時間：2023-08-28 16:58:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇內部控制成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】企業經營；成本管理；內部控制；探究
【前言】企業經營中，嚴格的控制成本費用與加強成本費用的管理，是有效提高企業經濟效益的途徑，因此，必須要建立完整的內部控制制度及目標，才能夠真正的提高企業的管理水平及內部控制，本文通過對企業經營成本管理與內部控制進行探究并提出幾點建議。
一、 企業的成本管理與內部控制存在的問題
在企業經營之中，其內部的管理存在著許多問題，例如企業成本控制的制度相對落后，以及企業的成本和效益間的不平衡等問題，這些問題都為企業造成了非常大的成本資源的耗費，其問題主要體現在以下的方面：第一是企業成本的信息核算錯漏，因為企業的營銷方式是比較多元化的，還有企業經濟監督的不嚴格，有些企業的管理人員在經濟活動中常常會出現吃回扣及使用假憑證來報賬的現象，這樣就嚴重的影響了企業的正常運行，還有成本的依據不足，而造成效益的損害，有一些企業管理人員故意編造假的成本資料，以達到其個人目的，造成企業管理項目效能的大大降低；第二是企業成本的管理意識相對比較薄弱，在一些企業中，由于對成本管理的意識淡薄，觀念比較落后，以及管理的方法太過陳舊，所以導致了企業成本管理的松弛，以致造成嚴重的損失，還有企業成本的控制較弱化，對成本的消耗不重視，以致造成了虧損，而有些企業并沒有將成本資料事先的整理出來，以及沒有將數據進行認真的核算，而是過后才進行，這就令企業成本控制失效，導致企業成本控制的范圍減小；第三是企業成本的控制模式比較封閉，現在有些企業的內部成本管理只是局限于一味的降低成本，而不考慮通過提高企業成本的效率來收獲效益，這樣就使得企業的成本控制停滯不前，嚴重影響了企業的有效發展。
二、 企業成本管理與內部控制的重要性
在企業經營中，想要真正的提高經濟效益，那就要把降低產品成本放在首要位置上，而企業經營需要成本管理來促進和帶動，企業管理就是用有效的科學方法來降低企業的成本，以提高企業經濟效益，而成本管理是企業生產發展及增加利潤的重要因素，企業只有真正去重視成本管理及有效運用成本的管理，才能夠增強成本管理的發展，并且控制企業生產經營中的各項耗費，這樣才會保證企業經濟效益的有效提高。還要嚴格對企業進行內部控制，以及建立完善的內部控制制度，同時，企業必須通過制度管理來協調各個部門的責權利關系，內部控制就是通過實施及建立一套相互制約、相互監督、以及彼此連接的控制方法，來實現企業成本管理及業務經營的有效結合，從而實現企業持續發展的目標。內部控制原則是企業實施及建立的重要關鍵，其能夠使企業更加從容去面對多變的外部環境，還能使企業不斷的提高經營管理的水平及信息報告的質量，這就保證了企業的各項業務能夠有利的進行，還增強了企業的市場競爭力，實現了企業長期發展的目標。只有這樣才會真正有效的控制企業的成本消耗，從而使企業得到良好的發展，以及提高企業發展水平。
三、 企業成本管理與內部控制的對策
1. 樹立成本管理系統觀念，建立內部控制制度
想要有效合理的解決企業經營成本管理與內部控制的問題，應該首先要建立完整的內部控制制度及制定成本管理的目標。應樹立成本管理系統的觀念，設置企業核算的機制，并且要求企業內部控制要充分發揮管理人員的作用，令企業管理人員在自己的領域充分發揮其才能，同時，對企業成本管理人員進行專業的培訓，以及思維及知識的更新，有效提高企業成本管理方面的專業知識，完善企業成本管理的經濟責任制。還要調動控制者與被控制者的積極性，從而達到內部控制的最好效果，還有企業的領導者要注重企業的內部控制及對企業員工的溝通，并且有效的宣傳企業成本管理的觀念，令企業員工對成本管理有更深入的了解及認識，這樣才能促進企業內部控制的發展。還要建立合理有效的企業內部控制制度，并能夠對各種企業項目進行準確可行的控制手段，還要充分的令企業員工樹立成本管理的合理觀念，以真正達到企業預期的發展目標。
2. 加強企業成本管理監督
對于企業成本信息錯漏及成本管理的不嚴格，應該要有效加強企業的成本管理監督，因為有些企業在成本管理上的不嚴格，從而導致了成本管理的疏漏，使企業的發展受到了阻礙，同時也有一些企業在核算成本數據信息的時候，經常會出現成本信息錯漏的情況，這時應要及時調整及改正，并細心檢查每個環節，然后反復對成本信息數據進行核對，還有一些企業的管理者出現吃回扣的現象，這時就要依照企業成本管理制度對其進行懲處，并且加大懲罰的力度，加強企業成本管理的有效監督，這樣才能夠令企業成本管理得到良好的發展，以及提高企業成本管理水平。
3. 增強企業經營的成本管理意識
對于企業經營的成本管理意識較薄弱的問題，應要提高企業成本管理的意識，而成本管理是控制及保持成本水平的重要關鍵，企業的管理者應該去營造有利于提高成本管理意識的有效氛圍，以及去積極推動成本意識的管理，還可以通過以下幾個方面來進行：第一要對企業員工不斷進行成本管理這方面的教育，然后通過培訓及教育來全面提高企業人員的成本管理意識；第二要在培訓的計劃中強調對成本管理的重要性，以及控制成本管理的必要性；第三要建立對成本管理激勵性的有效機制，合理有效的運用成本管理手段來控制成本，使企業人員意識到成本管理的重要性。
4. 打開企業成本內部控制的新模式
對于企業成本的內部控制模式較封閉的問題，應該要打開企業成本內部控制的新型模式，而內部控制模式又分為了以下幾點：第一是預算的內部控制，預算控制是指通過預算的形式來將各項目標規則化，進而去調整及修正企業成本管理，在這類的企業內部控制模式中，其資源比較充足，而且容易獲取利潤，所以，需要進行的內部控制不多；第二是制度的控制，制度的控制其實是指通過企業條文及規章來規范企業各級的管理層，而這類的企業內部控制模式則不會造成企業內部的影響，又使企業外部的環境穩定化，只要完全按照制定制度來執行，就能夠很好的對企業成本進行合理有效的內部控制；第三是評價內部控制，評價控制則是指企業組織通過評價方式來規范企業各級的管理者，以能夠保證企業各項的資源效益得到最大限度發揮，從而提高企業成本內部控制水平。
總結：
本文通過對企業經營成本管理與內部控制進行了分析及研究后了解到，在企業的經營過程中，對其成本需要合理有效的進行管理及內部的控制，還要尋找更新的成本管理與內部控制的方法，只有這樣才能夠令企業的整體得到良好的發展，也才能真正提高企業發展水平，使企業經營走向新的一步。
參考文獻：
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【摘 要】現代中小企業發展過程中總是存在各種各樣的問題，企業想要健康快速的發展，就必須了解發展中出現的問題，并且學會控制成本，才能夠在激烈的競爭中有一席之地。本文通過對中小企業發展中存在的問題和如何正確控制成本進行論述，希望能使更多的中小企業正確的處理這些問題。
【關鍵詞】中小企業；內部控制；資金消耗
一、內部控制的必要性
要了解控制成本的必要性，首先必須了解什么是成本，成本是指中小企業為特定項目而產生的資金消耗，這種消耗使用貨幣來衡量的。成本的控制體現在中小企業發展和經營的各個方面。（1）內部控制對中小企業經營的影響。內部控制在對中小企業經營方面的影響體現在以下幾個方面：內部控制體現在生產產品的各個方面，產品的生產對中小企業的經營起著決定性的作用，要控制成本不僅要做到控制好產品設計和實驗階段的成本，還要對銷售和售后方面的成本進行控制。另外還要對產品的質量進行檢測，使其成本與使用壽命有一定的比例關系。做好對上述方面成本的控制，中小企業在經營時，在同行業中就有很大的競爭力，競爭力的提高對中小企業快速發展也有很大的好處。（2）內部控制與中小企業發展的關系。成本降低之后，中小企業經營起來就更加得心應手，中小企業發展也會更快。建立一個切實可行的內部控制體系，首先可以使中小企業在發展過程中取得競爭的優勢，對內部控制實施有效地方法，可以使中小企業的成本走向最低化，與其他中小企業產生差異，在競爭當中就能取得優勢，利用低成本在中小企業發展中超過競爭對手，還可以取得高利潤，價格降低之后可以更大的擴展市場份額，搶占市場擴大優勢。其次還可以更大程度的獲得利潤，成本降低的同時保持中小企業的質量不下降，就會有更多的人選擇產品，更多的利潤對中小企業發展和擴大規模也有一定的積極意義。有了內部控制，中小企業在競爭中更加有優勢，對中小企業的快速發展百利而無一害。
二、中小企業內部控制存在的問題
（1）管理理念落后。我國中小企業內部控制的觀念比較落后。這種落后主要體現在以下幾個方面：第一，對內部控制的定義理解不透徹，控制成本局限于成產的成本，很多的中小企業在經營中只強調控制產品生產過程中的成本，對其他環節的內部控制的重視度不夠，忽略了對生產資料和產品設計方面的控制，生產成本在中小企業中所占的比例越來越少，而相關方面包括設計、服務、銷售方面所站的比例越來越大，單純的降低生產成本并不能降低總成本；第二，對于很多以引進的控制成本的方法重視程度不夠，不能發揮新方法的作用；第三，降低成本時不注重中小企業效益管理，在降低成本之后導致產品的質量下降，降低中小企業的信譽，還使中小企業的競爭力降低。（2）管理方法存在問題。很多中小企業在控制成本的方面并沒有健全的方法，只是一味的降低生產成本，對質量和品質的要求也相應地降低，造成產品的先天缺陷，且產品在銷售時也沒有相應的規劃。在傳統的內部控制當中沒有對銷售成本進行細致的預算，對產品在銷售和前期投入中沒有進行仔細的預算，內部控制方面投入的力度較小，在實際操作當中，這種管理方法并不能有效地降低成本。還有很多中小企業在管理方面運用的手段老化，缺乏先進的管理方法，不懂得應用新技術繼續使用手動計算，只是單純的做出賬目，并沒有對其可行性進行估算，導致中小企業在控制成本之時，對可能出現的問題不能有效預防，這種方法使中小企業發展過程隱藏了很大的隱患。還有很多中小企業對作業成本進行了管理計算，但是這種方法的工作量巨大，計算方法復雜，相對的運算成本也很高，與之相對應外部環境還未完全形成，這種方法也還不成熟，我國的技術水平不高，達不到計算所需要的條件，而且管理者還未適應這種方法，對成本計算的要求比不迫切，所以投資的力度并不大，對中小企業控制成本過程中提供的信息和資金并不能滿足需求。（3）沒有完整的規劃。首先，沒有相對成熟的管理成本部門，很多中小企業都是將成本管理的職責交予生產部門，這種方法有很多的弊端，生產部門中沒有專門的人才能夠做出相應的預算，只能夠單純的控制生產成本并能全面的降低成本。其次，降低成本的過程中沒有相關的制度管理，很多中小企業把降低成本和降低質量掛鉤，這種質量的降低不僅會損害中小企業的信譽，還會使中小企業受到投訴，對產品進行二次返工等問題，雖然成本降低了，但是中小企業并沒有獲得利潤，還會引來一系列的麻煩。第三，沒有制定控制成本短期和長期的目標，有了目標中小企業控制成本的的工作就有了方向，短期目標的達成可以激勵中小企業發展，長期的目標可以鞭策中小企業發展，但是很多的中小企業沒有明確的目標，控制成本的想法也就只是紙上談兵。最后，中小企業在降低成本上沒有相應的規劃支持，對產品和市場進行協調，產品投入市場時應該對市場有相應的了解，知道市場上缺乏的是什么樣的產品，不能盲目的投產，導致產品缺乏競爭力。
三、中小企業改善內部控制的策略
（1）提高對控制成本的認識。控制成本不僅在制造成本和銷售成本上，還體現在研發和設計以及銷售方面的控制。贗品設計雖然在總成本中所占比例不多，但是卻決定著內部控制的大部分，設計合理會使生產過程中的質量和成本都大大降低，反之則不然，在產品設計中要以目標人群的需求為主導，配合好的質量，在全面滿足目標人群需求的同時，降低對原材料的消耗，改善工藝水平等；中小企業要充分發揮技術人員的作用，加強科研，研發新技術新工藝，降低對材料的使用，提高原料的使用率；中小企業要控制成本，還要做出相應的經營目標，制定相應的時間來完成所指定的目標，這些目標又通過中小企業各個部門單位的協調來完成，不僅可以加強中小企業部門單位間的配合還可以控制成本；要根據相應的數據來制定發展目標，不能好高騖遠也不能妄自菲薄，指定的目標要根據之前完成的比例，對市場進行調研之后作出合理的目標計劃，制定出一個滿足中小企業發展，又符合市場規律的計劃。（2）改變方法，進行成本分析。中小企業要充分認識到控制陳本時要做到對整個產品相關的價值鏈條成本的控制，處理好價值鏈各個層面的關系，實現自身利益的最大化。要對中小企業本身的控制成本的方法進行改良，做到成本分析，通過分析產品的設計、原料選擇、生產工藝、質量、中小企業宣傳、運輸、銷售成本、等各個方面的關系，把這些環節逐一進行成本分析，讓內部控制人員能從這些方面做到全面的了解，從而對產品在哪個方面進行內部控制才能獲得最大利益進行了解。另外，中小企業還應將內部控制延伸到使用者的使用等方面，將中小企業的宣傳、運輸、銷售等方面的工作整合起來，做好規劃和監督。（3）強化管理。中小企業控制成本最重要的一點就是要建立相對應的組織結構，在設置機構時對部門機構的職責和權限進行明確的劃分，要保證與中小企業原本的管理模式不會發生沖突，中小企業要對員工進行成本教育，對員工進行科學的分配，熟練的應用登記管理制度。成本管理的部門應建立相應的制度來進行管理，運用制度就能夠更加便捷的實施控制成本計劃，另外，中小企業要引進先進的工作方法，以控制成本為核心建立起全面的中小企業經營體系。只有做到強化對內部控制的管理才能使中小企業在競爭中占有優勢立于不敗之地。中小企業在控制成本當中還要做到全面的、科學的降成本管理，保證信息的真實性和完整性。在進行記錄時的基本數據必須準確，這些數據要能夠完全的反映中小企業的運營過程中對稱本控制的各個方面，管理的是否到位影響著中小企業的經營水平。要做到強化管理首先要做到能夠利用先進的數據處理平臺，現代化的平臺能夠準確的處理各種數據，這就提高了內部控制的工作效率，能夠確保管理工作順利展開。要做到對中小企業成本的管理還應做到對產品的市場進行精準的定位，能夠對市場上需求較大的產品，及時投入市場進行銷售。
參 考 文 獻
[1]毛莉.淺析建筑施工中小企業會計核算存在的問題及對策建議[J].現代商業.2011（36）
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關鍵詞：新醫改 醫院 內部控制 成本管理 對策
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
醫院內控制度關系著醫院成本管理，是一項重要的工作，需要不斷強化內控制度的建設。雖然醫院的建設和管理工作較為完善，但是目前還是存在一些問題，本文將對內控制度在醫院醫療成本控制中的應用及作用進行分析研究。筆者分別從內控制定概念分析、醫院成本控制現狀、基于內部控制下促進醫院成本管理的有效對策等三個部分來闡述。
一、內控制度概念分析
內控制度主要是指某個單位內部，為了糾正內部錯誤和舞弊現象，結合相關政策以及會計資料而制定相關制度，以此保證單位業務活動的有效和單位資產的安全性和完整性。醫院內部控制涉及方方面面，因此影響面較廣。但是為了不斷健全醫院財務內控，需要各個崗位各司其職，明確責任，并健全部門相關監督制度，充分發揮各部門的監督作用，并建立起互相制約的關系，實現風險最小化，有效地保障醫院效益。內部控制制度的建立是為了落實新醫改關于財務的相關規定，有效保證醫院財務內部資產的安全和完整，進一步提高醫院管理水平和經濟效益，實現醫院的健康發展。
二、醫院成本控制現狀
（一）思想認識不到位
當前，很多醫院財務管理人員忽視了財務管理和成本控制的問題，在財務管理與成本控制中，出現了很多資金利用不合理的問題，甚至還出現了資金被挪用的狀況。這必然增加了醫院的運營成本，減少了醫院的經濟效益，阻礙了醫院的發展。因此，想要促進醫院的穩定發展，醫院應該從根本上重視醫院財務預算管理和成本控制問題。
（二）成本核算不合理
當前有很多醫院偏向于流動資金的控制，對預算管理缺乏全局觀念，且由于醫院各個部門之間缺乏溝通，協調性不足，導致整個醫院預算編制不完善，基礎數據不準確，信息資料不完整，即醫院的預算編制缺乏可靠性，不能為醫院的決策提供有效依據。同時，由于醫院管理部門缺乏風險管理意識，使得醫院對預算方案考慮不夠全面，沒有將各個層面的風險因素考慮進入預算方案中，特別是市場實際情況和市場突發事件，會使醫院的經營無法適應市場的變化，降低了醫院的市場競爭力.
（三）監督考評標準體系不統一
目前，一些醫院的成本管理還未形成監督考評體系的統一性，影響財務檢查工作的落實，無法充分發揮內控效力，影響控制效果。目前，有些醫院還未形成有效的監督機制，沒有按照制度展開相應工作，缺少崗位和崗位之間的監督，無法形成有效的制約，出現成本管理失控，影響財務決策和執行。
三、基于內部控制下促進醫院成本管理的對策
（一）提高財務管理和成本控制的認識
一方面，醫院應該讓全體工作人員認識到財務管理與成本控制的重要性，而醫院領導應該充分調動醫院各個部門人員的積極性，聽取各部門人員的建議。另一方面，醫院應該提高全體工作人員對財務管理和成本控制的認識水平。為此，醫院可以采用培訓的方式，提高財務工作人員的專業素養，讓工作人員在進行財務管理和成本控制的過程中，能為醫院的決策提供有效的依據。其次，醫院應該讓醫院的工作人員認識到財務管理和成本控制的重要性，因此，醫院可以將財務管理與成本控制與員工的福利和培訓考核結合在一起，從根本上提高員工對財務管理和內部控制的認識。最后，醫院要建立責任追究制度，切實規范醫療人員的行為，保證醫院的基本利益不受到損害。
（二）加強內控管理工作的監督
醫院應組建審計部門，負責執行審計工作以及監督，不斷完善內控制度。審計部門和審計制度的建立，使得醫院內部控制管理和監督變得有據可查，在監督的過程中，需要嚴格監督內控管理考評，加強內控環節，評估內部控制制度成本，為醫院內部控制提出意見。
醫院內部控制需要進行評價，以此了解控制效果。而完善的監督考評標準，有利于內部控制制度的健全和發展，有利于順利開展內部控制管理工作，科學合理的評價內部控制制度運行和工作人員的執行力，促進內控制度效力真正發揮，不斷提高內控制度的協調能力，健全內控制度。
（三）加強成本核算過程的細化
在醫院內部醫療設備維修成本管理中，首先，需要建立廠家配件管理系統，收集設備經常更換的配件與材料；其次，在對科室中修好的設備填寫維修單時，尤其要具體填寫清楚設備的名稱、型號、使用科室、故障原因、更換的配件以及價格等項目；隨后針對設備各種配件應由修理人員去領取，對于比較昂貴的設備器械則需要通過上報審批，配件費用要通過科室的簽字方可使用。另外，技術費用主要由資質高的人員組成評議小組，根據維修的情況與等級計算金額。最后，科室需要對每個月審定的工單進行集中核算，并將相關統計數據送至財務與醫務室等相關部門進行核實。避免發生漏費問題以及防止出現錯收費的現象，從而促進醫院醫療設備維修管理有效性的提高。
（四）建立健全會計控制制度
會計系統主要是記錄、歸納、分類、編排各項醫療活動中的經濟業務，會計控制是內部控制的關鍵，建立嚴密、科學的會計系統控制制度是提高醫院經濟效益的主要手段。一方面，要提高醫院會計工作人員的整體素質，選拔人才時不僅要確保其具備較高的專業水平與綜合素質，而且要考核其思想道德、職業操守；另一方面，完善醫院內部會計審核制度，審核原始憑證是否準確、真實，審核記賬憑證是否連號、完整，是否和原始憑證一致。通過對會計工作進行標準化、統一化的管理，使各項經濟業務信息全面、手續完整、及時報送，進而為醫院各項經濟活動提供可靠的依據。
（五）加強信息化控制
現如今，互聯網技術不斷發展，很多診療活動都實現了信息化管理，比如，醫囑報告、病歷詳情、檢測結論等，醫院逐步實現信息化控制和內部控制的有機結合，使操作流程更加方便快捷。但是信息化系統存在一定漏洞，若沒有明確的管理權限，很容易導致醫囑發送錯誤、檢驗報告出現失誤等情況，造成嚴重的后果。所以，醫院應當加強對計算機系統研發和維護，引入國內外先進的軟、硬件設備，確保信息系統順利地運行，才能充分發揮醫院信息化控制高效與準確的作用。
（六）完善風險防范系統
防范風險機制是衡量醫院內部控制管理水平的重要指標，管理人員應當認真評估醫院外部以及內部可能存在的風險，并且采取具體的應對措施，有效保障經濟效益的增長。為了確保業務活動的順利進行，管理人員可在工作的各個流程設置符合發展要求的制度，比如，針對手術操作可制定《手術安全核對制度》；針對護理人員的輸液活動可制定《無菌操作規程》；針對醫療服務可制定《服務質量基本守則》；針對醫用耗材可制定《醫用耗材管理手段》；針對藥品使用可制定《藥品質量控制策略》，對于特殊藥品可制訂《品、管理方式》等。當然，規范制度是預防風險基礎，為了降低醫療風險，還應當嚴格督查制度要求是否落實到位，對實施制度時發現的薄弱環節，應立即尋找整改措施。
（七）加強對醫院預算成本的管理
醫院預算控制是通過經濟預算，預先設定或編制合理的經營發展目標，以此對醫院的長期發展形成一定的約束力。醫院預算控制的基本原則是全方位考察和總結，以勤儉節約、增加收入、減少開支為核心。在治療過程中，疾病多種多樣，診療程序較為復雜，突發事件時有發生，各項經濟收支很難實現標準化；因此，醫院要保障醫療質量、控制成本，并使用計算機軟件進行分析、考查、編制。
此外，我國對醫療單位頒發了新型條例，醫院也當做出相應整改，可將收費標準具體化，比如，按醫療項目收費、按床日收費、按病種收費等方式，并且不斷創新有關診斷方案的收費標準，加強對醫院預算的管理，以達到控制醫院成本的目的。除此以外，醫院應該立足于自身的實際發展情況和資金流動情況，優化醫院資源配置，對資金流量進行嚴格控制和管理，提高資源和資金的利用率，降低風險出現的頻率，保證醫院的整體經濟利益。
總而言之，醫院要認清當今社會的發展趨勢，利用當前的衛生資源以及科學技術提高醫院財務預算能力，合理控制成本。由于之前醫院在財務預算管理和成本控制方面思想認識度不足，重視度不高，導致財務管理滯后，同時，預算編制和成本核算的不合理，使醫院的經濟效益受到影響，再加上醫院機構和管理機制不夠完善，使醫院的發展受到了限制。因此，醫院應該提高醫院財務管理和成本控制的認識水平，提高預算控制力度，降低醫院運營成本，對醫院各個機構成績進行合理的成本控制，從而保證醫院工作能夠穩定健康地開展。
四、結束語
內部控制管理是保障醫院成本管理工作順利進行的一個重要條件，其在醫院管理中的重要性不言而喻，醫院應當通過建立相關制度、完善風險防范系統、加強信息化控制等途徑提高內部控制水平，以此提高管理工作的高效性與全面性，進而促進醫療單位的長遠發展。
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信息技術是21世紀企業成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發展規劃，建立ERP系統，減少各企業各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業成本管理比較
從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。
1.技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而中國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。
上個世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國經濟增長作出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后，我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。
2.美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化。它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90%，足以決定企業命運。
3.美國大型企業責任中心比較規范明確，我國企業關聯交易價格用于人為調節成本情況嚴重。
美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。但在分權和集權，也就是各個責任中心的劃分上，比中國企業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過書面授權來確認，上不攬權、下不越權。各個平行的責任中心之間的經濟往來則通過規范的關聯交易價格自行調節和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各個責任中心的積極性。美國企業各責任中心采用的關聯交易價格（或稱轉移價格）較少有上級干預的成分。據統計，美國企業轉移價格的37%采用市場價，46%采用成本價，另有13%采用成本加成價。規范的轉移價格有利于真實反映各責任中心經營成果，激勵各個責任中心的士氣。
目前，我國企業關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預，成為人為調整成本的工具。美國企業在責任中心的設置和運作方法值得我們借鑒，只有建立起清晰明確的責任中心，才能形成成本控制的內在動力。
4.美國企業比較重視企業成本的內部控制，而中國企業比較偏重財務成果的事后審計。
我國相當一部分國有企業內部控制制度很不完善，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成本管理中違紀違規總是久禁不絕。美國大型企業在內部控制方面的發展趨勢呈現以下幾個特點：一是由會計專業的內部審計轉向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內部審計轉向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉向有系統、有組織地評估公司的風險管理、內部控制和監管程序是否有效，側重對生產經營各個環節的風險評估和事先控制。內部控制的主要目標包括五個方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響；第二，作業是否符合公司規定及國家法規；第三，資產的保全；第四，資源的有效使用；第五，公司經營目標的保障措施。由于美國企業建立起一套較為完善的內部控制體系，較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。
美國企業成本管理啟示
我國企業成本管理與美國有較大差距，今后應著重在建立和完善成本控制內在機制和方法，樹立大成本觀念上下工夫。
1.努力提高企業的創新精神，提高科研成果的轉化率。
過去我們較多地強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新，我們的創新能力不夠強。雖然我們有激勵創新的政策-如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業執行不一樣，標準不科學，有的甚至流于形式，變成變相發獎的一條渠道，影響了企業職工創新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構與企業、高等院校聯系更加緊密，并走向市場，形成科研經費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉化為生產力。
2.加強策略成本管理。
目前我們的產品缺乏競爭優勢，主要原因是生產規模不經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高，這些因素基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變，解決這個問題，首先是應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決予以淘汰，對進行優化后有生存能力的應盡快進行改造和優化。在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經程序，對無成本分析的方案不予批準立項。
3.加強生產經營過程中價值鏈的管理。
我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應通過價值鏈分析優化資源配置。
4.加強信息化管理，提高信息反應能力。
信息技術是21世紀企業成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領，誰就在成本競爭中勝人一籌，這是不爭的事實。在這方面我國大型企業集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發展規劃，建立ERP系統，減少各企業各自為戰、盲目投入、重復浪費的現象。
一、中美企業成本管理的比較
從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。
1.技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。
20世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的，從愛迪生到比爾蓋茨，一個多世紀以來，美國不斷涌現一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國增長做出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的，中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后，我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。
2.美國企業注重策略成本管理和價值鏈，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論，實行以價值鏈分析為主要的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
3.美國大型企業責任中心比較規范明確，我國企業關聯交易價格用于人為調節成本情況嚴重。
美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。但在分權和集權、也就是各個責任中心的劃分上，比中國企業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過書面授權來確認，上不攬權、下不越權。各個平行的責任中心之間的經濟往來則通過規范的關聯交易價格自行調節和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各個責任中心的積極性。美國企業各責任中心采用的關聯交易價格（或稱轉移價格）較少有上級干預的成份。據統計，在美國企業中，轉移價格的37％采用市場價，46％采用成本價，另有13％采用成本加成價。規范的轉移價格有利于真實反映各責任中心經營成果，激勵各個責任中心的士氣。
目前，我國企業關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預，成為人為調整成本的工具。美國企業在責任中心的設置和運作方法值得我們借鑒，只有建立起清晰明確的責任中心，才能形成成本控制的內在動力。
4.美國企業比較重視企業成本的內部控制，而中國企業比較偏重財務成果的事后審計。
我國相當一部分國有企業內部控制制度很不完善，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成本管理中違紀違規總是久禁不絕。美國大型企業在內部控制方面的發展趨勢呈現以下幾個特點：一是由專業的內部審計轉向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內部審計轉向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉向有系統、有組織地評估公司的風險管理、內部控制和監管程序是否有效，側重對生產經營各個環節的風險評估和事先控制。內部控制的主要目標包括五個方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響；第二，作業是否符合公司規定及國家法規；第三，資產的保全；第四，資源的有效使用；第五，公司經營目標的保障措施。由于美國企業建立起一套較為完善的內部控制體系，較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。
二、美國成本管理對我國的啟示
通過比較可以看出，我國企業成本管理與美國有較大差距，今后應著重在建立和完善成本控制內在機制和，樹立大成本觀念上下功夫。
1.努力提高企業的創新精神，提高科研成果的轉化率
過去我們較多強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新，我們的創新能力不夠強。雖然我們有激勵創新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業執行不一樣，標準不，有的甚至流于形式，變成變相發獎的一條渠道，了企業職工創新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構與企業、高等院校聯系更加緊密，并走向市場，形成科研經費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉化為生產力。
2.加強策略成本管理
我們的產品缺乏競爭優勢，主要原因是生產規模不，生產建設投資高，產品能耗物耗高，這些因素基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變，解決這個，首先是應對現有生產裝置及制造程序進行，對確實沒有效益的應堅決予以淘汰，對進行優化后有生存能力的應盡快進行改造和優化。在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經程序，對無成本分析的方案不予批準立項。
3.加強生產經營過程中價值鏈的管理
我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應通過價值鏈分析優化資源配置。
4.加強信息化管理，提高信息反應能力
信息技術是21世紀企業成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領，誰就在成本競爭中勝人一籌，這是不爭的事實。在這方面我國大型企業集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息規劃，建立ERP系統，減少各企業各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
1.企業內部成功控制的含義。企業的內部成本控制是指按照企業管理制度、責任制度和財務制度以及相關的審計制度對企業的成本進行內部控制。
2. 企業內部成功控制的基本原則。①房地產企業的一切經營、財務活動，都必須嚴格遵守相應的管理規范。②企業的經營和財務等活動，都是為了幫助公司獲得經濟效益，實現資源的優化配置。③企業的經驗、財務活動必須分工到人，建立嚴格的責任制度。④企業的員工必須堅持公司的各項規章管理制度，接受監督和檢查。
二、企業內部成本控制的內容
(1)組織控制。組織控制包括企業內部各部門的分工和其職權范圍等因素。組織控制的最終效果將影響到整個企業的決策活動。所以，企業在進行組織控制過程中應該堅持職權分離原則，負責決策的部門和個人不在擔任執行角色，負責執行的不在擔任監督。這就避免了部門或者個人在公司的運營過程中弄虛作假、營私舞弊。
(2)授權控制。所謂授權控制就是對公司內部員工處理財務問題的權限。在公司內部，員工在涉及財政問題的業務時，必須得到授權才會得到審批。授權一般分為普通授權和特殊授權，普通授權是指處理出常規經濟事務的權利，特殊授權是指在處理特殊業務或者緊急業務時獲得的臨時性授權。加強企業內部的授權控制就要嚴格區分普通授權和特殊授權，明確每一項業務的審批授權程序。最后，建立嚴格的檢查制度，以保證企業經濟業務的正常開展。
(3)會計控制。通過控制會計記錄，可以對公司的財務狀況有有整體的了解，還可以對財務數據進行詳細的匯總分析，以便為公司的決策提供相應的支持。所以，在加強對會計記錄的控制的時候，嚴格保證各項信息的實效性、準確性和完整性，保障公司的所有經濟業務都有完整的記錄，同時還可以采用復式記賬的方法，防止相關業務的信息被遺漏，還可以進一步揭示出公司的財務現狀和問題。
(4)員工控制。所謂員工控制只是企業在對職工的任用、培訓、管理等方面加強控制。員工的聘用在員工控制中處于最主要的位置，自身素養高的員工可以為企業減少在人才培養上的成本，同時積極的獎勵機制也可以激發學生的工作潛力，提高員工的素養，使員工可以很好的適應本職的工作。進一步加強對公司內部人力資源的管理和投資，合理的運用公司內部的人力資源，員工為企業創造的價值就會更大。如果不能重復的利用公司的人力資源，不僅是一種資源的浪費，而且還會影響公司的效益。
(5)預算控制。對企業內部預算的控制也是企業內部成本控制的重要內容。預算一旦通過審核，就必須嚴格遵循，如果出現超出預算的行為，就會受到相應的懲罰。預算包括整個公司融資、生產、銷售、管理的各個方面，預算有各個單位進行執行，并融合了相應的責權關系，并且由內部的審計部門進行監督和執行，通過對預算的審核，分析出各部門未完成預算的原因，并且對于未完成預算造成的影響進行評估，制定彌補措施。
(6)風險控制。企業的風險一般分為經驗風險和財務風險這兩類。
所謂經營風險是指在決策和管理過程中的錯誤而影響公司的收益。例如，在公司開發新的產品的時候出現失誤，或者因為生產組織的失誤給企業帶來風險。所謂的財務風險是指公司內部財務結構的問題、融資的失誤給公司帶來的收益減少和下降的風險。加強對財務風險的控制，最重要的就是建立起一個合理的資本運營結構，使企業的負債水平維持在一個合理的范圍之內，以提升企業的盈利水平，防止企業陷入財務危機之中。
三、企業內部成本控制的方法
房地產行業是一個高投資、高回報的行業，但是其建設的周期一般較長，需要的資金也較多，同時還會受到很多內外部因素的影響，所以有人也認為房地產行業是一個高危險行業。但是，隨著國家對當地產市場調控的加強，以往的高風險、高回報的房地產行業已經不存在了，所以房地產行業要實現利益的最大化，就必須加強對內部的成本控制。
1.強化企業內部的成本控制意識。在企業內部，無論是決策者還是員工都應該形成一種成本控制抑制。由于傳統觀念的限制，在很多企業內部都沒有形成成本管理意識。一般的情況下，企業的各級領導都是以事后的結算為主要的成本管理方法，并沒有形成系統的成本控制方法，只是遇到問題后一步步解決。這種沒有目的性的管理方式很難有效的降低企業的成本。為了幫助企業獲得更多的利潤，有效的降低成本就必須在企業員工內部形成成本控制意識，加強對土地收購、融資、管理等幾個方面的規劃。針對不同工程的特點，分析其自身因素從而制定相應的控制成本的方法。在有條件的情況下，將目標成本詳細化，以防止未知事件造成的成本超額。
2.建立企業內部的成本控制體系。控制企業的內部成本，不僅要依靠管理者，而且還需要在公司內部建立一套完整的成本控制制度。例如，可以通過成本控制機制來激勵企業的員工，通過控制考核系統對于那些有效控制企業內部成本的員工以及時的激勵，對于造成資源浪費的員工進行懲處，做到獎懲分明，以讓員工認識到個人的利益是與企業的成本控制之間有著密切聯系的。同時，加強對員工成本控制知識的技能培訓，以從整體上提高企業的成本控制水平，最終提高企業的收入和競爭力。
3．提高員工的業務素質。在企業內部成本控制過程中，相關的工作均是由相關的員工進行對成本進行目標預測，幫助公司制定節約成本的詳細計劃。所以，員工必須對管理、會計等學科有深入的了解，只有這樣員工才能更好的適應成本管理系統，進一步降低企業的內部成本。員工只有掌握必要的數學、財務知識，并結合企業的特點以及工作的性質，制定出控制企業內部成本的有效方法，從而提高企業的效益。
4.內部控制與外部控制相結合，形成戰略成本控制思想。當前，行地產行業的競爭壓力越來越大，面對著巨大的競爭壓力，各大企業都建立起了相應的成本控制戰略，并根據客戶的需求進行及時的調整。所謂的戰略成本控制就是根據企業的整體發展情況制定的，并且將成本控制的思想貫穿在企業的長期發展目標之中。這種戰略成本控制策略將企業的內部情況與外部發展的環境聯系在了一起，從企業的自身情況出發，不僅分析企業內部的可控制成本，而且還可以聯系外部可控制成本，深入了解競爭對手的情況，從而有效的控制企業的成本。
總而言之，隨著國家對房地產行業的宏觀調控的加強，房地產行業面臨著巨大的發展壓力，為了適應市場的競爭，就必須建立起一套有效的企業內部成功控制體系，通過內部成本控制來改善企業的經驗狀況，從而進一步提高企業的經濟效益和競爭力。
參考資料：
【1】朱小年.基于房地產企業內部控制機制的幾點思考盯[J]．企業導報．2009(7)．
【2】陳漢珍.企業內部控制探討[J]．商業經濟，2009(11)．
在企業內部控制當中，我們需要對成本項目中一些大額成本進行控制，各企業除了生產成本外，人工成本在總成本當中也有非常高的比例，我們需要盡可能地發揮人工成本的作用，這是企業發展的重大課題，我們在采取合理的調整工資分配和建立健全的企業員工激勵機制的時候，更需要建立一個完善的激勵的措施，人工成本的年度預算，月度審批，并定期進行人工成本的分析，保證企業的利潤能夠產生浮動，我們知道有效的成本控制可以充分體現人工成本的核心價值，所以其他成本項目在成本管理中有著非常重要的地位。因此，企業要有科學有效的管理成本、成本預算和成本決策機制，并在相應的控制期內進行調整企業各成本間的預算，對于預算指標進行合理地調整，保證調動企業在部門間的費用，并有可能進行預算執行過程中由于企業的內部部門的增長或者是相關職能的調整，會影響到預算分解額的指標，在這種情況下，業報預算職能部門就需要對費用預算進行及時地調整或者追加，這樣可以保證預算在企業內部控制中能夠發揮重要的作用。
一、成本預算、成本決策在成本管理中存在的問題
（1）沒有建立企業經營管理決策機制。現在大部分的企業還沒有立關于企業內部控制的問題，尤其是在成本預算和成本決策方面沒有形成企業的文化理念，造成了員工對于企業成本預算和成本決策的理解不夠深入。企業經營管理的決策機制存在著缺陷。（2）企業并沒有建立定期的目標管理。現在中國的大部分企業在發展過程中，由于只著重于業績的提高，在成本方面沒有針對項目進行預算和成本管理，我國相當一部分企業內部控制并不是很完善，比如責任中心不規范，管理層次和權責不是很清晰，導致成本控制混亂，企業管理者為了完成指標，會進行人為的調整，從而造成企業成本核算混亂。（3）成本決策過度混亂。由于成本會計核算不能真正適應現代企業發展，所以成本會計人員只是停留在過去報帳型，沒有樹立參與成本管理的核心思想，企業閉關自守，所以如今成本核算方法相對比較落后，企業的管理者無法得到準確的數據開展相應的工作，導致企業成本決策混亂。
二、成本預算和成本決策在成本管理中存在問題的相關對策
（1）建立企業經營管理的決策制。內部控制制度是企業為了實現經營管理的目標而進行的決策之一，內部控制是圍繞著企業的發展戰略而制定的科學管理模式，內部控制需要貫穿決策、監督和執行的過程，所以成本預算和成本決策是貫穿于企業的所有事物，需要董事會、監管會和監事會各職能部門對于企業的經營管理進行有效地控制，并樹立企業全新的理念，不斷地強化員工的成本控制，同時企業需要具備一套完善的企業預算管理系統，把企業的目標就成是企業員工的行為，并根椐企業的發展，采取不同的措施。（2）定期地進行預算目標管理。企業在一定時期里，應本著全面、真實、規范和及時的原則，對于各項業務活動和財務情況進行預測，企業需要根椐不同的預算采用不同的預算編制方式來完成企業的各種預算編制，同時根椐具體的方法進行滾動預算、固定預算和彈性預算，在總體預算指標下達的情況下，對于各個階段的預算控制需要采取靈活有效地滾動式預算，這樣可以加強對新增項目采零基預算的編制來進行決策，保證企業的經營活動過程中有效地調動各個部門和各級員工的積極性，使企業在規范中能夠健康地發展。只有在預算總額控制的情況下，進行職能機構的預算，在制度上才能夠對企業成本進行有效的抑制，在控制成本的過程中，保證各成本之間能夠行成有效的成本預算機制，最大程度地發揮成本預算和成本決策方面的價值。（3）強化企業成本決策分析的重點。成本決策是涉及到企業的產供銷，生產經營和資本運作的每一個領域，凡是發生成本費用支出和各項經濟活動，都會有成本決策的問題，所以企業預算執行過程中是一個經常性業務成本決策：一是存貨成本決策分析，存貨成本決策分析最終目的是以最少的資金占用，保證資金成本的最少支出，同時能夠滿足生產經營能夠穩定進行，企業存貨同時還分為儲備性的存貨，成品性存貨和生產性存貨，它是供應過程中最重要的物資儲備的過程，所以包含了對原料、包裝物以及易耗品，因為企業還處于一個生產待用的階段，所以成本控制是流動資產的主體，同時也是存貨成本決策的關鍵。存貨成本決策需要關注兩點，確定存貨的最低存量，保證控制存貨訂購的經濟批量。二是進行生產成本決策的分析，所謂的生產成本決策實際是成本決策的核心，它的目的是在企業的生產條件下，能夠以最合理和最充地利用現在的資源，可以最有效地實施工作，保證原材料、機器設備、能源和勞動力，這樣可以以最低的成本進行支出，從而取得最好的經濟效果。企業內部環境是企業建立和實施預算控制的最重要的基礎，內部控制最重要能夠改善經營管理和經濟效益的基礎，從企業發展的利益出發，保證企業財產的安全，促進會計信息能夠真實反映企業的發展需求。從企業整體的利益來看，保證企業財產的安全性，最重要的是保證企業會計信息的報告的質量。隨著國際知名企業進駐中國市場，我國市場環境已經從單一的競爭方式，轉變成了多種類型的企業競爭。現代化企業成本管理需要多維度，突破企業臨界的成本管理體系，建立一個完善和科學的成本管理體系，與時俱進，適應國際競爭環境，實現企業的可持續發展。
作者：王琳璐單位：綏化學院經濟管理學院
1、現狀
多年來，軍工科研單位成本費用的內部控制基本沿襲著舊有模式，表現為過于依賴員工個人素質與覺悟，而弱化了程序控制。盡管近兩年國家連續出臺了內部會計控制的種種規范，但軍工科研事業單位在這方面依然沒有實質性進展。同時，隨著形勢發展，軍工科研事業單位成本費用增長速度加快，經費緊張程度加劇。
2、原因
第一，軍工產品技術含量高，從而研制風險大，造成大量潛在的成本沉淀；生產環節復雜，涉及部門多，控制程序難以理順；不確定因素多，各種產品之間可比性差，產品生產的種類多而批量小，以及科研和生產高度交叉等，成本費用支出標準很難確定，導致成本費用失控。第二，軍工科研事業單位日常管理缺乏控制點，傳統的事后算賬的控制模式已經不能起到真正的控制作用。第三，管理銜接環節不緊，容易造成疏漏，導致成本費用失控。第四，一些單位在人員考核政策上還沒有和成本費用掛鉤，員工的成本意識淡漠。
由此可見，成本控制體系的缺失是問題關鍵。只有建立了有效的成費用控制體系，才能使管理真正發揮控制、協調和資源整合的作用，也才能真正降低單位整體成本費用水平。
二、軍工科研單位成本費用內部控制目標
內部控制的基本目標是確保單位經營活動的效率性、資產的安全性、經營信息和財務報告的可靠性。根據《內部會計控制規范一成本費用（試行）》的要求，結合軍工科研單位成本費用的核算特點，控制體系的基本目標如下。
規范成本費用支出行為。對科研事業單位生產經營過程中各部門、各環節所發生的成本費用實施有效監督和控制，防止并及時發現各種錯誤，保證航軍工科研單位成本費用的開支合理合法，并符合上級和各軍兵種、協作單位的有關要求。
有效軍工科研事業單位成本費用的支出水平建立成本費用內部控制組織、程序以及實施規范，推行目標成本管理，規范成本費用的支出流程，實行全面預算管理，加強成本費用支出的過程管理，從而有效降低成本費用。
保證決策層能以真實準確的成本信息為決策依據，并在對外報價中取得優勢軍工產品技術含量高，生產周期長，生產經營風險較高。無論是管理層決策，還是科研事業單位對外報價，更多地依賴于歷史數據，尤其是成本費用的歷史數據。因此對成本費用數據的客觀性與真實性有著更高的要求。如果數據失實。不僅會使管理者做出錯誤決策，更有可能使科研事業單位在報價中處于不利。
三、軍工科研單位成本管理的內容和方法
成本管理工作是圍繞成本核算進行的成本計劃、成本控制和成本分析的一項綜合性工作。
1、成本核算
根據軍工科研單位的成本核算既要滿足國家計劃科研項目管理和核算的要求，又要滿足軍民產品成本管理和核算的要求這一規定，以及軍工科研單位成本計算對象復雜這一事實，《軍工科研事業單位財務制度》對軍工科研單位成本計算方法作了如下規定：軍工科研單位科研、技術和其他業務項目采用完全成本法進行成本核算；軍民產品按照制造成本法計算成本。
在一個單位內部，同時采用完全成本法和制造成本法，既可滿足國防科研項目管理和核算上的特殊要求，又使軍民品的核算盡量簡化，與通用慣例接軌，這是軍工科研單位成本核算的一個重要特點。下面僅通過對制造成本法的介紹來對成本核算方法作簡單說明。
制造成本法是計算和分配產品成本的一種方法，用制造成本計算產品成本時，只分配與生產經營最直接和密切相關的費用，即只將直接材料、直接工資，以及其他直接支出和制造費用計人產品成本，對與生產經營沒有關系和關系不密切的費用，如管理費用、銷售費用和財務費用等直接計人當期損益。制造成本法是基于激烈的市場競爭和會計上的謹慎原則產生的。將期間費用計人當期損益，使在產品和產成品的成本中不含期間費用，對經營者來說，可以減少未來風險，同時防止了費用在不同會計期間的轉移，能在一定程度上解決企業成本核算不實和潛虧的問題。軍工科研單位的制造成本即研制成本是指軍工科研單位科研生產過程中為研制對象實際消耗的直接材料、直接工資，以及其他直接支出和研制費用。
（1）直接材料。包括科研生產過程中實際消耗的原材料、輔助材料、外購件、備品備件、燃料、動力、包裝物、電子元器件和其他直接材料等。
（2）直接工資。包括直接從事科研和產品生產的人員的工資、獎金、津貼和補貼。
（3）其他直接支出。包括直接從事科研和產品生產的人員的職工福利費、科研項目或課題產生的設計費、試驗費、外協費、專用設備儀器購置費、專用工藝裝備費、樣品樣機購置費和技術基礎費等。
（4）研制費用。指研究室（車間）為組織和管理科研生產所發生的各種費用，包括研究室（車間）管理人員的工資、獎金、津貼、補貼、職工福利費、固定資產使用費、租賃費、修理費、低值易耗品費、水電費、辦公費、差旅費、運輸費和保險費等。由于直接材料、直接工資及其他直接支出都是因為特定的科研項目或產品產生的，受益對象明確，因而研制成本應當直接計入有關的科研項目和產品成本中，而研制費用作為研制成本的一部分，在期末應采取一定的方法分配計入科研項目和產品成本中。分配方法可采用工時比例法、直接工資比例法和直接費用比例法等。
2、成本計劃
成本計劃是從單位的實際情況出發，根據科研生產情況，結合過去成本的可比資料及各種先進的經濟定額和目前市場價格的變化，運用科學的預測方法，推測出未來的成本開支情況編制而成的。它是指導成本管理工作的行動綱領，是成本控制、成本檢查和成本分析的依據。成本計劃的確定一般要經過三個階段。第一，收集整理分析資料，作為編制依據；第二，進行成本預測，試算平衡；第三，組織有關部門編制成本計劃。
3、成本控制
成本控制就是根據成本計劃對科研生產經營活動中一切費用的實際消耗進行指導、限制和監督，發現偏差及時糾正，以保證更好地實現預定的成本計劃，促使成本不斷降低，成本控制是成本管理的關鍵，是企業增加盈利的根本途徑。雖然各個單位的成本控制系統是不一樣的，但是有效的控制系統仍有一些共同的特征，即成本控制原則，一般分為以下三條：
（1）經濟原則。指因推行成本控制而發生的成本不應超過因少控制而喪失的收益。
（2）因地制宜原則。指成本控制系統必須個別設計，適合特定單位、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬別人的做法。
（3）領導重視和全員參與原則。單位的任何活動都會發生成本，都應在成本控制的范圍之內，任何成本都是人的某種作業的結果，只能由參與者或者有效干預這些活動的人來控制。任何成本方法，其實質都是設法影響執行作業或有權干預作業的人，使他們能自我控制。所以，每個職工都應負有成本責任，成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。要做好成本控制工作，必須先將成本計劃通過分析后采取一定方法自上而下按照單位的組織結構逐步分解，落實到有關的責任中心。間接費用包括管理費用、財務費用、銷售費用，固定性研究費用等應按照管理職能分解，歸口管理。例如，銷售部門負責銷售費用；勞資部門負責工資成本；動力部門負責燃料、動力費用；行政部門負責辦公費等。直接成本的控制是成本降低的關鍵，必須加大控制力度。可按產品結構分解，把產品成本分成各種零部件成本和總裝成本，分派給各責任中心，也可按產品形成過程分解，按產品設計、材料采購、生產制造等，形成每一過程的成本計劃落實到各責任中心。
這樣通過層層分解、落實，使得整個單位的成本計劃被分解成為工廠、研究室、機關處室、車間、班組直至個人的成本計劃，既有價值指標，又有實物數量指標和勞動指標，形成一個能系統反映整個單位成本費用全部內容和全過程的控制指標體系。在整個指標體系中，下級單位的指標要保證上級單位指標，分解的小指標要保證整體指標，部門指標要保證單位總目標，形成一個個人保部門，部門保單位的局面，從而把整個單位的成本費用控制在總目標以內。
4、成本分析
在實際工作中，由于種種原因，產品的實際成本會與成本計劃不符，從而產生偏差。為了消除這種偏差，同時為了對各責任人在完成單位計劃成本中的貢獻作出評價，必須對產生的成本差異進行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。通常發生偏差的原因有以下三類。
（1）責任的原因。包括過錯、沒經驗、技術水平和管理水平低、責任心差等。
（2）計劃制定不合理。包括原來制定的計劃過高或過低，或者情況變化使目標不再適用等。
（3）實際成本核算有問題。包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤等。通過對差異原因的正確分析，相應采取糾正措施，及時提出成本計劃執行分析報告，以便改進工作，確保年度單位成本計劃的實現。
四、加強成本管理，提高經濟效益
軍工科研單位成本管理的目的是降低科研產品成本，提高軍工科研單位經濟效益，軍工科研單位可從以下幾方面來強化成本管理工作：
1、建立健全成本核算的基礎工作
成本核算是軍工科研單位會計核算的中心任務。軍工科研單位財務會計基礎工作的好壞，對于成本核算工作有著十分重要的影響，因此必須做好成本核算的各項基礎工作。
（1）建立和健全有關成本核算的原始記錄。
（2）制定先進合理的各種定額。
（3）建立健全有關成本核算的各項制度。
（4）制訂內部結算價格和內部結算制度。
2、深化成本預測和預控，加強成本計劃工作
通過深入調查研究及技術部門的技術分析，采用先進的預測方法，制定準確合理的成本計劃，用以指導成本管理工作，控制成本支出，確保單位經濟目標的實現。
關鍵詞：企業；成本費用；內部控制；途徑
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-01
一、前言
企業成本費用內部控制具體指的是企業為了將各項涉及成本費用的風險降低所采取的一系列控制手段，其主要目的是在企業可承受的范圍內對成本費用風險加以控制。通常而言，企業成本費用內部控制大體上包括的內容為：不相容崗位的授權審批和分離；成本費用的考核及分析；成本費用的核定；成本費用的執行管理；成本費用的預算等。嚴格的控制企業的成本費用，不僅能夠有效的促進企業的發展，而且有助于企業核心競爭力的提高。由此可見，研究企業的成本費用內部控制，有著非常重要的現實意義。
二、企業成本費用內部控制的有效途徑
1.強化成本費用內部控制制度的建設
在企業控制及管理成本費用的過程當中，應當在切實的遵循國家相關財經法規政策的基礎上，不斷的將內部控制制度的建設加強。以成本費用核算為前提，按照企業自身的諸多特點，對內部控制制度加以建設。具體而言，以內部監管、控制環境、控制活動以及風險評估等方面為基礎，從多個業務層面諸如工程項目、資金活動、資產管理和采購業務等對內部控制制度進行建設，以有助于預算管理的強化。與此同時，要重點管理重點項目指標，最大限度的實現考核評價體系的完善和健全，從源頭上保證成本費用的控制效果。
2.明確成本費用內部控制標準
企業成本費用內部控制及管理的準繩及目標就是成本費用標準，應當立足于以下幾個方面加以制定：（1）預算法。預算法是采用制定財務預算的方法所形成的成本費用標準。由于制定財務預算的方法很多，無論采取哪一種方法，其預算編制的基礎必須保證合理和科學；（2）定額法。定額法指的是對成本費用的開支限額加以建立。只要是能夠構建定額的環節，均應當將定額加以構建，同時將其切實的納入管理和考核的范圍內，比如費用定額和材料消耗定額等；（3）指標分解。所謂指標分解則指的是按崗位、部門分解各項管理控制指標，將責任落實，年終根據成本費用實際的完成狀況作為考核個人業績和部門業績的內容。
3.分析執行控制成本費用的偏差
企業應當對執行成本費用的情況進行定期的分析，并及時的與目標定額加以詳細的比對，對差異的原因進行全面的分析，劃分情況，查明責任，并提出有效的改進措施，同時嚴格的貫徹落實。如果是有著重大差異的項目，可以根據以下程序進行控制：首先，按照成本費用分析結果及執行情況，將重點控制項目課題提出。課題內容應當是可能實現的、管理層重點關心的、有降低可能性的項目；其次，決策和討論。選定項目以后，組織相關人員和相關部門展開廣泛的研究及討論，將最佳的方案選擇出來，并且及時的加以調整及優化；再次，選定課題負責人員、部門以及實施步驟方法；最后，對課題實施方案加以貫徹執行。在實際的執行過程當中，應當適時的分析目標，對實施的效果加以衡量。
4.監督核算成本費用，充分發揮會計職能
在企業的會計賬簿中能夠反映出企業日常所發生的各種成本費用，所以，企業應當將會計的核算職能充分的發揮出來，對成本費用的形成進行全面的監督，按照企業成本費用標準和內部控制制度，對成本費用進行不定期的分析和檢查，實施全方位、多角度的日常控制。主要包括以下幾個方面：（1）核算監督材料費用。通常其主體為材料會計，車間核算員與成本會計相互配合。其中，車間核算員所負責的主要是執行材料數量消耗定額的具體標準，而材料會計所負責的主要是相關材料的價格變動執行情況和內部控制制度執行情況，同時全面的將其反映給成本會計，然后成本會計對材料費用進行比對及分析，最終將改進措施提出來；（2）核算監督人工費用。根據企業薪酬標準與人力資源政策，對人工成本準確的加以核算，促進人工效率的提高；（3）核算監督費用。這里所指的費用主要有車間制造費用及企業期間費用。正是因為費用所涉及的項目較為繁多，并且經常性的出現各種各樣的情況，往往由各車間、業務部門分別管理及控制。
5.做好成本費用的基礎工作
（1）定額的修訂及制定。產品消耗定額不僅是控制及審核成本費用的標準，并且也是考核和分析成本費用、編制成本費用預算的可靠依據。企業應當按照當前的技術條件和設備條件，對職工群眾的積極因素加以充分的考慮，修訂及制定各項消耗定額諸如工時、動力、燃料和原材料，同時據以對各項耗費節約與否、合理與否進行審核，以便于降低費用、降低成本、控制耗費。修訂及制定各種定額，是將生產管理、成本核算和成本管理搞好的重要前提，同時也是將成本費用內部控制搞好的必要基礎；（2）制定物資材料的盤點、計量、領退和收發制度。為了保證成本費用內部控制的有效進行，應當準確的計量物資材料的結存、領退、收發等工作，構建完善的物資材料的盤點、計量、領退和收發制度，并且避免被貪污盜竊、損壞變質、積壓和丟失等；（3）完善原始記錄憑證。在內部控制成本費用的過程當中，企業不能僅僅有計量而無記錄，否則在管理及控制成本費用中便會失去書面憑證。所以，企業應當盡快的制定出既符合成本核算所需的原始記錄憑證，并且又符合管理的各方面需求的原始記錄憑證。
三、結束語
總而言之，企業成本費用內部控制并非是一朝一夕的，而是一項長期性的系統工作。鑒于企業成本費用內部控制的重要性，企業應當真正的立足于發展和管理的實際，積極的采取行之有效的控制手段，強化成本費用的管理，以推動企業的可持續發展。
參考文獻：
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關鍵詞：電力工程；施工成本控制；財務管理
電力企業過去長期處于計劃經濟體制下，各方面都存在著局限；在如今激烈的市場競爭中，要想獲得發展，就需要采用低成本戰略，控制施工成本，做好財務管理工作。但是，通過調查發現，目前在電力工程施工成本控制中還存在著諸多的問題，需要引起人們的重視。
1 電力施工企業成本管理存在的問題
供電企業項目的執行質量將會直接受到成本管理水平的影響，做好項目成本管理工作，可以有效促進企業的經營發展。具體來講，目前電力施工企業在成本管理方面，主要存在著這些問題：
一是沒有認識到成本管理的重要性：上文我們已經提到，過去在很長一段時期內，電力企業都處于計劃經濟體制之下，這些電力施工單位就沒有接受過招標投標程序。在成本控制方面，質量也得不到保證。隨著經濟全球化趨勢的加強，國家開始全方位改革電力體制。之后，出現了招標和投標，這樣，就對施工單位提出了更高的要求，設定的價格空間需要合適。但是目前我國很多施工企業并沒有有效的成本控制手段，僅僅是在工程完工后進行粗略的總結和分析，沒有將其貫穿于工程全過程中。沒有充分認識到事前成本評估的重要性，沒有從技術層面上控制成本，這樣就無法將施工成本控制的作用給發揮出來。
二是沒有合理的成本管理責任機制：電力施工企業需要建立一套完善完整的成本管理責任管理機制，以此來明確各方的責任、權力和義務。目前我國電力施工企業對責任沒有明確的界定，這樣對于正常工作的開展會產生不利的影響。因為企業是結合成本管理機制制定其他的關鍵內容，如績效考核等。
三是將工期和質量作為關注的全部內容：在實際工作中，我們發現成本也具有巨大的效用。但是電力施工企業的相關管理者只重視工期和質量，忽略了成本的重要性。雖然完工后，工程的整體質量符合相關要求，但是卻花費了過高的成本。
2 如何提升電力企業成本管理水平
一是對成本管理理念進行改革：企業成本的控制并不是施工過程的事情，它需要從投標開始一直到竣工結束，貫穿于全過程中。現代企業成本管理就是改革了傳統的成本管理模式，對成本變化的各個環節進行了控制，轉變為事前預測決策、事中控制調節及事后分析考核轉變等模式。生產成本并不是成本管理的唯一對象，還涉及到人才培養成本、質量成本以及技術成本等諸多方面。
二是對責任成本管理進行強化，構建工程成本管理責任體系：具體來講，責任成本管理，就是細分目標成本，在項目經理部、各個施工班組等進行縱向分解，同時在各個職能部門進行橫向分解，以此來對項目成本進行全方位、全過程的管理，同時，要將成本指標掛鉤于管理人員的績效，以此來將管理人員的工作積極性充分調動起來。
三是建立質量、工期和成本三位一體理念：成本管理的目標就是對這三個關鍵因素的關系進行正確處理，這樣才能最大限度的降低成本綜合。工期成本主要是項目部采取的措施費用，以此來保證工期以及由于工期拖延業主的索賠成本。質量成本指的是預防措施成本來應對工程中突發事故以及因為偷工減料而引起的各種故障成本等。將三者綜合起來，保證工程具有最低的成本和最短的工期，并且有著最好的質量。
3 電力施工企業工程財務管理分析
工程財務管理一項涉及到諸多方面的系統工程，電力施工企業要想更加便捷的進行工作，并且對施工質量進行全方位的提高，就需要有機的結合財務管理和項目管理。具體來講，可以從這些方面來努力：
一是對財務崗位設置以及工作流程進行優化：要嚴格依據公司企業的相關規定，來合理設置財務崗位，保證其符合上級公司目前業務工作內容的核算要求。同時，電力施工企業還需要專門立項，研究基建財務模塊的標準化，編制相關的項目工作報告解決出現的問題，以便對財務崗位的設置和工作流程進行大力落實及規范，優化公司流程。通過財務標準化管理，對內部控制進行了強化，財務環境也得到了有效優化，管理效率更高，同時，有機的結合了各個部門以及整個企業的經營管理和財務活動，這樣本部門的經營財務活動和財務流程就可以讓各級領導準確了解。
二是積極開展財務風險管理：結合國家電網建設公司的相關工作要求，電網建設公司需要做好財務風險管理的工作，除了要對財務分析指標體系進行確立之外，還需要構建財務預警系統，緊密結合企業的具體情況，對風險策略進行適當的選擇，同時，對財務活動中的風險管理進行強化，保證財務風險管理的質量。
三是對財務內部控制體系進行不斷的完善：在工程項目管理方面，電網建設公司構建的內部管理制度已經比較的健全和完善，涵蓋了工程項目管理環節的各個方面，明確了各個部門之間的職責和權限，并發揮了監督機制的作用。另外，還需要結合涉及到的業務及核算流程建立財務內部控制體系，電網建設公司需要不定期的內部控制評價重點涉及到的業務；結合內控評價，將內控中的薄弱環節找出來，從而不斷健全和完善公司內部財務控制的監督檢查機制，提高企業防范和控制經營風險的能力，從而提升財務工作的質量和管理水平。
4 結語
通過上文的敘述分析我們可以得知，要想在激烈的市場競爭中發展和壯大，電力施工企業就需要做好成本控制工作，完善公司的財務管理體系，提高財務工作質量。
參考文獻：
[1].淺談電力基建工程其他費用管理[J].會計之友，2011，2（36）：123-125.
【關鍵詞】煤炭企業；精細化管理；成本；過程控制；定額
本世紀以來，隨著我國國民經濟的快速發展，國家對能源的需求愈來愈大，煤炭行業在國民經濟中的重要地位日趨凸顯，經濟增長的質量和效益逐年提升。平煤神馬集團立足企業管理實際，牢牢把握面臨的機遇和挑戰，向科學要效益，向管理要效益，在實施全面質量管理的基礎之上，以加強成本費用控制為核心，以崗位工作標準化推進各項工作精細化為切入點，引入了“全員、全方位、全過程”的精細化管理理念，通過建立完善定額體系標準，加強成本控制，優化設置考評指標體系，制定年度績效計劃，消除管理上的盲區和薄弱環節，達到了節支降耗、提高經濟效益的
一、實施以人為本精細化管理的必要性
近年來，隨著平煤神馬集團的不斷發展壯大，集團公司不斷解放思想、與時俱進，大力推進企業文化建設，積極探索并實踐了精細化管理，對提升企業綜合管理水平和職工基本素質起到了很好的促進作用，為建設“安全、規模、效益、和諧”目標的全面實施打下了堅實的基礎。（1）定額是企業在一定生產技術水平和經營管理水平條件下，對人力、物力、財力消耗所規定的標準量，是實行全面預算管理的基礎。制定科學、準確的定額標準，合理組織煤礦生產作業，全面達到規范化操作，提高設備利用率和勞動生產率，降低管理成本，是煤炭企業實施精細化管理的必然選擇。（2）實施精細化管理，首先要做到標準化管理，做到崗位有標準、事事有標準。基于這樣的認識，集團把修訂完善定額標準、建立健全定額體系作為企業的重要任務。
二、精細化管理需完善成本管理機制，加強成本管控
精細化管理的基本要求就是要體現“精益求精、精確執行”的宗旨。集團公司以成本費用管理為紐帶，合理確定可控成本范圍，建立成本費用明細，細分成本費用項目，將各項成本分解落實到責任領導、責任單位、責任人，加強成本控制、分析和檢查，采取積極有效的措施把成本費用控制在目標范圍內，確保不超支。各單位對成本控制的各環節，做到成本支出有定額、費用開支有標準，形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考評”的管控和動態調整的成本精細化管理，定期分析成本完成情況，查找問題，及時糾偏改進。同時，集團內部開展成本、費用管理經驗交流，將好的節支增收經驗在全礦推廣，從而使成本得到了有效控制。集團內部的成本精細化管理模式，為集團提高經營成果質量、提升經營管理水平提供了很好的示范作用。為增強成本控制力，對可控成本的每一項實行雙控制、雙考核，即：對同一成本項目，既有相關職能科室對該項目成本總額進行控制并負責，又有各使用單位對本單位消耗額控制并負責。通過層層分解落實成本指標，做到橫向到邊，縱向到底，形成一級對一級考核、一級對一級負責的責任體系，增強了成本控制力，確保各項成本指標責任明晰，指標落地。為有效地實施精細化管理，規范整個經營管理過程，全面、客觀、準確的評價精細化管理實施效果，使考評指標體系能夠真正達到預期的目的。通過建立成本績效評估機制，不斷改進、提高企業精細化管理水平，是我們開展業精細化管理工作的關鍵所在。集團制定成本目標管理考核辦法，就是要通過建立“指標分解、責任到人，定期檢查，從嚴考核”的監督考核機制，努力實現對精細化管理工作的閉環管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現用指標評價企業，用業績考核工作。針對基層各單位管理基礎不同、各業務板塊發展程度不同等具體情況，各部門按考評單位類別劃分，對績效指標進行分級設置。分為安全績效指標，質量績效指標，生產績效指標，經營績效指標，管理績效指標，制定指標評價標準（依據指標完成程度、實施效果評分要求）、指標計分辦法（對指標合理設置權重分值）形成了統一規范的綜合績效考評體系，對各單位年度計劃的執行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及時進行考核評價，指出問題，提出整改要求，逐項、逐條進行跟蹤落實。將關鍵業績指標和績效管理措施從時間上分解到季度、月度，從空間上分解到分管領導、職能部室和區隊、班組，形成措施保障體系。全面落實科學發展觀，緊緊圍繞集團公司確定的精細化管理重點，更新觀念、創新思路、內挖潛力、堅持精細化管理，合理利用各項資源，降低了成本消耗，提高了經濟效益，實現了節支增收，逐步健全完善了各項管理制度，使集團公司的各項生產經營管理指標同比有較大的下降，取得了較好的管理效果。
（1）在成本管理方法上要不斷完善，實現成本監控項目的由少到多，由多到全，全方位、全過程實現“大成本、全項目”的成本管理模式，即所有成本支出項目均納入成本管理體系。（2）在成本管理層次上實現由上層到多層，由多層到個人“層層保證、確保完成”的管理模式，即集團控制成本，量化到科室，細化到基層班組、職工個人的成本管理模式。（3）在成本管理責任體系上，建立由上層到科室，由科室到基層、由基層到班組、由班組到個人的全員成本責任體系，實行全員成本管理風險抵押金制度，由企管建立臺賬，逐月逐隊嚴格考核，并與單位、個人工資掛鉤，形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的共管責任體系。（4）在成本控制方面，堅持推行“五日成本核算”制度，按時召開月度、季度經濟活動分析會總結好的經驗，查找存在的問題，制定整改措施，做到事前計劃、事中控制、事后考核，把好管理環節控制，實現效益最大化。
三、精細化管理需加強內部制度控制管理
內部控制制度要起到既有防錯防弊，又有促進經營管理效果的作用；要起到能在事前預防及在事中或事后及時發現工作疏漏的作用；要在反復測算，認真總結，科學分析論證的基礎上，設計手續安全，業務分工既合理又相互制衡的管理方法，切忌過于繁瑣；要根據情況的變化和出現的問題，對相應的內部控制制度及時作出修正補充和完善。
四、內部控制的構成要素
通信工程成本主要包括管理成本、人工成本、材料成本、工程施工設備成本等要素構成。工程成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津貼、職工福利費行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。現行市場競爭激烈，采取有效成本管理措施，大幅提高成本控制效率，是通信工程企業必須關注的要點。
二、通信工程成本管理過程中存在的問題
1.工程成本控制計劃性不強。一些通信工程企業都有工程施工計劃，但是很少有企業制定專門的成本控制計劃，導致很多因素沒考慮到，計劃的執行性不強，導致通信施工企業對項目的管控力度不到位，遇到問題往往是項目負責人說了算。往往抬高了工程預算，降低了企業的營利水平。
2.項目負責人對成本管理重視不夠。在通信工程建設過程中，項目負責人主要考慮了工程的質量及安全問題，減少了對成本的考慮。另外，項目負責人的待遇與整個工程利潤高低的關聯度不夠高，這就使得項目負責人開展項目工程成本管理工作的積極性不高；再者迫于工程建設工期的要求，項目負責人為了能夠盡早地交工，勿視了對工程成本的關注，使得項目施工成本管控中出現問題，整個工程的利潤不高。
3.過度關注工程質量，忽略工程成本。在現在的施工過程中，往往是甲供材料，導致項目負責人有一種錯誤的理念，材料成本不關我事的想法，更多地去關注施工安全、質量及進度等多個問題，項目施工負責人將重點放到施工安全與質量上時，對施工材料、先進的施工技術及設備等的管控會少些，很多不必要的支出會增加，從而導致施工總體成本上升。因此，通信施工企業必須把成本控制也納入項目經理的考核范圍，不能過于強調工程質量。
三、通信工程中的成本管控措施
1.制定成本控制計劃，做好成本事前控制。事前控制即為運用一定的科學手段，幫助企業降低工程成本和制定最完美的計劃方案。成本控制計劃應該涵蓋工程全過程中所涉及到的管理費、材料、機械的費用；變更施工方案涉及的費用；各種輔助工程費、設施費等費用以及成本失控后帶來的風險。全面考慮各種費用，并以此確定工、料、機的控制標準及工期進度，從工程前期就開始控制工程成本。
2.加強員工管理，提高內部管控能力。人才是企業最重要的資源也是企業最具有創造價值的資源，只有更大限度發掘人力資源，才能從根本上保證企業的成本控制。因而在通信工程項目工程中，應形成內部控制制度，把事前預防作為重中之重，并輔之以事后控制。借鑒先進企業的優秀經驗，搞好內部控制制度建設。一方面規范員工的工程流程，制定員工操作規范。另一方面加大對員工的考核力度，完善考核體系，提高員工工作的責任心。從而為企業的良性運行提高保證。
3.加強對工程項目的資金管控。工程項目資金是按照國家的相關標準進行預算，通信施工企業應該一方面從總額上控制，另一方面也應該從過程中進行控制。特別是加大對結算管理。嚴格按照國家現行的有關制度法規予以結算，按法定程序進行審批；再者還要加強資金的安全管理，保證現金安全。再者還要加大對費用支出的審批，最好做到項項有審批，事事有管控。力爭做到動態控制成本。
4.設置專門的成本核算專員。通信工程一般都由專業的企業去做，但是隨著通信行業的進一步發展，通信行業越來越發達，越來越完善，對專業公司提出了更高的要求，通信項目企業應按照市場及項目需求，積極引進優秀的成本核算專員，并對其定期進行培訓。同時，不斷探索出新的成本核算管理方法，推動通信企業更快更好的良性運轉。
四、總結
