時間：2023-08-23 16:59:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業財務管控方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業財務管控就是對資金的管理，因為資金是企業的血液和根本，企業財務管理體系的建立，能夠使企業進行高速運作，保證企業能夠為自身的發展與進步打下堅實的基礎，只有通過對企業的財務進行管控，才能真正做到對資金的合理分配，保證企業資金用到實處，確保企業完成所有的經營計劃，最終達成企業經營效益盈利的目標。企業財務管控是企業進行各項管控的手段之一，通過有效的管控，促使企業的財務活動有效的進行開展，實現企業經濟收益與企業規模的同步增長。但是在企業財務管控的構建方法及執行過程中就會出現相應問題，所以要保證企業的穩步發展與進步，就要對這些注意事項進行充分的考慮和解決。
一、企業財務管控的構建方法
企業財務管控在一般情況下的管控模式有以下幾個方面進行選擇，集權式、分權式、和分散式管理，但是企業財務管控無論在任何一種模式下，都需要與企業財務管控的方法配套進行使用，才能最大限度的發揮出企業財務管控的作用。常用的企業財務管控的構建方法有以下幾個方面：
1.資本控制
資本控制主要是對企業的投資和融資進行控制，是對整個企業財務最根本的控制方法。在企業投資的控制上要對企業所要投資的項目和投資額度進行決定；在企業融資的控制上要對企業采取何種的方式進行融資、融資的額度和融資的渠道等進行控制。
2.預算控制
預算控制是企業進行有效財務控制的主要方法，對企業的財務預算、投資預算、經營預算進行全面的預算管控，是建立企業財務管控的主要組成部分，對于企業預算的控制，能夠使其達到財務集中管理的目的。
3.信息控制
信息控制主要是對企業財務的核算與數據進行財務信息的歸集，使企業能夠在第一時間通過信息了解整體財務情況，對于出現的問題能夠及時的進行解決。企業在一般情況下對財務核算會制定統一的核算科目、核算政策和核算制度，并通過財務管控的基本構架，對財務核算處理作出具體的分析。
4.人事控制
企業財務經理對企業財務的核算與管理具有這重要的作用，企業人事在一般情況下都由企業控股理事進行推薦，然后由董事會進行任命，并由企業對財務經理進行委派，實現企業層次管理清晰明朗，保證企業財務經理能夠有能力控制企業財務，確保不發生監守自盜的問題。
5.資金控制
資金控制的具體操作主要有以下幾種方式：設立企業財務公司、設立企業內部銀行、設立企業財務核算中心、設立企業財務統收與統支等等。企業在進行實際資金控制的方式選擇上，要根據企業的自身特點，以及企業當前的經營狀況與資金流動等現實情況進行有針對的選擇。
6.授權控制
企業的授權控制的基本概念就是形成企業權限的分級別形式的管理，也就是說，企業的股東、董事會、管理者、經理等分層次的進行權限的界定，形成一種自上而下的權利管控，明確的構建出一套管理模式，各級使用自身的權利，并對本級范圍內的財務進行管控。
7.審計制度
通過企業審計，能夠有效的檢查出企業在進行財務管控中出現的工作問題，并能夠及時的進行指導和糾正，并對企業中其他的財務管控方法進行補充，從側面控制財務工作，起到內外結合的財務管控模式。
8.激勵與約束控制
企業對于財務管控的激勵與約束是需要通過一定的計劃和安排，使企業內部人員能夠共同為企業的風險與利益共同進行承擔，這樣的方法能夠使企業整體轉變內在形式，能夠向企業所希望的方面進行發展。
二、企業財務管控在執行中需要注意事項
1.資本按照進度進行控制
企業在進行經營的過程中會，由于環境的影響，人員水平的限制，導致企業投資項目在實際的運作過程中往往與實際相背離，所以，企業在進行投資過程中要按照進度進行控制，在出現運作偏離的過程中要及時的進行矯正。
2.對企業風險進行控制
企業在法律的程序上是相對獨立的，在進行經營過程中，要單獨的對風險進行承擔，有效的對存在的風險進行控制，確保對投資和融資的控制。
3.資金預算的控制
企業可能在不同時期有著不同的資金流轉，處于成熟期的企業能夠提供充足的資金，是企業運作保持在穩定狀態下，在資金預算管理過程中，不能只流于形式，不注重預算制度和預算報表，要經常性的對資金進行預算控制。
4.建立配套的信息平臺
企業如果不能夠正確了解自身的需求，信息平臺在運行過程中就可能出現運行速度減緩、功能不能實現的現象，并且企業對自身的管理水平、業務規模才以及人員素質等情況認識不到位，就會造成信息平臺起不到應有的作用，最終導致資源的嚴重浪費。
5.財務經理的要求
企業財務經理對整個單位財務管控有著獨立的管理作用，在一般情況下，財務經理要經過上級的推薦，董事會的決議，從而對財務經理進行任命。企業的財務經理要具有相當水平的財務專業能力，并且需要具有較好的溝通能力，能夠處理好各項事務和對事物的監督。企業對財務經理的任職，還需要定期的進行更換，防止出現監守自盜的現象，并適時對財務經理進行業績、素質、能力的各項考核，制定相應的評價機制。
6.選擇適合企業的資金管控方式
企業統收和統支的方式能夠決定一個企業資金活動的整體水平，這種方式能夠進行有效的現金回收，并且在能夠促使企業在資金管控上達到企業獨立核算的要求。在進行實際操作過程中，統收和統支的資金管控方式除了要對資金管理以外，還要對企業應收賬款進行監督和管理。
7.企業授權控制的動態管控
對于企業的各個部門經理的性質不同、能力不同、素質不同、性格不同、環境不同、管理水平不同，所以，在進行部門界定的過程中，要對授權和分權進行嚴格的分析。一般情況下都是采用集權式的管理模式，由于財務權限的不到具體的有效控制，致使這樣的管控不利于企業長遠的規劃和發展，如果采用分權式的授權管控，由于財務權限得到超范圍配設，使企業在很大程度上不利于資源的有效配置。至此，企業在生存環境中，要及時的進行企業的制度評估、審核，對授權控制進行動態的管理，促使企業發揮最大的經濟效益。
8.注重企業審計制度的完善
企業審計制度主要包括企業內部審計和企業外部審計。企業內部審計制度指的是利用企業內部的審計人員的自身力量，進行對費用執行的審計、人員離任的審計、經濟目標的審計等等；企業外部審計制度指的是企業借助于社會上的第三方專業技術人員，對企業進行年度審計。企業的審計對象，不僅僅是企業的總經理，還包括企業內部的各個部門的管理人員，特別是對財務經濟的審計，這樣能夠極大的減少因個人問題造成經濟不必要的損失，為企業的發展奠定堅實的基礎。
9.激勵指標的設計
企業在進行激勵指標的設計過程中，不能夠憑借自身的想法進行非科學性設計，需要結合企業的實際情況，發展階段、行業特點、經營環境、管控性質等一系列的具體情況進行具體實質性的合理設計，在企業激勵方案中的指標，要遵從重要性和簡要性的原則，盡可能的進行指標量化。
總結：隨著我國經濟體制改革與發展，企業財務理論仍然在不斷的進行創新，我國的企業財務管控體系正在處于萌芽狀態，在科學技術飛速發展的年代，企業管控體系和方法一定要適應未來企業發展的趨勢與要求，不斷進行改造，并通過我們不斷的探索和實踐，實現企業有好又快的發展。
參考文獻：
[1]張曉楠.芻議企業集團內部控制關鍵點.財會通訊(理財).2008(2).
[2]朱永紅.基于價值最大化的集團財務管控模式探索.財政監督.2008(12).
[3]盧燕.論現代集中財務在我國的實現模式.廣東商學院學報.2005(5).
[4]宮柏.企業集團財務管控模式的選擇.對外經貿財會.2005(7).
[5]姜洪麗,彭媛媛.企業集團內部控制核心:資本控制.財會通訊(理財).2008(2).
關鍵詞：財務管理；內部控制；全覆蓋；優化路徑
企業要想形成良好的財務管控意識，需要分析經濟環境的發展需求，以健全的內控管理體系為核心，順利落實各項內控管理規章制度，對員工的工作行為進行監督與約束。企業不僅要保證財務監督內控到位，還需要優化資產管理結構，盤活內部資產。企業實現財務管理內部控制全覆蓋，可以獲取到真實的會計數據，有利于做好全面分析與把控。以財務管理、內控管理工作融合為核心，踐行財務內控機制，確保財務支出控制到位，做出合理化的經營發展決策。而深化內控體系，也是促進財務管理工作開展的核心內容，可以獲得準確的財務管理數據，深化精細化理念，規避不必要的風險，把控與分析各項生產運營活動，保證全覆蓋的財務支出管控工作到位。
一、企業財務內部控制實現全覆蓋的重要性
（一）順利達成內控管理基礎目標
企業要想實現財務內控全覆蓋的基礎目標，就需要協調處理各項財務管理工作，促進經濟目標順利達成，將財務管理的激勵效用、導向作用、監督作用發揮到最大化。從企業財務管理目標分析對比可以看出，內控管理基礎目標主要體現在以下幾個方面：第一，受到內控管理工作的影響，要想真正解決存在的財務風險問題，避免產生的風險，就需要落實配套的安全管控目標[1]；第二，將內控管理的核心優勢凸顯出來，對經濟行為進行監督與控制，制定規范化管理標準，收集與整合財務信息與數據；第三，加強財務管控力度，需要結合我國頒布的法律法規，促進多項財務活動順利運行。通過開展標準化的財務管理工作，構建配套的內控管理機制，順利達成企業的基礎內控管理目標。
（二）優化內控管理基本結構
企業優化財務內控管理結構，是做好內控管理工作的基礎保障，有助于達到良好的內控約束效果。企業開展全面財務管控工作，可以進一步優化內部管理體系，并做好全面分析工作，奠定穩固的財務管理地位。而加強財務管控力度，有助于落實各項規章管理體系，并對不同層面可以創造的利益進行協調管控，將財務監督的核心職能發揮到最大化。在現代企業運營發展階段，受到經營權、所有權的制約與影響，使企業內部出現信息溝通不暢的情況。因此，企業要保證財務管控工作到位，并保證信息順利溝通[2]。在優化內部治理體系的同時，實現資源合理優化與分配，有效地使用資源，創造更高的綜合效益。
（三）減少風險問題
企業落實配套風險預防機制，可以避免出現的風險問題，促進企業的轉型升級發展。從實際的財務管理工作來看，企業需要提出合理的管控策略，并及時洞察存在的關鍵問題。在強化內控重點環節把控力度的同時，提出規范的內控管理指標，對影響因素進行分析，保證風險管控與預測工作到位。通過實現全覆蓋的財務內控管理，約束各個崗位的工作人員，并保證資金得到合理的利用，減少的風險問題，切實提升財務管控質量與水平。
二、企業財務內部控制實現全覆蓋存在的主要問題
（一）內部監管制度存在缺陷
從企業的長遠角度分析，建立健全內部監督管理機制，是促進財務內控工作開展的關鍵。然而，就實際情況進行分析，大多數企業在實際的財務內控工作中，內控監督管理制度還存在許多缺陷，例如，缺乏保障企業全面預算的科學性、全面性，無法保障預算項目可以獲得充足的資金，制約預算項目順利實施等。此外，部分企業在開展工作期間，很多制度都流于形式，無法在財務內控工作中發揮積極的效用。部分企業在財務內控制度建設的過程中，存在與實際不符的情況，這會為監督管理工作開展帶來一定的阻礙，無法建立科學性、可行性較高的管控制度。
（二）財務預算管理方法缺乏科學性
確保財務預算管理方法的科學性，是大部分企業財務內控工作的關鍵問題。企業做好財務預算工作，大部分預算人員都要秉承實事求是的態度，促進預算管理方案順利實施。然而，就企業的基本財務預算管理情況進行分析，部分企業在財務預算管理方法、預算目標執行的環節中，存在預期目標與實際結果差距較大的情況，甚至存在互相脫節的情況。也正是因為財務人員存在對自身工作認知不足的情況，使不少企業的預算管理流于形式，無法將財務預算管理與經濟發展目標互相融合[3]。此外，部分預算人員在實際的預算管理工作中，使用的預算管理方法缺乏科學性，無法對預算管理工作進行控制，這不利于提升財務內控水平。
（三）財務信息化建設程度較低
當前，大多數企業都存在財務信息化建設滯后的風險問題。部分企業雖然推進了財務信息化的建設，但是，只做好基礎財務信息和建設，僅僅滿足日常記賬工作需求。部分企業雖然利用了財務輔助系統，但系統自動化程度較低，還需要依賴人為解決。而系統沒有及時維護與更新，無法滿足企業變化的工作需求，甚至會導致企業成本消耗支出增加。在此階段，企業面臨的技術風險、操作風險可能性增加，影響財務內控工作的實施。
三、企業財務內部控制實現全覆蓋的優化路徑
（一）設定明確的財務內控管理目標
企業在制定財務內控管理目標的過程中，要進行傳統內控管理體系的分析與優化，并提高對財務內控工作的關注度。企業領導層需要進一步創新與優化財務組織機構體系，并對核心工作任務進行合理化分配。首先，對于企業各個運營發展階段的財務問題進行探究，需要以處理問題作為核心目標，并追溯會計可以獲得的數據[4]。以精細化的財務內控理念為核心，并對財務數據、戰略發展計劃進行分析，對崗位的工作行為進行監督，充分挖掘員工實際工作潛能。其次，以落實崗位精細化管理理念為基礎，順利踐行財務內控管理目標。以標準化核心財務管理職責方式為基礎，明確會計的基本職責，還需要做好會計人員考核、分析工作。結合實際的考核結果分析，對會計崗位進行調整，進行數據整合，確保財務報表分析到位。以崗位基本職責為核心，順利落實崗位輪換機制，規避貪污舞弊的風險問題發生。
（二）完善內部監管制度
從企業運營發展角度來看，建立配套的管理制度，可以為后續工作開展創設良好的保障，并規范工作流程，切實提升管理成效。在實際運營和發展階段，所處的內部環境、外部環境在不斷變化之中，企業要結合實際的環境變化情況，轉變并及時調整監督管理制度。同時，企業需要遵循財務內控制度，根據規章制度辦事，一旦發現各項問題，相關人員要及時匯報，并提出相應的解決方案，避免出現形式主義。例如，企業在開展新業務活動時，財務部門要及時撥款，還需要以相應的制度作為基礎，做好項目審核工作，在確定實際批款額度后，再進行撥款。在撥付款項后，有關部門要監督資金利用情況，保證財務內控工作到位。
（三）建設精細化財務管理體系
企業實現財務內控管理全覆蓋，需要做好全面分析與控制工作，并以會計信息作為分析的關鍵依據，做好全面預算管理、績效管理、投資管理、資金管理等層面的管控工作。對于財務預測工作進行分析，需要建設財務內控、財務分析、財務決策管理機制，并促進動態化監督管理工作開展，進一步提升財務運行效率。企業開展財務預測活動、做出財務決策，要以財務報表分析作為基礎內容，并對資金池的實際運行情況、負債情況進行分析，還要保證時間維度、空間維度評估到位[5]。以此為核心，科學地劃分財務決策目標，落實財務內控標準，提升多項制度的可操作性。企業需要對日常活動進行把控，并對資源目標進行科學分配，提升資產配置效率，創造較高的經濟效益。而做好財務內控、預算的工作，則需要以成本控制為核心內容，保證成本精細化管控到位。財務人員需要落實系統化、科學化的管控預案，并對內部成本信息進行劃分，制定成本精細化管理方案，建設精細化財務管理體系，編制合理的獎懲方案，確保成本管控到位。
（四）做好全面預算管理工作，提升財務控制水平
首先，企業需要落實好全面預算管理制度，并分析預算指標以及核心要求，出具完善的預算管理方案，促進各項制度順利實施。在此階段，要促進預算編制工作順利進行，結合各個流程與工作程序，明確基礎的考核標準，融入企業的多項管理過程中，保證預算管理統籌規劃工作到位。其次，進一步豐富預算編制內涵，確保全面宣傳工作到位，優化預算環境，提升大眾對于預算編制工作的認知水平。針對參與預算管理工作的員工，要鼓勵其參與專項技能培訓工作，并進行預算原則與方法的講解。要以專業化課程為核心，提升員工專業節能水平，為預算管理工作提供相應的服務。最后，對預算程序進行審核。采用從上至下的編制模式，確保預算管控到位。通過對全面預算方案進行改進與調整，提升財務管控能力，確保內控機制的效用可以發揮出來。
（五）加快信息化建設，固化財務內控成果
企業建設財務信息化系統，需要以搭建完善的網絡平臺為核心，并引入先進的信息化系統，并以系統化管理理念為基本原則，為各項決策提供相應的支撐。企業建設信息化平臺，需要對資源進行科學化配置與優化，進而帶來更高的效益。就信息化建設工作來看，需要使用輔管理工具，并控制實際生產經營環節的工作，以此達到鞏固財務內控工作的核心效果。例如，搭建ERP信息化系統，做好庫存的統計工作，并對生產采購的基礎目標進行分析。以信息化技術作為核心，確保各個流程約束管控到位，避免受到人為因素的影響，做好財務內控工作，獲取實效性較強的參考數據。在建設單獨信息管理部門的同時，把控項目運行的流程，滲透財務內控精細化管理理念。
（六）落實財務成本精細化核算制度
企業基層職工、管理人員需要形成良好的財務精細化管理意識，并踐行配套財務成本精細化核算體系。在梳理生產流程的同時，對多項活動進行控制。結合崗位的核心職責，分配工作任務，確保管理成本、采購成本、生產成本控制到位，并獲得合理財務支出費用。在合理的范圍內，需要對成本費用利用信息進行匯總，還需要上傳到信息化平臺中，實現與財務部門的交流與溝通，并及時反饋給領導層[6]。財務部門要結合基本法律法規、財務基本準則等，處理匯總的關鍵信息，確保后續財務成本精細化核算工作到位。以建設財務分析數據庫為例，業務部門和財務部門需要匯總信息并傳輸到數據庫中，并提供多元化的成本管理信息。在搭建數據庫平臺的同時，實現與員工的合作和溝通，提升綜合實力，獲取準確決策數據，為各項經營活動提供相應的參考。
四、結語
企業實現財務內部控制全覆蓋，需要建立配套的內控機制，確保風險防控工作到位，為相關人員提供準確的財務參考數據。在建立健全風險預警機制的同時，保證風險預警工作順利開展，制定可行性較高的風險管控方案。企業不僅要形成良好的財務風險防控意識，還要保證風險評估工作的順利推行，促進財務信息化建設。企業要不斷優化調整財務信息披露機制，提高預算執行力，綜合多種管控與監督手段，提升資源利用率。通過優化財務管理模式，做好全過程的管控工作，加強各個環節的財務管控力度，滲透戰略管理理念，落實戰略發展規劃，提升企業的綜合實力。
參考文獻
[1]張宇鋒.淺析企業財務內部控制的優化策略——以A企業為例[J].財會學習，2020（12）：16-18.
[2]薛月香.探究企業財務內部控制中的不足及其優化路徑[J].財會學習，2020（9）：236-237.
[3]段傳濤.企業財務內部控制存在的問題和對策探討[J].現代商貿工業，2020，41（1）：104.
[4]魏洪燕.中小企業財務內部控制存在的問題及解決措施[J].現代營銷（下旬刊），2019（11）：216-217.
[5]沈慧.企業財務內部控制存在的問題和對策分析[J].中國集體經濟，2019（30）：101-102.
一、集團企業架構下的財務管理特點
（一）財務管理的多元化
雖然集團企業的管理可以科層化為一個整體，但在法律上，集團下的企業都有其獨立的法人代表，并對外承擔相應的民事責任，并沒有因為這種資本的控制關系而被視為一個統一的主體。也正是因為這種情況，公司的人事職權以及財務職權是各自獨立的，并且在企業的日常管理以及運作時，其盈利以及結算也是獨立的。這種相對獨立性使得集團的財務主體以及財產管理的方式呈現出多元化的特點，這也造成了集團的融資、投資、盈余的分配以運營的管理等多方面的復雜性。
（二）財務控制的分散化
預防企業財務風險的重要手段之一就是對財務的統一管理。如果集團企業中各子公司獨自進行財務結算，集團企業就很難解決日常財務的問題，然而集團企業的體制又使得財務的分立具有法律的保障。因而，如何進行財務的統一控制，是集團企業財務管理工作十分重要的內容。集團企業的母公司希望實現財務活動的統一管理，以便隨時監控財務問題，為此，母公司希望能夠全面接受子公司的財務權，以建立統一的財務管理機制。另一方面，子公司又是獨立的法人單位，就需要更大的財務支配權限，以完成其經營和盈利目標，如果凡事都要向總公司請示，子公司的經營活動就變得極為被動。
二、集團企業的財務風險
（一）籌資的風險
籌資風險就是由于集團企業內部成員進行資金募集或者對外融資產生的財務風險。籌資風險主要表現為由于集團子公司間業務關系較為緊密，當某一個企業資本償付出現困難而造成破產時，會形成一定程度的連鎖反應，使其他子公司因業務上的關系帶來破產的波及，另外，母公司很可能也會因為該企業的問題出現虧本現象，這種反應很大程度上是連續發生于集團內部中的。此外，若母公司或者其他子公司為集團內的融資做擔保時，因擔保方償還不清債款，擔保方就要承擔相應的連帶責任，而由此產生的擔保風險對于集團企業來說也是致命的。
（二）投資的風險
投資風險是由于集團內部的投資活動引發的風險。投資風險的影響因素主要有，首先有無對投資做出預先評估，評估是否真實可靠。其次是投資所需成本有無進行財務測算，是否在企業能夠承擔的風險范圍之內。除此之外，集團企業還應對項目進行評估，如果項目存在的問題較大，或是項目的實施達不到其預定的目標，則該項投資很可能就需要重新進行評估。最后在項目的開展過程中，因出現投產不及時的現象導致工期的延誤，進而使得項目效益無法及時償付投資的成本時，都會產生風險，甚至會影響到集團企業的經營活動。
（三）營運以及收益分配的風險
營運風險是指由于資金的流出以及流入在時間上的不一致性造成企業資金鏈的斷裂進而產生的現金流量的風險。收益分配的風險則是集團企業間收益的分配導致的。通過對利潤分配政策的科學制定，可以將投資者的積極性和主動性充分激發出來，企業效益得到提升的同時也能夠獲得更好的發展。
三、提高集團企業財務風險管控的措施
（一）科學的財務管理意識的樹立
集團企業應在其管理隊伍以及管理部門中樹立科學的財務管理意識，同時企業的最高管理和決策層也應加強自身財務管理知識的拓展以及實踐經驗的積累，唯有此，最高管理者才能夠從全局出發運籌帷幄，有效的推進企業財務風險的管控，使各部門間以及子公司間和諧互動，為企業財務風險管控工作的順利開展提供有力的保障。
（二）建設高素質的財務管理人員
集團企業的人才需求更加的專業化，其人才儲備工作也就要求更為精準。基于此，集團企業可以與高校之間建立良好的合作關系，推行定向人才培養，以為集團企業獲得高素質的管理人員提供有力的保障，同時，這也在很大程度上為高校人才的培養提供了更多的技術和信息支持，從而提升我國高校的人才培養質量，實現企業和學校的共贏。另一方面，集團企業的財務風險管控往往因實際情況的需要向外部的專業團隊尋求支持，一般而言，集團企業都會與稅務、財務顧問、法律等專業機構建立長期的合作服務關系。因而，集團企業可要求其提供定期的專業培訓，另外，在合作期間也可要求這些專業機構委派專職人員進駐集團企業以提供現場的服務，這樣既能夠提高企業的財務風險管控，同時也能促進對企業人才隊伍的培養。
（三）建立健全風險防控以及內外監控體系
財務風險防控體系具體應包括三個方面：一是風險防控的數據庫，該數據庫應包含集團企業的各類財務風險的數據信息及其相應的應對措施，這樣只要出現常規性的風險預警就可以借助防控機制啟動相應的應對措施，避免風險的進一步擴大。二是對數據安全的等級進行分類，將風險的等級與應對措施相對應，避免不必要的人力和物力的浪費。三是將風險防控會議制度化，定期召開研討會議，總結當前風險防控工作的問題以及成績，并制定下階段的防控方案。集團企業的內部監控體系應設置相應的審計機構，審計人員的任用應做到內外兼顧，以保證審計人員對公司的忠誠，審計工作開展的獨立自主性以及其與集團企業具體需求的契合程度，避免集團人員內部的利益沖突。對于集團企業的外部監控體系的建設，應加強企業與媒體間的合作，提高公眾的監督意識，從而更好地促進企業自我監督能力的提高。
四、結語
（一）油田礦區服務企業內控體系現狀
油田礦區服務企業工作特點新型化，其特有的物業、公用事業及離退休三大板塊建立至今著重于制度建設以及生產常態化運行，因此內控體系尚未有效建立并開展。為了適應市場競爭，油田礦區服務企業提出了“構建科學管理體系，提升整體管理水平”的設想，建立科學合理的內部控制體系，有利于改善油田礦區服務企業生產經營活動，提高經濟效率，降低國有資產流失并維護國有財產的安全。
油田礦區服務企業規模巨大且運營能力極強，在管理水平、員工素質等方面都高于行業平均水平，這對建立、推行科學合理的財務內控制度具有積極作用。
（二）油田礦區服務企業內部控制存在的問題
1.企業財務內控制度具有局限性。導致這種局限性的原因主要有：財務人員在進行企業決策時由于個人知識和判斷能力的缺乏，做出錯誤的決定，即所謂的主觀性誤差;由于管理層無視內控體系或由于錯誤或誤差，即便在內控體系建立相當完善的情況下也會出現的誤差;控制環節設置越多，管理效率越高，但是這又會增大內控管理成本。所以企業財務內控制度是存在一定局限性的。
2.員工財務內控相關知識欠缺。即便是對企業員工進行了相關的必要的財務內控只是培訓，但是，財務內控對于我國各行各業而言都是一個新興事物，需要一定的時間去慢慢了解和熟悉，所以員工在這方面的知識仍然很匱乏，不免會出現走彎路和錯路的現象。
3.內控意識不強且存在認識上的誤區。當前包括油田企業在內的各類企業都沒有充分意識到財務內控制度的重要性，主動意識不強甚至出現懈怠情緒。
由于缺乏制度約束和認識能力有限，現階段油田礦區服務企業財務人員對財務內控存在諸多誤區。（1）認為內控就是管控越緊越好，過度集權、事事審批，統收統支，一切以計劃為主，必須服從計劃的調撥，完全否定了部門和人員的積極性。（2）過分強調“用人不疑”，但是沒有做好“疑人不用”，也就是說缺乏科學合理的人才選拔和考核機制，更沒有建立“輪崗”制度，這就為權利的“尋租”留下了機會。（3）過分低估經營風險，認為現有體制完全可以起到預防和避免風險發生的作用，忽略了財務內控制度的重要性。（4）過于強調通過企業財務內控防止會計信息失真的目標，而忽視了內控的經營性目標。
4.相關法律法規滯后。企業財務內部控制在我國發展的時間還很短，國內關于財務內控方面的立法還相當欠缺，一些借鑒國外的內控法律法規無法與我國企業實際結合起來，導致企業財務內控方面無法可依，無法有效指導和約束企業財務人員的行為和活動。
二、油田礦區服務企業內控體系構建與創新
（一）油田礦區服務企業內控體系構建的主要內容
油田礦區服務企業內部控制體系包含三個模塊，其中最核心的控制過程包括五個構成要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。如下圖所示。
圖1 企業財務內控
1.控制環境。所謂內部控制環境，是指公司治理層、管理層及各類員工對企業財務內控的態度、認識及所采取的一系列行動的統稱。內部控制環境的好壞直接決定著財務內控的結果和效果，是企業財務內控五要素中的重要因素之一。
財務內控環境包括“軟環境”和“硬環境”兩個方面。其中“硬環境”應該包括治理結構、企業文化、人力資源政策、內部審計機制及反舞弊機制等環節。“軟環境”主要包括管理文化、風險意識、操作人員素質等。
2.風險評估。所謂風險評估是指企業管理層在特定的內控環境下，對影響企業經營、財務報告及合規性目標的各類風險進行識別并采取相應行動加以管理的過程。風險評估分為風險識別和風險分析兩個層次。風險識別即是對企業運營的外部因素（包括技術、競爭、經濟政策、環境等）和內部因素（包括操作人員素質、公司活動性質、經營范圍等）進行檢查、辨別與分級。風險分析則是估計風險的重要程度、評價各類風險發生的概率大小，在此基礎上考慮如何加強風險管控的過程。
3.控制活動。控制活動就是在上述風險識別的基礎上，對所認定的重大風險采取必要措施，以保證企業各類目標得以順利實現的過程。具體的控制形式多種多樣，主要有：
（1）業績評價，即將實際業績與前期業績（上年同期業績、預算業績等）進行比較，同時考慮經營數據和財務數據，對實際運行業績作出評價與控制。（2）信息處理，即保證正確、完全并接受授權進行信息處理，如保證軟件完整運行、進行系統文件和數據維護等。（3）實物控制，也即資產和記錄接近控制，如對計算機及數據資料的接觸進行授權、建立定期盤點制度、實物安全控制等。（4）職責分離，如將業務授權、業務執行、業務記錄和檢查等職責分開。
4.信息與溝通。為了便于操作人員履行其職責，油田礦區服務企業必須將內外部信息進行識別、捕捉和交流。其中外部信息有市場份額、行業法律法規、客戶滿意度等;內部信息包括企業會計制度、暫行條例、相關規定等。常用的信息溝通方式主要包括對上級報告例外（突發）情況、憑證賬簿交接溝通、財務報告手冊溝通管理等。
5.監督。監督實際上是對企業財務內控制度上述一系列環節的試試效果進行評價的過程，是對企業財務內控情況所進行的宏觀層面的把握，是油田企業完整的財務內部控制系統不可或缺的一個環節。
（二）油田礦區服務企業財務內控制度創新建議
1.打造全員控制的內控環境。首先油田礦區服務企業公司經理對于公司重大風險進行研究和深入分析，對于諸如重大戰略風險，資產并購風險等，制定重大風險應對方案，找到其根源所在、分析出其可能造成的影響程度、應對策略以及事前事中事后控制的手段等，同時必須組織油田礦區服務企業公司本部和下屬分公司全員參與風險評估。
其次將油田礦區服務企業公司財務內控制度及管理體系以文件（如內控手冊、內控評價文件等）的形式，下發各單位、內部監督部門等進行學習、貫徹落實，卻把企業財務內控全員參與。
2.完善公司組織結構。按照財務內控業務的熟練程度、管理的復雜程度等將油田公司組織結構進行劃分和完善，對那些熟練程度較差、管理程度較復雜的單位進一步加強管控力度。同時強化第三方的參與和管理，梳理出油田公司的幾大主責部門如采購、銷售、資產管理等部門，展開有效管理，進一步完善油田礦區服務企業公司組織結構。
3.持續全面的風險評估體系。為了展開持續全面的企業財務內控風險評估，實施全面風險管理，油田礦區服務企業企業必須廣泛、持續搜集與本行業本企業風險管理有關的內外部數據、信息和資料，以此為基礎進行未來經營風險的預測和防范。
如下圖所示，油田企業財務內部控制是一個過程，該過程受到企業股東大會、董事會和監事會、管理當局和其他員工的影響，加強企業財務內控旨在保證經營效果和效率。
圖2 油田礦區服務企業財務內控制度與風險評估
4.加強企業內部控制的監督。建立“三道防線”，加強對油田礦區服務企業內部控制的監督。即建立經營管理部門的“控制自我評估”機制（CSA）;加強企業財會部門的后臺監督;強化企業內部審計，實現“再監督”。這三道防線中，內部審計具有獨立性，審計監督結果較為客觀公正，并能為企業財務風險內部控制提出指導性建議。在此基礎上，審計部門還必須積極協助油田礦區服務企業營造和建立“軟環境”，即企業文化建設、操作人員內控意識和綜合技能的提高等。
關鍵詞：全面預算；成本預算；管理控制
全面預算管理體系是一種能對企業預算成本進行全方位管理的成本管控系統。由于其具有的獨特優勢，在企業中得到了廣泛的應用。但在實際的運用過程中，還存在著許多問題。比如，企業預算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企業的經營狀況，會對企業的經濟效益產生不利影響。需要在全面預算管理體系下，探討企業優化預算成本管理和控制的方法與策略，以提高企業的經濟效益，促進企業的可持續發展。
一、全面預算管理體系下企業預算成本綜述
（一）企業預算成本與企業經濟效益的關系
企業預算成本與企業經濟效益密切相關，是影響企業的市場競爭力和未來發展的關鍵因素。若企業的生產總值增長率小于企業的成本總量增長率，則會降低企業的經濟效益。如果企業的生產總值增長率高于企業成本總量的增長率，則企業的經濟效益得到了提升。企業的經濟效益、市場競爭力不僅與企業的成本相關，還與企業的利潤目標有關。在企業利潤總量一定的情況下，企業成本是決定企業經濟效益的關鍵因素。因此，企業要提升自身的經濟效益，提高管理效率，需要在保證利潤的前提下降低企業的預算成本，實現企業成本的有效管理和控制。同時，還需要減少資源消耗，實現企業資源的高效利用。
（二）企業預算成本與目標成本的關系
企業預算成本管理是通過分析、控制和管理企業的目標成本，實現企業最大化的經濟效益的成本管理模式。企業預算成本管理的目標包括兩個方面，一是通過對企業目標成本的管控，最大限度地降低企業的資源消耗，降低預算成本。二是通過引進先進的技術和管理經驗、改善企業管理體系和制度，調整企業的生產組織，實現企業效益的提升和成本的控制。在面臨激烈的市場競爭的情況下，企業預算成本管控目標是將企業自身的經營狀況與所處的市場環境相結合，在收集企業市場競爭對手成本費用信息的基礎上，分析企業自身的成本預算，并制定出詳細的具有可行性的成本預算管控方案。
二、全面預算管理體系下企業預算成本管理與控制
全面預算管理體系是對企業內部和外部成本進行調節和管控的一種現代化管理方式，能夠對企業預算成本做出合理的規劃，切實提高企業的經濟效益。下文將從三個方面具體闡述企業預算成本的合理管控。
（一）企業預算成本的事前預測管理
在企業預算成本的事前預測管理中，首先要明確預算編制的基礎是企業的產品銷售預算編制。切實了解每一種產品的具體銷售情況，并將產品銷售量與預算成本編制相結合，使企業的成本預算目標符合企業的未來發展戰略。成本編制過程中，要注意各部門的協調和溝通，建立企業部門合作成本預算編制機制。并將成本預算與各部門的績效考核掛鉤，使預算目標能夠得到切實執行，保證成本預算的真實性和可靠性。此外，還要加強企業員工的成本管控意識，通過建立合作機制，使企業員工也能參與到成本預算編制之中，有利于提高各部門的管理水平和效率。例如，在編制企業的材料采購成本時，采購部門必須參與其中，向預算部門提供主要原材料、輔助原材料、能源及備品配件等的預計采購價。在編制企業生產成本時，生產管理部門必須參與其中，根據現有工藝水平或預計達到工藝水平以及歷史經驗數據等，向預算部門提供主要技術經濟指標的預算值。
（二）企業預算成本的事中控制
1. 預算成本的部門控制
企業預算成本管理是整個企業管理的核心工作。因此，企業應在各部門中實施成本管理責任制度，將部門權益與成本管控責任相統一，并在各部門預算成本管理控制中體現出來。企業將成本預算的責任和任務進行劃分，使之落實到每一個部門。企業成本預算管控需要各部門員工的積極參與，部門負責人要明確部門的責任和任務，對部門中生產經營過程中的各項支出和費用要有全面的把控，并且部門業績考核與成本控制相聯系，這使得企業部門管理者必須充分重視部門可控成本的管理，實現企業預算成本的有效管理和控制。此外，企業部門管理者還要充分發揮其主動性和積極性，動員部門員工樹立成本管控意識，參與到成本管控工作中去，提高自身的技能。同時，將企業成本預算管控目標進行分解，使其細化到每一位員工。將企業部門員工的利益與部門成本預算管控目標相結合，充分調動員工的積極性和主動性，使其能夠在工作中主動參與成本管控任務，實現企業預算成本的合理有效管控。例如，在生產部門中開展一些專題性的勞動競賽活動并建立獎懲機制，激勵企業員工通過創新生產技術或生產管理方法，將這些技術和方法運用到企業實際生產過程中，使所在部門的經濟效益有所提高，并對相關人員進行現金或實物獎勵，對浪費企業生產資源的員工進行懲罰，以此鼓勵全企業的員工能夠主動參與到成本管控的過程中來。
2. 加強對預算成本執行狀況的動態監測
在全面預算管理體系下，不僅需要對企業預算成本實行部門責任制，還需要加強對企業預算成本執行狀況的動態調整和監測，防止企業預算編制出現混亂，導致企業資金出現周轉緊張。在制定了企業的年初預算成本方案后，需要對企業各部門預算成本的支出執行情況進行實時的跟蹤和監測，分析各部門預算執行狀況的差異，及時找出導致差異的原因，并對其進行合理的調整。在對各部門預算進行實時跟蹤分析時，還需要建立成本預算預警機制，各部門責任中心與企業財務部門要進行及時有效地溝通，對各部門執行情況出現差異的原因進行分析，并制定切實有效的解決方案。例如，企業的銷售部門出現成本執行差異，銷售部門的負責人應對銷售產品的價格和銷售量進行核查，明確造成差異的原因是來自內部還是外部，若是內部原因，則需要對銷售人員組織進行重新調整，對銷售任務進行重新分配，從而降低銷售過程的成本，減少部門資源的消耗。一般而言，企業制定的年初預算不輕易進行調整，只有在對預算目標具有重大影響的事項上才會進行調整。
（三）企業預算成本的事后調整
在分析了企業預算成本的事前預測和事中控制執行情況之后，需要對成本預算進行事后的分析和調整，以實現企業預算成本的全過程管控和內部調節。要建立企業成本對比分析機制，設立成本對標目標，對企業歷年來的成本執行情況進行縱向的對比分析，明確歷年成本管控出現差異的原因，并為下一年制定成本預算目標做出有效的參考。同時，企業還應對成本預算進行同企業的橫向比較，向成本預算管控效率較高的企業學習經驗，改進自身的預算成本管控方法，將其運用到下一階段的成本預算管控中去。此外，還需要將企業財務部門和審計部門相聯系，對企業各部門的成本費用支出進行審查和核實，并對各部門的預算執行情況進行監督。這也有利于實現各部門的有效溝通和互動，能有效加強企業各部門成本預算的內部管理，提高成本管控效率，落實企業成本預算目標。
三、結束語
隨著市場競爭越來越激烈，各企業必須重視預算成本的管理和控制，以最小的成本實現最大化的經濟效益。在全面預算管理體系下，企業要充分調動各部門的積極性和主動性，使企業員工主動參與到成本預算管控中去。企業財務和審計部門要加強對成本費用支出的監督和核查，與出現成本差異的部門進行及時有效的溝通，制定詳細的解決方案，提升企業的成本預算管理水平，實現企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]譚心純.基于全面預算管理體系下企業預算成本管理及控制[J].商，2012（17）.
[2]唐嫻敏，張革英.全面預算管理體系下冶金企業的預算成本管理及控制[J].湖南工業大學學報，2010（05）.
關鍵詞：供熱企業；成本；控制；問題
目前，諸多供熱企業不重視成本內控工作，單純認為提高供熱溫度就是確保供熱質量，并未考慮人民群眾的實際需求，導致成本投入增加，這樣不僅不會獲得人民群眾的滿意度，還會讓企業產生一定的資金負擔，也與當前節能減排的社會發展主題不相符。對于此類問題，應實現企業成本內部控制的不斷優化，既可控制成本的投入，還能提高企業管理水平，降低企業的經營成本，能大大提高企業的經濟效益，從而促進企業的可持續發展。
一、供熱企業成本內部控制存在的問題
(一)對成本內部控制不夠重視在改革開放前，供熱企業大部分是事業單位，然而，伴隨著社會進程的不斷推進與時代變革，諸多私營供熱企業不斷衍生，一些傳統的供熱企業由于競爭，危機預警意識淡薄，還單純的認為成本內控工作并無實質性的意義，久而久之，是會被社會所淘汰的。另外，由于供熱企業員工無法正確認知成本內部控制工作，導致其在成本內部控制工作方面的積極性不強，會嚴重影響工作效率，從而影響企業成本內部控制工作的順利開展。
(二)成本內部控制體系不健全當前，我國諸多供熱企業都未構建相對完善的成本內部控制體系，且管理層也未構建專門的內控部門，開展內部控制工作的員工工作缺乏獨立性，不利于成本內控工作的高效開展。另外，由于供熱企業在成本內控工作方面的權責劃分不明確，把一系列的財務工作全部歸入到財務部門，這樣企業工作人員會認為成本內控僅僅是財務部門對資金的管理與控制，和其它部門沒關系。而從實際情況來看，企業成本內控工作不光是企業財務部門對資金的控制與調節，還要求各部門進行共同配合，還要對企業的共享資源、設備等進行成本管控。此外，企業內部控制體系缺乏相關的監督機制，這樣一旦發生問題，不能及時發現財務問題，不利于企業成本內控工作的高效開展。
(三)成本內控目標不夠明確與其它行業不同，供熱企業是社會公用型事業，是社會的基礎設施，然而，供熱企業也具有一定的盈利性特點，因此，供熱企業應明確自身成本內控的目標，而降低成本、提高經濟效益的重要前提則是確保熱力的服務質量。由于諸多供熱企業考慮問題不夠全面，且目標建立不夠明確，使得管理人員由于過度追求效益最大化而違背了供熱企業效益獲取的重要前提，若供熱質量不夠，會引起群眾的不滿，滿意度會大大下降，不能滿足群眾的實際需求，不利于供熱企業在競爭激烈的市場環境中駐足。
二、供熱企業成本內部控制問題的相關對策
(一)糾正錯誤的成本控制理念為從根本上做好企業成本內部控制工作，處理好內控問題，應先從思想與理念角度出發，及時糾正以往錯誤的成本控制理念，其可為供熱企業的資源調配與優化提供正確的指導。具體來講，糾正成本控制理念就是要求供熱企業要把成本內部控制視為供熱企業資本周期循環系統的重要組成部分，且成本糾正要處理好企業經濟效益與社會效益間的關系。此次實踐的要點主要歸納為：其一，成本管理人員需要根據目前供熱企業的實際情況，分別從熱力供應、生產材料加工與原材料購置等方面開展成本分析，還要強化對供熱成本調控方法和調控強度關系的有效分析。其二，在遵守國家熱力資源供應要求的基礎上，通過科學的社會數據調查與統計方法，合理分析具體的供熱需求，以科學調整企業的投資成本，確保區域內熱力工應強度可以滿足客戶的實際要求。其三，在控制項目成本時，最好采取綜合分析的視角來整合成本調節方式，對于單方面效益滿足問題予以規避。在該環節所涉及到的成本控制理念問題，首先要從供熱成本角度來尋找合理的問題處理對策，還要從成本控制所產生的社會價值角度來探索問題，此種成本控制理念調節方法，是成本控制的重要前提。
(二)構建更為完善的成本內控體系企業必須要不斷提高成本內控工作的專業性與獨立性，要賦予相關人員一定的權利，以確保成本內控人員不會受到其他部門管理者的束縛與制約，可確保成本內控工作可以順利而高效的開展。為確保成本內控工作的高效實施，供熱企業應建立完善的成本內部控制制度，在成本內控制度之下設置責任機制、懲處機制等等，以便讓成本內部控制工作可以做到有章可循、有法可依，是確保成本內控工作規范開展的重要途徑。
(三)提高成本內控水平，實現業務的不斷創新為獲取更高的經濟效益，促進供熱企業的長足發展，供熱企業應先不斷提高自身的財務管理水平，加強對企業財務的有效管理，而財務部門則要立足于企業發展實際，合理控制企業成本。與此同時，應充分明確供熱企業的發展目標，要充分意識到企業獲取經濟效益的重要前提就是可以為人民群眾提供良好的供熱服務，以此為前提，不斷提高供熱企業的成本內控水平，實現企業業務的不斷創新，促進資源的合理化配置，從而降低企業的基本運營成本。例如，在采購供熱原材料時，企業需要多制定幾套采購方案，可通過組會評選得出最佳方案。
(四)強化對成本內控人才的培養，提高人才整體素質供熱企業需要加強對成本內控工作的有效重視，讓內部員工能夠正確認識到成本內控的重要性，能充分調動起員工的責任心與使命感，讓員工可以積極的參與到內控工作中。供熱企業應定期開展內控人員專業技能培訓活動，特別是對內部控制信息化系統部分的訓練，結合我國的實際情況與企業的發展實況，引入先進的技術與系統，以更好的推進成本內控工作。如果條件允許，企業可安排部門人員到國外開展學習與交流，掌握更加先進而科學的內控方法，從而推動企業的長足發展。
關鍵詞：財務部；財務管理；企業運營；成本管理；風險管理
以河北省石家莊某網絡運營公司為例，財務部2014年緊密圍繞公司發展戰略及公司年度工作方針，推進財務轉型，做深做實各項管理舉措，以更大力度提升公司效益水平，實現管理效益新突破：1-11月累計實現利潤7.74億元，增幅71.27%，增幅居河北省地級以上城市第三。收入利潤率6.2%，同比提升2.53個百分點。該公司主要做法如下。
一、以市場化資源配置提升資源配置效率，引導本地網做大做強
建立超認、超配的市場化資源配置模式。創新預算管理，實施基準預算與增量預算管理，分檔設置增量收入預算，匹配階梯遞增的資源及考核激勵。根據收入基準預算，匹配標配的費用、人工薪酬等資源，測算基準利潤預算，強化約束，實行剛性管理；增量預算以收入增量預算認購方式，鼓勵地市挑戰高目標收入，收入認購同步預配高成本資源、高人工成本激勵，實行適度柔性管理，增量預算設置B、C兩檔（基準預算為A檔），根據認領情況分別匹配收入115%、130%的增量成本，鼓勵市分公司做大做強。
二、以全要素利潤保障體系為推手實施全過程精細化管
理，顯著提升公司盈利能力
完善體系，扎實推進。2014年利潤保障工作圍繞“做實做透價值提升”為核心，完善全要素框架，抓好價值分布圖、指標體系、平臺、模式變革四大要素；聚焦重點項目所涵蓋的收入增長、資源配置、資產效率五大價值動因；通過優化責權，長效推進、短板管理，強化專業線縱向管理，深化到最小基層單元。明確了利潤保障工作中43項重點項目，通過重點項目目標的月度、季度、年度的分解，通過各項目在部門、崗位的分解，并對完成情況進行逐級的審核，確保利潤保障效果。
實施預算月度滾動控制。2014年建立并完善了月度滾動預算管理機制：月初，省公司各專業部門根據業務發展、運營情況，下達各單位各月度滾動管控額度，差異化分專業線成本管控方案，作為成本費用支出初核、復核依據，并根據實際情況進行動態修正。通過滾動預算管控，2014年在主營業務收入預算偏差4.5億元，部分單位同比收入減少的情況下，公司利潤總額保持了正增長，且基本完成集團公司預算目標。
以財務業務一體化推進管理端口前移，有效控制企業成本。一是以營銷方案“前評估、后評價”為抓手提升營銷資源使用效益。實現對出臺營銷方案事前評估全覆蓋，先后進行了季度營銷方案、集客、增值合作項目等1526項營銷方案進行效益測算評估，提出財務意見，對低效益營銷方案建議修改，節省營銷費用3800萬元。二是持續加強“五項費用”的管控。重點加強招待費、會議費、車輛費用、差旅費、辦公費的日常管理和控制，切實將各項管理措施落實到位，發揮財務工作的控制職能。三是以強化傭金管理為突破口，杜絕公司市場成本資源的跑冒滴漏。連續跟蹤傭金及有關商8個月的相關資料，以用戶入網為線索梳理傭金支出渠道及對應的商，歸納其中規律性、普遍性的內容實質，為正常、健康、可持續的開展渠道管理和傭金管理提供參考
實現營運資本全過程管理。從業務源頭控制用戶欠款及提升預收賬款，強化業務退費及優惠、分成業務、網間結算業務資金結算業務合理性審核；將財務費用按照營運資本指標預算完成情況進行專業分攤，納入各專業毛利考核。實施滾動預算管理，根據經營現金流完成情況，調整當月資金計劃，并通過全要素利潤保障工作，2014年挽回損失8220萬元；精細運作，節省能耗成本3455萬元、行政管理費4618萬元，合計8373萬元。行政費用同比下降8.7%。盤活網絡資產原值0.9億元，節省投資7108萬元、節支649萬元、創收241萬元；ERP系統內自有物資庫存較年初下降836萬元；挖潛存量資產，盤活資產效益，實現光進銅退收益1000萬元。合計增收1.17億元，節支1.93億元，節省投資0.71億元。百元收入預收賬款26.1元，居全省第二，應收賬款凈增額占收比2.8%，低于全省平均水平0.9個百分點。
三、以“劃小核算單元”為契機，推進激發基層單元經營活力工作
根據集團公司統一部署，牽頭組織推進公司激發基層單位經營活力工作。統籌制定全省一體化的方案，包括單元劃分、“四包”落地、負面清單等相關規則的統一；召開全省統一方案的推進會；推進試點單位衡水、邯鄲、廊坊、邢臺正式運行。試點單位調整方案，進入正式運行。
強化資源下沉、落實基層責任單元資源配置。建立、健全了基層責任單元資源配置模型，實現了資源配置“三統一”：模式統一、標準統一、管控統一。通過強化“自主支配成本”下沉，確保下沉資源在基層單元“可管、可控、可用”，通過收入增長同資源配置相掛鉤，確保資源使用的效益性、流動性的同時，達到資源對基層單元業務發展的支撐和促進作用。
四、提升財務信息化水平，做好決策支撐與服務
優化全成本縣級公司延伸工作，提高縣公司全成本信息的時效性。及時向各級管理層提供縣級公司資源耗費情況，快速優化資源結構以響應市場變化，提升公司管理水平和效益水平，結合激活基層經營活力，將縣公司全成本報表由季度編報改為按月度編報，按月進行縣公司全成本對標分析，并將對標分析數據及時下發至各本地網分公司，對于各縣分公司對標分析情況進行定期通報。開展大ERP專業化運營管理。開展省內大ERP運營組織體系建設工作。摸底人員、崗位等的匹配情況，編寫省內大ERP運營組織體系建設方案并報集團公司，開展省本部大ERP專崗省分人員選聘工作，切實落實集團公司相關要求。大力推進會計核算自動化，逐步取消手工憑證。在集團總部的統一領導下，通過會計科目清理、ERP系統的接口清理、冗余功能清理和系統間的流程優化，逐步實現全部取消手工憑證，將會計核算業務全部實現全程化、自動化。
五、加強基礎管理，嚴控財務風險
持續推進會業核對基礎工作建設及會業核對機制常態化管理。由分析余額差異、消除風險，過渡為通過分析發生額差異發現問題、整改流程、提升管理。各項發生額差異及系統邏輯校驗差異大幅下降，通過會業核對及時定位問題、積極有效推進整改，公司基礎管理和風險控制水平不斷提升。累計消除會業差異3715萬元，增加主營業務收入350萬元，有效降低了公司運營風險，提高了企業效益。
加大現金流集中管理力度。建立營收資金稽核監控體系。按日監控營收資金稽核工作，按月通報營業欠款、營收資金稽核關鍵指標。結合CBSS上線更新營收資金稽核文檔，引導信息化部完成商資金歸集接口系統改造，銀行卡代扣業務系統自動稽核工作。2014年，營收資金日清日結率、收現及時率達99%以上，資金上繳率達98%以上，到賬率達95%以上。
加強內控及風險管理。配合風險部門對2014年度風險評估前十五大風險中有關財務方面的提示表進行完善。持續改進內控規范，推動完善內控長效機制，提升公司管理水平。組織開展2014年內控自我測試及內控規范更新優化工作，完成了財務部內部的內控風險規范測試及相關流程規范的更新和優化工作，進一步完善財務部門相關內控規范設計的健全性和有效性，做到持續更新改進內控規范。配合省公司的開展的三標一體工作，完成財務部流程梳理和優化工作。
參考文獻：
摘 要 隨著我國經濟發展速度的不斷增快，我國電力企業在獲得較快發展的同時，也面臨著日益激烈的競爭環境。電力企業為了在復雜競爭環境中立于不敗之地，不斷提升自身競爭力迫在眉睫。財務管理工作作為電力企業管理工作有機組成部分，它貫穿于電力企業管理工作的始終，財務管理工作水平高低直接影響著電力企業的健康可持續發展。但是電力企業目前財務管理工作還存在一系列問題，需要不斷改進與完善，來推動電力企業更好更快發展。本文主要在分析電力企業財務管理的現狀基礎上，探究強化電力企業財務管理水平的對策。
關鍵詞 電力企業 財務管理 現狀 對策
一、前言
電力行業是我國國民經濟基礎性產業，它雖然具備資金密集、設備分散、投資大等特點，但是在對推動我國經濟快速健康發展上，卻有著極大的促進作用。伴隨著經濟的快速發展，電力行業中財務管理工作所處地位越來越高，成為了決定企業可持續發展的關鍵環節。[1]但是電力企業在開展財務管理工作時卻存在著諸多問題，電力企業財務管理成員綜合素質不高、管理模式滯后、管理目標不明確、財務的風險意識不強等都在很大程度上制約著企業其財務管理工作的水平，影響著企業的健康發展。因此，為了改善這一現狀，針對現狀探究出強化電力企業財務管理水平的對策具有重大意義。
二、電力企業財務管理的現狀
1.財務管理目標不明確
財務管理工作作為電力企業管理工作有機組成部分，它貫穿于電力企業管理工作的始終，財務管理工作水平高低直接影響著電力企業的健康可持續發展。但是實際管理中，電力企業的管理者卻沒有明確財務管理目標，為了推動電力企業快速發展，財務管理人員一味的把利益最大化當作財務管理最終的目標，將財務管理引向了錯誤方向。財務管理過程中，將企業資本和價值增值當作主要目的，才可確保電力企業經濟效益提高的有效性，才能促進企業健康發展。過度盲目追求利益最大化，這樣不但不可推動企業的長效發展，還會為企業發展帶來一定風險。
2.財務管理的內部控制意識有待加強
長時間以來，電力企業都處在壟斷位置，并且受到行業特點制約和計劃經濟其體制影響，造成電力企業長期都重視的是安全與生產，忽視了盈利和經營，導致企業財務管理的內部控制構建完善性不高，電力企業管理者有著比較薄弱和淡化的財務管理的內部控制意識。[2]電力企業財務管理工作上控制力度嚴重不夠，部分物資保管與采購環節存在積壓與短缺問題，并未采取相應財務手段，導致企業存在巨大財務虧空潛在隱患。該類企業領導成員內控意識薄弱狀況造成企業缺乏必要有效的內控方式和內控制度，企業也因此存在較多管理不善問題。大多電力公司財務管理模式是采取的粗放型，相關管理者根本沒有意識到財務管理功能，尚未正確認識會計核算和財務管理間關系，有時將兩者混淆開來，使得財務管理原有監控功能不能正常的發揮。
3.財務管理人員綜合素質不高
因為我國電力企業在長時間里一直采取的是較為封閉式管理模式，對此企業管理有效機制里尚未納入科學合理現代化財務管理相應制度，又加上對高素質的財務人員培養力度重視程度不夠，使得當前電力企業財務管理人員綜合素質難以適應現代化電力企業的發展需求，其主要表現在財務管理相關人員的管理觀念滯后、創新精神缺乏、相應知識匱乏、掌握知識主觀能動性不夠，沒有具備將企業的會計信息變化成企業決策信息相應資源能力，沒有資質為企業提供有效意見來推動企業可持續發展，以上不足都制約著電力企業生存與發展。
4.財務管理的信息化程度低
財務管理工作在電力企業經濟活動里起到的是監督、反映、控制、計劃、支持和保障作用，它集中體現著企業所有經濟活動與經營成果，因此也就決定著構建財務信息化系統在企業財務管理中所具備的特殊地位與作用。電力企業中，財務管理實現信息化目的是滿足財務信息充分共享目的。電力產品不能儲存的性質，決定著無論是發電和輸電階段，還是配電與供電階段都要求高度協同進行處理，并采取統一的調度。財務管理的信息化實現信息集成，還要求使用統一信息編碼的標準和統一信息管理的軟件。但是實際中，電力企業其一體化的信息平臺在支撐集約化上還是存在不足，首先是各部分業務信息化構建沒有同步、財務和綜合計劃、物資、工程、營銷等業務上信息沒有貫通，集成度低[3]；其次，輔業單位、金融單位和直屬產業ERP構建滯后，在很大程度上制約著財務管理集約化推進。
5.財務風險的控制能力不強
由于我國電力企業一直以來都處在壟斷經營行業之內，所以我國電力企業有著較為薄弱抵抗財務風險能力。通常情況下，經營風險、成本控制的風險和政策風險等都為電力企業所要面臨財務風險。伴隨著我國市場經濟所處環境的變化，在電力體制不斷深入改革基礎上，我國電力企業正面臨著日益嚴峻財務風險。現階段，我國大部分電力企業財務風險的規避意識和控制能力仍舊不強，沒有達到該有水平，相應的風險管理機制和預警機制尚不健全。
三、強化電力企業財務管理水平的對策探究
1.強化電力企業財務管理的內部控制意識
為了推動電力企業財務管理工作的順利有效開展，電力企業相關管理人員勢必要重視內部控制制度重要性，強化自身內部控制意識，改變觀念，無論是高層的管理人員，還是普通員工都需更新自身觀念，對財管的重要性增強認識，在內心深處意識到財務管理重要性。促進電力企業發展，要為員工創造積極條件，要每個員工均有機會能夠參加到增強財務管理工作水平的活動中，在本質上改變傳統被動式局面。電力企業中要培養現代化財務管理理念，強力預防重視會計核算，而忽視財務管理現象產生。內部控制制度在實施時，要考評與評定內部控制制度實施情況，構建科學合理內部控制評價系統，如此一來不僅對企業內部控制有效實施起著推動作用，還能貫徹落實管理相關制度，讓企業內部審計部門來評價所構建評價系統能為企業內部控制制度的認真實施創造良好條件與推動作用。
2.加大財務管理人員培訓力度
電力企業的財務管理工作中，相應財務管理人員作為財務管理內部控制實施人員，財務管理綜合素質高低直接對電力企業的財管工作正常運行產生影響。因此，加大財務管理人員培訓力度和考核力度異常重要。基于這種情況，電力企業是必要定期開展財務人員培訓活動，以增強財務人員職業道德方面的素養，強化財務管理人員業務能力。此外，對財務管理人員工作制定考核制度并嚴格執行，能最大程度保障培訓效果。加大財務人員培訓與考核力度，可以給企業培養一批高素質、高品德優秀的財務管理人才，這樣不僅能起到滿足電力企業內控管理需求，還能提高企業財務管理工作質量與效率。
3.增強財務管理的信息化程度
增強財務管理的信息化程度，要求電力企業管理人員加大投入信息系統，采取先進的財務軟件工具，將單一主題的財務信息靜態化朝著集團企業財務信息動態化方向發展，從而實現財務的一體化的管理模式。采取ERP、集中核算系統方案把營銷、發貨管、庫存、報價等管理結合起來，并按照圖表統計的分析功能來實現自動化辦公，從而將電力企業的財務管理相關問題給予解決。此外，還可充分利用系統信息的反饋來增強財務管理其決策科學性。
4.完善財務風險管理體制
伴隨著經營性、成本控制、政策性和投資等各類風險不斷的提高，為了在本質上控制好企業的財務風險，電力企業需要做好以下幾點工作，首先要求全體成員樹立起風險觀念，科學規避和客觀預測風險，以及將風險分散并且敢于承擔風險，同時要求在企業財務管理任何一環節工作中都將風險預防意識滲透進去，充分認識到風險存在與影響；其次，電力企業要構建于完善風險管理體制，對于所存在風險需要做好及早發現和采取必要防范手段，盡量將財務風險導致企業的損失與影響降到最小。
綜上所述，財務管理貫穿于電力企業始終，是電力企業重要部分，財務管理工作水平高低直接決定著企業的健康可持續發展，對企業經營管理改善和經濟效益提高有著重大推進作用。電力企業的財務管理工作是項長期、系統和復雜工程，它需要引進先進財務管理相關理念，在加強原有管理制度與分析方法基礎上，加大財務的信息化程度，從而讓財務管理為電力企業提供更好的服務。
參考文獻：
[1]林爭雄.探究我國電力企業財務管理問題與對策.中國外資.2012（271）：74-74.
關鍵詞：內控方案；設計；完善
良好的內控方案是維護企業資產安全、完整，確保企業財務報告及相關信息真實可靠、合法經營、發展戰略順利實施及經營效率、效果穩步提升的有效手段。近年，無論是以藍田股份、銀廣夏為代表的上市公司，還是中航油、南方航空、三九集團等大型國有企業集團，無不因內控制度的缺失而使企業付出沉重代價。因此，建立一套與企業戰略目標相一致的，基于企業整體運營的內部控制體系和風險管理方法勢在必行。
一、企業內部控制存在的主要缺陷
內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的旨在實現內部控制目標的過程，科學合理的內部控制體系有助于提升企業內部管理水平和風險防范能力，促進企業經營戰略的順利實施。然而，因企業內控缺失而使經營失敗的案例仍屢見不鮮，究其原因，其內控缺陷可歸納如下。
（一）部門分工影響對內控的理解和執行
受企業組織機構及業務分工的影響，企業內部各部門不可避免地會從方便自身工作的角度出發，從而導致對內控的理解與執行局限于部門利益。內部控制是基于企業全員和全過程的風險控制，內部控制設計和實施的整體性決定了內部控制的效率和效果，部門劃分勢必會影響內控制度的有效執行。通常，生產部門會考慮如何及時完成生產任務，確保產品符合質量要求，而對投入與產出的比例鮮有考慮；技術部門的設計方案取向于生產過程的順利接替和產品質量與功能的實現，而疏忽了產品生產與設計的技術經濟；采購部門會積極確保原材料供應和采購便利，而對存貨的周轉及儲備資金占用不在意；銷售部門側重于產品銷售與推廣，穩定和尋求新的客戶等，而銷售成本高低對完全成本的影響少有考慮。上述各部門的立場無不和內控的最終目標相背離。
（二）傳統的管理觀念影響內控的實施效果
受到重視有形產品生產而忽視無形管理所產生的效益等傳統觀念的影響，我國企業在內控制度的內容涵蓋和方式選擇上普遍缺乏整體協調。例如，內審部門將職責主要定位于對業務和風險的核查和監督，缺乏事前和事中的控制，從而背離了全面控制的初衷。財務部門偏重于財務效果和運營效率風險，而對工作的本身屬性缺乏關注，從而使財務和業務不能有效結合。管理層雖然能夠從總體業務風險體系把握企業風險，但對關鍵業務點和重點環節的認識不及其他具體業務部門清晰，可操作性受到重大影響。眾多企業對內控甚至存在片面的理解，認為員工的道德水準優于制度約束，內部控制就是制定各種各樣的制度和手冊，導致企業追求形式的動力遠遠大于內控實施的需求，不愿意實質性地改變企業管理和運營模式、優化管理措施和方法。內部控制一旦蒙上了形式的外衣而無內控之實，更會加大企業失控的潛在風險。
（三）企業的高速增長影響內控的調整
受企業戰略轉型、多元化發展、急速擴張等影響，內控制度如未能隨著公司的發展變化而及時調整，將使企業內部控制面臨重大挑戰。企業高速發展需建立新的政策和程序，需要擁有具備充分專業知識和勝任能力的人才與之適應，如果企業的急速擴張超出其內部控制的范圍，很可能會使企業出現“巨人癥”。企業在公司治理、業務整合和控制能力等各方面難以隨市場的高速發展而躍升，從而難以對企業實施有效控制，導致企業效益下滑、財務信息滯后、管理失控、分析控制失效、對市場環境及自身資源認識不足、盲目投資、資金斷鏈等一系列連鎖反映，最終導致企業經營失敗。
二、內控方案的設計及內控體系的完善
通過對以上影響企業內控實施的因素分析，企業應及時建立和設計一套適合自身發展的內控體系并在實際工作中不斷加以調整以適應企業的發展與控制環境的變化。筆者認為，內控方案的設計與完善應從以下幾方面做起。
（一）應重視內部控制的環境適應性
內部控制應隨著企業的發展變化而及時調整。企業的快速成長可能會超出內部控制作用的范圍，因此企業應及時建立新的政策和程序，配備相應的管理、技術人才，重視企業內部控制環境與成長速度和經營復雜程度的適應性，完善企業內部控制環境的建設。加強企業負責人的自覺控制意識，提升企業員工的內部控制行為。從當前一些企業的現狀分析，這些企業不是沒有內部控制，而是沒有很好地執行和及時地發現、調整、改進執行過程中的不足之處。如有的企業沒有將法人治理與內部控制相結合，破壞了既定的內部控制程序，導致內部控制未能有效達到控制效果。從管理角度看，企業應在公司治理結構的框架內解決對董事會和經理層的控制、監督、激勵問題；在內部控制的框架下解決對業務執行部門和崗位的控制和激勵問題。只有這樣，才能從根本上解決內控制度執行中存在的問題，使企業由上而下共同執行內部控制制度，從而推動我國企業內部控制環境的建設。
（二）進行全面的風險評估
企業的內外環境日益復雜，企業之間的競爭更加激烈，經營風險不斷提高。如何識別、分析防范和控制經營風險，已成為企業內部控制的重要環節之一。一般來說，企業的風險管理就是按公司既定的經營戰略，利用各種風險分析技術，找出業務風險點并采取恰當的方法降低風險。首先，企業應當建立規范的對外投資決策機制和程序，通過實行重大投資決策集體審議聯簽等責任制度，加強對投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環節的監管，嚴格控制投資風險；其次，企業應當合理設置采購與付款業務的機構和崗位，建立和完善采購與付款的控制程序，加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收、付款等環節的會計控制，堵塞采購環節的漏洞，減少采購風險；最后，企業應當加強對籌資活動的會計控制，合理確定籌資規模和籌資結構，選擇籌資方式，降低資金成本，防范和控制財務風險，確保籌措資金的合理使用。
（三）建立良好的控制活動
控制活動是確保管理措施得以實現的重要程序。控制活動出現在企業內的各個階層與各種職能部門，控制的對象涉及企業的各個方面。控制活動應針對關鍵控制點而制定。企業內部控制的難點體現在三個方面：一是資金，企業應對貨幣資金收支和保管業務建立嚴格的授權批準制度，辦理貨幣資金業務的不相容崗位應當分離，相關機構和人員應當相互制約，確保貨幣資金的安全；二是企業應當建立成本費用控制系統，做好成本費用管理的各項基礎工作，制定費用標準，分解成本指標，控制費用差異，考核成本費用指標的完成情況，落實獎罰措施，降低成本費用，提高經濟效益；三是授權審批，對企業各經營環節、經濟活動實施者的權力實施有效監控，建立規范的項目決策程序，明確相關機構和人員的職責權限，防止權力亂用造成經濟損失。
總之，內控實施是一個動態的過程，只有起點，沒有終點。企業應擅長戰略定位和戰略調整，企業風險的識別和評估必須得到各部門和人員全過程的執行。加強企業的內部控制，需要企業在戰略中有明確的定位，在行動中有精細的措施，才能夠有效地梳理和建立起各項考核制度、激勵制度。用“制度管企”，以“文化管人”，讓內控制度成為企業化解風險、創造效益的有力武器。
參考文獻：
[1]財政部，證監會，審計署等.企業內部控制基本規范[EB].中華人民共和國財政部，2008-05-22.
[2]財政部會計資格評價中心.高級會計實務.經濟科學出版社，2013.
[3]鄭洪濤.企業內部控制的實施困境及路徑選擇[J].財務與會計，2008（02）.
國家改革開放以來，我國國民經濟獲得了良好的發展，當前，我國公民對生活工作環境提出了越來越高的要求，房地產行業是改善我國公民生活工作環境的重要行業，正處于快速發展的過程當中。房地產企業的財務內控水平是保障房地產企業獲得良好發展的重要因素，目前，我國一些房地產企業的財務內部控制工作存在著一些問題，嚴重影響著企業的健康穩定發展，因此，很多房地產企業已經將改善房地產企業財務內控制度作為重要的工作內容。
二、當前我國房地產企業財務管理內部控制存在的問題
(一)房地產企業的工作人員對財務內部控制的重視程度不足
房地產企業在國家改革開放之后得到了快速的發展，而我國市場經濟制度的快速變化使得我國房地產企業難以準確的把握行業變化規律。另外，我國房地產企業財務管理內部控制方面的理論著作比較少，一些企業的管理人員無法從理論著作中獲得財務管理方面的經驗，一些房地產企業將關注的重點放在銷售環節和建設環節，對財務管理的理解停留在傳統的階段，并沒有對財務管理內部控制制度進行必要的改良。還有些房地產企業的工作人員對財務內部控制的理解過于簡單，導致對財務內控的重視程度不足，這種消極的態度很大程度阻礙了企業的發展。
(二)房地產企業缺乏完善的內部控制制度
目前，我國很多房地產企業在制度建設方面主要關注營銷和施工，對財務內部控制的制度建設較為落后，一些企業的內部監督機制缺乏科學性，使得財務管理機構的工作難以得到切實有效的監管，存在著消極懈怠和的問題，還有些房地產企業在財務內控的信息交流方面缺乏完善的制度，導致各部門財務信息不能被管理機構及時準確的了解，而財務管理機構缺乏足夠的權力，致使內部控制制度的執行力度不足，降低了財務內控的效率和質量。一些房地產企業的財務管理制度中缺少必要的風險評估機制，使得房地產企業的經營過程面臨較大的風險，無法保證企業的經濟效益[1]。一些企業制定財務內部控制的流程缺乏科學性，并沒有對房地產行業的特點和本企業實際情況進行深入的分析，僅僅根據相關理論和常識對財務內控制度進行了構建，因此，內部控制制度具有一定的盲目性，無法適應企業長遠發展的戰略要求。一些企業制定的內部有控制制度僅僅保證和符合法律法規的要求，并沒有根據房地產企業現階段發展情況進行制度的細化，使得制度缺乏足夠的可行性，財務管理人員無法直接依靠制度進行管理工作。
(三)房地產企業財務管理機構工作人員專業技能不足
我國的房地產企業主要在改革開放后發展起來，相比于發達國家的房地產企業，發展歷程較短，相關經驗的積累不足[2]。一些房地產企業財務管理機構的工作人員僅僅對相關內部控制理論進行了學習，并沒有對我國房地產行業的特點和財務管理風險進行深入的研究，使得學習到的內部控制理論無法在實際工作中發揮重要作用。一些房地產公司比較重視對銷售人員和開發人員的技能培訓，對財務內控人員的培訓力度不足，致使財務內控人員缺乏提升專業技能的機會。一些房地產企業內部缺乏對財務內控工作人員的激勵機制，導致一些工作人員的工作態度不夠積極，影響內部控制水平。還有些房地產企業沒有為工作人員提供同其他企業工作人員交流學習的機會，使得內控管理人員的視野狹隘，思想觀念滯后，無法提高財務內控水平。
三、提高房地產企業財務內控水平的具體舉措
(一)提高房地產企業工作人員對財務內控的重視程度
房地產企業的主要領導要首先加強對財務內控的學習，要主動閱讀財務內控有關理論文獻，了解財務內控基本事項，并參與財務內控的工作實踐，以便加深對財務內控工作的理解和重視。要對房地產企業全體員工開展財務內部控制專題教育活動，將財務內控的基本道理和重要意義進行宣講，提升房地產企業全體工作人員對財務內部控制的理解程度，以便全體工作人員拋棄傳統的對財務內控的理解，積極主動的配合新型財務內控制度的建設工作，為房地產企業建設出適應新時期新情況的財務內控制度。要加強對房地產企業員工的風險意識教育，使每一位工作人員認識到房地產企業所面臨的較大財務風險，以便加強對財務管理機構工作的重視，促進財務內控機制的完善。
(二)完善房地產企業財務內控制度
房地產企業的內部控制制度建設要加強對財務預警機制的重視，要提高全體工作人員對財務預警機制的重視，以便房地產企業出現資金風險的時候，工作人員能夠及時將發現的問題告知財務管理機構，財務管理機構的工作人員可以更早的發現問題，并將問題解決在萌芽狀態。要充分研究房地產企業的未來發展戰略規劃，嚴格按照戰略規劃的要求對財務內控制度進行改良，以便財務內控制度能夠在更長的時間范圍內發揮積極作用。要結合房地產企業的發展現狀，對企業現有經濟資源和社會資源進行統計，以便財務內控制度能夠真正切合企業實際發展情況。房地產企業要提高完善內部控制制度的緊迫感，要將由于財務內控水平不足導致財務危機的案例制作成專題教育片在企業內部進行播放，以此提高企業全體工作人員對完善內控制度的重視程度[3]。企業的財務內控人員必須深入研究當前我國房地產行業和房地產市場發生的深刻變化，以便對內部控制的各個要素進行嚴格的把握，不斷更新企業內部控制制度，使企業更好的適應新時期市場環境。要做好房地產企業內部控制制度轉變的銜接工作，防止內部控制制度的變化導致企業部分事物缺乏管理，要科學的對房地產企業各個機構進行分工，以便企業各機構能夠發揮本機構的特長，支持內部控制制度的建設，并且將內部控制制度建設過程中的問題對管理機構進行及時的反映，避免制定的制度出現不符合實際情況的問題，讓房地產企業的內部控制制度更加符合企業的發展現狀。以北方某房地產企業為例，該企業在實施內控機制改革之前，該企業2012年總銷售為30億元人民幣，普通員工薪資水平為3000元，僅繳納養老保險，房地產項目施工成本為13億元。該企業在2013年年初開始進行了財務內控改革，同年營銷效益上升了1.5億元人民幣，員工薪資提升近千元，并均繳納了三險一金，施工成本也降低1億元左右。由此可見，一套科學的財務內控模式，能夠有效提升房地產企業經營效益，降低成本，值得推廣。
(三)提高房地產企業工作人員財務內控能力
房地產企業要定期開展財務內控工作人員專題教育活動，邀請經驗豐富的講師擔任財務內控制度建設方法的專題課程教授。培訓活動不僅要重視提高工作人員的財務內控技能，也要重視工作人員的職業道德建設，要定期考察財務管控機構工作人員的學習情況和工作業績，以便根據實際情況調整教學方案，切實增強工作人員的財務內控水平。
四、結束語
【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業
【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04
一、引言
隨著大數據、移動互聯網、物聯網和云會計[ 1 ]等技術的發展與應用，企業的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數據價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數據、移動互聯網等技術在企業財務共享服務中心的應用，有利于建立規范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。
貨幣資金作為企業日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業的重要性和企業貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業應根據貨幣資金業務的特點，從控制環境入手，結合企業自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。
綜觀現有研究發現，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數據背景下隨著集團企業規模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數據時代利用云會計和移動互聯網等技術，能夠實現集團企業分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現集團價值最大化。
二、大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型
貨幣資金是企業流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業的整個經濟活動過程，企業生產經營的各個環節都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數據、云會計等信息技術的發展和應用，能夠實現集團企業在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業而言，在對分子公司的貨幣資金業務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性。基于這樣的理解和分析，結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。
圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數據技術建立，它包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層6個層次。
基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統提供運行環境保障，同時為數據層和應用層從企業外部采集與企業貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業外部數據提供采集通道。
數據層是將從業務層采集到的與企業貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數據中心（數據倉庫），主要包括費用報銷數據、人力資源數據、文檔管理數據、采購管理數據、倉儲管理數據、生產管理數據、預算管理數據和銷售管理數據等。
平臺服務層通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據中心的數據信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。
基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業貨幣資金管理所需要的財務數據和非財務數據。由于企業財務數據可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數據類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式數據的采集和預處理。基礎設施層采集的外部數據，與云會計業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統產生的數據進行融合，然后通過數據清洗、數據分析和大數據挖掘與價值發現，可以幫助企業實現集團資金的統一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業貨幣資金管理提供更加全面和科學的數據支撐。
三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理流程
為了滿足企業日常經營管理的資金需求，企業必須保持適量的現金，但現金具有極強的流動性，這就使得現金業務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現金支付業務的風險又是現金業務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理。
通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業務系統，各個分子公司可以根據資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業務協同實現貨幣資金支付業務的管理，現金、銀行存款支付業務管理流程如圖2所示。
根據圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環節對集團企業財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。
（一）支付申請
集團企業要實現分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據國家法律、法規并結合自身情況，擬定資金支付業務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據資金支付業務管理制度的相關規定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業的財務共享服務中心。各個分子公司的業務部門根據公司制定的資金支付業務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯，根據管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實。“資金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業務管理系統。
（二）支付審批與結算
貨幣資金是企業資產的重要審核部分，與集團企業各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據業務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審。基于云會計平臺，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。
財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統一分配和調度，根據業務的種類不同將任務分配到不同作業崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據相互牽制的機制進行權限審批。
審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現連接的資金管理系統發送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶。現金支付業務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發出現金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現金。
（三）檔案管理
會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業務相關檔案管理涉及憑證和原始票據的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據與影像核對，整理歸檔，電子單據存入文檔管理系統。
【參考文獻】
[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學），2014（2）：4-31.
[2] 安寧.完善集團公司貨幣資金內部控制體系的思考：基于財務集中管控視角[J].會計之友，2014（34）：119-122.
[3] 陸文菁.企業貨幣資金內部控制制度的建立和完善[J].會計之友，2008（11）：32-33.
關鍵詞：財務變革；業務伙伴；業財融合
財務BP作為一種新的組織創新模式，將財務與業務融合在一起，積極促進財務和業務的信息溝通，讓財務人員深入了解業務模式、追蹤和參與業務動態，幫助業務完成整個經營決策活動。這種變革促進了財務和業務部門的深度合作，將財務管理的顆粒度進行了細化，促進了經營決策等各項管理活動與業務管理的深化。
1企業財務BP概述
財務BP（即業務伙伴）是管理會計的創新模式，按照管理會計的管理思維，站在業務的角度，參與業務活動并深入一線，及時為業務部門提供財務支持，為財務價值的創造賦能，實現業財融合。作為財務轉型和創新的一種新模式，財務BP是業務和財務相融合的最佳典范。其主要職能是以業務單位為目標，財務人員先要對業務了解，然后再利用專業的財務知識，對整個業務活動進行管控，根據經營的需要快速為業務提供解決方案。它能夠為業務單元提供財務支持，包括參與或實施經營計劃、定價、設計商業模式、進行成本管控等。
2企業財務BP的主要內容
2.1深入了解業務模式，參與業務模式設計
財務人員在經營項目立項及業務模式的設計初期就參與其中，參與商業談判、產品設計，站在財務專業的角度，提供投資收益及項目可行性經濟價值測算。在產品的決策過程中，財務從產品設計、生產方案的制訂、產品市場情況、價格制訂及公司資源的分配等綜合進行考慮，從成本費用、盈虧平衡點等利潤指標出發，為業務提供對決策有利的財務數據。在產品開發全周期過程中，財務人員深入接觸業務，在過程中不斷與業務人員進行合作，參與市場調研、客戶群體分析、業務模式設計及生產線全方案的設計，將財務觸覺延伸到業務的各個方面，與業務部門深入的融合在一起。真正實現財務全方位的管控及為企業提供有價值的財務服務，優化了傳統會計只在事后提供數據的局限。
2.2優化管理流程，建立完善的流程體系
目前現代企業管理，通過流程優化找到公司最根本、最重要的問題，然后集中資源攻克。財務參與流程體系的建造，在流程設計的過程中，按內控管理制度的要求，建立健全管控類流程體系；與業務部門一起合作，以流程為主線，集成各類管理要素形成的一體化流程體系。通過流程設計，實現公司戰略管理目標，使公司管理體系從零散到系統、從無序到有序，從低效到高效。
2.3牽頭制定公司預算目標及績效目標設定
2.3.1參與預算編制公司的預算由財務部牽頭，財務BP在業務部門制訂的預算過程中，應全程參與業務部門對預算目標及成本費用及利潤目標的制定。財務人員利用自己的專業知識，為業務部門提供技術上的支持，幫助業務部門合理的制訂預算指標。通過對預算數據的掌握，使業務部門讀懂財務語言，知道預算指標制訂的邏輯及重要性，從而在工作中全力以赴的保證預算指標的實現。2.3.2參與績效目標設定預算目標的實現，關鍵是將預算指標的實現落實到具體的責任人，通過合理的獎懲機制調動員工的積極性，以確保公司預算目標的實現。績效指標的制定，需要梳理出對應的考核指標，將財務預算指標與考核指標相結合，并匹配相應的業務流程。財務人員應與人力資源部門人員，一起共同制訂績效考核方案，通過預算指標完成情況的考核和評估，及時調整公司策略以確保公司經營目標的實現。2.3.3對公司應收款進行管理，控制資金回籠率對公司的應收賬款科學的管理，財務人員除了按傳統會計定期做賬齡分析及風險識別判斷外，財務BP在業務人員簽訂客戶訂單時，應對客戶的履約情況進行分析，若存在違約風險的訂單，應提醒業務部門風險。在業務合同簽訂時，應在合同條款中明確回款時間及違約金支付比例等條款。當發現可能存在應收款風險時，財務人員應與業務人員一起跟進應收款回款情況，財務人員應及時判斷應收款回收的風險，若在款項存在不能收回的風險時，應啟動必要的法律手段確保公司的利益不受損失。2.3.4優化財務審批流程財務BP需要將財務的觸覺延伸至業務的前端，在對業務部門提交的合同審批及各類費用報銷的審批流程上，應根據公司的管理需求，合理設計審批流程，使公司的業務流程快速、簡潔和高效。財務人員在合同審批的過程中，應積極響應市場的變化，對特殊的客戶需求及訂單，把控好財務風險，積極配合業務部門。因財務人員接近一線，對業務內容非常熟悉，在合同審核過程中，審核更有針對性、審批的效率更高。財務BP作為財務部門和業務的紐帶，深入業務部門，讓業務人員懂得財務部門的各項報銷流程及管理要求，從而積極配合財務部的管理工作，業務人員知道財務審批流程設計的初衷，故而也能積極配合財務部的工作，這樣的雙向管理模式，提升企業的管理效率。
2.4建設財務BP的現實意義
隨著現代化企業治理和組織形式的不斷變革與發展，業務的量化決策和科學決策對財務支持能力提出新的需求，財務BP模式被大量企業導入和推廣應用，成為當代財務轉型和變革的模式之一，其現實意義在于：一方面，它實現了財務人員的自我價值，充分的激發財務人員工作的積極性和主動性。財務BP崗位對人才的需求，促使財務部培養綜合型管理人才、豐富財務部的管理方法，打破傳統的認知和思維限制。另一方面，它通過無邊界的業財融合，在經營活動的全過程中提供財務管理支持，打破專業壁壘、打破財務與業務的邊界、助推財務工作高質量的發展，將財務管理嵌入每個業務流程，形成完整的價值鏈。
3財務BP構建體系存在的主要問題
3.1業務與財務BP的職責邊界不清晰
財務BP隨著集團型企業的財務轉型而產生，財務BP職責和權力界限處于邊實踐、邊摸索階段。財務BP因工作深入到業務部門與業務部門緊密接觸，在決策和處理業務的過程中，財務人員和業務人員存在大量職責重疊及職責邊界不清晰的狀況，目前財務BP的部門管理體系、工作內容建設尚在摸索和實踐之中。
3.2需完善財務BP績效量化指標
財務BP在財經組織里扮演著增值財務的角色，如何衡量財務BP的績效是一個難題。財務BP有責任通過專業的財務支持，促使業務單元達成經營目標，不是決策的主體就不應承擔業務單元的經營目標，否則會出現和業務單元一起搭便車的情況。財務BP應該相對獨立，否則可能出現影響數據真實性的道德風險，但目前業務和財務BP還沒有令人滿意的量化指標和風險管控方法。
3.3應加強信息化建設，打通業務與財務數據
隨著經濟的不斷發展和進步，企業的各個業務單元發展需要信息化系統的支持。現實工作中因數據取數口徑、來源和系統接口不一致，導致“信息孤島”現象出現。財務BP需要的信息無法在系統中正確的產生，即使采用SAP等ERP系統，各模塊的使用情況也參差不齊，經常需要借助CRM、預算系統、財務系統來完成。目前，財務BP大部分工作由于缺少系統支持，導致大量的處理繁雜的基礎數據整理及歸納工作，存在重復工作及做趨勢及財務管理分析時效率比較低。
3.4缺少財務綜合型管理人才
財務BP的需求日漸擴大，薪酬待遇雖然遠高于普通財務，但能夠勝任財務BP的人才匱乏。導致財務BP人才儲備不夠的主要原因有三點：一是財務BP在大學教育中沒有對應的學科，導致財務BP沒有系統的知識體系；二是財務BP主要是傳統的財務人員轉型過來的，缺少業務方面經驗，只能在實踐中整理和總結；三是財務BP既要懂財務，還要懂業務。普通的業務知識和流程容易學習，但專業性較強的業務知識短期內較難學懂。同時財務BP要求財務人員有較強的溝通能力、分析能力及解決問題的能力，目前綜合能力較強的財務BP人才比較匱乏。
3.5財務工作沒有為管理層提供有價值的參考信息
傳統的財務工作屬于事后核算，很多業務只有在涉及資金付款時才會通知財務，業務活動已經基本完成。由于財務人員屬于企業業務價值鏈的閉環環節，業務結果集中在財務部門體現，由于不了解業務的來龍去脈，財務只是“記賬核算”，很難將真實的業務信息反映出來，無法為經營管理層提供有參考價值的數據。
3.6預算管理流于形式
預算是現代企業重要的管理手段，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動做的詳細安排，在企業的管理活動中具有非常重要的作用。實際工作中，由于財務人員與業務人員對經營活動的理解程度，導致業務計劃和財務預算脫節，財務對預決算進行分析時，財務人員站在專業的角度提供財務數據分析，由于沒有充分站在業務層面看問題，數據分析往往被業務部門認為華而不實，不具備實際的操作性。
4企業財務BP體系構建的具體對策
4.1明確財務BP的職責和權力界限
由于財務BP的權責都呈擴大的趨勢，需完善和明確財務BP的職責和權力，權利和義務是對等的，承擔多大的職能就要承擔多大的責任。財務BP和業務的工作交叉和重疊較多，責權利的邊界應制定清晰，除了制訂財務BP的崗位職責，還應梳理財務BP的工作流程，明確財務BP和業務交叉重疊的工作點及無人管的真空地段，通過對流程節點的優化，從而完善財務BP的崗位職責。
4.2建立合理的績效考評體系
財務BP是財務轉型后的一個新興崗位，為提高財務BP的工作積極性，績效考核的建立可以從以下幾點著手。一是明確財務BP的職責和權力，因財務BP深入業務一線工作，績效考核應側重于業務單元，考核比例中業務比例的考核應占60%以上。二是對財務BP崗位的工作進行認真的分析，對該崗位創造的直接價值與間接價值應進行初步的預估，企業根據財務BP這個崗位的價值，建立一套科學合理的考核體系，提高財務BP從業員的積極性，促進該崗位的發展。三是通過績效考核獎懲分明，對專業技能和業務能力較強的財務BP加大獎勵力度，通過合理的績效考核挖掘財務BP從業人員的最大價值，充分發揮財務BP的作用，提升企業的整體經濟效益。
4.3加強數字信息化建設
為提高會計核算的準確性及工作效率，為財務管理奠定堅實的基礎。企業應加強信息化管理，利用信息技術提升財務、業務及公司其他部門的工作效率。通過信息化技術讓財務人員從繁雜的數據處理工作中解脫出來，從而有時間和精力參與公司管理，提升財務部的管理水平。數據信息化為基礎的財務數字化轉型將實現業務標準化、報告實時化、流程自動化和決策智能化，未來在整個財務信息化系統中，包括管理會計、共享系統、財務核算、預算管理、稅務管理等職能；財務BP在數字信息化建設工作中，應熟悉業務流程和各個控制節點，明白業務及信息化的工作邏輯。在公司信息化建設過程中，財務BP應積極參與，與信息部一起對公司運營及財務系統進行設計、上線測試，完善和修正系統功能。
4.4財務BP應不斷提升專業能力
財務BP應不斷的學習業務及專業技能，在實際工作中不斷將理論結合實踐，通過不斷的復盤，充分將理論運用到實踐工作當中，在工作中不斷的解決問題。財務BP的工作因需要與業務部門及客戶頻繁接觸，所以實際工作中對財務BP解決問題的能力及溝通能力都有較高的要求，若要很好的完成工作任務，財務BP除了不斷的學習專業知識，還應加強溝通能力等綜合素質的提升。
4.5加強業財融合的團隊建設
為使財務BP更好的發展，需要良好的團隊建設和人才培養機制。在業財融合的視角下，應更重視財務人員的綜合能力，讓財務團隊加強與業務部門的溝通和聯系，對業務內容深入的分析與研究。同時還要加強人才梯隊的培養力度，積極引入更多優秀人才，打造專業能力勝任、綜合能力較強的財務團隊，為財務BP的發展提供充足的人才保障。
4.6轉變財務人員的思維
基于業財融合發展的大趨勢下，財務人員應適應環境，積極轉變思維，不斷加強專業能力及業務內容的學習，同時還應不斷拓寬自己的知識面，打破自身知識的邊界，站在更高的視角來看待財務管理工作、理解財務的價值，并全身心投入到企業的發展建設中，充分發揮財務BP的價值。綜上所述，財務BP是經濟時展過程中的產物，企業要持續經營必須提升自己的核心能力。財務BP的主要作用是推動財務和業務的深度結合，增強部門之間的跨部門協作，把業務數據轉化為財務指標，使業務活動數字化、可跟蹤、可考核。財務BP作為結構優化、組織優化、設計優化及工藝優化的推動者和引領者，對企業的發展起到至關重要的作用。相信在不久的將來，財務BP將普遍運用于各個行業，全新的財務管理視角將深入到企業的各個角落，財務管理體系的運用將助推企業持續的發展。
參考文獻
[1]吳新穎.財務BP在企業管理中的應用與研究[J].商場現代化,2020(07):163-164.
[2]楊文選.關于業務財務BP的職能和如何發揮價值的思考[J].會計師,2018(22):10-11.
[3]張煦.業財融合視角下的財務人員轉型策略分析[J].科技資訊,2021,19(30):102-104.
[4]劉雪梅.轉型背景下財務管理模式優化對策分析[J].產業創新研究,2021(21):86-88.
