時間：2023-08-27 15:10:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商風險控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：供應商管理；采購風險；供應鏈
中圖分類號：F253文獻標識碼：A
Abstract: Enterprise purchase risk is many and various, and is important for improving the profit of the enterprise. This paper analyses the type of procurement risk firstly, and then discusses the supplier selection and evaluation particularly.
Key words: supplier management; procurement risk; supply chain
采購風險貫穿于整個采購過程的各個環(huán)節(jié)，涉及到采購計劃的制定、供應商選擇、合同制定、采購決策、訂單處理、采購運輸、驗收入庫、直到使用壽命結(jié)束為止的過程中所面臨的各種風險。
供應商指提品的組織或個人，可以是制造商、批發(fā)商或產(chǎn)品的零售商，也可以是服務或信息的提供者。作為供應鏈的起點，供應商在企業(yè)物流中有著舉足輕重的作用，沒有穩(wěn)定的材料供應就不可能有穩(wěn)定的生產(chǎn)線，不可能有穩(wěn)定的產(chǎn)品產(chǎn)出。對于高科技、工藝復雜的現(xiàn)代企業(yè)，材料質(zhì)量尤為重要。這就要求企業(yè)采取有效措施優(yōu)化供應商管理，提高企業(yè)利潤、降低采購成本、防范采購風險，優(yōu)化采購流程，進而優(yōu)化整條供應鏈，實現(xiàn)采購商和供應商雙方共贏。
1采購風險與采購管理
采購存在的風險多種多樣，按風險因素的來源界定，可分為內(nèi)因型風險和外因型風險兩大類。內(nèi)因型風險是指源于采購主體自身因素和采購管理內(nèi)部因素所引起的風險，主要包括計劃風險、存量風險、驗收風險和責任風險。外因型風險源于外部環(huán)境因素，這種風險主要來于供應商和自身難以避免的風險因素，具體包括：意外風險、價格風險、合同欺詐風險、質(zhì)量風險以及技術(shù)進步風險。
采購管理在供應鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應的聯(lián)系。供應鏈環(huán)境下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，供應鏈管理環(huán)境下的采購模式與傳統(tǒng)采購模式相比，具有從一般買賣關(guān)系向長期合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變以及從采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變?nèi)箫@著的特點。正確處理和發(fā)展同供應商的關(guān)系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制。
2供應商管理措施
供應商管理包括供應商的開發(fā)、評選、聯(lián)盟、績效評估以及供應商的退出等。其中，以供應商評選與績效評估最為重要。
（1）供應商選擇
一般而言，供應商越少越有利于雙方的合作。但是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品對零部件和原材料的需求是多樣的，因此企業(yè)應根據(jù)自身情況選取恰當數(shù)量的供應商，建立供應商網(wǎng)絡，并逐步減小供應商的數(shù)量，致力于和少數(shù)供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。根據(jù)供應商的競爭性、重要性和不可替代性，供應商可分成一般供應商、主力供應商、戰(zhàn)略供應商三類。
供應商的選擇是一個群體決策的過程，企業(yè)必須成立跨部門團隊，團隊成員來自采購、質(zhì)量、技術(shù)等與供應鏈合作關(guān)系密切的部門。在此過程中，技術(shù)、質(zhì)量以及使用部門的初期介入是非常重要的，采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應該是并列進行的。采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間，而技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領域的行業(yè)知識和對供應市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高以及對供方的優(yōu)化。同時，技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督，供應商管理的責任明確。
（2）供應商績效評估
供應商的績效評估要素主要包括質(zhì)量（Quality）、價格（Price）、交付（Payment）與服務（Service）四項。
質(zhì)量：質(zhì)量是指供應商對產(chǎn)品質(zhì)量的控制能力。質(zhì)量評分是績效評估的關(guān)鍵，在四大要素中占最高權(quán)重，通常在50%～60%。質(zhì)量評估應從實物質(zhì)量和質(zhì)量系統(tǒng)兩個角度來認證該供應商的符合性。實物質(zhì)量認證過程主要是通過試生產(chǎn)來進行；供應商質(zhì)量系統(tǒng)認證采用調(diào)查表提問或現(xiàn)場審核方式進行。調(diào)查表審核受到審核發(fā)現(xiàn)及審核證據(jù)獲得的限制，只能從中了解供方是否有建立基本的制度要求，無法獲得系統(tǒng)運行狀態(tài)的有效性評估數(shù)據(jù)，有其局限性，對供應商的現(xiàn)場審核，能準確地判斷該供應商的質(zhì)量管理系統(tǒng)是否滿足要求。
價格：價格即成本，除了提供的產(chǎn)品本身的價格外，進行評估時還應當考慮供應商責任缺陷成本、加強檢驗增加的質(zhì)量成本以及在為提升供方質(zhì)量系統(tǒng)能力付出的額外資源成本等。
交付：交付能力包括交貨時間、交貨速度、靈活應變性等。交貨準時牽涉到節(jié)約成本，保證現(xiàn)場需要。交貨速度是要求在百分之百的準時供貨基礎上，通過縮短交貨周期來加快交貨速度。交貨靈活應變性是要求在交貨數(shù)量、速度方面有足夠的柔性，能夠隨用戶的要求而及時調(diào)整。
服務：服務即供應商的配合度。服務包括信息交流、售后服務。信息交流是指與供應商關(guān)于成本、質(zhì)量控制、庫存技術(shù)等方面及時進行交流，信息高度共享，保證信息的準確性和適時性。售后服務是指產(chǎn)品提供后，供應商仍需要繼續(xù)關(guān)注質(zhì)量問題，通過一些使用指導、技術(shù)指導保證產(chǎn)品得以正確使用。
摘 要 現(xiàn)階段在營運資金管理中融入供應鏈思想前提下建立與現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境相適應的營運資金管理新方法是企業(yè)提升營運資金管理績效，獲得競爭力的重要途徑之一。本文結(jié)合供應鏈管理理論和營運資金管理理論，試圖構(gòu)建基于供應鏈視角的營運資金的管理模式。
關(guān)鍵詞 供應鏈 運營資金 資金管理
一、依托觀念再造加強運營資金管理
運營資金管理作為一項綜合性管理，全面貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，為落實好該項工作，要求企業(yè)各級員工具備較強運營資金管理意識，并且能夠積極參與到運營資金管理活動環(huán)節(jié)中。然而受多方面原因的影響，致使企業(yè)多數(shù)員工運營資金管理意識薄弱，未能夠充分認識到運營資金管理活動的重要性與必要性，為此需要依托觀念再造加強運營資金管理。
第一，客戶導向。供應鏈視角下越來越多的企業(yè)將經(jīng)營管理理念定位于客戶導向與創(chuàng)造客戶價值，即企業(yè)采取多種有效手段將自身塑造為市場驅(qū)動型組織，能夠?qū)崟r掌握客戶的動態(tài)，并迅速為客戶提供相應服務，以滿足客戶多樣化需求，從而增強客戶對企業(yè)的依賴感、信任度。
第二，供應商參與。實際上，諸多企業(yè)共同構(gòu)成一條完整的供應鏈，單個企業(yè)僅是供應鏈上的一部分，所以單個企業(yè)營運運營資金管理績效和供應鏈條上的其他企業(yè)具有密切的聯(lián)系，既互惠互利又相互競爭，只有如此才能夠確保整個供應鏈的活力。實踐表明，供應鏈視角下運營資金管理效率與質(zhì)量較大程度上取決于供應商參與，即協(xié)調(diào)好與供應商之間的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，借助供應商的力量為提高供應鏈視角下運營資金管理效率與質(zhì)量提供良好的基礎。
二、通過供應鏈整合加快營運資金運轉(zhuǎn)
供應鏈整合指的是將供應鏈內(nèi)所有節(jié)點企業(yè)視為一個系統(tǒng)的整體，通過規(guī)范各節(jié)點企業(yè)和核心企業(yè)內(nèi)部之間的各項業(yè)務流程，以加快供應鏈視角下運營資金高效運轉(zhuǎn)，從而促進企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益價值最大化的實現(xiàn)。
供應鏈整合包括內(nèi)部供應鏈整合與外部供應鏈整合兩部分，對于前者，企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務相互聯(lián)系與影響，若企業(yè)圍繞業(yè)務集成為中心，此時供應鏈上的各企業(yè)僅能夠集中開展自身的核心業(yè)務，需要將其他業(yè)務進行外包處理；對于后者，要求企業(yè)、客戶及供應商三方構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，落實好客戶導向工作，采取有效措施鼓勵更多的供應商能夠積極參與到運營資金管理活動中。總結(jié)來說，供應鏈視角下運營資金管理實質(zhì)上為依托供應鏈整合以真正意義上達到協(xié)同化管理目標，即企業(yè)將運營資金管理全面貫穿各項生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如此全面挖掘運營資金運用不合理之處，并有針對性地制定有力措施予以解決，以實現(xiàn)運營資金使用價值最大化。
三、訂單驅(qū)動采購管理模式
采購流程與營銷流程整合為訂單驅(qū)動采購管理模式的核心。受信息不暢通、采購滯后等方面的影響，以致傳統(tǒng)的采購流程占用大量的運營資金，造成有效的運營資金難以發(fā)揮價值效應最大化。為解決該問題，需要積極推行訂單驅(qū)動采購管理模式，即采購者結(jié)合訂單需求將自身需求規(guī)律信息準確、全面?zhèn)鬟f給供應商，同時供應商便會依據(jù)產(chǎn)品消耗狀況開展小批量庫存補充活動，如此既能夠規(guī)避企業(yè)庫存量過大，占據(jù)大量運營資金現(xiàn)象，又能夠滿足消費者需求，此外依托訂單驅(qū)動采購管理模式還有利于提高采購流程效率，充分體現(xiàn)出采購的及時性，以真正意義上達到了企業(yè)與供應商的雙贏良好局面。總之，訂單驅(qū)動采購管理模式由三部分構(gòu)成，包括客戶需求產(chǎn)生訂單、制造訂單驅(qū)動采購訂單及采購訂單再驅(qū)動供應商。
四、供應鏈整合下營運資金風險控制機制
風險控制是指運用有效的措施與方法，消除或規(guī)避一切可能會引發(fā)營運資金風險的相關(guān)因素，從而將營運資金風險控制在最低限度。常見的風險控制方法有風險回避、風險轉(zhuǎn)移、損失控制及風險保留。
為確保營運資金風險控制得以順利實施，需要中小企業(yè)資金風險控制人員具備較高的管理水平和職業(yè)道德素養(yǎng)。在具體實施過程中，需要中小企業(yè)始終堅持風險回避原則，即回避那些不可控制、不可轉(zhuǎn)移的重大風險，回避那些不必要的風險，回避那些中小企業(yè)承受能力之外的風險等。同時，通過提高中小企業(yè)營運資金風險控制能力，有助于中小企業(yè)降低營運資金風險，對中小企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。
五、供應鏈整合下營運資金風險自留管理機制
風險自留是風險管理的另一重要手段，其是指中小企業(yè)憑借自身的承受能力，充分利用自身的資源以彌補風險造成的損失。通常情況下，當同時滿足下述條件時才可選擇風險自留：（1）該類風險是不可保的；（2）與保險公司共同承擔損失；（3）企業(yè)自愿選擇自留的方式承擔風險。
科學合理評估營運資金風險是中小企業(yè)實施風險自留的前提條件，通過風險評估掌握風險的大小、風險的損害程度，以確定該類風險是否能夠回避或轉(zhuǎn)移。只有在風險難以控制且該項目必須執(zhí)行的前提下，中小企業(yè)方可選擇實施營運資金風險自留。另外，中小企業(yè)可采取將損失攤?cè)虢?jīng)營成本、借入資金、建立意外損失基金及專業(yè)自保公司等措施實施營運資金風險自留。
參考文獻：
[1]姜金璐.論財務管理在企業(yè)管理中的核心作用.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2010（08）.
[2]張卓.淺析資金壓力分解及營運資金管理.現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2009（22）.
[3]曹秋萍.營運資金管理的最佳模式探析.河南社會科學.2009（04）.
關(guān)鍵詞:營運資金融資；財務風險；控制點
從價值目標與價值風險的角度來看，營運資金融資的資本提供者和傳統(tǒng)模式之間存在著一定的差異，這就要求企業(yè)使用有針對性的風險管理措施，來為之構(gòu)成各種不同的財務風險控制點。在本文中，文章試圖以理論的角度，來對各種融資模式情況中，資本投入者需要應對的財務風險作出對比，找出差異，并找出各種財務風險的關(guān)鍵控制點，以期為企業(yè)的營運資金融資作出簡單的參考。
一、企業(yè)財務風險控制受融資模式影響的內(nèi)在邏輯分析
從本質(zhì)上來說，在產(chǎn)業(yè)資本從資本循環(huán)開始到結(jié)束的過程中，企業(yè)所依賴的，一般都是長時間投入的大量長期融資，并因此而使得其包含了傳統(tǒng)的銀行模式與市場模式這兩種基本模式。通常來說，當其從生產(chǎn)循環(huán)開始的時候，供應商墊支的資本在經(jīng)過銷售循環(huán)之后，會再回到生產(chǎn)循環(huán)階段，而在這個過程中，產(chǎn)業(yè)的資本主要是由供應商所提供的，并以此來使之形成應付賬款融資。如果資本從銷售循環(huán)開始時，那么，顧客所提供的資本就會在經(jīng)過生產(chǎn)循環(huán)之后，回到銷售循環(huán)當中，產(chǎn)業(yè)的資本主要是顧客提供的，以此來形成預收賬款融資。
二、企業(yè)營運資金財務控制存在的問題
(一)營運資金管理制度不健全
就針對于目前的實際情況來看，在企業(yè)的運營過程中，還缺乏健全的管理制度，導致企業(yè)的營運資金管理出現(xiàn)混亂問題。此外，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，個別人員對企業(yè)的營運資金進行隨意的挪用，使得企業(yè)的總財產(chǎn)受到嚴重的影響，并為企業(yè)的發(fā)展造成了不好的影響。再加上企業(yè)對于營運資金使用情況并沒有做出詳細的記錄，導致其在進行賬目的核對時，難以對企業(yè)的盈利情況進行正確的評價，為企業(yè)帶來非常嚴重的損失。
(二)營運資金內(nèi)部管理環(huán)境差
在企業(yè)的管理中，由于對營運資金管理的不重視，導致其管理的內(nèi)部條件相對來說比較差，再加上其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的安排存在明顯缺陷，往往只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，對于企業(yè)的文化建設步驟重視。此外，在企業(yè)的內(nèi)部管理過程中，企業(yè)文化并沒有一個較高的地位，難以發(fā)揮其自身的影響作用，導致企業(yè)的員工對于精神文化的追求不高等。
三、營運資金融資模式及其財務風險控制點
(一)顧客資本融資模式
事實上，顧客本身就是一種特殊的資本提供者，而從本質(zhì)上來說，其所提供的資本，不但是資本循環(huán)過程完成的重要標志，同時也表示其為相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供了必要的資金。在大多數(shù)的情況下，我們針對于顧客的預付資本，不是用現(xiàn)金來償還的，而是要為之提供相應的產(chǎn)品與服務。也就是說，顧客本身要面臨的風險，主要還是難以按期收貨或者是在規(guī)定的期限內(nèi)接受服務。如果存在這種問題，那么其將會對顧客對于企業(yè)的忠誠度產(chǎn)生不小的負面影響，并且會對日后的資本周轉(zhuǎn)與投入產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)應當對以下幾點風險進行嚴格控制：需要進行全面的安全儲備，確保生產(chǎn)運營的正常進行。嚴格控制產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，確保其能夠為顧客提供高水平的服務。對銷售規(guī)模進行嚴格控制，以此來保證其能夠按時交貨。
(二)供應商資本融資模式
從本質(zhì)上來說，供應商的資金主要是短期占用的形式，由于其流轉(zhuǎn)的時間比較短，且其有著明確的用途，從而風險相對來說比較低。不過，在短借長用之后使之形成一定資本，將會在很大程度上提高其風險程度。在大多數(shù)情況下，供應商資本的財務風險，關(guān)鍵在于貨款能不能在規(guī)定期限中收回，而這一問題也將會嚴重影響到資本的再投入，導致其雖然有利潤，但是并沒有現(xiàn)金，因此難以繼續(xù)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。現(xiàn)階段，就針對于大多數(shù)的供應商而言，其在供應鏈當中始終處于弱勢地位，因此，為了有效的控制財務風險，就需要相關(guān)的管理者必須要全面降低營運資金融資風險，具體包括：應當選擇一些現(xiàn)金流回收比較快，且投資回收期比較短的項目。應當強化對現(xiàn)金流量的控制。強化對生產(chǎn)、銷售等階段現(xiàn)金流量的控制，促使其能夠在最短的時間內(nèi)完成經(jīng)營周期、回收銷售貨款。完善渠道資本，通過渠道資本的建立，來對固定供應商之間的合作進行有效的維護。提高在市場中的信用，并以此來獲取供應商的信賴，并尋找更長的信貸周期。應當完善供應鏈，并堅持以供應鏈的共贏為基本目標，強化企業(yè)與供應商之間的良好關(guān)系，促進合作。四、結(jié)束語總而言之，只要有融資，就有風險。所以說，企業(yè)必須要對財務風險進行強化控制。不過，就針對于不同的融資模式來說，其所面臨的財務風險也將會存在一定的差異。所以說，我們必須要強化對財務風險控制點的合理分析，主動降低營運資金融資風險，以此來通過風險控制的方式，實現(xiàn)管理成本的降低，進而促進企業(yè)的快速發(fā)展與進步。
作者:潘慧妍 單位:山西省國新能源集團遠東實業(yè)有限公司
參考文獻:
摘要:提起風險,人們往往會立即想到“股市風險”、“資金風險”等。在日常生活中人們會經(jīng)常地遇到各種風險。風險實際上是一種普遍現(xiàn)象。作為經(jīng)營主體的企業(yè)在進行經(jīng)營活動時,風險更是無處不在。
關(guān)鍵詞:企業(yè)風險;企業(yè)采購;風險控制
中圖分類號:F253.2文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)15015101
1風險的概念
1.1企業(yè)風險
風險的一般定義可以概括為:在某項事件的未來發(fā)展中,可能出現(xiàn)多種不同的結(jié)果,其中某些結(jié)果將對事件主體產(chǎn)生損失。這種損失的可能性就稱為風險。風險可以通過一定的方法加以識別和評估。簡言之,風險是指可以評估的事物發(fā)生損失的一種可能性。而企業(yè)風險又是特指企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)可能遭受到的損失與威脅。是一個廣義的概念,它涉及的范圍相當廣泛。不管是在采購、生產(chǎn)、銷售等不同的經(jīng)營過程,還是在計劃、組織、決策等不同的職能領域,都有可能遇到風險。
1.2采購風險
物資采購是企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié),是企業(yè)降低成本、獲取利潤的重要來源。企業(yè)的物資采購包括了采購計劃制訂、采購審批、供應商選擇、價格咨詢、采購招標、合同簽訂與執(zhí)行、貨物驗收、核算、付款等諸多環(huán)節(jié),由于受各種因素的影響,采購的各個環(huán)節(jié)中都存在各種不同的風險,如果對這些風險認識不足、控制不力,企業(yè)采購過程也就最容易滋生“暗箱操作”、、弄虛作假、舍賤求貴、以次充好、收受回扣等現(xiàn)象,容易出現(xiàn)積壓浪費。提高對企業(yè)物資采購風險的認識,加強對風險的控制與管理,可以為提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益提供有力保證。
2企業(yè)采購工作存在哪些風險
2.1企業(yè)采購外部原因?qū)е碌娘L險
(1)政策風險。是指由于國家、地方的新的經(jīng)濟、環(huán)保等政策的實施,給企業(yè)采購造成的風險。
(2)市場風險。一是由于市場發(fā)生突變時,給企業(yè)采購造成的風險。比如價格的突然上漲使企業(yè)采購成本的突然增加。二是當企業(yè)采購認為價格合理情況下,批量采購,但該種物資可能出現(xiàn)跌價而引起采購風險。
(3)自然意外風險。是指由于自然災害等造成供應條件的變化。比如,供應廠商的受災,運輸?shù)缆返闹袛嗟?給企業(yè)采造成的風險。
(4)質(zhì)量風險。一方面由于供應商提供的物資質(zhì)量不符合要求,而導致加工產(chǎn)品未達到質(zhì)量標準,或給用戶造成經(jīng)濟、技術(shù)、人身安全、企業(yè)聲譽等方面造成損害。另一方面因采購的原材料的質(zhì)量有問題,直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期,降低企業(yè)信譽和產(chǎn)品競爭力。
(5)履約風險。一是供貨方本根本沒有履約能力,簽訂空頭合同,使企業(yè)所需的物資則無法保證。二是供應商無故中止合同,違反合同規(guī)定等可能性及造成損失。三是采用預付款形式采購的,供應方主觀和客觀原因,既不能供貨又不能還款造成的損失。
2.2企業(yè)采購內(nèi)部原因?qū)е碌娘L險
(1)計劃風險。是指采購計劃管理到位或不科學,與目標發(fā)生較大偏離,導致盲目采購造成的風險。
(2)合同風險。一是合同條款模糊不清,盲目簽約。二是合同行為不正當。賣方采取一些不正當手段,如對采購人員行賄,套取企業(yè)采購標底。三是合同日常管理混亂。
(3)驗收風險。在數(shù)量上缺斤少兩;在質(zhì)量上魚目混珠,以次充好;在品種規(guī)格上貨不對路,不合規(guī)定要求等。
(4)庫存風險。一是采購量不能及時供應生產(chǎn)之需要,生產(chǎn)中斷造成缺貨損失而引發(fā)的風險。二是物資過多,造成積壓,大量資金積壓,失去了資金的機會利潤,形成存儲損耗風險。三是物資采購時對市場行情估計不準,盲目進貨,造成跌價減值風險。
(5)內(nèi)部人員責任心風險。是指采購過程中,由于工作人員責任心不強未能把好關(guān),造成的各種損失風險。
3企業(yè)采購的風險控制
3.1利用信息對企業(yè)采購決策風險進行控制
3.1.1信息對于采購風險決策的作用
任何一個正確的決策都必須建立在充分信息的基礎之上,信息的充分掌握可以提高決策方案的正確度,可以減少決策結(jié)果的不正確性,降低決策風險。例如采購價格的確定,就必須要在掌握資源狀況、市場價格,甚至供應商生產(chǎn)成本等信息的基礎上來完成。
3.1.2風險信息的處理
信息資料常常分布在不同的時間和空間中,作為采購人員要有敏銳的洞察能力。首先要采取一定的方法搜尋、收集各種與風險有關(guān)的信息資料,要按及時、完整、準確的原則進行。要盡可能的拓寬信息渠道,保持信息流暢順。其次,對得來的信息進行分析處理,找出其中有用的部分,為正確采購決策提供信息,為采購風險的控制打下堅實的基礎。
3.2應建立與完善企業(yè)內(nèi)管理制度,加強教育,提高素質(zhì)
建立與完善內(nèi)部制度與程序,加強對員工尤其是采購業(yè)務人員的培訓和警示教育,不斷增強法律觀念,重視職業(yè)道德建設,做到依法辦事,培養(yǎng)企業(yè)團隊精神,增強企業(yè)內(nèi)部的風險防范能力,從根本上杜絕人為風險。
3.3加強對采購過程的管理和監(jiān)督審查
(1)加強對物料需求計劃,物資采購計劃的管理。物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學;調(diào)查預測是否存在偏離實際的情況;采購數(shù)量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施。
(2)做好采購合同的管理。
①合同簽訂的審查。一是要審查簽訂經(jīng)濟合同當事人是否具有主體資格,是否具有民事權(quán)利能力和行為能力。二是要審查經(jīng)濟合同主要條款是否符合國家的法律和行政法規(guī)的要求。三是審查經(jīng)濟合同主要條款是否完備,文字表述是否準確,合同簽訂是否符合法定程序。通過審查,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正在合同訂立過程中出現(xiàn)的不合理、不合法現(xiàn)象;提請當事人對缺少的必備條款予以補充;對顯失公平的內(nèi)容予以修改,從而減少和避免經(jīng)濟合同糾紛的發(fā)生。
②合同執(zhí)行的審查。一是審查合同的交貨期執(zhí)行情況,是否嚴格按合同規(guī)定付款。二是審查物資驗收工作執(zhí)行情況,是否對物資進貨、入庫、發(fā)放過程中,都要對物資進行驗收控制。三是對不合格品控制執(zhí)行情況審查,發(fā)現(xiàn)不合格應及時記錄,并采取措施。四是重視對合同異義的處理。合同履行過程中各種異義客觀存在,必須及時按照規(guī)定程序進行處理,盡可能的降低風險。
3.4建立穩(wěn)定的供應渠道,與上游供應商聯(lián)盟來對采購風險進行控制
企業(yè)要采購風險,最關(guān)鍵的是與供應商建立并保持良好的合作關(guān)系。與供應商聯(lián)盟可以降低供應成本,建立穩(wěn)定的原材料供應渠道。建立良好的合作關(guān),首先要對供應商進行初步考察,在選擇供應商時,應對供應商的品牌、信譽、規(guī)模、銷售業(yè)績、研發(fā)等進行詳細調(diào)查,可以派人到對方公司進行現(xiàn)場了解,以做出整體評估。必要時需成立一個由采購、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應商評選小組,對供應商的質(zhì)量水平、交貨能力、價格水平、技術(shù)能力、服務等進行評選。其次對所需的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、用戶情況、價格、付款期、售后服務等進行逐一測試或交流。形成聯(lián)盟以后雙方還可以共同抵御市場風險,最終實現(xiàn)雙蠃。
3.5建立健全風險控制系統(tǒng)
3.5.1預警系統(tǒng)
通過對風險值較大的要素設定警戒值,進行重點監(jiān)測,及時發(fā)現(xiàn)征兆,準確的預報風險。例如,對主要原燃料庫存就可設定警戒庫存量,當?shù)陀谶@個庫存時必須實施應急措施。
3.5.2應急系統(tǒng)
這是一旦風險發(fā)生后企業(yè)可以啟用的應急措施。應急系統(tǒng)一般采用備選方案的形式預先準備,當風險發(fā)生后,企業(yè)可依據(jù)實際情況選擇與之對應的應急措施進行實施,以便及時補救,變被動為主動,使風險損失降為最小。
隨著我國經(jīng)濟實力的提升，我國開始注重電力系統(tǒng)的完善。我國電網(wǎng)公司為了促進電網(wǎng)的發(fā)展，讓自己躋身國際一流企業(yè)，開始加大對電力設備的采購，及電網(wǎng)的建設。在如今的電網(wǎng)建設中，對變壓器、斷路器及相應設備的要求越來越高，才能保障電網(wǎng)的安全穩(wěn)定工作。供應商為電力企業(yè)提供物資，因此加強對供應商產(chǎn)品質(zhì)量的風險管理，即實現(xiàn)對采購產(chǎn)品質(zhì)量風險控制，從而有效促進電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行，推動我國電網(wǎng)公司的發(fā)展。
電力企業(yè)物資采購產(chǎn)品質(zhì)量風險控制的必要性
電力企業(yè)為用戶提供電能，需要經(jīng)過變壓器、電抗器、組合電器等設備，以及電纜、導線等材料，因此在電力運行的過程中，電力設備和材料的質(zhì)量，能夠直接影響用戶的正常用電。在電力設備和材料的采購中，如果供應商提供的產(chǎn)品達不到電力運行的要求，則會導致設備在工作中出現(xiàn)質(zhì)量問題，嚴重者還可能導致電網(wǎng)崩潰，給電力企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失。而且電力設備出現(xiàn)問題，還會給周邊人群帶來人身安全的損害。因此電力企業(yè)需要注重采購質(zhì)量風險。
采購產(chǎn)品質(zhì)量風險除了供應商供應產(chǎn)品的問題外，電力企業(yè)內(nèi)部物資采購控制也有一定的關(guān)聯(lián)。隨著我國電網(wǎng)公司加大電網(wǎng)建設的力度，供應商對電網(wǎng)建設物資的供應壓力逐漸提升。電力設備行業(yè)利潤率偏低，然而人工費和原材料嘉禾卻在不斷上漲，致使供應商形成較大的壓力。電力企業(yè)為了保障電網(wǎng)運行的質(zhì)量，對供應商提品質(zhì)量的較高。然而目前我國電力設備及材料供應質(zhì)量，一般很難完全達到電力企業(yè)的需求，因此產(chǎn)品質(zhì)量問題成為制約電網(wǎng)建設的重要因素。供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，將會直接影響電力企業(yè)的經(jīng)濟效益。產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)或交貨延期，都會提升電力企業(yè)的管理成本和影響電力工程的建設進度。電力企業(yè)物資采購產(chǎn)品質(zhì)量風險具有必要性。
電力企業(yè)物資采購產(chǎn)品質(zhì)量風險識別
采購產(chǎn)品質(zhì)量外因型風險
采購產(chǎn)品質(zhì)量外因型風險主要是指供應商的原因，或者其他外在因素，致使出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量風險。常見的采購產(chǎn)品質(zhì)量外因型風險主要包括產(chǎn)品制造風險、供應商誠信風險和市場風險。其中供應商產(chǎn)品制造風險，是指供應商在產(chǎn)品設計中原材料采購、工藝控制、出廠試驗及安裝調(diào)試等各個方面，出現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，造成產(chǎn)品質(zhì)量風險。如在產(chǎn)品設計中，供應商沒有完全根據(jù)電力企業(yè)的實際要求和產(chǎn)品工作環(huán)境進行設計，致使電力設備存在絕緣設計指標不足、機械設計不合理、強度不夠等問題，從而致使生產(chǎn)出的產(chǎn)品到不到工作要求。如在材料采購中，供應商對原材料廠家的選擇不夠重視，也沒有嚴格按照相關(guān)參數(shù)進行原材料的采購，致使原材料的性能不符合生產(chǎn)要求。在原材料進入車間時，沒有嚴格對原材料進行檢驗和交接試驗，致使原材料在實際使用中達不到要求。如在工藝控制中，供應商自身質(zhì)量管理體系還不夠完善，難以發(fā)揮廠內(nèi)質(zhì)監(jiān)體系的作用。另外供應商工藝問題、作業(yè)指導書也存在不夠完善的問題、對產(chǎn)品質(zhì)量檢測的設備不夠先進、工藝時間的控制不足等，都是工藝控制中存在的產(chǎn)品質(zhì)量風險。如在出廠試驗中，供應商不沒有嚴格按照國家相關(guān)規(guī)范和標準進行產(chǎn)品的檢測，對于檢測程序和試驗項目，隨意刪減，致使出廠試驗無法全面檢驗出產(chǎn)品中存在的質(zhì)量問題，致使最后產(chǎn)品在使用中，出現(xiàn)安全隱患。
供應商是為電力企業(yè)提供物資的主體，如果其存在誠信問題，則無法撥正其提品的質(zhì)量。供應商為了能夠提高短期的經(jīng)濟效益，而在違反國家法律法規(guī)，不嚴格按照合作條例進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，致使產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障。隨著我國電網(wǎng)建設力度的加強，電力企業(yè)物資采購市場競爭壓力增大，雖然一些供應商不具備投標的標準，但其通過偽造資質(zhì)，而參與到投標中，中標之后又不具備相應的生產(chǎn)能力，致使產(chǎn)品質(zhì)量受到影響。
采購產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)因型風險
采購產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)因型風險主要是指電力企業(yè)產(chǎn)品監(jiān)督內(nèi)部控制存在問題，包括計劃風險、監(jiān)造風險和抽檢風險。其中計劃風險是指在產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的計劃中，明確了監(jiān)督的范圍、重點等。但由于電力設備種類繁雜，數(shù)量多，導致供應商也較多，在實施質(zhì)量監(jiān)督控制計劃時，不能夠有效根據(jù)不同的設備制定相應的監(jiān)造和抽檢方案，導致不良設備運用在電網(wǎng)之中，出現(xiàn)質(zhì)量風險。在監(jiān)造單位中，首先要保證監(jiān)造人員的資質(zhì)滿足要求。如今，會有一些監(jiān)造單位偽造監(jiān)造資格，實際其不具備相應的監(jiān)造資格。而且，如果在監(jiān)造過程中，如果不對監(jiān)造實施方案、監(jiān)造過程進行監(jiān)管，也可能會造成校驗的質(zhì)量問題，出現(xiàn)質(zhì)量風險。最后還需要進行抽檢，但在目前的抽檢中，由于供應商及設備數(shù)量大，類別多，很難滿足全方位的抽檢。
電力企業(yè)物資采購產(chǎn)品質(zhì)量風險管理的對策
通過上述對電力企業(yè)物資采購產(chǎn)品質(zhì)量風險的分析，需要針對每一種風險進行改善，本文主要通過以下四個方面對采購產(chǎn)品質(zhì)量風險管理改善進行分析。
構(gòu)建完善的質(zhì)量監(jiān)督管理體系
隨著我國電網(wǎng)公司的發(fā)展，目前國家電網(wǎng)公司已經(jīng)逐漸形成兩級物資管理和三級物資供應的組織架構(gòu)，電力企業(yè)需要在該種組織架構(gòu)下，構(gòu)建科學合理且完善的質(zhì)量監(jiān)督管理體系，從而實現(xiàn)對供應商產(chǎn)品質(zhì)量的全面監(jiān)督。在電網(wǎng)發(fā)展和電力工程建設中，需要直接使用供應商提供的電力設備和材料，因此工程建設項目單位需要對生產(chǎn)廠家的信譽和設備的參數(shù)要非常熟悉。電力物資企業(yè)需要根據(jù)上級物資管理部門的規(guī)劃，根據(jù)項目單位和其他專業(yè)部門的要求，明確自身的責任。
計劃風險應對措施
對于采購產(chǎn)品質(zhì)量重存在的計劃風險，在產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督計劃中，需要包括所有的招投標采購批次，包含所有的供應商、包含所有的規(guī)格型號物資，對于220KV及以上的變壓器、組合電器、電壓互感器、避雷器等設備和線路材料，需要進行重點監(jiān)督和管控。在進行計劃編制時，需要根據(jù)批次物資到貨情況，進行年度整體思路的計劃、季度重點工作的計劃、閱讀實際工作的實施計劃等。在計劃中，需要確定監(jiān)造的范圍、時間、重點等，并在抽檢計劃中，需要明確抽檢的方式和抽檢的單位等，將計劃細致化。
監(jiān)造、抽檢風險應對措施
國家電網(wǎng)公司早在2012年就對電力設備、線路材料的抽檢進行規(guī)范，需要從計劃、審批、問題上報等流程進行全面的管理和監(jiān)控，讓產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督工作向?qū)I(yè)化發(fā)展。電力物資企業(yè)需要有針對性的進行抽檢工作，對于變壓器、互感器等重點設備，需要集中抽檢。在抽檢工作中，還可以根據(jù)設備的設計、制造、運輸和調(diào)試等各個階段進行。要選擇技術(shù)過關(guān)、信譽高的監(jiān)造單位進行設備的監(jiān)造，確保監(jiān)造工作人員都持證上崗，同時還可以通過擴展監(jiān)造范圍，包含更多的設備。
電力企業(yè)及監(jiān)造單位可以結(jié)合設備在運行中，常出現(xiàn)的問題進行分析，并根據(jù)問題進行監(jiān)造和抽檢的改善。
供應商誠信風險應對措施
供應商誠信風險應對措施首先可以針對供應商建立相應的產(chǎn)品質(zhì)量信息庫，針對供應商提品，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題后進行追溯，確定供應商責任后，要求供應商進行賠償。電力企業(yè)還需要制定《供應商不良行為處理實施細節(jié)》，確保黨供應商出現(xiàn)不誠信行為，對能夠有相關(guān)的依據(jù)進行懲處和公示。為了確保投標供應商都具有相應的資質(zhì)，可以將供應商績效評價結(jié)構(gòu)參與到招標環(huán)節(jié)中。另外電力企業(yè)還需要注重于供應商的合作，以伙伴關(guān)系的方式，實現(xiàn)電力企業(yè)與供應商共贏。
一、OPM戰(zhàn)略概述
OPM戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強與供應商討價還價能力，利用其商業(yè)信用政策，加速應收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)，從而將占用的存貨和應收賬款資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應商，使得企業(yè)獲得充分的現(xiàn)金流，從而投資到資金回報更高的行業(yè)，從而達到公司價值最大化的目的。該戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略認為的保持高營運資本和流動比率的觀點不同，只要合理安排流動資產(chǎn)和流動負債的比例分配即可保障實際上的償債能力。
二、某電器公司環(huán)境分析
（一）某電器公司行業(yè)環(huán)境分析
1、供應商的競爭分析。一方面，受海爾、格力等內(nèi)外大型供應商的影響，另一方面我國主要通過價格戰(zhàn)吸引消費者，因此某電器公司擁有較強的議價優(yōu)勢。
2、同行業(yè)的競爭分析。同行競爭威脅較大，經(jīng)營家電的企業(yè)競爭敵手較多，某電器公司市場份額受到影響。
3、潛在進入者的競爭分析。無論國內(nèi)國外（如百思買、京東實體店滲透，其他3C產(chǎn)品專賣店、專營店等）進入我國的家電行業(yè)企業(yè)較多，對于再進入者，行業(yè)門檻較高，潛在進入者對某電器公司的威脅較弱。
4、替代品的競爭分析。替代品受科技水平以及社會變化進步有較大關(guān)系，就目前來看，受替代品影響較小。
5、購買者的競爭分析。家電銷售市場供大于求，已進入買方市場，消費者收入水平日益提高，消費理念逐漸改變，在可挑選范圍逐漸擴大的情況下，往往追求更優(yōu)惠的價格，議價能力及優(yōu)勢逐漸提高。
（二）某電器公司內(nèi)部環(huán)境SWOT分析
1、優(yōu)勢分析。某電器公司店面在我國大城市覆蓋率高，規(guī)模龐大，經(jīng)營范圍多元，涉及傳統(tǒng)家電、消費電子、百貨類產(chǎn)品、日用產(chǎn)品等，通過多種經(jīng)營及營銷戰(zhàn)略模式以及物流基地建設的不斷完善，提高了某電器公司的銷售業(yè)績和用戶體驗。某電器公司秉持執(zhí)著拼搏、踏實嚴謹、打造百年品牌的企業(yè)理念，注重人力資源核心競爭力的培養(yǎng)，不斷加強員工思想教育，尤為重視人才的選拔。
2、某電器公司通過自身的規(guī)模經(jīng)濟，在傳統(tǒng)家電銷售具有一定的成本優(yōu)勢，但在網(wǎng)絡銷售平臺的交易額以及互聯(lián)網(wǎng)金融衍生等新進入行業(yè)在管理控制上與天貓和京東相差很遠。
3、機會分析。我國正處于供給側(cè)改革和十三五規(guī)劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，國家鼓勵并支持企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，智能終端等經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展。某電器公司立足于供應鏈延伸、組織結(jié)構(gòu)建設、互聯(lián)網(wǎng)營銷水平、基礎設施建設的提升，適應了客戶體驗導向的經(jīng)濟時代到來。
4、威脅分析。隨著同業(yè)競爭俞漸激烈，國外零售業(yè)加快步伐搶占中國市場，行業(yè)平均利潤率不斷下降，一二線城市市場趨于飽和，二三線城市因為拓展滯后性，服務質(zhì)量較低，加之某電器公司投入大量資金擴張市場和物流基地建設，短期利潤追求增長速度和長期追求企業(yè)快速發(fā)展矛盾凸顯，對某電器公司企業(yè)成長存在著潛在的威脅。
三、某電器公司為例對OPM戰(zhàn)略的支撐因素分析及風險控制建議
因為零售市場具有較強的同質(zhì)化產(chǎn)品趨勢、零售商資源轉(zhuǎn)化低等特點，導致了供應商在與零售商談判時處于不利狀態(tài)，而處于出于競爭上風的零售商通常采用“早收款遲付款”的結(jié)算戰(zhàn)略，即OPM戰(zhàn)略，從而把握了主動權(quán)：一方而進一步限定了供應商的討價還價能力，又為實現(xiàn)規(guī)模效益和成本領先戰(zhàn)略打下了堅實的地基。
某電器公司經(jīng)過近年的拓展網(wǎng)點規(guī)模、布局及銷售規(guī)模快速發(fā)展，通過多樣化經(jīng)營模式降低了經(jīng)營成本和費用，增強了其品牌影響力并獲得了較高的市場占有率和收益，形成了全國性的銷售網(wǎng)絡布局規(guī)模優(yōu)勢，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上擁有越來越多的話語權(quán)，是其與上游供應商討價還價的主要籌碼，使得某電器公司在于供應商交涉時可以得到更大比例的商業(yè)折扣及更實惠的結(jié)算方式。
與此同時，OPM戰(zhàn)略增強了某電器公司的財務彈性，在保證日常周轉(zhuǎn)所需資金的順利的前提下，憑借OPM戰(zhàn)略，某電器公司通過減少營運資金的形成的成本，從而得到更高效的資金使用率，抓住有利的投資機會，將資金用于回報率的項目，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，提高了某電器公司對市場機會的把握和面對市場困難時期的企業(yè)隨機應變能力。
某電器公司OPM戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于其渠道價值，在保障對上游供應商的話語權(quán)控制的同時，對下游消費者由低價吸引轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂品龋纱丝梢姡溆Ｊ揭揽繅艛嗲蕾Y源，獲利于供銷差價，類似于沃爾瑪這樣的國際領軍品牌。
但OPM戰(zhàn)略屬于風險型戰(zhàn)略，公司在實施OPM戰(zhàn)略獲取高盈利水平的同時也承擔較高的風險水平。企業(yè)應安不忘危，增強公司的風險控制管理。換言之，公司不光要側(cè)重增強公司面對短期內(nèi)臨時風險的應對能力，還應重視在長遠眼光從本質(zhì)上把握增強對風險應對處理的水平。要科學合理控制好采購、銷售、人事等方面的經(jīng)營成本，對于閑散資金的利用風險要有嚴格地考核，防止運作過程中的某個鏈條出現(xiàn)問題引起的連鎖反應。
（一）短期風險控制措施
事先充分考慮對企業(yè)資金鏈條產(chǎn)生不利的可能條件，保障一定程度的現(xiàn)金存儲和銀行信貸額度，當資金呈現(xiàn)缺失或資金鏈條斷裂時，要有與之相對應的防備舉措。與此同時，某電器公司的負債結(jié)構(gòu)并不合理，其流動負債在其總體負債中占了很大的比例，缺乏對負債經(jīng)營的充實利用，應著手改變欠妥的債務結(jié)構(gòu)，拓展融資渠道，降低企業(yè)流動負債所占比例，適度增加企業(yè)的長期債務，降低流動負債所占比例和長期負債所占比例之間的差異。
（二）長期風險控制措施
某電器公司可以憑借整合供應鏈，和供應商建起戰(zhàn)略互助同伴關(guān)系，在充足信賴與了解的基礎上，建設合理科學庫存，優(yōu)化服務體驗為一體的分配送貨系統(tǒng)，通過覆蓋全國的網(wǎng)絡資源開設電子商務，降低供應商的配送頻次，較少物流成本對資源的占用，從而使得雙方互利共贏；改善利潤增長模式，側(cè)重對銷售網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)鏈附加價值的延展。
提升單店的獲利盈余能力，獲得單店和整體同步發(fā)展，加快電子商務業(yè)務與實體門店的資源優(yōu)化整合，從而在公司采購、物流、售后和信息系統(tǒng)為一體的平臺上，連續(xù)不斷的增進公司的經(jīng)營周轉(zhuǎn)速度，逐步提升公司運營效率，依靠與實體門店共享的采購平臺，緊縮存貨周轉(zhuǎn)期，將存貨本身占用的資金資源保持在科學合理的最低水平。
隨著改革開放的不斷深入，我國的大宗商品企業(yè)與其它國家的貿(mào)易往來更加頻繁，企業(yè)的運營環(huán)境發(fā)生了巨大變化[1]，既充滿著發(fā)展機遇，又面臨著諸多挑戰(zhàn)。面對更加激烈的市場競爭，如何提高自身競爭力，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，已經(jīng)成為當前學術(shù)領域中的一個研究熱點，受到了越來越多人們的重視。在大宗商品企業(yè)中[2]，內(nèi)部控制審計在改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益、提高企業(yè)自身競爭力方面具有無可替代的作用[3]。因此，將以風險控制為導向的審計方法引入到大宗商品企業(yè)的內(nèi)部控制審計中，具有重要的現(xiàn)實意義和實際的應用價值。
二、在大宗商品企業(yè)內(nèi)部控制審計中引入風險控制的必要性
（1）幫助企業(yè)提高市場競爭力。大宗商品企業(yè)在經(jīng)營的過程中，自身的內(nèi)部控制就會出現(xiàn)綜合性的風險，但若將風險原因歸結(jié)為某一部門，就難以從根本上控制風險。因此，企業(yè)需要對風險進行理性的認識，并需要多部門共同配合，采取綜合性措施才能有效控制風險。而內(nèi)部控制審計部門則需要站在全局的高度，采取科學合理的審計方法進行審計，并提出可信的內(nèi)部控制改進建議，從而提高企業(yè)的內(nèi)部控制能力，降低企業(yè)運行中風險，提高企業(yè)的市場競爭力。（2）幫助企業(yè)提高內(nèi)部控制審計的可信度。以風險控制為導向的內(nèi)部控制審計能夠幫助企業(yè)重點關(guān)注內(nèi)部控制的風險管理，對于內(nèi)部控制的風險能夠及時分析風險出現(xiàn)的原因，并提出改進的內(nèi)部控制建議，提高企業(yè)內(nèi)部控制審計的可信度，增強企業(yè)的風險管理能力。（3）幫助企業(yè)提高內(nèi)部控制審計效率。以風險控制為導向的內(nèi)部控制審計能夠幫助企業(yè)更好地開展內(nèi)部控制風險評估工作，并能根據(jù)不同的風險等級來確定內(nèi)部控制審計的側(cè)重點，提高風險應對決策的科學性。
三、開展以風險控制為導向的內(nèi)部控制審計的路徑
大宗商品企業(yè)開展以風險控制為導向的內(nèi)部控制審計應圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以內(nèi)部控制的防范風險為目標，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度并貫徹執(zhí)行。
1.增強對內(nèi)部控制審計的重視度
（1）企業(yè)的內(nèi)部控制審計部門要借助企業(yè)的各種媒介向廣大干部職工大力宣傳內(nèi)部控制審計的意義和作用，提高企業(yè)各級領導和員工對內(nèi)部控制審計的關(guān)注度。（2）企業(yè)應該根據(jù)自身經(jīng)營的范圍和管理情況，建立健全內(nèi)部控制審計制度。（3）企業(yè)應該保證內(nèi)部控制審計部門的獨立性。內(nèi)部控制審計的核心功能是企業(yè)內(nèi)部控制的再控制，本質(zhì)上是參與治理、參與監(jiān)督，規(guī)避風險。因此，應該確保內(nèi)部控制審計部門的獨立性，有效發(fā)揮內(nèi)部控制審計部門的功能。（4）提高內(nèi)部控制審計人員的素質(zhì)。內(nèi)部控制審計部門要想準確了解企業(yè)的內(nèi)部控制情況、準確評價內(nèi)部控制的風險、提供準確的內(nèi)部控制建議，都需要專業(yè)素質(zhì)較強的內(nèi)部控制審計人員來完成。因此，必須加大企業(yè)內(nèi)部控制審計人員的培訓力度，使其能充分掌握專業(yè)的審計知識、專業(yè)的工作素養(yǎng)，并掌握風險控制、信息技術(shù)等方面的知識。
2.規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制審計流程
內(nèi)部控制審計流程的規(guī)范程度，直接影響著內(nèi)部控制審計的可信度。因此，大宗商品企業(yè)要不斷規(guī)范和完善內(nèi)部控制審計的流程，切實提高內(nèi)部控制審計的質(zhì)量。（1）做好審計前的調(diào)查，重點關(guān)注影響企業(yè)內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的各類風險源。大宗商品企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)涉及到經(jīng)營的各個方面，評價企業(yè)的內(nèi)部控制是否存在缺陷，需要掌握企業(yè)內(nèi)部控制在一定時期內(nèi)有效運行的證據(jù)。因此，企業(yè)在進行內(nèi)部控制審計時，需要提前做好調(diào)查工作，以企業(yè)的內(nèi)部控制目標為中心，明確審計的重點，通過走訪調(diào)查與抽查相結(jié)合的方法來收集影響企業(yè)內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的各類風險源。（2）做好企業(yè)風險源的識別。在識別風險源的過程中，要重點關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與企業(yè)的資源配置相一致，重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是否存在盲區(qū)或者交叉；對企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)進行關(guān)注，判斷其是否合理，是否建立職工培訓、評價、輪崗等機制；關(guān)注企業(yè)是否建立了積極向上的企業(yè)文化；對內(nèi)部控制審計風險識別時，重點關(guān)注其是否建立了風險預控機制；在進行企業(yè)的控制活動風險識別時，重點關(guān)注其在經(jīng)營、資產(chǎn)、科研、采購等重要事項的決策是否按照內(nèi)部控制制度來執(zhí)行，關(guān)注企業(yè)領導干部的履職情況，特別是要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)是否有重大調(diào)整、是否有重大人動、是否有重大政策或者制度的推出等情況。（3）對內(nèi)部控制審計的可行度進行有效評價。大宗商品企業(yè)內(nèi)部控制審計要從組織層面和業(yè)務層面這兩個層面入手，積極收集審計資料。對各類風險因素進行分析，并將分析結(jié)果作為判斷企業(yè)內(nèi)部控制制度是否合理的依據(jù)。對企業(yè)內(nèi)部控制存在的缺陷進行評定分級，并責令相關(guān)部門限期整改，若內(nèi)部控制存在嚴重的缺陷，應及時告知企業(yè)高層管理。（4）審計結(jié)果的后續(xù)跟進。對于內(nèi)部控制審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，要求相關(guān)部門及時整改，若整改到位，則予以表揚肯定；若整改不到位，則企業(yè)須采取必要的手段督促其整改。對于一些基于成本或者其它因素無法及時整改的項目，需要向企業(yè)高層出具書面報告，待滿足整改條件時再整改。使企業(yè)的內(nèi)部控制審計真正為增加企業(yè)的價值提供服務。
3.構(gòu)建企業(yè)風險控制為導向的內(nèi)部控制審計評價體系
大宗商品企業(yè)風險控制的內(nèi)部控制審計的核心，在于對企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行評價。因此，構(gòu)建完善的大宗商品企業(yè)內(nèi)部控制評價體系，有助于審計人員對企業(yè)內(nèi)部控制的合理性、有效性做出評價。大宗商品企業(yè)內(nèi)部控采購商務平臺的方式，實現(xiàn)與供應商的實時溝通和有效對接。企業(yè)須全面加強合同索賠制度的構(gòu)建，在合同中明確規(guī)定逾期交付的各種處罰收費條款，這樣能夠在出現(xiàn)問題之后，及時追究相關(guān)個人或者單位的責任，并嚴格根據(jù)法律制度和合同規(guī)定進行扣接貨款或者索賠等操作。
三、結(jié)束語
在企業(yè)物資采購的實際流程中，相關(guān)人員不僅要根據(jù)使用要求和標準選購具有較高品質(zhì)的物資，同時也需要對供應商的資質(zhì)進行全面的了解，盡可能地選擇信譽較好的供應商提供物資，這樣能夠有效地避免供應的商惡性競爭，而避免物資質(zhì)量問題上升、延遲交貨的現(xiàn)象出現(xiàn)。此外，企業(yè)須進一步提升整體的管理控制力度，嚴格根據(jù)生產(chǎn)和工程的要求進行物資供應的調(diào)整，盡可能避免由于物資存在的問題而造成整體經(jīng)濟效益難以提升的現(xiàn)象出現(xiàn)，為物資采購過程控制和物資供應規(guī)范管理工作的有效開展奠定良好的基礎。
參考文獻
[1]劉永猛.關(guān)于強化采購供應全流程監(jiān)管實現(xiàn)物資管理安全規(guī)范高效的思考[J].經(jīng)濟師，2017，（11）：262-264.
[2]仝玉強.試談加強物資采購管理降低物資采購成本[J].現(xiàn)代商業(yè)，2017，（12）：126-128.
[3]剡政瑜.如何控制物資采購成本[J].化工管理，2016，（19）：190.
關(guān)鍵詞：石油石化企業(yè)；供應鏈風險；措施
一、引言
隨著經(jīng)濟的全球化與一體化，企業(yè)與企業(yè)之間正走向集團化、連鎖化與網(wǎng)絡化運營。由于供應鏈是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個部分出現(xiàn)問題，都會影響到整條供應鏈的正常運作，從而產(chǎn)生供應鏈風險。石油石化企業(yè)掌握著國家的國民經(jīng)濟命脈，關(guān)系到我國經(jīng)濟發(fā)展的成敗興衰，而且石油石化企業(yè)從原材料采購、到石油石化產(chǎn)品的儲存、銷售、運輸往往都是以供應鏈的模式運行的，因此有必要展開對石油石化企業(yè)供應鏈風險的研究。
二、供應鏈風險的概念及特點
供應鏈風險是指某種不確定的損失在供應鏈領域中產(chǎn)生的可能性。這種不確定性包括所有影響供應鏈正常安全運行的因素，并對供應鏈企業(yè)產(chǎn)生危害。供應鏈風險具有以下一些特點：
1 動態(tài)傳遞性
供應鏈風險會伴隨內(nèi)部外環(huán)境和資源的變化而產(chǎn)生風險，供應鏈風險是與供應鏈的運作動態(tài)存在的，而且這種風險會傳遞給整個供應鏈企業(yè)。
2 效益背反性
效益背反指的是供應鏈某一節(jié)點企業(yè)利益發(fā)生的同時，必然會存在另一個或另幾個節(jié)點企業(yè)的利益損失，因此供應鏈體系的構(gòu)建往往會產(chǎn)生由于利益分配不均衡而導致的供應鏈不穩(wěn)定的風險。
三、石油石化企業(yè)的供應鏈風險來源
1 信息傳遞風險
石油石化企業(yè)往往供應鏈體系比較龐大復雜，涉及的供應鏈環(huán)節(jié)較多，因此容易在供應鏈信息傳遞的過程中產(chǎn)生信息不對稱或信息反饋不及時的風險，并進而導致石油石化企業(yè)產(chǎn)品積壓。生產(chǎn)物料供應斷檔，市場銷售競爭力減弱等危害，從而降低整條供應鏈的運營效率。
2 企業(yè)間的利益分配風險
供應鏈體系的建立，是為了使整個供應鏈體系獲得效益最大化，但這并不是代表這一體系上所有的成員的利益也都是最大化，有時候供應鏈體系的構(gòu)建會減少這一體系中某些企業(yè)的利益，當利益損失一旦加大，就可能導致企業(yè)間利益的風險產(chǎn)生。對于石油石化企業(yè)而言，也同樣存在著利益分配風險，由于利益分配不均衡而進一步導致供應鏈聯(lián)盟的瓦解。
3 企業(yè)庫存風險
在石油石化企業(yè)的供應鏈中，各級企業(yè)都是按照其供應的生產(chǎn)和零售商來進行決策的，而這種方式有可能造成不真實的信息在供應鏈內(nèi)部進行傳遞，并且在傳遞過程中被逐級放大，等到達最上級的供應商時，信息已經(jīng)和實際情況產(chǎn)生了很大的偏差。由于這種信息不真實的影響，以及應對需求不確定性的需要，上游的石油石化企業(yè)往往保持著比下游零售商需求水平高許多的庫存供應，從而會加大石油石化企業(yè)面臨的風險。
四、石油石化企業(yè)供應鏈風險控制的措施
1 加強信息溝通與共享，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
石油石化企業(yè)要注意加強整個供應鏈上下游企業(yè)之間的信息溝通與共享，降低信息傳遞帶來的風險。首先，石油石化企業(yè)要加大供應鏈信息化建設的投入。在整個供應鏈體系之中，運用現(xiàn)代供應鏈管理信息系統(tǒng)，在石油石化產(chǎn)品原材料供應商、物流服務供應商、企業(yè)內(nèi)部采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門之間實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，通過供應鏈管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時的信息傳遞與共享，防止發(fā)生信息傳遞不對稱的情況。其次，石油石化企業(yè)要與整個供應鏈體系上下游企業(yè)之間構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，做到與供應鏈企業(yè)充分的分享信息，并及時的了解供應鏈上其他企業(yè)的信息情況，并根據(jù)所獲得的信息進行反饋和調(diào)整，為更好滿足市場需求和降低信息風險打好基礎。
2 完善供應鏈體系的激勵與約束機制
對于處于供應鏈核心的石油石化企業(yè)來說，要加強供應鏈的穩(wěn)定性，降低供應鏈的利益分配風險，除了建立戰(zhàn)略聯(lián)盟之外，還要完善供應鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的激勵與約束機制。這可以通過簽訂業(yè)務合同的方式實現(xiàn)，例如：以物流服務企業(yè)為例，石油石化企業(yè)可以通過與其簽訂物流外包合同，在合同中明確物流外包的內(nèi)容，對物流服務商進行績效評估，如果其按照合同內(nèi)容保證供應鏈產(chǎn)品運輸環(huán)節(jié)正常運行，滿足各項服務指標，則根據(jù)其績效進行獎勵，而如果沒有保證供應鏈運輸環(huán)節(jié)的正常運行，則根據(jù)合同扣除相應的服務費用，從而對其進行約束和激勵。
【關(guān)鍵詞】路橋施工企業(yè) 項目法律風險控制 實務探索
一、路橋施工項目的法律風險類型
根據(jù)風險分類的標準不同，風險一般可分為：內(nèi)部風險和外部風險；政治風險、經(jīng)營風險、財務風險和法律風險。本文結(jié)合路橋施工項目管控實際，將法律風險主要分為：非法分包轉(zhuǎn)包、合約管理、財務管理、行政人事管理、媒介管理、訴訟案件管理等法律風險。
二、路橋施工項目的法律風險控制措施
（一）非法分包轉(zhuǎn)包法律風險控制
（1）非法分包轉(zhuǎn)包的危害。項目非法分包和轉(zhuǎn)包行為被我國法律明文禁止，視情節(jié)不同可進行罰款、沒收違法所得、承擔賠償責任、責令停業(yè)整頓、降低資質(zhì)等級、吊銷資質(zhì)證書等處罰，嚴重影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。
現(xiàn)實中，路橋項目施工總承包企業(yè)普遍存在違法分包轉(zhuǎn)包、以包代管現(xiàn)象，企圖賺取高額的管理費。但其分包轉(zhuǎn)包的下屬施工隊往往不僅不能保證施工的質(zhì)量、安全、進度，而且在發(fā)生虧損或利潤未達到預期時，時常會以非法分包轉(zhuǎn)包為由要挾路橋施工總承包企業(yè)支付巨額補償款并給項目留下大量外債等遺留問題。可見，非法分包轉(zhuǎn)包導致的一系列不利法律后果將最終由路橋施工總承包企業(yè)承擔。
（2）非法分包轉(zhuǎn)包的法律風控措施。路橋施工總承包企業(yè)唯有消滅違法分包轉(zhuǎn)包模式，方能杜絕此類法律風險。①強力打造施工總承包企業(yè)自有的管理團隊、技術(shù)團隊和施工班組，減少對外部施工隊伍的依賴。②嚴格遵守招投標法、建筑法等法律法規(guī)，確保勞務分包的承包人具有相應施工資質(zhì)，尤其杜絕與自然人簽署、執(zhí)行工程勞務分包合約。③嚴禁工程轉(zhuǎn)包行為。
（二）合約管理法律風險控制措施
合約法律風險控制貫穿路橋施工項目管理始終，與成本直接相關(guān)，是項目成敗的關(guān)鍵。為此，路橋項目管理者務必有效控制與業(yè)主、施工隊、供應商等各方在合約簽訂、保管、執(zhí)行、變更或解除及糾紛處置方面的風險。
（1）業(yè)主合約法律風控措施。在項目招投標階段，施工總承包企業(yè)應認真組織成本測算、防止低價中標并綜合評估各類潛在風險；在合約簽訂階段應征詢工程、機料、財務、風控等部門對合同條款的意見，防止簽署過多的限制性條款；在合約履行階段，項目管理者應注意：①充分研讀合同條款（通用條款、專用條款、規(guī)范），尋找變更、索賠的依據(jù)（如，新增工程、工期延誤、拆遷影響）并按規(guī)定時間、程序提出申請，組織證據(jù)送達監(jiān)理及業(yè)主簽認。若其不簽收，則可及時采用公證送達。采用多種手段留下變更、索賠的依據(jù)（達到訴訟所需舉證標準）。否則，在項目進入收尾階段后，變更、索賠將面臨失敗的風險。②若與業(yè)主發(fā)生合約糾紛，則根據(jù)上述要求準備充分證據(jù)，先與業(yè)主、政府等相關(guān)單位協(xié)調(diào)，盡量協(xié)商解決。協(xié)商不成，應及時組織律師等專業(yè)團隊參與解決或訴訟（原則上與業(yè)主溝通后再訴訟）。③在履約過程中，應按規(guī)范要求及時完善工程變更、索賠、計量、竣工等資料，確保項目工程款經(jīng)得起國家審計和檢查。④密切關(guān)注項目質(zhì)量、安全、進度、信譽評價、審計風險并及時跟進協(xié)調(diào)、消除影響，避免損失。⑤盡可能提前履行完與業(yè)主的合約，收回項目工程款。否則，項目后期可能面臨業(yè)主資金短缺、審計緩慢等風險，導致剩余工程款長期難以收回。
（2）施工隊合約法律風控措施。①建立施工隊信用評價體系，對擬合作的施工隊資金、技術(shù)、信譽等方面進行全面綜合考察，擇優(yōu)選用有資質(zhì)和實力的施工隊伍。在合約簽訂前，項目部應嚴格按照企業(yè)制度履行報批程序并按批準的合同文本簽訂。②在合同保管方面，確保每份合同有原件可查，長期存檔。③在合約履行階段，項目管理者應關(guān)注和控制：施工隊是否及時清償民工工資、材料款、租賃費、當?shù)亟杩畹葌鶆眨谫|(zhì)量、安全方面是否按規(guī)定執(zhí)行，在產(chǎn)值進度、工期、計量、變更方面是否滯后；施工隊在結(jié)算支付方面是否具備委托手續(xù)、結(jié)算清楚、支付可控。在結(jié)算憑據(jù)上，應有“已結(jié)（決）算完畢”“款項付清”“本次結(jié)算/支付后對xx公司不再享有任何權(quán)利”等類似聲明條款；若項目部與施工隊存在糾紛或遺留問題，應及時書面通知施工隊出面解決，在特殊情況下必須代墊、代付民工款等款項時，應保存好證據(jù)，以便追償；合同履行完畢，對施工隊合約、結(jié)算、支付等資料，要分類永久性存檔；施工總承包企業(yè)若需與施工隊解除勞務合同，另行組織施工隊進行后續(xù)施工，而該施工隊拒不撤場、甚至停工阻工，則應充分借助業(yè)主、當?shù)卣α窟M行保護性施工，協(xié)商不成應及時引導司法途徑解決，切忌打架斗毆。
（3）采購合約法律風控措施。①對擬合作的供應商主體資格、履約能力、資信等方面進行全面綜合審查，擇優(yōu)選用有實力、價格合理的供應商。②在合約簽訂前，要求供應商繳納履約保證金，確保其按約執(zhí)行；承辦單位應按范本合同草擬合約（約定交付方式、時間、地點、質(zhì)量、數(shù)量、價格，運費及風險承擔、違約責任，爭議解決機構(gòu)），履行企業(yè)報批程序后簽訂。③在合約履行過程中，合約承辦單位應密切關(guān)注：若合約執(zhí)行存在違約，須及時報告并采取措施；建立合約管理臺賬，安排專人跟進，及時按約對賬結(jié)算、支付，確保合同順利履行，避免違約糾紛；若施工總承包企業(yè)在付款等方面已違約，則原則上須先與供應商達成和解協(xié)議或聲明，方能繼續(xù)支付，降低違約損失；完善支付手續(xù)，特別注意項目部為施工隊代付材料款、租賃費等法律風險，在特殊情況下必須代付的，須由施工隊和供應商共同對項目部的代付行為進行確認（出具函或說明），認可代付事實；交易完畢，存檔供應商信息、交易憑證等原始依據(jù)，永久保存。
（三）財務管理法律風險控制措施
在項目管理中，財務人員管理著幾千萬甚至上億元資金的收支和賬務處理。若不重視法律風控，則稍有不慎將造成損失。近些年，路橋總承包企業(yè)的諸多項目因財務手續(xù)不完善，導致處理糾紛和訴訟案件尤為困難。項目財務管理注意以下事項：
（1）謹慎行事。話不能亂說、字不能亂簽、章不能亂蓋；加強保密意識，未經(jīng)風控領導批準不得隨意對外提供結(jié)算支付資料、財務憑據(jù)等材料。
（2）重點監(jiān)管項目部下屬施工隊的資金使用和流向，防止施工隊挪用資金、留下大量外債或?qū)ζ涑Ц叮坏┊惓＃皶r暫停支付并向企業(yè)主管部門報告。
（3）定期與施工隊進行財務對賬，完善付款簽認手續(xù)（建議每月對賬1次），尤其對項目部代墊、代付、分攤等費用務必及時對賬簽認。
（4）財務賬務必須符合國家相關(guān)規(guī)定，對違規(guī)支付行為說“不”。付款時，項目管理者認真查閱合同文件、結(jié)算、簽批、委托書等手續(xù)，審查是否符合支付條件。
（四）行政人事管理法律風險控制措施
行政人事法律風控是項目管理重要環(huán)節(jié)，重點關(guān)注用人、勞動關(guān)系、印信、民工工資等風險。
（1）在任命項目經(jīng)理、總工、財務等主要管理人員時，充分考察其自律性、廉潔性、忠誠度、履職能力等，并在項目實施中及時對其進行審計和監(jiān)察。
（2）建立人事管理臺賬、每月清理，及時與項目管理人員簽訂勞動合同，完善入離職手續(xù)。
（3）根據(jù)企業(yè)制度，完善項目用章、用印審批制度和程序，明確印信管理責任并做好使用登記。嚴禁項目部私自簽訂合同、私用公章，出具空白印信，或為施工隊提供任何擔保。
（4）監(jiān)督民工工資發(fā)放到位，防止施工隊以此名義要挾施工總承包企業(yè)超額支付工程款。
（五）媒介管理法律風險控制措施
“好事不出門，壞事傳千里”。媒介對風險事件反映敏感，傳播速度快，范圍廣，影響力大，關(guān)注度高。特別是對于發(fā)生重大風險事件的企業(yè)，媒體通常會加以責難和渲染。若不高度重視，則可能導致毀滅性打擊。如，三株口服液事件、南京冠生園陳餡月餅事件、三鹿毒奶粉事件均導致企業(yè)直接滅亡。可見，媒介風控工作尤為重要。一般來講，突發(fā)事件（尤其質(zhì)量、安全、打架事件）發(fā)生后，應對媒介風險需要走好“五步棋”：
（1）安排專人24小時妥善保護事發(fā)現(xiàn)場，未經(jīng)企業(yè)領導批準，慎防他人進入現(xiàn)場拍照、攝像；
（2）嚴守秘密，不得擅自接受媒體采訪，將事情的前因后果以書面的形式詳細報告給企業(yè)主管領導，統(tǒng)一口徑，確定對外公布內(nèi)容。
（3）接待來訪記者，請記者到會議室休息并主動向記者索要名片，查看記者證，從而掌握是哪家媒體的哪個記者，分辨真假記者。掌握了媒體名稱和記者的姓名，才有利于下一步上級部門的協(xié)調(diào)幫助。一時無法答復的，可以告知記者：事件還在調(diào)查中，暫時還不能接受采訪，請您留下聯(lián)系電話，先回去，一有消息，我第一時間告知。
（4）要認真查找自身存在的問題，抓住典型問題進行解決。不管是事前、事中和事后，都要態(tài)度誠懇，對問題要抱著“誠意”解決的態(tài)度，提出幾種解決辦法以供商榷，讓人感覺到誠意。
（5）在媒體發(fā)稿之前盡快提出解決問題的辦法，并在最短時間內(nèi)想辦法通報給媒體記者。也可以主動邀請一些媒體，召開一個新聞通氣會，在通報處理結(jié)果的同時，借機也宣傳企業(yè)。在解決問題的過程中也提高自己的聲譽和形象，化危機為商機。
（六）訴訟案件管理法律風險控制措施
訴訟案件具有耗費人力、物力、財力、結(jié)果難預測等特征。因路橋項目引發(fā)的訴訟案件，一般金額較大，處置不當敗訴后將直接造成經(jīng)濟損失。因此，控制此類風險尤為重要。但對于爭議巨大無法達成和解的，則視情況可引導其通過訴訟途徑解決：
（1）將收到的訴訟文書報企業(yè)相關(guān)領導會簽意見，同時啟動收集證據(jù)、了解情況等工作。
（2）謹慎接觸對方，請示企業(yè)領導能否協(xié)商解決。若可協(xié)商，則達成調(diào)解協(xié)議，了結(jié)雙方權(quán)利義務；若無法協(xié)商，則立即收集相關(guān)證據(jù)、熟悉案件基本事實。
（3）及時與企業(yè)風控或法務部門溝通，整合內(nèi)外部資源并根據(jù)需要外聘優(yōu)秀律師。
（4）按期組織證據(jù)，參與庭審，遞交法律文書，全過程跟進溝通、協(xié)調(diào)，力爭法院或仲裁機構(gòu)采納我方觀點。勝訴的關(guān)鍵在于訴訟策略、證據(jù)收集、資源整合、溝通協(xié)調(diào)恰當。
（5）案件辦結(jié)后，對訴訟案卷編碼、裝訂存檔、永久保存。
三、路橋施工項目法律風險控制的方法和技巧
（一）路橋施工項目法律風險控制的方法
路橋施工總承包企業(yè)應建立健全分級分類風險防控體系，樹立全員危機意識；凡是涉及重大風險隱患的布控處置，都要從最壞處準備，向最好處努力，做到超前規(guī)劃，超前部署和超前處置；堅持突出問題為導向，建立工作臺賬，逐項對賬銷號，問題不解決不松手，整改不到位絕不收兵，確保事事有著落，件件有回音；做到過程可控制、結(jié)果可監(jiān)督、責任可追究，從源頭上管理風險漏洞。具體而言：
（1）設置專門的風控職能部門和人員牽頭風險管理工作，確保風控體系順暢運行。
（2）各職能部門、子公司、項目部按月或不定期對本單位（含系統(tǒng)內(nèi)）的風險履行監(jiān)管職責，將工作督察、調(diào)研常態(tài)化，排查、梳理各類風險，有效預防、全面布控，提前預警，實現(xiàn)風險信息化。
（3）項目部建立問題及工作臺賬，對各類風險進行動態(tài)管控并專人負責風險處置，直至解除警報。
（4）對于一般風險，項目部可采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、接受、減少或分擔等方式自行處理；對于重大風險，項目部立即啟動應急預案、采取臨時處理措施，同時立即上報施工總承包企業(yè)的主管職能部門，成立應急處理專門機構(gòu)并妥善處置。
（5）風險事件處置完畢后，風控等主管部門會同項目部進行總結(jié)和反思，防止類似事件再次發(fā)生。
（二）路橋施工項目法律風險控制的技巧
（1）提升全員法律風險防范意識，認真學習風險控制的基本知識和方法。
（2）預防為主，即“早預防、早發(fā)現(xiàn)、早處置”。
（3）將法律風控工作貫穿路橋項目管理始終，責任首問制和終身制雙管齊下。
綜上，在路橋項目管理中，管理者只有具備較強的法律風險防范意識，熟練掌握法律風險控制的方法和技巧，靈活應用，方能有效預控和處置項目的各類風險，創(chuàng)造更大的價值。
參考文獻：
[1]梁晟耀.全面風險管理實務操作指南[M].電子工業(yè)出版社，2015.
[2]王吉鵬，邸潔.集團風險控制[M].經(jīng)濟管理出版社，2012.
[3]周春生.企業(yè)風險與危機管理[M].北京大學出版社，2007.
[4]夏洪勝，張世賢.企業(yè)危機管理[M].經(jīng)濟管理出版社，2014.
[5]周婉，溫少元.建筑施工企業(yè)的風險管理及防范措施[J].經(jīng)濟與管理，2009.
[6]杜秀芹.淺析施工企業(yè)風險管理[J].經(jīng)營管理，2010.
在國內(nèi)供應鏈融資也以其共贏之道贏得了鏈上各方的青睞：銀行認為供應鏈融資正成為新的利潤來源，尤其是在降低了不良貸款率的情況下已經(jīng)成為行業(yè)競爭的利器；作為供應鏈中規(guī)模大、實力強、資金雄厚、資信好的核心企業(yè)在方便了上下游的同時也得到了多重諸如降低融資成本、延長采購賒銷賬期、加速銷售回款等的實惠；處于供應鏈上下游的中小企業(yè)更是因此受益，緩解了資金壓力，解決了融資難的問題；協(xié)助銀行監(jiān)管風險的第三方物流企業(yè)也獲得了更多的發(fā)展機遇。
由此“供應鏈融資”發(fā)展迅猛。作為生態(tài)鏈上的參與主體，銀行、核心企業(yè)、上下游企業(yè)、第三方物流等要實現(xiàn)多方共贏，必須力求供應鏈生態(tài)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，捆綁合作，攜手共進。
01
銀行辟捷徑
追逐大型企業(yè)歷來是銀行的首要信貸對象。但隨著融資渠道的多樣化，銀行一方面在股市、債市等融資渠道全面開花的情況下，空間正在被不斷壓縮；另一方面，在與大型企業(yè)合作中，對方強勢的議價能力往往置銀行于被動之中。在不得不正視的現(xiàn)實之下，銀行開始角逐一向因為風險高企而“不招人喜歡”的中小企業(yè)市場，尤其是在供應鏈融資模式下實現(xiàn)的低不良貸款率和批量客戶開發(fā)讓銀行喜不自勝。
上海浦發(fā)銀行公司及投資銀行總部副總經(jīng)理楊斌指出，供應鏈融資實際上是銀行依賴核心企業(yè)的信用，將核心企業(yè)的融資能力轉(zhuǎn)化為上下游企業(yè)的融資能力，提升上下游企業(yè)的信用級別。在這個過程中，核心企業(yè)與上下游中小企業(yè)是信用捆綁關(guān)系。
法興銀行中國區(qū)商業(yè)銀行總監(jiān)姜云生認為，由于信息不對稱，銀行往往無法準確把握中小企業(yè)的財務和經(jīng)營狀況，增加了銀行資信調(diào)查的難度與客戶開發(fā)成本。通過切入核心企業(yè)，只需掌握二者之間的貿(mào)易背景，就能輕松掌握中小企業(yè)的盈利水平、信譽等，從而在客戶篩選之初就能有效防范風險。
目前國內(nèi)銀行紛紛發(fā)力供應鏈融資。其中深發(fā)展早在2003年就率先提出了“自償性貿(mào)易融資”理念和“1+N”供應鏈融資模式；華夏銀行則開展未來貨權(quán)、貨物質(zhì)押、應收賬款、海外代付等七條融資鏈；浦發(fā)銀行除提供一般性供應鏈融資服務外，還在2008年提供無追索權(quán)、買斷性質(zhì)的福費廷等特殊時期的定制服務。
應收賬款、庫存融資、訂單融資等供應鏈融資產(chǎn)品在銀行間越來越普通，但上游下游的融資方式卻有所差異。
姜云生表示，國外供應鏈融資主要集中在上游，國內(nèi)供應鏈融資則集中在下游。由于上游企業(yè)融資的最終付款人是資信較高的核心企業(yè)，回款可以得到保證，銀行風險較低，再加上國外信用、法律體系較為健全，因此上游應收賬款融資成為國外供應鏈金融的主流。與之相比，由于存貨、應收賬款等動產(chǎn)融資在操作上有一定難度，以及供應鏈融資的法律法規(guī)尚不健全，國內(nèi)銀行更青睞于實物抵押的方式。
李寧有限公司財務系統(tǒng)總經(jīng)理杜道利表示，“李寧的上游企業(yè)包括直接生產(chǎn)商和原輔料供應商，有近百家。他們擁有廠房，融資渠道多，融資能力較強。相比之下，下游經(jīng)銷商最大的資產(chǎn)是存貨。銀行對于這類輕資產(chǎn)的企業(yè)在融資方面有諸多限制。因此李寧的供應鏈融資在確保上游采購資金充足的情況，將主要精力集中在下游融資。”
當然無論是上游還是下游企業(yè)融資，毫不疑問銀行可以多方受益。受訪的多位人士均表示，供應鏈融資不僅改變了銀行傳統(tǒng)的信貸模式，促進了銀行的金融創(chuàng)新，而且給銀行帶來了新的發(fā)展機遇。可以說在商業(yè)銀行進行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，供應鏈金融已經(jīng)成為著力點和突破口之一。
首先，有利于提升銀行在供應鏈中的地位和拓寬客戶渠道。供應鏈融資的核心理念是將核心企業(yè)與上下游進行“捆綁”提供融資服務，銀行可借此深入貿(mào)易鏈的上中下游，批量開發(fā)中小企業(yè)客戶，同時鞏固銀企關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。
其次，有利于控制銀行信貸風險。楊斌表示，“供應鏈融資的發(fā)放是嚴格依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售情況進行的，一旦其生產(chǎn)、銷售停滯，資金回籠情況有變，則銀行放款的腳步也將停止，并會立即啟動風險預警。因此銀行應對危機更為迅捷，這相比依靠財務報表等滯后性的數(shù)據(jù)信息來評價借款人，更具安全性和及時性科學性。”
第三，有利于提高銀行的盈利能力。供應鏈融資業(yè)務中，銀行為控制現(xiàn)金流而采取的各類措施，都有利于增加結(jié)算存款的沉淀，同時可實現(xiàn)現(xiàn)金管理、網(wǎng)銀等產(chǎn)品的交叉銷售，獲得較高的綜合收益。
在多種“誘惑”之下，供應鏈融資得到飛快發(fā)展。在法興銀行內(nèi)部，供應鏈融資從屬于貿(mào)易融資業(yè)務，自2009年開始業(yè)務規(guī)模增長強勁，2010年增速更是高達60%。在供應鏈融資的帶動之下，浦發(fā)銀行中小企業(yè)融資業(yè)務也呈逐年遞增的態(tài)勢。截至2011年末，浦發(fā)銀行中小企業(yè)表內(nèi)外授信總額近萬億元，同比增長31.46%，其中小企業(yè)貸款增幅接近50%。
當然風險歷來都是與機會并存的。在浦發(fā)銀行內(nèi)部一直都非常重視風險控制。在供應鏈融資方面，浦發(fā)銀行采取了七種措施結(jié)合嚴控風險。據(jù)楊斌介紹，貿(mào)易背景真實性調(diào)查、對借款人資產(chǎn)及銷售收入的控制、專業(yè)的風險評價體
系、第三方物流監(jiān)管以及與信用保險之間的合作、對質(zhì)物市場價格的監(jiān)控、專業(yè)的操作隊伍以及電子化跟蹤手段這七種方法結(jié)合使用，能有利于防范客戶資信風險，提高銀行風險控制能力。“三分貸七分管”則通過核心企業(yè)、物流企業(yè)的ERP系統(tǒng)對接，實現(xiàn)對企業(yè)貨物流、銷售情況的實時跟蹤，提供了有效快速響應的非現(xiàn)場檢查手段。
02
鏈主：受益良多&鎖定風險
核心企業(yè)作為供應鏈融資的鏈主，通過自身的融資授信轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷掠纹髽I(yè)的授信，降低了企業(yè)融資成本，加速了資金周轉(zhuǎn)，有助于核心企業(yè)擴大規(guī)模。利益的驅(qū)動促進了核心企業(yè)與銀行開展深入合作，由此不斷增強與上下游企業(yè)的粘度，從而增強企業(yè)的競爭力。
作為國內(nèi)最大的體育用品公司，李寧公司在供應鏈融資上一直走在前面。近幾年，李寧公司通過管理核心上下游供應鏈資金，合理使用供應鏈融資，使得整個公司產(chǎn)業(yè)鏈資金安全并提升運轉(zhuǎn)效率，從而實現(xiàn)李寧公司與合作伙伴多贏的局面。
從2008年奧運會前開始，為了配合李寧品牌的高速增長，李寧公司上游供應商不斷擴充廠房和生產(chǎn)線。由于固定資產(chǎn)的大量投入無法在短期帶來回報，人工成本又不斷攀升，上游供應商出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)缺口。而下游經(jīng)銷商由于是輕資產(chǎn)公司，在不斷開店及運營成本持續(xù)增長的情況下，對資金的需求也明顯增加。
為了解決上下游資金周轉(zhuǎn)問題，李寧公司從2008年就開始涉足供應鏈融資，并于2008年底開始嘗試并取得良好效果。2009年是李寧公司供應鏈融資快速發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，截止到2010年已經(jīng)有10余家核心經(jīng)銷商先后加入供應鏈融資項目中，授信額超過了6億元。
目前，李寧公司共有近30家核心經(jīng)銷商，通過其完成的銷售量占總銷售額的70%。根據(jù)銷售規(guī)模和歷史合作情況，李寧公司從這些經(jīng)銷商中推選出若干供應鏈融資企業(yè)。據(jù)了解，這些融資企業(yè)的授信額均根據(jù)當時實際資金需求合理制定。
據(jù)李寧公司相關(guān)人士介紹，李寧公司每年會召開四次訂貨會。通過訂貨會，經(jīng)銷商選出產(chǎn)品下訂單。然后發(fā)給供應商進行生產(chǎn)，供應商完成生產(chǎn)后由李寧公司根據(jù)各經(jīng)銷商訂單量分批發(fā)貨給下游。杜道利表示，李寧公司與上下游企業(yè)都會進行現(xiàn)金流的滾動預測。由于訂貨會是隔季召開，根據(jù)訂單量公司便能提前測算出成本、產(chǎn)品的出售速度、銷售量及經(jīng)銷商回款情況。一旦預測出供應鏈資金存在周轉(zhuǎn)問題，則會立即作出融資安排，如上游訂單融資、下游發(fā)票融資等。
通過供應鏈融資，李寧公司提升了現(xiàn)金循環(huán)周期，同時也為整個供應鏈各個環(huán)節(jié)的企業(yè)帶來了銷售及利潤的增值。首先，上游企業(yè)通過供應鏈融資及時獲得資金用于采購原材料及安排生產(chǎn)，而李寧公司也因此有效延長了付款周期；其次，通過為下游經(jīng)銷商提供融資加快了下游企業(yè)回款速度，最終提升了終端銷售能力。
為了控制風險，李寧公司一般不對應收賬款進行打包處理。原因有三方面，首先部分經(jīng)銷商沒有融資需求；其次部分經(jīng)銷商受到股權(quán)關(guān)系限制，不能獨立融資；第三，打包融資中如果一家出現(xiàn)問題，銀行可能收回全部授信額度。因此李寧公司主要與銀行談判總的授信額度，單家的授信額度則由銀行自己判斷。
當然，“鏈主”并非如此簡單就能勝任。在享有實惠的同時，核心企業(yè)也擔著管理風險的責任。
姜云生指出，銀行必須通過核心企業(yè)來控制上下游融資的風險。對于這種基于核心企業(yè)資信銀行的授信，核心企業(yè)有義務對銷售、回款、資信能力如何等方面進行信息披露，一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)銷售停滯、資金回籠有變、還款能力不足，就應啟動風險預警，采取核心企業(yè)停止供貨或取消資格，銀行停止放款等措施。
姜云生特別強調(diào)，核心企業(yè)不參與風險管理的融資不屬于供應鏈融資范疇，只是單個企業(yè)的融資行為。銀行主要的談判對象是核心企業(yè)，通過核心企業(yè)了解融資企業(yè)的管理、貿(mào)易來往關(guān)系、歷史交易記錄、交易規(guī)模等要素，從而判斷授信額度等。同時銀行亦會根據(jù)供應商、經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況，不斷調(diào)整融資額度與還款期限。
事實上，法律風險、操作風險、貸后風險在供應鏈融資業(yè)務中并不是最關(guān)鍵最核心的風險。由于供應鏈融資中核心企業(yè)與上下游企業(yè)是信用捆綁關(guān)系，一旦核心企業(yè)出現(xiàn)信用風險，這種風險就會隨著貿(mào)易鏈迅速擴散到上下游，進而影響供應鏈金融的安全。姜云生認為，核心企業(yè)的風險就代表這條供應鏈體系的風險，因此對核心企業(yè)的風險管理至關(guān)重要。
03
第三方：化身小銀行
雖然核心企業(yè)作為鏈主為銀行極大的分擔了風險，但是銀行與中小企業(yè)之間信息不對稱的現(xiàn)象依然存在。從風險控制的角度出發(fā)，銀行迫切需要專業(yè)的第三方機構(gòu)“嫁接”其中。由此，諳熟中小企業(yè)資金流的第三方物流企業(yè)應運而生。第三方物流企業(yè)對中小企業(yè)的物流信息有著詳細、動態(tài)的了解，并且能夠在這些信息的基礎之上對其盈利水平和還款能力進行科學判斷，因此大大降低了銀行與中小企業(yè)之間的交易成本。
怡亞通就是如今眾多第三方機構(gòu)大軍中的一員。怡亞通是深圳一家供應鏈管理公司，2007年11月在深交所上市，是首家在國內(nèi)上市的供應鏈企業(yè)。雖然上市多年，但依然有很多投資者對其經(jīng)營模式和盈利路徑感到費解：負債、應收賬款高得驚人，營業(yè)收入不錯，但利潤低得出奇。根據(jù)其業(yè)績快報顯示，怡亞通2011年全年實現(xiàn)營業(yè)收入70.94億元，凈利潤僅為1.39億元。
盡管外界還不諳熟怡亞通，但卻絲毫不妨礙其馬不停蹄地發(fā)展，并且發(fā)展速度之快也令人驚訝。
簡單而言，怡亞通是一家集物流倉儲、金融服務為一體的供應鏈服務公司，靠收取服務費盈利。作為一家盈利模式獨特的第三方物流企業(yè)，怡亞通的基本運營模式是這樣的：采購商、經(jīng)銷商通過怡亞通發(fā)送采購訂單，原材料、產(chǎn)成品到貨后發(fā)往怡亞通全國各地的倉庫進行揀貨分撥，然后一步到位發(fā)送給采購商與經(jīng)銷商。另一方面，由于采購商與經(jīng)銷商回款存在一定周期，怡亞通逐步引入代客戶收付款業(yè)務，減少了在途貨物資金的占用，有利于供應商的應收賬款提前變現(xiàn)，加快資金周轉(zhuǎn)。怡亞通的收入主要來自服務費及物流費等。
怡亞通供應鏈管理咨詢中心總經(jīng)理劉云秀表示，訂單驅(qū)動是怡亞通業(yè)務發(fā)展最普遍的模式，按交易額收取一定比例的服務費，如交易額的1%~3%。這一模式把怡亞通與采購商、供應商拴在一起，提高了供應鏈的效率和整條供應鏈的市場競爭力。
代客戶收付款是怡亞通的另一核心競爭力。其實質(zhì)就是銀行的金融業(yè)務。資料顯示，截至2011年9月30日，怡亞通短期借款高達119億元，高額的負債率讓人費解。
劉云秀解釋說，由于銀行精力、人才有限，沒有供應鏈服務平臺，很難把控中小企業(yè)客戶對資金需求的風險。商業(yè)銀行基于怡亞通成熟的供應鏈管理商業(yè)模式，通過信用證、承兌匯票、現(xiàn)金等方式為怡亞通提供無抵押授信，然后通過怡亞通供應鏈服務平臺，服務于有資金需求的中小企業(yè)。目前怡亞通獲得的銀行授信達到幾十億元人民幣。
“授信都是針對具體項目的短期貸款。我們會根據(jù)客戶的訂單，申請所需的資金。比如需支付貨款10萬美元，則要提前申請，然后從銀行調(diào)配資金。這樣能最大限度保證資金的有效利用率，減少融資成本，專款專用”劉云秀舉例道。
自1997年成立以來，供應鏈管理經(jīng)驗日益豐富的怡亞通逐漸發(fā)現(xiàn)，通過縮短采購與銷售渠道、訂單定量生產(chǎn)、結(jié)算方式的優(yōu)化，有助于降低供應鏈上各個企業(yè)的成本，提高整體運轉(zhuǎn)效率，因此開展了供應鏈管理咨詢服務。
找準服務的切入點后，怡亞通開始為客戶提供物流、資金流等一系列服務。“通過咨詢了解客戶的病因后對癥下藥，重新設計供應鏈，優(yōu)化資金結(jié)算模式。”國際貿(mào)易中結(jié)算方式包括信用證、承兌交單、保函、賒銷等多種，其中信用證風險最低。但鑒于交易數(shù)額大小、商品競爭狀況、話語權(quán)的強弱，結(jié)算方式多種多樣。“隨著歐美需求下降，出口企業(yè)訂單量下降，如不局限于信用證方式，可以獲得更多的交易機會。另一方面，歐美進口客戶結(jié)算方式日益苛刻，如月結(jié)30天變成月結(jié)90天，甚至要求現(xiàn)金支付等。對于資金短缺的出口企業(yè)，如不能滿足國外客戶新的結(jié)算要求，則可能失去客戶，無法保住在供應鏈上的位置。”加入怡亞通近10年的劉云秀一再強調(diào)供應鏈金融業(yè)務“結(jié)算方式是核心，物流是基礎。”
不難發(fā)現(xiàn)，不斷為客戶墊付貨款筑高了怡亞通的應收賬款，也將銀行貸款的風險轉(zhuǎn)移到了怡亞通的身上。不過閱覽怡亞通的歷年年報就會發(fā)現(xiàn)，雖然其應收賬款很高，但是壞賬率卻很低，這說明怡亞通在貨款支付上的風險控制還是非常成功的。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；物資采購；風險；防范措施
文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0049-02
企業(yè)物資采購主要是指以生產(chǎn)為目的的主要材料、輔助材料、工具等物資的購買活動。其基本使命就是以盡可能便宜的價格，得到完全符合企業(yè)生產(chǎn)所需的生產(chǎn)物資。企業(yè)采購風險是企業(yè)面臨的風險之一，指在采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使企業(yè)的實際結(jié)果與預期目標相偏離的程度和可能性。通過加強對物資采購環(huán)節(jié)的風險管理，加強對物資采購全過程的監(jiān)督，能夠為提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益提供有力保證。
一、企業(yè)物資采購的含義
顧名思義，物資采購的概念即企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為了確保本企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)健的進行日常生產(chǎn)活動，而對其所需的原材料、機械設備、檢測設備，維修設備以及辦公設備等一系列在日常生產(chǎn)中所用到的物資進行購進和補充，屬于企業(yè)生產(chǎn)前準備，也是再生產(chǎn)持續(xù)進行的可靠保證，也是企業(yè)進行生產(chǎn)的物質(zhì)保證，所以企業(yè)在進行物資采購中包括對所需物資的產(chǎn)品型號、規(guī)格，尺寸以及質(zhì)量等相關(guān)因素都應該制定嚴格標準。在確認了公司的物資采購要求之后，物資采購將面臨的最大問題是財務的管控問題，因為在支付業(yè)務中涉及人員等照顧多不定因素的變化關(guān)系，從而無法確保物資采購工作是否能夠正常如期并按照設定的完成，也因此物資采購的難點在于采購部人員安排及財務管控上，只有做好采購的財務管控才是真正意義上的企業(yè)上的企業(yè)物資采購工作。
二、企業(yè)物資采購存在的主要風險
（一）價格風險
一是由于供應商與相關(guān)業(yè)務人員在投標前相互串通，透露標底，使企業(yè)采購蒙受損失。二是當采購人員對價格預測失誤而進行批量采購，造成價格風險。
（二）采購質(zhì)量風險。
一方面由于供應商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導致企業(yè)不能正常生產(chǎn)，給用戶造成經(jīng)濟、技術(shù)、人身安全、企業(yè)聲譽等方面的損害。另一方面供應商提供的物資以次充好.直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽和產(chǎn)品競爭力。
（三）計劃風險
因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計劃的準確性；采購計劃編制不適當或不科學，與目標發(fā)生較大偏離，導致采購中計劃風險。
（四）合同風險
一是合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；簽證、公證合同比例過低等等。二是合同行為不正當。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位。往往采取一系列不正當手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂。
（五）驗收風險
在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不合規(guī)定要求等等。
（六）存量風險
一是采購量不能及時滿足生產(chǎn)之需要，生產(chǎn)中斷造成損失而引發(fā)的風險。二是盲目進貨，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，降低了資金周轉(zhuǎn)率，形成存儲風險。
三、企業(yè)物資采購防范措施
（一）建立完善物資采購管理流程
要從建立完善物資需求提出，到采購計劃、合同簽訂（采購方式、采購渠道、采購價格）、貨物運輸、產(chǎn)品驗收入庫等環(huán)節(jié)的管理制度入手，完善《物資采購管理辦法》，通過強化采購策略研究，采取科學、理性的采購方式，加大過程控制等管理措施，實現(xiàn)物資的“安全、及時、經(jīng)濟”供應，堵塞各種漏洞。重點做到三個明確：明確采購目的。采購的物資必須是企業(yè)所需要的，采購部門在采購過程中不應一味的追求價格最低化，應對所要采購的物資的質(zhì)量和效用進行通盤考慮，在為企業(yè)節(jié)約資金的同時，保證采購質(zhì)量。明確供應商資格。訂立采購合同前，須對參加投標的所有供應商進行資格審查，包括資格預審、資格復審和資格后審，以便在采購初期就能把由供應商方面的不確定因素帶來的采購風險控制在最小。明確保證金制度。設立投標保證金，防止投標方在開標后撤回其投標，設立履約保證金，防止供應商不能履行合同而給企業(yè)帶來損失等。另外，還要建立和完善采購信息公開制度和程序公開制度，方便供應商及時了解情況。
（二）切實加強物資采購的管理監(jiān)督
防范物資采購風險，重點要強化管理和監(jiān)督。首先，建立物資采購人員績效考核辦法，完善考核和激勵約束機制，修訂完善《物資采購業(yè)務監(jiān)督辦法》，采取定期開展工作檢查、專業(yè)化分工、崗位輪換等有效措施，強化對采購人員的管理，增強企業(yè)內(nèi)部的風險防范能力。其次，加強對物資采購招標和簽約監(jiān)督。檢查采購招標是否按照程序進行，是否存在違反規(guī)定的行為；是否每年對供應商進行一次復審評定；合同條款是否有悖于政策、法律。合同條款是否齊全、權(quán)利義務是否正確、手續(xù)是否具備等。其三，對物資采購全過程、全方位的審計。重點加強對物料需求計劃、物資采購計劃、合同簽證、合同臺賬、合同匯總、合同執(zhí)行及信息反饋的審計。依據(jù)審查程序和要求，了解采購工作是否規(guī)范、措施是否到位、是否存在偏離實際等情況，通過審計鑒定，及時發(fā)現(xiàn)和糾正在物資采購過程中出現(xiàn)的問題，確保采購過程有序高效運行。
（三）加強現(xiàn)代信息技術(shù)在采購決策中的應用
信息的充分掌握可以提高決策方案的正確度，降低決策風險。信息資料常常分布在不同的時間和空間中，作為采購人員要有敏銳的洞察能力。首先，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，并與現(xiàn)行的ERP管理模式相結(jié)合搜尋、收集各種與風險有關(guān)的信息資料，要按照及時、完整、準確的原則進行，盡可能拓寬信息渠道，保持信息暢通。其次，對掌握的信息進行分析處理，找出其中有用的部分，為正確決策提供參考，為采購風險控制打下堅實基礎。
（四）制定科學合理的供應商評估、準入和淘汰制度，建立并適時更新供應商管理系統(tǒng)
企業(yè)必須建立供應商評估、準入和淘汰體制，由采購部門牽頭組織質(zhì)量、技術(shù)、財務、法律等專業(yè)部門根據(jù)公平、公正和競爭的原則，對供應商資質(zhì)的真實性和合法性進行審查，對其履約能力及財務狀況進行評估，擇優(yōu)選定供應商；新增供應商由采購部門根據(jù)需要提出申請，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾屎螅{入供應商管理系統(tǒng)。建立供應商管理信息系統(tǒng)，將合格供應商劃分等級，采取靈活的等級升降機制進行動態(tài)管理，定期從提供物資的質(zhì)量、價格、供貨及時性、售后服務及經(jīng)營狀況等方面對供應商進行考核評價，根據(jù)考評結(jié)果適時更新和淘汰供應商。
（五）強化合同全過程管理，規(guī)范合同審簽，提高合同履行效力
合同全過程管理包括對合同訂立、執(zhí)行和結(jié)果的審查和監(jiān)督。合同簽訂過程中應實行合同審簽，合同審簽可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正合同訂立過程中不合理、不合法的現(xiàn)象。企業(yè)各部門應按照規(guī)定的權(quán)限簽署采購合同，對于影響重大、專業(yè)性較強的合同，應當實行技術(shù)、財務、法律等專業(yè)部門的聯(lián)合審簽，以最大限度地規(guī)避合同風險。企業(yè)應建立嚴格的采購合同跟蹤制度，依據(jù)合同主要條款跟蹤檢查合同履行情況，及時發(fā)現(xiàn)異常情況并提出解決方案。對合同實行信息化管理，進行合同登記匯總，向相關(guān)部門提供及時、準確、真實的反饋信息。
總之，物資管理風險控制，離不開完善、的規(guī)章制度和科學先進的管理手段，但關(guān)鍵點仍在人的廉潔自律與品德修養(yǎng)和嚴格的監(jiān)管。只有規(guī)范有資源支配權(quán)人的用人機制，加大規(guī)章制度的執(zhí)行力度，實行融入式和全過程監(jiān)督，推進權(quán)力運行的程序化和公開化，讓設備物資管理的每一項工作都在陽光下操作，才能真正有效防范企業(yè)物資管理風險，促進企業(yè)物資管理工作水平的提高。
參考文獻：
對于一個大型工程項目來說，采辦涉及巨大金額，需要具備多方面專業(yè)技能人員相互密切協(xié)作。采辦工作能否有效地進行不僅會影響項目成本，而且還會影響到項目預期效益的充分發(fā)揮。因此對港口工程采辦管理過程進行風險分析、評估與控制是十分必要。
采辦風險評估
針對港口工程項目采辦風險管理中涉及的敏感問題，可將港口工程采辦管理風險分為三大類，包括成本超預算、供貨期延誤和質(zhì)量問題。下面針對各方面開展相關(guān)調(diào)研和資料的搜集，并采用事故樹法對風險源進行分析。
1.造成成本超預算的原因
成本預算偏低。在采購初期預算成本時出現(xiàn)錯誤，以至于在預算的成本條件下根本無法完成采辦任務。項目中產(chǎn)生這個問題有兩種可能情況：一是預算人員一人多項目問題比較突出精力大大分散，導致預算失誤；二是首次進行獨立采辦，缺乏經(jīng)驗。
采購價格偏高。有四種情況：一是供應商選擇面太窄導致價格偏高；二是采辦環(huán)境，即國內(nèi)采辦還是國外采辦；三是采辦過程中出現(xiàn)暗箱操作；四是采辦方式選擇不當。
其他費用超預算。有四種可能情況：一是相關(guān)手續(xù)費用等上漲；二是日常行政運作經(jīng)營費用超支；三是對突發(fā)事件處理如緊急采辦等費用超支；四是匯率波動導致相應成本超預算。
來料供應周期過長：供應商方面供貨不夠及時，周期過長可能影響固定資本及流動資本的使用。同時一些設備不能及時到貨還將影響一系列后續(xù)工作的操作，無形中又增加了項目的運作成本。
余料循環(huán)使用力度不夠。項目由于來料不及時，經(jīng)常借用其他項目的材料，會導致大量余料的產(chǎn)生。
由于已購貨物不合格導致退貨或重新購買導致成本追加。由于供應商或公司方的疏漏，導致購得的貨物不合格，或者不適應工程的要求，則需退貨重購。
由于對初始設計的修改導致的成本增加：在實際工程中由于設計變動的需要，某一些材料需在計劃外購得，也將導致成本超預算。
對國家招投標項目所需費用無法預計和控制：對于國家招投標項目在進行之前無法對相關(guān)費用進行預算，屬于不可控因素，有可能會引起成本超預算。
對質(zhì)量不過關(guān)的設備進行整改導致成本增加，來料遲滯導致更改施工計劃引發(fā)的成本增加。由供貨期延誤導致施工計劃的更改，人員安排，時間安排，及其所引起的資金方面的安排均有相應變化，就會影響成本。
其他因素。如采辦相應信息不流通；部分原料庫存周期過長；采辦相應手續(xù)未能及時完成導致貨物在外停滯費；廠家服務尤其是國外供應商超限期收費較高；因偶然因素（如疾病）的出現(xiàn)，會引起成本增加。
2.對于引起供貨期延誤的具體因素
采辦人力物力資源高度緊張。這是項目存在的比較突出的問題，一是一人多項目現(xiàn)象比較嚴重；二是通訊不夠，相關(guān)人員缺乏溝通，如供應商與采辦人員以及采辦人員之間不能及時溝通。
采辦需求和進度計劃不合理。采辦需求不明確，采辦計劃制定出現(xiàn)紕漏，將導致采辦過程費時，費力，以至延誤供貨期。同時，一些該采辦的原材料沒有采辦或數(shù)量不足，將嚴重影響以后的施工進度。
采辦人員的積極性不高。采辦人員人浮于事，不積極，不主動，采辦過程就可能因此而拖沓，也可能導致供貨期延誤。影響采辦人員積極性的原因可能有：一是采辦人員權(quán)責不明；二是采辦獎懲制度力度不夠；三是采辦人員間缺乏溝通，工作脫節(jié)。
采辦人員的經(jīng)驗不足。采辦人員剛開始工作，或公司采取以往沒有采取過的采辦方式，采辦環(huán)境選擇不當及采辦制度設置不夠合理。
公司內(nèi)部運輸不到位。供應商如期送貨，但公司內(nèi)部運輸不到位，送來的貨無法及時庫存，或倉內(nèi)的貨無法及時運抵現(xiàn)場，都是影響供貨期的一個重要因素。
倉儲管理混亂、堆放場地不足。由于場地的限制，供應商送到的貨無法安全存放，或者因為倉儲管理混亂，貨物存放安排混亂，可能導致無法及時取貨，從而影響工期。招投標過程耗時過長。在項目中主要有三種原因：一是業(yè)主評標速度慢且意見不一致；二是招投標過程牽涉人員及部門過多；三是招投標步驟過于繁瑣，相關(guān)人員缺乏溝通。另外對有些境外采購的項目需要國家集體招投標，這些項目的采購時間是無法控制的。
采購合同出現(xiàn)紕漏。對于重要的或者是距離較遠的如境外采購，因溝通上比較麻煩，在制定合同上更需仔細，最好能寫清有關(guān)供應商導致供貨期延誤情況的處理。
后期文件制作和審批太慢。在采購過程中，后期文件的制作和審批若不及時，不迅速，也有可能影響供貨期。
其他。如采辦相應手續(xù)未能及時完成、國際形勢和疾病蔓延的影響，另外還包括運輸過程中不可抗力的影響。
3.質(zhì)量出現(xiàn)問題的可能原因
供應商產(chǎn)品質(zhì)量不合格。供應商為求中標以次充好和計圖紙修改后供應商達不到相應要求，但采購合同中有關(guān)質(zhì)量條款規(guī)定不夠明確的風險出現(xiàn)機會較小。
運輸裝卸過程中出現(xiàn)損壞。在供應商送貨途中或者貨物入港裝卸過程中由于人為原因可能引起質(zhì)量問題。
質(zhì)檢過程太過主觀。在質(zhì)量檢查過程中沒有一套完整詳盡的檢驗標準。
質(zhì)檢人員工作馬虎疏漏。質(zhì)量檢查人員工作不仔細，不負責，檢查過程中對質(zhì)量不好的貨物忽視，直接引起質(zhì)量出現(xiàn)問題。
廠家后續(xù)服務不到位。廠家所提供的后續(xù)服務不能很好的到位，包括產(chǎn)品質(zhì)量保證、維修保證等等。
項目初期技術(shù)性文檔編制失誤。一是最初圖紙設計不合理或相應計算有誤差；二是修改設計未能及時通知有關(guān)部門。無論是哪一項都將影響貨物的質(zhì)量。
采辦人員相關(guān)專業(yè)知識欠缺。采辦人員因為相關(guān)的專業(yè)知識的欠缺，在操作采辦項目時，對于貨物的質(zhì)量不能做出合適的評定，從而導致質(zhì)量出現(xiàn)問題。
其他因素，如設計完成后未跟蹤并進行有效修改；廠家應提供的相應技術(shù)不到位；其他突發(fā)事件（如交通事故）導致的質(zhì)量損壞。
采辦風險評價
根據(jù)經(jīng)驗以及對經(jīng)典案例的分析選取了26項對項目影響較大而且發(fā)生可能性較高的風險因素進行研究，并組織相應的專家進行風險排序，結(jié)果詳見表1。
采辦風險控制
根據(jù)表1的風險排序結(jié)果，我們對風險值排序前9項的風險因素，即發(fā)生概率較高，且后果比較嚴重的風險因素做出相應的風險控制建議。①合理分配已有人員，同時，制定完善的權(quán)責分配制度和有效的獎懲機制，以便問題發(fā)生時有人可查，有據(jù)可依。②建立科學的、分工合理的、配套成龍的招投標體系，確定一整套保證招投標有效運轉(zhuǎn)的規(guī)范；同時，積極協(xié)調(diào)與業(yè)主之間的溝通。③準確預計材料需用時間與數(shù)量，防止供應中斷，影響工期；避免材料存儲過多，積壓資金，占用堆積空間；努力使需求進度計劃配合項目工程進度和資金調(diào)度；盡量留出充裕的時間讓采購部門事先準備，以便選擇有利時機進行采辦；確立材料耗用標準，以便管理材料采購數(shù)量、成本和進度。④ 采辦項目能否順利實施，很大程度上取決于供應商的選擇。針對CFD項目采辦來說，建議多方收集供應信息，開發(fā)新的供應源。⑤認真研究項目的質(zhì)量需求標準，制定相應的說明書；認真選擇供應商，并持續(xù)監(jiān)督供應商的生產(chǎn)、服務能力，產(chǎn)品質(zhì)量及交付及時性等。⑥在簽訂采購協(xié)議時就付款采用采購方國家的貨幣還是供應方國家的貨幣做出選擇，一般依本國貨幣定價是最保守的方法；在簽訂合同前，預測從當前到付款這段時間內(nèi)的匯率變動情況，選定一種貨幣定價。⑦根據(jù)預期要達到的目標，規(guī)定任務和授權(quán)，將“因事設人”與 “依人設事”有效結(jié)合，避免人浮于事；建立合理的管理路徑圖和相應職位描述。
結(jié)論
