：其一，主管部門加強對合同的管理，監督機關根據合同中標明的內容進行日常管理，對沒有按照合同工作的公務員給予不同程度的處罰，其二，用人單位定期聽取公務員的工作匯報，了解公務員的工作狀態。
3．2建立完善的體制，使各類職位均衡發展
首先，其可以為行政執法、專業技術類職位提供激勵機制。為解決各職位發展不均的問題，需從制度與政策的角度為這兩類職位提供支持，即增加職位的設置，擴大執法員和主管級專業人才在所有公務員中的比重，并把晉升條件適當放寬，保持兩個晉升通道的通暢，從而激發出公務員的工作熱情。同時，根據這兩種職位的要求，設計新的薪酬標準，并給予更多的利益和資源，擴大不同等級薪資的差距，提供不同數量的津貼，以強化激勵效果。
其次，為三種職類公務員的溝通提供一個平臺。如果對公務員的跨職類溝通設置限制，將影響人才的合理分配，以及人才的流動，限制公務員個人特長的發揮。對此，我們必須摒棄錯誤的觀念，在底層開通一個三類公務員交流的通道，并考慮每類公務員工作的特殊性，用不同方式幫助公務員轉職，對每個人在原來崗位上的工作業績給予肯定，間接使三類職位同步發展。
建立交流的通道，放寬晉升條件，可淡化各職類公務員的界限，讓他們互相融合，減少了綜合管理類對另外兩類的誘惑，實現發展的動態平衡，而其也可以增加公務員內部的競爭力，讓他們努力工作，盡可能消除干部選拔的弊端，保證公平、有序。
3．3深化改革，破解改革的難題
改革是一個循序漸進的過程，雖然現在公務員的分類管理已經取得一定的成果，但也有很多潛在問題，而且有些問題是不易解答的難題。對此，我們可以從多方面管理，打破基層向上晉升的難題，并優化公務員內部管理與社會制度的銜接。
首先，需要做到淡化公務員“官本位”的思想，并建立基層公民管理體系。“官本位”思想導致的是很多公務員為了進入“官道”而努力，盲目追求，但除去官位帶有的福利外，其本質依然是為人民服務，不可以利用官的權力，謀取個人利益，對此，要求機關用不同方式幫助公務員樹立正確的就業觀，不再對“官位”過度依賴。而基層公務員管理體制的建立，是對基層公務員以激勵，消除晉升的困難，提高職業“天花板”的高度，實現制度的創新，并增加職位的數量，實現對職位的精細化管理。
其次，優化聘任制公務員分類管理的改革，涉及多方面的內容，利益關系復雜，所以，需要在公務員內部管理與社會制度間建立緊密的聯系，出臺相關的法律法規，以保持改革的平穩。即根據行政執法與專業技術類職位的特點，制定新的考核和培訓方式，使其具有針對性，以滿足時展提出的要求。其中，考核方式的選擇，可以讓考評工作規范化，只要公務員滿足晉升條件，即可晉升，而教育培訓方式與內容的選擇，要具有科學性，且與公務員所在的職位相符，可讓其了解更多的專業知識，有較高的工作素養與技能水平。
4 結論
本文對聘任制公務員分類管理的含義與實踐意義簡單概述后，對其存在的問題進行了分析，包括“鯰魚效應”并未充分發揮、不同的職位類型冷熱不均與改革缺少系統的規劃，有待深入，分別對應的完善對策是加大崗位的考核與合同管理的力度，建立完善的體制，使各類職位均衡發展，深化改革，破解改革的難題。
參考文獻：
1.1績效考核
績效考核是組織中的考核主體按照特定的考核標準對被考核者進行評定，并將考核結果反饋給被考核者，可以對被考核者今后的工作進行引導和改進。其目的有兩個方面，對單位而言，可以根據考核結果來鑒別職工的工作成效，可以用來指導對職工的晉升、薪酬、激勵、懲罰、崗位輪換等做出決策，并能不斷完善組織和實現組織的戰略目標；對職工個人而言，績效考核結果關系到薪酬待遇、獎金、職務晉升等切身利益，也能提高職工的工作能動性和工作業績，實現職工的個人發展。
1.2績效管理
績效管理是一個系統工程，牛成喆在《績效管理的文獻綜述》中提出：一個完整的績效考核過程應該是績效計劃、績效指導、績效考核與績效反饋四個環節的循環過程。單位中的管理者和被管理者都應參與進來，通過公平、公正、公開的方式，確定單位的發展目標、管理方式、考核指標體系。在現代人力資源管理中，應該在績效管理中幫助職工提高績效能力、解決績效管理過程中的問題，最終達成單位與職工共同的績效考核目標。
1.3崗位設計
崗位設計是為了有效達到組織目標，滿足勞動者可承受能力，而對工作崗位職責、崗位任務、崗位權利、與組織其他部門的相互關系進行的。其中崗位設計最核心的是工作分析。工作分析主要是某個崗位的工作目標、主要內容、工作背景、所需技能、工作環境、期望薪酬、人員配置等進行分析，最后形成工作說明書。
2績效考核設計要求
2.1績效考核與指標體系設計的原則
績效考核應該遵循以下幾個原則：公平原則，公開原則，嚴格原則，客觀考評原則，獎懲原則，差別原則，反饋原則。考評指標的制定要符合具體的、可實現的、可量化的、現實性、實現性的原則。
2.2績效考核的量化方法
績效考核要避免傳統考核的缺點，必須由定性化向定量化轉變。績效考核量化就是用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。績效量化主要有八個因素：歸納考核項目、列出計算方式、界定項目內涵、確定項目目標、權重項目佩分、制定評分規則、定位數據來源、區分考核周期。（8+1績效量化技術胡八一北京大學出版社2005.1019—21）從工作要素上分，主要有四種方法：數量量化方法；時間量化方法，主要是有時間期限的工作，可以采用時間量化的方法，如某項工作的截止日期、服務日期等，這特別是對階段性工作可以進行控制。質量量化的方法，這其實是對數量量化的基礎上進行的再次量化，一般可用合格率、通過率、優秀率、滿意度等指標來量化。
2.3績效考核體系設計
2.3.1確定績效考核量化內容。為了確保績效考核的可操作性和準確性，應在崗位工作分析的基礎上，根據單位的性質和管理內容等時機情況，對考核內容進行細分。一般考核指標分為工作態度、工作能力和工作業績三類，從技校考核來說，工作業績和工作能力屬于任務績效，工作態度屬于周邊績效。工作業績主要包括工作效率和目標完成率、工作操作等方面，工作能力主要從知識、技能等來衡量；工作態度主要包括積極性、主動性、責任心，還可以從大局意識以及人際關系等方面。
2.3.2確定績效考核量化方法。從當前公務員單位和其他企業來看，目前采用較多的績效考核量化方法包括目標管理法、KPI指標法、平衡計分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定績效考核標準。根據績效考核的內容和方法，確定相應的績效考核標準。績效考核標準也可以從不同的角度出發進行分類，績效標準儀表可以分為量的標準（在某一時間內必須完成的業務量）、質的標準（完成工作的正確性和準確性）、時間標準（完成工作的時間要求）、作業狀態（工作開展的方法、工作效率）。這些標準的確定需要遵循具體、適度、可變、時效四個原則。同時，單位還得根據單位的性質以及所從事的工作，選擇恰當的績效考核方法和標準。
2.4績效考核設計流程
確定了績效考核內容、考核指標、考核方法、崗位工作職責等后，需要根據內容和工作性質確定績效考核流程，即設計一套完整、規范、操作性強的績效考核方案。
3事業單位績效考核現狀分析
目前，大多數事業單位還是依照1992年人事部的《事業單位工作人員考核暫行規定》的要求對干部進行考核，主要從德、能、勤、績四個方面，考核的等級分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。考核過程大多是述職、民主測評、專家測評、領導測評等過程，考核簡單，走過場，完全達不到績效考核的目的。現以某高校績效考核為例分析績效考核中存在的問題。
3.1績效考核理念不端正
某高校一般在年終開展績效考核考評工作，主要先由教師填寫《專業技術人員年度考核登記表》，內容設計政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。然后再有各個考核組成員打分，基本上是依靠同事之間的關系確定分值的高低，還有部分教師為了不得罪其他同事，所有成員分值都一樣高。這樣導致很多教師每年都只能獲得合格等級，而且績效考核結果也不能讓教師清楚今后努力的方向。從近三年該單位50人的考評結果中發現，考核結果為優秀的指標有9人，三年中被考核為優秀的人只有14人，其他人都是合格，獲得優秀率為28%；有26人認為對考評結果無所謂。
3.2績效考核過程簡單
事業單位的考核工作一般在年底進行，而年底都是工作相對繁忙的階段，考核變成例行公事。該高校年終考核考核流程一般是先由人事部門制定考評方案，再有教師根據自己工作情況填寫《專業技術人員年度考核登記表》，各個考核小組進行測評打分，再由領導對每位教師進行測評。從整個考核過程來看，由于考核指標不細分，幾乎所有教師的總結都使用套話，沒有具體的事跡和數據。再加上時間緊迫，考核過程缺乏有效的溝通和監督，評價過程大多敷衍了事，使得整個考核過程流于形式，考核達不到預期的目的。
3.3績效考核指標缺乏科學性
目前大多數事業單位績效考核指標沿用公務員的考評內容，即從德、能、勤、績或政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。盡管有些事業單位對四個大的指標進行了細分，但是人事干部的專業性不強，缺乏科學、系統設計年度績效考核指標體系的能力。從事業單位各個行業來看，每個行業的實際情況都不盡相同，部分單位也針對行業情況設計了考核指標，很多指標只是簡單的量化，更是忽視了質的指標。
3.4績效考核分組不合理
績效考核實施之前一般由人事部門先制定績效考核方案，對單位參與考評人員進行分組，分組一般根據崗位工作相近原則，比如行政部門分在一組，業務部門分在一組；有的根據學科分組，比如理工科分在一組，文史科分在一組；有的為了確保各個考核小組人數均衡，按照幾個部門人數來確定分組。從各種情況內的分組來看，都有一定的原則性，但是存在比較大的缺陷。比如學校按照理工科和文史類分組，在考評小組中會有高級職稱、中級職稱、初級職稱的人員，采用同樣的考評標準，高級職稱的教師會比中、初級職稱的教師具有更大的優勢，這樣每次考評結果中高級職稱教師會占有很大比重。這也就是每年績效考核結果中優秀等級都集中在少部分人當中的原因。
4事業單位績效考核指標的構建
本文將還是結合某高校的實際情況來設計考核指標的構建，可以為其他事業單位提供相應的借鑒。高校教師績效考核的最終目的不是為了考核結果評優，而是為了促進教學和學校的共同發展，調動教職工的工作積極性，提高教學質量、管理服務水平和科研水平，并為教師的更進一步發展提出意見。
4.1績效考核指標設計原則
高校教師的績效考核和其他事業單位的考核不同，對高校教師的教學、科研、服務的考核是一個相當復雜的過程，它不能僅僅從量的指標考核，還要從質的指標來考核。所以在設計考核指標體系是要遵循全面性原則、目標一致性原則、定性定量結合原則、可測性原則、引導性原則。全面性原則要體現多指標多角度的考核指標體系，也要考慮考核指標的可操作性；目標一致性原則要保證考核指標體系與考核目的的一致性；定性定量結合原則要在量化考核的基礎上，運用科學的方法和工具處理，以確保考核結果的合理性和精確性；可測性原則要求考核內容的真實性；引導性原則需要通過考核指標體系的不斷完善來引導教師在承擔教學科研任務的同時，也要兼顧教學任務的完成率和質量，更要注重科研成果的運用。
4.2績效考核指標設計的思路
首先要確定績效考核的根本目的是為了完善崗位職責，那么就必須對單位現有工作崗位進行崗位工作分析，對每個工作崗位的工作任務、崗位職責與權力、相互工作關系進行設計，最后形成詳細的工作說明書。其次，要確定考核指標體系是否完善、考核方法是否正確、考核對象是否全面、考核周期是否合理等，對考核指標及權重進行重新設計。最后，對績效考核的具體實施要進行跟蹤調查，對考核指標體系和考核結果進行民意調查確保是否公平合理，并確保考核結果對員工今后的工作有促進作用。
4.3績效考核指標的內容確立
績效考核指標的確定應該科學合理，除了對單位所有工作崗位的工作性質和工作要求進行分析外，還需要資訊人事部門工作人員、各部門工作人員、及相關領導，根據單位的實際情況來分析當前績效考核指標是否科學合理。為了使得考核指標能做到量化和可測性，還需要對指標進行細分，分為一級指標、二級指標、三級指標甚至是四級指標，指標越細越好量化和測量。從某高校教師績效考核情況來看，教師的績效考核一級指標可以設定為教學工作、科研工作、教學服務。教學工作可以細分為教學工作量、教學效果、課程建設或教學改革三個二級指標；科研工作可以細分為科研項目、學術論文、專利著作、科研獎勵四個二級指標；教學服務可以細分為指導學生和教書育人兩個二級指標。每個二級指標還可以細分為三級指標和四級指標（如有必要）。
4.4績效考核方法的確定
績效考核指標內容確定后，還需要確定各項指標在考核中的比重，這樣能真正實施考評量化，從目前比較常用的考評方法比較，采用加權量化是最為有效、最為簡單的方法，即層次加權分析法。首先確定幾個一級指標的權重，其次確定二級指標的權重，以此類推。在層次加權分析法中，最為關鍵的是如何確定各項指標的權重，而且針對不同崗位各類指標的權重也不應相同。比如，有些高校不允許中級及其以下職稱上講臺，只要求他們進行科研工作，提高學術水平，那么針對這類人群，在科研工作績效指標中就會占有很大權重；同時，在同一細分指標中，針對不同級別、不同職稱人員其所占權重都不應相同；例如，在二級指標科研項目的國家級課題項目中，教授職稱可以加大權重，講師可以減少權重甚至此類權重為零。根據以上所述，績效考核各項指標的權重需要結合單位實際，深入調研以及專家意見，合理設置各級指標的權重值。教授和副教授重點承擔科研工作，教學服務工作主要由講師和助教來承擔，對各級職稱的崗位職責上也清楚明了。
5結論
【關鍵詞】員工；績效考核系統；國有企業；管理分析
國有企業由于在國家之中占有重要地位，更要注重對自身績效考核的探索與研究。要將目光放得長遠，不因為眼前細微得失而影響績效考核制度的實施。一般而言，國有企業比較重視其產品的市場占有率，因為這項指標能夠衡量企業發展速度。而一些企業管理人員往往習慣于忽略企業內部管理所存在的問題。處于企業后臺的工作人員在進行具體考核工作時由于無從查閱較為客觀的既定指標和判別尺度，就難以制定科學有效的激勵獎懲措施，長此以往，會影響到企業的長遠發展。
一、研究企業員工績效考核管理分析的意義
1.員工績效考核管理分析意義。企業領導以及其內部員工能夠決定一家國有企業的具體發展方向，企業業績的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進行企業經營狀況的改善。國有企業所制定的，一些業績考核實施標準是否合理，是引人思考的。企業高級管理層領導應該對自身運營機制的績效考核實施與控制進行評估。在確定其是否真正公平的問題上要有準確把握，要思考這樣做會不會對企業員工工作熱情造成直接影響。企業員工工作的積極性情況會對企業直觀效益產生直接影響。鑒于此，國有企業經營決策者、內部管理者必須要清楚績效考核的特征，使用科學合理的方法，構建系統化的企業員工績效考核系統。
2.國有企業績效考核現狀。績效考核是人力資源管理學科中所探討的最核心的問題。某些管理學泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學科七大致命病之一。伴隨國有企業經營流程的再造與其全面質量管理等活動的迅速發展，企業內部的管理層也對績效評估的觀念和制度產生了新的思考，其運行模式也的確發生了諸多變化。某些大型國有企業的做法是將員工一定時間以內的工作業績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內表現較為突出的員工進行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續努力創造好的業績，那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續創造佳績的員工要在對其各方面素質進行考察之后予以晉升。另外一些國有企業為提高輿論給予評價的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細的員工職業分析和績效目標管理法。通過對員工做職業分析和撰寫其職務詳細說明書、崗位明細一覽表和其擔任職務的業績表將企業的全部任務進行分類整理，然后將任職資格表與各級相關部門員工一一對應起來，以便于盡快制定詳盡細致的具體任務分配表。
3.國有企業績效考核的具體問題。首先，少數國有企業只重視短期目標的實現，沒有放眼未來，追求長遠可持續的經濟效益，導致企業的實際運作產生諸多問題。其領導者視績效考核為單獨脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計劃也并未與企業實際戰略相迎合，也并未與企業整體人力資源開發管理相關聯。在企業自身人力資源開發管理過程之中，企業領導者應目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責。明確各崗位對相關員工素質的具體要求是所有人力資源開發管理工作的基礎和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責，才能更有針對性地對企業內部各項工作和相應員工日常工作行為進行科學合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業要求的職責規范之間契合程度，進一步使其作為績效考核的衡量標準與依據。在當前大多數國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業內部各工作部門的人員工作職責劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業不重視自身創新，只是直接照搬國外企業或港資企業的先進績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業的績效管理方法進行直接移植，忽視與企業自身實際經營管理情況進行結合。這樣不負責任的模仿與照搬，使得企業經營管理產生諸多難以解決的深層次問題。因為員工素質水平、企業本身品牌文化、其所面對競爭環境以及企業自身發展時期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業績效考核的具體方式，這一點尤其應該引發國有企業管理者充分的重視。再次，國有企業內部的績效考核從內容與指標上的建構都不完善。國有企業在真正實施績效考核同時要嚴把質量關，大多數國有企業憑借國家扶持的優越性，將其關注的內容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業所做的經濟貢獻豐厚程度。當今時代，企業管理學研究成果與職業心理學研究成果進一步表明，對以上所述的兩個方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績效所有的組成部分。除此之外，關于品德、能力、勤勉、成績的分門別類的考核也屬于定性化考核范疇內，不可避免的是在實際考核過程中可能出現的考官的隨意性判斷影響測試真實準確性。最后，對企業內部綜合考核的結果處理方式不當，或者是對考核方式理解有誤也會導致問題的出現。由于多數國企在落實具體的績效考核工作前所做的基礎性工作不扎實，可以想見其所構建的系統也并不夠完備。對實際考核工作的組織要采取嚴密謹慎的態度進行操作。一旦企業實施了不夠嚴謹或是內容不合理的考核指標，就會導致對員工的績效考核停留在其業績的一般性總結上。然而此類做法不能夠準確反映員工整體工作進程狀態以及其實際工作成果。國企管理者必須有改革創新意識，唯有這樣才能對內部績效考核工作進行實時而有把握的控制，繼而充分地運用績效考核結果。在企業綜合業績被完整總結的基礎之上，要善于分析員工實際工作表現，實施公平客觀的獎懲制度，為其全面發展提供有力平臺，盡全力開發其潛能，最終達成企業階段性戰略目標。
二、績效考核方法分析及結果應用
國有企業對其自身的績效考核主要是考察其差異化的行業性質和企業長期戰略定位，為了擴大企業對外銷售業績，從而占有更多的市場份額。國有企業應該以銷售業績作為主要的考核指標，采用科學先進的數據統計方式。對員工實施加提成制度，有益于激勵優秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進一步推進企業各項業務發展，對企業的銷售人員績效考核目的要更加明確，考核者要定期根據業務人員實際銷售額數目進行工作分配，具體措施要根據多勞多得原則進行。
三、結語
從對員工培訓的具體考核角度來講，對考核指標的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價績效結果時才能做到有理有據，避免測試者的主觀性干擾正常結果。若獲得各項相關信息的渠道不夠可靠或是相關資料呈現前后不一致的情況，應對具體的評價指標加以盡快調整，最終達到其應有的良好特性。領導者在企業內部沒有整合有效資源構建系統的員工績效考核制度是阻礙國有企業健康發展的一大障礙，陳舊的考核機制存在考核指標單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績效考核系統中，業務人員會只看重短期利益，不求長遠發展之道，以至于客戶利益時常遭受損失。
參 考 文 獻
[1]林曉翔.××廣告公司員工績效考核系統的研究與設計[J].北京交通大學學報.2008，9（16）：48～50
[2]解霞.石大勝華員工績效考核體系評價與改進研究[J].中國石油大學學報.2011，12（5）：121～123
【關鍵詞】知識型員工；績效考核；指標體系
20世紀80年代以來世界經濟步入了一種全新的形態――知識經濟時代。知識成為競爭的核心資源，在激烈的商業競爭中，知識型員工對企業價值增長起著關健性推動作用。為此，各國現代人力資源管理專家和學者紛紛展開了對知識型員工管理的研究，績效考核是重要的課題之一。針對知識經濟時代的這一特殊群體，本文績效考核指標的SMART原則和層次分析法，以期從不同的視角實現對他們的量化考核，為現代企業知識型員工管理提供參考。
一、國內外研究綜述
最早對知識型員工（knowledge worker）展開研究的是20世紀著名管理學大師彼德?德魯克（Peter Drucker）。他在1959年的著作《明天的里程碑》里將知識型員工定義為“掌握、運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。隨后。隨著社會發展，勞動分工越來越細，知識型員工的隊伍逐漸龐大，這一概念也逐漸擴大。加拿大著名學者弗朗西斯?赫瑞比（Horibe，1999）提出知識型員工是“那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加值。”他還指出，不僅管理人員和專業技術人員屬于知識型員工，銷售人員也在此范疇。國內對知識型員工績效考評的研究雖然比較晚，但很多專家學者對此做出了探索研究。從定性與定量分析角度，曾學文、夏洪勝（2003）用模糊綜合評價理論對企業知識型員工考核進行定量和定性的分析。肖媛（2004）提出了基于知識處理的知識型員工的勞動度量模型，將績效分為“可觀察行為”與“不可觀察行為”，并分別建立了考核模型，對量化知識型員工的工作績效，具有實用價值。知識價值和合作價值，再據此分解二級考核指標，運用層次分析法確定各指標權重，最后運用模糊綜合評價法，對知識型員工的績效進行了評價。
二、知識型員工的特點
知識型員工是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，他們更多追求來自工作本身的滿足，他們最大特點在于，工作時使用腦力多于體力，并以運用其學到的知識創造價值和財富。準確掌握知識型員工的特點是設計其績效考核指標體系的基礎和前提條件。知識型員工與其他群體相比，他們具有以下特點：（1）個人素質高，勞動創造高價值。知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”。他們對專業知識，經濟、管理等都有較多認識，掌握最新技術。由于知識型員工具備較高素質和能力，他們從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人才干和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術進步。（2）工作自主性強，難以監督和控制。知識型員工是一個富有活力的群體，他們的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所，他們更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而且更強調工作中自我引導。（3）對職業高忠誠，具有高流動性。雖然知識型員工十分關心企業整體利益，會盡自己所能為企業創造最大價值和財富，但不可否認的是，他們對企業忠誠度并不高，具有較高的流動性。從主觀上講，知識型員工實際忠于的是自己的專業或職業，是能夠為發揮自己專長提供舞臺和空間的組織而非具體某一企業。對他們而言，工作只是謀生手段，事業才是個人需要得到滿足的有效途徑。（4）個性鮮明，渴望實現自我價值。知識型員工在個性方面通常具有強烈的自我價值實現愿望，個性突出，具有獨特的思維方式和行事風格。因此，他們不喜歡按部就班的工作，不愿意按照固定流程或程序完成任務，更無法在企業中扮演螺絲釘角色。
三、知識型員工的劃分
根據不同企業，和同一企業中的不同職能，我們可以簡單的吧知識型員工劃分為技術型知識型員工、管理型知識型員工和研發型知識型員工。（1）專業技術人員。專業技術人員是指業內部從事專業技術工作，并具有一定的學歷或專業技術職稱的人員，包括從事專業技術管理的人員。專業技術人員是知識型員工的一種類型，專業技術人員的工作一般是獨立開展的，可以通過個體的獨立工作完成任務，為企業創造價值。他們在團隊合作方面相對較少，可以較容易地確定個人的工作成果和績效水平。因此，在考核專業技術人員的績效時，可以從工作業績、工作態度和工作能力三方面來衡量。（2）研發人員。是企業競爭實力的載體，他們的工作結果決定著企業在市場競爭中的地位，因此研發人員是企業最重要的人力資本。研發人員擁有深厚的理論知識和扎實的專業基礎，能夠不斷提出新想法，不斷改進產品和技術，從而推動產品更新換代和技術創新。研發人員的工作具有極強的內隱性，其工作過程主要體現在腦力思考方面，難以觀察；工作過程沒有固定程序，不易控制；工作效率因時而異，因事而異，這些工作特點使得個人表現很難被衡量，增添了績效考核的難度。與專業技術人員、管理人員和銷售人員不同，研發人員的工作大都依靠研發團隊形式開展，否則，僅憑個體能力難以在一定時間期限內為企業創造價值。在項目團隊中，同事間的相互交流和建議會促進個人新想法的形成，各成員從不同視角思考同一問題，又推進了問題解決的進程。研發人員互相啟發，共同協作，最后創造性地完成了研發任務。在這一過程中，很難分辨個體成員貢獻的大小，也無法明確界定個人績效。有時候，研發任務需要較長的時間才能完成，或者所收益在長期才能得到，也會影響考核實施。（3）管理人員。企業管理人員是指在企業中執行管理任務的人，主要包括行政部、人力資源部等職能部門人員，本文所指的管理人員不包括技術管理人員、研發管理人員以及企業高層管理人員。雖然他們處于不同的級別和地位，承擔著不同的管理職責和任務，為企業做出不同的利益貢獻，但有一點是共同的，即他們的崗位職責本質是為一線人員創造最好的工作環境，使員工能在企業中最大限度地發揮自己的才能，施展自己的才華，為企業創造最多的價值。管理人員主要從事規劃、策劃、決策等工作，工作的具體內容不易描述，完成的情況也具有很大的不確定性。而一旦圓滿完成這項任務，所創造的間接效益又較高。如人力資源部的培訓專員為企業策劃專題培訓，實施培訓后，一線人員的工作業績得到大幅度提升。這與研發人員的工作績效特點相類似，若進行定量考核，并無太大意義。而行政一類的專門提供支持的功能部門，工作任務瑣碎但任務量大，若對每一項工作進行考核，根本不現實也不必要。但這兩類人員都為企業創造了間接利潤。
四、制定考核指標的SMART原則
知識型員工績效考核指標的制定，可以參考管理學大師彼得?德魯克提出的SMART原則。SMART是英文縮寫，指的是制定績效目標必須符合五個原則：績效指標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、和崗位職責相關聯的(Relevant)、具有明確截止期限（Time-based）。下面我們應用SMART原則，對制定知識型員工績效考核指標進行思考。（1）Specifi c――明確性。細化應明確體現知識型員工的特征。（2）Measurable――衡量性。衡量性就是指目標應該是明確的，應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。衡量性遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。因此在驗證指標信息可以獲得的基礎上，績效指標應盡可能量化處理，如果仍不能進行，可考慮將目標細化。（3）Attainable――可實現性。考核指標設置要堅持與知識型員工的參與、及時溝通，使擬定的考核目標在上下級之間達到一致，同時在可控制范圍之內績效指標應避免設立過高或過低的目標。（4）Relevant――相關性。設定的考核指標要和具體的崗位職責相關聯。同時考核本身不是目的，而是提高企業效率的有效手段，目的在于激勵員工。（5）Time-based――時限性。績效考核周期要合理，規定完成績效指標的特定期限，不能僅局限于年度考核方式。定期考核應以平時考核為基礎。平時考核重點考核公務員完成日常工作任務、階段工作目標情況以及出勤情況，可以采取被考核人填寫工作總結、專項工作檢查、考勤等方式進行，由主管領導予以審核評價。而定期考核采取年度考核的方式，在每年年末或者翌年年初進行。
五、基于AHP視角的知識型員工績效考核指標權重分析
層次分析法（The analytic hierarchyprocess）簡稱AHP，在20世紀70年代中期由美國運籌學家托馬斯?塞蒂正式提出。該方法采用民主決策方法來確定績效評估中各指標的權重，目前該方法在政府績效考核探討中得到廣泛的運用。它是一種定性和定量相結合的系統化分析方法。運用層次分析法進行員工績效考核指標權重分析，可分為以下四個步驟：（1）建立層次結構模型。將知識型員工績效考核、考核指標和具體細化按它們之間的相互關系分為一級指標、二級指標和三級指標，AHP 所要解決的就是三級指標（C）對一級指標（A）的相對權重問題，按此相對權重可以對三級指標中各種細化的績效考核標準進行排序。（2）構造判斷矩陣。僅僅依靠定性原則來確定知識型績效考核各層次因素之間的權重往往不容易各種類型的知識型員工所接受，因而可以運用一致矩陣法，即將影響員工績效考核因素兩兩相互比較而非所有因素一起比較。為盡可能降低性質不同的指標相互比較的難度，采用相對尺度，以提高績效考核準確度。判斷矩陣是本層所有因素對上一層某個因素的相對重要性的比較。（3）層次單排序。同一層次因素對于上一層次因素相對重要性的排序權值稱為層次單排序記，對其具體細化的指標重要性進行排序。此外能否確認層次單排序，還需要進行一致性檢驗。（4）層次總排序。計算某一層次所有因素對于最高層（總目標）相對重要性的權值，稱為層次總排序。即分別計算“德、能、勤、績、廉”五個指標的權重，并對其排序。這一過程是從最高層次到最低層次依次進行的。
六、總結
知識型員工績效考核指標的公平客觀性，對知識型的職業生涯規劃將產生重要影響，理性的知識型員工會將完善的考核指標作為其努力達成的目標。盡管數字和量化標準通常在績效考核中備受推崇，但并不是所有的業績都能簡單量化，考核指標也不可能完全采用定量，因此，知識型員工績效考核指標體系可嘗試包含常態指標和動態指標兩類，以建立差別化績效考核指標，具體操作及其對政府績效考核結果的影響仍需探討。
參 考 文 獻
[1]弗朗西斯，赫瑞比．管理知識員工[M]．北京：機械工業出版社，2000
[2]曾學文，夏洪勝．基于模糊理論的企業知識型員工綜合考核[J]．科學學與科學技術管理．2003（4）：74～76
[3]黃穎．R&D團隊績效考核及薪酬激勵機制設計[J]．江蘇科技大學學報（自然科學版）．2006，20（3）：91～94
關鍵詞：績效管理；基層國稅
一、推行績效管理以來取得的成效分析
總的來說，通過推進績效管理，全國稅收業務管理基礎得到進一步夯實，行政管理水平得到有效提高，各項工作實現了提質增效。四川省更是在此次績效管理的大浪中取得了不小成績。
一是促進了工作目標落實。將全省國稅各項工作目標任務進行層層分解，落實到部門，落實到基層，落實到具體崗位，落實到每名稅務人員。績效管理辦公室通過對工作部門和工作人員的工作實績進行客觀公正地評價，全方位掌握了每一項工作、每一個流程的運轉狀況，并定期進行通報，使考核者和被考核者都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現信息的及時溝通反饋，保證了績效管理工作的整體性、互動性，對基層單位更好地執行上級確定的目標任務，起到了良好的促進作用。
二是提高了稅收征管質效。將上級和全系統工作思路、工作重點和總體部署轉化為具體的可操作、可監控、可考核的管理指標。市局各部門和各基層按照各自的職能和權限，抓好工作的落實和推進。在績效計劃的實施過程中，加強對基層單位的工作業績和成效的總結，注重檢查問題和不足，通過查擺問題，分析成因，發現管理漏洞和薄弱環節。每月將考核的結果通報各單位、各部門，督促其建章立制，積極整改，規范管理。全局征管質量指標穩步提升，稅收執法的準確率達到99%。
三是提高了納稅服務水平。圍繞”春風行動”績效考核目標以及以營造良好的納稅服務環境建設目標，將基層稅務局打造為直接面向納稅人服務的實體。有效解決了納稅人辦稅慢、辦稅難、辦稅遠的問題，受到了納稅人的普遍歡迎，從2015年4季度的納稅服務滿意度調查結果顯示，納稅服務滿意度由2014年的79.9%上升到86.4%，這也為下一步“營改增”擴圍后國稅管戶數量倍增提前做好了納稅服務環境承載準備。
四是激活了基層稅務人員的工作熱情。通過建立績效評價體系，對全系統干部職工的職責任務、思想作風、業務技能、工作質效提出具體要求，明確了工作方向，讓廣大稅務人員工作有目標、肩上有責任、心里有壓力、思想有動力，在提高思想政治素質、增強業務工作技能、履行崗位工作職責上拿出實實在在的行動。更激發了干部職工潛心學習、規范管理、優化服務、奮勇爭先的熱情，在提高人員隊伍素質等方面起到了良好的促進作用。
二、當前績效管理工作存在的主要問題
（一）思想認識還不到位、績效管理參與度不高
由于績效管理是一個自上而下的工作，了解程度呈現逐級遞減趨勢。受傳統管理思想的影響，基層國稅工作人員的績效意識仍顯淡薄，對新的管理思想還未完全接受。另外，由于公務員部門性質的特殊性，對企業模式的績效管理方案認知度并不高，接納范圍也有限。在績效管理的參與度上，仍有較大部分的人在績效管理指標制定時參與度一般或較少參與；績效管理推行初期，為了與前期工作實現平穩過度，績效計劃指標的制定主要參考了上級工作任務和本級工作目標，沒有深入了解基層工作狀況和基層工作人員意見，干部績效管理參與度偏低，績效指標合理性有待進一步改進，容易出現指標制定和指標執行脫節的情況。
（二）促進工作、調動干部積極性的作用有待提高
從促進工作、調動干部積極性上看，仍有一部分人仍然認為績效管理的作用不大，績效管理帶來的積極作用效果有待考察。單從職務劃分來看，呈逐級降低趨勢。一般干部認為績效管理沒有效果或產生負面作用的最高，也存在不少觀點認為績效管理“增加了基層負擔，存在負面作用”毫無疑問，存在這種觀點對績效管理的整個促進帶動作用初衷相去甚遠，值得我們深思。
（三）績效管理指標有待科學化
現行的績效管理考評指標是以稅務總局2015年度推出的績效管理3.0版的大框架下進行考評的，考評指標大而全，出現同一化，忽略了不同層級的績效目標不同，缺乏層級性和靈活性，同時一些指標過分偏重理論，與實際工作不符，績效指標設置沒有明確崗位責任，容易出現職責界限模糊。績效考評重結果而輕過程，績效考評缺乏激勵機制，對績效考評結果的應用缺乏以及績效目標與國家戰略目標無法有效貼合等，這類績效考評指標都是有待優化的。
（四）個人績效管理體系亟待完善
目前的績效管理運行情況，還較少涉及到個人績效管理，由于公務員這個職業的特殊性，對其進行績效考評也就自然面臨諸多現實困難。個人績效的考評指標設置還存在諸多盲區，需要在工作完成度、能力和態度、工作崗位職責、獎勵和表彰幾個維度中找到一個平衡點。并且年齡段的不同，對績效指標的側重點也不同，領導干部或班子成員更看重工作完成度，年輕人員則對能力的要求有所側重，因此一套科學完整的個人績效考評指標體系亟需建立。
三、改進績效管理工作的建議
績效管理是一項系統性工程，推行中必須緊密結合國稅部門特點和現有管理方式，大膽借鑒企業及其他組織已形成的行之有效的做法，靈活運用現代績效管理理論，建立起科學的績效管理體系。
（一）強化績效管理思想認識
稅務部門可加強績效管理類的教育培訓，消除認知障礙，樹立正確的績效管理理念。通過內刊、宣傳手冊、宣傳欄、培訓和會議等方式，加大宣傳教育力度，使工作人員樹立起新的績效管理理念，全面掌握績效管理的內涵、流程、方法，并使不同層次的人員熟知自身角色定位，讓績效管理的理念在其工作環境中生根發芽。培育績效文化土壤。在引入績效管理體系時，必須結合文化建設，有意識地創造有利于績效管理體系生存的文化環境。塑造績效導向的基層國稅文化，逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重資歷、輕能力”文化，使績效觀念深入人心，管理得到公正執行。
（二）加強個人績效考評、完善配套管理措施
績效管理作為人力資源管理的一部分，它的順利進行離不開整體人力資源開發與激勵機制的完善。基層國稅部門必須以戰略眼光來開展系統的人力資源管理，建立培訓開發、能級管理、崗能匹配、職業生涯規劃等制度，科學合理的制定個人績效考評指標體系，使績效管理與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。同時，在績效管理相對完善的情況下，提高績效管理信息化程度，使績效管理更加簡便易行。
同志們：
市委決定召開這次績效考核工作電視電話會議，主要任務是總結績效考核工作，研究和部署績效考核工作。應書記、王市長還將作重要講話，根據會議安排，我先講三點意見。
一、總結成績，堅定做好績效考核信心不動搖
是新世紀以來荊州發展面臨困難最大、挑戰最為嚴峻的一年，也是我們逆勢而上、奮力拼搏，實現建市以來發展最好最快的一年。在這一年里，在市委的堅強領導和高度重視下，我們以科學發展觀為指導，以改革創新的精神深入推進績效考核工作，堅持邊思考邊探索，邊實施邊完善，不斷總結績效考核經驗，逐步形成了由目標設置、過程管理、綜合考核、結果運用構成的“四位一體”考核體系，荊州績效考核工作經驗在《中央學習實踐網》、《湖北日報》、《黨員生活》上刊載。
1、注重創新方式方法，績效考核工作的推進力度逐步加大。一是創新考核體系，實現“兩個延伸”。不斷擴大績效考核覆蓋面，已實現由考核市直單位延伸至縣市區，由考核領導班子延伸至領導班子成員的“兩個延伸”，覆蓋了全市113個市直單位、8個縣市區和荊州開發區，以及624名納入績效考核的市直單位縣級領導班子成員。同時，通過建立“四位一體”績效考核體系，考核環節更加明確，考核重點更加突出，考核手段更加豐富。二是創新評議模式，擴大第三方測評范圍。按照公開、透明的原則，采取績效考核公示辦法，將績效考核目標和成果上網公示，接受群眾監督。同時，為進一步調動群眾參與評議積極性，創新了評議模式，在征求市領導、公務員代表、“兩代表一委員”、社區居民代表、媒體記者、榮譽市民意見的同時，堅持擴展考核評議面，廣泛采集第三方數據，開通了《荊州日報》、《荊州市績效考核網》的評議專區。市民積極參與評議，據不完全統計，共收到報紙投票24611張，網絡投票點擊率為287777人次。三是創新管理手段，強化“四階段”管理。在縣市區管理上，建立了縣市區通報制度，分四季度通報了縣市區經濟社會發展重點指標完成情況和新增投資在5000萬元以上的重大工業項目建設情況。在市直單位管理上，建立了過程管理制度，推廣了“天記錄、月評議、季考核、年總結”四階段管理做法。
2、注重發揮激勵作用，績效考核各項目標全面完成。隨著績效考核的全面推行，全市廣大干部已逐漸熟悉和接受了這項制度。績效考核已成為一種普遍共識。各地各單位以績效考核抓機關帶系統，逐步形成了“以績效定位次，以實績論英雄”的良好氛圍,激發了廣大干部群眾干事創業的積極性。目前既定的各項目標任務均實現了全面完成或超額完成，全年納入績效考核的縣市區和市直單位共獲得中省表彰214項，有力地推動了全市經濟社會各項事業新發展。荊州區以績效考核為抓手，成功進入全省縣域經濟綜合實力20強。市經委緊緊咬住工業經濟各項指標任務不放松，迅速遏制企業產銷下滑、虧損擴大狀況，有力促進了工業經濟逆勢提速增效。市農業局圍繞新農村建設，以“三比三看”活動為主題，以績效考核抓機關帶系統，要求局系統超額完成績效考核目標，其所屬水產局被省農業廳授予先進單位稱號。市財政局堅持把績效考核與促進財政工作、制度建設、機關作風建設“三結合”，做大財政蛋糕。市發改委把向上爭取資金作為績效考核的重要目標，爭取中央、省預算內到位資金151億元，比上年度增加近1億元。市交通局強化績效考核過程監督和動態管理，跟蹤目標計劃不放松，全年完成交通投資2823億元，占計劃112%，比上年度增長227%。市計生委實行“流動紅旗科室”月評選制、“同獎同賠”制、“目標常評公評”制，連續四年在省“雙線(黨政領導線、計生部門線)”獲獎。
3、注重樹立正確導向，領導班子和干部工作作風不斷好轉。績效考核的實施，促進了管人與管事相結合，促進了干部選拔任用工作的科學化、規范化和制度化，逐步建立了“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰”的選人用人機制，營造了求真務實、開拓創新的良好環境，正被越來越多的干部所認同。一是倡導爭先進位。市建委、市 環保局在前年績效考核排名落后的情況下，不斷努力，不離不棄，三年三大步，今年進入了先進行列。市地稅局以個人季度考核累計分作為年度考核、全年獎金、評先表優的依據，干部職工爭先恐后。二是倡導敢為人先。市廣電局堅持改革創新，不斷引導電視臺和電臺創造了一批《壟上行》、《江漢風》、《三農熱線》精品欄目，極大地豐富了市民的文化生活，尤其是在“10·24”英雄事跡報道中，迅速出擊，跟蹤報道，營造了良好的輿論導向，社會反映強烈。三是倡導服務為先。市衛生局緊扣群眾看病難、看病貴等問題轉作風，對外公布投訴電話接受社會監督，提高衛生部門工作效率和服務水平。市司法局開展了“法律六進”、法律援助“四進”、春光行動等活動，被省委、省政府表彰為第一屆“人民滿意”的公務員集體。
在全面總結成績經驗的同時，我們也要看到在實施績效考核中還存在著問題。一是思想認識不深。少數領導同志正確的績效觀樹得不牢，在確定工作目標時，避重就輕，避實就虛，避難就易，避高就低;在工作目標確定以后，有的領導干部過分強調客觀因素，不愿付出主觀努力。二是創新意識不夠。部分單位工作老方法、老套路多，缺乏創新意識;有的單位領導班子活力不足，工作中缺乏敢為人先的勇氣，沒有爭創一流的精神，工作平平淡淡，毫無特色;有的領導干部求穩怕亂，回避矛盾，滿足于完成任務，超前意識和跨越式發展觀念不強，導致績效不明顯。這些單位工作上可能沒有什么明顯的失誤，領導干部也可能認為自己已經盡了力，但績效結果離市委和干部群眾的期望還有一定的差距。三是工作水平不均。有的單位綜合成績排名很靠前，但公眾形象測評分數低影響了表彰;有的單位是單項工作突出，但在工作的整體推進上不平衡，出現了跛腳。會后，市績考辦將給每個地方和單位發一份績考成績單，各地各單位務必要認真對照成績單查找問題原因，不能將分數低的責任簡單地推到績效考核專班的身上，而要在班子和工作上找原因。要用積極的態度來對待績效考核結果，理性思考，既不要在成績面前沾沾自喜，也不要因為差距喪失信心，要振作精神，以飽滿的熱情投入到工作中去。
二、明確重點，不斷推進績效考核工作深入開展
是全面完成“十一五”規劃任務，為“十二五”發展打基礎的關鍵之年。做好今年績效考核工作，對推進經濟社會全面發展意義重大。績效考核工作要堅持以科學發展觀為指導，按照省委“一個意見、四個辦法”要求，深入推進“四位一體”考核體系，切實加強對領導班子和領導干部科學發展能力水平的考核體系，全力推進工作創新、管理創新、機制創新，為全市經濟社會科學發展、快速發展、和諧發展提供有力制度保障和動力支持。
1、堅持績效考核制度，實現績效考核全覆蓋。在近期，省委出臺了《關于建立促進科學發展的黨政領導班子和領導干部考核評價機制的實施意見》及四個相關考核評價辦法(“一個意見、四個辦法”)，對領導班子和領導干部考核提出了明確意見和辦法。目前我市的考核體系和辦法與“一個意見、四個辦法”是基本一致的，這充分說明了市委抓績效考核是有前瞻性的，是符合科學考核評價領導班子和干部要求的。從實際效果來看，績效考核已成為作風建設的風向標、引導工作的指揮棒、落實任務的推進器，必須堅定不移地長期堅持下去，而且要實現績效考核全覆蓋。今年，績效考核范圍將繼續擴展，實現“內部延伸、外部擴展”。內部延伸即市直單位和縣市區除抓好對應全市績效考核外，還要抓好內部績效考核，各市直單位要延伸到科室和所屬二級單位，考核到科長、科員和所屬二級單位班子成員;各地要延伸到鄉鎮(辦、場)，考核到班子成員。外部擴展即進一步擴展市直單位考核范圍，將與經濟社會發展、服務民生關系密切的正縣級事業單位納入市直范圍。各地各單位要加強領導，高度重視，充分做好績效考核的動員工作，制定并實施內部績效考核方案，實現內部考核與外部考核統一對接。市績考辦要進一步調查摸底，在征求有關單位意見后，將相關單位納入績效考核。
2、堅持目標跟蹤管理，咬住績考目標不放松。績效考核目標是績效考核的核心內容，是考核各地各單位一年工作完成情況的基本依據，也是貫穿績效考核的一根主線。要圍繞績效考核目標，抓住目標制定、審核、分解、管理環節，將廣大干部的心思、力量用到目標完成上，形成推動地方經濟社會發展的強大合力。一是目標制定要高。目標制定是整個績效考工作的重要環節。在市直單位考核目標設置上，我們將把滿園工程、新農村建設、招商引資和項目建設、文化旅游、“四城同創”、和諧荊州建設等六項工作，作為重點中心工作考核的重點。各市直單位要充分結合部門特點，充分發揮創造性和積極性，圍繞六項重點中心工作，按照“可以實現的最高目標”要求制定好目標計劃。在縣市區經濟社會發展指標設置上，我們將按照“一個意見、四個辦法”的要求，對部分經濟社會發展指標進行調整，補充一些新的發展指標，使指標考核體系更加完善。各縣市區要按照“跳起來摘桃子”的要求，高標準制定經濟社會發展指標。今年，我們還將探索建立績效考核目標調研聯系制度，在各地各單位設置績效考核目標的同時，聯系各地各單位的市分管領導將參與調研，幫助聯系單位制定目標。在市直單位領導班子成員考核上，各領導班子成員要圍繞本單位目標計劃書，結合自己的崗位職責，制定個人績效考核年度目標計劃書，留存各單位備案。在年底時，各單位要按照個人目標計劃書，依據平時工作情況，對各領導班子成員履職情況進行評分。二是目標審核要嚴。對縣市區和市直單位制定的目標，市績考辦在嚴格把關的同時，將把目標計劃書在《荊州績效考核網》上予以公示，讓廣大市民評議監督。三是目標分解要細。目標制定后，責任落實是關鍵。要按照分級管理的原則將目標往下分解，逐級抓督辦落實。各縣市區要將目標任務分解到鄉鎮及縣直部門，市直單位要將目標任務分解落實到分管領導、責任科室和責任人，確保事事有人抓、事事有人干，營造相互比著干，力爭上游的氛圍。四是目標管理要緊。對于目標管理，要做到全程跟蹤管理。在縣市區目標管理上，將繼續實施縣市區通報制度，適時組織有關市直單位對各地報送情況進行復核，每季度 通報主要經濟社會發展指標完成情況和新增投資在5000萬元以上重大工業項目建設情況。各縣市區績考辦要安排專人，實事求是地報送相關數據指標，同時也要建立相應的通報制度，督促各項目標任務按期完成。在市直單位目標管理上，各單位要切實建立起過程管理制度，通過“月評議、季考核”方式督促目標任務完成。
3、堅持科學準確考核，考核體系建設求創新。推行績效考核的目標就是要創造出黨委政府滿意的、社會群眾公認的、實實在在的工作業績。要通過績效考核，準確地反映領導班子和領導干部工作實績，客觀地反映領導班子執政能力和領導干部的德才素質。一是要科學分析，強化工作實績考核。堅持從實績看德才，把推動科學發展和促進社會和諧的實績作為綜合評價領導班子和領導干部的重要標準，繼續將市直單位服務市委市政府重點中心工作和主要業務工作，以及縣市區經濟社會發展情況作為工作實績考核重點,既注重考核發展速度，又注重考核發展方式、發展質量;既注重考核經濟發展情況，又注重考核經濟與社會協調發展、人與自然和諧發展情況;既注重考核已經取得的顯績，又注重考核打基礎，利長遠的潛績。各地各單位要高度重視，建立全員全程記載制度，做好平時的資料收集整理工作，為做好年底的“一事一冊”打下基礎。涉及市委市政府的六項重點中心工作和縣市區經濟社會發展指標的有關市直部門，平時要做好記載，在年底考核打分時，依據平時記載和“一事一冊”進行評分。二是要擴大民主，注重群眾公認公信。繼續把群眾公認作為領導班子和領導干部考核評價的重要依據，今年將適當提高公眾形象的權重，由原來的25%提高到30%。要以擴大知情權為重點，擴寬民主渠道，繼續通過報紙、網絡反映領導班子和領導班子成員工作成果，并利用報紙、網絡平臺引導市民參與對市直單位和縣市區評價。市績考辦要認真組織社會公眾形象測評，力求測評結果客觀真實。三是要改進方式，完善綜合管理評價。各市直綜合管理單位平時要加強業務工作指導，認真記錄各地各單位綜合管理工作開展情況，每季度向市績考辦報送加扣分依據，年底報送分檔排名情況。同時，市績考辦將組織一次半年綜合管理評價考核，并按30%計入年底總評。
4、堅持合理利用結果，激勵干部干事出實招。實施領導班子和領導干部績效考核，并不是我們的最終目的，而是我們加強領導班子和干部隊伍建設的一種重要手段。要努力營造能者上、平者讓、庸者下的氛圍，堅持“以發展論英雄，憑實績用干部”的原則，堅決把考核結果與干部的提拔使用、職務調整、教育培訓、監督管理相結合，真正使考核顯優劣、考核明干部、考核出活力。堅持認真運用績效考核結果，繼續推行和落實“五個掛鉤”的辦法，并把干部績效考核的結果直接轉化為干部年度考核等次。各地各單位要結合實際，創造性地運用好綜合考核結果，量化評價到每個領導班子成員和干部，不斷提高績效考核結果的公正性、權威性。今年為進一步鼓勵市直單位在全省同系統中爭先進位，將在全省綜合排名前三的市直單位(以上級部門發文為準)，對其重點中心工作和主要業務工作成績直接確定為先進等次，以提高市直單位工作積極性。
三、嚴格要求，確保績效考核工作有序進行
1.要加強領導，落實責任。各地各單位要把績效考核工作納入重要日程，進一步完善績效考核工作專班，做好干部職工的思想政治工作，讓干部職工充分認識推行全員績效考核的重要性和必要性，讓他們積極參與到績效考核中來。要結合本地本單位的實際，廣泛征求干部意見和建議，制定今年績效考核實施方案及相關考核到科室、所屬二級單位、鄉鎮(辦、場)方案。各地各單位主要領導要切實負起領導責任，親自抓、出題目、提要求。從事績效考核工作的干部要切實履行職責，組織、指導、實施和協調好各個環節的工作。市績考辦將適時組織一次績效考核研討班，培訓績效考核專班人員，提高開展績效考核工作的能力。jp
2.要協調配合，形成合力。推進全員績效考核工作任務艱巨，工作千頭萬緒，需要方方面面的大力支持和積極配合。各地各部門要進一步強化大局意識、服務意識，齊心協力把這項工作抓緊抓好。市統計局、市財政局等各相關職能部門要積極主動地做好有關數據的監督、審核工作，及時提供準確、可靠的數據和資料。市績考辦要進一步加大績效考核宣傳力度，聯合宣傳部門和新聞單位，宣傳績效考核的目標和意義，宣傳先進典型做法，進一步營造績效考核氛圍，讓全市干部群眾參與到績效考核中來，以群眾的智慧和集體力量確保全員績效落到實處。
一、事業單位人力資源管理存在主要問題
（一）人力資源管理觀念落后
雖然市場經濟已經發展成熟，但事業單位人力資源管理仍處于計劃經濟時代，主要落后的表現有以下幾個方面：人力資源管理仍舊按照論資排輩的方式進行，工齡長、資格老的員工占有主要話語權；干部提拔任用依靠裙帶關系，由資格老的管理層進行人才推薦，推薦的人才大多專業能力差，業務水平不過硬；升遷機制不合理，按照資歷進行員工的升遷，職位高領導的管理和創新能力落后，思想老舊；忽視個人貢獻率和人才創新能力，導致創新人才大量被埋沒等。
最重要的是創新、人才分配人才結構等方面問題。那些有創新能力的專業人才不能被安排在與之匹配的崗位上，導致人才選用的浪費和專業技術的流失，造成經濟發展嚴重損失。人才結構方面：目前事業單位人才結構嚴重畸形，大部分單位管理層人員多是年過半百的老者。他們的思想老舊，創新能力匱乏，卻掌握著事業單位的主要權利，這無形中會出現管理上的漏洞百出和發展方向上的嚴重錯誤；而與此同時具有豐富創新經驗的中年骨干群體缺乏，導致事業單位的后續發展不足；年齡斷層問題太過突出，大多的事業單位人員只具備基礎的技術知識，科研開發能力弱，發展方向不明朗，后續發展乏力。以上問題是人才管理觀念長期落后造成的，若想在短期內予以解決，必須進行管理體制改革，從人員結構和思想方面全面調整。
（二）事業單位人力資源開發不充分
事業單位人力資源開發不充分，主要表現有以下幾個部分：（1）首先是事業單位人力資源開發沒有既定的目標。目前事業單位人力資源培訓只作為一種形式定時的進行，這種形式只為應付上級檢查，不具有實際指導意義。他們的培訓只有大概內容，沒有既定目標和培訓計劃，更沒有一套自我的授課體系，培訓的整體框架不清晰，思路混亂沒有條理性。培訓內容老舊而乏味，不適應現代市場經濟的發展模式，也不能引起培訓學員的興趣，達不到掌握知識技能的要求。（2）其次是事業單位不能很好挖掘員工的潛力。事業單位通常把員工看做可有可無的工具使用，不注重專業人才的培養以及實地操作演練，更不注重員工專業技能的提高。因此事業單位職工思想和專業技能仍舊停留在上一階段，新問題產生以后不能迅速的做出反應，往往是倉促執行或者消極怠工。員工主動性大大降低，工作效率低下，得不到好的鍛煉和提升。（3）事業單位人力資源開發缺少長遠眼光。事業單位人力資源開發應是事業單位長期堅持的基本制度，但很多的事業單位把人力資源的培養作為員工福利，而不是必須執行的基本任務技能。雖然員工也進入課堂學習，卻沒有主動學習的意識，達到的效果很差。另外事業單位對員工的培訓沒有計劃，沒有長效機制，只是在年末進行相關培訓，而沒有把培訓貫穿在生產的各個階段。同時也沒有對員工進行定時考核，這就導致培訓的作用微乎其微。
（三）事業單位人力資源考核機制不完善
事業單位人力資源考核機制主要存在以下幾個問題：（1）一是事業單位人力資源考核目標不明確。事業單位人力資源考核需要制定的目標有，首先是完成分配任務目標；其次是主動學習工作目標；最后是長久快速發展目標。事業單位人力資源考核一般在年末進行，而這種考核的流程顯得相當草率：選舉單位資歷較老的管理層作為評審，對公司的各個員工進行走過場的考核，只指出員工工作的主要任務和完成情況，然后進行相關的獎勵，沒有指出員工的不足之處和需要努力的地方。這樣的考核失去本身的意義，也為單位未來的發展埋下隱患。（2）二是事業單位人力資源考核的配套機制不健全。事業單位的考核應該關乎員工未來的發展崗位問題，但如今的事業單位考核僅僅是形式方面的考核。考核的結果不作為員工受到獎勵或者懲罰的標準，也不和員工的升遷和降職產生聯系，這樣的考核使員工的工作積極性大大降低。由此導致員工工作態度松散緩慢，競爭意識匱乏，生產效率急速下降，單位效益受到嚴重影響。
二、事業單位人力資源管理改革及完善措施
（一）事業單位人力資源管理理念革新
事業單位人力資源管理理念革新不是一蹴而就的問題，需要事業單位長期的反思和努力。人力資源作為事業單位長期發展最重要的資源，需要進行管理理念革新。首先要看重人才，看重人才的價值，把人才的成長和提高放在單位發展的首要位置；其次要善于發現人才，發現人才的專業特長，根據相關的專業進行培訓，提高人才的專業技術水平和素質水平；最后是使用和管理人才。管理者把人才放在合適的崗位上，最大限度地發揮人才的才能，創造盡可能大的價值，獲得良好的效益。管理人才方面需要對人才不定時的培養、考察和工作分析總結，使人才能夠清楚自身的優勢，繼續保持；對于那些存在問題的地方也要有清醒的認識，進行反思和總結，從而實現資本的有效利用。
同時也要賦予人才相應的權利，包括單位正常業務的交流權、重大事件的知情權和工作范圍內的決定權，真正把人才放在和領導階層平等的位置進行交流對話，給予人才無微不至的關心與幫助。同時進行事業單位領導階層改革，把那些思想老舊技術水平低下的領導進行裁撤，并且聘請行業專家進行技術指導和顧問。通過擴大產品市場的方式來大量地聘用各個專業的人才，經濟鼓勵和淘汰機制增強人才的競爭力，利用科研機制大力培養人才。管理層要打破過去“鐵飯碗”干到底的工作模式，通過比學趕幫超一系列的比較機制，調動員工的工作主動性，培養競爭和創新的工作環境。時常進行工作的總結和評比，根據工作成績進行員工的升職和貶職，使員工對工作的調動保持正常的心態；根據員工的工作成績進行分等級的獎勵機制，不使用平均主義一鍋端的做法，鼓勵人才的創新，鼓勵員工創造更多的工作效益，給予員工廣泛的發展空間。時常進行員工的考核，對工作懈怠和創新缺乏的員工進行辭退，保證工作環境的和諧和單位更好更快發展。
（二）事業單位人力資源管理法制建設
事業單位人力資源管理法制建設，關系到事業單位的規范管理和長遠發展。法制部門要對事業單位進行不定時的檢查、監管，統計事業單位的規模、人員數量、人才結構和資源統計，確保對單位各個部門和管理機構有清楚的了解。
事業單位人力資源管理法制建設主要從以下幾個方面著手：（1）首先應該多方面地了解情況和聽取意見，制定相關的法律條文條款。由于我國的事業單位眾多、人員繁雜和利益連接錯綜復雜的特點，因此有必要制定一系列的法制法規進行約束。通過參考《中華人民共和國公務員法》的相關法律條文和解決措施，進行事業單位法制制度的設立；采取小片試行，以片帶面的形式進行相關法規的逐步施行；法律法規要考慮各方因素，盡可能的人性化合理化，協調多方利益，使之達到相對平衡。（2）其次要抓好事業單位行政法規、部門規章、地方性法規多方面的法制管理建設，使之形成完整的體系，覆蓋到事業單位管理的各個層面，切實改變管理松懈的現狀。同時還要在人力資源開發、考核、激勵機制等方面嚴格遵守相關法律，使單位管理更加公平、公正、公開。（3）最后要加強人力資源的培養、管理和激勵制度，切實提高人才的專業技術水平，同時對人才進行多方面的管制，保證人才人盡其用和愿為所用。通過設立專門的人才培育管理機構，對相關人才進行專項管理。根據不同人才的不同優勢培養，恰當的安排人才的崗位，使之發揮最大的效益作用；不定時進行人才考核，增加人才的競爭意識和危機意識；適當的對人才獎勵和激勵，使人才愿意為公司創造更大的效益，從根本上解決人才流失問題。
（三）事業單位人力資源考核制度完善
事業單位人力資源考核制度是事業單位管理極其重要的一環，不僅僅是長效的激勵機制，也為人員職位調動和分配提供依據。它通過對事業單位各方資源的整合優化，進行職位和資源的合理分配，發揮事業單位生產最大效益化和科研的長久發展。事業單位人力資源考核制度主要包括以下幾個方面：（1）首先要制定一系列的員工工作考核機制，包括員工思想道德、工作業績和科研水平等多方面的考核。制定一系列考核機制之前，要廣泛聽取管理層、專家和員工的意見，不能只根據管理層的意見，這大大損害員工利益，也不利于單位的長久發展；同時還要根據實際情況進行考核機制的制定，不能不顧各方利益的想當然，盡可能的使考核機制科學合理和完整。員工工作情況的考核不僅是數量上的考核，更重要是質量上的考核，技術上的考核，能夠真正體現員工的工作態度和技術水平。（2）其次要做好事業單位人力資源考核統計監督工作。考核是否公正公平和公開不能只由領導高層說，而要相關部門人員真正的調查考核，嚴格的把好關，防止流于形式的考核和為小部分人謀取利益的考核發生。同時考核要進行實地的考核，不能只說不做，要深入工作地點，對員工的工作情況進行逐一的抽查，找出工作的疏漏之處，提出相關的改進措施，考核結果要做到科學合理和完整。最后是進行考核評估，考核評估要從事實出發，從相關數據出發，結合實際情況進行相關工作的查漏補缺，評估態度要公正、誠懇，能夠反映一定的問題；考核的結果要與人力資源的管理和獎勵結合起來，進行人員的升遷和懲罰制度，必要的時候進行人員辭退。
（四）事業單位人力資源激勵機制建設
事業單位人力資源激勵機制施行，不僅使員工的工作主動性大大提高，也使人才分配更加合理和資源所有更加公平公正。人力資源激勵機制通過相應的資源分配制度，使員工意識到工作是按勞分配，摒棄以前論資排輩的錯誤風氣，形成良好工作環境氛圍，大大提高工作效率。同時也使員工內部團結和競爭意識增強，形成人人互助、人人提高和人人爭優爭先的思想。廣大員工在學習經驗的同時進行良性競爭，消除平均思想，也就消除高層管理人員和員工之間的心理隔閡。這樣能使員工廣泛進言，暢所欲言心中所想，提出單位需要改進的地方和發展的相關建議，促進單位風氣的整體好轉和經濟效益的持續增長。具體的事業單位人力資源激勵機制分為以下幾個方面：（1）首先要實施以人為本的發展觀念。人力資源激勵機制應該考慮員工自身的差異情況，根據其能力和專業方向，恰當的安排工作崗位，使員工最大限度的發揮自己的能力；同時要在員工取得一定成績的時候，予以肯定和鼓勵，增強員工的自信心和滿足感，最終達到實現經濟效益的目標。（2）其次要運用多種激勵方式進行員工的獎勵。目前事業單位的員工激勵辦法單一，容易使員工產生懈怠情緒，多種激勵機制能夠有效解決問題。首先采用物質激勵，給予員工豐厚的報酬和獎金獎勵，肯定員工的工作成績；其次是精神激勵法，對表現突出的員工頒發榮譽稱號，總結大會進行點名表揚，進行恰當的升職鼓勵，作為單位發展的重點培養對象。這種激勵的意義遠遠大于金錢和物質的獎勵，能夠使員工看到自身未來的發展，具有長效機制；最后是期權激勵，賦予員工相應的權利，使相關工作進行得更加順利，也能增加員工的成就感。（3）最后是薪資分配要合理。合理的薪資分配不僅是對員工工作價值的肯定，也是保證事業管理公平公正公開的前提。根據員工專業技能熟練程度和工作產生的效益情況，進行相關薪資的等級劃分。薪資等級制度能夠有效提高員工工作積極性和科研技術水平，推動單位的更好更快發展。
一、計劃概要
針對棗陽光彩產業城一期標鋪、家居大賣場、小商品城20xx年需回款3億元的銷售目標，制定如下市場分析及銷售計劃。
二、機會與問題分析
項目以百盟集團為背景，擁有充足的商業支持力以及豐富的專業市場運作經驗。也得到了市場和棗陽人民的一致認可，這點從第一次開盤能達到1400多組認籌中就足以證明。
1.機會與挑戰分析
基于襄陽百盟的影響力，棗陽人民對百盟是抱有很大希望、對于百盟產業城的順利開業也是充滿期待的。但由于幾年來，XX市先后出現棗陽萬象城、漢城等模仿百盟的商業模式先后面世，帶走了一批投資戶及自營戶，但由于他們的不專業、不負責任，也傷害了一批投資戶及自營戶。我們現在要做的就是找回客戶的信心，然他們重新回到百盟的懷抱。
2.優勢與劣勢分析
棗陽百盟光彩產業城從地段、規模、規劃、物流、倉儲、辦公配套以及政府支持力無論是棗陽還是襄陽，甚至武漢都是獨一無二的。但目前在項目整體包裝、推廣上面，并沒有將項目本身大氣、航母般的氣勢詮釋出來。對于一個近百萬方的超大項目，幾個板塊同時啟動，無論是規劃、施工、宣傳、策劃、人員等都是極大的挑戰。在3個多月，103天的時間內完成3億元的回款不是問題，但目前市場的預熱、形象的出街、沙盤模型的制作、各媒體資源的確定、蓄客、各種政策的制定及人員等等工作都沒有啟動，要完成3億元回款的目標，在目前看來，困難是巨大的。
3.問題分析
截止到今天，總共認籌112組，離10月28日開盤僅有33天時間，按現在平均每天3、4組的來訪量，到10月28日可增加105組新客戶來訪。70%成交率，可增加74組認籌。加上之前的累計認籌189組。認籌全部認籌也才增加105組認籌，按照70%的轉籌率，可完成實際成交132組，50萬/套，開盤可完成6598萬銷售額。這是經過半年時間的準備才達到成績。如果想在短短3個月時間時間完成近5個億的銷售額，3個億的實際回款，按目前的來電及來訪量顯然是不行的。完成的開盤商業地產一般都遵循“銷售未動，招商先行”的原則，目前已經簽訂的商戶也是投資客以及自營客比較關心的。公布已進駐的商戶信息，不管是對招商、還是對銷售，都可以起到積極的推動作用。
三、目標
1.財務目標
一期標鋪、小商品城、家居大賣場年內完成銷售額5億元，完成回款3億元
2.市場營銷目標
一期標鋪剩余可售近500套，全部銷售可完成2.5億元銷售額，可完成實際回款1.5億元。小商品城以及家居大賣場兩個板塊須完成2.5億元銷售額，完成實際回款1.5億元。反推成交套數為1000戶，完成認籌1428組，完成來訪2040組，按103天的周期，平均每天接待新客戶來訪20組。分為三個賣場同時接待，每個賣場每天接待新客戶來訪7組。
四、市場營銷策略
目標市場：XX市高收入家庭、個體戶、公務員，年齡在35--55歲之間。 產品定位：低風險、低投入、高回報純商業地產投資項目。價格：價格稍高于市場水平。
配銷渠道：
1、通過專業廣告公司，對項目整體進行從新包裝(包括戶外廣告、報紙廣告、海報、樓書、宣傳單張、折頁、紙杯、手提袋等等)銷售物料的設計制作。
2、通過專業的商業策劃公司，對項目定位、推廣、營銷、各類宣傳活動的方案的制定。
3、成立一支精英的銷售及招商團隊，招商與銷售相結合，客戶資源利用最大化。
4、服務：提供全面的商業物業管理。
廣告：
1、針對10月28日一期標鋪的開盤，設計一套新的廣告畫面及文案，著重宣傳超大的商業航母，給客戶提供最大的商業保障。
2、針對即將面的家居大賣場和小商品城，設計一套品牌型的廣告畫面，在逐步更換主題賣場、炒作、認籌、開盤等畫面。
五、行動方案
1、10月10日前完成商業策劃公司及廣告公司的簽訂。
2、10月10日前完城各媒體資源的整合及篩選
3、10月18日前完成第一批廣告畫面的設計并制作
4、10月18日前分別完成家居大賣場及小商品城人員到崗經理及以上級別2人，銷售及相關人員6人，共計18人。
5、10月20日前家居大賣場、小商品城接待點完成裝修以及前期銷售物料及道具，交付使用，開始進入前期蓄客期
6、10月30日家居大賣場或小商品城開始接受客戶誠意登記(認籌)。
7、11月中下旬視認籌情況確定時間開盤
8、12月上旬家居大賣場或小商品城開始接受客戶誠意登記(認籌)。
9、20xx年1月中下旬視認籌情況確定時間開盤
10、11月10日前，一期標鋪開始誠意登記
11、12月30日前，一期標鋪視認籌情況確定時間開盤
六、控制
按照以上行動計劃，每個月都有一次開盤活動。推出的產品過于可能對于自營戶有區別，但對于投資戶，幾乎是一致的的。要想每個板塊都能完成開盤的銷售任務，且不至于讓客戶無所適從，我們只能制造產品的差異化，盡量填補不同客群的不同投資需求。
房地產銷售工作計劃(二)
本工作計劃包括宗旨、目標、工作開展計劃和計劃評估總結，日計劃，等五部分。
一. 宗旨
本計劃是，完成銷售指標100萬和達到小組增員10人。制定本計劃的宗旨是確保完成指標、實現目標。
二. 目標
1. 全面、較深入地掌握我們“產品”地段優勢并做到應用自如。
2. 根據自己以前所了解的和從其他途徑搜索到的信息，搜集客戶信息1000個。
3. 鎖定有意向客戶30家。
4. 力爭完成銷售指標
三. 工作開展計劃
眾所周知，現代房產銷售的競爭，就是服務的競爭。服務分為售前服務、售中服務和售后服務，而我們房產銷售也是一種“服務“，所以前期工作即就是售前服務更是我們工作的重中之重。正是因為如此，我的工作開展計劃也是圍繞“售前服務”來進行。
1.多渠道廣泛地收集客戶資料，并做初步分析后錄入，在持續的信息錄入過程中不斷地提高自己的業務知識，使自己在對房產銷售特點掌握的基礎上進一步的深入體會，做到在客戶面前應用自如、對答如流。
2.對有意向的客戶盡可能多地提供服務(比如根據其需要及時通知房原和價格等信息)，目的讓客戶了解房源和價格，在此基礎上，與客戶進行互動溝通。
其次給客戶一種無形的壓力，比如：房源緊張，價格要上漲，等。挑起其購買欲望.
3.在用電話與客戶交流的過程中，實時掌握其心理動態，并可根據這些將客戶分類。
4.在交流的過程中，鎖定有意向的客戶，并保持不間斷的聯系溝通，在客戶對我們的“產品”感興趣或希望進一步了解的情況下，可以安排面談。
5.在面談之前要做好各種充分準備，做到對房源，面積，單價等了如指掌。
6..對每次面談后的結果進行總結分析，并向上級匯報，聽取領導的看法。克服困難、調整心態、繼續戰斗。
7.在總結和摸索中前進。
四. 計劃評估總結
在一個月后，要對該月的工作成果、計劃執行情況做一次評估，總結得失，為下個月的工作開展做準備。
房地產銷售工作計劃(三)
在已過去的20xx年里，做為一名房產銷售人員，我所在的銷售部在公司領導的正確帶領下和各部門的積極配合下提前完成了全年的銷售任務。這一年全球的經濟危機蔓延，房地產市場大落大起，整個銷售團隊經歷了房地產市場從慘淡到火爆的過程。準備明年在中國經濟復蘇和政府調控房地產市場的背景下，銷售工作將充滿了機遇和挑戰。現制定20xx年房地產銷售個人工作計劃。
一、加強自身業務能力訓練。在20xx年的房產銷售工作中，我將加強自己在專業技能上的訓練，為實現20xx年的銷售任務打下堅實的基礎。進行銷售技巧為主的技能培訓，全面提高自身的專業素質。確保自己在20xx年的銷售工作中始終保持高昂的斗志、團結積極的工作熱情。
二、密切關注國內經濟及政策走向。在新的一年中，我將仔細研究國內及本地房地產市場的變化，為銷售策略決策提供依據。目前政府已經出臺了調控房地產市場的一系列政策，對20xx年的市場到底會造成多大的影響，政府是否還會繼續出臺調控政策，應該如何應對以確保實現20xx年的銷售任務，是我必須關注和加以研究的工作。
三、分析可售產品，制定銷售計劃、目標及執行方案。我在20xx年的房產銷售工作重點是***公寓，我將仔細分析可售產品的特性，挖掘產品賣點，結合對市場同類產品的研究，為不同的產品分別制定科學合理的銷售計劃和任務目標及詳細的執行方案。
四、針對不同的銷售產品，確定不同的目標客戶群，研究實施切實有效的銷售方法。我將結合20xx年的銷售經驗及對可售產品的了解，仔細分析找出有效的目標客戶群。我將通過對工作中的數據進行統計分析，以總結歸納出完善高效的銷售方法。
五、貫徹落實集團要求，力保銷售任務圓滿達成。我將按計劃認真執行銷售方案，根據銷售情況及市場變化及時調整銷售計劃，修正銷售執行方案。定期對階段性銷售工作進行總結
，對于突然變化的市場情況，做好預案，全力確保完成銷售任務。
六、針對銷售工作中存在的問題及時修正，不斷提高銷售人員的業務技能，為完成銷售任務提供保障。明年的可售產品中商鋪的所占的比重較大，這就要求我要具更高的專業知識做保障，我將在部門經理與同事的幫助下，進行相關的專業知識培訓，使銷售工作達到銷售商鋪的要求，上升到一個新的高度。
房地產銷售工作計劃(四)
轉眼之間又要進入新的一年—20xx年了,新年要有新氣象,在總結過去的同時我們要對新的一年一個好的計劃.我是一個從事工作時間不長,經驗不足的工作人員,很多方面都要有一定的要求,這樣才能在新的一年里有更大的進步和成績.也對自己制定了房地產銷售部個人工作計劃，相信我會做得更好。
20xx年是我們××地產公司發展非常重要的一年，對于一個剛剛踏入房地產中介市場的新人來說，也是一個充滿挑戰，機遇與壓力的開始的一年。為了我要調整工作心態、增強責任意識、服務意識，充分認識并做好廠房中介的工作。為此，在廠房部的朱、郭兩位同事的熱心幫助下，我逐步認識本部門的基本業務工作，也充分認識到自己目前各方面的不足，為了盡快的成長為一名職業經紀人，我訂立了以下年度工作計劃：
一、熟悉公司的規章制度和基本業務工作。作為一位新員工，本人通過對此業務的接觸，使我對公司的業務有了更好地了解，但距離還差得很遠。這對于業務員來講是一大缺陷，希望公司以后有時間能定期為新員工組織學習和培訓，以便于工作起來更加得心順手。
1、在第一季度，以業務學習為主，由于我們公司正值開張期.間，部門的計劃制定還未完成，節后還會處于一個市場低潮期，我會充分利用這段時間補充相關業務知識，認真學習公司得規章制度，與公司人員充分認識合作;通過到周邊鎮區工業園實地掃盤，以期找到新的盤源和了解鎮區工業廠房情況;通過上網，電話，陌生人拜訪多種方式聯系客戶，加緊聯絡客戶感情，到以期組成一個強大的客戶群體。
2、在第二季度的時候，公司已正式走上軌道，工業廠房市場會迎來一個小小的高峰期，在對業務有了一定了解熟悉得情況下，我會努力爭取盡快開單，從而正式轉正成為我們公司的員工。并與朱、郭兩經理一起培訓新加入的員工，讓廠房部早日成長起來。
3、第三季度的“十一”“中秋”雙節，并且，隨著我公司鋪設數量的增加，一些規模較大的客戶就可以逐步滲入進來了，為年底的廠房市場大戰做好充分的準備。此時我會伙同公司其他員工竭盡全力為公司進一步發展做出努力。
4、年底的工作是一年當中的頂峰時期，加之我們一年的廠房推界、客戶推廣，我相信是我們廠房部最熱火朝天的時間。我們部門會充分的根據實際情況、時間特點去做好客戶開發工作，并根據市場變化及時調節我部的工作思路。爭取把廠房工作業績做到最大化!
二、制訂學習計劃。做房地產市場中介是需要根據市場不停的變化局面，不斷調整經營思路的工作，學習對于業務人員來說至關重要，因為它直接關系到一個業務人員與時俱進的步伐和業務方面的生命力。我會適時的根據需要調整我的學習方向來補充新的能量。工業知識、營銷知識、部門管理等相關廠房的知識都是我要掌握的內容，知己知彼，方能百戰不殆(在這方面還希望公司給與我們業務人員支持)。
三、 加強自己思想建設，增強全局意識、增強責任感、增強服務意識、增強團隊意識。積極主動地把工作做到點上、落到實處。我將盡我最大的能力減輕領導的壓力。
以上，是我對20xx年的工作計劃，可能還很不成熟，希望領導指正。火車跑的快還靠車頭帶，我希望得到公司領導、部門領導的正確引導和幫助。展望20xx年，我會更加努力、認真負責的去對待每一個業務，也力爭贏的機會去尋求更多的客戶，爭取更多的單，完善廠房部門的工作。相信自己會完成新的任務，能迎接20xx年新的挑戰。
房地產銷售工作計劃(五)
在公司的正確領導下，與各職能部門團結協作，努力完成公司制定的目標，具體如下：
1、近期完成桂花苑1#~3#樓的驗收工作;
2、加強對施工單位和監理單位的溝通、協調和管理，確保工程質量和進度，確保御龍灣1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#、10#樓能夠在年底前竣工驗收，并在綠化等配套工程完成的情況下交付使用;3#樓酒店完成全部土建工作;
3、樹立樂富強品牌形象，處理好陽
光花園、桂花苑的客戶投訴、維修問題，盡可能的使客戶滿意。
工作建議：
1、加強品牌及人力資源管理
企業管理包括成本控制、質量管理、進度控制、供應商管理和投資管理，也包括營銷管理、品牌管理和人力資源管理。經過這次全球經濟振蕩，只有牢牢夯實品牌基礎并有一支拼搏進取、反應靈敏和快捷的反應系統，才能更快的走出當前的危機。
2、加強人員培訓與學習
結合公司發展戰略，有針對性的對人員進行培養，造就一支精管理、懂技術、善經營、高素質的團隊，力爭做到人盡其才，才盡其用，并采取創造性的激勵辦法對人員進行考評，給員工創造各種鍛煉和學習機會。
隨著全國經濟情況的好轉局勢，我們公司正邁著堅實的步伐，推行不斷滿足顧客要求并超越顧客的期望理念并建立顧客服務程序，以人為本，關注并認真落實顧客各階段的需求思想，進一步提升公司綜合管理平臺，公司開發規模不斷擴大，開發產品結構不斷優化，經濟效益、綜合實力不斷增強。面對公司發展，工程部將積極推進以項目精細管理為核心的工作體制，將“精心”是態度、“精細”是過程、“精品”是結果融入到項目管理中。展望未來，工程部人員正以飽滿的精神、昂揚的斗志、十足的信心去迎接公司更新的發展與挑戰。
房地產銷售工作計劃(六)
一、 環境分析
1、區域環境
項目位于南部新城三棟數碼工業園內，周邊主要為工廠，人群較為密集，區域未來發展看好。
2、居住環境
項目所處為工業區，交通存在一定缺陷，生活配套不完善。
3、商業環境
三棟數碼工業園區正在高速發展，周邊工廠大部分為效益良好的知名企業，未來，工業區將得到持續良好發展，人群和商業配套將迅速增長。
4、競爭環境
區域內目前周圍尚未有同類可比性產品競爭，優勢突出。
二、 swot分析
1、優勢
(1) 房型全部為小戶型，并帶裝修出售，即買即住即租;
(2) 整體總價低，對一般工廠管理層有巨大吸引力;
(3) 位于工業區內，人口密度大，投資價值明顯;
(4) 在工業區可屬高檔公寓，租賃市場前景良好，對投資者有足夠吸引力。
2、劣勢
(1) 無法按揭，導致非常多年輕購房族客戶流失;
(2) 小產權房無證，一定程度上影響消費者購買信心;
(3) 區域相對偏僻，生活、商業配套尚不完善;
(4) 消費者傳達率不高，缺乏知名度，應加強目標人群的針對性宣傳。
3、機會
(1) 周邊工廠均為效益、福利待遇較良好的企業，使得工業人群收入逐步提高，
購買力得到有效的提高;
(2) 當前區域內尚無可競爭樓盤，這就為本案提供了契機。
(3) 無需繳納相關稅費，不計入房產數量，不受調控影響;
4、威脅
(1) 項目所處環境相對偏遠，客源局限性非常大;
(2) 工業人群雖多，但對購房有能力者相對較少;
(3) 雖無同類產品威脅，但項目本身缺乏個性，導致一定程度上的客戶流失。
三、 目標購房人群
1、35-60歲之間經濟富裕有投資意識或習慣的投資者;
2、月入3000以上有購房需求的周邊工廠員工;
3、周邊有特殊需求的企業主或部分有需要改善高管待遇的企業主;
4、少量周邊有購房需求的村民。
四、 營銷阻礙與對策
1、阻礙
(1)朝向差、背陰的單位較難消化;
(2)知名度推廣欠缺，日看房人較少;
(3)銷售渠道局限。
2、對策
(1)結合元旦促銷，將部分朝向差、背陰的單位作出足夠吸引力的讓利，作為特價限時限量單位發售，引爆住宅銷售熱點，帶旺其他單位，促進銷售。
(2)制訂針對性宣傳，加強知名度，以廣告炒作帶動銷售;
(3)利用公司優勢，同時將放盤給中介公司，借此多一種宣傳以及銷售途徑。
五、 營銷推廣方法
考慮到項目投入、總價等方面相對比較低，不適合投入大量宣傳費用的原則，同時結合元旦，根據實際情況，作出以下三種主要的針對性營銷推廣方法：
1、短信營銷
短信作為最直接的營銷方法之一，長期以來有著非常顯著的效果
。發送前最好加入周邊工廠管理層、企業主以及來訪過的客人電話，直接將優惠信息及樓盤信息傳遞給目標客戶。
短信內容：元旦促銷限時鉅惠
接收人群：周邊企業主、管理層、投資者
2、dm單直投
傳統的派單模式雖然局限性較強，但是對區域的宣傳是最到位的。 dm單內容：元旦促銷限時鉅惠，團購優惠活動接收人群：周邊企業主、管理層、村民、商鋪店主。
備注：加入團購優惠內容，主要是考慮到dm單的局限性，借團購之名行宣傳之實，借有意識投資的人帶動更多有潛藏投資欲望的客戶。
3、媒體投放
選擇最佳的投放媒體，才能創造最佳的宣傳效果，媒體投放
房地產銷售工作計劃(七)
一、 20xx年度存量解讀
依照公司的銷售要求，結合目前經濟環境與房地產銷售工作計劃樓市近況，xx新城在15年度主要面臨殘酷的市場環境與項目整個區域地段弱勢的兩個重大問題，同時加上前期項目的眾多問題，銷售任務的完成將變得更加困難。目前剩余商品房(商鋪+住宅)情況
商住樓住宅剩余 119套 合計面積：13916㎡ 均價：1950元/㎡ 共計：2700萬
商鋪剩余面積 7585.87㎡
均價：4100元 共計：3110萬
公寓樓住宅剩余 183套 合計面積：24942㎡ 均價：2500元 共計：6235萬
商鋪剩余面積 3578.83
均價：4100元 共計：1460萬
合計：住宅：302套 面積：38858㎡ 總金額：8935萬
商鋪：面積11164.7㎡ 總金額：4570萬
二、20xx年度目標解讀
我司在市場的黃金時間，推出商鋪的總體量為8271㎡,到目前為止,在將近1年辦的時間內完成銷售680㎡,占總推出體量的8.2%。15年度商鋪部分要完成銷售任務指標必須具備2個條件：
1、前提：15年度市場能迅速回暖，項目及加工區能初步具備雛形，讓市場看到希望與信心，商鋪部分的銷售將有望突破。
2、靠大量增加商鋪部分廣告推廣及招商費用進行銷售推廣(正常這種體量的商鋪推廣在所需的廣告及招商費用上是普通住宅的2-3，一般為總銷售額的3—5%)。
考慮到目前市場前提未能具備的情況下，靠大量投入廣告成本來進行商鋪推廣，將存在極大的風險。建議在15年度商鋪部分不能作為項目推廣的重點，只能盡量利用目前現有的社會資源來達成銷售，非常樂觀的估計，如能完成總體量的15%，預計銷售金額700萬，已是相當大的突破。工作計劃
綜上所述，15年度集團任務必須主要靠住宅推廣來完成。而目前住宅總剩余銷售金額為8935萬，因此要完成任務目標必須建立在二期開發的基礎上，否則必須重新衡量。
通過對科技系統以及全國部分地區試點情況的總結，中央下發了不少文件，這對于深化事業單位改革，提供了有力的武器。但我國擁有130多萬個事業單位，近3000萬的從業人員，情況十分復雜，特別是地方的事業單位，更面臨著種種困難。本課題試圖從公共財政角度，就地方事業單位改革中的一些關鍵性問題，提出若干建議。
一、事業單位的分類及定位
（一）事業單位的分類
對事業單位有一個明確的定位，是進行事業單位改革的關鍵。事業單位的改革，從某種意義上講，是公共財政改革的重要組成部分，因此，必須根據公共財政的原則，對之進行明確分類后，才能根據不同情況，進行明確的定位。本文以市場經濟條件下政府與市場的分工為標準，對事業單位作如下劃分：
1、提供純公共產品的事業單位
根據公共產品原理，提供純公共產品事業單位有如下幾大類：
（1）行政執法型事業單位。近幾年，國家多次進行了行政機構改革，對行政單位、行政編制進行嚴格控制。但為了確保社會事業的發展，各地先后建起了一批帶有行政職能的事業單位，有些單位則轉制為“按公務員管理的事業單位”。這類事業單位，在一些地區，被稱為“行政執法型事業單位”，實際上履行著行政單位的職能，因此，它提供的服務屬于完全意義上的純公共產品。
（2）基礎教育單位。我國的憲法規定，我國實行九年制義務教育。國家應該向社會提供九年制義務教育這一純公共產品，并由財政承擔其全部費用。因此，因九年制義務教育而建立起來的公立中小學，以及為義務教育培養教師人才的師范學院也屬于提供純公共產品的范圍。
（3）基礎研究單位。如地方上的一些針對當地重點行業發展而設置的基礎性研究機構，這些機構提供的研究成果是為了當地社會的發展、公眾的需要，因此其服務也屬于純公共產品。
2、提供準公共產品的事業單位
準公共產品，既可以由政府來提供，也可以通過市場提供。根據我國各地實際，按照準公共產品的公共程度，可以把這一類的事業單位分為如下幾種：
（4）公益性事業單位。為滿足人民基本生活需要的基礎設施中，有的是由行政部門負責進行管理的，如城市公路就由屬于行政單位的公用事業局來管理；有的則是由事業單位來進行管理的，如：中心血庫、疾病控制中心等基礎醫療機構；博物館、文化館、圖書館、戲劇院等基礎文化設施；環境監測、生態環境治理機構等等。
（5）慈善型事業單位。隨著社會的發展，出現了一批以慈善為宗旨的各類機構，包括各種從原來行政單位分離出來的機構，如民政部門、社會保障部門的下屬機構；各種公益基金會，如中華慈善總會、中國紅十字會、希望工程、教育基金會等；帶有宗教色彩、在傳教的同時又向教民提供慈善服務的佛教、基督教、伊斯蘭教組織等等。
（6）社會中介型事業單位。這類事業單位，一部分是從原來政府部門分離出來，為公眾提供公共服務的中介單位，包括向社會提供法律服務的中介機構，政府各部門下屬的服務機構，政府職能的衍生產品（如質量檢驗所、藥品檢驗所等），因市場經濟發展而新生的第三產業（如拍賣行、婚姻事務所、產權交易中心等）。
（7）專業人才培養機構。這類事業單位，主要是指從事不屬于義務教育的各類教育、培訓機構，如高中、職業中學、中專、大專、大學、成教學校、專業培訓中心等等。
（8）技術服務型事業單位。這類事業單位，主要是指圍繞當地經濟發展的特點，為企業提供各種應用的事業單位。如：各種從事自然科學、社會科學應用研究的科研機構，各種學術性、行業性的群體團體，科技交易市場等。在廣大農村，農業科技推廣網絡、農機維修網絡，也屬于技術服務型的事業單位。
（9）城市經營性事業單位。這類事業單位，以管理、經營城市資源為手段，以提高城市的綜合競爭力為目的，既重社會效益，更重經濟效益，也屬于事業單位的范圍。根據城市經營的產業鏈，這些單位可按序分為：從事土地、空間等城市資源一級交易的土地儲備中心、土地交易中心，產權拍賣中心等；從事城市資源初級開發（城市項目建設）工程的項目指揮部、項目公司；從事已建成的城市資源管理和維修的各類事業單位，如尚未市場化的煤、氣、路、水等管理單位；從事城市資源二級交易的房地產交易中心等。
3、提供私人產品的事業單位
按照市場經濟條件下政府與市場的基本分工，私人產品應全部由市場來供給。但由于我國的事業單位，是從計劃經濟條件下發展起來的，加之社會主義制度的特點，決定了一些盡管屬于私人產品、但關系國計民生的項目，還需要國家來經營，因此，存在相應的事業單位。按所從事的業務與國計民生的關系，可將這類事業單位分為以下幾類：
（10）仍需要政府扶持的事業單位。以向廣大人民提供基本生活資料為經營目標、以市場化的動作為主要手段的事業單位，其經營績效直接影響到廣大人民的根本利益，因此，還需要國家扶持，包括：醫療機構，“菜籃子”、“米袋子”工程，公交部門、城市地鐵、水上渡船碼頭，城市設計院、建筑設計院、規劃設計院等。
（11）可以市場化但尚未市場化的事業單位。包括：可以市場化的應用研究部門；各類行政、事業單位附屬的 “三產”單位，如各種“四技”事業，各種機關事務管理部門、車隊、勞動服務公司等；一些以促進當地經濟發展為目的而建立起來的基金會、協會、中心等等。
（12）已經市場化的事業單位。以事業單位名義存在、經營機制已市場化的自收自支事業單位，如廣播臺、電視臺、報社等新聞系統等。
（二）事業單位的定位
按照公共財政的理論，把事業單位劃分為上述的三大類十二小類，根據分析可知，我國的事業單位是提供各種公共性程度完全不同的產品和服務的社會經濟組織的統稱。事業單位改革，就是要根據政府與市場的分工，把這些事業單位歸位到與其公共性相適應的經濟組織類型之中。
在加入世界貿易組織后，為與國際接軌，參照國際經驗，我們把整個社會經濟組織分為五大類：政府機構、政府公立機構、非營利組織、企業和家庭。同時借鑒這種分類方法，明確現行各類事業單位在市場經" 濟條件下的定位問題。從某種意義上講，事業單位改革的過程，就是從我國目前的社會經濟組織形式轉化為當前國際通行的社會經濟組織的過程。
關于政府機構、政府公立機構、非營利組織、企業及家庭等方面在市場經濟條件下的游戲規則，這方面的研究已經十分豐富，在此不作詳細討論。本文的重點，放在事業單位改革過程中的一些難點問題。
二、事業單位改革的難點
事業單位從目前這種狀態向規范的四種經濟組織形式歸并的過程，實際上就是通過制度創新，進行內部改革的過程。在這個過程中，將涉及到事業單位以及與之相關各個方面的利益關系，直接影響著整個社會經濟的資源配置格局，因此，改革的難度極大。特別是在一些市場化程度較低、政府對資源配置影響較大的地區，很多利益集團，都是通過事業單位這一形式，來分財政的一杯羹。因此，要使他們脫離政府的扶持，直接在市場中自求生存，阻力很大。
從調查情況看，在事業單位改革中，最突出的問題，主要集中在如下幾個方面：
1、認識觀念轉變的困難
事業單位改革，是市場化向縱深推進的必然過程，是政府部門的一場“自我革命”，對事業單位改革的正確認識，直接影響著事業單位改革的成敗。調查發現，我國各地開展事業單位改革中，對事業單位改革認識上的差距，已經成為影響事業單位改革的頭號因素。我們可以把這些模糊認識羅列為如下幾種：
一是消極觀念，認為事業單位改革可以通過形式主義等做法很好地完成改革任務，又可以通過改革，實際上擴大事業單位的陣容。
二是任務觀念，認為事業單位改革是上級的任務，只要遵循上級的精神即可，一方面使得改革不考慮當地的實際，一味照搬中央部委的文件，另一方面改革陷入等待狀態。
三是保護觀念，認為事業單位改革中，以保護一些利益集團的既得利益為前提，才能保證事業單位改革的成功，如保護事業單位職工的既得利益、保護改革者的利益等。而事業單位改革與以前任何一次政府內部改革不同，是一次市場化為導向的改革，它必然要打破既得利益。因此，在這種觀念的影響下，一些地方的事業單位改革難以很好地推進。
四是畏難情緒，改革可能引起下崗，使得改革中出現一批觀望者，甚至出現阻撓改革的領導干部。
五是被動情緒，被改革者對前途不明，無法謀定而后動，只能等待政府改革方案對他們命運的安排，這是事業單位改革的主體——廣大事業單位職工中很流行的想法。
這五種認識觀念上的模糊，由于目前沒有一套較有說明力的宣傳資料，連一些地方政府職能部門都無法采取有效措施，來進行糾正。
2、人事制度改革的困難
人事改革是事業單位改革中的難中之難。這些困難可以歸納為：
一是人員安置分流的困難。這是事業單位改革中最困難的問題。事業單位職能的轉換帶來的職工下崗問題，在就業機會本就不多的地區，如何安置下崗職工以及如何解決下崗職工再就業的優惠政策與公平待遇的矛盾問題等都是改革的難點。
二是事業單位及其人員的政治、技術待遇問題。一方面，行政級別的取消，在一些“官本位”意識較濃的地區，無疑是十分困難的；另一方面，原來屬于某些事業單位的員工，可能失去評聘特定專業技術職務的資格，這同樣會阻礙事業單位改革的深化。
三是領導干部的任免問題。在目前“黨管干部”的體制下，事業單位的領導干部一般都是在組織部門考察的基礎上，由當地的黨委或政府任免的。改制后，事業單位要按國際通行的游戲規則開展業務活動，其領導干部的任免工作就不可能全部歸黨或政府，必須區別情況，分別對待。
四是一般職工的任免管理問題。事業單位改革的一個最重要的特點，就是打破事業單位終身制的用工制度，形成一種有進有出、進出有序的人才流動體制，這要求逐步規范目前混亂的人事管理制度，一部分人的利益將受到影響，他們很可能成為改革的巨大阻力。
3、職能體制改革的困難
首先，是每個事業單位的定位困難。盡管我們在第一部分對事業單位作了12類的分類，但具體到某一個部門的定位，各地的標準是完全不一樣的，在實際的操作中，存在很多困難。如一些屬于城市經營的事業單位，在一些市場化程度較高的地區，早就成為企業，而在一些市場化程度較差的地區，甚至還有全額撥款的。
其次，是每個單位內部的職能改革問題。即使在一個單位內部，每個部門所履行的職能的公共性差別很大，如果職能劃分不清，就可能影響改革的方向。
4、分配制度的困難。分配制度，是各利益關系調整的集中反映，也是事業單位改革中，矛盾最集中的問題。在分配制度問題上，存在著如下幾方面的困難。
一是事業單位分配的基本原則問題。事業單位改制后如何體現“按勞分配為主，其他分配方式為輔”的分配原則，是事業單位改革在分配制度上面臨的首要問題。一方面，事業單位原來采取的是一種以按勞分配為主的分配制度，事業單位的工資，一般按員工的工作能力 來確定的。改制后，單純的按勞分配勢必很難調動各方面的積極性，因此必須輔之以其他分配方式，但這些分配方式的基礎卻很難界定。另一方面，在事業單位內部，只存在著二種分配基礎：一是屬于勞動者個人的勞動力，二是屬于國家的各種國有資產。在事業單位，也存在著諸如產權、專利權等其他可以作為分配依據的生產要素，但在改制前，這些生產要素都是國有的。除非有私人產品參與事業單位改革，否則，事業單位的改革，在分配制度上就可能變成國家與個人的分配關系調整，而個人間的分配關系，仍難以得到很好的調整。
二是事業單位分配權問題。在事業單位改革的過程中，各地制定了一些地方性規定，給予事業單位一定的分配自主權，但仍沒有擺脫上級決定分配權的本質，與事業單位改革的最終目標，還有很大的差距。
三是事業單位個人分配制度的建立問題。在事業單位改革后，要建立起一套與市場經濟相適應的個人分配制度，真正體現按勞分配的原則，改變原來個人收入來源單一的格局，實現收入的多元化，調動積極性并避免收入的不合理差距，因此探索符合市場經濟發展要求的個人收入分配制度還有待研究。
四是事業單位個人的社會保障問題。社會保障制度是事業單位改革的“減震器”，在打破用工的終身制后，事業單位的員工就必須面臨著社會保障問題，但事業單位在很多領域還沒有和社會保障制度接軌，解決事業單位員工的社會保障問題，不僅直接影響著事業單位分配制度的建立，還直接影響著事業單位改革的進程。
三、制度創新：對事業單位改革若干難點的政策建議
上述四大類困難中，最突出的是人事制度與分配制度的困難。解決好這兩大制度的創新，對事業單位的改革，將起到很好的推動作用。根據各地事業單位改革的實踐經驗，本文認為，地方的事業單位改革，關鍵在于建立起如下幾種制度：
（一）管理體制創新
通過體制創新，解決政、事、企的分離問題，確保事業單位向國際通行的社會經濟組織形式歸位。
1、建立規范的法人確認制度。無論是政府機構，還是政府公立機構、非營利組織、企業，從組織學的角度來講，他們都是不同性質的法人組織。根據經營目的的不同，法人可以分為公法人、私法人、社團法人等多種形式，這種法人之間的區別，實際上就是明確了各種機構性質的差異。因此，建立規范的法人確認制度，可以使各類事業單位歸屬到與其公共性相適應的各類社會經濟組織之中。為了確保有一個統一的標準，系統地甄別各類事業單位的性質，建議由政府職能部門在整理現行規定的基礎上，根據國" 務院《事業單位登記管理條例》等要求，對各種社會經濟組織的認定標準進行重新的確認，建立標準化的法人確認制度。并在此基礎上，通過目前各地都基本已經成立的政府辦事大廳（便民服務中心等），一個窗口對外，對事業單位進行重新的認證、登記，從而避免因部門職能交叉而導致的確認工作混亂。
2、取消主管部門對事業單位的管理制度。改革后，事業單位要機構獨立設置，編制獨立核定，編制獨立，財務獨立，真正成為一個獨立的法人主體。基于此，應全面取消主管部門對事業單位的管理制度，各事業單位應根據業務的需要，與政府各職能部門建立起相應的關系。
3、行政、事業單位改革聯動機制。目前，各地都存在一批行政、事業混編混崗的單位。在這次事業單位改革中，要建立起規范的分設制度，進行清理。產生行政、事業單位混編混崗的根源，在于行政機構改革中，由于編制的控制，一部分行政單位把一些行政職能轉到了事業單位，并向下屬的事業單位無償借用干部。在行政機構編制不能變的情況下，解決這一問題是不可能的。因此，只有建立起行政、事業單位改革聯動制度，才能真正推進事業單位的深入改革。
（二）產權制度創新
1、國有產權多種實現形式的制度創新
正如黨的十六大所講，公有制有多種實現形式，在事業單位改革中，事業單位擁有的各類國有資產，將通過各種不同的方式，在保證其保值增值的前提下，進行產權制度改革。
根據事業單位的實際情況，可以考慮將國有資產轉化為如下幾種形式：
（1）國有財產。即原來由事業單位使用，經過國有資產登記后，變成一種公共消費產品。這類國有資產，不再是一種資產的概念，而是一種單純的消費財產，它不可能創造新的價值，因此，是一種消耗性的國有資產。
（2）國有資金。通過對國有產權的改制，把一部分原事業單位擁有的國有資產轉化為國有資金，由政府收回，投資到其他公共領域，實現國有資產從某些事業單位的退出。這是事業單位改革中國有產權改革的最主要的形式之一。
（3）國有股權。在事業單位改制的過程中，股份制改革是一種十分重要的形式，原事業單位占有的國有資產，在改制過程中作為一種國有股權，參與到改制后事業單位的具體經營中。
（4）國有債權。除了事業單位擁有的國有資產轉化為國有股權外，基于事業單位改革的特殊性，一些國有資產也可以轉化為國有債權，國家作為債權人，改制后的事業單位經營者作為債務人，建立起債權債務關系。
（5）其他形式。事業單位擁有很多國家所有的知識產權，在改制過程中，這些知識產權或者量化為國有股權的一部分，或者保持原來的形式，繼續成為國有資產的重要組成部分。
在地方的事業單位中，還存在一種特殊性質的事業單位，這些事業單位，政府沒有資金投入，只給予一個編制或者機構名稱，如某某市生產力促進中心，經濟協作中心等。這類單位在改制過程中，很容易被認為是一種集體性質的社會經濟組織，不存在國有資產問題，但根據我國的有關法律，這類單位的發展，主要依靠的是，這一政府命名的單位名稱所包含的無形資產。因此，在事業單位的改革中，如何強化國有無形資產的管理，將是改革中的一個突出問題。
2、多元化的投資制度
改革后，除國家政策規定必須由國家舉辦的事業單位外，其它各類事業單位都可以由社會力量興辦。因此，有必要建立一套鼓勵多元化投資的制度體系，促進事業單位的改革。
（1）市場準入制度的建立。事業單位的經營，和廣大人民的根本利益、和當地社會經濟的發展有著密切的關系，如果沒有一定的標準，勢必會影響地方社會經濟的可持續發展。因此，有必要建立一套市場準入制度，來保證事業單位經營者的質量，在鼓勵多元化投資的宗旨下，按照公開、公平、公正的原則確定標準，不能有所有制歧視，區域歧視，更不能有特許的規定。事業單位涉及的領域很多，每個領域都有不同的準入標準，在事業單位的準入制度上，建立一套與行業許可相適應的許可證制度，與我國現行的行政管理體制相適應。
（2）暢通的投資制度。私人部門獲準參與事業單位經營之后，還必須要有一個暢通的投資渠道，包括了售、股、托、租、包等多種形式。
（三）人事制度創新
1、取消事業單位身份制度和勞動關系制度
進行事業單位改革，首先必須取消原有的身份制度和勞動關系制度，打破原有的利益格局，清理改革障礙。例如深圳市統一把事業單位的員工統稱為“職員”，有些地方則以崗位管理代替身份管理，這些辦法，都為取消身份制度與勞動關系制度提供了參考。
2、建立規范的人員聘用制度
引入競爭機制，建立與市場經濟相適應的員工聘用制度，破除干部身份終身制。
一是單位的自主用人制度。單位可以根據事業發展的需要，自主確定用人標準，用人額度，并到人才市場進行招聘。
二是員工與單位建立合同化的勞動制度。單位按照崗位要求聘用員工，與員工建立合同制的勞動關系，確定單位和個人的人事關系，明確單位和個人的義務和權利。
三是員工的自主擇業制度。員工可以通過規范的手段，自主選擇職業。
四是競爭上崗的內部用人制度。改變以行政手段為主的用人制度，通過競爭上崗的辦法，確定每個員工在單位內的位置，充分調動員工的積極性。
3、建立新型的領導干部任免制度
以競爭上崗的方式代替組織部門干部考核中的基礎性工作，通過競爭，使每個干部都能有機會取得領導職位，并在競爭中體現自己的價值。干部管理部門根據競爭上崗中競爭者的表現，按照干部管理權限和一定程序，根據不同事業單位的特點，采取直接聘任、招標聘任、推選聘任、委任等多種任用形式，來任免領導干部。
4、建立崗位管理制度
事業單位內部崗位設置的科學合理，每個崗位的職責、權利和任職條件明確，崗位與崗位之間的關系明確，是確保事業單位運行順暢的組織保證。崗位管理制度就是把明確的崗位設置與人事管理結合起來，使每個人適得其所，保證事業運行的高效率。
崗位不同，管理制度也不一樣。建立崗位管理制度，就是要根據不同的崗位，建立與之相適應的確保工作人員完成崗位所要求的權責利的制度。如對領導崗位，可以建立任期目標責任制；對管理崗位，可以建立體現管理人員管理水平、業務能力、工作業績、資格經歷、崗位需要的等級序列，推行職員制度；對工勤崗位，可參考技工考核的辦法，建立崗位等級規范；對專業技術崗位，可以逐步實現專業技術職務聘任與崗位聘用相統一的辦法，一些責任重大、社會通用性強、事關公共利益、具備一定專業技術才能勝任的崗位，還可以參考國際慣例，逐步建立執業資格注冊管理制度。
5、建立柔性用人制度
柔性用人機制，即固定與流動相結合的用人制度，改變現有單一的固定用人方式，從制度上保證各事業單位較好地利用“外腦”，來發展各項事業。
6、建立解聘辭聘制度
勞動關系的合同化，為建立事業單位的解聘、辭聘提供了制度保障。根據聘用合同，單位可以解聘職工，職工也可以按合同辭聘。這一制度，可以疏通事業單位人員的出口渠道，增加用人制度的靈活性，解決人員能進能出的問題。
7、建立聘用人員考核制度
解聘辭聘制度能否實現，關鍵是聘用制度中對工作人員考核的辦法制定。在聘用人員考核制度中，如果明確了聘用者在聘用期的責任和義務，明確了續聘、解聘、增資、晉級、獎懲等的條件，而且這些條件具有較強的可操作性，那么，這一制度才能真正實施起來，反之，這一制度就很容易形" 同虛設，終身制就很難打破。
8、建立未聘人員安置制度
事業單位改革必然帶來一批下崗人員。如何處理這些未聘人員，是事業單位改革中的難點。為此，可以參考國有企業下崗工人的安置辦法和行政機構改革中未聘人員的安置辦法，從如下幾個方面進行制度設計：
一是以行業或系統為單位，建立人員的內部調劑制度。在本單位自行消化的基礎上，通過行業或系統內部消化，在整個系統內統一評聘，打亂原來的格局，讓所有的員工在系統內公平競爭、自由擇業。通過行業內的競爭，爭取讓一部分人員安置下來，這是減少未聘人員的一條重要措施。
二是建立人才后備制度，事業單位工作人員的總體素質較高，有較強的政治敏感性、政策敏感性，那些未聘人員仍然是重要的人才力量，在今后社會事業的發展中，將發揮重要的作用。因此，可以采取建立人才后備制度的辦法，把一部分素質較高、符合當地遠期人才發展戰略的未聘人員，納入這一制度進行管理，從而安置一批人員。這可以參考行政機關安置下崗人員的做法，建立若干個人才培訓計劃，把這些人員納入這些計劃之中，參與培訓、攻讀學位、考取專業技術職務。
三是建立人才托管制度，對一些未聘人才進行管理。如可以建立人才流動服務中心的辦法，由人才流動服務中心為之尋找新的工作崗位。為了鼓勵人才流動服務中心為這些未聘人員服務，政府可以在事業單位的改革費中列支一次介紹費等進行鼓勵。
四是建立就業指導制度，引導未聘人員的再就業。
五是通過盤活國有資產，興辦新興產業。事業單位改革中，國有資產部門將收回一批事業單位使用的國有資產，充分利用這些國有資產，在政策的允許范圍內，鼓勵未聘人員組建新的企業單位，是各地在事業單位改革中的成功經驗。
六是利用國有資產，養活一批未安置人員。對由于年齡、身體等原因而下崗的未聘人員，可以通過提前退離休等辦法，或利用改制單位的部分國有資產，來解決他們的生活問題。
七是利用政策鼓勵未聘人員在新的領域發揮作用。通過政策 鼓勵、引導未聘人員到基層、農村、企業等領域工作，發揮作用。
八是利用政策鼓勵專業技術人員創辦或進入企業。對各地的優惠政策進行規范化的基礎上，在不違背公平競爭原則的前提下，制定事業單位人員創辦或進入企業的制度，鼓勵事業單位在崗人員和未聘人員，發揮個人特長，為社會創造更多的財富。
9、建立健全社會保障制度。
社會保障制度，是保證事業單位改革順利成功的穩定器，同時，更是安置未聘人員、促進人才流動、加快單位轉型的重要推進器。在事業單位全面推廣養老保險、失業保險、醫療保險等，既可解決事業單位人員流動、轉崗的后顧之憂，也可以降低事業單位改革的成本。目前，我國各地在事業單位開展社會保障制度的進度不一致，有的已經實施了很長時間，有的甚至剛剛起步。因此，在事業單位改革的過程中，首先需要解決社會保障這一重大問題，對于改革中沒有社會保障資金來源的，當地財政部門可能要承擔起這部分的費用。
（四）分配制度創新
1、建立健全適應于事業單位發展的分配政策體系。
目前，對事業單位分配制度進行改革的前提，就是在現有法律法規的基礎上，重新組成一個和國際接軌的、符合事業單位發展要求的分配政策體系。二十多年的改革，我國已經形成了以《財務通則》、《會計準則》為基礎的企業內部核算體系；同時，也通過部門預算、國庫集中支付等形式，對預算會計制度進行了新的改革，建立健全了行政單位的內部核算制度。能否通過這次事業單位改革，建立一套符合市場經濟發展要求的非營利組織的核算體系，是這次改革成敗的關鍵。
關于非營利組織的內部核算問題，可以重新作為一個專題開展研究。本文強調的是，非營利組織內部核算制度的建設中，要特別注意的兩個問題。
（1）非營利組織，在具體經營中，同樣是以利潤最大化為目的的，它與企業的唯一區別，就是非營利組織所創造的利潤不是分配給投資者，而是用于該組織所從事的社會事業發展。非營利組織的這種特點，決定了它的內部核算制度，必須以企業核算制度為基礎，并根據非營利組織的特點，進行制度創新。
（2）非營利組織與企業的另一個區別在于，它作為第三產業的重要組成部分，是一種集勞動力密集型和技術密集型為一體的組織。非營利組織取得社會效益、經濟效益的最主要生產要素，不是資本，而是掌握專有技術的勞動力。因此，企業內部核算的中心是資本以及資本盈利率的核算，而非營利組織核算的中心則是勞動力以及勞動力收益的核算。因此，對勞動力的核算，特別是對個人收入分配制度的核算，將成為非營利組織內部核算的核心。
在建立了非營利組織的內部核算體系后，它就和行政單位的內部核算體系、企業的內部核算體系組成一個系統，各事業單位可以根據其公共性的不同，選擇不同的改制方案和改制方案中所使用的內部核算制度。
2、建立激勵與約束相結合的自主分配制度
分配制度是內部核算制度的核心，特別是在非營利組織中，對勞動力成本收益核算，具有更重要的地位。根據行政單位核算制度、非營利單位的核算制度和企業內部核算制度，不同的事業單位要建立不同的內部分配制度。轉化為行政機構或政府公立機構的事業單位，在內部分配制度上，將按照或比較公務員制度進行分配；轉化為企業的事業單位，將根據企業的分配制度進行分配；而廣大轉化為非營利組織的事業單位，則需要根據其公共性的不同及激勵與約束相結合的特點，確立不同的分配依據和分配原則。如：對于一些公共性較強的事業單位，在確定分配原則中，就必須堅持按勞分配為主，要素分配為次的原則；而在一些公共性較低的事業單位，則需要在按勞分配與按要素分配并重的原則下建立不同的分配制度。
3、積極探索內部分配制度的創新
除轉制為行政單位、政府公立機構和企業的事業單位外，轉化為非營利機構的事業單位，可以在如下幾個方面，進行分配方式的制度創新：
一是參考國有企業改制的經驗，在事業單位中推行工資總額包干制度。對于轉化為非營利組織的事業單位，國家財政的撥款中，只規定其人員經費的總額，對這部分人員經費內部分配權，全部下放給單位，由單位根據實際建立其內部分配制度（對一些公共性較強的事業單位，單位的內部分配制度需要報財政部門備案）。事業單位在實行工資總額包干管理后，可以在國家工資制度和分配政策基礎上，核定單位年度工資總額，實行增人不增工資總額，減人不減工資總額，節余留用，超支抵扣。上年工資總額節余可轉下一年度使用。工資總額包干基數每年核定一次。一經核定，包干年度內，除遇國家工資政策調整以外，一般不予改變。
二是參考國有企業改制的經驗，在事業單位中推行工效掛鉤制度。工效掛鉤制度的基本原理和績效預算是一致的，它是通過對單位內部每個員工對單位業績的貢獻程度，來確定其報酬的一種制度。因此，無論是轉化為行政單位、政府公立機構、非營利組織，還是企業化的事業單位，都可以推行工效掛鉤的辦法。即通過考核事業單位所產生的經濟效益指標、社會效益、事業發展指標及復合考核指標，確定該單位所享受的工資總額（這一工資總額可能全部來自國家財政撥款，也可能全部來自單位內部創造的效益，更有可能是根據單位的情況，由單位與財政商定一個比例，實現財政撥款與單位自籌并盤解決）。在這一工資總額內，單位內部可以根據各崗位對單位績效的貢獻度，建立內部的工效掛鉤制度，使這一制度具體落實到每個工作人員，從而" 最大程度地調動廣大員工的積極性。
三是參考集團公司的管理辦法，在事業單位內部推行二級核算制。我國存在著很多縱向設置的事業單位，如中國紅十字會、中華慈善總會在各地都設有分支機構，同時，一些部門也擁有很多個下級的事業單位。如教育系統，擁有一批中小學。這些事業單位，上下級之間業務范圍相同，經營方式相似，因此，在分配機制上，完全可以參考集團企業的管理辦法，以一級核算單位作為一級法人，與財政部門發生業務關系，而下屬的二級核算單位為二級法人，采取兩種方式進行管理。一是采取統一核算的辦法，把一、二級事業單位作為一個獨立的法人主體，進行統一管理。如對類似于中華慈善總會等全國性的機構、某些地區區域性的事業單位，如某某地區的行業協會，可以作為一個獨立的集團法人進行管理。二是采取二級核算制度，由一級法人單位，通過內部制度創新，采用二次工效掛鉤、全額承包、定額上繳、超額提成、結余分成、自負盈虧等辦法，從而提高二級核算單位的競爭機制，提高各二級單位的積極性。
4、積極探索個人分配方式的制度創新，實現個人收入的多元化
進行個人分配方式的制度創新，打破以工資為主體的單一性收入制度，實行各種和員工績效直接掛鉤的多種分配方式，調動廣大員工的積極性。
根據非營利組織的特點，本文認為，對于轉化為非營利組織的事業單位，可以形成如下幾個層次的個人分配制度：
一是基本工資。這是每個員工的最基本收入。除一般的基本工資管理外，還可以通過基本工資的差別管理，進行政策引導，例如在基本工資基礎上加一定系數的優惠政策，鼓勵事業單位的員工到艱苦邊遠地區、基層單位、特殊崗位工作。
二是崗位工資。對非營利組織內部的工作人員，建立類似公務員、技工的分類管理制度，對不同的崗位確定不同的類別和層次，如一級打字員、二級打字員等，并據此確定不同的崗位工資。
三是職務工資。對具有一定專業技術職稱、并被單位聘用者，或者擔任某領導職務的，給予一定的職務工資。
三是效益工資。根據單位全年創收的情況，在創收部分中提取一定比例，作為工效掛鉤或工資總額包干的增量，按照崗位津貼的比例，形成效益工資，分攤給每個員工。
四是績效工資。崗位工資是員工在每個崗位上取得的基本收入，根據崗位考核目標，每個員工超額完成考核任務，即可以增發相應的績效工資，從而真正體現按勞分配的原則。
五是計件工資，對于一些可以量化的工作任務，可以直接以計件的辦法，進行具體的核算。如車隊、打字室的人員，可以在基本工資的基礎上，附之以計件工資進行具體的考核。
六是股權分紅。在產權制度改革中，事業單位內部的員工，以及有志于參與某項事業發展的私人部門，都可以以資金、資產（如設備等生產資料）、知識產權（技術、專利、成果）、管理或銷售網絡等參股，并參與單位的利益分成。
七是提成收入。對一些可以進行獨立核算的社會事業發展項目，可以以總承辦人為主體，按照總額包干的辦法，對于超過包干收入或低于包干經費部分，可以在一定比例內作為總承辦人的提成收入，由總承辦人根據貢獻的大小，分配給相關的工作人員。
八是分成收入。科研成果轉讓到事業單位，除采取一次性買斷、作價入股等方式外，還可以通過利潤分成的形式，進行分配。如有些地方規定，以技術轉讓方式提供職務科技成果的，可從技術轉讓所得的凈收入中提取不低于20%的比例一次性獎勵給有功人員；自行實施轉化或與他人合作實施轉化的，單位在項目成功投產后，連續五年從實施該科技成果的年凈收入中提取不低于5%的比例獎勵成果完成者，或參照此比例，給予一次性獎勵；以股份合作形式實施轉化的，可用于不低于科技成果入股時作價金額20%的股份給予獎勵，該持股人依據其所持股份分享收益。若成果研究和轉化是由多人完成的，對作出主要貢獻的人員，所得獎勵份額應不低于獎勵總額的50%.
九是獎勵收入。對取得重大科研成果，在提高單位經濟效益或社會效益中有突出貢獻者，按照貢獻的大小，給予一定的獎勵。
