時間：2023-08-25 17:09:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司財務指標分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.資金的錯期問題
這個問題往往是由于同一個企業集團的子成員分布的行業和區域往往屬性相同，它們在經歷相同的經濟周期或者行業周期的影響時，資金鏈的流動和期限上面共通性存在較大，這就會帶來其成員子公司容易出現同時缺乏資金或者資金溢出的不合理現象。一些如同工資項目建設的企業中和擴建項目的集團企業中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動周期比較長的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動周期性很短，這樣就會造成實際資產和負債期限結構上的不對應，從而產生了資金的錯期問題。
2.財務公司在集團公司定位模糊
長期以來，財務公司在集團公司中的定位還是相當模糊的，企業集團在經濟活動中如何權衡服務和效益來合理定位其財務公司，一直是企業集團公司的重點議題之一。一方面，由于財務公司具有高于傳統意義上企業的盈利能力，這樣促使了一些企業集團開始將財務公司作為其利潤的重點，對這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會產生了惡性循環；另一方面，財務公司為了完成指標得到相應的績效，往往會頂著風險忽視相應的金融風險，偏離了原本的航道，在資金上出現套現嚴重，這樣無疑會給整個企業集團帶來一定的金融風險。
3.金融監管體制的不健全
這個問題是我國自身金融監管制度的發展不健全所導致的。特別是經濟位置之后，各國都加強了對金融業的管理力度，這樣對各個公司的財務要求也提出了新的要求，財務公司的發展受到一定程度的影響，一般在國家金融監管力度寬松時，財務公司就快速發展呈現出活力，要是國家政策偏向于收緊金融監管，作出行政約束，財務公司就會受到影響。這種不健全的問題也在左右著企業集團財務公司的資金管理。
二、企業集團財務公司資金管理模式
1.集團公司資金集中管理
集團公司的財務管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對集團公司的財務以及業務進行集中管理。集中管理不僅要對集團公司的財務進行管理，還需要對集團公司的庫存、生產以及銷售等環節進行管理。集中財務管理減少了傳統財務管理工作中的中心環節，集團公司的高層領導能夠對基層員工進行直接管理。而且總部的財務管理人員能夠動態的會計信息，及時做出財務安排，實現財務的高效管理。
資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財務數據的真實、科學和準確。對資金進行集中管理，將各子公司的財務信息和數據集中在總部的一臺服務器上，能夠大大的降低成本，也避免了財務數據的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強公司資金的流動，能夠及時發現閑散資金，對這些資金進行開發和利用，增加公司的經濟效益。
2.做好會計核算工作
集團公司的財務管理工作需要以核算為基礎，制定系統的規劃，將核算責任落到個人身上，將會計核算質量作為考核核算人員以及領導的重要內容。規范會計核算工作，建立完善的會計核算標準和制度，每一項管理工作都與各級管理部門銜接好，實現上下環節的接口工作，規范業務流程，并做好監管工作，發現問題及時處理。集團總部財務人員應定期或不定期對子公司核算人員的核算工作進行監督和規范，保證會計信息、數據的收集和整理，明確核算經濟指標，防止弄虛作假情況的出現。實現會計核算信息化，根據集團公司的實際情況，制定信息化核算方式，將信息技術手段與集團公司的實際業務緊密相連，保證核算工作的可操作性。
3.建立完善的財務預算管理系統
集團公司應積極建立完善的財務預算管理系統，根據集團公司的實際特點以及管理方式出發，制定符合集團公司發展的預算管理指標，指標不僅要體現集團子公司的經濟以及財務指標，還應保證其可操作性，財務預算的編制應客觀、準確，將預算管理與績效考核相結合，加強對財務預算管理的監管，提高預算結果的質量，保證預算結果能夠真實科學，促進財務預算管理與集團公司的發展相協調，保證集團公司整體財務管理水平的提高。
4.要根據財務資金戰略確定人才梯隊戰略
企業的財務資金管理工作是非常復雜的，企業財務資金工作的順利實施離不開三種財務人才的支持，即專業技術性財務人才、戰略財務型管理人才、共享服務人才，戰略財務管理工作對于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔原有的管理會計職務，還要關注業務信息、知識資產、財務環境的變化情況.不僅要分析企業內部的各項信息，還要關注企業外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運作、績效管理、預算管理、融資管理等一系列的信息支持。為此，企業必須要加強內部財務人才的培養，根據財務戰略來確定人才梯隊戰略，加強對財務人員的培訓與教育，不斷提升他們的綜合素質水平和責任意識。
5.努力拓寬業務種類，加大融資創新力度
首先可以充分利用現代化的結算手段來加強集團公司資金的集中力度，提高了資金集合的力度和集團公司可以管理資金的總量，從而加速了可用資金的流轉，其次對集合的資金建立和完善各種形式的資金池，實現現金的集中，實現收款的集中，票據的集中，從各個方面入手，通過財務公司這個獨立的機構實現企業集團各類資金資源的全面整合。推動業務發展的縱深，利用網絡等交易平臺展開支付業務替代傳統的耗時形式，從而最大程度上減少交易所需的成本，提高資金沉淀率。
集團公司根據公司內外部的各類風險信息，借鑒已有風險管理行業的經驗，經過風險識別評估，得出了戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和合規風險。財務風險與其他風險的相互影響，是企業運營活動風險的主要集中表現。集團公司的規模大，公司組成復雜，子公司區域分散，一家企業或者企業個別部門的風險，會直接產生明顯的連鎖效應，影響到企業的其他部門，甚至是其在供應生產鏈條上的其他伙伴，因此它所面臨的風險比普通企業更大，面臨的財務風險壓力尤為突出，因而集團公司更要重視財務風險的控制，提前防止財務危機，使得企業財務管理活動能夠有效進行，進行實現集團整體戰略目標。
二、目前集團公司財務風險控制呈現的特點及問題：
1.集團公司管理制度不建全造成財務風險
當前一些集團公司的管理制度僅是從集團的整體角度出發進行制訂，管理內容相對宏觀，缺乏對子公司業務發展和風險管理具體的約束和監督。而子公司制訂的制度通常又基于擴大自身經營的靈活性，試圖盡可能少的被集團公司控制，各子公司之間制訂的制度也可能產生內容沖突，無法有效執行。因此造成集團公司在制度管理上沒有形成母子公司互動，企業的經營發展整體協調性不夠。制度管理缺失導致無法保障集團整體的經營戰略目標實現，也增大集團公司的財務風險。
2.集團戰略目標不均衡、單一化形成的財務風險
當前許多集團企業為了在市場競爭中取勝，不斷追求企業規模、銷售收入、利潤的增長速度，這種單一化的戰略發展目標，表現為急功近利，通常會導致經營管理者忽視集團長期的戰略發展和經營方針，忽視對整體財務狀況健康的管理。不能全面分析財務數據，注重短期效益的財務指標，比如只關注幾個主要的資產、利潤指標。當發現市場上哪種業務盈利性高，集團資源就向哪種業務傾斜，頻繁化的轉移主營業務。有的集團甚至為擴大資產規模和市場影響力，采取跨地區、跨行業進行收購兼并或者新建子公司，造成集團公司財務資源浪費，財務風險隱患逐漸積累并且潛伏起來。
3.集團資金使用效率低下、資金沉淀浪費造成的財務風險
目前，有的集團公司已經通過設立內部銀行、財務公司等形式，建立了資金集中化管理體系。但也有不少集團公司資金使用效率低下，母子公司資金運用各自為政，資金沉淀浪費。集團內某些子公司經營業績好，賬面的資金余額多，但又缺乏有效途徑提高現金管理收益。而有的子公司由于生產經營急需流動資金，只能去找銀行申請貸款，看起來是解決了企業需要的資金，卻增加了集團公司整體的財務成本，也增大了集團的債務風險。有的子公司賬戶管理薄弱，多頭開戶現象比比皆是。因此集團公司資金信息不對稱，導致資金管理缺乏統籌安排，加大集團資金的機會成本和財務成本，形成資金管理財務風險。
4.集團公司債務結構不合理，債務多級擔保導致財務風險加大
通常集團公司子公司較多，關聯企業眾多，一些子公司為實現融資規模最大化，常常向多家銀行進行分散融資，而且有時候為加快融資速度，降低融資成本，也使用短期融資支持資本性投資，造成債務結構不合理。在貸款過程中，由于子公司的信用評級不過關，也需要集團信用或其他子公司進行擔保，或者母子公司互保，這種多級產權主體擔保和過度負債造成企業借款主體和擔保主體過多，加大了集團的財務風險。由于債務結構不合理、多級擔保交織的影響，一旦某個子公司發生經營不當，產生財務信貸風險，這些風險有可能會引起集團公司整體的信貸影響，造成企業集團的財務風險高度膨脹，對整體集團形成巨大威脅。
5.集團公司內部控制和內部監督還有待加強
目前，大部分集團公司的內部控制還不夠完善，企業的內部監督流于形式，影響集團整體經營結果。集團管理職能部門、各子公司職能分工定位不夠清晰，權利責任交叉重疊。有些國有企業集團所有權、經營權相分離，監管不到位，也容易出現損害公司利益的情況。集團公司財務部門、人員設置還不夠科學，容易造成各子公司財務工作目標與集團整體財務目標沖突。
三、集團公司財務風險控制措施
1.完善集團公司內部風險控制制度
財務風險控制需要有健全的風險控制制度來保障，要提高集團高層對制度管理的重視程度及自覺維護，從集團的頂層設計入手，全范圍、全體系建立完善的風險控制制度。從保障集團公司整體戰略目標的角度出發，為集團各職能部門及子公司劃分明確的風險責任，按照責任、權利、義務相統一的原則，細化分解明確各級部門及子公司承擔的風險控制目標，制訂相應的內部風險管理控制制度，用制度保障降低集團財務風險。另外完善集團財務內控制度，要對所有經濟業務進行梳理和明確，規定各個機構和崗位的職責權限，使各個職位之間相關進行監督和制約，達到內部牽制的效果，這樣保證內部管理有效，同時企業的會計信息真實。制定授權管理制度和審批程序，建立授權審批體系，編制常規授權的權限指引，避免權限的過度行使。
2.制訂科學的集團戰略目標
集團公司在注重制訂戰略經濟效益指標的同時，也需要把集團戰略風險目標結合起來，從而形成整體的多元化、合理化目標定位，避免選擇單一化的經營戰略目標。注重長遠經營展和公司整體財務狀況健康，全面分析并綜合應用各項財務指標反映企業資源效率運營程度。結合各子公司優勢特點，利用現有的集團公司優勢資源，向行業的產業鏈縱向延伸，全面收縮或摒棄與集團戰略不相關的子公司或部門，優化資源的利用效率，控制財務目標風險。
3.提高資金使用效率，加強資金集中管理
目前資金集中管理方式主要有四種形式，分別為設立內部銀行方式，撥付備用金方式，財務公司方式，結算中心模式。財務公司是集團公司發展到較高程度采用的一種形式，優點是可以運用同業拆借、發行債券等手段，為集團籌措資金，也可以實現對子公司投資項目資金的監控，但該種方式要求集團公司具有較高的資質能力。結算中心是在集團母公司財務部門設立，具體辦理集團各子公司的現金收付和往來結算業務的機構，可以為各子公司核定最高現金限額，由結算中心集中管理各子公司的現金收入，根據各子公司業務需求資金進行撥付，從而實現對集團貨幣資金的監控。該種方式下沒有將子公司資金全部集中到集團，各子公司也有獨立的賬號進行核算，有一定程度的資金經營權。上述兩種方式也可以實現集團公司對貸款擔保實現整體控制，避免擔保失控產生融資風險。集團公司可以根據自身業務的特點，選擇不同的資金集中管理方式，從而提高集團資金使用效率，降低資金管控風險。
【關鍵詞】 財務公司； 內循環； 銀企直聯； 商業承兌匯票； 網銀
作為企業集團資金集中管理的平臺――財務公司，如何本著“依托集團、服務集團、發展集團”的理念，利用先進的技術手段和電子網絡，根據集團產業特點和現金流規律，探索出符合集團資金管理要求和服務集團產業發展方向的結算模式，并加以實踐，是財務公司肩負的提升集團資金集中管理效率的現實使命。
一、集團資金集中管理的必要性
（一）集團資金集中管理是大型集團加強系統內部管理的需要
企業管理的核心在于財務管理，財務管理的核心在于資金管理，資金管理的核心在于集中管理。國務院國資委主任李榮融多次強調，“企業的生存和發展，向內要靠加強財務資金管理，向外要靠技術進步，搞好企業最基本的就這兩條。”因此，加強財務管理，不只是事后算賬、記賬和報賬，而必須牢固樹立資金管理的理念，說到底是對資金流量的集中管理與控制，這是集團企業管理的必然要求。由于成員企業與母公司有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業在經營過程中不可避免地會產生自身局部利益最大化的傾向。這種傾向任其發展，必然會導致成員企業財務目標與集團整體財務目標的偏離，成員企業將以自身局部財務目標最大化取代集團整體財務目標的最大化。因此從資金源頭上加強管理，可以避免這種局面的產生，使得集團和成員單位的財務管理以集團整體利益最大化為目標。
（二）集團資金集中管理可以發揮財務資源的聚合優勢，降低整體財務成本
集團內各成員企業處于不同的行業或地域，它們面臨的競爭形勢和發展機遇不盡相同，可能出現某企業由于業務增長迅速，出現資金短缺，而另一企業由于業務增長平穩，出現資金大量結余卻無法有效利用，導致集團資源浪費。同時由于處于不同生命周期的企業融資能力不同，新興產業處于初創階段，各項財務指標不盡如人意，融資成本高，但是發展前景看好，而成熟企業融資能力強，現金流充沛，融資成本低，如果不加以資金集中，并調劑運用，必然造成整體財務資源的浪費和分配不公。企業集團加強資金的集中管理，使各成員企業服從總部對財務資源的一體化整合重組，可以充分發揮財務資源的聚合優勢，為集團創造良好的財務資源環境，實現沉淀資金的集中使用，“積小錢，成大錢”，減少不必要的對外融資，消除“存貸兩頭大”現象，實現對集團內資金的集中管理、統一籌集和合理分配使用，降低了資金籌集成本，提高了資金的使用效率，擴大了資金收益，從而有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。
（三）集團資金集中管理可以強化財務監控力度，控制資金風險，有利于強化集團公司對成員單位的控制能力
集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業重大財務事項的知情權；其次是通過對成員企業收支行為、對外融資的有效監督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現對企業經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。對于單一法人企業而言，其資金的調劑彈性較小，很難在投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風險管理上面臨著很大的剛性壓力。而企業集團的資金在整體上的可調劑彈性較大、靈活機動，在保障業務經營資金需要的前提下，還可以利用成員企業在資金需求的時間上產生的差異所在金融市場或其他投資領域尋找并把握有利的機會，規避了成員單位自行從事高風險投資的失控風險。同時通過集中管理，規范成員單位之間內部拆借行為，有效防范互相擔保風險，避免集團整體信用級別下降，維護集團整體外部信用形象。
二、集團資金集中管理模式的歷史沿革
集團資金集中管理模式，根據集團發展的階段、技術條件、扁平化管理方向等特點，分別經歷了集團結算中心、“虛擬銀行”型態財務公司、“銀行”形態財務公司三個階段。
（一）集團結算中心
結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特征是“收支兩條線”，其組織形態一般為“事業部制”，因此不具備法人資格，在內部風險管理上存在人員素質不齊，管理手段單一的弱點，同時由于其非法人的地位，在對外交往中無法平等地和其他金融同業進行合作，存在業務范圍受限，議價能力不強的缺點。
（二）“虛擬銀行”模式的財務公司
為了滿足集團對資金集中管理的需求，符合條件的集團通過成立財務公司作為集團現金管理的主要平臺。財務公司是由大型企業集團投資設立，為本集團提供金融服務的非銀行金融機構，是我國經濟體制改革和金融體制改革的產物，是國務院實施“大公司、大集團”戰略的配套措施之一。財務公司作為獨立法人形態的金融機構，廣泛參與金融市場，開展同業合作，使得集團取得了更能提升資金管理效率的平臺。
虛擬銀行型態財務公司的結算模式主要為――“集中開戶，集中結算”
該模式下成員單位將結算票據交由財務公司，財務公司自主辦理票據清分匯總后，通過合作銀行主辦行，遞交人行清算中心，完成票據清算，同時財務公司通過自身賬務系統，錄入票據信息，完成記賬。
采用這種模式的財務公司所需條件：
1.成員單位住所相對集中，如分散的話，可以通過上門跑單收票解決，但這種方式存在票據交接傳遞風險。
2.財務公司配備足夠的柜面熟練結算人員，并具備熟練的票據審查清分技能、電腦記賬和翻打傳票珠算能力。
3.合作銀行給予一段預留賬號，便于集中開戶，同時給予財務公司轄帶票據交換地位，使財務公司成為“虛擬銀行”。
4.在成員單位中推行集中開戶阻力較小，對成員單位業務影響較小。
（三）“銀行”形態財務公司
隨著集團規模的擴大和成員單位的增多，原先“集中開戶，集中結算”已經不適應資金集中管理和日常結算便利的要求，因此基于“銀企直聯”系統下的新型財務公司結算模式――“銀行”結算模式應運而生。
該模式下成員單位將結算票據就近交由合作銀行的下屬網點，由合作銀行網點各自將票據傳遞到人行清算中心，同時合作銀行網點銀行柜員完成記賬后，通過數據流的傳送，各網點將記賬信息向合作銀行主辦行匯總，再由主辦銀行向財務公司傳輸數據流，由銀行收票、清算、記賬來完成資金結算。
采用這種模式的財務公司的特定條件：
1.財務公司賬務系統和銀行數據系統通過“銀企直聯”無縫對接。
2.財務系統無需配備大量柜面結算人員，利用銀行柜員的數據錄入和數據流的傳輸，完成資金歸集和下撥的日常結算。
3.集團成員單位住所分散，財務公司提供上門服務有較大困難。
4.集團成員單位股權多元化，或者成員單位業務模式特殊（如公用事業單位），推行“集中開戶，集中結算”模式有較大阻力。
這一“銀行”模式人員投入少，不受成員單位地理位置限制，使得財務公司提供結算服務突破空間界限，應用“銀企直聯”這一電子渠道，實現資金集中管理。
三、貼近集團產業現金流，掌握資金結算規律，搭建財務公司結算平臺
（一）集團產業特點及現金流分析
筆者所在集團以燃氣、天然氣生產、傳輸、銷售和電力生產和相關產業的投資管理作為主營業務。因此根據集團產業特點，日常產生的現金流主要有以下幾種：
1.投資型現金流
對于投資管理型集團，其股權投資資本金及分紅的現金流具有金額大、使用周期長、下撥和上繳有一定計劃和規律的特點。資本金下撥后，逐步使用，沉淀量大，分紅款定期上繳，回流集團，形成一個完整的現金循環模式。
2.公用事業類現金流
作為集產、供、銷一體的，提供城市燃氣供應的公用事業類單位，擁有充沛的現金流，然而該類現金流的歸集依賴于眾多銀行對于燃氣賬單費用的代收代繳，而搭建燃氣費用的收繳和上劃，以及對于生產、輸送供應企業及時支付的燃氣款項結算平臺是實現該類現金流集中管理的關鍵。
3.電力生產企業現金流
其現金流主要在于電費收入和電煤采購，在成立統一購銷電煤的燃料公司后，搭建電煤采購資金結算平臺是整合集團內電力企業現金流，減少多頭采購帶來的交易費用，降低整體原料成本的重要途徑。
（二）集團資金集中管理的關鍵在于資金的“內循環”
作為集團資金集中管理的平臺，財務公司以集團“內部銀行”的形式與各成員單位建立日常結算關系，通過辦理日常結算款項的收付，將集團內各上下游、投資被投資企業等關聯企業的現金流內化，從而實現關聯交易資金的“內循環”。
由于財務公司無法對集團外企業開展存款業務，也無法發行支票，因此其存款創造功能受到限制，盡量使集團內部交易資金“內循環”是財務公司負債管理的關鍵。企業集團成員企業間跨行業、跨地域交易行為產生的大量資金結算業務如果只能通過外部銀行進行，一筆資金從付款方到收款方需要通過多個銀行結算環節，資金到賬需要一定時間。此外還要支付一定的手續費，資金在企業集團體外流轉，資金劃轉效率低，存款流失嚴重，因此通過搭建以財務公司為主的資金結算平臺，實現集團內部關聯交易資金“內循環”，將有效加快資金流速，減少在途資金，降低支付成本。同時資金在財務公司的內部劃轉降低了財務公司的日常備付頭寸，使得財務公司能利用沉淀閑置資金，通過存放同業、合理運作，提高資金使用效率，增加資金收益。
（三）針對現金流特點，量身定制適合行業特點的結算平臺
1.對于需利用銀行廣泛結算網絡和眾多網點的公用事業類現金流，采用基于“銀企直聯”系統下的“銀行”模式，是財務公司根據其現金流在時間和空間上分散的特點，量身定制的結算模式。具體舉例如圖1：
銷售公司通過各代收銀行歸集用戶燃氣賬單費用，然后定時向燃氣結算平臺賬戶劃付燃氣費，燃氣結算平臺再定時向煤氣廠和管網公司撥付款項，在燃氣結算平臺上實現資金“內循環”。
2.對于投資型現金流，由于被投資企業為多元化股權結構，而投資方合作銀行各異，集中在財務公司個別合作銀行開戶有較大困難，因此也可以用“銀行”的結算模式，通過增加直聯銀行的方法，在不改變原有結算銀行的前提下，實現投資款和分紅在直聯系統下的內循環。
3.電力生產企業現金流――“自主結算”模式，工具――商業承兌匯票
鑒于集團所屬電廠和統購電煤的燃料公司在地理位置上的相對集中給財務公司自主結算帶來一定業務空間。同時電煤采購具有金額大、筆數少、上下游關系明確、均屬集團控股單位，且結算頻率具有一定規律性的特點，利用商業承兌匯票來完成電力企業結算，整合電力企業現金流成為可能。
四、靈活使用財務公司結算模式和工具，提升財務公司結算中心功能
由于財務公司作為非銀行金融機構，沒有被納入中國人民銀行的清算體系，沒有商業銀行所具備的清算號和同城交換號，同時也無權自制和出售結算憑證，參與銀行間清算網絡，因此給財務公司自主結算帶來一定困難。在這一客觀條件下，“銀企直聯”系統成為財務公司搭建以“銀行”為主要結算模式的工具；而商業承兌匯票作為一種央行監管印制，但不屬商業銀行專有的結算憑證，在財務公司“自主結算”中發揮了獨特作用。基于直聯系統的“銀行”結算模式和基于商業承兌匯票的“自主結算”模式，兩者相結合，各自適應集團產業現金流特點，能最大限度地提升財務公司結算中心功能，下面分別述之：
（一）“銀企直聯”系統在財務公司結算體系中的應用
“銀企直聯”服務是資金管理軟件商和商業銀行共同開發、共同為企業提供的特色服務，企業只要借助專業的資金管理軟件商在企業內部自建一套資金管理系統，并申請銀企直聯服務，就可以完全自主管理本集團的各項資產、負債，并可以完全按照銀行的運營方式，向本集團的成員單位提供結算、信貸、投資、票據等各項金融服務，可以滿足集團建立現金池、票據池，現金流預算管理，資金統一集中管理等各種資金管理需要。財務公司使用“銀企直聯”系統的具體實現方式如下：
財務公司在合作銀行主辦行開立一級主賬戶，同時成員單位在合作銀行各網點就近開立二級賬戶，二級賬戶經過授權和一級賬戶關聯，當二級賬戶發生對外支付或是收款時，由合作銀行網點柜員通過銀行端記賬，生成借貸記賬信息，通過銀行數據中心實現一級主賬戶同方向變動，同時自動生成一級主賬戶借貸記賬信息。這一賬務數據流通過專線向財務公司結算系統導入，使得財務公司無須再度通過柜員重復記賬，而實現資金的歸集和下撥，這一模式體現“銀行――財務公司”直聯功能。
以燃氣結算平臺為例，各銷售公司和制氣廠、管網公司均在財務公司同一家合作銀行的網點開戶，銷售公司將歸集的燃氣費向結算平臺賬戶劃轉，銷售公司掛接賬戶發生借記，同時在財務公司主賬戶發生同方向借記，結算平臺賬戶收到款項后，在其掛接賬戶和財務公司主賬戶同時貸記；燃氣結算平臺賬戶向煤氣廠支付款項，在其掛接賬戶和財務公司主賬戶同時借記，煤氣廠收到款項后，在其掛接賬戶和財務公司主賬戶同時貸記，這樣一來，財務公司主賬戶的資金余額沒有發生變動，資金實現了內循環，同時由于“銀企直聯”的自動記賬，財務公司無需人工輸入上述借貸分錄，通過銀行端傳輸的數據流，即可完成清算。
這一“銀行財務公司”的直聯功能實現了財務公司通過“銀行”模式辦理成員單位日常結算。這一模式大大節省了財務公司結算人員的工作量，利用銀行柜面人員錄入的記賬信息，通過直聯系統傳遞到財務公司財務系統，實現記賬，既保證了記賬的準確性，又提高了效率，同時方便了成員單位的結算習慣，成員單位仍然可以通過熟悉的銀行網點和快捷的銀行結算渠道辦理日常結算，使財務公司成為“影子銀行”。由于“銀企直聯”支持多銀行掛接模式，這一模式對于需要眾多銀行結算服務的公用事業單位非常適用。
而對于財務公司的自營業務，例如貸款、轉存定期存款、委托業務等，則需通過“財務公司銀行”的直聯功能來實現。即財務公司結算人員在記賬系統錄入記賬信息，通過直聯，同步在銀行數據中心實現資金的劃撥。
記賬信息：以發放貸款為例
借：貸款
貸：財務公司存放同業（主賬戶）
借：財務公司存放同業（主賬戶）
貸：吸收存款（成員單位二級賬戶）
（二）商業承兌匯票在財務公司自主結算模式上的創新運用
由于財務公司無法出售結算憑證，如支票、本票、匯票，使得財務公司自主結算能力受限，根據集團內電力企業的現金流特點，采用商業承兌匯票，通過財務公司結算電煤款項，成為財務公司自主結算模式的創新。
商業承兌匯票作為企業間債務清算的重要工具，具有即時和延時支付功能，但由于歷史原因，商票僅體現商業信用，支付信用不佳，因此在貿易往來中非首選結算工具。然而對于集團內部成員單位之間的上下游貿易清算，由于相互了解，沒有拖欠貨款之可能，且財務公司作為中介，商票的流通成為可能。具體實踐如下：
電廠和燃料公司均在財務公司開立賬戶，由電廠出具商業承兌匯票，且出票人（電廠）和收款人（燃料公司）的賬號均為其在財務公司賬號，商票經出票人承兌，收款人背書后，交由財務公司辦理貼現，付息方式可以由雙方商定，可以由買方付息，也可賣方付息，出票人將電費收入及時劃入其在財務公司的賬戶內，財務公司在商票到期時，主動扣收出票人在財務公司的存款，完成清算。這一結算模式由財務公司自主完成，并未通過銀行的交換清算網絡，商票在財務公司的結算中不但體現結算功能，更體現融資功能。財務公司發揮金融平臺作用，和各銀行廣泛開展合作，通過自有資金貼現或通過向銀行同業轉貼現，將商票的商業信用增級為金融機構信用，從而獲得較低成本的資金，同時商票的貼現人（付息人）也可獲得財務成本的降低。通過這一模式，實現了電力企業現金流在財務公司的內循環。
這一模式可以進一步在具有上下游關系的集團其他成員單位進行推廣。
五、使用先進電子支付網絡，完善財務公司結算平臺，提升資金集中管理效率
由于財務公司無清算號的局面在短期內無法改變，而財務公司也不可能象銀行一樣通過增設網點來提供就近的結算服務，雖然“銀行”模式極大地提高了結算效率，同時節省了財務公司的人力資源，但是由于銀行充當了財務公司的柜臺功能，財務公司和成員單位在結算服務上日常往來較少，且財務公司上門服務能力有限，成員單位和財務公司的緊密度有所降低。為了使財務公司不僅僅停留在“影子銀行”這一層次，更好地加強和成員單位聯系，使財務公司深入到成員單位財務人員心中，應在成員單位中推廣財務公司網銀是財務公司優化結算服務功能，貼近成員單位需求的重要途徑。通過電子支付網絡，更好地服務于成員單位，使得資金集中管理效率進一步得以提高。
（一）財務公司網銀介紹
目前財務公司網銀一般基于“銀企直聯”系統上進行開發，理由是財務公司自身通過“銀行”模式完成結算，沒有自己的結算數據中心，必須依賴銀行數據中心來實現資金的劃付，而直聯系統提供了這一接口。
基于銀企直聯系統上的財務公司網銀示意圖（圖2）：
以基于某國有銀行直聯系統上的財務公司網銀功能舉例：網銀提供了1.成員單位資金劃轉功能；2.成員單位對賬戶實時查詢功能；3.財務公司網銀和成員單位ERP系統直聯功能。
隨著ERP系統在成員單位的推廣，財務公司網銀也提供了和ERP系統對接的接口，同時可以根據需求，提供單筆實時支付和多筆批量支付功能，實現ERP財務記賬和資金劃付的無縫對接。
（二）基于銀企直聯系統上的財務公司網銀的優缺點
財務公司網銀提供了一個多銀行支付結算平臺，這是財務公司網銀的最大優點，以前成員單位在不同銀行開戶，使用不同銀行的網銀產品，財務人員需要保管多個網銀USBKEY，除了繁瑣外，遺失風險大，管理不便。通過充分了解成員單位的日常結算習慣和業務特點，特別是適應公用事業類企業的結算需求，財務公司可以同時選擇多個銀行作為結算合作銀行，通過直聯系統，和多家銀行的網銀均可實現對接，整合各銀行網銀的功能，從而使成員單位使用財務公司網銀，實現“一門式”進入成為可能，有效地避免了網銀最關鍵的進入通道――USBKEY的唯一性和安全性。
然而由于銀企直聯系統和銀行對外支付系統存在不完全對接的缺陷，使得基于該系統上的財務公司網銀在跨行支付功能和系統穩定性上存在不足。
具體來說，目前跨行支付的手段主要有三種，如表1所示。
而目前直聯系統沒有大額支付聯行號查詢模塊，無法在支付指令中自動添加收款行清算號信息。因此對于跨行支付需“落地”處理，即人工處理，無法實現和銀行對外支付系統的數據對接。與一般銀行網銀相比，存在跨行支付功能不全，到賬時間較慢，客戶無法選擇匯路等缺陷。
同時由于財務公司網銀需要通過財務公司網銀前置機和銀行數據中心前置機兩次數據處理，使得數據在傳遞過程中受線路穩定性、數據處理能力、業務繁忙程度等因素影響，落賬、擁堵的情況時有發生。
（三）財務公司網銀未來的改進方向
基于“銀企直聯”系統上開發的財務公司網銀存在上述不足，未滿足成員單位的需求，更好地服務于資金集中管理，目前可從以下幾方面加以改進：
1.完善跨行支付模塊
首先在財務公司網銀系統內增設全國銀行大額支付號以及上海本地同城交換號查詢模塊。該模塊提供用戶自主選擇功能和模糊查詢功能，可以通過分級菜單選擇收款行所在地、行別、網點名，快速準確地查詢到收款單位開戶行的有關清算號信息，同時和收款人目錄管理模塊相關聯，實現一次付款成功后，保存收款人賬戶信息和開戶行信息，為今后錄入提供方便。
其次將財務公司網銀系統和銀行對外支付系統對接，實現財務公司網銀生成的包含收款人賬號和開戶行清算號信息的數據報文直接進入銀行對外支付系統，從而使跨行支付擺脫“落地人工處理”的局面。
最后在跨行支付的功能上提供同城票據交換、大額實時支付、小額實時支付三種不同匯路，使用戶可以根據自身業務特點和到賬時間需要，考慮劃付手續費，自主選擇合適的匯付渠道。
2.加強網銀的資金管理功能，豐富集團資金管理手段
網銀可以提供資金定時、定額、主動歸集的功能，集團可以通過與成員單位簽訂相應授權文件，主動按時劃轉成員單位賬戶資金，特別對于歸集時間有規律的公用事業費，這種逆向主動劃轉功能更能有效地控制現金流，使扁平化的現金管理得到實現。
3.加強硬件設施建設，提高財務公司網銀穩定性
通過對線路的改造、前置機的擴容，與銀行核心數據系統對接減少中間環節，提高財務公司網銀對大量數據的處理能力，從而提高其穩定性，減少落賬率。
4.通過增設理財功能，擴展財務公司網銀的服務深度
目前財務公司網銀尚停留在查詢和支付功能上。為進一步深化服務功能，更好地滿足成員單位的資金管理需求，財務公司網銀應該根據自身主營業務特點，提供包括網上轉存定期存款（通知存款）、賬戶透支、票據貼現預約、委托投資等更豐富的服務功能。
六、結論
財務公司作為集團控股的非銀行金融機構，可以幫助集團實現兩個整合：即企業內部資金的整合和企業外部銀行資源的整合，從而成為集團實現產融結合的重要載體。財務公司未來的發展空間巨大。國際經驗表明，以產融結合為特征的財務公司是大企業發育成熟的產物，也是企業在國際化經營過程中降低運營風險和成本的需要，全球500強企業中2/3以上均有自己的財務公司，如通用電氣（GE）的金融公司，其贏利一度占到GE的40％。
因此為了實現這一目標，財務公司通過“銀行”模式和“自主結算”模式相結合，結合集團產業及現金流特點，分別采用合適的結算模式，實現集團內部交易現金流的“內循環”，并通過財務公司網銀這一電子支付平臺加以優化，將最大限度地提高集團資金集中管理效率。
【參考文獻】
[1] 李廷赫.集團企業資金集中管理的策略－兼談山西煤炭進出口集團公司的財務管理經驗.
關鍵詞：集團公司 資金 集中管理 財務
一、引言
若將集團公司看作為人的話，那么資金就是血液。在集團公司所開展的生產經營活動中，資金作為其一個最基本的要素，在整個活動過程中，資金管理始終貫穿于其中，有著非常重要的地位與作用。資金管理為財務管理的一個集中表現，在集團公司中，只有抓住這一中心內容，采取各種切實可行且有效地管控方式，強化資金的流轉，這樣才可使集團公司經濟效益得到提高。
二、實施集團公司資金集中管理的重要性
第一，實施資金集中管理為集團公司強化其系統內部管理的一個必然要求。在企業管理中，其核心為財務管理，而財務管理核心則為資金管理，資金管理核心內容為集中管理。企業要想獲得更好的生存與發展，在內必須要增強企業財務資金方面的管理，在外應積極推動企業生產經營技術的進步。因在集團公司中，成員企業和母公司之間具有相同法人地位，各自為獨立利益的主體，對此，在生產經營中，這些成員企業避免不了會出現一種局部利益最大化傾向現象，若任意讓這種傾向發展，很容易使成員企業所制定的財務目標和集團所制定的整體財務目標之間存在著差距，繼而產生各種各樣的矛盾，鑒于這種情況，必須要從資金的源頭來增強其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止這種局面的出現。
第二，實施資金集中管理可使財務資源聚合優勢得以充分地發揮，便于集團公司財務成本的降低。在集團公司中，很可能出現某一子企業因業務的增長速度較快，出現了資金較為短缺的現象，而另外一子企業因業務的增長處于平穩狀態，出現了一種資金結余卻得不到有效且充分應用的現象，若對資金不進行集中管理與調劑應用，必然會導致集團公司整個財務資源出現嚴重浪費與分配不公等問題。對此，實施集團公司資金集中管理，由集團公司總部來對各成員企業的財務資源進行統一整合與重組，繼而使財務資源聚合優勢得以充分地發揮。由集團公司來創設一個良好且合理的財務管理環境，集中應用這些沉淀資金，達到資金集中管理、合理分配應用以及統一籌集的目的，提高資金應用率，使資金收益可得到相應的擴大，從而實現最大化的綜合效益。
第三，實施資金集中管理可增強集團公司自身財務監督控制力度，控制并降低集團公司可能會發生的各種資金風險，便于集團公司對各子公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動態控制企業所有的生產經營活動，規范各子公司資金管理行為，提高與維護集團公司的信用與形象。
三、集團公司資金集中管理具體措施
（一）資金管理
1、資金管理原則
第一，集中性。從國內外集團公司的實際發展情況來看，在事權上可分散，但是在財權上必須要集中。如果在集團公司內未形成一套高度集中且科學的資金管理系統，未有一個相應的信息平臺，同時其資金結算以及財務數據不夠集中，缺乏規范且統一的資金調控機制，就會導致集團公司難以準確、合理、全面且及時地掌握公司整個生產經營過程中的信息。基于集中性原則所實施的資金管理，便于對集團公司進行快速且有效的管控，為集團公司發展目標的實現提供相應的資金保障和支撐。
第二，協同性。該原則主要包括以下內容：即不同職能間資金的投入比例關系必須要合理，不同產品間資金投放比例關系必須要合理，戰略資金和戰術資金間的比例關系必須要合理等。
第三，效益性和權變性。效益性這一原則要求集團公司應盡量把資金投放至可提升企業經濟效益的項目上，促使更多的資金能夠參與到周轉。而權變性則要求集團公司資金管理和投放不可一成不變，應結合社會市場外部環境所發生的各種變化對其進行相應地調整。
2、資金管理措施
第一，將集團公司最大價值的實現作為資金管理的首要目標，對集團公司的資金進行集中管理，并對資金資源進行合理且科學地配置，強化資金周轉，增強對集團公司內部的管控，有效監管其運營資金，控制并降低其財務風險，通過專業化、統一化且合理化運作方式，使財務風險得到有效地規避。同時還應加強集團公司資產負債情況與水平的管控，充分發揮其自身所具備的資金聚合優勢，提高集團公司的形象以及信譽。
第二，銀行賬戶的集中管理，通過信息化方式，借助于網絡管理手段來對所屬的所有外部銀行賬戶進行管理，對集團公司中各子公司的銀行賬戶余額采取一種零余額的管理方式。同時還可采取大額資金集中管理、支付的方式，集中支付稅務及養老統籌資金等。此外，還應該加強銀行關系管控，基于銀行與企業之間關系的明確與定位，爭取成為銀行的優質客戶，并且對所合作的這些銀行實施合理且科學地選擇，有針對性地來構建銀企合作方案，確保集團公司可得到全方位、及時、完善且符合集團公司實際情況的各種金融服務。
第三，實施資金跨平臺管控，即將現代化通信技術與軟件技術作為管控的基礎，優化并改進跨平臺資金集中管理模式，構建一個完善且科學的資金管理系統。在某一時間段，向集團公司內股東、審計部門以及稅部門等提供較為詳盡的財務資料以及資金的實際使用情況，主動接受有關部門的監控以及檢查，從而有效防止銀行或者各審計部門等對于集團公司的誤解，加強集團公司內外環境間資金信息的聯系與流動。
（二）財務管理
第一，構建并完善集團公司財務管理制度，所采用的財務管理模式必須要和集團公司自身的整體發展吻合，在集團公司所進行的財務活動中，凡是涉及到財務的環節以及要素不僅要保持相對獨立，同時還應互相交錯，加強集團公司內部結構的優化，對會計核算進行統一地組織，將集團公司各財務關系理順。此外，在集團公司內部還應構建相應的財務監測預警制度，分析并評價集團公司當前財務的現狀以及其未來的發展，正確分析和評判財務分析。
第二，集團公司因其自身具備市場開發、資產規模、技術以及管理等優勢，在資本市場中具有主導的作用，當前在國內企業的資本經營上，常用的一種方式為購并。在購并時，集團公司的財務部門應事先對社會市場實施評估，并對目標公司進行盡職調查，全面且系統地分析購并需要支付的資金以及所獲得的綜合收益。除此之外，還應構建更為健全的內部審計制度，在集團公司內部，其審計部門應該和財務部門分開，從而確保其審計的權威性、公平性以及公正性。
第三，在集團公司財務管理過程中，不只是簡單的事后報賬、算賬以及記賬，而是應該樹立一種正確且科學的財務管理觀念，對集團公司中的財務進行集中管理和實時監控。同時還應構建相應的財務報告機制，制定相應的財務指標考核制度，從而提高其管理水平。
參考文獻：
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[3]李爭浩.優化財務公司結算模式提升集團資金集中管理效率[J].會計之友，2009，（5）：19-22
【關鍵詞】企業集團 財務管控 戰略管控
一、財務戰略管控更適合于企業集團的多元化管理
對多元化企業集團而言,為了降低風險,實現資本增值的目標,要通過資本控制來控制成本,因此企業集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務戰略管控,集團財務資源可以在管理層的監管下得到最好的戰略調控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務和戰略管控方式,據此可得到財務戰略管控方式更適于企業多元化的發展。
1、財務管控型
財務管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導,建立完善的內部控制體系,防范子公司經營風險;財務機構、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標預算考核。實行全面預算管理和目標預算考核,根據投資規模、市場狀況等因素,核定目標利潤、投資回報等預算考核指標,財務管理側重于事前預算,落實以投資回報為導向的管理思路,促使各子公司資產保值增值。
2、戰略管控型
戰略管控型以財務集中監控為方向,以母子公司的產權、資本關系為基礎,對子公司財務活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務管控體系。戰略管控型有如下特點:一是會計管理執行集團公司統一的財務會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。二是資金管理是財務管理的核心。母子公司在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內,自主經營、自負盈虧,對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的決策權。三是高管人員委派制度。委派的財務負責人體現集團公司戰略管理理念,貫徹集團公司經營目標,參與公司重大經營決策,確保公司財務制度的貫徹執行。
二、企業財務戰略管控應處理好以下關系
1、集團總部與子公司分頭制定戰略規劃
集團總部負責集團整體的戰略規劃,各子公司同時也要制定自身的業務戰略規劃。集團總部的規模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等,以保證子公司目標的實現以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規劃目標所需投入的資源預算后,集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由子公司執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集團公司以戰略為導向,根據市場需求和企業競爭力鑒別關鍵和核心業務,根據現有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準確,對能否發揮企業集團整體優勢、提高企業集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現的職能主要是戰略管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。當然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應要求總部提高服務,使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。
三、如何加強強勢集團管理總部的財務戰略控制
1、確定管控模式及主要功能
(1)以強勢的集團財務戰略管控作為經濟運營的紐帶。強勢的集團財務管理是以企業戰略為導向,將企業總風險控制在可接受水平,通過預算管理將企業戰略落實到企業經營活動全過程,以預算管理實現資金的有效使用,通過稅務籌劃和成本管理提升企業經營效益,通過預算執行情況的跟蹤和會計核算,反映、監督和調整企業預算執行方向,通過財務報告總括反映企業財務運行狀況和結果,通過內控與風險管理系統管理企業經營風險、通過預算執行情況報告與分析支持企業管理決策。
(2)明確并完善集團總部的指導、服務、協調和管理功能。這主要是指:指導――為公司長期的戰略目標提供決策支持,明確子公司的具體實施財務目標,進行監督和指導,保證各公司主要財務指標方向的一致性。服務――為子公司解決經營中的實際財務管理問題和困難,爭取更多外部財務資源。協調――平衡各子公司間的資產資源需求,提高各子公司間業務的協同財務效應,實現各種要素的主要財務結構的優化配置。管理――對子公司戰略及重大決策、重要人事任免、資金及非現金資產進行財務管理和績效考核支持,并審核、協助考核子公司預算執行結果。
2、明確集團財務核心管理內容
(1)完善公司治理體系,防范經營風險。防范經營風險的前提是要有規范的公司治理結構。因此,企業集團公司應始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監督有效的公司治理結構,不斷完善現代企業制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結構;三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業意見的基礎上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監控體系,防范經營風險;完善風險管理體系,防范全面風險。集團公司應強力推進以制度建設為基礎,以業務流程控制為重點,以內部控制健全為保證,以內部審計為監督的全面風險管理體系,使集團公司風險意識加強,風險管理水平得到提升。
(2)嚴格預算管理。企業集團應對各子公司編制的預算進行審核、匯總、協調。進行日常預算控制、跟蹤及執行情況分析。構建新的全面預算管理體系。圍繞戰略制定預算,實現集團公司戰略目標與企業個體的發展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程,有效地解決“談預算難”的問題,使預算成為各項業務計劃支撐下的指標體系,確保集團戰略的有力執行。集團公司依托財務信息管理平臺,對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控;對納入預算范圍的資金流動進行預算控制,對預算外資金進行嚴格審批控制;根據“以戰略目標為先導、以預算目標為基準”的企業經營業績評價辦法,為集團公司考核成員企業提供一個客觀的基礎和完善的平臺。
(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業集團實現財務協同效應和規模經濟的主要方式,而資金調配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應當集中資金調配權,同時對不同性質、不同業務的子公司適度分權。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業內部集中管理資金。資金管理部作為企業內部資金的管理機構,以預算為龍頭,通過集中管理的方式負責整個企業的資金結算、收付和調度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優勢,通過合理調劑資金、優化資金投向和結構等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業為自己理財的“內部銀行”。
(4)完善會計核算管理制度。要打造企業集團財務戰略控制,整個企業集團必須執行統一的財務會計制度、會計操作規范、財務機構、人員管理、會計核算、會計信息系統等,應盡可能提高集中管理力度,實行統一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現地區公司集中的基礎上,實現企業集團總部一級的集中核算,整個企業只設一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統一內部交易流程,內部交易直接抵消,統一合并流程,實現直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務中心可以建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。
(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關規定執行。協助投資部進行對外投資活動。集團母公司應當集中重大的投資決策權。所謂“重大”,通常是依據投資戰略標準和投資金額標準來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業發展方向、經營能力以及核心競爭力,具備戰略意義的投資項目的決策審批權。
(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業集團財務戰略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執行;子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經營特點、管控環節明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務制度。財務人員實行統一管理,進行財務人員的培訓、考核和負責人的任免等。
需要特別提及的是,可以采用財務總監委派。財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監,由委派單位明確財務總監的職責和權限。一般而言,委派財務總監負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策等。
(7)其他。強勢企業集團財務戰略管控還涉及以下方面。資產管理(資金形態):股份公司固定資產的資金形態管理。對子公司資產和物資變動相關事項發表財務意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現有的資源及國家相關的稅收政策,進行稅務的統籌策劃。價格管理:負責對股份公司內各公司間內部交易價格的審定、協調以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務信息披露業務。對公司經營情況定期進行財務評價,并及時提供給管理層。
總之,強勢集團財務戰略的打造有利于集團大戰略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調控實現戰略的協同、思想的統一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優勢,控制、轉移和管理重大風險。
【參考文獻】
財務是一個公司很重要的一個部分，因此作為一名財務也有義務去做好每一件小事，因此，財務的個人總結是怎樣的呢?下面就是小編給大家帶來的財務出納個人年終工作總結范文，希望能幫助到大家!
財務出納個人年終工作總結范文一
2019年是財務公司理順核算機制，更新財務核算與管理理念，規范化核算的一年。這一年，財務公司在財務總監__同志的指導與幫助下，較好地完成了核算體系的建立。同時，在總經理__同志努力下，積極提高融資能力，合理有效使用資金，為工程生產和經營管理工作的開展提供了資金保障。基本完成了財務管理任務，較好地配合了公司的生產經營工作，實現了資金的收支平衡，現將一年來的工作，匯報如下。
一、財務指標完成情況
1.上交管理費情況
各單位按收入應上交集團公司綜合管理費_萬元，實際上交_萬元，尚欠_萬元未交。
2.收入情況
截止年末，集團公司共實現收入_萬元。其中，工程實現收入_萬元，其他產業及房屋銷售實現收入_萬元。
3.集團公司管理費開支情況
本年度集團公司共開支管理費用約_萬元。其中：工資約_萬元，折舊約_萬元。
4.固定資產變化情況
本年度新增固定資產_萬元，減少_萬元，凈新增固定資產_萬元。
5.上交稅金情況
本年度集團公司共計向國家上繳各種稅金_萬元。
6_與總公司資金往來情況
截止本年度末，各單位應付款合計為_萬元，應收款合計為：_萬元，二者相抵后，各單位應付款凈額為：_萬元，各單位應付集團公司凈額為：_萬元。
二、主要財務工作完成情況
2019年度，財務公司在財務總監的指導下，進一步根據業務性質，理順核算流程，建立完整的核算體系，為2019年的財務精細化核算打下了堅實的基礎。
1.完成2019年財務決算編報工作。
3月初，財務公司接受農行指定的會計師事務所對公司的財務報表審計工作，以及稅務局指定的稅務師事務所對公司的所得稅匯算鑒證工作。全面梳理2019年財務報表工作，順利完成了2019年度財務決算報表編報工作，為2020年財務工作的全面開展打下了良好基礎。
2.重建財務核算流程。
財務公司在財務總監的親自指導和規劃下，先后組織各行業財務人員，認真研究和討論所屬行業經營流程，從而制訂合理有效的成本核算流程，以便對成本和費用進行控制。財務總監更是親自到各個公司進行業務調研、設計核算程序圖，并進行檢查落實，針對問題解決問題。
3.組織財務檢查，針對檢查中出現的問題及時提出整改要求，并監督落實。
自第一季度財務總監發現各單位在財務核算中存在的35個共性的問題后，財務公司及時組織財務人員開會，要求對存在的問題進行整改，并就整改措施進行檢查和落實。第二、三季度聯合財務檢查中，又發現存在著共性的問題47個，并針對存在的問題逐條提出整改意見。財務總監和財務公司經理多次親自到各個單位進行財務檢查和財務指導。目前存在的問題基本整改完畢。
三、資金調度和信貸工作
今年工程建設項目逐漸增多，資金需求日益增加。尤其在各單位上交綜合管理費較少的情況下，財務公司承受了巨大的資金壓力。為了滿足生產對資金的需要，總經理親自主抓本項工作，大量的時間用于籌措資金、安排調度資金。我部根據工程建設和公司發展的要求，為確保公司生產經營的順利開展，積極完成各銀行系統的信用等級評定工作，全力籌措資金、合理安排調度資金。
1.向金融機構借款
本年度共完成貸款轉貸筆，累計金額為_萬元。新增貸款筆，累計金額為_萬元。年初貸款余額為_萬元，年末貸款金額為_萬元，增加_萬元，減少_萬元，凈增加_萬元。
2.向村鎮借款
本年度年初余額為_萬元，年末余額為_萬元，歸還_萬元。
3.公司內部借款
本年度年初余額為_萬元，年末余額為_萬元。其原因是：本年新增集資款_萬元，減少原集資款_萬元，凈新增加_萬元。
4.利息支出
本年度共支付金融機構借款利息_萬元，支付村鎮借款利息_萬元，支付集資款利息_萬元，合計支付利息：_萬元。資金的成功運作，保證了公司生產經營的正常運轉，更是繼續樹立了公司在銀行系統“資信企業”的良好形象。
四、財務公司除要認真負責處理公司內部財務關系外，為完成
本單位的任務，還要妥善處理外部各方面的財務關系。與外部建立并保持良好的聯系。本年度財務公司友好妥善地處理了各單位的往來款項的收支。同時與銀行建立了優良的銀企關系、與稅務機構建立了良好的稅企關系，并圓滿完成了對統計、工商、建設等各部門有關資料的申報。
五、存在的問題
我部的財務工作距財務管理的要求還有很大的差距。財務工作更多的還僅僅是會計工作，僅僅停留在事中記賬、事后算賬，對事務發展的預見性不夠，不能將工作做在前面，往往是碰到問題解決問題，不能做到防患于未然;另外，財務人員對企業經營活動的參與不夠主動，不能深入的掌握公司經營活動的特性，只能是按照公司或領導的要求報送數據、資料，還不能針對公司的經營進行必要的分析，只是按照理論上的指標去計算、去解釋。
會計工作中仍有許多待改進之處，尤其在一些問題的執行上不夠堅決，在對一些已形成習慣做法的問題處理上，改變起來還有一定困難。管理工作的形式化、表面化，有很多的日常管理工作做的還不夠細致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，沒有起到真正的管理作用。對照制度的要求，還存在問題，針對這種管理中存在的問題如何將管理工作做細作深，將是我部今后工作中的又一重點。
缺乏溝通，對相關信息掌握不到位。財務工作是對企業經營活動的反映、監督，對本部門以外的信息應及時了解，目前部門之間的協作沒有問題，就是對財務暫時沒用或是不相關的信息、知識沒有主動與其他部門進行溝通、了解，到用時都不知該找誰;另外和公司領導的溝通還存在問題，對領導的工作思路及對財務工作的要求還不能完全掌握，以至于使自己的工作有時很被動。
六、2020年工作思路
2020年度，財務公司在保證為公司生產經營所需的資金融通上加大力度外，還將在財務基礎工作、規范化核算成本、費用，及時進行財務分析等方面進行全面的規范。重點做好以下方面的工作：
1.強化成本核算體系的建立，在公司文件規定的范圍內進行成本核算，特別是項目成本的核算工作，按時對成本核算中遇到的問題進行歸類、分析，完善成本核算體系，為領導及時提供相關數據以便領導決策進行參考。
2.理順機制，更新觀念，打造財務監督與服務并重的工作理念。
全面突破已經習慣的財務管理思維與模式，從源頭上理順財務機制，增強服務意識，以服務為宗旨，全心全意為公司機關、生產經營做好服務保障工作。在工作中認認真真，踏踏實實辦事，積極加強與銀行金融機構的聯系，積極加強與財政、稅務等政府部門的協調力度，為爭取更多的資金和政策支持，全力打造財務監督與服務并重的工作理念。
3.強化資金監督，做到收支平衡。
財務公司將通過與工程部的合作，加強對資金支出進行詳細分析，按科目進行分類統計，以勤儉、節約、高效為原則，建立嚴格資金支付流程，加快工程的決算。做到先審后支，不審不支，支出必有來源;實行“先批后支，計劃先行”的報賬程序，全過程監督預算執行，提高財務管理，保證了收支平衡。
4.做好2020年決算工作，為2020年的規范核算工作打下堅實的基礎。
此項工作擬在2020年1月份全面完成。完成財務預算編制工作，在本月底完成。
5.做好2020年度銀行信用審計工作，全面保證公司在銀行系統的信用審計不降級，為2020年度甚至以后年度的融資信貸業務作好準備。
此項工作擬在2020年3月底前完成。
6.完成2020年度所得稅匯算、清繳工作，合理降低公司的各項稅務風險。
此項工作擬在2020年4月初完成。
7.根據集團預算管理指標，跟蹤預算的執行情況，監控預算費用的執行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執行情況的匯總分析，為實現本集團的預算指標提出可行性措施或建議。
8.配合工程部，完成對項目經理、項目檔案涉及財務方面的資料提供。
此項工作擬在4月底前完成。
9.為了全面提高核算的時效性及準確性，在集團公司財務系統實行會計電算化核算。
隨著公司業務的繼續拓展，承接工程數量的增多，財務核算工作量將更大，要能準確、及時完成核算工作，必須將會計人員從大量、繁瑣的手工核算中解放出來，因此，有必要實行會計電算化核算的方法。此項工作擬在4月份全面實行。
10.配合公司進行加強成本、費用的控制，財務公司將加強對非生產費用和可控費用的核算、監督力度，不能超支的絕不超支。
11.加強資金管理，統一調配，根據集團生產經營的需要，籌集、調控好各項經營用資金。
12.繼續完善各項財務管理制度和內部控制制度，如財務核算管理制度、銷售與收款、采購與付款內控制度、會計、統計、收費、出納等財務人員崗位考評辦法等。
13.加強財務人員的業務知識、企業會計制度和國家有關財經法規的學習，結合財務人員考評辦法，逐步提高財務人員的專業知識、技能和職業判斷能力。
14.加強財務檢查工作，及時發現問題、改正問題，保證公司的財務核算和財務管理工作正常運行。
上述9至14項工作貫穿全年。
財務公司將在2020年結合全年的工作需要，隨時調整工作計劃，以滿足公司對財務核算、財務管理的要求。
以上這些工作，都是2019年財務管理要重點思考和解決的主題，也是每一位財務人員如何提高自我、服務企業所要思考和改進的必修課。作為財務人員，我部在公司加強管理、規范經濟行為、提高企業競爭力等方面還應盡更大的義務與責任。我部將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學習，以適應時代和企業的發展，與公司共同進步，與公司共同成長。
財務出納個人年終工作總結范文二
各部門同事的大力支持配合下，財務部以強烈的責任心和敬業精神，出色完成了財務部各項日常工作，較好地配合了各分公司及合作方的業務工作，及時準確地為公司領導、有關政府部門提供財務數據。當然，在完成工作的同時也還存在一些不足。
下面向公司領導匯報一下財務部2019年度的工作：
一、公司本部的財務管理和財務核算工作
(一)作為職能工作部門，合理控制成本費用，以“認真、嚴謹、細致”的精神，有效地發揮企業內部監督管理職能是我們工作的重中之重。2019年財務部在成本控制方面比往年有了一定的提高，隨著公司業務的不斷拓展，新增項目前期投入較大，成本費用也隨之增加，每月的日常辦公消耗用品和辦公設備是一筆不小的開支，財務部積極主動配合公司行政部門，在采購工作中嚴格把關，成本控制方面取得了一定成效。
(二)2019年度，財務部的日常會計核算工作具體如下：
1.在借款、費用報銷、報銷審核、收付款等環節中，我們堅持原則、嚴格遵照公司的財務管理制度，把一些不合理的借款和費用報銷拒之門外。
2.在憑證審核環節中，我們認真審核每一張憑證，堅決杜絕不符合要求的票據，不把問題帶到下個環節。
3.每月核算100多人的工資是財務部最為繁重的工作，除了計算發放工資外，我們還要為新入職員工說明工資構成及公司相關規定，這就要求財務人員必須耐心細致，盡量做到少出差錯或不出差錯。
經過努力，公司每月基本上能準時發放工資。
4.按時完成公司的納稅申報、發票購買和管理、臺帳登記工作。
5.完成各政府相關部門下達的工作：公司的工商年檢、會計師事務所的財務審計、對統計局的季度申報等。
6.催收款項是財務部門最為重要的工作。
由于受其他原因影響，工程款的催收難度也有所增加，雖然我們盡了很大努力，也取得一定的成效，但卻不是很理想。
總之，隨著公司業務的不斷擴大，2019年度財務部工作量越來越大，財務人員的人數并沒有相應增加。但我們能夠分清輕重緩急，有序地開展各項工作。一年來，我們完成了財務部的日常核算工作，并及時提供了各項準確有效的財務數據，基本上滿足了公司各部門及外部有關單位對我部的財務要求。
二、分公司及合作方的財務核算工作
(一)跟進收取各分公司的款項，在經營部的幫助下，基本上能夠按照協議準時收取各分公司的款項。
本年度，由于_分部的業務量增大，_分公司、_分公司和_分公司等的部分業務轉到總公司開具發票、收退合作款，大大增加了我們的工作量。比如，_分部的年產值比20__年增長了50%;對_、_和_三個分公司20__年的開具發票、合作款的收取跟進、核算退回、投標保證金的支付收取等工作，財務部做了全力配合。
(二)今年合作方的業務量也比往年有較大的增加，這部分的利潤占公司的利潤比重較高。同樣，對合作方的開具發票、工程款的收取跟進、核算退回，投標保證金的支付收取等工作，財務部也全力予以配合完成，工作態度和工作成績得到了合作方的充分肯定。
三、不足和有待改善的地方
一年中，財務部尚有應做而未做、應做好而未做好的工作，比如在資產實物性管理的建章建卡方面，在各項管理費用的控制上，在規范財務核算程序、統一財務管理表格方面，在更及時準確地向公司領導提供財務數據、實施財務分析等方面。在財務工作中我們也發現公司的一些基礎管理工作比較薄弱;日常成本費用支出比較隨意;這些應是20__年財務管理要著重思考和解決的問題。
作為財務人員，我們在公司加強管理、規范經濟行為、提高企業競爭力等方面還應盡更大的努力。我們將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學習，以適應時代和企業的發展，與各位共同進步，與公司共同成長。
財務出納個人年終工作總結范文三
根據上級精神，習城鄉中心校以求真務實的工作作風，為學校的建設和發展提供了優質的服務，較好地完成了各項工作任務，在平凡的工作中取得了一定的成績，現就2019年度財務工作總結如下：
一、合理安排收支預算，嚴格預算管理
單位預算是事業單位完成各項工作任務，實現事業計劃的重要保證，也是單位財務工作的基本依據。因此，認真做好我鄉的收支預算具有十分重要的意義。為搞好這項工作，根據學校的發展實際，既要總結分析上年度預算執行情況，找出影響本期預算的各種因素，又要客觀分析本年度國家有關政策對預算的影響，還要廣泛征求各部門的意見，并多次向領導匯報，在現有條件下，在國家政策允許范圍內，挖掘潛力，多渠道積極籌措資金，本著以收定支，量入為出，保證重點，兼顧一般的原則，使預算更加切合實際，利于操作，發揮其在財務管理中的積極作用。
二、加強對固定資產的管理
固定資產是學校開展教學業務及其它活動的重要物質條件，其種類繁多，規格不一。在這一管理上，很多人長期不重視，存在著重錢輕物，重采購輕管理的思想。為加強這方面管理，在平時的報銷工作中，對那些該記入固定資產而沒辦理固定資產入庫手續的，督促經辦人及時進行固定資產登記，并定期與校產科進行核對，確保帳實相符。通過清查盤點能夠及時發現和堵塞管理中的漏洞，妥善處理和解決管理中出現的各種問題，制定出相應的改進措施，確保了固定資產的安全和完整。
三、重視日常財務收支管理
收支管理是一個單位財務管理工作的重中之重，加強收支管理，既是緩解資金供需矛盾，發展事業的需要，也是貫徹執行勤儉辦一切事業方針的體現。為了加強這一管理，建立健全了各項財務制度，這樣財務日常工作就可以做到有法可依，有章可循，實現管理的規范化、制度化。對一切開支嚴格按財務制度辦理，使得學校能夠集中財力辦事業。通過認真落實執行，收效非常明顯，極大地提高資金的使用效益。
四、認真做好年終決算工作
年終決算是一項比較負責和繁重的工作任務，主要是進行結清舊賬，年終轉賬和記入新帳，編制會計報表。財務報表是反映單位財務狀況和收支情況的書面文件，是財政部門和單位領導了解情況，掌握政策，指導學校預算執行工作的重要資料，也是編制下年度學校財務收支計劃的基礎。所以中心校非常重視這項工作，放棄周末和元旦假期的休息時間，加班加點，認真細致地搞好年終決算和編制各種會計報表。同時針對報表又撰寫出了詳盡的財務分析報告，對一年來收支活動進行分析和研究，做出正確的評價，通過分析，總結出管理中的經驗，揭示出存在的問題，以便改進財務管理工作，提高管理水平，也為領導的決策提供了依據。
總之，在2019年，在財務方面做了大量卓有成效的工作，新的一年里，我們將繼續努力，做好每一項工作。
財務出納個人年終工作總結范文四
__年在緊張的工作中臨近歲尾，作為公司出納，我在收付、反映、監督、管理四個方面盡到了應盡的職責，在過去的一年里在不斷改善工作方式方法的同時，順利完成如下工作：
一、日常工作：
1、與銀行相關部門聯系，根據公司需要提取現金備用。
2、核對保單，與保險公司辦理好交接手續，完成對我公司職工的投保工作。
每月按時交公司按揭款。
3、做為現金出納，每天對收入和支出的憑證要認真核對，及時記帳。
月底和會計對帳、盤點，做月報表。
4、做好__年各種財務報表，并及時送交部門領導。
二、其他工作
1、迎接公司評估，準備所需財務相關材料，及時送交部門領導。
2、為迎接稅務部門對我公司帳務情況的檢查工作，做好前期自查自糾工作，對檢查中可能出現的問題做好統計，并提交領導審閱。
三、在本年度工作中
1、嚴格執行現金管理和結算制度，定期向會計核對現金與帳目，發現現金金額不符，做到及時匯報，及時處理。
從無坐支現金。
2、根據會計提供的憑證，及時發放職工工資和發放工費。
3、堅持財務手續，嚴格審核，對不符手續的票據不付款。
隨著不斷的學習和深入，我對本職工作有了更深刻的認識。我的工作內容可以說既簡單又繁瑣。例如登賬，公司各項目獨立合算，賬本有十幾本之多，要逐筆登記匯總。龐大的工作量，使我必須細心、耐心的操作。經常是一天下來眼花繚亂的。
隨著社會經濟創新以及知識經濟時代的逐步來臨，學習新的知識早已經顯得十分重要。知識是浩瀚的海洋，我們一生所能學到的知識相以于這片海洋來說，是及其的渺小。隨著對財務信息處理要求的日益提高，對財務工作者的要求也越來越高。一方面需要借助計算機完成財務核算工作;另一方面是不斷推陳出新的財經法規。于是對于我們來講，熟練掌握計算機操作、不斷學習新的財經法規條例都是必需的。或許任何一種產業，一個行業都有各自的背景和發展。要想使自己不被時代拋棄，只得緊緊的跟上時代的步伐。學習，也是的途徑。
綜上所述，在過去的一年中，付出過努力，也得到過回報。人到中年，用嚴肅認真的態度對待工作，在工作中一絲不茍的執行制度，是我們的優勢。我堅持要求自己做到謹慎的對待工作，并在工作中掌握財務人員應該掌握的原則。作為財務人員特別需要在制度和人情之間把握好分寸，既不能的觸犯規章制度也不能不通世故人情。只有不斷的提高業務水平才能使工作更順利的進行。在即將到來的__年，我會揚長避短，更好的完成本職工作。
財務出納個人2019年終工作總結五
一場新舊交替的大雪送走了忙碌2019年，迎來了充滿希望的2020年，也給__寫下了一段內容豐富的歷史，同時又給__翻開了嶄新的一頁，更給我們運城財務部留下了許多需要回顧、思考、總結的東西。
在2019年里，伴隨著__的籌建并運營，財務部也在忙忙碌碌中隨之成長并完善，但還是存在著許多需要解決的問題：
一、資金組織不力
2019年無論在投資資金，還是經營資金上，財務部都沒有能有效的組織好資金來源，在很大程度上依靠了懂事長彭總等領導的協調作用。而有限資金，使投資資金促襟見肘，使經營資金不能滿足原材料收購及正常經營所需;財務部更談不上對外融資。
資金組織不力，影響了2019年的整體資金需求。其根本原因是我們財務部從思想上沒有多想辦法、方法上不夠多樣化，實際行動上沒有有效的去匯報困難，爭取上級對__存在困難的了解，從而造成了資金短缺的被動的局面。
二、制度不健全
雖然我們財務部也建立了許多制度，如：
1.物資采購流程規定;
2.庫房材料物資管理制度;
3.差旅費報銷制度;
4.固定資產管理制度;
5.借款及報銷流程規定;
6.費用報銷憑證內容填寫的規范要求;
7.費用審批程序規定;
8.磅房管理制度;
9.磅房崗位制度，
10.廢舊物資回收銷售制度等等制度以及規范性表格程序;
但是沒有作好宣傳工作，更沒有有力的執行制度，甚至絕大多數員工還不知道有這樣或那樣的制度存在，更不會去貫徹并實施制度。特別是大多數員工是陸續進廠的可以說對我們制定的制度聞所未聞。比如說，我們在材料物資管理制度中很明白的要求月底做好材料、物資的假退庫或退庫手續，但在實際工作中無論生產部，還是物資部都沒有真正的將該制度實施到位;我們在材料物資管理制度中規定材料、物資“按類分區、掛牌標識、過目檢數、檢點方便、成列成行、文明整齊” 的要求就沒有落到實處，在這次德勤審計就暴露出回兌桶沒及時退庫，鐵箱、鋼桶擺放不整齊、沒有辦法去檢數的問題。
同時財務部也沒有有效的敦促有關部門去建立相關制度，比如：臨時用工制度;不同工作中臨時工的費用支出標準制度;勞保用品制度;水電管理制度;公物損壞賠償制度;采購市場調查制度等等。這樣以來，許多事情就沒法去按一定的標準去審核，可以說無法可依;比如庫房的臨時用工，他們的倒庫費、裝卸費等是按什么標準的、他們裝卸的不同種物資的裝卸費當按一定的標準計算好了，來財務部審核、要錢，我們卻沒有這樣的單位費用標準規定來判斷它的合理性、來審核它的準確性、合法性。還有平整場地、我們投入了自己的鏟車、甚至還雇傭了別人的鏟車，但是雇傭的臨時工前后為平整場地工作一個多月，就臨時工工資高達4.3萬元，他們的工資標準是怎樣制定的，每天工作是怎樣考核的，也沒哪個領導在實際過程中簽字，最后到財務部來審核也是沒有制度可依，被已發生的事情牽著我們的鼻子走。以上均暴露出財務部在制度上沒有健全，在思想上、行動上沒有努力去宣傳和執行制度。
三、計劃沒落實
我們也制定了成本、費用計劃，每月也向各部門下了發費用節超計劃表，讓各部門去監督落實，但是大多數部門把費用節超計劃束之高閣，對費用的超支不聞不問，該花的照花、超支的照樣超支，造成計劃沒有落到實處，主要是我們財務部不能經常去監督、去宣傳、去落實，甚至沒有組織開過一次有關費用、成本分析這樣的會。暴露出財務部從思想上認識不夠、重視不夠，特別是財務部長重視不夠。導致我們計劃有和沒有一個樣、超和不超一個樣，不能有效降低成本、節約費用。
四、部門溝通不到位
財務部在和其它部門的溝通上不到位：比如：誰來制訂生產計劃、誰來計劃酶制劑、輔料、清洗材料的消耗定額;我們怎樣按生產計劃、按消耗定額去考核成本中物料投入的情況，從而有效的控制成本的升降;財務部應該去敦促，去索要，但是卻沒有厲行這樣的職責;還有，對門市部、職工食堂怎樣敦促行政部去有效管理以達到門市部每月有利上繳，食堂飯菜可口、價格低廉、同時能降低福利費的開支，但也是沒有有效的敦促行政部去落實管理職責;還有，對原料部的收購中怎樣有效去控制價格的變動，從而使我們既能按不同地區有適當的高價吸引來果農、還不會再去暗補差價，從而導致原料成本過高，甚至還有多少差價要補，潛在著多少成本升高的因素，我們沒有概念、沒有掌握，失去了對補價差的有效監督;還有，在輔料采購中怎樣有效遏制長期不報帳，不按程序進行報帳的采購人員，從而造成庫房帳不能及時反映物料的入出庫情況、財務帳不能有效反映個人、客戶往來情況，這樣可能會導致潛在的損失;還有，在生產上怎樣使生產部對出現的生產、質量問題能迅速反映到財務部來，從而控制物料消耗和成本的升降等。以上這些都反映出財務部不能和其它部門進行有效的溝通、財務部會計不能經常下去到生產一線、到各部門去面對面的談實際問題、找問題、進而去解決問題。
五、財務監督不力
財務會計的兩個基本職能就是反映和監督，反映就是核算，監督就是監督國家的各項法律、法規以及地方、企業內部的各項制度的執行情況;但是財務部始終被各種日常的費用報銷、計帳算帳、核算結算、各種報表、要款打款，審計調帳、票據整理等等問題所纏繞，甚至在收購期間財務部5人之中2人在圍繞原料收購、等車要車、背著現金在運城市不同的銀行存款、打款等事務忙碌，這樣既消耗了大量精力、也浪費了大量時間，而磅房的各種扣雜問題、調運單涂改問題以及每天7-8種價格的不規律變動等等攪的人日夜不安，這些日常事務的蹬不利、踢不開就無從談上對企業制度的監督執行。突出的表現就是許多制度不能建立，規定不能貫徹執行，比如食堂的帳，幾個月不能整理好;門市部幾易其人帳目混亂不清;還有，個別部門隨便出售廢舊物資，甚至個別人把出售的款不通過財務部的正常渠道就直接支出去，或挪做他用;個別員工甚至不知道企業的除過支付給個人的勞動報酬及相關福利外的任何財產都是歸企業投資人所有這樣的概念，以上這些問題充分暴露出財務部，特別是財務部長沒有整頓好財務秩序、沒有理清思路、沒有把企業投資人的利益當最高利益來對待，沒有為企業所有者把好財務這個關。
六、費用、成本控制不力
對于費用、成本的控制需要從大處著眼、小處著手，但是在大處上財務部沒有把眼放遠，比如因異物，樹脂等影響的質量問題而造成的產品直接損失、回兌產品的包裝物料損失等第一手資料沒有掌握、甚至財務部壓根就沒有直接得到有關生產一線信息，而是很常時間后間接的才知道因質量在造成企業利益的大量損失，更不能給領導或上級提供相關損失報告，這不能不說明財務部在保障企業財產完整，資產保值、增值上作的不到位以及在費用成本控制上的不力;同時，在小處上來講，財務部也沒有控制好，比如王總就發現了裝卸工用刀割蘋果包裝袋，造成了大量的爛果、使產量會降低，使成本會升高，但財務部的會計人員卻沒有經常性的深入生產一線去調查、去發現會導致成本上升的的因素、從而不斷的堵塞漏洞、進一步降低成本。還有對各部門的招待費、汽車費、差旅費、辦公費等沒有有效的手段去降低、去控制，比如在開會時用的喝水紙杯，行政部的閆志偉就發現太浪費、建議用個人喝水杯，而財務?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽比詞傭患?還有辦公用筆為什么不能用藍黑墨水、而非要每月購置大量的簽字筆呢?以上這些充分說明財務部，從思想上沒有把費用、成本的控制落到實處。
七、反饋信息不及時
信息的及時性非常重要，它會及時給決策層領導提供有效的決策信息，但是作為企業數據信息源的財務部卻不能連續的、及時的、全面的、系統的為企業領導提供預測、決策信息。表現在當領導催要時才慌忙整理供數據，比如、每隔2-3天就要給懂事長彭總提供資金信息、但是財務部工作人員隔一段時間就忘記了數據的提供、每當彭總再催要時才又想起來，這是典型的思想不夠重視，意識不到信息的重要性的表現。
八、思想認識不到位
__雖然是新建立的、大部分員工是新加盟__這個團隊的，對__的管理理念，__的內控程序，__的軟硬件配置還不是完全的熟練掌握，但是作為財務人員，每個員工都應該以財會人員特有的職業精神盡快進入腳色，比如出納、付款員的工作就是要細心再細心，認真再認真，不能有一絲一毫的差錯，出現差錯就是直接損失，必須要用財會人員的職業道德和敬業精神來嚴肅對待本職工作，因為一個企業把它大量的財產特別是流動性最強的現金交給我們去管理，這就要求我們做為財務人員必須從思想高度嚴肅對待這份工作，認識它的重要及崇高性，愛崗敬業。但是我們的財務人員對待領導的一而在，再而三的叮嚀認識不足，過于相信了自己的能力，伴隨著自己的惰性行為而重復出現差錯。
作為財務人員就是要把企業的所有資料歸集、分配;整理、匯總，形成規范化的信息資料，向領導及時提供，但是從財務部的磅房員工到財務部辦公室員工還是存在沒有熟練掌握軟件知識，不能創造性的發揮，不能向領導提供及時信息的缺點，比如磅房軟件的缺陷是不進行日處理就不能隨時掌握即時付款信息，但沒一個人員主動提出它的缺陷而要求改動。還有，我們按裝卸隊領頭人的名字做為蘋果收夠人，以方便計算各裝卸隊的工資，但是沒有一個人員主動向領導匯報這個收購程序就不能進行這樣的匯總，總以為這都是領導的責任，得過且過，最后還是通過趙總協調王晉鋒作了簡單取數修改，臨時解決了問題;這些問題充分暴露了我們財務部員工從思想認識的不到位，不能把企業的利益和自己的工作容為一起。
九、對外公關上不成熟
我們財務部不但要在內部財務管理上到位，還必須在對外關系上處理好，這是企業得以順利經營，實現利益最大化的需要，但是我們財務部在對外公關上不成熟，沒有和相關的業務部門處理好關系，這就給我們在事務處理上帶來不便，比如在銀行不能為海升融資，在稅務不能為企業業務順利開展而創造條件。
以上九條充分說明我們財務部在過去的2019年還存在許多需要解決的問題，許多需要改進的方法，許多必須從深處提高的思想認識，許多我們必須檢討的地方，特別是部門領導需要檢討的地方。
摘 要 擔保公司的風險管理是一個復雜的系統，擔保公司應根據自身特點構筑適合擔保項目要求的財務風險預警體系。擔保公司只有成立完善的組織架構，合理、持續的資金來源渠道，以及補償機制，構筑完善的擔保公司財務風險預警系統，才能使擔保行業處于良性循環之中，得以穩定、持續的發展。
關鍵詞 擔保公司 風險預警 構建
目前擔保公司的主要客戶基本上都是中小民營企業，企業本身的抗風險能力就比較弱，再加上擔保公司屬于新鮮事物，很多制度還不完善，就更加大了擔保公司的風險。在如此復雜的風險環境下，如何控制擔保公司自身及項目的風險，如何處理好擔保公司的風險管理與控制就顯得尤為重要。
一、財務風險預警系統的內涵
以企業財務會計信息為根本的財務風險預警，采用設置并觀察一些敏銳性財務指標的轉變，對企業可能或將要面臨財務風險所采取的實時監控和預測預報。企業財務風險出現因素一般有營運者決策誤差、監管失控、經濟衰退和通貨膨脹等，但直接因素是資源配置低效和對競爭風險應付不當或功能缺乏，而致使企業位置劣勢、將來現金流入量低；或是一味尋求銷售數額增加，忽視對銷售品質―現金注入有效支持程度、穩定可靠性和時間分布構成等注視，而致使企業陷入過度營運狀況和現金支付能力出現困乏。
在經營管理活動中，財務風險預警體系對企業潛在財務風險和財務監管指標實行實時監控的體系。針對財務管理對象分別制定相應的財務風險控制指標，以企業財務報表、預算指標及其他有關財務資料為根據，運用財會、金融、企業監管、市場營銷等理論，采取比例分析、數學模型等風險監管的一般方式，采取對企業財務活動不同層面的制約，達到對企業財務風險整體制約的目標。財務風險預警體系能夠發現企業出現的財務風險，及時向企業營運者示警，一旦財務風險警報響起，企業就能夠及時采用必要策略，及時化解財務危機和強化監管。
二、擔保公司項目風險管理的財務預警
（一）項目財務風險的預警信號分析
1．財務狀況預警信號
項目企業在出現項目風險前，其財務狀況都會出現不同程度的惡化，當然，有些客戶會對提供給擔保公司的財務報表進行粉飾，但企業無論怎樣粉飾，盡職的保后檢查人員都能從中找出蛛絲馬跡。比如：資產負債率較年初大幅上升；流動比例連續較年初大幅下降；庫存連續大幅減少；流動負債特別是應付款項連續增加，而流動資產特別是應收款項連續增加；應收款賬齡中高賬齡占比過高；對外投資出現巨額虧損；注冊資本不到位；賬面庫存遠大于實際庫存；經營活動凈現金流量不斷下降等等。這些都在表明，項目企業的財務狀況出現了問題，很有可能會進一步惡化。
2．經營狀況預警信號
通過對項目企業的觀察，可以對企業經營狀況的了解來判斷項目企業是否出現風險：連續銷售收入是否不斷下降且沒有回升跡象；貨款回收是否不斷降低；股東之間或公司高層管理人員之間是否產生了矛盾；是否長期拖欠工資；市場供求變化是否對公司有嚴重影響；是否被債權人；是否提供嚴重虛假財務報表；是否出現偷逃稅款被稅務部門核查；是否違法經營；是否連續多月不能按期償付貸款利息等。
3．擔保狀況預警信號
通過實地觀察及了解，可以通過下列情況發現項目企業是否出現風險：項目保證人的生產經營狀況是否惡化；抵押物是否轉移；抵押物是否出現損毀或變質；抵押物是否被有關機關查封或扣押；公司組織架構是否發生變化等。
（二）擔保公司在項目出現風險預警信號后的對策
擔保公司在項目出現風險預警信號后，擔保公司應根據對項目介入的程度做出不同的處理。
1．當在項目介入初期，發現項目企業出現財務風險，我們必須果斷否決此項目，不能為了收取那筆擔保費用而去做項目。當然，也有的項目企業雖然暫時出現財務預警信號，如果有一筆流動資金注入，企業完全可以大大改善經營狀況并起死回升，那我們也可以接受這個項目。因為擔保公司一方面不僅僅是為了賺取利潤，另一個目的也是為了幫助中小企業解決融資難的問題。對這種風險項目的取舍，完全要依賴項目負責人的判斷水平，以后對項目企業的發展做出精準的預測。
2．當項目正處于放款前的階段時，我們在項目評審時也要及時做出處理，應在取舍中做出正確的選擇。一旦選擇為項目企業提供擔保，在放款后就應時時對此企業進行高度關注，一旦企業出現狀況惡化的勢頭，就應及時中斷擔保，讓企業提前還貸或采取控制措施。
3．當項目處于放款后的期間，擔保公司就應加強對項目企業的檢查力度，對風險項目進行歸類。一般將擔保項目分類為：正常級；關注級；風險級。當項目企業被歸入風險級時，我們應半月甚至每周對企業的發展狀況進行監督，必要時及時采取中止措施，提前還貸或控制抵押物，減少擔保企業的損失。
總之，在風險項目監控中，我們首先察看企業短期償債潛力，因為企業可否清償債務決定擔保公司是否會發生代償。但只依據流動比率和負債比率等指標難以準確斷定企業真正償付能力。對企業而言，到期債務清償意味著真正償債壓力，企業可否清償到期債務是創建在一定資產或資本之上的，要以足夠現金流入量為保障。經驗讓我們知道，現金流決定企業興衰存亡。現金是企業現金流量中真實、可馬上使用償還債務和其他支出的保障。傳統體現償債能力指標通常有資產負債率、流動比率、速動比率等，而這些指標都以總資產、流動資產或速動資產為根本衡量和應償還債務的適合狀況，這些指標會遮蓋企業營運中的一些問題。擔保公司需依據自我特征構筑合適擔保項目需要的現金流風險預警系統。作者覺得這種現金流風險預警系統應從現金流的構成、結構、現金流總量與債務關聯、現金流質量、現金流獲得能力等多個方位和不同緯度實行創建。
三、擔保公司自身風險管理的財務預警
（一）民營擔保公司普遍存在的風險問題
目前，我們的民營擔保公司普遍存在的風險問題有：①資金規模太小，造成擔保額度太低。國家對擔保公司的擔保額度有一定的規定：按擔保公司注冊資本放大5―10的比例給予。而大部分商業性的擔保公司都是民營企業參股形成，再加上擔保公司是一個新鮮事物，能不能盈利還不確定，這就決定了擔保公司的資本金不會太多，那么擔保公司的規模也就不會太大。另外，雖然國家規定擔保額度可最高放大到10倍，但銀行給予的額度一般只能放大到5倍，這對擔保公司的規模進一步進行了限制。②擔保公司管理人才的匱乏。由于擔保公司在我國屬于才發展起來的行業，擔保公司的人才特別是高端人才大部分是從銀行系統轉過來的，而擔保公司的管理與銀行又存在著差別，所以不能完全將銀行系統中的管理模式完全照搬過來。這就使得擔保公司的風險管理只能是摸索著前進，邊前進邊改進。擔保行業的業務人員必須熟知財務、金融、擔保等方面的知識，還必須深知企業每個環節的運作狀況。這樣的全才在我國比較少，而擔保行業的快速發展，更需大量這樣的全才，這就造成了擔保行業的人才比較匱乏。③擔保體系制度不完善。由于我國對擔保公司放開不久，擔保公司成立的時間不長，所以很多制度建設跟不上，造成政府對擔保公司的管理力度不夠。④擔保公司內部組織架構設置不完善，各擔保公司管理水平參差不齊，擔保公司間缺乏交流。很多擔保公司組織架構不完整，所以對項目不能做出全面的風險判斷。再加上擔保高端業務人員的缺乏，使得擔保公司的從業人員水平參差不齊，基于有部分害群之馬混跡其中。而擔保行業間的競爭，使得大部分擔保公司視對方為敵人，相互之間沒有業務交流。很難使擔保行業的管理有大的發展。
（二）消除擔保公司自身風險的方法
1．拓展資金來源
對于政府型和商業型擔保公司來說，資金來源途徑需多元化，但大部分地區的中小企業擔保基金以政府財政資金為主，民營擔保公司實力還比較弱，地方財政擔保基金大部分是一次性的，民間資本主要是私募，在國內上市還很困難。所以，應累積社會閑散資金，例如：拿出各種理財產品來聚集社會閑散資金，引領社會資金、銀行信貸資金和其他資金傾向中小企業，以獲得合理配置市場資源，發揮市場激勵作用。
2．創建擔保企業的資金補償體制
資金補償體制問題最先是針對政府擔保公司來說的，因為政府擔保公司根本上不以盈利為目的，只靠財政預算撥款來補償資本，因此，它們資金來源比較聚集。一要創建政府擔保企業資金補償體制，以一定周期通過政府將財政收入增加一定比例用于補充政府擔保企業的擔保資金，也能夠將征自中小企業稅收總額的一定比例在間隔一段時間后專門用于政府擔保公司的資金補償，這樣利用中小企業自身發展促使中小企業穩定資金補償的來源。而商業性質擔保企業只可以自有資金經營，無法發展擔保公司應有職能。這是當前比較小的、缺乏戰略思想的擔保公司的現實情況。在各種擔保活動中，以商業擔保業務運行的市場化和商業化程度最高，但從整體來說，擔保公司仍處在微利營運情況，并沒有找到統一認可的優良模式。商業性擔保公司資本實力小，缺乏資金補償體制。所以，以擔保費作為主要收入來源的擔保公司，根本很難得以發展，而需要與銀行、投資和財務公司等合作創建戰略關系，放大投資擔保潛力。擔保期限通常為1年之內，擔保種類根本上僅限于流動資金，要有設備、技術改建之類長期貸款擔保，所以，應依據中小企業需求開發擔保業務和種類，增進擔保收益并作為企業資金補償體制。
3．優化風險管理制度
優化風險管理制度是提高風險管理和控制技術水平的基礎。技術與管理相輔相成，沒有先進的技術，管理水平無法提高；沒有管理制度的配套，技術也無法發揮其應有的功效。因此，優化風險管理制度應與提高技術水平同步進行。優化風險管理制度，包括多層次的內容，例如，設置合理的風險管理架構，在風險管理的目標設立、指標確定、策略制定、政策執行、監控審核等各職能上形成相互制約；設立獨立的風險監控部門，負責評估和跟蹤投資組合的風險變化，為管理層和業務部門提供及時的風險信息反饋，確保風險水平受控于機構的目標和策略，并提高風險收益比。風險管理技術和控制措施技術能更好地保障風險管理制度的貫徹執行，同時制度的優化又將促進風險管理技術和控制措施的創新和發展。
4．加強政府的管理力度
任何新生事物，在發展初期都需要進行指導、引導和監督。政府應培養出高端的擔保管理人才；對擔保公司進行人才輸入；引導擔保公司間的業務交流；規范擔保公司的市場形為。當然，我們也看到現在政府正對擔保行業進行規范整頓，2010年出臺的擔保公司行業規范整頓就是基于這一點的：提高了擔保公司的準入門檻；規范了擔保公司的業務；加強了擔保公司的內部治理。將不規范的擔保公司逐步清理出擔保行業，我們也看到起到了一定的作用，希望政府以后應加強對擔保公司的引導和監督。
四、結語
總之，在目前的經濟形勢下，擔保企業發展前景廣闊，而其發展急需強有力的資金支持才能加大業務拓展的力度。只有創建完善的資金來源途徑和補償體制，筑建完善的擔保公司財務風險預警體系，才使擔保行業處于良性循環當中穩定、持續的發展。
參考文獻：
[1]蘇鄭偉.論擔保公司風險管理與可持續發展問題.江蘇科技信息.2010(8).
自《首席財務官》雜志創刊之日起,編輯部同仁就在策劃和思考這個話題。當時頻頻看到四大或投行出身的CFO帶領某某公司上市的新聞,我們就在揣測,當IPO的需求愈演愈烈的時候,是否會出現以專司IPO推手的CFO?
答案在今天開始漸漸地顯露出來。
迄今為止,米盧是世界足球史上惟一一位連續4屆帶領不同國家的國家隊打入世界杯16強、并帶領兩支標準的弱旅沖入世界杯決賽圈的神奇人物。換言之,如果把世界杯決賽圈當作一場21點牌局的話,米盧是最通曉規則、精于計算的玩家,雖然他的牌顯然不夠好、籌碼也顯然不夠多。
相對于主教練率領一支國家隊在世界杯出線,本土企業的CFO如果能成功操盤上市,無疑也到達了職業頂峰。《首席財務官》雜志采訪了數位有多家IPO經歷的米盧式CFO,力圖梳理出開市鐘聲背后的成功之道。
今年9月8日,電影《竊聽風云》里飾演利用內部交易信息牟利的壞警察的吳彥祖與香港本地著名券商和機構投資者一同出現在中國利郎的上市推介午餐會上,只不過這次吳彥祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。氣氛熱烈的推介會上,中國利郎不僅成功獲得了香港股神――恒基地產主席李兆基、恒安國際行政主席許連捷等大牌投資人的認購,而且國際配售的反應也十分理想,先后獲得中國人壽、瑞士銀行及量子基金創辦人索羅斯等認購。
9月25日,中國利郎正式登陸香港聯交所,整個IPO團隊一片歡騰。資料顯示,中國利郎IPO公開發行3億股,其中1.5億股國際配售,1.5億股公開配售,每股發行價3.9港元。中國利郎上市后總股本將增至12億股,發行股本占比25%。扣除相關報銷費用,中國利郎本次IPO凈融資10.67億港元。按每股發行價3.9港元計算,中國利郎市值高達46.8億港元。
在頻頻閃耀的鎂光燈照不到的角落,倪忠森遠遠地微笑著看著這場資本盛宴的歡樂秀,眼前的場面是這個曾經身為兩家上市公司CFO的福建人再熟悉不過的了,遠在11年前的恒安,近在三年前的安踏。
而這一刻,已經蛻變為IPO推手的倪忠森選擇了留在幕后獨自品味成功。
資本為王時代催生IPO推手
從1978年改革開放至今,中國經濟持續了30年年均9.3%以上的高速增長,遠遠高出世界上平均3%的增長率。以最簡單的經濟邏輯來推算,如此高速增長的大背景下已孕育出一大批優質企業,在歷經生產為王、營銷為王的經濟形態后,它們日益渴望參與資本市場、上市融資并提升知名度的意愿愈發強烈。
如果以1990年上海、深圳證券交易所的成立作為中國資本市場開始的標志,20年來中國資本市場大致完成了從主板、中小板、三板、產權交易市場以及即將登場的創業板和國際板等一個多層次資本市場的初步構建。換言之,外部環境的不斷裂變,使得本土企業開始走向全面的資本化過程,上市無疑是這一過程中最響亮的主題曲。
而10年前進入國內的風險投資和私募基金從陌生到濫觴也是驅動企業上市潮起的因素之一。伴隨著第一輪互聯網泡沫而使國人普遍知曉的VC/PE仍然將IPO視為獲利并退出的主要管道:VC/PE所投資企業IPO之后,通過二級市場套現退出,從而獲得高額回報率。期間,從攜程到盛大網絡、無錫尚德、騰迅、分眾傳媒,再到同洲電子、濰柴動力、阿里巴巴,一個個高達幾十倍、上百倍投資回報的造富神話廣為流傳。快速投入――運作上市――快速退出的模式讓VC/PE樂此不疲的同時,也對操盤上市的CFO需求大增。
嗅覺敏銳的海外資本市場看到中國企業的潛力,紛紛開始召喚充滿活力的中國企業到海外上市,借此眾多海外投資者也渴望分享中國經濟高增長的一杯羹。2007年4月3日,納斯達克首次在中國遠程開市,納市更加親民的形象讓那些走準備上市的中國企業備受鼓舞。
以上種種外部因素都加大了對有成功對接資本市場經驗的CFO的市場需求。
“尤其是那些既了解本國市場,又運作過企業海內外上市的CFO人選在本土非常稀缺。”銳仕方達財務領域高級顧問Nancy在接受采訪時表示,“此類精通上市的CFO,基本底薪保持在30萬美元50萬美元左右,獵頭要把他們從原來的企業挖走,除了高薪以外,最重要的手法是股權或期權激勵,企業上市后CFO身價就高達上千萬,如天獅集團CFO焦文軍在企業上市后身價高達5000萬元以上。”
隨著今年4月份以來全球資本市場持續回暖,去年因金融危機擱淺上市計劃的Pre-IPO公司蠢蠢欲動,曾成功帶領企業上市的IPO關鍵先生再次成了搶手貨――除了在最短的時間適應企業、規范財務工作、給出真實健康的報表,CFO還需要與投行、會計師事務所、交易所、律師、投資人等各方打交道,挖掘與推銷企業的賣點,所以不但要求業務精通、溝通能力非凡,還要有良好的人脈關系。
朱秉和張立基分別是上海康鵬化學(CPC.NYSE)和中國忠旺控股(01333.HK)的CFO,兩人的相似之處在于都是在以IPO空降兵的身份加入,而后又因金融危機推遲上市計劃。
“自去年底正式加入忠旺,我接受的第一個任務就是協助集團部署上市項目。”1972年生于香港的張立基曾任職于四大會計師事務所之一的畢馬威及安永,有11年的審計工作經驗,工作期間,參與過很多大型國際、國內公司的審計,其中包括在中國A股、香港、美國上市的IPO項目。之后,張立基從四大轉型到企業做CFO,先后帶領了銀河半導體控股(0572.HK)港交所代碼)和GayGiano(0686.HK)的IPO,忠旺是張立基帶領上市的第三家公司。
相對于這一行最常見的金裝CFO(特指擁有四大或投行背景的CFO)張立基,朱秉算是半路出家。1993年,從CEMI(中歐前身)北京班MBA畢業后,朱秉很長一段時間在中國和加拿大從事金融服務和市場開拓工作。在加拿大皇家銀行工作期間,朱秉結識了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿曉鏵。朱秉嚴謹、謹慎的工作作風,讓瞿曉鏵覺得這個人值得委以重任,于是邀請他來擔任CSI的CFO,負責公司財務和上市工作。2005年朱秉回到中國,開始了自己的CFO生涯。
令人稱道的是,朱秉在CSI任職三年的時間,成功運作了CSI阿特斯的私募基金投資,在納斯達克的成功上市和上市后幾次再融資,這些事令他在資本運作領域人氣大漲,也在投行領域積累了一些人脈。朱秉認為,這和他過去“雜家”的背景與人脈以及超強的學習能力不無關系。偶然成為CFO的朱秉,有幸完整地經歷一次IPO的過程,至今朱秉仍然對這位改變他職業生涯的伯樂抱有知遇之恩。
去年8月,朱秉空降到康鵬化學,著手籌劃如何給投資者“講故事”。2009年6月24日,康鵬化學正式在美國紐約證券交易所掛牌交易,值得一提的是這是自去年8月以來,首次有來自中國的獨立企業在美國上市(暢游網實際是從搜狐分拆出來的)。朱秉笑言,其實早在他加入之前,康鵬已經啟動了各項準備工作,包括聘請會計師事務所對核心資產進行審計等程序事項,他更像是康鵬IPO的催化劑。
另外一位在CFO圈子里被稱為“IPO專業戶”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后帶領過搜狐、e龍、東南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久,Derek尋求更能發揮價值的空間而離職。搜狐CEO張朝陽曾公開表示:“Derek在過去的三年半里為搜狐做出了巨大貢獻,他同我們一起經歷了首次公開上市、三次并購、可轉換債券發行和《薩班斯-奧克斯利法案》的實行。我們祝福他未來的事業取得成功。”
與前三位至今仍在CFO職位的IPO推手不同,倪忠森在先后操盤了恒安和安踏這兩個福建標桿企業的IPO之后,開始了職業上市操盤手的歷程――專業從事企業上市操盤和輔導。倪忠森說,事實上他們通過泉州市恒潤財務咨詢公司操盤輔導中國利郎這個項目,只用了不到八個月的時間。
從1994年進入恒安的12年里,倪忠森最難以忘記的兩件事:一件是恒安以10倍市盈率在香港聯交所掛牌,創造了當年香港上市最高市盈率和最高認購倍數;另外一件就是主導了恒安集團對恒安紙業的收購,使得恒安紙業間接取得了在港上市的身份。
倪忠森在恒安資本運作方面的經驗逐漸在福建商人圈子里擴散開來之際,安踏總裁丁志忠正在醞釀上市計劃。無論從對民營企業的熟悉程度,還是與資本市場的溝通能力考慮,丁志忠覺得倪忠森是最合適的人選。2006年3月,倪忠森以分管財務和上市操盤副總裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的時間,再次把安踏送上了IPO。只是這一次,倪忠森事先約定在完成安踏IPO半年之后即離開。
倪忠森如約離開,開始創業。倪忠森表示,離開安踏是在踐行自己既定的職業規劃的安排,成立財務公司是他為實現人生理想和目標必走的環節,他想用自己在資本領域積累了將近20年的經驗去幫助更多的企業實現IPO的夢想。“每一年,我們都有十多個項目滾動在操盤輔導,如果沒有金融危機,我們去年將有四個項目上市。”
從上述四位CFO的故事可以看出,一次成功的IPO成就了CFO在資本圈的美譽,之后不斷有Pre-IPO企業向他們投來橄欖枝。在扮演上市推手的過程中,米盧式CFO也成就了自己“個人價值最大化”的職業訴求――成為專業化上市推手的CFO無疑可獲得豐厚的股權激勵,實現所謂的“財務自由”。
謀劃上市路徑
米盧在帶隊殺入世界杯決賽圈這個中國足球40年都沒有搞定的事情上造詣極深,令人印象深刻的是,其指揮的球隊并不盲目地追求每場爭勝,而是算好出線的分數,盤算好對手的牌面,該忍的時候忍,該等的時候等,該贏的時候贏。與其說這是競技體育,不如說是在拼斗運籌能力。
同樣地,IPO空降兵的功能不僅僅在于通過財務的手段進行戰略層面的操做,更有價值的是CFO如何像銷售一樣去“賣”公司。選擇在哪里上市,何時上市以及設計詳盡縝密的上市路徑,這是IPO推手首先需要考慮的問題。
“不同的資本市場或股市,存在投資概念上的區別。所以選擇什么樣的市場去上市是企業首先需要考慮的問題。”倪忠森總結到,“選擇資本市場的因素包括企業自身條件(上市目的、上市的融資目標、企業性質、公司治理、股權及歷史沿革、財務指標、行業屬性及企業地位等);綜合市場環境;交易所的性質;成功經驗參照;發行與維護成本;文化與溝通的便利性;再融資難易;監管與披露等規則、制度、法律、規范等綜合因素。”
談及過往的兩次IPO路徑,朱秉認為行業聚集度是選擇在哪兒上市的關鍵之一。朱秉認為具體在哪里上市也講究“扎堆兒”效應:同一類型的企業集中在一個市場,更容易受到投資者關注;如果某個市場只有這種類型的一家企業,會感覺孤零零的,不容易吸引投資者目光。“所以,像IT、新媒體等概念在國外比較流行,海外上市更好;太陽能行業則大都集中在美國上市。”
“除此之外,在哪兒上市其實在設計公司架構時就已經定好了。”朱秉說,“CSI阿特斯和康鵬化學的股權架構更適合美國上市,都屬于外向型企業,服務的對象主要是國外的公司,國外上市對于樹立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鵬選擇去美國上市,原因在于美國的投資者更看重企業的成長性,美國市場愿意為高增長的企業提供相對其他市場更高的估值。”
事實上,自2006年9月商務部“10號文”出臺后,國家加強了對境內公司轉成海外架構并海外上市的監管。“10號文”限制了那些沒來得及設立海外SPV(特殊目的公司,即殼公司)的紅籌上市模式。因此,企業一開始的法律架構制約著上市地的選擇范圍。
擅長美國上市的朱秉認為,金融危機以來海外投資人都很謹慎,要求的折扣率也高,相對而言,那些受益4萬億元題材和中國經濟高速增長的公司更容易吸引投資者目光。
幽默感十足的張立基表示,忠旺選擇香港上市的原因與自己是土生土長的香港人身份沒有直接關系。在張立基看來,忠旺主要基于以下幾點考慮:首先,中旺本身的架構特性,忠旺當時需要將國內控股股權轉移到海外,將股權安排到香港控股公司中。第二,各交易所的法律要求不同。香港交易所相對于大陸情況來講更為嚴格,手續及批復過程也較為嚴格,也從側面強化和規范了企業發展。第三,A股上市當時的市盈率較高,而香港H股的市盈率較低,投資總額較少。新加坡市場的批復速度快但融資情況不良。美國市場雖然范圍大,但文化差異較大,此外交易時間也會影響上市進度。綜合參考海外投資者的意見及當時的經濟環境,對忠旺來說增發股權香港市場更為方便。
從第三方財務咨詢機構的角度,倪忠森對企業上市路徑表達了自己的看法:選擇在哪里上市,主要看企業自身的上市訴求和條件,上市訴求主要包括企業未來的品牌定位、市場走向、是否開拓海外市場,是否需要依托香港的大環境走出國門等,上市條件主要包括企業自身的法律架構、報告期內的業績水平、成長的歷史沿革等基礎條件。當然不同資本市場的發行機制、監管機制、面向的投資群體等也是企業選擇必須考量的因素。
倪忠森帶領過的兩次IPO都是在香港市場,他說香港是個很成熟的資本市場,其青睞的企業或行業是有偏向的,對于不同企業的估值水平就有很大的差別。對于內地企業而言,選擇香港上市有其便利性和優勢:A股的IPO機會有限;H股與A股發行機制的差別;企業自身的因素可能存在被A股過會否決的風險;香港市場對快速發展中的內地企業的需求;企業利益層面,如稅收因素、企業性質、股權因素等。
除了地點,上市時機的選擇也是重中之重。康鵬的IPO準備工作從2008年初就開始了,到去年下半年基本準備完畢。但由于全球金融危機的影響,國際資本市場到今年4月左右才真正有IPO機會。等到公司準備好了2008年年報和2009年一季報,6月上市是恰當的時機。
2009年4月底,港股在15000點附近,綜合考慮市場環境及上市時間表之后,忠旺決定繼續推進上市過程。盡管準備充分,但鑒于當時的全球資本市場環境,忠旺融資100億港幣的情況仍然讓很多投資者不得不審慎而為,這給包括張立基在內的很多忠旺高管帶來了不小的壓力。
“路演過程中發生的點滴至今歷歷在目。”張立基回憶道,“需要見面的投資者比較多,每次會議最多只有1小時,我們需要在這1小時內讓投資者認識到忠旺的亮點,了解到忠旺的發展潛力,解答投資者對鋁材加工行業的各種疑問,所以這1個小時顯得既緊張又珍貴。路演時,最多的時候一天有11個會議之多,在倫敦的第一天,幾乎連續20個小時都沒有休息。”
今年5月8日,忠旺在香港聯交所成功上市,這是自金融危機以來全球最大的融資項目――實際集資額高達98億港元。雖然比預期的少了一點,但考慮到資本市場剛剛復蘇,這樣的戰果已算不錯。
數據顯示,9月份將有11只新股扎堆香港市場IPO,作為一名帶領過港交所兩次IPO的職業操盤手,倪忠森對“扎堆香港”的現象給出了自己的評價,“目前,香港市場依然是內地民營企業謀求上市最好的出路之一,而且今后還將會持續很長一段時間。由于普遍可以預期內地經濟發展的良好勢頭和可持續性,以及為香港聯交所自身活躍性和利益的考慮,H股會越來越多的向內地企業開放。但是,我也建議一些質地不是很好的中小企業要準確定位自身條件,擺正上市的訴求點,具體企業具體分析,不一定要扎堆H股。否則,并不能真正實現企業的融資需求或目的。”
上述三位CFO在采訪中均表示A股上市審批程序復雜而漫長,雖然PE較高但被否決的風險也很大,目前的主流上市途徑主要集中在香港和美國――交易量大,投資者多。從以上的具體案例可以看出,不同行業、企業各自架構不同,上市路徑與時機關鍵在于企業自身的條件和訴求,應按照自己的特點設計路徑。
IPO的三大手筋
日本圍棋好手加藤正夫在《一級的手筋》一書中寫道:“所謂‘手筋’,就是局部最有效率的好手,也可以理解為局部接觸戰的緊要所在。”
無獨有偶,在米盧式CFO們看來,IPO過程中同樣存在所謂“靈感之下的妙手”的手筋。
手筋一:強化合規性
“上市是一個發展的機會,是一個契機,同時也是一種責任。”已故百度CFO王湛生曾反復向李彥宏等人宣講這一觀點。王湛生加入百度后,他首先部署完成了百度在美國納斯達克上市的工作。上市后,王湛生進一步完善了百度財務及信息披露流程,使百度通過相關“薩班斯法案”標準要求的審核,同時著手構建了本土海外上市公司中最強大的法律事務部。
“IPO空降兵的歷史作用,就是從財務、審計、流程、架構等方面把一家個人色彩很強的本土創業公司轉化成一個能夠進入公眾市場、符合其標準的公司。企業上市前,CFO要從審計、財務、稅務以及法務等各方面做好準備協助專業人士,以免上市或上市后的運作都可能面臨各種麻煩。”易凱資本CEO王冉說。
對于一些有問題的企業,特別是在會計、公司治理、與投資人溝通等方面,做得還很欠缺的企業,一個好的CFO的確能幫助企業更快上市。這才是CFO的優勢所在――使用自己的專業能力幫助企業做得更好。由于各個公司的具體情況不同,三位CFO上任后面臨的挑戰各異。
一位曾經幫助過多家中國企業在海外上市的CFO認為,中國企業上市路途之中最為重要的一點,也是最為艱難的一點是厘清會計問題。他進一步解釋說,“幫助企業在美國上市最好的人選,應該是有深厚會計師背景的CFO,賬目不明,會計混亂等是中國企業,特別是民營企業所特有的問題,一個好的會計師能夠幫助企業清理賬目,厘清內部管理制度,加強系統監管能力,乃至很早就在企業內部安裝符合US-GAAP相關的會計系統。”
手筋二:財務體系快速再造
倪忠森認為,在安踏上市過程中所承擔的壓力更多來自完善財務系統和財務管理體系。“當時安踏的整個管理基礎較弱,特別是財務管理基礎平臺不夠扎實,財務人員的地位、作用不突出,但企業業績高速增長,管理層較注重營銷、品牌建設、研發投入,對于財務等后臺支持服務職能部門的重視程度不足,之后通過我的介入,財務的職能和作用大大得到提高,財務對經營的支持、服務的功能更加彰顯,決策管理也更加注重數據化。”
在安踏成功上市之前,倪忠森幫其建立了全面預算管理體系、財務風險預警機制、三流落地的財務內控運作平臺等專業硬件系統,企業內部從上至下建立起全員預算的管理意識模式,同時通過對“德、技、能、智”各方面的篩選、考評、檢驗,引進和選拔,提拔了一大批的財務綜合素養全面的專業人才梯隊,為企業的后續發展奠定了人才軟件環境。
雖然加入忠旺時間不長,但臨危受命的張立基體會頗多。張立基表示,很多人都會認為上市是民企擴大發展的最好途徑,也是民企發展過程中經歷的最難過的陣痛,但他當時加入忠旺的時候,情況并不像大家所想像中的那么糟糕。他介紹,上任之前,忠旺對于內部架構及流程的梳理已經初見成效,經過多年的發展,忠旺有了自己的一套行之有效的運轉機制,需要更為有效的流程去控制和促進企業的正常高速運營。客觀的說,國內的民企相對于國企來說特點在于架構簡單,上市目標明確,股權集中。同時大股東的戰略決策也直接影響企業發展。
張立基上任后,開始著手統籌管理財務,完成上市公司最后的重組工作并建立內部控制體系,不斷完善建設聯交所要求的一系列財務法規標準,安排并參與處理股票定價與股權分配等一系列上市前的問題。
而與各類中介的有效對接,也是財務體系再造的一部分。
“會計師、律師和財務顧問等中介機構以及有經驗的CFO越早介入上市過程,越早提供有價值的建議給公司,越能夠真正幫助公司節省時間。”朱秉表示,在其任職的兩家公司,早在確定上市目標之前,就開始清晰股權、資產的產權關系。
海外主流市場門檻要求嚴格,重在前期的操盤輔導、規范落地。“尤其是到納斯達克或紐交所上市,公開、透明都是基本準入法則――審計查閱有關公司歷史非常嚴格,經營者的任何活動和業務往來絕對不能有任何秘密,能順利通過審計應該是前期準備的重要一步。”朱秉說,“幸好我所在的兩家公司不存在這樣的問題,這也是我在選擇Pre-IPO公司時最看重的,即對方是一家誠信、健康的公司。”
手筋三:持續溝通
利用IPO的契機,建立與海外資本市場的持續溝通管道以及與公司內部團隊的持續溝通平臺,是IPO推手們必備的也是最擅長的手段。
朱秉坦言,“加入康鵬之后,最大的壓力來自于與資本市場的溝通。”康鵬面對的是國際市場,其中電子類市場受國際經濟危機沖擊很大,當時投資人對全球經濟復蘇的不確定性還有很大顧慮,IPO時投資觀望氣氛很濃。康鵬作為第一家精細化學品行業上市的公司,當時比較吃虧:無論從業務模式到具體產品都沒有可比的公司,給投資者講故事比較難。如果投資者不了解這個行業,上市股價和認購度會受影響。“當時的CSI是國內第二家太陽能上市公司,有一個參照物,所以給投資者講故事比較容易,因為可以做類比。”
盡管朱秉馬不停蹄地與投資者溝通,康鵬上市后股價還是出現了較大波動。不過,考慮到當時全球金融市場糟糕的外部環境及經濟危機的未來不確定性,康鵬能在此環境下IPO成功已屬不易,股價短期波動并不說明公司基礎及業績有什么問題。
更重要的是,IPO只是打開了與全球資本市場的溝通之門。甚至上市后CFO面臨的挑戰更多,因為你已經不再有任何專業咨詢機構――如律師、會計師或者投行人士的幫助。
去年忠旺營業額及凈利潤均獲新高,營業額達到113億元人民幣,而凈利潤則達到19.1億元人民幣。高成長的業務戰略使CFO從后臺走到了前臺,也承擔了越來越多的管理和決策職能,公司的各種決策也越來越多地依賴財務部門的支持,這種職能轉變也給主導財務戰略的CFO張立基提出了嚴峻的挑戰。
善于與海外投資人溝通的張立基更多地選擇站在投資者的視角觀察公司,以化解立場差異所帶來的溝通障礙。“作為一個上市公司,通過與投資者的接觸與溝通為公司資產增值,讓投資者對你公司股票價值的認同是CFO一項很重要的工作。”對此,張立基的做法是設定專門的投資者維護流程,每天通過郵件、電話、手機解答投資者的問題,每周定期與投資者進行電話會議答疑,每季度定期組織投資者到公司生產基地參觀,拉近彼此的距離,中期及年度業績報告都會組織全球路演,為投資者提供一個接觸企業的良好機會。
當然,對于上述的三大手筋,來自內部和外部的米盧式CFO們有著不同的側重:以倪忠森為代表的那些來自外部的專業化、短平快的職業上市操盤手,面臨的挑戰主要在于能否保證每一項IPO案例都順利成功且不留后患;而專注于在公司內部擔任CFO的上市推手們,不僅僅滿足于推動公司上市,更大的挑戰來自于如何在上市后仍然能發揮很大作用。
IPO推手必備素質
盡管上市的道路布滿荊棘,IPO空降兵卻總能過五關闖六將,他們的核心競爭力在哪里?
與通常的空降兵不同的是,當帶著IPO任務空降到企業的CFO,往往在股東、管理層(有一部分股份)的合力支持下,得到相對寬松與配合的內部工作環境。但箭在弦上的IPO進程,以及內部多年堆砌起來的問題冰山,都要求CFO只能在“一邊打仗、一邊訓練”的狀態下完成對公司的再造,這對CFO的素質要求是極高的。
素質一:絕對過硬的專業能力
“忠旺當時選擇我,專業知識為我加了不少分。忠旺看重的是我的專業背景,而我自己則憑借之前的民企工作經驗和對上市工作的了解贏得了信任。”張立基表示。
在張立基看來,米盧式CFO首先需要堅實的專業背景:CFO除了為公司提供財務支持之外,對內應該提供與公司整體發展戰略相一致的公司財務戰略,這點對于任何企業的CFO都適用,財務戰略已經逐漸開始影響到企業的重大決策,一份審慎的財務戰略報告不僅能夠提升財務在企業中的地位,更能夠為企業提供準確的戰略支持;提供及時系統的財務分析和市場分析,深化對公司戰略的理解,為董事會提供不同的營運建議并加強與非獨立董事的及時溝通;具備完善、優化公司內部控制體系的能力;這里需要強調的是,一個企業上市的過程很可能就是樹立其內部結構優化流程的過程,米盧式CFO由于其到任的特殊性應該靈活地結合其專業背景知識,向企業灌輸內部控制體系經驗,與高管團隊充分溝通,不管完善內部控制體系。
素質二:強大的文化適應能力
在多年的采訪中,我們曾多次聽聞財富500強中國區CFO面對民企老板伸出的橄欖枝微笑婉拒的軼事,個中原因無外乎“民企太不規范,老板隨意性強,不容易適應”等。
“CFO在不同企業的角色轉化過程中,要面臨適應不同的企業文化、不同老板的經營管理風格、老板的信任度、不同行業的跨度、不同企業的管理水平落差、不同企業職業團隊的做事心態、企業不誠實表現等方面的壓力和挑戰,至于專業技術層面,是很輕而易舉的事。”倪忠森并不完全認同上述看法。
對本土民營企業有了更深刻認識的朱秉認為,現階段成一定規模的民營企業,都是第一代創業成功的企業。由于教育及環境的原因,中國第一代創業家大多沒有或少有國際背景,因此靠自身很難與國際市場接軌。而第一代創業家由于其本身出色的企業家特點又對有國際背景的專業管理者有著幾乎不可調和的不信任,這就需要CFO創造性地來化解矛盾。“在我看來,與海外資本對接不是大問題,參與國際市場對接,在藍海競爭中取勝才是最難。”
素質三:廣泛的人脈關系
移民加拿大后,朱秉一直在加拿大皇家銀行工作,期間結識了不少投資圈的朋友。“在海外的工作經歷讓我很容易理解海外客戶的真實想法,以及語言中的微妙含義。更重要的是,廣泛的人脈關系始終使我和海外資本市場保持著熱絡暢通的聯系。”
朱秉感慨地表示,國內上市企業在結構上和國外上市企業不太一樣。國內上市企業有專門董秘一職負責與投資人溝通,而CFO就負責財務,從業人員也主要是注冊會計師出身。由于傳統觀念的影響,會計師主要是做賬,溝通能力與參與企業的戰略經營能力不強,外部結交的投資領域的人脈更是少之又少。國外上市公司CFO沒有法律規定一定要注冊會計師,但負責和投資人的溝通,因此CFO背景比較雜,有注冊會計師,律師,投資銀行家等出身,不僅可以有效地參與企業的戰略和經營,而且廣泛的人脈關系可以幫助CFO在處理外部問題時游刃有余,因此最后成為CEO的也不少。“其實目前中國企業在美國上市公司的許多CFO,也是公司受傳統中國觀念影響,IPO前招人時強調財務和內控,忽略了溝通和戰略能力。不過這一點正在慢慢改變。”
素質四:持續學習的能力
相比較,倪忠森更強調學習能力的重要性。自1990年擔任恒安集團財務總經理以來,倪忠森已經在集團經營管理、集團財務管理、整體財務問題解決、企業上市輔導領域具有近20年的實戰經驗,盡管如此,倪忠森仍然不斷自我提高。他認為上市操盤輔導是一項“榨腦汁運動”,作為“職業上市操盤手”最需具備的是系統性的邏輯思維模式、綜合抗壓能力、快速解構和綜合概括提煉能力、系統組織協調推進能力,以及如何建立一支充滿激情和活力的操盤輔導團隊,而這些都要求他擁有綜合的學習能力。
“一個優秀的CFO應該是CEO型CFO,即除了是出色的財務專家外,更是優秀的管理者,他們需要了解市場、生產,應該是站在公司發展全局思考和評估每一個重大決策。”之前從事過銷售、市場、管理、金融等不同崗位的朱秉深知持續學習對CFO的重要性。
素質五:值得信任的職業操守
相比上面這些“硬件素質”,受訪的CFO們更強調在上市推手角色中“軟素質”的重要性,即值得各個利益相關者共同信任的職業操守是他們扮演IPO推手角色的終極底線。
朱秉在CSI阿特斯期間很快就深入到業務里面,但他處處從公司角度考慮,曾主動提出,如果私募基金覺得他不能勝任,可以隨時讓賢。即便IPO之后很長一段時間,他有離開的打算,但要等待合適的時機――公司成熟起來后,讓投資者覺得我離開,只是失去一位很有潛力的CFO,而不會對公司股價有大的影響。
“扶上馬、送一程、走穩了。”倪忠森用九個字簡單概括了IPO推手功成身退的最好時機,這也是一個職業經理人應有的專業精神和責任良知。憑借即便離任也能讓老板贊不絕口的職業素養使得倪忠森在福建商圈里不斷延攬著IPO第三方職業推手的業務。
選擇企業的三個標準
當然,所謂米盧式CFO的概念并不是說不管他們到哪兒都有能力將一家公司運作上市。米盧本人也并不會執教毫無希望獲得世界杯出線權的球隊。
“首先必須是一家好的企業,很有潛質的企業,沒有哪個CFO能夠把一家沒有好的商業模式的企業帶上市的,沒有什么所謂的magictouch(點金術)。”受訪的CFO們普遍表示,選擇一家合適的公司,是“米盧式CFO”成功運作上市的前提。
對于“愛惜羽毛”的米盧式CFO而言,選擇一家合適的公司至關重要。
“中國有些CEO為了達到上市的目的,可能要做假賬,作為專業財務人員,很有可能會把自己的名譽給毀掉。如果造成什么職業道德和職業操守方面的影響和誤區,我肯定不會選這家公司。”朱秉在選擇企業的時候,主要看老板、團隊和行業三方面。
標準一:看老板是否以誠信的理念做生意
一個明智的CEO上市是為了做好事業,而不是圈錢。朱秉舉例說,近幾年中國的PE投在中國很多錢,然后被不誠信的CEO關聯交易把錢轉出去,原因在于PE在投企業的時候相對短視。與賭性太強的老板合作,風險太大。
另外一位不愿透露姓名的CFO坦言,在企業上市問題上一個好的CEO比CFO要重要得多。“相比較扎扎實實做企業、找到真正獨特的商業模式,與華爾街的溝通要容易得多。好的CFO應該是能夠幫助優秀的CEO分擔提升內部流程管理,加強外部溝通的職責,讓他能夠更為專注地做好企業。我看到許多公司的CEO,英文一句不會,照樣得到華爾街投資人的追捧。究其原因,就是因為他們扎扎實實做企業。”
“企業未上市,管理應先上市,老板的思維模式應先上市,管理層的做事心態應先上市,這樣操盤起來,才有一個強健的基礎底座和結構化的框架,才有成功上市的可能。”倪忠森對此觀點也表示認可,他說當年安踏大刀闊斧的財務規范動作離不開CEO的支持和強烈的規范意識。
“假設繼續以IPO推手的身份物色企業,在選擇企業時,我會關注老板的上市動機、決心和恒心,企業管理層的整體規范化意識,企業在行業中的地位、品牌的市場占有率、企業財務人員的綜合素養等方面。”倪忠森說。
標準二:看團隊是否有凝聚力
“我傾向于股權結構比較干凈的團隊,CEO占的比例比較大,PE占的比列相對小,因為作為一個CFO進去,需要在CEO和PE之間溝通,如果股東結構復雜,CFO夾在中間很難溝通。此外,老板對團隊成員的態度以及團隊之間的協作能力如何,也是我關注的。”閱歷豐富的朱秉表示。
團隊也是張立基在選擇企業的時候考察的關鍵因素,“個人感覺不同的企業文化風格會影響溝通方式及員工的工作士氣。米盧式CFO往往要在短時間內與企業中多個部門展開協作,便宜的溝通方式有助于順利開展工作。因此CFO要選擇能夠接受的企業文化,沒有海外工作經驗的人士最好不要輕易選擇文化差異較大的工作環境,正所謂天時、地利、人和,雖然不能完美,也要盡善盡美。”
標準三:看行業的潛力和個人的喜好
從朱秉的背景來看,他比較偏愛美國上市,這和CSI阿特斯、康鵬化學兩頭在外的特點不謀而合。朱秉認為,CSI是完全外向型的企業,100%出口,工作用語是英語,選擇康鵬也是基于同樣的想法。他愿意做的企業就是這個行業的領導者,雖然暫時的規模不大,個人回報不高,但長遠機會更大,目前康鵬化學在含氟的精細化學品領域中國市場份額占25%,名列第一。“有些投機取巧的行業即使很受歡迎我也不會去,進去很可能被拖下水,造成什么職業道德和職業操守方面的影響和誤區。”
張立基認為,專業人士在選擇企業時首先要關注其所在行業的總體水平、市場情況、以及公司發展,這是對大環境的掌握。忠旺是亞洲第一大,全球第三大的鋁型材制造商,擁有強大的研發能力。專注于向交通運輸、機器設備及基礎設施領域提供優質工業鋁型材,這是忠旺自1993年成立以來一直堅持的基本戰略。在國外,鋁型材在交通運輸、機器設備以及基礎設施領域的應用已經非常廣泛,鋁材可以使交通運輸輕量化,延長道路使用壽命,節約原油消耗,而且工業鋁型材產品設計復雜,精密度要比建筑鋁型材高。因此工業鋁型材的加工費及毛利率也比較高。而中國的交通運輸工具則還是以鋼鐵制造為主,所以國內工業鋁型材市場的前景將非常廣闊。
此外,個人的喜好及經驗也是張立基選擇的一個因素。張立基認為,盡量選擇有經驗的行業或屬性相似的企業,米盧式CFO接手的工作量大,責任重。如果對行業有較為清晰的認識與分析就能夠更快地投入工作,節約時間成本。就國內環境這里需要強調國企與民企的區別。國企規模龐大,歷史悠久,內部結構也較為混亂。上市也往往帶有政治因素,不會將工作重點完全轉移給空降兵,而是將一部分工作交出來,如審計。因此希望能夠大展拳腳,積累企業實戰經驗的人士要謹慎選擇。而民企結構較為簡單,上市目標明確,企業發展也往往與領導者性格較為接近。其優勢是環境相對國企來說更為開放,便于專業人士開展工作。我本人也較傾向于選擇民企。
悄悄離去?
眾所周知,米盧在帶領球隊進入世界杯決賽圈后往往會急流勇退(自身原因和雇主原因均有),另尋目標再等四年。
那么,IPO推手在上市之后是否也會離開?事實上,在公司上市以后,臨門一腳先生就和公司的財務運作沒有太大的關系了。曾分別參與盛大、九城上市的功臣,CFO張勇和李巧恩都在兩家公司上市后不久相繼退出。受訪的多位CFO均表示,一個CFO是否愿意離開現在的公司而選擇另外一家期望上市的公司,主要是看企業的前景和上市的成功概率。如果這個平臺不能提供足夠的空間,那么就會去選擇更好的機會,做更有激情的事情。
“純粹的IPO推手在上市之后,老板就不再需要了,我不是頻繁跳槽的人,希望長期與一個志氣相投的CEO合作,把公司做大,體現自我價值。”談及未來的職業生涯規劃,朱秉笑言,從目前看他和康鵬是互相適合的,現在還處在蜜月期,他非常希望一直在這里待下去,只要自己對公司有價值,團隊融洽,工作有挑戰、有新意。
