開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)防控，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

一、企業(yè)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問(wèn)題

（一）風(fēng)險(xiǎn)控制的相關(guān)監(jiān)管機(jī)制不完善

目前，我國(guó)大部分企業(yè)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作都是由內(nèi)部稽核部門(mén)負(fù)責(zé)，幾乎很少有設(shè)立獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，但稽核部門(mén)無(wú)法做到全程監(jiān)督業(yè)務(wù)流程，只能對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行事后監(jiān)督。另外，財(cái)務(wù)公司在組建時(shí)主要由集團(tuán)成員負(fù)責(zé)出資，所以在決策層之間存在的差異性相對(duì)較小，致使財(cái)務(wù)公司內(nèi)部崗位之間的相互約束和制衡機(jī)制較差，嚴(yán)重影響了各個(gè)部門(mén)和工作人員崗位職責(zé)的發(fā)揮，單純注重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的思想，加大了運(yùn)行過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制的手段和實(shí)施內(nèi)容過(guò)于單一

經(jīng)過(guò)調(diào)查，目前我國(guó)大部分財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)控制上采用的是內(nèi)部稽核方式，并非全過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，只是進(jìn)行事后監(jiān)督審查，這樣就造成財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制方式單一，缺乏靈活性與時(shí)效性。對(duì)于傳統(tǒng)的內(nèi)部稽核主要包括財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的合法合規(guī)性監(jiān)察、貸款“三查”以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)等方面的管控，在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，已經(jīng)不能滿足實(shí)際的發(fā)展需求，所以必須要適當(dāng)?shù)恼{(diào)險(xiǎn)管理內(nèi)容，才能增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。所以說(shuō)，對(duì)于傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容只注重信用風(fēng)險(xiǎn)管理的模式要進(jìn)行改進(jìn)，要將對(duì)財(cái)務(wù)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等環(huán)節(jié)提高管控水平，避免問(wèn)題的發(fā)生。

（三）風(fēng)險(xiǎn)控制的經(jīng)營(yíng)意識(shí)較弱

在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境，很多財(cái)務(wù)公司雖然一直都加大了對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，但還是從人員到制度等很多方面仍然不盡如人意，影響監(jiān)管效果，導(dǎo)致這一問(wèn)題的主要原因如下：第一，企業(yè)以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，在利益驅(qū)使下，財(cái)務(wù)公司會(huì)在政策允許的范圍內(nèi)，輕視企業(yè)資產(chǎn)狀況與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，不顧及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的增加而最大限度的開(kāi)放準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，影響實(shí)際工作質(zhì)量；第二，相關(guān)工作人員和部門(mén)對(duì)于結(jié)算流程操作缺乏規(guī)范性，隨意簡(jiǎn)化的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成資產(chǎn)質(zhì)量下降；第三，在最大限度地開(kāi)放準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)后還會(huì)造成資產(chǎn)負(fù)債比率升高，影響財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)流動(dòng)性和安全性，從而在一定程度上提升了財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制策略探析

企業(yè)成立財(cái)務(wù)公司的主要目的，就是為公司的賬目和資產(chǎn)進(jìn)行合理化管理，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，就會(huì)打破企業(yè)利益與經(jīng)營(yíng)之間的平衡，所以企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控，尋求風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡模式，使之相互制衡，促使企業(yè)科學(xué)化發(fā)展。

（一）完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制體系

1.優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)、公司運(yùn)營(yíng)狀況、行業(yè)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)現(xiàn)狀等方面的情況，采用財(cái)務(wù)公司吸納40%外股份的方式，消除財(cái)務(wù)公司一股獨(dú)大的局面。使企?I內(nèi)外股份得到平衡，為財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)、監(jiān)管和決策提供前提。

2.公司高層部門(mén)積極運(yùn)轉(zhuǎn)。加強(qiáng)對(duì)公司治理機(jī)制的完善，保證董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等相關(guān)的日常機(jī)構(gòu)有效運(yùn)營(yíng)，使其更好的參與到管控過(guò)程之中。對(duì)其實(shí)行責(zé)任化管理，并且對(duì)于例會(huì)的次數(shù)進(jìn)行明確的規(guī)定，使相關(guān)部門(mén)按照相關(guān)的章程和規(guī)定，定期進(jìn)行工作的檢查和匯報(bào)，增強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。

3.成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)在設(shè)置時(shí)一定要具有專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性和規(guī)范性，并由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)、防控等方面要科學(xué)合理，并且以報(bào)告的形式定期由負(fù)責(zé)人向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)。改變事后監(jiān)督的模式，全過(guò)程參與，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決，防患于未然。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)控制的方式和手段

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變幻莫測(cè)，因此對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和檢測(cè)工具及設(shè)備極其重要。先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備可以幫助公司提高數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)水平，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)設(shè)備所不能發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)漏洞，進(jìn)一步及時(shí)糾正。另外，除了關(guān)注信用風(fēng)險(xiǎn)以外，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)該提上日程。近年來(lái)，關(guān)于人民幣升值和利率的討論甚囂塵上，這種不穩(wěn)定性也給財(cái)務(wù)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)不小的壓力，這就需要企業(yè)建立合格的全方位都能兼顧的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估預(yù)防機(jī)制。

（三）成立風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)警機(jī)制

由于財(cái)務(wù)公司顧客的特殊性，更應(yīng)該加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。建立經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)所有的款項(xiàng)使用都要進(jìn)行連續(xù)的、動(dòng)態(tài)的監(jiān)管，及時(shí)的進(jìn)行各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素的判斷，并對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的防控措施制定，減少公司損失。

第2篇

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

（一）多樣化的資金管理模式。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)部分大型企業(yè)集團(tuán)充分借鑒現(xiàn)代化的資金管理理念和成功的企業(yè)集團(tuán)資金管理案例，充分利用集團(tuán)各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，形成了一批集團(tuán)公司資金管理模式。其中，包括了收支兩條線的管理模式、內(nèi)部資金管理中心模式、成立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司模式以及零余額賬戶管理模式等。這些管理模式都為企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度、成本降低等方面做出了貢獻(xiàn)。

（二）充分使用現(xiàn)代化技術(shù)和手段。很多具有遠(yuǎn)見(jiàn)的大型企業(yè)集團(tuán)，投入了大量的資金，開(kāi)發(fā)并使用了現(xiàn)代化的技術(shù)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行了高效的管控，并取得了明顯的成效。他們都使用了現(xiàn)代化的信息手段，其中包括ERP系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)對(duì)接的技術(shù)支持，可以將集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)單位的資金進(jìn)行匯集和管控，大大提升了資金管理的效率。同時(shí)像用友軟件、國(guó)強(qiáng)軟件、金蝶軟件等一批國(guó)內(nèi)知名的財(cái)務(wù)軟件公司、預(yù)算軟件等均已開(kāi)發(fā)了資金管理模塊，可以對(duì)資金進(jìn)行有目的的管控。這些軟件的開(kāi)發(fā)與使用，為集團(tuán)公司資金集中管理帶來(lái)了必要的技術(shù)支持。

（三）向海外發(fā)展已經(jīng)成為部分大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必由之路。以中石油為代表的大型企業(yè)集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)資金管理的過(guò)程中，吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積累了資金管理經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始積極向海外資金集中管理跨越。建立一整套海外資金管理體系，通過(guò)必要的技術(shù)支持，專(zhuān)業(yè)的人才，了解世界各國(guó)對(duì)外匯管控的法律法規(guī)，更好地為集團(tuán)公司資金管理提供幫助。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題

隨著企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理過(guò)程中不斷取得的成效，引起大型企業(yè)集團(tuán)高層管理者的重視，進(jìn)而也促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，但與國(guó)外完善的管理制度與成熟的管理經(jīng)驗(yàn)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍然存在不少問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

（一）資金管理模式落后。目前，傳統(tǒng)的內(nèi)部銀行、統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、報(bào)資金計(jì)劃等方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理的需要。集團(tuán)內(nèi)部銀行不是法人機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)子公司與外部公司的結(jié)算很不方便，更是存在對(duì)外付款的法律風(fēng)險(xiǎn)以及稅收風(fēng)險(xiǎn)。目前，大部分有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)公司的模式對(duì)資金進(jìn)行管理，盡管這一模式受到了學(xué)者以及現(xiàn)實(shí)使用者的高度認(rèn)可，但仍有很多需要解決的問(wèn)題：一是財(cái)務(wù)公司作為法人單位，受到集團(tuán)公司控制較大，不能獨(dú)立的完成對(duì)集團(tuán)內(nèi)部單位借款的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，存在很大的壞賬風(fēng)險(xiǎn)；二是資金有限，財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源主要是依靠集團(tuán)內(nèi)部單位的沉淀資金，因此其生存空間較小；三是對(duì)人員素質(zhì)要求較高，財(cái)務(wù)公司作為非銀行類(lèi)的金融機(jī)構(gòu)，對(duì)從業(yè)人員的要求較高，很多集團(tuán)公司僅僅是通過(guò)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員來(lái)完成這項(xiàng)工作，缺乏專(zhuān)業(yè)從事金融機(jī)構(gòu)的人員來(lái)管理財(cái)務(wù)公司；四是成立財(cái)務(wù)公司的基本要求較高，成立財(cái)務(wù)公司對(duì)于集團(tuán)公司規(guī)模、收入、利潤(rùn)等方面均提出了具體的要求，很多省一級(jí)的集團(tuán)公司尚未達(dá)到這一要求。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管控能力弱。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理的同時(shí)，也將集團(tuán)各級(jí)法人單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與資金風(fēng)險(xiǎn)集中在集團(tuán)總部。資金需求壓力、資金周轉(zhuǎn)壓力與資金風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等均高度集中于企業(yè)集團(tuán)，使得集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控需求增強(qiáng)。一方面資金進(jìn)行集中管理后，內(nèi)部資金得以高效利用，沉淀資金的使用，減少了集團(tuán)公司的貸款總量，成本必然隨之下降，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，集團(tuán)公司擁有較強(qiáng)的融資能力，在與銀行進(jìn)行談判時(shí)，必然有更多的話語(yǔ)權(quán)，顯然既可以減少集團(tuán)成員單位的人力成本，也可以降低成員單位貸款利率；但另一方面由于集團(tuán)公司成員單位較多，對(duì)于成員單位的資金需求、用途等很難做出正確評(píng)估，可能存在資金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用資金等行為，一旦發(fā)生成員單位資金無(wú)法償還的局面，只能由總部負(fù)責(zé)買(mǎi)單。

（三）資金集中管理后利用率仍需提高。提高資金使用效率無(wú)疑是降低貸款、節(jié)約成本的有效途徑，也是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的最高目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)中，仍然存在資金使用效率不高的現(xiàn)象。一部分企業(yè)集團(tuán)在對(duì)資金進(jìn)行管理時(shí)，將主要精力放在了融資與調(diào)配資金方面，忽視了集團(tuán)公司資金使用計(jì)劃、未來(lái)還款能力以及所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境等，結(jié)果是融資總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出公司承受能力，還款壓力巨大，資金運(yùn)作困難；另一方面由于集團(tuán)公司管控能力的缺乏，使得部分成員單位隱瞞了財(cái)務(wù)情況，款項(xiàng)無(wú)法按期歸還，更存在資金使用計(jì)劃與實(shí)際情況嚴(yán)重不匹配的情況，貸款不能按其使用，造成資金浪費(fèi)。

（四）資金集中管理人員素質(zhì)有待提升。在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的同時(shí)，不僅需要好的資金管理模式和配套的信息系統(tǒng)，更重要的是需要專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的復(fù)合型人才。目前，企業(yè)集團(tuán)中從事資金管理的人員主要是企業(yè)本身的財(cái)務(wù)人員，這些人員對(duì)集團(tuán)公司的環(huán)境比較了解，財(cái)務(wù)水平以及管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富，但是對(duì)金融、投資、理財(cái)、法律知識(shí)等方面較為欠缺，而企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理的重點(diǎn)恰恰是投資管理、法律管理和風(fēng)險(xiǎn)管控。因此，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的人員素質(zhì)應(yīng)進(jìn)行必要的培訓(xùn)，提高綜合管理能力，必要時(shí)可通過(guò)招聘外部人員充實(shí)到資金管理崗位上。

三、加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的方案

（一）構(gòu)建我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理新模式。完善財(cái)務(wù)公司職能部室的設(shè)立，加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新。首先，在部室設(shè)立方面應(yīng)包括資金管理部門(mén)、資金支付部門(mén)、信貸融資部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)防控部門(mén)以及市場(chǎng)運(yùn)作部門(mén)，將銀行的管理體系引入到財(cái)務(wù)公司內(nèi)部；其次，在業(yè)務(wù)方面應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的內(nèi)部融資模式，注重發(fā)展銀行委托貸款、咨詢、集團(tuán)統(tǒng)一授信分散貸款以及融資咨詢等業(yè)務(wù)，在間接融資的基礎(chǔ)上，發(fā)展直接融資，在債權(quán)融資的基礎(chǔ)上發(fā)展股權(quán)融資等，多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展，更能體現(xiàn)出財(cái)務(wù)公司的金融結(jié)構(gòu)功能。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系。財(cái)務(wù)公司作為非銀行類(lèi)金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必然較高，但又不可能像銀行一樣聘請(qǐng)大量的法律專(zhuān)業(yè)人才，因此財(cái)務(wù)公司建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中以及事后的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估顯得尤為重要。一方面對(duì)客戶提供資料要進(jìn)行定量分析，通過(guò)客戶貸款新增率、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Α①Y產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)找出客戶可能存在的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也要為客戶建立信用評(píng)價(jià)體系，通過(guò)劃分不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

（三）完善資金預(yù)算管理制度。預(yù)算管理是提高資金使用效率的有效途徑，有效的預(yù)算管理，應(yīng)將資金管理融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)預(yù)算體系的建立、調(diào)整、考核，達(dá)到對(duì)資金需求計(jì)劃、償還計(jì)劃的正確預(yù)測(cè)，進(jìn)而提高資金使用效率，節(jié)約融資成本。

（四）加快人力資源體系建設(shè)。財(cái)務(wù)公司涉及的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，需要綜合性的人才較多，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司人才體系建設(shè)，對(duì)于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理優(yōu)勢(shì)具有重要意義。一方面要加強(qiáng)對(duì)職業(yè)人員任職資格的管理，包括財(cái)務(wù)人員、法律人員、銀行證券等金融機(jī)構(gòu)人員、預(yù)算編制人員、風(fēng)險(xiǎn)管控人員等均應(yīng)規(guī)劃好任職資格，提升財(cái)務(wù)公司綜合業(yè)務(wù)能力；另一方面也要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，細(xì)分員工的職位和業(yè)務(wù)水平，對(duì)高管要提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力培訓(xùn)，中層人員則應(yīng)偏重于業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，普通員工需要不斷提升業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德等。通過(guò)培訓(xùn)幫助企業(yè)人員樹(shù)立正確的工作心態(tài)和工作原則，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；風(fēng)險(xiǎn)；形成機(jī)理

一、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理論

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2004年9月1日出臺(tái)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中將集團(tuán)定義為：在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法登記、以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)是指在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)所處環(huán)境不適應(yīng)，管理機(jī)制不合理、運(yùn)行機(jī)制不健全，對(duì)利益相關(guān)者產(chǎn)生威脅以及偏離集團(tuán)公司管理目標(biāo)的可能性或者不確定性。

二、企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)發(fā)展是在20世紀(jì)九十年代，企業(yè)集團(tuán)面臨著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要是外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)包括企業(yè)集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、法律等宏觀環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)涉及到企業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)、結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同效應(yīng)、集團(tuán)管控模式、人力和文化、公司治理風(fēng)險(xiǎn)等。

三、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理分析

（一）企業(yè)集團(tuán)外部風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、法律環(huán)境的改變，會(huì)影響企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等一系列的相應(yīng)變化。比如，國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展起著重要的作用，不同時(shí)期國(guó)家的政策不同，在經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)期，會(huì)實(shí)行緊縮性財(cái)政政策，國(guó)家通過(guò)增加稅收、增加國(guó)債的發(fā)放等財(cái)政政策抑制企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)在某些經(jīng)營(yíng)方向稅收增加到不能接受或者無(wú)利可圖時(shí)，就會(huì)調(diào)整內(nèi)部一些下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，引起相應(yīng)層級(jí)供應(yīng)鏈的變化，價(jià)值鏈也會(huì)隨之變化，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也會(huì)因此不能實(shí)現(xiàn)。國(guó)家面臨一定的社會(huì)壓力，扶持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，相應(yīng)的增加一些法律限制條文，一些舊的產(chǎn)業(yè)可能面臨被限制，甚至停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)面臨國(guó)家這種經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，必然也會(huì)相應(yīng)地調(diào)整集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)范圍等，集團(tuán)目標(biāo)就有可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

我國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)大多并不沒(méi)有達(dá)到在一個(gè)行業(yè)內(nèi)壟斷，大多是多元化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以企業(yè)集團(tuán)在自己下屬公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)行業(yè)中都面臨著與競(jìng)爭(zhēng)者激烈競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，用波特的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力模型來(lái)解釋?zhuān)褪敲媾R著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、買(mǎi)方以及替代產(chǎn)品的威脅。

（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理

1、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。企業(yè)集團(tuán)形成擴(kuò)張大都是以并購(gòu)的方式，這是一項(xiàng)迅速的擴(kuò)張方式，如果并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股東采取聯(lián)合行動(dòng)抑制收購(gòu)，或有實(shí)力更強(qiáng)的第三方競(jìng)價(jià)收購(gòu)都會(huì)使得企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)直接宣告失敗。自身戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，指揮失靈，也可能是陌生行業(yè)，經(jīng)營(yíng)困難，甚至可能是有未曾預(yù)料的債務(wù)負(fù)擔(dān)都會(huì)使盈利企業(yè)補(bǔ)虧損企業(yè)的資金，造成企業(yè)集團(tuán)整體被拖垮。收購(gòu)過(guò)程中目標(biāo)企業(yè)的股價(jià)飛速上漲，收購(gòu)成功的話，成本消耗過(guò)大，接管后股價(jià)大幅跌落，甚至可能大市逆轉(zhuǎn)，低迷不振，以至于無(wú)法通過(guò)證券市場(chǎng)籌資還債，最終會(huì)給企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失。

2、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)的公司結(jié)構(gòu)可以分為三種模式：直線職能制、事業(yè)部制和控股公司制。其選擇分別能夠引起的風(fēng)險(xiǎn)：直線職能制公司結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)集團(tuán)日益擴(kuò)大，企業(yè)職能任務(wù)增加，管理跨度容易失控，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升；事業(yè)部制公司結(jié)構(gòu)，各事業(yè)部利益有獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，公司總部與事業(yè)部層面上都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊成本上升，在對(duì)事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握；采用控股公司制的集團(tuán)在大多數(shù)，這種結(jié)構(gòu)其下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)管理受公司最高領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮，決策職能和執(zhí)行職能不能明確分開(kāi)，這樣就使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的精力分散，則企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部看上去會(huì)忙亂，最終不能齊心協(xié)力地完成集團(tuán)目標(biāo)。

集團(tuán)公司必須有相應(yīng)的權(quán)責(zé)體系，集權(quán)可以提高集團(tuán)的控制力，但不一定能夠解決集團(tuán)的凝聚力問(wèn)題。集權(quán)過(guò)度，則集團(tuán)的有效運(yùn)行要受到層層限制，下一級(jí)的單元缺乏效率和反應(yīng)能力。分權(quán)過(guò)度，則下屬企業(yè)就相當(dāng)于失去控制，自行其是，偏離上一層級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至揮霍工司資源和轉(zhuǎn)移利益，或者出現(xiàn)不必要的內(nèi)部單元之間的競(jìng)爭(zhēng)，那么整個(gè)集團(tuán)就沒(méi)有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略以及為實(shí)施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就可能使集團(tuán)公司退化為松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

集團(tuán)公司成員企業(yè)較多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，如果下屬企業(yè)各行業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)很小，集團(tuán)公司無(wú)法協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不能使集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，那么整個(gè)集團(tuán)成員的合作達(dá)不到1+1>2的效果，還會(huì)相互牽連、相互拖垮。

轉(zhuǎn)貼于

3、集團(tuán)管控模式選擇風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)管控模式主要有戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型與經(jīng)營(yíng)管控型等模式。下屬企業(yè)所處行業(yè)、背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間存在比較明顯的差別，不同的集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)采取的控制模式不同，如果集團(tuán)所涉及行業(yè)多、領(lǐng)域?qū)挘髽I(yè)集團(tuán)實(shí)行經(jīng)營(yíng)管控型模式，那么集團(tuán)的下屬公司在生產(chǎn)制造、流通過(guò)程中會(huì)嚴(yán)重按集團(tuán)總部下達(dá)指示來(lái)運(yùn)行，也由于集團(tuán)總部與其下屬公司的信息不對(duì)稱(chēng)，往往會(huì)有下屬公司不能夠充分利用自己公司資源或者超公司負(fù)荷地去完成總公司任務(wù)的情況，最終會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤模式的選擇使上下公司都有怨言，不能夠團(tuán)結(jié)一致地達(dá)到集團(tuán)的目標(biāo)。

4、集團(tuán)公司治理風(fēng)險(xiǎn)。公司決策主要在于董事會(huì)和高管層，如果董事會(huì)人員專(zhuān)業(yè)、數(shù)量等的安排不合理，就會(huì)引起對(duì)公司決策的偏差，從而影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展；對(duì)高管層的激勵(lì)不合理，則會(huì)使得高管層注重近期利益，提高集團(tuán)近期業(yè)績(jī)，達(dá)到保職加薪的目的，忽視集團(tuán)整體利益，不能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，因而產(chǎn)生了風(fēng)險(xiǎn)。

5、企業(yè)集團(tuán)人力以及文化風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司特殊的組織結(jié)構(gòu)決定了其人力資源管理的復(fù)雜性和多層次性，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中員工的知識(shí)、文化背景差異大，企業(yè)集團(tuán)員工的不同文化之間的沖突，集團(tuán)的管理跨度大，調(diào)動(dòng)員工、派遣子公司經(jīng)理困難，對(duì)各個(gè)職位集權(quán)分權(quán)的適度難以把握，這些都能夠?qū)е录瘓F(tuán)各個(gè)公司的員工在合作時(shí)不是從集團(tuán)整體利益著想，而是從自己公司的成本利益來(lái)想，沒(méi)有使之共同向前的文化，企業(yè)集團(tuán)的隊(duì)伍龐大，對(duì)于集團(tuán)人員的選聘、激勵(lì)、考核不到位等都會(huì)引起下屬公司之間的矛盾，從而使得公司之間互相競(jìng)爭(zhēng)、互相猜忌，無(wú)法順利完成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。

6、集團(tuán)績(jī)效考核風(fēng)險(xiǎn)。在外部市場(chǎng)變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如果企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有合理的設(shè)計(jì)針對(duì)不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團(tuán)共同認(rèn)可，那么企業(yè)集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)的考核難以達(dá)到平衡，如果統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒(méi)有考慮不同企業(yè)的個(gè)性；按照個(gè)性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，下屬企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)相互隱瞞、相互競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)的組成失去意義，集團(tuán)也達(dá)不到協(xié)同的目的，也會(huì)因此業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)文化無(wú)從發(fā)展，給外部投資者帶來(lái)不穩(wěn)定的信息。

四、結(jié)論及建議

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平是衡量一個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展水平的重要標(biāo)志。近些年，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)數(shù)量也呈上升趨勢(shì)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)不可小視，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)最大限度地防止或者避免損失，不斷應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部各種環(huán)境的變化，進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)防控，提高集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，最終獲得企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

（一）根據(jù)企業(yè)可能發(fā)生的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)一套合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司治理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)，就能夠及時(shí)的掌握集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的變化，而采取相應(yīng)的預(yù)控對(duì)策。

（二）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。可以在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前向保險(xiǎn)公司投保，向銀行、政府等機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)嫁。向其他企業(yè)轉(zhuǎn)嫁最常見(jiàn)的方式主要有：工程轉(zhuǎn)包、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，還有主動(dòng)請(qǐng)求其他企業(yè)并購(gòu)集團(tuán)公司的下屬業(yè)務(wù)或公司，或者進(jìn)行下屬公司托管等。

（三）對(duì)預(yù)期可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)損失，按一定的比例預(yù)提一定的專(zhuān)用基金，用于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的自我補(bǔ)償。

主要參考文獻(xiàn)

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