時間：2023-08-28 16:57:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司的規章制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：財務公司 資金管理
一、財務公司資金管理中存在的問題
近年來,隨著企業集團的發展和母子公司體制的建立,財務資金管理中的問題愈加突出,財務風險日益暴露｡主要表現在以下幾個方面:
1、缺乏資金管理意識｡雖然大多數財務公司者對資金的重要性都有廣泛的認同,但是,有些管理者缺少資金時間價值觀念和現金流量觀,缺乏詳細的資金使用計劃和財務分析方法,在資金的籌集､使用和分配上缺少科學性,有時導致項目資金鏈條斷裂不能如期完成,給財務公司帶來破產的可能性;有時由于過度籌集資金使財務公司陷入負債經營的惡性循環之中,使財務公司之間､財務公司與銀行之間形成多角債務鏈｡
2、信息失真,難以為科學決策提供正確合理的依據｡信息時代,一個財務公司掌握信息的多少對自身發展有著不容忽視的影響｡但是,目前我國相當多財務公司的信息嚴重不透明､不對稱,致使財務公司的高層決策者難以獲取準確的財務信息而作出錯誤的決策｡信息的不真實,不但直接影響了財務公司的科學決策,也影響了政府宏觀調控管理和社會監督的效果｡
3、監控不力,缺乏事前､事中的嚴格監督和事后控制｡財務公司的流向與控制脫節,體外循環嚴重,事前控制乏力,事中監督落后,事后控制審計走過場,缺乏可行的考核辦法｡管理失控,財務公司成員不按制度規定亂借款､亂擔保､亂投資､亂開支等,導致財務混亂､資金流失嚴重甚至導致財務公司走向滅亡｡由于財務公司內部缺乏信息反饋制度,缺乏及時處理沉淀資金的措施,在面對多變的市場時,缺乏應變能力,進而使財務公司資金運作越來越緊張,影響財務公司運營｡
4、資金分散､使用效率低下｡大部分財務公司在資金使用過程中,集中管理與內部多層次管理機構分散占用的矛盾突出,導致資金使用效率低下｡有的財務公司各個部門多頭開戶,資金失控,沉淀嚴重;另一方面又為籌集急需的小額資金而犯難,調劑資金余缺的能力較差,銀行貸款余額居高不下,財務費用有增無減｡
二、加強和改善財務公司的措施
1、大力應用計算機信息技術，為財務公司實施資金的集中管理和有效監控提供有力保障
（1）要以財務管理為中心推進財務公司計算機網絡技術的應用
財務公司信息是各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。財務公司以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的理念，已成為目前財務公司界的共識。計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。財務管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學、先進的管理理念、管理方法和管理技術。要借鑒國內外一些財務公司的成功經驗，遵循財務公司信息化發展的一般規律，從財務管理、物流管理、營銷管理、生產管理等由易到難的環節逐步推進。要按照“總體規劃、分步實施、突出重點、先易后難”的原則，依次開發運用財務、銷售、采購、倉儲、生產等管理子系統，做到開發一塊，運用一塊，見效一塊，逐步實現物流、資金流、信息流的集成。
（2）要從薄弱環節入手，建立起以財務資金管理為核心的內部信息管理系統
目前我國多數財務公司在采購、庫存、分銷、成本核算等環節的財務資金信息時效性差，會計信息質量特別是信息的真實性方面問題突出。通過采用計算機網絡手段和統一的財務管理軟件，可以將過去繁瑣的會計數據加工、分析及人工無法做到的基礎性管理工作和“人盯人”的監控方式，借助計算機管理軟件應用予以取代，使管理工作的“手”伸長，透明度增加，特別是規章制度可以通過計算機程序固化，減少人為因素，變成硬約束，從技術上解決信息不及時、不對稱和監督乏力、滯后問題。
（3）要積極推進財務公司與業務一體化工作
財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務的一體化。因此，應用統一的計算機財務管理軟件、實現財務信息與業務流程一體化，進而逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP（財務公司資源計劃）系統軟件，是財務公司內部信息發展的基本方向。財務公司應結合實際，積極引進開發運用統一的財務與業務一體化的管理軟件，逐步實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化。
2、實施資金的集中管理，提高資金使用效能
將貨幣資金由分散管理改為集中管理。首先要成立財務公司，撤銷企業所屬各單位在外部銀行的開戶，由財務中心統一在外部銀行開戶，在財務中心分設收入戶和支出戶，各項收入進收入戶，支出統一由支出戶支付；財務中心要全面、及時、準確地掌握各單位貨幣資金的動態收支狀況，合理調度調劑閑散資金，加速資金循環周轉，形成由“決策層管理控制層核算操作層”的自上而下資金集中管理體系和監控信息網絡，進而完善財務公司內部控制體系，促進財務管理和信息網絡化管理升級，使財務公司真正建立起符合市場經濟規律的新型資金管理體制，實現財務公司對全部貨幣資金的管理協調、整體監督控制、合理調度調劑，從源頭上消滅“坐支”現金和私自背書轉讓銀行承兌匯票等違規行為，杜絕“小金庫”、資金體外循環，實現貨幣資金的動態管理，內部資金按需流動、合理配置。
3、建立健全資金收支預算管理體系
預算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的預算制度實際上是財務公司完善的法人治理結構的體現，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是財務公司進行監督、控制，審計、考核的基本依據。財務公司要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，把財務公司生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中，就必須做到量入為出、精打細算、科學理財、嚴格考核。同時，計算機網絡技術的廣泛運用，為資金的全面預算和及時結算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。
4、推行財務公司會計委派制和內部審計制度，強化財務的監督與控制
（1）推行會計委派制
目前，國有企業還存在所有權結構單一，所有者缺位，企業法人治理結構不完善，監事會的監督乏力，內部人控制現象嚴重等問題。如何強化集團財務公司對其參股或控股子公司的財務監督與控制，客觀上需要尋找一種所有者對經營者的監督機制，以保證資金的集中管理和會計信息的真實性。要結合本集團財務公司實際情況和特點，實行財務總監、財務部長下管一級等形式多樣的會計委派制，強化事前、事中的及時監督，同時，確保集團內統一的財務管理軟件的有效運行，切實維護出資者利益。
（2）強化財務公司內部審計制度
財務公司的內部審計是嚴格監督、考核財務公司財務資金管理的重要環節，是強化監督約束機制、使預算取得實效的保障。因此，大型財務公司都應建立高層的內部預算審計監督機構，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內部審計監督考核制度，保證財務公司財務信息的真實可靠。要加強對財務公司內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督，前移監督關口，變過去的“事后監督”為事前、事中監督和適時監督，圍繞財務公司的發展目標和年度預算，對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控，定期檢查，及時反饋預算執行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預算的嚴肅性和財務公司發展目標的如期實現。要將財務公司內部的預算審計和外部的財務審計結合起來，內部審計主要是對預算執行情況和實際運行效果的審計，外部審計主要是借助社會會計師事務所，對其財務報表、賬目、憑證等合法性進行審計。
參考文獻：
關鍵詞：集團財務公司；資金統籌管理；金融市場
一、集團財務公司
企業集團財務公司（以下簡稱財務公司）是隨著我國經濟體制及金融體制改革而出現的一類非銀行金融機構，它的宗旨是為企業集團服務，業務范圍主要限制在集團內部。我國財務公司大部分以存貸款為主業，在資產負債表的管理中基本上都是借鑒商業銀行的做法；財務公司資金來源目前仍以吸收企業集團下屬企業存款為主，約占全部負債的80%。我國最早設立的財務公司都是在原集團公司內部銀行的基礎上發展起來的，而原有的內部銀行的主要功能就是實行集團各內部成員單位間資金轉賬，從而達到加速資金周轉、減少資金占有、提高資金使用效益的目的。財務公司的優勢在于由于資本紐帶關系使它具備了行業信息優勢，又加之本身具備的金融功能，使得財務公司在集團內部的運作空間很大。財務公司的功能將從短期信貸業務為主轉向支持企業集團技術改造、新產品開發及產品銷售融資等中長期業務為主；今后財務公司可發行中長期債券，以逐步改變其負債結構，使其有能力開展中長期的金融業務。同時新的《管理辦法》還進一步強化了財務公司的金融中介功能，鼓勵其開辦財務顧問等中介業務，使它們能真正成為為企業集團服務的中介機構和理財專家。
二、集團財務公司資金統籌管理研究
第一，加強票據管理，在條件允許的情況下提高現有驗票手段。現階段，結算業務量隨著經濟的發展與日俱增，營業人員在保證支付安全和結算效率的情況下，手工驗票時，除了嚴格執行規章制度外，還應該多人、多次進行核對，必要時可利用電話等方式進行查詢，對可疑票據建立登記、退票制度，并對辦理業務人員建立跟蹤檔案。
第二，嚴格執行內控制度，建立健全崗位責任制，防范支付風險。人員不足、專業知識欠缺的，可以從銀行借調或公開招聘業務能力較強的專業人員充實隊伍，但在細節上應注意管理。如憑證、印章的保管應由正式人員擔任，定期輪崗，建立相應的考核機制進行制約；加強業務和思想教育培訓，提高人員的專業素質和責任心；管理崗位人員定期對結算手續、流程進行檢查并記錄，尤其是重要業務操作過程，如大額資金支付，要全程跟蹤，看是否執行了逐級審批的制度，對出現的問題及時總結、匯報，將風險發生概率控制到最低。
第三，要提高成員單位對財務公司的認識。財務公司也是獨立的企業法人，同其他成員單位一樣，既要為集團公共效益，又要保持自身的經濟效益。企業集團要從集團整體利益和共同利益出發，站在公正的立場上，主動避免干預財務公司貸款的自主決策權，支持財務公司到期收貸收息，對那些拒不還貸付息的成員單位，要支持財務公司捍衛其信貸資產的完善整性。總之，只有正確認識和擺正集團、財務公司和成員單位之間的利益關系，才能促進三者之間的共同發展。
第四，增加財務公司的自律意識，不斷加強內控制度建設。首先，財務公司要嚴格遵守各項法規，穩健經營，不斷提高自律意識，時刻牢記遵紀守法經營是防范金融風險的根本保證。其次，注意加強內部控制制度的建設工作，建立起規范的法人治理結構，對一些重要業務應注重指標體系的確立與考核，并形成各部門相互牽制、監督的關系。最后，不斷提高財務公司從業人員的素質。人力資源素質狀況直接決定了其所在企業的經營水平和發展趨向。因此，要切實重視財務公司員工的業務素質、政治素質的培養，通過多種形式的教育培訓來提高員工的理論水平與實踐能力，以保證財務公司經營的安全、高效。
第五，積極開展各項業務經營活動。財務公司應在政策允許的范圍內開展多品種經營，資金管理部門應密切關注各市場的動態，及時了解集團內企業對資金的需求，利用財務公司“船小好掉頭”的優勢，隨時調整公司資金組合，充分了解集團內各企業的動態，做好信用評級的基礎工作，大力開展業務創新。財務公司還可在央行給予的政策范圍內，擴大推廣服務品種，多參予咨詢、見證、集團內資產重組等中介業務，提高非貸款業務收入占利潤構成的比例。
第六，利用金融創新，實現監管資本套利。面對金融監管，金融工具的不斷創新推動金融企業不斷的發展。集團財務公司在提高資本充足率，強化資本風險的管理過程中，也可以利用金融工具創新，進行監管資本套利。要進一步強化財務公司的金融中介功能，鼓勵其開辦財務顧問等中介業務，使它們真正成為企業集團服務的中介機構和理財專家。要做到這一點，必須擁有遍布全國的分支機構，以便實時掌握信息。而按照中國人民銀行的有關規定，財務公司原則上不設分支機構，由于集團改組導致法人機構改為分支機構的，個案處理。隨著市場經濟的發展，企業之間跨區域、跨行業的兼并、組合日益頻繁，這使集團公司財務公司的成員會發展到集團本部之外的城市，并在外地形成多個成員單位中心，使得設立分支機構對促進集團公司迅速發展成為必要。國外大型跨國公司的財務和資金管理都是高度集中的，借助現代信息技術手段，母公司可以隨時掌握、監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動。這種管理控制能力也是公司大型化、集團化和跨國經營的一個基本前提。對于我國大型企業集團而言，加強財務資金管理，加快計算機的運用，已成為企業管理需要重點推進的兩項工作。財務公司應加深對資本市場游戲規則的熟悉。辦理集團成員單位產品的消費信貸、買方信貸及融資租賃是財務公司非常重要的業務，這項業務將極大地促進企業產品的銷售和企業產品的市場競爭力，提高企業在市場上的綜合競爭力，同時也有助于提高財務公司的經濟效益和抗風險的能力。
參考文獻：
【關鍵詞】 財務公司；管理模式；資本運營
一、財務公司運營中存在的問題
財務公司是大型企業集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，依法具有融資、投資和中介服務功能。財務公司在我國發展已經有20年的發展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立到現在已經發展為上百家財務公司。在發展和運營中取得了可喜的成績。但也存在不少問題，主要問題是：
（一）資金的規模小、來源少，制約了財務公司的發展和運營
財務公司的資金，主要來源于集團公司內部各個單位的長期、短期存款和委托存款，資金來源渠道比較少，而且資金規模偏小，多數財務公司注冊資金只有幾億元。于是財務公司的運營活動必然受到集團公司的行政干預；由于資金規模比較小，金融職能有限、運營能力比較低，業務量少，收益必然比較少。同時，還存在著利率風險、匯率風險、流動性風險等等財務風險。因此，使財務公司運營的發展受到限制。
（二）管理模式的不足影響了財務決策的制定
主要表現在以下兩個方面：一方面是集團公司內部各個分公司從自身的利益出發，隱瞞貨幣資金的存量，將分公司的現金存入財務公司以外的其他金融機構，以獲取高額利息。從而削弱了財務公司的運營能力和資金監督管理能力；另一方面是央行對財務公司在經營的地域和項目上都控制得比較嚴格，比如在外地設立分支機構的限制就很嚴，使財務公司無力對跨地域的資金進行運作，因而，對外營施工項目的資金缺乏監督和管理，影響了財務公司的財務戰略決策。在這方面我們和國際還沒有完全接軌，管理模式比較落后。
（三）產品同質化及金融產品的短缺給財務公司的盈利帶來了極大地壓力
財務公司與各個大的金融機構相比，其產品無非是對集團公司內部的結算、存款、貸款等服務，這些業務范圍與各大金融機構的業務范圍具有同質化特點，缺乏創新性和競爭力。各個大的金融機構將政策的優惠措施發揮到了極致，所以，財務公司在產品開發方面幾乎沒有任何優勢，這樣一來更加限制了財務公司的運作規模，財務公司如果靠提高存款利率、降低貸款利率來維持運營規模，必然會使財務公司自身的成本加大，盈利空間變小。
（四）財務公司的人員素質比較差，難以對集團公司的資本運營做出卓越貢獻
由于財務公司的人員大多數是從會計部門轉入的，對理財規劃比較陌生，而且服務意識和營銷理念比較落后。另外，人員受教育水平也不高。根據網上的資料計算，具備研究生學歷的人員占全部人員比例的6%，具備高級職稱的人員也只有4%，所以，這樣一支業務隊伍很難為集團公司的資本運營做出卓越的貢獻。而在這方面商業銀行和國際財務公司則正在卓越地開展運營工作。
由于以上種種原因，財務公司的違規行為時有發生。比如中國第一家被摘牌的財務公司――華誠財務公司就是因為狂炒房地產、高額攬存款、高額拆借、盲目投資、高利放貸款等走上不歸路的。其虧損已經超過注冊資本的30%，連續三年超過10%了。
二、搞好財務公司運營的基本對策
（一）我國財務公司的管理制度和管理模式應該借鑒國際的經驗
應該和國際接軌給財務公司更大的經營自，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經營”。比如辦理成員單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業務；保險業務；貸款和融資租賃；發行企業債券；同業拆借等。另外要加強“行業自律意識”，加強中央銀行的監督和管理，把違法苗頭消滅在萌芽中。
（二）要協調好以下兩個關系
1. 集團公司和財務公司的關系。集團公司要重視、支持財務公司的發展，給財務公司一定的自利；財務公司要關注集團公司的整體利益，依托于集團也要服務于集團。以實現集團公司利益最大化為理財目標，要堅持運營資金的流動性、安全性和效益性原則。
2. 監督與服務的關系。財務公司要既為各個成員單位服務，又要監督成員單位執行集團公司和國家的法律法規的情況。
（三）堅持四項基本功能
這基本功能是結算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能。在這方面，一拖福賽特集團公司做的比較好，在2006年為企業融資6億元，收效很大。要發揮好這個功能，企業必須有一套科學嚴密的規章制度，要用制度保證各個成員單位以大局利益為重。便于企業整體資金的運作。
（四）財務公司應該在國家法律允許的范圍內，進行新產品新服務項目的開發
新的服務和產品要有突出的特點，要具有創新性。比如可以開展社會上其他企業和個人理財咨詢業務等。
（五）要借助行業協會的力量大力提高財務公司員工的業務素質和職業道德
古人云：概有非常之功，必得非常之人。21世紀的金融業是以知識為基礎的高附加值產業，財務公司要想在未來的競爭中占據主要地位，必須造就一支高素質、高水平的金融員工隊伍。人才是企業的無形資產，是競爭力的關鍵因素，所以，財務公司應該：
1. 要加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，建立良好的激勵和教育培訓機制，培養一批懂金融專業知識、計算機技術和國際金融法規及國際慣例、熟練運用外語的復合型人才；
2. 還要加大人事改革力度，把那些政治思想過硬、業務能力強、懂經營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態用人模式；
3. 要加大人才引進力度，對一些亟需緊缺的專業人才，提供優惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強競爭活力的目的；
4. 要加大人才開發力度，緊緊圍繞人力資源開發與有效配置這個關鍵環節，建立健全人才的規劃、培訓、考核、成長、獎懲機制。只有這樣，在未來的人才競爭中財務公司才能立于不敗之地。
（六）完善財務公司基礎設施建設
伴隨著現代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發展，金融業正面臨一場深刻的變革，日益呈現出服務電子化、管理數字化、業務流程無紙化的發展趨勢，特別是網絡銀行的出現引起了銀行業經營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占制高點的關鍵。目前財務公司電子化建設不僅與國內其他金融機構的差距明顯，更談不上與國外同行相比，而且各財務公司基本上自成一體，相互間的差別甚大。對此，各財務公司要高度重視自身的電子化建設，這是在未來競爭中處于不敗之地的必經之路。因為它既能極大地提高服務質量，提升服務水平，還可有效地降低經營成本。據有關專家測算，目前網絡銀行的交易成本只是傳統交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業務不斷創新，一些新興金融業務必須以現代科學技術作為支撐才能實現高附加值的業務所占比例的上升，從而提升財務公司的盈利能力。
（七）努力提高財務公司綜合經營實力
打鐵還在自身硬，競爭的實質實際上就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經營實力迫在眉睫，其主要工作有兩方面：
1. 積極推行財務公司間重組聯合，尤其是一些由國家部委改制成的行業性集團公司如電力、石油石化、航空航天等內部財務公司的合并重組勢在必行，以適應國家產業發展和行業體制改革的需要；
2. 按照現代企業制度的基本框架改進和完善經營管理體制，根據未來市場的變化趨勢以及國際金融業的發展方向，調整經營理念和財務公司發展戰略，以確保我國財務公司在未來世界經濟、金融一體化的進程中能夠保持長期、穩定的發展。
綜上所述，加快我國財務公司跨國業務的步伐，擴大財務公司的金融功能，放開對財務公司的種種限制，使財務公司有可能加強對外合作尋求社會化服務，做到融資有道、經營有路，才能發展有望。才能促進集團公司的快速健康地發展。
【參考文獻】
[1] 杜后春，等.《金融風險及防范》.北京：中國發展出版社， 2000年1月.
關鍵詞：結算風險；內部控制；員工專業素質
隨著我國經濟的迅猛發展，一些大型企業集團也隨之發展壯大，在金融需求上需要設立財務公司，使之為其提供財務管理服務，發揮內部金融協同作用，調節企業自由現金流等投融資方面的服務。與此同時，財務公司的數量、規模及業務種類不斷增長，在金融行業有重要的影響力。而結算業務作為其基礎業務，為相關企業提供日常結算服務的同時，還影響財務公司的資金是否正常運轉及信貸、投融資等業務是否有序開展。因此，在看到發展的同時，需要考慮與收益并存的風險，尤其是結算風險，有效防范結算風險對企業內部控制建設有較好的促進作用。
一、結算風險的形式
（一）內控風險
由于財務公司內部管理不嚴格，管理技能下降，實際效果偏離預期目標，因此結算風險可能出現。結算管理制度不完善，會計監督不到位，公司員工沒有認真執行內部制約。存在會計崗位沒有合理配置人員的問題，一人多崗容易造成弄虛作假、貪污挪用等舞弊現象。同時，內部稽核趨于形式化導致問責制沒有效力。
（二）操作風險
相關會計人員分析水平不過硬，工作態度消極怠慢，責任心不強，因此違規操作發生的可能性比較大。在結算指令上錯誤接收或失誤錄入，容易造成巨額的損失和惡劣的影響；違規操作流程辦理業務不僅造成公司損失或內部管控混亂，而且使得后期審計等難以進行。
（三）技術風險
隨著電子信息技術行業的發展，越來越多的財務公司采用第三方軟件公司提供的電子支付結算系統，并在票據綜合服務、供應鏈融資、電商金融等方面形成自己的優勢。然而基礎的支付結算系統與金融機構的相比，技術還不夠成熟，出現記賬錯誤、數據丟失的可能性略高，維護成本過高，而技術風險所帶來的損失也相當巨大。
除了上述原因會導致相應的風險外，企業集團公司以追求利潤最大化為目標，過度關注可以產生利潤獲得經濟效益的業務及投資項目，容易忽視最基礎的結算業務，資金備付率的下降也易誘發結算支付風險。
二、相關內部控制建設的建議
（一）加強財務公司內控系統的組建，使之規范化
防范結算風險行之有效的方式是完善內部控制系統。財務公司需將提高控股集團資金利用率作為首要發展目標，不該先尋求利潤最大化。堅持基本的風險管理原則，為公司多聘請專業的獨立董事和具有金融從業經歷的高級管理人員。
根據國際管理模式，典型的財務公司規章制度分為公司治理、業務管理、其他管理三種類型，最關鍵的是要完善內控手冊。內控手冊分為詳述業務線條，提煉關鍵控制點，提煉相關業務條線所涉及的各個部門及其崗位。結合實際，一些小型財務公司可以簡化部分流程，允許適當合理的兼崗。
除此以外，制定詳盡的業務制度和操作流程，加快相應制度建設，規范支付結算業務操作，加強內部互相控制與監督，降低操作規程的漏洞，使內部制度建設與業務發展同步，提高制度執行力。
（二）提高員工內控意識和專業素質，營造公司內控文化
企業集團平時應多組織財務公司及旗下相關公司的財務人員一起進行業務培訓，促進交流。同時，引入國內外一些有名的大學教授或金融機構客座教授對員工進行內控培訓，培養員工的風險防范意識。
此外，財務公司可通過多種渠道提高員工專業素質。在引進人才的時候，應注重校園招聘和社會招聘的相結合。日常工作時，公司可建立互評和自評機制，落實績效考核，建立薪酬激勵體系，促進員工對工作和薪酬滿意度的提高而更注重自身專業技術的培養和完善。
再者，公司應營造企業合規文化，使員工能夠自發地以準則約束自我的行為，當然管理層更應該以身作則，促進培養員工意識。
（三）積極尋求金融機構的合作，完成基礎電子系統
對于財務公司核心的電子支付結算系統，公司可積極尋求金融機構的合作，提高自身系統彌補缺陷，防范風險。近年來，寶鋼財務公司不斷進行業務創新，金融服務水平顯著提升。其中，在業務發展中起到基礎支撐和引領作用的支付結算領域，寶鋼財務公司看準趨勢，以創新引領技術進步，全面提升支付結算水平，逐漸形成了支付結算核心競爭力。2013年7月，作為唯一試點入網企業，寶鋼財務公司正式參與中國人民銀行上海總部支付結算綜合業務系統功能優化項目的試運行。寶鋼由此成為國內首家參與該項目試運行的企業，將優先享受到先進技術所帶來的便捷和高效。其最大的突破在于打通了各家商業銀行的網銀通道，搭建一個可以完成同城跨行結算的新平臺，因此被形象地比喻為“超級網銀”。集團公司成員單位通過登錄財務公司網銀，可以對上海地區80余家銀行的賬戶進行查詢和資金劃轉，操作更便捷，清算速度更快。
結論
在信息技術不斷發展的同時，企業集團財務公司作為為產業集團服務的機構，應該改變過去機械式且不完備的內控機制，不斷引進國外先進的管理技術完善體系內部的弊端，加強員工的財務素質和風險防范意識，更新并擴大電子金融系統，多尋求金融機構的合作。
參考文獻：
【關鍵詞】 財務公司; 全面風險管理; 現實要求
企業集團財務公司是產業資本與金融資本相結合的一種金融組織形式。在產融結合的運作過程中,財務公司面臨許多不確定性的風險因素。因此,通過全面風險管理,對各種風險作出及時正確的辨識、評價和控制,是財務公司預防風險發生的重要途徑,也是控制風險及減少損失的重要手段。
一、全面風險管理對財務公司的重要作用
根據2006年國務院國資委研究制定的《中央企業全面風險管理指引》中提出的定義,全面風險管理是指“企業圍繞總體經營目標,通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程,培育良好的風險管理文化,建立健全全面風險管理體系,包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統,從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。”對企業集團財務公司來說,全面風險管理的作用至少體現在以下幾個方面:
(一)全面風險管理是財務公司防范風險的基礎
由美國次貸危機引發的全球金融風暴給各個金融機構以深刻教訓,市場經濟大潮瞬息萬變,發生風險是常有的事。只有及時發現并消除隱患才能避免風險損失,也只有充分預防才能在風險發生時從容應對。財務公司作為企業集團內部的金融服務機構,它所從事的很多業務本身就具有金融風險。比如信用風險、投資風險、操作風險、法律風險等。這些風險隨時隨地都可能發生,對財務公司發展的影響越來越大。因此,我們必須瞻前顧后、居安思危,通過系統的全面風險管理,主動防范風險的出現。
(二)全面風險管理是財務公司穩健運行的核心
隨著現代化大生產的不斷發展,產業資本在存量上的需求越來越大,這就要求大企業、大集團必須尋找到能夠持續、大量地獲得資金的途徑,支持規模經濟的擴張,財務公司就是應企業集團的需要而產生和發展的。通過財務公司這一特殊的金融機構,產業資本與金融資本交叉融合、雙方同生共長,產業資本實現了在相對較低的成本上獲取資本和資金,金融資本則在這個過程中得到了增值,擴大了金融資本的支配權。然而,在產融結合過程中,除了要保證金融資本的收益性外,還要保證金融資本的安全性和流動性。如果片面追求產業資本的快速擴張,而忽視金融資本的安全性和流動性,就會使產融結合的風險暴露出來。
(三)全面風險管理是財務公司科學發展的保障
現代市場經濟使企業經營環境的變化節奏要比過去快得多,公司決策者已經不可能完全依靠自己的直覺、膽量和本能來做經營上的戰略決策。實踐證明,“拍腦袋”決策已經拖垮了無數前景光明的企業。對此,財務公司在發展中必須講求科學,根據全面風險管理的機理,建立高效率的預警信息系統,不斷監測經濟環境的變化趨勢,收集整理并及時匯報可能威脅企業的風險信息。在此基礎上,公司領導要善于利用各類人才的知識、經驗、智能等方面的優勢,洞悉可能發生的潛在風險,一方面事前防范,盡可能避免或減少風險的發生;另一方面即使風險發生,公司也能從容應對。
二、全面風險管理在財務公司的基本運作
按照2004年美國COSO委員會頒布的《COSO全面風險管理整合框架》,全面風險管理包括八個相互關聯的構成要素:一是內部環境,包括管理主體的理念、員工的勝任能力以及權力分配和職責;二是目標設定,包括戰略目標及相關的經營目標、報告目標、合規目標;三是事項識別,包括區分代表風險的事項和代表機會的事項,以及二者可能兼有的事項;四是風險評估,包括外部因素和內部因素會發生什么風險以及風險將影響主體目標的程度;五是風險應對,包括回避風險、降低風險、分擔風險和承受風險;六是控制活動,包括直接或通過對技術的應用來執行政策的行動;七是信息溝通,包括來自內部和外部的廣泛信息,并使相關人員及時獲取和溝通;八是監控,通過自上而下和各方互動的全面監控,使全面風險管理能夠動態地反映,必要時加以修正。
全面風險管理是一個動態的過程,各個構成要素并不只是一個接著影響下一個的順次過程,而是一個多方向的循環反復的過程。在這個過程中,幾乎每一個構成要素都能夠并且將會影響另一個要素。從實踐來看,由于各個企業的行業和規模、管理理念和文化的不同,任何兩個主體都不可能,也不應該以同樣的方式應用全面風險管理。就財務公司的一般情況而言,全面風險管理的目標是防范、控制和處置風險,最大程度地避免和減少損失,實現安全性、流動性、盈利性的統一,保證財務公司的穩健運行。為此,財務公司在全面風險管理中,要在不斷改善內部環境的基礎上,著力抓好以下幾個環節。
(一)風險識別
風險識別是對尚未發生的潛在的各種風險進行全面、系統的分類和分析,找到引起風險的主要原因,并將風險加以分類,預測風險可能引起的后果等。財務公司在風險識別中要考慮的因素很多,不確定性嚴重,特別是有些因素很難定量描述,使風險識別更為復雜和困難。因此,為了做好風險識別工作,公司除了要有認真細致的態度外,還需掌握有關識別風險的科學方法,如分析法、專家調查法、故障樹法、幕景分析方法等。其中分析法是將復雜的決策問題分解成比較簡單的組成過程,再把每個過程分門別類地排列起來。譬如投資一個煤化項目,可能遇到市場風險、技術風險、環境污染風險,還要對每一種風險再作進一步分析,如環境污染風險又可分解為水質污染、大氣污染、噪音污染等。利用這種層層分解的分析方法,可以將一個大系統分解成若干小系統,找出風險到底在哪方面,以及引起風險的主要原因是什么。
(二)風險評估
風險評估是對特定風險發生的可能性及損失的范圍與程度進行量化估計。它包括兩部分內容:首先是估計風險發生的概率;其次是測算風險產生后的經濟損失。財務公司在具體風險評估方法中,隨著數理統計方法及計算機技術的廣泛應用應更加多樣化,包括概率法、靈敏度法、風險價值法、集中趨勢法等。根據風險評估所得出的每種風險發生的概率和嚴重性,公司還需將其結果歸入不同的“風險級別”。一般可分為:嚴重但不經常發生、嚴重并且經常發生、不嚴重也不經常發生、不嚴重但經常發生。按照風險級別,公司要對不同的風險制定不同的管理方案,尤其注意針對經營中存在的高風險業務,如資金業務、債券交易,信貸等方面的業務建立風險評價機制。對每筆貸款、拆借、投資及業務活動中涉及的不同交易對象、部門、行業、地區和國家,在開展業務之間,都應當首先測定風險指標或比率,對業務發生后的風險狀況要進行追蹤,隨時掌握自己所面臨的風險情況及可能出現的風險損失。
(三)風險應對
風險應對是對風險評估后的不同結果采取不同的應對策略。財務公司應對風險的策略主要有四種:一是規避策略,即通過公司限制性制度和標準,阻止高風險的經營活動,尤其是對已預測到和意識到的風險采取回避態度。二是預防策略,即采取各種有效的方式和措施,以防范風險發生或風險擴散。三是分散策略,即將公司經營的總體風險分散和轉移到各個方面。例如與保險公司簽訂保險合同,要求借款人用借款資金購入的資產向保險公司投保等。四是補償策略。財務公司的經營風險是客觀存在的,不可能完全回避,因而必須有風險損失后的補償措施。首先,可將風險報酬打入資產定價中;其次,建立風險損失準備金和呆賬準備金;最后,利用法律手段對造成財務公司風險損失的法律責任者提出訴訟,爭取挽回部分損失。
(四)風險控制
風險控制是在選擇風險應對策略后實施所需的控制活動。財務公司控制活動的主要手段有:高層復核――公司主要負責人對照預算、預測等指標來復核實際業績,對計劃的執行情況進行監控;職能審核――負責職能機構或業務的管理人員審核交易報告及數據等;實物控制――對設備、存貨、證券、現金和其它資產定期盤點,并與控制記錄上的數額相比較;職責分離――把不同人員的職責予以分開或隔離,以便降低錯誤或舞弊的風險;信息處理――實施一系列的控制來檢查交易的準確性、完整性和授權,輸入的數據要經過聯機編輯核對或與經批準的控制文件相匹配,例如一個客戶的指令只有在對照了經批準的客戶文件和信用限額之后才能被接受;檢查監督――通過持續性監督或專項監督,確保全面風險管理運行的持續有效,同時針對控制活動中發現的缺陷和不足,不斷進行調整,使之日臻完善。
此外,在全面風險管理中,財務公司還應建立風險事故應急響應預案,以防止或減輕風險事故的損害以及避免風險擴散和連鎖反應。實踐證明,在風險發生前、風險發生中及風險發生后,如果應對得當,是可以極大地防范風險和減少風險事故損害的。不過,從嚴格意義上講,全面風險管理只有“善”沒有“后”。全面風險管理的一切工作都應圍繞“善”來進行,善始善終,以不斷提高風險管理水平和抵御風險的能力。
三、全面風險管理對財務公司的現實要求
全面風險管理是一項系統工程,涉及到方方面面的因素。就財務公司來說,要使全面風險管理的各項要求落到實處,必須強調以下幾點。
(一)強調財務公司的群體風險意識
所謂公司的群體風險意識,是指公司全員對經營風險的感受、認識及由公司利益與風險之間的關系而產生的對風險的態度。如果財務公司領導或員工對風險感受不深、認識不足,甚至覺得自身利益與風險后果無利害關系,那自然對隨時可能發生的經營和金融風險等漠然置之。反之,如果感受到經營利益與風險后果息息相關,公司上下對風險的感受和認識必然與前者截然不同,對風險狀況及其發展定會倍加關注,從而形成一種健全的、強烈的、敏銳的風險意識。許多公司的經驗說明,對風險的敏銳嗅覺和預見能力是成功企業家的基本要素,也是企業持續穩健發展的根本所在。財務公司經營的風險意識還應是一種群體風險意識,具體可分為三個層次:領導者的風險意識、管理者的風險意識和員工的風險意識。這三種風險意識總和構成公司的群體風險意識。如果財務公司的群體風險意識是積極的、進取的、統一的,全面風險管理就會成為公司行為的一種無形的調解器,實現全面風險管理也就有了上下同心、集思廣益的堅實基礎。
(二)強調財務公司的內控機制建設
要使財務公司形成積極進取的群體風險意識,除了堅持不懈的思想教育外,還須通過公司的內部控制制度來實現。內部控制制度是全面風險管理的核心內容,是對公司內部各部門與人員相互制約和協調的一系列制度、措施、程序和方法,把內控機制寓于管理活動之中,是財務公司日常工作不可分割的一部分。根據國家有關部門頒發的《企業集團財務公司管理辦法》、《加強金融機構內部控制的指導原則》等文件精神,財務公司為有效控制風險,全面實現自身發展戰略和經營目標,必須強化內控機制建設。要制定明確的公司政策目標,對每一個工作人員給予明確的授權;建立合理的組織架構,把整個公司的所有業務部門,按照其業務范圍、在上下級關系中的位置、彼此之間的聯系、與管理層的關系等,組成一個有機的整體;建立暢通的報告渠道,使基層信息能夠及時傳遞上去;為各項業務制定標準化的操作規程;對會議記錄、往來函件、簽字樣本等予以妥善保管;為一些重大事項的處理,諸如計劃、授權、開拓新業務、購買或處置重要的資產等制定出一套標準的操作程序。
(三)強調財務公司的精細化管理和員工素質的不斷提高
全面風險管理和內控機制建設最忌諱的是大而化之,各項規章制度貼在墻上,說在嘴上,而實際往往流于形式和松散。正如前臺塑總裁王永慶先生所指出的,提高管理的水準,必須從細處入手,凡事追根究底,不能只重視“面”和“線”,而忽視了“點”;“各事物的基本問題還是在‘點’上,而‘點’的改善是無止境的”。此外,由于全面風險管理需要全體員工的直接參與,所以必須使全員素質不斷提高。要通過培訓、考試、考核等方式,使員工理解全面風險管理和內部控制的基本內容和要求,熟悉并掌握崗位操作規范,進而不斷提高政治和業務素質,確保全面風險管理的順利進行。
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摘 要 經過20多年的發展，我國企業集團的資金集中管理和金融資源的司庫管理取得了一定的成功。在這方面，中國石油保持了國內企業集團中的領先地位。以結算中心和財務公司為依托，中國石油實施了有效的資金集中管理，提高了資金使用效率。在此基礎上，中國石油構建了功能齊全的大司庫體系，將財務管理推舉到一個新的高度。文中研究了大司庫的主要特點和建設司庫體系的3個主要步驟。
關鍵詞 企業集團 集中管理 司庫 中國石油
上世紀80年代后期，西方跨國企業形成了對資金的集中管理模式，隨后發展為對金融資源的司庫管理模式。我國企業也逐步借鑒和實踐了這些管理模式。中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）自1998年開始探索財務集中管理模式，至2009年在其股份公司實現了會計一級集中核算，財務管理在國內企業中處于領先地位。為配合實現到2020年建設成為世界一流綜合性國際能源公司的發展目標，中國石油于2009年啟動了大司庫建設項目，歷經3年的學習、借鑒、創新與刻苦攻關，目前該項目已處于逐步全面推廣應用階段。由此，中國石油堪稱是我國企業集團在資金集中管理與司庫管理方面成功實踐的優秀例證。
一、我國企業集團的資金集中管理
自上世紀80年代末開始，我國的企業集團逐步認識到，實施資金集中管理是企業集團進行資金管理的有效手段，通過資金集中管理可實現整個集團范圍內的增收節支，提高資金使用效率，降低資金使用成本，防范金融風險。不同特點的企業集團嘗試選擇統收統支、撥付備用金、內部銀行、結算中心和財務公司等不同的模式作為資金集中管理的實現手段。其中，結算中心和財務公司是實現資金集中管理模式的主流，它們的職能較為全面。從財務公司的發展狀況可以折射出我國企業集團資金集中管理的發展程度。1987年，中國人民銀行批設第一家東風汽車工業財務公司，標志著財務公司在中國誕生。1996年，中國人民銀行出臺了《企業集團財務公司管理暫行辦法》，第一次對財務公司的機構設立、業務范圍、監督管理、市場退出等以專門法規的形式進行了規范，特別是針對財務公司對資本市場的參與進行了嚴格限制。之后又有多部有關財務公司規范發展的法規出臺，監管部門對財務公司的功能定位、業務范圍和監管政策不斷調整，使得財務公司明確了發展方向，端正了經營理念。財務公司得到迅速發展，整體實力不斷壯大。2011年，全國財務公司利潤總額躍至360億元，凈資產收益率15.65%，實現稅收115億元，結算業務量達134.39萬億元；行業平均資金歸集率為49.28%，其中27家財務公司資金歸集率在60～90%。截至2012年11月末，全國145家財務公司表內外資產規模達到34416億元，所服務的企業集團資產規模超過30萬億元，行業平均資本充足率達到27.44%，不良資產率為0.15%，流動性比率為59.4%，均高于監管要求。[1]鑒于財務公司與結算中心兩模式各有優勢，一些企業集團同時設立了財務公司與結算中心，使兩者優勢互補，這樣既強化了資金集中管理的力度又充分發揮了對外融資作用。
就中國石油來說，其結算中心和財務公司起著集團資金集中管理的中心樞紐作用。中國石油的資金結算中心在銀行統一開戶，各二級單位在結算中心開戶，由結算中心統一辦理各成員單位的內外部結算。在結算中心內，資金所有權不變，結算中心只是負責監督各成員單位按預算控制資金支出，結算中心內部有償調劑資金余缺。結算中心的成立改變了中國石油曾經賬戶林立、資金分散的狀態，提高了資金使用效率。中油財務公司是中國石油的“內部銀行”，具有結算中心所不具備的作用：既可以作為結算中心協助集團總部管理賬戶和進行資金結算，也可以跨區域甚至跨國開展相關業務；既可以管理內部資金，也可以對外投資、融資和信貸。作為金融機構和獨立法人，中油財務公司既有商業銀行一樣的中介職能，又有超越商業銀行的混業經營優勢，在貨幣市場、資本市場、銀行間市場、交易所市場等各類金融市場為集團公司進行資金集中管理和調劑。依托財務公司這個平臺，中國石油實現了內部封閉結算。通過財務公司的內部封閉結算網絡進行支付結算，流程短、速度快、資金動用量少，提高了資金運行效率，也解決了貨款拖欠問題；同時也奠定了收支兩條線的基礎。境內外企業通過在財務公司開立在岸/離岸賬戶，借助設在北京、香港、新加坡和迪拜4地的外匯資金池，集團實現了對全球幾十個國家、上千個賬戶的外匯資金進行歸集和集中管理。至大司庫項目啟動之初的2009年前后，全集團的資金集中度已經達到了約85%。[2]
二、中國石油的大司庫體系
對于象GE、Shell、BP等這樣的國際一流跨國公司，司庫管理已成為普遍采用的先進的金融資源管理模式，[3]這種現代化的管理理念不斷影響著我國企業的決策者，特別是自2004年招商銀行被GE公司選為在華獨家進行外幣資金集中管理的銀行以來，司庫管理模式在我國有了明顯發展。中國石油是我國境內真正全面建立司庫制度的首家企業集團。[4]
在資金集中管理已有很大發展的基礎上，中國石油為進一步消除監管漏洞、提高資金的歸集度、防范資金風險以及適應跨國業務的快速發展，于2009年啟動了大司庫體系的構建進程。所謂大司庫，就是按照“服務主業、安全至上、效率優先”的原則，通過結算集中、現金池統一、多渠道融資、多元化投資、風險全面管理、信息系統集成等手段，統籌管理金融資源，統一管理金融業務，有效控制金融風險，保障生產經營的需要。通過理論研究、制度設計、流程建設和在舊有資金管理信息系統的基礎上改造、開發與集成，中國石油成功構建了包括營運資金、結算、理財、風險管理和決策支持5個子系統、包含流動性、債務融資、金融市場投資、司庫風險管理等50個功能模塊、1299個功能點的大司庫信息系統，藉此系統來實現集團對金融資源的管理，包括現金流管理、融資管理、投資管理、風險控制和管理、衍生品交易管理、利率匯率管理、流動性管理、司庫流程和電子系統管理、銀行關系管理、客戶關系管理、合同管理等。目前，該系統正在其部分企業試運行，全面推廣應用在即。中國石油的大司庫系統在構造、功能和效果方面具有如下特點：
（1）大司庫系統建設的最大創新在于緊緊依托財務公司。[5]將財務公司舊有系統大規模升級改造，使其成為中國石油的統一結算平臺，擔當所有企業對外收支結算、對內結算清算的通道，通過將原有收支兩條線銀行賬戶與財務公司賬戶的直聯使得總分賬戶聯動，將企業收支全部納入集團統一資金池管理。對外資金收入由原來的日終歸集改為實時歸集；由原來的在銀行進行逐級歸集，改為在財務公司內部逐級歸集；在對外資金支付上，由原來的企業直接從銀行對外支付，改為由財務公司對外統一支付，實現所有支付信息的全面歸集。
（2）大司庫系統與ERP、會計核算系統、預算系統、投資計劃系統、合同管理系統、銀行關系管理系統、客戶信息系統以及網上報銷等系統無縫隙地集成對接，最大限度地實現信息共享。這些局部系統作為大司庫系統中的不同功能模塊，共同服務于資金管理。這一整合有助于中國石油實現集團內部所有經營實體的現金管理、投融資和風險管理等業務的統一管理，實現集團內部資金頭寸、資金交易和資金流向的多方式實時監控，實現通過實時獲取市場價格和情景分析來完善投資組合管理目標。
（3）大司庫系統構筑了財務公司與商業銀行間的財銀直聯平臺和財務公司與集團下屬分/子公司賬戶間的財企直聯平臺。這實現了實時記賬與定期對賬；通過與銀行共同定義和自主開發的報文格式，標準化了財務公司與銀行、財務公司與下屬分/子公司之間的資金池上收下劃和結算收支業務，大大提升了財務公司內部銀行的服務功能。財銀直聯平臺的建立極大地減少了業務過程中的手工操作，從而減少了出錯概率，實現了效率提升；優化之后的流程也有利于企業加強內控機制，特別是在權責分離和合規管理方面作用突出。此外，這一平臺也使得中國石油在全國范圍內實現了集中統一的收支結算，降低了銀行的交易費用；提升了企業日常資金結算和內部結算管理的有效性。
（4）大司庫體系構建了中國石油中國區域內的本外幣實體零余額資金池和跨境虛擬資金池。這一設計提升了中國石油全球資金的透明度，對于現金交易和多幣種現金余額的可見性大大增強。此外，準確的資金信息也使中國石油對于現金頭寸預測的準確性得到提高，為企業投資和融資決策提供切實可靠的依據。資金池及資金集中管理架構使企業在準確把握資金狀況的基礎上，降低了企業核心業務對營運資金的需求，使企業可以將富余資金投入多元化、符合中國石油風險偏好的投資組合中，提高資金的回報率。
（5）為保證上市公司資金管理的獨立性，在財務公司大資金池里為股份公司設立一個獨立的資金池，其所有權和管理權歸于股份公司，并且資金池內的余額會自動控制在關聯交易的限定額度之內。
（6）雖然大司庫體系的建設在本質上對舊有資金管理體系改動很大，尤其在業務流程方面，但在操作模式上并沒有把舊有基礎推倒重來，而是選擇在繼承的基礎上升級改造，最大限度地利用了舊有資源，包括機構、設施、軟件、網絡、經驗等，充分體現了多快好省的原則。另外，為防止因建設大司庫體系而造成對現有架構體制過度沖擊，創新地采用了通過信息系統來實現司庫的垂直管理模式。
三、司庫體系的構建路徑
中國石油大司庫體系的實踐為我國大型企業集團樹立了典范，總結其建設的經驗可為其他企業提供借鑒。其大司庫的建設過程大致包括3個基本步驟，當然在具體操作上，依據特點對某些內容可多頭并行推進。
（1）司庫建設戰略目標的制定和溝通
對國內企業來說，司庫管理尚屬新事物，建設司庫體系需要在學習借鑒的基礎上結合企業自身的需求制定一個切實可行的、既與國際接軌又有個性化特征的戰略目標，并且需要在集團所有部門與分公司、子公司之間認真溝通，取得高度認同。
（2）司庫理論建設和對已有制度與資源的梳理
建設司庫體系是一個制度規范、流程再造而不是一個推到重來的過程，對于企業多年來已經形成的管理基礎，包括管理理念、規章制度、業務流程、信息資源，必須進行認真梳理、改造和創新，使之符合司庫體系構成要素的要求。如中國石油對總部各部門、各分/子公司原有的400多個資金管理流程進行從上到下、從橫向到縱向的整合，最終簡化為100多個流程。
（3）司庫系統集成和測試
將設計好的制度、流程等嵌入信息系統，形成司庫管理的操作平臺。該信息系統由多種信息管理資源整合而成，可實現內外部多種數據系統的無縫對接，系統的各個部分形成有機、統一的整體。司庫系統在建設中，對不同功能的模塊可在某些單位先行測試，以分步遞進的方式實現在整個集團范圍的最終全面推廣。
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關鍵詞：企業集團 資金集中管理 運用合理化
引言
隨著時代的發展，世界經濟格局發生了巨大的改變。我國企業集團通過收購、合并、兼并、聯盟及內部發展等企業擴張行為迅速發展起來。新時代的企業管理模式以資金管理為中心，企業集團資金集中管理模式有著提高資金利用率、降低財務成本和風險、增強企業集團的管理能力等優勢被多數企業所應用。
一、企業集團資金集中管理模式基本內容
我國現階段的企業集團資金管理模式分為五種：統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。
（一）統收統支模式
公司的全部資金都集中在財務部門，所有的財政收入和支出有公司統一管理。這種管理模式將公司權利有效的集中于領導者手中，便于企業的集體管理和內部資金的流動。但這種資金管理模式有一定的局限性，不利于企業各子公司的自主發展。
（二）撥付備用金模式
子單位收入的資金集中到企業集團的財務部，公司根據各子公司的實際情況將一定數額的資金統一撥給各子公司使用。子公司不設立財務處，所支出的現金憑發票到企業集團財務處報銷。這種模式下，子公司有一定限定內的資金使用權，增強了子公司的靈活性。企業集團具有現金支出報銷權，利于企業的集體管理。
（三）結算中心模式
集團內部專門設立結算中心辦理子公司財政支出和企業集團的資金收入，企業集團將各子公司的財政統一納入集團結算中心管理，監控子公司資金的使用情況，統一安排企業集團內部的資金，各子公司的資金結算不在依靠銀行。這種模式有利于企業資金的統一管理和安排，簡化了企業資金的使用程序，降低了貸款成本。但是這種模式下，如果結算中心的資金出現問題，將影響整個企業集團的運營。
（四）內部銀行模式
企業集團內部實施類似銀行的管理模式，在企業中按照一定規定發行內部資金使用，負責企業集團資金的流動。內部銀行的設立使企業資金流動內部化，提高了資金的利用率。在這種模式下各子公司可以設立財務處，具有獨立的資金使用權，可以根據實際情況安排資金的使用。子單位的資金與集團內部銀行是有利率的存貸關系，有利于資金的流動。
（五）財務公司模式
財務公司模式是內部銀行模式的進一步發展。一般由大型企業集團投資建立具有銀行業務能力的子公司。與企業集團是市場化的銀企關系，負責企業資金的結算、調配和金融業務。以集中管理企業集團資金和提高資金利用率為目的，在集團內部形成資本市場。可以將企業的閑置資金集中利用，增強資金的調控能力，擴大企業集團的融資外沿，提高企業的整體實力。
二、企業集團資金集中管理現階段問題分析
目前，我國的企業集團資金集中管理模式發展時間短，處于相對落后的階段。對資金時間價值觀念的重視程度不足，資金管理模式模式落后。企業集團對下屬子公司的控制能力不強，部分參股公司或集團控股的子公司都有獨立法人，公司的收益情況由其自身利益息息相關。集團將全部資金集中起來統一調控，提高資金的流動效率，實現集團整體的收支平衡，這有助于提高企業集團的整體實力。但是集團的投資計劃出現失誤，給子公司照成損失，影響子公司的發展，而且在法律上企業集團和下屬子公司間的責任界限不清晰。由于經濟市場不斷地波動，集團撥給下屬子公司備用金時存在著諸多問題，如何協調子公司備用金與集團資金的流動平衡，影響著整個企業內部結構、業務流程和企業發展。企業集團資金集中管理在提高了領導者的權利的同時，也降低了企業成員的工作積極性。企業為了保證內部平衡，將資金撥給效益差的子公司，保證了子公司的運營，但可能會降低員工的勞動積極性，會使效益好的子公司員工心理不平衡，造成集團整體效益的下降。
三、改善企業集團資金集中問題的建議
企業集團的產權應清晰明確，有嚴格的法人治理結構，保證對各子公司的嚴格控制。完善企業集團內部結構，各利益集團能夠相互監督、制衡，保證企業的各項條令順利實施。科學合理的制定企業集團的各項規章制度，完善的規章制度能保證企業集團順利發展。建立資金預算管理制度，實現企業資金集中的精細化管理。樹立企業集團員工的風險意識，將風險意識貫穿于整個企業的運營和管理中。資金集中的管理模式應隨著時代的進步不斷更新，將高新的信息技術應用于管理網絡，提高內部信息交流的速度，增強企業的管理效率。首先全面建設集團財務信息化管理網絡，加快財務處理的速度。然后在企業集團各個子公司間完成信息化建設，便于集團總部的管理，完善集團內部信息的循環。最后與銀行的信息系統相連接，加強總公司對子公司的控制，通過銀行的管理系統可以完善企業的信息化管理模式。加強與銀行間業務的聯系，可以降低企業財務的成本，提高企業的收益，實現銀企結合。
四、結束語
綜上所述，完善企業集團資金管理模式，可以增強企業集團的決策力和控制力，有效的降低資金風險，優化資金的分配，是企業的生命核心。因此實現企業集團資金管理的科學化、合理化、現代化，實現企業資金的合理循環，提高企業的整體實力，加快我國企業集團全球跨國的進程。
參考文獻：
一、集團企業對子公司財務管理應遵循的原則
(一)依法合規原則。集團企業對子公司的財務管理工作必須遵循《公司法》、‘會計法》、《企業國有資本與財務管理暫行辦法》等國家相關法律法規，以及集團總部有關財務管理、股權投資管理、控股子公司管理的規章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。
(二)統一領導和分級管理原則。一方面，要尊重子公司獨立法人和獨立會計主體地位，充分保障子公司財務管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強:另一方面，要以產權安排為基礎，以資本為紐帶，以財務管理為手段，保證集團總部對子公司財務工作的有效監控，促進子公司主動策應集團戰略，提高集團整體財務實力和經營效益。根據這一原則，集團總部與子公司在財務管理方面的職責權限劃分如下:集團總部在對子公司財務管理工作中的基本職責主要是:建立以股權管理為核心的財務管理體制，建立健全對于公司財務管理的相關流程和制度，實現對子公司財務工作的指導、監督、控制與考核，維護集團整體利益。子公司在財務管理工作中的基本職責主要是:貫徹執行國家財政、稅收政策，根據國家法律、法規及集團總部統一財務制度規定，結合子公司具體情況制定自身會計核算和財務管理的各項規章制度，確保會計資料的合法性、真宴性、完整性和及時性;建立和健全各項財務管理基礎工作，做好各項財務收支的預算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項資產，加強成本控制管理，保證資產保值增值和持續經營等。
(三)監督制約和維護權益原則。對子公司的財務管理，主要是通過建立健全對子公司管]里的相關制度，采取各種措施指導和監控其各種財務行為，促進資源的有效利用和財務風險控制能力的提高，維護集團的整體權益。
二、集團企業對子公司財務管理模式的選擇
集團企業對孑一公司的財務管理模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種:
(一)集權型集團總部對子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統一管理。財務管理決策權集中于集團總部，子公司享有很少的(或無)財務決策權，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財務人員任免以及費用開支、工資獎金分配等財務活動均由集團總部集中管理。其優點是:集團總部能及時動態地掌握子公司的經營、財務狀況，經營、財務活動一目了然:集團總部能集中控制、統一調度集團內的資金以及其它財務資源，提高財務資源的利用效率。其缺點是:子公司無財務決策權，積極性差，應變反應慢。
(二)分權型子公司享有充分的財務管理決策權，集團總部對子公司在財務上充分放權，對子公司的財務活動以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財務任免以及費用開支、工資獎金分配等財務活動方面享有充分的決策權，并可根據市場環境及公司營運情況進行相應的決策調整。其優點是:能充分發揮子公司的積極性，對出現的變化能及日寸調整，提高決策效率。其缺點是:集團總部對子公司的財務狀況了解滯后，風險控制能力較弱，資金調度能力差，集團財務資源的利用效率低。
(三)混合型適度的集權與適度的分權相結合，決策機構和執行機構各行其職，分別掌握不同層次和性質的決策權限。這種體制既能發揮集團總部財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，叉能有效控制經營者及子公司風險，能夠適應集團企業組織規模擴大，信息中心下移的發展趨勢，因而成為許多集團企業財務管理體制所追求的目標，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團企業選擇財務管理模式時應主要考慮對子公司的持股比例、子公司性質、集團規模、發展階段、行業特點、集團經營風格等因素。目前，我國大多數集團企業處于生命周期中成長的初級階段，現階段集團企業的戰略應該是穩健中求發展，建立起集權為主、分權為輔的財務管理和財務控制機制，侍集團企業過渡到較為成熟的階段，理順管理關系和管理職責后，再適當增大分權的力度。
三、集團企業對子公司財務管理工作的主要內容
集團企業對子公司的財務管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團企業總部可根據對子公司財務管理權限的集中程度合理選擇管理內容和管理程度。
(一)事前管理集團企業對子公司財務的事前管理主要是通過子公司財務預算管理、財務規章制度管理和財務人員管理，為加強子公司財務管理做好預算準備、制度準備和人員準備，即通過預算加強對子公司財務事項的事前控制，通過財務規章制度的審查報備規范子公司的財務行為，通過子公司財務人員的委派和任職報備為直接參與和管理子公司財務打下良好的基礎。
1子公司財務預算管理預算管理是財務控制中目標管理的有效手段，是子公司財務管理的重要內容，集團總部對子公司財務預算管理的主要工作措施一般包括:審批下達子公司年度財務收支預算、固定資產投資預算、綜合經營計劃等;審批子公司預算執行過程中一定金額以上的預算調整事項:監督、控制、分析子公司各項預算、計劃的執行情況。
2、子公司財務規章制度管理一是實行子公司基本財務管理制度報備審查制度。子公司制訂的基本財務管理制度應對子公司財務管理的管理體制、管理架構、投融資管理、大額資金審批事項等方面作出明確規定，并報集團總部審查備案。二是在執行國家財務會計法律法規和制度的基礎上，考慮母子公司的差異性，制訂集團統一財務與會計制度，包括財務管理基本制度、成本費用控制制度、資金管理制度、財務報表分析制度、會計核算辦法等，適用于各子公司，用以規范子公司財務管理工作，提高會計信息、質量。原則上，子公司會計政策應盡量與母公司保持一致，特別是固定資產分類及折舊辦法(含折舊年限的規定、殘值率的確定等)、無形資產攤銷辦法、壞帳準備計提辦法、減值準備計提辦法等。
3、子公司財務人員管理一是實行子公司主要財務負責人委派制和任職報備制度。集團總部可以向子公司董事會推薦、委派財務負責人，或者由子公司確定財務負責人前向集團總部報批或報備，并建立相應的管理制度，對子公司財務負責人員的任職要求、聘任程序、工作職責、考核等方面作出規定，以達到直接參與和加強子公司財務管理工作的目的。二是對子公司財務人員實行集中統一管理。實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財務人員的整體素質，促進子公司財務管理水平的提高。
(二)事中管理集團企業對子公司財務的事中管理主要包括子公司重大財務事項發生時的審批、指導和備案，子公司資金流轉的集中統一控制，以及通過子公司財務系統實時掌握子公司財務信息。
1、子公司重大財務事項授權管理子公司重大財務事項一般包括:制訂或修訂公司章程中與財務相關的內容，利潤分配和彌補虧損方案，重要資產處置和不良資產處置，重大投資事項(包括對外投資和內部重大資產投資)，重大融資事項，對外擔保，重大關聯交易，債務重組，一定金額以上的捐贈、贊助支出，接受各級政府部門財務檢查和審計，被政府主管部門處以罰金或補繳稅款，員工有財務舞弊、欺詐行為，等等。根據具體財務事項的性質和風險程度，集團總部對子公司財務授權管理一般采取以下四種方式:一是授權指導，子公司在授權范圍內可自行決定相關財務事項，同時接受集團總部的指導;二是集中審批，子公司辦理相關財務事項需經集團總部審批:三是備案報告，子公司辦理相關財務事項后，或發生對子公司財務產生重要影響的交易或事項時，應向集團總部報告備案:四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財務事項。
2、子公司資金管理一是建立集團資金結算中心，實現子公司資金集中統一管理。借助現代網絡技術工具，建立集團現金池業務，整合子公司資金管理平臺，弓I人內部資金轉移價格機制，統籌子公司資金調度、籌措，提高集團資金整體使用效益。二是根據國家相關規定、集團財務實力，成立集團財務公司，將財務公司建設成為“統一結算、統一備付、統一監管、統一一運作、統一融資”的資金管理平臺，通過財務公司為集團內部單位提供資金往來結算及資金籌措功能，為集團提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業務，并通過銀行的手段(如同業拆借或發行證券等)為集團廣開財路，將集團資金有效利用。
3、子公司財務系統管理•一是在子公司財務系統開通查詢等操作權限，集團總部財務人員可以實時調用、查詢子公司財務狀況，及時分析和發現存在的問題。二是統一子公司財務系統選型，逐步實現集團經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，有效解決財務信息不及時、不對稱和監督乏力、滯后的基礎問題，為保障集團預算、結算、監控等財務管理工作規范化。、高效化.提供基礎技術平臺。
(三)事后管理集團企業對子公司財務的事后管理主要包括子公司財務信息報送管理、財務分析、財務檢查與審計、財務工作考核與評價等。
1、子公司財務信息報送管理子公司應準確、全面、及時地向集團總部報送各種定期財務報告和臨時財務報告。定期財務報告分為月報、季報、半年報和年報，包括財務報表、報表附注、財務分析說明等;臨時財務報告是對所有可能對子公司產生重大影響的財務事項或集團總部所要求提供的各種財務信息，如重要合同(投資、借貸、委托經營、委托理財、贈予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預計發生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項的進展情況及結果等。子公司財務信息報送工作應遵循以下原則:真實、準確、完整原則，確保子公司報送的財務信息沒有虛假、嚴重誤導性陳述或重大遺漏:專人負責原則，子公司設立專人負責辦理財務信息的匯總、審查和報告:分級負責原則，子公司應結合集團總部的要求，加強對其下屬公司財務信息報送的管理;與子公司工作評價相結合原則，將予公司財務信息報送工作的執行情況和子公司工作評價相結合，推動財務信息披露工作不斷完善。
2、子公司財務分析集團總部應定期或不定期對子公司財務狀況、經營成果和現金流量情況進行分析，財務分析包括定期財務分析和專題財務分析。定期財務分析包括月度、季度、半年度和年度財務分析。定期財務分析是對子公司各個會計期間財務狀況的系統總結、分析和評價，主要分析和評價子公司該會計期間經營成果、固定資產投資情況、財務預算執行情況:重要財務分析指標異動情況、重大資產負債科日變動情況等，向決策層提供該會計期間予公司綜合完整的財務信息。專題財務分析是針對某一特定的單位、業務內容、項目、科目專門進行的財務分析，旨在從財務角度發現問題;或根據財務報表、財務指標所反映的問題，進一步尋找原因，并提出應對建議。
【關鍵詞】 企業集團; 資金集中管理; 內部審計
隨著我國市場經濟體制的確立和經濟體制改革的不斷深化,許多大型企業集團不斷涌現,并日益成為社會經濟活動的重要主體,其內部資金管理問題也逐漸成為學術界和實踐研究的焦點,加強資金集中管理也已成為多數企業集團的共識。企業集團內部資金管理中存在的問題也愈加突出,財務風險日益顯露。集中表現在企業組織形式的集中和資金管理的分散,各子(分)公司重指標、輕監管、弱化財務管理,片面追求利潤指標,造成資金閑置浪費、周轉不暢,效率低下。企業集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象。所有這些問題的產生,都說明企業集團缺乏一套嚴謹、高效的資金集中管理機制。企業集團加強資金統一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率,降低成本,而且,可以通過財務手段,使集團內部的生產、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規范、控制。
資金集中管理,是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式,就是通過正確處理集權與分權的關系,統一籌措、協調、規劃、調控資金,充分發揮企業集團整體的資金優勢,提高資金使用效率,降低資金成本,保障企業集團日常經營和快速發展的資金需要。
一、企業集團實施資金集中管理面臨的問題
我國企業集團是特定時期和特定環境下的產物,大多在比較松散的生產協作基礎上建立,或由行政管理機構轉變形成。集團內部母子公司之間業務聯系不夠緊密,母公司對子公司的控制力有限。現階段資金管理主要面臨以下問題:
(一)缺乏有效的資金集中管理模式,信息失真,難以為科學決策提供依據
企業管理中的集權和分權是對立統一的,從國外跨國公司的實踐來看,事權可以分散,但財權必須集中。由于歷史原因,我國的企業集團普遍是先有子公司后有母公司,存在資源控制權和資源使用權不分離、所有者缺位、人為控制等問題,且各子公司的發展狀況參差不齊。大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統,缺乏統一、規范的財務資金調控制度,沒有統一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務數據、資金結算、投融資管理不集中,致使企業決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息,無法實施有效的管理、監督和控制。
(二)資金使用效率低下
企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業資金管理中最突出的問題。1.子公司多頭開戶的現象比較普遍,一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百,多則逾千,資金管理失控嚴重。2.投資決策隨意性大,有些企業不顧自身的能力和發展目標,盲目投資,投資失誤多,損失嚴重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。3.資金沉淀嚴重,占用不盡合理,貨款拖欠居高不下,周轉緩慢,企業信用和盈利能力下降。
(三)管理手段落后,財務信息化運用欠缺
1.市場經濟條件下的生產經營活動日益復雜,市場遍布各地,需求多樣化,經營跨國化,由此形成的規模化大生產和高度集中的管理模式,需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐。要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集成起來,傳統的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統的手工方式來統計、核算、傳遞有關生產經營過程中的各種信息,不僅速度慢、效率低,而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,監督管理必然滯后。2.大多數企業對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統的應用缺乏了解,對推行計算機財務信息化管理需要什么條件、本企業到底應采用什么樣的財務資金管理模式、財務管理軟件能否切實改善財務資金管理水平等問題心中無數。認真總結和大力推廣企業應用計算機信息技術的成功經驗,全面比較、選擇和強制推行統一和適用的財務管理軟件,已成為當前強化細化企業管理的當務之急。
(四)集團內部缺乏嚴格監督
目前的國有企業集團所有者對企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在監控不力甚至內部人為控制的現象,擅自挪用、轉移資金甚至侵吞國有資產等問題突出。盡管設置了一些監督職能,也制定了多種監督制度,但因監督者沒有掌握企業財務資金全面情況的必要信息和手段,故而難以及時、有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的流向與控制脫節。
集團企業資金管理是一項復雜的系統工程,橫向而言需要多方協作,齊抓共管;縱向來說,需要層層把關,狠抓落實。下面就如何加強集團企業資金管理提幾點建議。
二、加強企業集資金管理的主要方法
(一)統一資金集中管理模式
統一的資金集中管理是以財務管理為載體的集中式資金管理模式,是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金占用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程的結合。這種資金管理模式可以“四個統一”來描述,即:
1.統一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產,是內部控制最關鍵的環節。為強化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上,撤銷集團內部各單位在社會金融機構的多余賬戶,保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶,實現資金的收支兩條線。可根據本集團的實際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金,所有的收入資金則按規定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內,從而保證集團公司對資金收付的統一、集中管理。另外,還可在集團設立財務公司,子公司可在財務公司內開設收付賬戶,為與集團公司內部單位間的產品勞務結算提供支持,并發揮財務公司的金融功能,以內部往來結算代替貨幣資金結算,實現集團內無貨幣資金的流轉。
2.統一資金調度,強化資金運作監管。為滿足生產經營與建設的需要,統一重大資金調度權,尤其是統籌規劃、控制投資規模,將資金投資引向高回報低風險的地區。同時,給予子公司日常的資金管理權限,實現集團對下屬單位資金運營的有效監控,防范資金結算風險。集團公司根據子公司的年度資金預算確定子公司的資金使用規模,要求子公司按照年度資金預算編制月度資金預算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團公司據此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統一上劃至集團公司的賬戶內,由集團公司統一調配使用,從而保證集團公司對所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風險。據此,集團公司還可規劃使用資金,將富余資金采取有效的運作模式,取得較好的使用收益。
3.統一資金信貸管理,確保籌資效益和資金安全。統一內部信貸管理,通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度,合理調節集團內部資金流向,優化資金信貸結構,為集團內部提供高質量的貸款支持。統一對外籌資職能,根據集團資金結構優化以及各單位發展的需要,統一向商業銀行辦理貸款,籌措資金。同時,作為信貸管理的延伸,強調由集團統一對外擔保,未經集團批準,各成員單位不得自行對外擔保,以降低籌資成本和減少或有負債的發生,防范擔保風險,確保籌資效益和安全。
4.統一資金過程控制。在資金目標控制上,每年編制年度資金占用預算指標,與經濟責任制考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考核,對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理,在引進外資時加強對有關貸款政策和利率水平的研究,把握好利用外資項目的決策關,合理確定貸款有效使用方案。注重外資風險防范和管理,利用貨幣調期、利率調期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風險。
(二)實施全面預算管理,提高資金使用效益
預算是一種控制機制和制度化的程序,是實施資金集中管理的有效保證,是企業生產經營活動有序進行的重要保證,是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。實施全面預算管理,1.要從資金集中管理入手,建立、完善并推廣企業結算中心制度,強化資金的集中、統一管理,充分發揮財務公司、內部銀行或資金結算中心的資金管理功能,提高資金使用效益。2. 要推行全面預算管理制度,保障企業資金有序流動,建立健全全面預算管理機制,對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度,將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據,把資金的收支納入嚴格的預算管理程序。3.要明確現金流量在企業管理工作中的核心地位,要把現金流量監控作為重點,分門別類,把好關鍵點,加強對現金流量的分析預測,強化對公司現金流量的監控,嚴格限制預算的資金支出,實施大額資金的跟蹤監控,嚴格控制現金流入和流出,保證支付能力和償債能力。企業要將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節,高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。
(三)健全集團企業內部管理、強化企業內部審計制度
1.要通過制定示范性內部財務管理辦法建立健全財務制度,使財務人員有章可循。2.要把好制度訂立時的審查備案關,嚴格手續,落到實處,使企業的資金運用更加科學、合理。3.要加強企業對內部管理制度執行情況的檢查、監督,促使企業不斷完善并認真執行。
企業的內部審計是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節,是強化監督約束機制、使預算取得實效的保障。與國外大集團相比,我國國有企業一個很大的差距就在于內部審計的力度不夠。因此,大型企業集團都應建立高層的內部審計監督機構,配備專門人員,確立其地位,明確其職能,并健全內部審計監督考核制度,保證企業財務信息的真實可靠。要加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督,變過去的事后監督為事前、事中監督和實時監督。圍繞企業的發展目標和年度預算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控,定期檢查,及時反饋預算執行中的突出問題,并給予糾正和處理,確保預算的嚴肅性和企業發展目標的切實實現。
加強和改善企業集團財務資金管理是實現管理創新、推動企業管理工作上水平、上臺階的重要環節,也是落實現代企業制度管理基本規范的迫切需要。因此,要想使企業集團健康、快速地發展,就必須加強對資金的管理;否則,即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強資金管理,使之運轉自如,才能充分發揮其在企業集團中的血液作用,更好地促進企業的健康發展。
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[關鍵詞]企業集團 財務 集中管理
對于以施工為主體的集團企業來講,企業運作的關鍵取決于管理,管理的核心又集中在財務;因此加強對財務管理尤其重要。
一、企業集團實施財務集中管理的必要性
施工企業由于下屬分支單位繁多,地域分布廣泛,受管理幅度、交通通訊等的限制,財務管理只能授權給各項目部門單獨進行,給集團總體的財務管理帶來了難度,主要表現在:
1.財務信息透明度不足、實效性差
公司在財務控制能力上力度不夠,財務監管不到位。部分項目的會計核算、決算報表不準確,難以全面、及時、準確地掌握整個企業的財務狀況和資金變動情況。
2.資金分散,流動性差
目前,施工企業資金管理存在較多的問題。一是工程項目分散,財務網點眾多,資金管理不規范,“多頭開戶”的現象仍然存在,資金很難有效的集中使用,如收回的工程款不能及時匯入總部統一管理,使用不合理,造成資金閑置,周轉緩慢;二是招投標市場不規范,低價中標現象普遍存在,導致工程項目資金來源先天不足,資金不能滿足施工的需要;三是部分地方工程項目業主不能及時支付工程款,施工企業長期墊資施工;四是處于邊遠地區的工程項目,通訊設施落后,入網條件不成熟,給資金集中管理和遠程監控帶來一定的困難。
3.內部資金管理機制不完善,增加財務風險的可能性
集團公司向銀行貸款,二級單位、子公司、分公司或工程項目又向集團公司貸款,形成貸款鏈。內部貸款不規范,集團公司對項目貸款與否,既不能借鑒商業銀行的程序審批――主要由主管領導根據項目需要審批――又不能履行擔保責任,項目最后嚴重虧損而形成不良貸款,損失只能由集團公司承擔。
4.內部約束機制不健全,削弱了監控力度項目資金管理還停留在一支筆的觀念上,即項目經理說了算,缺乏集體決策、上報審批及備案制度。集團公司的監督不到位,不容易在事前發現問題。工程項目財務人員處于從屬地位。
5.預算管理薄弱且執行困難
主要提現在事前缺乏計劃、事中缺乏控制、事后缺少審計的現象。
上述問題導致的后果是:在同一個集團公司中,財務管理多層次分割,過度分散與失控,信息不能得到及時、充分共享,治理結構繁雜,競爭力低下。隨著市場經濟的發展,企業的組織形式集團化,經營方式多元化,跨行業、跨地區的情況大量出現,因此,整個集團加強財務集中管理十分必要。
二、企業集團實施財務集中管理的模式
目前,施工企業的財務集中管理模式一般是以母公司――子(分)公司――項目部三級控制體系,即“兩級法人、項目部制”,公司是利潤中心,項目是成本中心。從財務角度看,母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權;擁有會計規范權,包括子公司執行母公司統一的會計制度及會計政策;擁有完善的審計與考評權等等,集權程度比較高。
項目部沒有獨立的法人資格,財務控制權應更多地集中在母公司一級。只有明確財務控制的集權程度,才能使企業的財務管理工作高效有序地進行。
三、企業集團實施財務集中管理的措施
1. 完善治理結構是基礎
財務集中管理實質是母公司對下屬企業財務控制權的體現。這種權利來自于集團母公司對成員企業的控股權。母公司按照公司的治理權利的分配原則,確保對成員企業的有效控制。
2. 財務政策統一是前提
集團公司必須有統一的財務政策、統一的規章制度、統一的內控制度和統一的管理辦法,否則,集中管理將難以進行。
3. 資金集中管理是重點
企業要圍繞資金運動這根主動脈,加大財務管理對生產經營各個環節的控制力度。企業還應根據自己的特點和實際情況,明確資金管理的集權程度,在資金管理上實施集中計劃、統一指導、統一調劑和調度資金余缺,把閑置資金余額降到最低限度。
根據大型施工企業集團的生產經營特點,在管理體制上,成立資金結算中心或財務公司;在管理方法上,實行資金集中管理和收支兩條線;在管理手段上,統一開戶、統一信貸和集權與分權相結合。進一步形成集團內資金集中管理組織機構、銀行賬戶管理、資金集中收支管理、境外資金管理、資金預算管理、外部信貸管理、內部資金調劑管理等全方位的系統。
4. 實行以ERP-NC系統和網上銀行為主的信息化管理,做的實時監控
財務集中管理要求達到母公司對下屬各單位的財務狀況的及時、有效監控,通過ERP-NC系統和網上銀行可使其對下屬各單位的財務監控變為現實。
(1)計算機網絡技術和統一的財務管理軟件,可以將會計數據加工、分析及人工無法做到的基礎性管理工作予以取代,使監控更及時,減少人為因素,提高制度化、規范化水平。
(2)資金結算中心與各家開戶銀行建立網上銀行平臺,實行資金遠程管理,隨時可以對下屬各單位資金進行查詢監控和調撥。通過網絡系統將各單位資金劃入資金中心帳戶,實行統一管理、統一調配、統一使用。實踐證明,網上銀行在資金集中管理中發揮了十分重要的作用。一方面,解決了資金短缺和富裕并存的矛盾,盤活了存量資金,提高資金的使用效率;另一方面,有利于加強對下級單位資金的監控管理,確保資金安全運營。
5. 內控制度是保障
財務管理內控制度是對企業多年來財務管理經驗的總結,是管理的深化。企業內部要有章可循、有法可依,內控制度的完善與否直接反映了一個企業的基礎工作和管理水平,是當今集團公司管理中最重要的手段之一。
四、實施財務集中管理的內容
1. 會計核算集中;2. 財務控制集中;3. 財務決策集中。
五、實施財務集中管理的風險控制
1. 做好全面預算
預算管理是讓下屬公司實現其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利,使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。施工企業的預算包括施工組織預控、成本預測和財務預算,這三者是相輔相成的一個整體。企業必須實行全面預算管理,提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析,為預算管理提供流程控制,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系。
2. 充分利用實時信息系統進行財務監控
通過以財務資金管理為中心推進企業計算機網絡技術的應用,企業充分運用網絡系統提供的實時財務信息來跟蹤、監督和控制資金流,提高資金使用效率,確保財務目標的實現。
3. 資金管理集中控制
資金是企業的血液。資金流轉的起點和終點都是現金。其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此,資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現資金均衡、有效地流動,保證企業財務戰略的順利完成。
資金的統一調配模式共有五種:統收統支、撥付備用金、建立資金結算中心、設置內部銀行與建立財務公司。這五種模式各有優缺點,一般來說,當企業集團初創時,公司總部對下屬單位有可能采取統收統支與撥付備用金的資金管理模式,而當企業集團逐漸發展時,公司總部對下屬單位就可能采取內部資金結算中心或內部銀行的結算模式,每個受控的下屬公司都在內部銀行開設賬戶,其生產經營活動中的一切交易都通過資金結算中心辦理,用以監督資金流向。公司的資金余缺由資金結算中心進行有償調劑和調度。把閑置資金余額降到最低限度。而當企業集團發展成熟、規模較大時,公司總部對下屬單位采取建立財務公司對其資金進行管理。
4. 實行財務總監和會計人員委派制
為使集團公司的整體戰略方針在下屬各單位得到較完全的體現和貫徹,規范下屬各單位的財務活動,確保其財務信息的真實和準確,集團公司可對其派出財務總監或會計人員。財務總監負責下屬各單位的財務管理、預算管理、會計核算等工作,參與下屬各單位的重大決策,發現其重大損害集團利益的行為應及時向集團公司報告,否則認為失職。財務總監應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務總監和會計人員實行定期輪崗制。
5. 強化集團內部審計制度等
內部審計是集團實施內部監督、事后控制的重要手段。內部審計的主要業務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬單位審計的職責有:財務審計,管理審計和對執行國家財經法規和公司規章制度的審計。
六、實行財務集中管理產生的預期效果
實行財務集中管理,使財務部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經濟角落,可使整個集團資源得到有效使用;有利于保證集團內部財務目標的協調一致;有利于有效地進行投資方向的調整,集中一定的財力進行戰略方向調整;有利于樹立“整體利益觀”,實現企業整體利益的最大化;有利于規避風險,提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等。
綜上所述,財務集中管理有助于公司統領全局,而又兼顧效率。既保證了各級財務部門的獨立性,又保證了財務信息的真實、準確。它對于加快集團公司發展、促進管理水平的提高發揮了重要作用。
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【關鍵詞】 企業集團； 財務風險； 管理
企業集團是指以資本（產權關系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協調行動的企業群體。企業集團的發展水平往往是經濟發展程度的重要標志。近年來，隨著我國經濟快速發展與經濟結構調整，我國企業集團發展迅速，并成為我國經濟中一支重要的力量。但近幾年，在日益復雜的經濟形勢下，企業集團財務風險問題伴隨著現代市場經濟的建立而日益突出，充分暴露出企業集團財務風險管理脆弱，因此，提高企業集團財務風險管理水平具有重要的現實意義。
一、企業集團財務風險的特征
與單體企業相比，企業集團的組織結構更復雜、財務風險種類更多，來源更廣，因此，企業集團的財務風險表現出與單體企業不同的特點。一般來說，主要有以下幾點。
（一）財務風險的影響面大、破壞性強
由于企業集團的規模比一般企業要龐大，一旦某個所屬企業發生財務危機，不但在微觀方面影響整個集團的發展戰略、經營方向、產品和市場定位，對企業集團的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區或國家的經濟發展。國內外多數企業集團的破產案例充分印證，企業集團一旦陷入財務危機，很可能對社會和經濟產生嚴重的影響。
（二）“金字塔”式的控制關系放大了收益風險
母公司處于企業集團的塔尖位置，當各級控股企業的收益率較高時，其收益率也會更高；但當控股企業出現虧損時，其收益率也會隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業集團核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風險。由于多數股權控制子公司股本倍數的放大作用，形成了各級控股子公司對下屬經營實體的全部資本控制，而這種層層控制關系也同時放大了收益的風險。
（三）多級產權主體擔保和過度負債導致了財務風險積聚
企業集團的產權鏈條長，組織結構復雜，其可用的借款主體和擔保主體數量眾多，由于控制關系的關聯作用，母公司或子公司作為借款主體和擔保主體的風險獨立是相對的。一旦有不恰當的擔保事項或貸款規模過度，財務風險會沿著鏈條下游向上游逐級放大，導致企業集團的財務風險高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風險的積聚很可能對企業集團形成巨大威脅。
（四）多級投資決策加大了財務風險
在多級法人治理結構下，企業集團由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實經營管理信息并實施有效的監督，導致企業集團在投資和融資計劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產，造成集團價值毀損，加大了企業集團的財務風險。
（五）子公司內部人利益強化了財務風險
企業集團中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團的整體利益，導致集團的發展方向與各子公司具體經營運作的不一致。在多級法人治理結構下，子公司對資源的過度占用形成了子公司管理層的“內部人利益”強化效應，加上重復設置的管理層次導致高管理成本和低效率運營，從而加大了集團的財務風險。
二、我國企業集團財務風險管理的現狀
（一）對風險管理的認識不足
集團的管理人員往往認為整個集團的風險管理就是各成員企業各項制度和規章的簡單匯總，而子公司的管理人員則認為風險管理僅僅是遵照集團的規章制度，缺乏與母公司的互動，加上各成員企業的管理人員往往將企業的風險管理與業務發展相獨立，這樣既降低了集團的整體抗風險能力，也阻礙了集團的業務發展，造成惡性循環。
（二）戰略發展目標不明確，盲目多元化
受資本市場多元化投資可分散風險觀念的影響，許多企業集團缺乏一個明確的戰略發展目標和經營方針，忽略了不同業務、地區之間存在的差異，盲目跟風，頻繁地轉移主營業務，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團”同時涉足電子、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的行業，而在對房地產缺乏經驗的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團”為擴大規模和市場勢力，跨地區、跨行業收購兼并了數十家扭虧無望的企業，使企業面臨的風險進一步擴大。
（三）資金缺乏優化配置，使用效率低下
目前，企業集團資金沉淀現象嚴重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團內各企業有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團要錢，這種情況不僅不能使資金統籌使用，而且還增加了集團的資金運作負擔和經營風險。集團為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現金流和融資能力的公司，形成復雜的債權債務資金鏈，同時也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千，使資金管理嚴重失控。
（四）信息系統建設滯后
企業集團內部各成員企業之間的往來業務頻繁、內部交易量大，信息不能及時的匯總。目前許多企業集團內部還缺乏統一的規劃，尚未建立信息一體化的系統，導致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實的信息以及傳達的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發現問題也沒有暢通的渠道匯報，更為嚴重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴重影響了企業集團風險管理決策的科學性。
（五）企業集團治理結構不完善
我國大多數企業集團對公司治理沒有給予很大的關注，沒有真正明確企業的權力機構、決策機構、執行機構和監督機構的權責，集團內子公司、事業部之間內部機構設置不科學，部門之間分工不明確，權利和責任分配不清，尤其是國有企業集團的母公司，大多是國有獨資公司，所有權人的實際缺位，監管不力，導致內部人控制嚴重，損害了集團的整體利益。同時，大部分企業集團沒有設置專門的風險管理機構，也沒有配備相應的風險管理人員。
（六）內部監督機制失力，外部監管規范不到位
目前，大部分企業集團對內部監督還沒有引起足夠的重視，各級內部審計機構形同虛設，集團管理層根本無從獲知風險管理是否在有效運行。同時，我國關于風險管理方面的法規還屈指可數，而且主要集中在金融行業，因此，企業集團風險管理無法規可循也造成了今天的混亂局面。
三、企業集團財務風險管理防范措施
（一）將風險管理意識融入企業文化
為了有效管理企業集團財務風險，企業集團需要將風險意識和風險管理理念融入企業文化之中，形成由內而外的強大支撐力，在整個組織中貫徹風險管理精神。
1.將風險管理的意識和手段融入日常的管理流程
通過討論和培訓，使風險管理的實施得到全體員工的支持，通過經驗的分享，不斷加強風險管理的認同性；促進企業集團風險管理水平、員工風險管理素質的提升，保障風險管理目標的實現。
2.將風險管理文化的培育融入企業集團文化建設全過程
大力培育和塑造良好的風險管理文化，樹立正確的風險管理觀念，增強員工的風險管理意識，將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業集團建立系統、規范、高效的風險管理機制，在整個集團內部各個層面營造風險管理文化氛圍。
3.將法制和道德教育與樹立風險意識相結合
集團內應大力加強員工法律素質教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講誠信道德、合法合規經營的風險管理文化，對于不遵守國家法律法規和企業規章制度等違法及違反道德誠信準則的行為，應嚴肅查處。同時，將風險文化建設與薪酬制度、人事制度相結合，有利于促進員工參與風險管理的積極性，同時也增強了各級管理人員，特別是高管人員的風險意識。
4.利用風險管理培訓加強集團文化影響
集團應利用人力資源部門的培訓不斷加強企業集團文化的影響。在新員工入門培訓時，就應該進行風險教育，要向新員工介紹風險管理的概念，就像說明管理理念和運營功能一樣，使新成員的文化與企業集團的風險文化相統一。
（二）明確戰略目標，確定戰略風險的可接受程度
企業集團的戰略目標分為總體戰略發展目標、職能戰略目標和業務單元戰略目標三個層次。企業集團要實現戰略趨同，管理層在目標定位上就必須從整體利益出發，對母公司與成員企業之間的利益沖突與企業總體戰略目標進行統一協調與規劃，以確保在能夠實現戰略總目標的基礎上，實現各戰略子目標，從而實現企業集團整體價值最大化基礎上的各相關利益的均衡。集團管理層除了要制定目標，還要進一步確定戰略風險的可接受程度。企業集團戰略按經營范圍可劃分為單一產品戰略、相關多元化戰略和非相關多元化戰略。研究表明，實行相關多元化戰略的公司實際運行最好，單一戰略其次，不相關多元化戰略從長遠來看，運行得不好。然而我國的大多數企業集團由于缺乏核心技術，只能被迫采用非關聯型的多樣化經營。因此，我國企業集團應基于整體資源的角度，利用現有資源優勢，向相關產業發展或向縱深產業滲透，摒棄對集團戰略不相關的成員企業，以達到資源最優效用的同時，避免戰略風險。
（三）強化資金的集中管理
一般來說，現代企業集團實施資金集中管理有兩種基本模式：財務結算中心和財務公司。
1.財務結算中心
財務結算中心由企業集團內部設立，行使企業集團內部銀行的職能，負責整個集團的資金籌集、資金投放、資金日常結算及管理、監控工作。財務結算中心的成立，對有效調節資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉，防止資金流失和體外循環，降低財務費用，提高企業集團財務管理水平起著重要的作用。
2.財務公司
財務公司主要通過在企業集團內外部大量籌資，把一定比例的長期穩定資金來源用于長期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動性要求的同時，滿足企業或個人對長期貸款的需要；并借助內部專業信息收集、處理的優勢，以較低的成本對申請貸款的成員企業進行評估，對競爭中的投資項目進行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術先進、具有發展潛力和預期收益率比較高的成員企業和部門。財務公司通過利率的變動來融通資金，有助于將資金從低效率企業轉移到高效率企業，從而使有效資本得以擴張，促進經濟效率的提高；利用其信譽、技術、管理、信息和人才等優勢，參與企業的并購、資產重組，可以使企業以最佳方式重新組合資產，并對企業集團的迅速擴張和收縮發揮著積極作用，從而實現存量資源的優化配置。
（四）建立財務風險管理信息系統
根據“信息不對稱”的觀點，信息的集成是管理集成的基礎，因此，要實現全面的財務風險管理離不開信息技術的支持和風險管理信息系統的建立。風險管理的基本流程包括風險識別、風險度量、風險應對和管理評價，因此，建立涵蓋風險管理基本流程的風險管理信息系統應包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。所建立的風險管理信息系統，應能對各種財務風險進行計量分析、定量測試；能及時反映集團母子公司、總分公司之間的風險狀況；能適時反映重大財務風險和重要業務流程的監控狀態；能滿足風險管理內部信息報告制度和企業對外信息披露管理制度的要求。
此外，財務風險預警控制系統也是風險管理信息系統建立的一個重要方面。企業集團除了對已經發生的財務風險進行管理和控制，還必須及時地對企業集團財務風險發出預警信號。
1.推行現金流量預算管理，實現短期財務預警功能
企業集團現金流量預算的編制應結合整個集團的經營、投資、融資計劃，推行集團內部公司定期資金報表(包括資金日報、四周資金計劃表、三個月滾動資金計劃表、全年度資金計劃表等)制度，建立滾動式現金流量預算，提高對資金流動的預見性，避免資金短缺造成不利損失。同時，集團公司應重視做好資金分析工作，定期分析集團現金收支及在各銀行的結算情況，分析集團的授信及各行業公司的銀行額度使用情況、重大資金事項、現有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。
2.構建財務風險預警模型，建立長期財務預警分析指標體系
建立長期財務預警系統，分別對集團綜合財務指標和旗下投資企業行業按差異性制定風險考評指標。從綜合評價企業的經濟效益，即償債能力、營運能力、獲利能力、發展潛力等方面入手計算分析，在此基礎上構建財務風險預警模型。財務風險預警分析則可以采用單變量預警分析或多變量預警分析模型，對財務運營過程進行跟蹤、監控，及早發現企業財務風險的外部征兆和財務征兆。外部征兆如企業的交易記錄惡化、過度依賴借款或關聯交易、過度規模擴張、財務報表及相關信息公告遲緩等。財務征兆在財務指標及報表方面的表現主要有：現金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應收賬款大幅度上升，總資產周轉率，營業利潤率、流動比率大幅度下降等。
（五）形成合理的法人治理結構
1.確立母公司對子公司的出資人地位
母子關系是企業集團財務關系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權。這樣，母公司可憑借在董事會中的控制權，對子公司的諸如人事任免、生產經營方針、重要規章制度等重大事項進行決策。當然，母公司在對子公司生產經營活動進行控制和監督時，應避免以下兩種情況的發生：一是母公司對子公司缺乏有效的監督手段，導致子公司生產經營活動偏離集團整體戰略目標；二是母公司為了實現其經營目標而超越所有者權限侵犯子公司的獨立法人權利。
2.合理設計董事會制度
要設計決策科學、合理的集團公司董事會制度，主要考慮董事會的合理結構、外部董事問題、董事會的較優規模以及董事會與高級管理層的關系和集團公司董事會、高級管理層與成員企業董事會的關系等五個方面。對于我國企業集團來說，首先要完善獨立董事制度的結構，在董事會中引入真正具有較高素質的獨立董事；其次要完善董事會的機構，在董事會中建立相應的執行委員會、審計委員會、報酬委員會、提名委員會和相應的風險管理部門，使董事會的職能真正落實到具體的董事；再次就是要控制董事會的規模，具體多大的規模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機制，包括業績評估和激勵機制。
當然，企業集團的董事會、高級管理層和風險管理部門之間要形成明確清晰的權責體系。董事會是最高決策機構，在其中居于相對核心的地位；管理層負責實施董事會制定的集團財務戰略方案；風險管理部門作為一個集中化的協調點來推動企業集團的風險管理，同時集團公司可以設置風險管理委員會來統管整個企業集團財務風險管理。
（六）加強風險導向的內部審計機制
風險導向審計是當今審計行業的一個轉變趨勢，在集團內建立一種制衡機制，即把風險管理與內部審計有機地結合起來，將使企業集團的財務風險管理更加有效。審計部門作為集團風險管理部門之一，直接對公司董事會負責，這樣有利于集團內部審計組織形成一個完整的監督體系。內部審計負責集團公司及旗下投資公司的審計稽核工作，對公司經營管理中可能出現的重大風險進行識別、評估、監控和預警，通過組織開展各類風險管理監控項目，推動企業風險管理體系不斷完善。
企業集團內部審計應以消除經營隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風險、審慎經營為宗旨，建立多元的監控措施。常規重點的審計內容包括：對企業基礎管理（即制度、財務、財產、合同管理等）定期實施內部控制審計；對經濟責任進行專項稽查，實施階段性績效審計和企業負責人的離任審計；跟蹤建設投資過程，實施工程項目審計；營造陽光工程，實施采購審計等。
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為做好20**年度企業會計決算工作，及時掌握國有企業和城鎮集團企業的財務狀況、經營成果和現金流量等財務會計信息，根據《財政部關于印發<20**年度企業會計報表>的通知》（財統[20**]2號）和《財政部關于加強20**年度企業會計決算報表工作的通知》（財統[20**]5號），現將20**年度企業會計決算工作有關事宜通知如下：
一、本套報表為企業向財政部門報送的年終會計決算統一報告格式，適用于轄區內所有國有及國有控股企業和城鎮集體企業編報。國有和集體金融、保險企業不屬于本套報表編報范圍。
二、本套報表由報表封面、主表、附表和行業補充指標表組成，其中報表封面、主表、附表適用于所有行業的企業填報；行業補充指標表僅適用于相關行業的企業選擇填報。
*、本套報表為基層與匯總統一格式，基本單位填報級次為：大型企業（含大型企業集團）為第*級以上（含第*級）各級企業，第*級以下企業并入第*級進行填報；中小型企業為第二級（含第二級）以上企業填報，第二級以下企業并入第二級進行填報。
基本填報單位是指同時具備法人資格、獨立核算并能夠編制完整會計報表的企業（單位）。
四、各類國有企業和城鎮集體企業的報表編制工作，應當根據真實的交易、事項以及完整、準確的賬簿記錄等資料，依據國家統一會計制度，在全面做好清查資產、核實債務和權益，及正確結轉損益等年終決算工作基礎上，按照本套報表格式和編制說明等具體要求，以20**年12月31日年終會計決算結果和其他有關資料填報。
五、各類國有企業和城鎮集體企業均使用本套報表格式，其他經濟類型的企業可參考使用本套報表格式，但實行分別組織的方式，即：分別布置落實、分別編制報表、分別錄入微機、分別審核數據、分別匯總上報。
六、以產權為紐帶組建的企業集團，應當編制集團公司的合并會計報表。合并會計報表的的編制原則、范圍及編制方法按財政部《關于印發<合并會計報表暫行規定>的通知》（財會字[1995]11號）、《關于下發<企業年度匯總會計信息報告制度>的通知》（財統[2000]12號）、《關于印發<關于執行<企業會計制度>和相關會計準則有關問題解答>的通知》（財會[2002]18號）及《關于印發<關于執行<企業會計制度>和相關會計準則有關問題解答（二）>的通知》（財會[20**]10號）有關規定執行。
七、對企業集團所屬的財務公司、獨立核算的國有建設單位、控股的境外企業以及與財政有經常性經費領撥關系并納入財政預算管理范圍的事業單位，編報要求如下：
(一)集團公司應將所屬財務公司編報的金融企業會計報表轉換為企業會計報表后，納入集團公司的合并會計報表。
(二)集團公司應將所屬建設單位（項目）編報的國有建設單位會計報表轉換為企業會計報表后，納入集團公司的合并會計報表。
(*)集團公司所屬的控股境外企業，應按要求單獨編報20**年度境外企業會計報表。同時，附送集團公司境內外合并會計報表。境外企業與境內企業報表合并時，以20**年12月31日中國人民銀行公布的人民幣與相應幣種匯率的中間價折算。
(四)集團公司所屬的與財政有經常性經費領撥關系并納入財政預算管理范圍的事業單位，應按要求單獨編報20**年度行政事業單位決算報表，在上報財政部門負責行政事業單位決算報表工作部門的同時，抄送負責企業決算報表工作的部門。
八、企業進行年度會計報表審計工作，必須符合市財政局《轉發財政部<關于國有企業年度會計報表注冊會計師審計若干問題的通知>》（大財工字[2001]302號）和《轉發財政部<關于國有企業年度會計報表注冊會計師審計有關問題的補充通知>》（大財工字[2001]341號）有關規定。市直各企業應在20**年12月31日前向財政局對口業務處提交年度審計備案報告，并附送《國有企業年度會計報表審計備案表》一式二份。
被會計師事務所出具保留意見審計報告的企業，應當對審計報告涉及的相關內容提出財務處理或財務調整的意見；被出具否定意見審計報告的企業，應對審計報告中披露的具體內容分析原因，提交整改意見，報告財政部門；在2002年度被會計師事務所出具否定意見審計報告的企業，應在上報20**年度會計決算報表時說明對上年問題進行整改的情況。
九、市直各國有、集體企業應認真落實填報工作任務，確保報表數據的真實、合法和完整，并于2004年3月10日前上報市財政局對口業務處一式二份。上報的內容為：
(一)會計報表及編制說明。會計報表須依次按照報表封面、匯編范圍企業樹型結構表、主表、附表、主輔分離輔業改制情況表、匯編范圍企業戶數變動分析表、行業補充指標表的順序裝訂成冊并加蓋公章。
(二)分戶數據軟盤和合并報表軟盤；
(*)會計報表附注、財務情況說明書和中介機構出具的審計報告。
十、各地區財政局應按照本通知精神，認真組織本地區企業報表的布置、收集、審核和匯總工作，并于2004年3月15日前將主輔分離輔業改制情況表、匯編范圍企業戶數變動分析表、加蓋公章的匯總會計報表及編制說明、匯總數據軟盤和全部基層企業分戶數據軟盤（要求按對口業務處建立樹型結構）上報市財政局統計評價處。
十一、企業年度會計決算報表不僅是各企業加強財務會計管理的重要手段，也是政府部門進行宏觀經濟決策的重要依據。各地區、各企業要高度重視會計決算報表工作，精心組織，周密安排，在人員及物質上給予充分的保障。在企業會計決算報表的實施過程中，要認真貫徹落實《中華人民共和國會計法》、《企業財務會計報告條例》及相關財務會計制度等法規制度規定。要嚴把質量關，除依據相關規章制度及文件要求進行審核外，要充分利用計算機設置的公式參數、過錄表查詢、有效性審核等功能，及時組織對所屬企業進行驗審。對審核中發現的問題，要及時反饋有關企業進行核實、修改，嚴禁擅自越級調整基層企業報表數據。
