時間：2023-08-30 16:46:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇未來的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】移動互聯網廣告APP 用戶體驗廣告模式用戶隱私
一、移動互聯網整體發展趨勢與現狀
截止2014年上半年我國手機網民規模已經突破6億，中國智能手機用戶規模達到5.27移動互聯網迅速發展，已經滲透到我們生活中的方方面面，產生了巨大的影響。那對于營銷人員來說，該如何把握這一發展趨勢，為品牌廣告主提供前瞻性的移動推廣策略呢？我就國外知名科技網站Business Insider的數據報告《移動互聯網未來》，進行了深度剖析，洞察移動互聯網的三大發展趨勢，并闡述該如何玩轉移動互聯網營銷，從而為營銷人員提供參考。
趨勢一：移動互聯網是O2O的“中樞神經”
移動互聯網數據解析：移動電商發展迅速，人們越來越喜歡用手機購物，智能手機和平板電腦均在不斷地影響和滲透消費者的購買決策，其中智能手機對“尋找店鋪位置”這一決策滲透率達34%，高于其它決策過程，因此，可以說智能手機是連接線上線下（O2O）的最關鍵因素；相對于智能手機，平板電腦主要是對“研究產品特征”、“比較價格”和“最終線上購買”這三個決策影響最為顯著，滲透率分別達39%、39%和38%。
智能手機才是連接O2O的最關鍵因素：首先，手機具有短信接收功能，它能夠接收“優惠券”和“驗證碼”等信息；其次，隨著3G/4G網絡的井噴式發展，智能手機在“查找附近信息”和“店鋪位置定位”等方面更為便捷。因此，相對于平板電腦來說，智能手機才是連接“O2O”的“中樞神經”。
趨勢二：APP的“眼球經濟效應”充滿期待
“用戶的關注度”和“實際的經濟效益”之間存在矛盾：首先，目前的In-APPS展示類廣告，存在形式較為單一，互動性差和投放較為粗放等缺點，品牌廣告主更傾向于投放更為精準的移動網頁搜索廣告；其次，移動互聯網營銷與PC互聯網營銷相比，仍然處于初期階段，認知度較低，所以品牌廣告主還是習慣于PC互聯網的廣告投放形式――網頁搜索廣告。
趨勢三：受眾由“純移動用戶”向“兼顧移動用戶”轉變
世界已進入“多屏”時代――PC電腦、智能手機、平板電腦、智能電視和可穿戴設備等充斥于消費者的生活之中。目前智能手機和PC電腦的市場份額最高，但我們需要站在更高的高度，來看未來智能電視和可穿戴設備的發展潛力，因此，我們不能做單獨的“純移動”用戶，而應該做“兼顧移動”的多維度用戶。
二、移動互聯網廣告帶給廣告主和用戶的雙重體驗
1.市場火熱開發者落魄 移動廣告叫好不叫座
現階段的移動互聯網行業，移動應用的火熱與開發者的生存境地顯得有些格格不入，這些幕后的創造者在隱忍掙扎了許久之后，似乎迎來一絲轉機。
據相關調查顯示，移動開發者對于開發平臺的成本以及獲利潛力，相對于其他左右因素一直更甚。換種方式認為，開發者創造的前提是要生存，但移動互聯網尚屬萌芽階段，盈利模式更在探索之中。蛋糕就在眼前，卻苦惱于沒有解饞的工具。
近日，有數據顯示，在美國和西歐市場中，移動應用內置廣告成為移動廣告市場主流，用于應用內置廣告上的費用已經超出移動網站上顯示類廣告的年費用。對于移動平臺而言，其上游面對廣告主和廣告公司，主體為廣告埋單者，下游則是應用開發者，開發者開放廣告位，再平臺整合銷售。分成方式是按照用戶點擊數量，開發者和廣告平臺最終獲得，開發者占更大比例。
而據業內分析，目前很多廣告主尚未完全認識到移動廣告的價值，低質量的 Banner廣告和騙取點擊量的劣質廣告大量充斥在普通應用之中，其中以安卓平臺為甚。本應是開發者或開發商盈利的應用廣告，由于在用戶體驗方面的失誤，卻被很多第三方處以“去廣告化”懲罰。另一方面，高質量廣告門檻太高，普通開發者也望塵莫及。
隨著二維碼移動定位、移動支付等技術的普及，移動廣告無疑具有更豐富的展現形式和更廣闊的市場前景。但是蛋糕固然誘人，垂涎之余還得斟酌品嘗，粗暴方式更不可取。
2.國內移動互聯網廣告平臺的7宗罪
想必很多朋友都看過由著名影星布拉德？皮特和摩根？弗里曼主演的好萊塢著名犯罪驚悚電影《七宗罪》。七宗罪，正式譯名為七罪宗，屬于人類惡行的分類，并由13世紀道明會神父圣多瑪斯？阿奎納列舉出各種惡行的表現。分別是傲慢、妒忌、暴怒、懶惰、貪婪、貪食及。那么，國內移動IN APPS廣告平臺的原罪又是什么呢？
第一宗罪：貪食
以多數人難以理解的技術辭藻騙取信任。各大移動廣告平臺，均不斷美化其技術能力、資源優勢，從而要騙取廣告主的廣告預算。無論是RTB（REAL TIME BIDING）還是DMP（DATA MANAGEMENT PLATFORM）技術，目前只有后者在無線廣告平臺有所應用，但是遠不到精準分析，依據數據模型進行技術與投放分配的階段。而經常宣稱自己的RTB及 DMP技術有多牛的公司，大多是在“拉大旗扯虎皮”。
前者（RTB）是因為目前國內移動互聯網廣告投放及消耗預算機制，遠沒有達到國外先進平臺的運作模式，亦沒有傳統互聯網搜索引擎廣告的成熟度。美國的廣告市場和投放模式是人家的，中國的國情、行業現狀、廣告主習慣均大有不同。
后者（DMP）需要建立在非常大的數據量基礎上，通過大量的技術投入和研發，并且根據多個廣告主大預算投放不斷進行優化和調整才能做到，且可以不斷優化，這是沒有盡頭的工作。別說是拿到幾百萬融資的小廣告平臺，幾家拿到千萬級融資的大廣告平臺，在這方面的研究及投入也是極其有限的。
第二宗罪：
作弊成為常態。在一面拓展所謂的優質APP媒體資源，一面暗地里圈養用來大量消耗廣告主廣告費用的站長，掛著羊頭賣狗肉。把廣告主投放在真正優質APP的廣告預算，偷梁換柱，大部分投放在有著巨大流量的低質媒體群上。我看到，每個廣告平臺的領導者都對外宣稱移動廣告平臺的運營是核心，并強調自己的運營團隊是多么強大。確實，各種效果優化、媒體投放選擇、甚至拉大平臺的利潤率，大多是由運營部門牽頭完成。而往往作弊的行為，也由運營部門牽頭。整體的把控、摻不摻水、摻多少水、摻水后如何解釋、露餡后如何彌補這些工作，只有廣告平臺幾個核心人物最為知曉和了解，在面對著于公于私巨額利潤的誘惑下，他們也是決策的下達和直接執行者。
第三宗罪：貪婪
浪費行業資源，綁架開發者。國內幾家著名的移動互聯網廣告平臺的媒體介紹資料上，都宣稱自己平臺上容納著眾多嵌入自己SDK代碼的IOS和安卓應用，以5、6甚至8、9萬來計算。一方面，這里面的水分很大，另外一方面，這里面只有極少的、數的過來的高質量APP媒體。
很多APP的開發者，無論是公司還是個人，因為沒有較強的銷售和商務資源，因此不得不轉而尋找能夠替其銷售流量的公司。這時候廣告平臺就會趁虛而入，要求其嵌入某家（最好是獨家，因為這樣就又成為其在客戶面前炫耀平臺媒體資源的一面旗幟）的SDK。這樣，廣告平臺經營者手里就有了雙刃劍。不但可以通過不斷許諾APP開發者投放廣告、增加廣告填充率、保證收益外，還可以在各個廣告主面前吹噓又有一款知名APP“投靠”在自己平臺旗下，借以夸大平臺影響力。
第四宗罪：暴怒
大大貶低了行業價值。廣告主期望可以更好的壓低推廣成本，獲取真正推廣底價。這個訴求沒有錯誤，任何一個企業或者個人，都希望這樣做。但是接盤的公司呢？為了不斷獲取該廣告主的投放預算，不斷夸大自己的媒體能力、技術優勢、投放效果，從而超額承諾廣告主的心理預期，以達到獲取廣告訂單的目的。但是任何一個媒體、渠道、或者平臺，都有其最基本能力和最大能力。超過了這個能力，任何一家都無法做到無限制的優化廣告效果。那接下來的事情，自然就是作弊、摻水了。廣告主會慢慢發現，越來越大的廣告投放預算，帶來的是越來越大的的收獲（KPI）。而精明的廣告主會發現，后臺轉化能力越來越差。這樣一來，這個市場充斥著虛假、欺騙、不信任。長此以往，移動廣告平臺以短時行為獲取的訂單，卻使得整個行業不被認可被貶值，蛋糕怎能做大？
第五宗罪：懶惰
浪費投資商的錢。目前幾大國內互聯網廣告平臺，均獲得了少則幾百萬，高則幾千萬的機構投資。但是這個市場經營了至少2年，還沒有一家能夠收支平衡。而各大廣告平臺的銷售人員，無不告知廣告主，這單我們只要流水、不要利潤。這樣賠本賺吆喝的事情，也許有人可以看做是市場爆發前的必要投入，我卻看作是不正當競爭，是在浪費投資商的錢，做一個沒有頭尾的事情。
而為了壓低成本，一個平臺獲取的廣告主預算，或者被浪費投放在流量質量極低的APP群上；或者被以幾分到幾毛錢差價，轉包給91、安智等平臺，甚至架勢廣告這樣的三流平臺；或者更有甚者，廣告平臺把廣告主投放在自己平臺上的預算直接用于購買谷歌移動廣告平臺ADMOB的廣告，一個點擊才3-4美分。這種利用信息的不對稱，而通常用于腐敗工程轉包的模式，也被普遍用于IN APPS廣告平臺的經營。
第六宗罪：自負
對于品牌廣告主偷梁換柱。品牌廣告主通常按照CPC或者CPM進行移動互聯網廣告平臺的購買（90%的廣告主采用CPC（COST PER CLICK）方式購買，其他的會以CPM（COST PER Thousand Impressions）進行購買IN-APPS廣告。這是目前最痛苦的事情之一。究其源頭，還是要提一下國內最早做移動互聯網廣告的公司MADHOUSE（上海億動廣告），在2005年移動廣告還停留在WAP網站的階段，該公司就提出不同于傳統互聯網廣告的收費模式（CPD=COST PER DAY或 CPT=COST PER TIME），以其精準、定向、智能投放來獲取廣告主的青睞，并且以CPC的方式進行結算和制作排期。
因此，品牌廣告主在投放時，在一個CLICK上的討價還價，就成為必要的過程。每個點擊的價格，就像一個過山車一樣，在不到1年的時間里，從最高2元錢一個，下跌到幾毛錢一個。而為了爭奪客戶，大大小小不同的廣告平臺，競相殺價，還在不斷的降價。而為了控制成本，品牌廣告主大部分預算都被悄悄投放在一些質次價低的APP上，如果這也算WEB2.0“長尾理論”的一個踐行的話，該名詞的提出者美國人克里斯？安德森怕是要睡不著覺了。
第七宗罪：傲慢
對于年輕從業者職業發展的錯誤引導。目前國內移動互聯網IN APPS廣告平臺的現狀，對于這一批年輕人的職業觀發展，以及對該行業的認知，起了非常消極的作用。誠然，作弊行為在整個廣告界都有存在。但是對于這樣一個新興的、所有人都寄于高度期望的行業，這些行為會成為非常不好的力量，去試圖改變行業發展的方向。而往往很多從業者，考慮到自身職業的發展，即便換了工作平臺也默默不語，甚至作弊方式互相借鑒，就更加使得廣告平臺的經營者為所欲為。
或許這就是一場所謂的資本游戲，是一場看不到硝煙的戰爭？其實這更像販毒，就好比每一個大毒梟剛開始都會犯以上的所有罪惡，目的是控制市場、壟斷市場、消費這個自己搶奪來的市場，但是大毒梟也會被其他毒梟所替代，而一層層緊密的產業鏈條、利益鏈條，正在驅使我們把一個剛起步的移動互聯網市場毒害掉。退一步說，天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。
三、未來的移動互聯網廣告模式分析
1.對于快消品行業來說，我們該如何做移動互聯網營銷
對于品牌廣告主來說，創意性的硬廣和互動活動進行整合推廣，能有效吸引用戶參與，增強用戶粘性，提升品牌形象。
（1）開發互動性的In-APPS展示類廣告形式。可以利用Html5技術，開發更炫更具交互性的展示類廣告，以增強用戶關注度，如“拖一下”、“搖一搖”或“點擊即可交互”等廣告形式。
（2）利用先進技術，開發互動活動。可以利用Html5開發觸屏互動活動，或AR增強現實技術進行開發，以提升用戶的參與度。
2.對于汽車行業來說，我們該如何做移動互聯網營銷
對于汽車類品牌廣告，需要更具有科技感的互動活動，以提升品牌的創新性和科技感。“雙屏互動”技術，能有效提升互動活動的“操控體驗”，就目前來說，“雙屏互動”主要還是指PC與手機的“全天候24小時的雙屏互動”，這存在很大的不科學性，因此，我們要更具前瞻性和科學性，來進行開發和投放“雙屏互動活動”，即早晨9點至晚上18點，工作期間，我們建議投放“PC和Mobile的雙屏互動活動”；晚上18點至凌晨24點，下班后睡覺前，我們建議投放“Tablet和Mobile的雙屏互動活動”；凌晨24點至次日6點，睡覺時間，我們不建議投放任何“雙屏互動活動”；次日6點至9點，上班途中，我們建議投放“Mobile和Tablet的雙屏互動活動”。
3.對于零售行業來說，我們該如何做移動互聯網營銷
（1）LBS營銷。它尤其適合具有線下店鋪的零售行業，我們可以配合線下店鋪的促銷活動，最大化提升用戶參與度，即在線下活動期間，可以對店鋪周邊1.2-3公里的用戶，推送店鋪的活動詳情，增加線下活動的參與人數。
（2）O2O營銷。O2O營銷最常見的模式是團購，我們可以與一些團購平臺進行合作，如百度糯米和美團等；當然也可以與大眾點評和58同城這樣的本地生活服務平臺進行合作，從而利用這些平臺的用戶評價體系不斷提升品牌的知名度和好感度。
參考文獻：
[1]中國互聯網信息中心. CNNIC 第34次中國互聯網統計報告.
[2]移動互聯網的未來.國外網絡媒體BusinessInsider.
關鍵詞：經濟轉型 商業經濟 創新發展
前言：改革開放以來，我國依靠勞動密集型產業和高污染工業保持的高速經濟增長模式面臨著挑戰，急需進行經濟轉型和產業升級。經濟發展不能再以環境污染和資源能耗來換取，發展方式和產業結構都需要進行重大的調整。目前，我國在經濟轉型的過程中已經初步建立了新的經濟產業布局，進入了快速發展的新常態。
一、經濟轉型的背景和內涵
經濟轉型指的是由于來自外部的壓力，導致社會原本的發展模式不再適應新的形勢，需要重新確立新的經濟發展模式，尋找新的經濟增長點，從而保持社會繼續發展的一種行為。我國經濟轉型的方向和面臨的阻力在一定程度上可以反映出來自外部環境的壓力和危機。
我國經濟自從改革開放以來一直呈現爆發式的增長，這是因為經濟體量越小，發展速度越快。如今我國已經成為了世界第二大經濟體，需要一個調整期，經濟增長將從高速變為中高速。并且在未來很長一段時間內都將保持目前的發展速度。適當的發展速度對于我國的經濟轉型和產業結構升級是有利的，在原有經濟發展方式已經無法滿足經濟發展的需要時，往往需要尋找新的出路才能繼續保持發展的態勢。
目前我國的經濟增長率保持在6.5%到7%之間，這一經濟增長率將維持很長一段時間。盡管目前仍然在維持著增長的態勢，但是我國經濟發展的整體形式還沒有發生根本的莊邊，面臨著許多問題。比如產業結構調整的陣痛，新經濟發展政策的消化等。新的經濟發展戰略包括“一帶一路”的戰略構想等，是從硬實力到軟實力的全面發展戰略。
二、經濟轉型背景下我國商業經濟發展特點和趨勢
由于經濟發展形勢的改變，新興產業對我國的工業化、城鎮化、信息化和農業現代化都有了更高的要求，在推動產業結構改變的同時也要大力加強社會基礎的建設。我國的經濟轉型相對于其他經濟體來說有許多特點和趨勢。
比如，我國為了推行家電普及，開始了家電下鄉、以舊換新的活動，由政府提供補貼，鼓勵家電企業深入到鄉村基層中去。而一旦活動結束，商家立刻失去了這方面的動力。從本質上說，這是一種干預市場的行為，違背了市場規律，盡管在短時間內提高了農村地區的家電普及率，但是對于農村地區長遠的經濟發展沒有明顯的作用。在經濟轉型之下，我國商業經濟的發展需要遵循市場規律，實現商業經濟的可持續發展。
創新我國的商業經濟模式需要從多個方面你入手。首先是產業結構的調整問題。第三產業是我國未來的主要發展的產業，從2013年開始，第三產業在國民經濟的占比中已經超過了第二產業，成為了推動經濟增長的主要推動力。另外，中央制約三公消費的戰略也部分解決了造成過快增長的制度原因。
經濟轉型之下，我國的商業經濟流通速度顯著加快，各種快消費和快服務占據了越來越高的份額。尤其是電子商務的發展將成為我國未來的優勢產業，是新經濟發展模式中的亮點。
三、經濟轉型背景下我國商業經濟模式和創新發展
新的商業經濟形勢給我國的商業發展指明了前進的方向，新的商業模式將更加注重經濟質量和經濟方式。目前的商業經濟模式和創新發展包括了一下幾個方面。首先，互聯網電子商務給我國的經濟轉型提供了強大的力量，對傳統的實體商業產生了巨大的沖擊。互聯網電子商務的發展讓我國的商業生態和商業模式實現了重新組合，甚至帶動了物流產業和交通格局的變化。新的商業模式給邊了人們的消費理念，讓人們對于商業有了新的理解。
從90年代開始，我國的商業模式是商家出租柜臺，依靠物業和租金來獲取經濟利益。這導致真正的商家并沒有自利，無法發展自營品牌，阻礙了我國商業經濟的健康發展。在新的商業模式之下，商家能夠更好的把握自身的命運，建立屬于自己的核心競爭力。而大型商場從集中在城市中心轉變為向郊區發展，小型便利店成為了商業活動的主力軍。未來的商家該逐漸變過過去的經營模式，而逐漸改為商業地產的自營。而消費者在消費的時候，也不僅僅會考慮到銷售實體，而是把服務水平等各種因素納入到考量當中。
四、經濟轉型背景下我國商業經濟發展的創新思路
經濟轉型，思路先行。正確的經濟發展思路能夠對經濟發展起到有益的指導作用。我國在新形勢下的創新發展思路主要可以從以下幾個方面來闡述。
首先，政府的職能開始發生轉變。長期以來，政府在經濟發展中一直起到舉足輕重的作用，可以調節經濟發展速度，健身誠信體制，改良商業環境等。在未來的新經濟體制之下，政府逐漸轉變為對市場進行調節和監督的作用。通過改革流通經濟來改善市場環境，平衡傳統的實體商業與新興的電子商業的發展。
誠信體系和健康的商業環境是發展經濟的基礎。我們要調整商業模式和結構，建立健康穩定的市場環境，構建統一的成熟市場，利用電子商務的發展來實現中國在未來經濟發展中的主導地位。還要解決自營的商業模式實現回歸，轉變思維方式來糾正不健康的商業現象和商業行為。未來我國將依托創新帶來的發展動力，建立新的經濟發展模式。
五、結論
綜上所述，我國在經濟轉型的背景下將持續進行商業經濟的創新發展。目前我國的盛業經濟發展有著轉變政府職能，發展新興產業，調整產業結構，注重經濟質量的特點，在第三產業的發展上有明顯加快的趨勢。在經濟轉型的背景下，我國將依托互聯網電子商務等新興產業，帶動經濟進一步發展。
參考文獻：
[1]薛巧珍.經濟轉型背景下我國廣播電視產權制度分析與創新模式建構[A].新聞學論集（第25輯）[C].2010.18.
[2]王永.轉型時期我國國有企業管理創新特征與動力機制研究[D].江蘇大學，2011.
那么，互聯網時代的極致單品策略能否拯救凡客？
【專家視點?反方】
標準件生產或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。
凡客能否熬好“小米”這碗粥
從3月開始，曾經的“互聯網快時尚品牌”領軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉型。在凡客官網上，3月13日15時，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內售罄；4月2日15時，頂級300支awatti棉長袖襯衫首次發售，5分鐘內售罄。在業界看來，凡客已經開始“小米化”了，開始用類似小米的限時搶購加社交營銷方式，來拯救自己。
“小米”粥好看不好喝
“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對于凡客實際作用不大。
凡客在此次營銷轉型上，所依仗的是“支”這個對消費者來說并不熟悉的紡織行業專用術語。支主要用來衡量面料粗細程度，一般而言，紗的支數越高，就越細，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫。可見，凡客無疑在遵循將品質做到極致的思路，但單品的售價并不算高，80支襯衫單價為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價也僅為499元。
質優價廉是凡客用以進行饑餓營銷的核心內容，然而對于消費者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會體現在服裝產品上。通常來說，不同于電子產品對硬件的極致追求，消費者對于服裝的材質并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設計或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對服裝品質用類似電子產品進行量化，在目前看來，還過于超前。
而在這種消費理念的差異下，凡客轉型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動，而不是一個常規的平臺運作模式。正如華平投資合伙人黃若對此的評價那樣：“小米是高單價產品，幾款產品就可以驅動幾億的銷售；凡客是低單價產品，可以做爆款，但是不能靠幾款產品驅動同樣的市場價值。”
顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據媒體報道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構、人員優化和產品組合三個方面對凡客進行改造。把原有的19個品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。
“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個字上――專注。這是凡客當年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當初做垂直電商時的感覺。
陷入極端化的凡客誠品
在2007年創立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務的爆炸式增長，快速拓寬戰線，一度發展到19個品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。
急速的產品線擴張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時候，出身于卓越網的陳年，開始夢想按照當當網的模式那樣，從垂直電商走向平臺電商，據說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。
凡客的精力無法顧及這么龐大的一個攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質化競爭，更讓凡客的平臺之夢變得支離破碎。
過度擴張使得凡客2011年年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經蕩然無存，唯品會等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。
造成凡客的這種困境，一方面與那段時間的電商高燒和整個行業的瘋狂有關，另一方面也和凡客自身的企業文化有關，同樣是追求極致，只是凡客從追求產品的極致，滑落到了追求平臺最大化的極致之上。結果泛濫的在每個平臺都開店的產品，消磨了凡客初期靠追求產品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費者眼中的形象！
消費者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質優的男裝襯衫，而現在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當當、卓越和京東上也有售。
極致的擴張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產業整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對供貨商的傭金比例提高，對代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當年年末激化。
從雷軍那里搞來一個億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進行的拯救凡客行動。
然而，凡客真的找到北了嗎？
平臺化還是品牌化？
未來的凡客營銷模式其實并不復雜。在平臺化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個先鋒，也是一個引進流量的絕佳營銷入口，導入的流量再釋放到其他七八個品類的自有產品之上，從而產生效益，當然也會釋放庫存。然后，凡客勢必又會開始回歸平臺化。“今日大踏步的后退，是為了明日大踏步的前進”，電影《南征北戰》中的這句經典臺詞，其實就可能是凡客的未來發展戰略。
但問題是，僅僅是質量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個性的凡客產品們并不會因此實現全面售罄。
這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標準化生產的電子產品，其差異化的呈現在于硬件，而服裝的差異化呈現在于設計。而這個病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。
“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚的個性，這也是凡客當年成功的立身之基。然而凡客體所呈現的內容，在凡客誠品的平臺上日漸淡薄，且在很多消費者心中，凡客只是一個便宜、質量好的服裝品牌，但獨特的設計和張揚的個性卻并不明顯。
廣告與實際的差距，一直影響著大眾對凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費者心中的品牌個性定位，實現崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。
未來的凡客，似乎依然不會足夠個性化，至少在其轉型首秀上，依然還是走標準件生產式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設計也算個性。這樣的單品極致或收縮產品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標消費人群普遍貼著個性化標簽的時代。
“小米粥”凡客一開始就熬錯了配方，至少還是要因地制宜，適當變通，而非走向現在的硬件模式。難不成消費者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅動，內存32G，帶無線路由……
【專家視點?正方】
未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。
極致大單品：企業未來的圣經
文 | 沈志勇 上海超限戰策劃機構總經理
從當今到未來的若干年，中國都將處于互聯網顛覆、革命和改造傳統產業的歷史進程中。作為一個企業的戰略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現在的傳統產業互聯網化。未來互聯網對傳統產業完成顛覆和革命之后，傳統產業與互聯網融合在一起的未來的“新興企業”，將是以C2B為最終結局的。同時，在C2B模式之下的“新興企業”，在其產品層面，有且主要有兩種產品形態。一種是大單品，另一種，是個性化單品：
所以，未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。而這樣的互聯網時代極致大單品思想，對于正在被互聯網改造的傳統企業而言，要想讓它們接受并開始付諸行動，最關鍵的則是要讓企業主改變思維。
互聯網時代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進行的運營和行動，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費。而這種互聯網思維的改變，主要包含兩個層面：產品思維層面的改變和商業模式層面的改變。
極致大單品策略，首先是產品思維的改變。互聯網時代經營的核心，是用戶的口碑。而口碑產生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現單品爆發，把單品做到海量。
這種極致大單品的產品思維，要求傳統企業從三個方面進行改變：
單一單品。傳統企業以渠道為經營的核心，為了占領有限的貨架和占領有限的經銷商資源，一家企業常常開發出數十甚至數百的單品，造成經營重心的缺乏和生產制造、營銷與庫存的大量浪費。而互聯網時代，強調專一，只有專一才會集中力量把產品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產生極致。因此，改變從前那種數十數百的產品線，做單一單品并引爆它，是第一個改變。換一個角度來說，互聯網時代的企業，追求的是“單品海量絕殺”。
極致單品。所謂極致，就是將產品的外觀、性能、體驗甚至更新換代的速度，都做到企業能力的極限。因為在互聯網時代，產品信息不再不對稱，而是全透明。在產品信息全透明的時代，消費者將用“鼠標”而不是像傳統時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產品。而只有那些做到極致、超出用戶預期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯網時代的企業，追求的是“極致單品絕殺”。
成本定價單品。傳統企業因為重資產、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯網時代的企業，新時代采用新的定價思維，在價格上采取 “免費”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經做到極致的單品，按照成本價賣出去。這就是互聯網思維追求的“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”。
正是因為有了“極致單品絕殺”、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯網對傳統產業是顛覆的、革命的、改朝換代的。
極致大單品策略，其次是商業模式思維的改變。互聯網時代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產品思維，一定還要再改變商業模式思維。因為要把單品做到極致、按成本定價，而且又去除了傳統的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產業要求，在傳統商業模式里基本是無法實現的。唯有改變傳統企業的商業模式，從傳統商業模式改變為新的O2O商業模式。
商業模式是必備條件。很多人認為小米的成功是營銷的成功，是電子商務的成功。其實，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設計的商業模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統和云服務賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。
重塑運營系統。采用O2O商業模式的企業，如果還在沿用傳統產業時代的運營系統，那與士兵拿著導彈當刺刀用是一個性質。互聯網時代的企業，必須對傳統時代的研發模式、工業設計、采購、軟硬件設計、生產方式、組織結構、團隊考核、營銷推廣、客戶維持、供應鏈等全部運營系統，進行徹底的顛覆和改造。
建立生態圈。未來企業之間的競爭，是產業鏈的競爭，更是生態圈的競爭。傳統企業拼的是企業內部的核心競爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”。互聯網時代，由于互聯網強大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業模式的競爭，將是生態圈的競爭。也就是說，企業核心競爭力由內部轉移到外部、由單方轉移到多方。那個時候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機，在MIUI系統內建立起核心應用，支撐起了MIUI的生態圈。另外，小米手機、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業組成的供應鏈體系，以及與雷軍有關聯的金山、優視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態圈帝國。從這一點看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會有更大的勝算。
“從明年開始，阿里巴巴將不再提電子商務這一說。”日前，在2016云棲大會的演講中，阿里巴巴集團董事局主席馬云拋出觀點――電子商務只是一個“擺渡的船”，未來新零售、新制造、新金融、新技術、新資源將深刻影響全世界。
誠如馬云對電子商務的評價：“我們抓住了互聯網的技術，在這上面創造出一個適應未來的商業模式，那就是電子商務。”在筆者看來，上述“五新”也是基于技術創新和商業模式創新的結合。以新金融為例，其構建一方面依托于大數據、云計算等技術創新，另一方面依靠商業理念、模式的創新，特別是顛覆了過去200多年金融的“二八理論”――支持20%的大企業就能拉動80%的發展，轉而支持80%的中小企業、個性化企業、年輕人和消費者。
毋庸置疑，對企業而言，科技創新是發展壯大的基石。企業要以技術創新為先導，打破傳統框架，開發出滿足消費者需求的新產品、新服務。然而一旦技術創新成果難以商業化，企業就會陷入困境。典型案例便是著名的“銥星計劃”。這一計劃耗資數十億美元建成全球衛星通信網絡，技術之領先毫無疑問，但因周邊產業技術尚未成熟，運營成本過高，無法大規模商業化運營，導致公司破產。
另一方面，如果企業一味追求商業模式創新，忽視科技創新，則會導致發展沒有后勁。相比需要大量投入的科技創新，商業模式創新相對容易，但較低的門檻也決定了商業模式創新容易引來眾多模仿者。如果沒有不斷的技術創新，在同業態的競爭中，曾經的領先者很容易“泯然眾人矣”。比如小米手機，依托在線銷售和粉絲經濟模式的創新，實現了快速崛起。可這種創新很快吸引了眾多競爭者效仿，小米很快走下 “神壇”。 新華社 黃宗治 攝
只有科技創新與商業模式創新共振，以新技術打開視野，以新的商業模式、理念、運營方式使技術落地，才能產生最大的價值。二者可以形成良性循環。科技創新會創造新的產品、帶來新的需求，進而刺激企業進行商業模式創新，以提升競爭力、對接市場需求，為更多消費者提品與服務。當市場開拓出來，用戶積累到一定數量后，同質化的競爭便會出現，如何立于不敗之地？企業就要加大科技創新、技術研發的力度，拿出新產品、創造新需求。
對中國企業而言，以互聯網技術為代表的科技革命提供了學習、發展和后發先至的機會。如何將機會變成現實？“把握了互聯網的技術、互聯網的思想”的電子商務提供了很好的樣本――科技創新和商業模式創新兩條腿走路。
產業整合的最終目的是為了營造一個更加高效，更加優化的運營環境，從金六福系的整個價值鏈來看，金六福已經幾乎涉足到酒水商業的所有領域，從制造商到品牌商，從品牌商到商，從商到終端商，而未來的金六福價值鏈延伸將走向何方？從服務與打造企業面向消費者的核心競爭力角度出發，未來金六福將會將企業的價值鏈向物流配送領域延伸，從而開創一個全封閉的中國酒水價值鏈版圖，而一旦實現了價值鏈物流配送領域的戰略延伸，金六福系的酒水版圖將變得更加穩固。
根據我的觀察，金六福的物流配送系統將包括全國性物流中心，區域性物流中心，物流配送運輸系統，訂單快速反應系統，市場結算系統，特別是當遍布全國的產業基地一旦構成，往來于全國各地的市場配送能力與快速反應速度將成為提升企業經營效率與經營效益最重要考評指標，對于以營銷見長的金六福系企業，不可能不做這樣前瞻性思考。
最近一段時間，一直以渠道耕耘見長的北方酒業巨頭----石家莊橋西糖酒正在做的就是一個典型的物流配送體系。為了強化石家莊橋西糖酒快速市場反應能力，趙新想結合企業自身的發展需要，提出了用物流構建企業核心競爭力的戰略構想。橋西糖酒的物流將主要以市場區域為中心，以渠道覆蓋為基礎，以全國性市場為版圖，力爭用可以預見的比較短市場，運用大物流平臺實現進軍全國市場的夢想。
趙新想的以物流構建核心競爭力是建立在橋西糖酒商業模式基礎之上。總體來看，橋西糖酒是一個以貿易為核心競爭力的北方酒水巨頭，相對來說“獨立品牌”是其短板，但是，缺少獨立品牌的橋西糖酒卻占據著國內幾乎所有二線名酒的買斷與貼牌權。目前的橋西糖酒旗下擁有郎酒，古井，沱牌，瀘州，西鳳，衡水，紅星等等著名白酒品牌全國市場獨立買斷經營權，一旦橋西糖酒構建了面向全國市場的渠道網絡與基礎的物流平臺，必將大幅度提升這個商業巨頭的經營效益，對同樣是貿易起家的金六福系構成競爭威脅，因此，面對這樣的競爭判斷，我預測，金六福在完整了上游資源的戰略整合之后，必定會將提升的效益的視野投向物流平臺建設。
物流平臺建設是一項十分龐大的系統工程，也是快速消費品企業構筑核心競爭力很重要組成部分。一般情況下，巨型的快速消費品公司都會在物流平臺建設上有所作為。如娃哈哈集團，參與參股但不控股的方式介入到物流平臺建設，如寶潔中國建立有自己獨立擁有的物流平臺，未來的金六福系物流平臺，應該是一個參股，未必控股的格局。
猜想5、下一個資本方向-----國內分拆上市
早在2006年度，借助于金六福酒上市十周年的慶典，金六福系就已經完成了境外上市的戰略目標，正是金六福系境外上市，才使得華澤集團擁有實施國內酒水行業大規模并購的財務基礎。但是，對于有著巨大野心的華澤集團來說，我認為，金六福依然十分“差錢”。
第一，金六福目前的并購還僅僅是小試牛刀，剛剛開始，而且，其并購的白酒企業基本上還是屬于體量比較小的區域性白酒企業，更大規模的并購并沒有實施，假如說金六福正的如我預測的對中國名酒品牌進行戰略性重組，我相信，金六福目前的融資平臺遠遠不能實現這樣的戰略并購目標，從這個意義上說，金六福實際上很差錢；
第二，金六福正在全國市場建立若干個生產基地，這些生產基地建設需要的資金量也都是天文數字。如金六福09年在四川邛崍建設的生產基地首期投資6億元人民幣，連續投資規模達到20個億。這樣的基礎設施建設對資本要求是非常強勢的；不僅如此，在北方白酒并購中，金六福面臨著對并購企業白酒基地建設投入，這些數目眾多的白酒企業同樣面臨著天量資金投入，這些資金投入，都是金六福難以用自有資金完成，從基礎建設上看，金六福依然很差錢；
第三，構建完整的酒水產業價值鏈一直是金六福企業的一個偉大夢想，這個夢想的實現需要的資金量也是大得驚人。如金六福系所構建的面向全國市場銷售終端-----華致酒行就是一個需要天量資金支持的價值鏈一環。如金六福要建立自己的面向全國市場的戰略物流平臺，需要的更加是一個十分龐大的資金鏈條。因此，從完善金六福酒水價值鏈角度看，金六福也是非常差錢；
第四，市場整合與市場建設資金投入仍然需要金六福在資源上的整合。目前，中國酒水行業的競爭絕對是進入到一個白熱化境地，白酒市場從品牌推廣，到渠道建設，從新品上市，到并購企業戰略調整，都需要大量市場性資金的投入。這些資金投入不僅十分龐大，而且具有一定的動態性與不可測性，如果沒有強勢的資金支持，金六福系將面臨非常嚴峻的市場挑戰。從這個意義上說，金六福很差錢。
金六福是一家成立時間僅僅十二、三的現代化企業，對資本市場的認知與了解非常嫻熟。但由于中國市場白酒IPO資源已經絕大部分為國內白酒巨頭所占據，新的就是類企業在主板市場的上市將是十分艱難的過程，對于金六福這樣以貿易起家的集團公司，其主板市場上市的道路將更加艱難，因此，金六福在主板市場直接上市的可能性并不是很大；
新近推出的創業板市場為金六福國內上市提供了一種可能。目前來看，金六福還是具備輕資產經營企業所有特征，盡管金六福又是建生產基地，又是進行實業并購，但中國人講究出身，以出身于貿易背景，依靠貼牌成功，在公眾認識當中自然而然將你劃分到輕資產經營類公司之中，這樣一種企業業態也有利于金六福系在國內創業板市場謀求上市；
由于金六福構建的是一個十分龐大的酒業王朝，也不排除在并購過程中，金六福實現巧妙地借殼上市。目前，酒水行業比較好的“殼”資源可能是河北衡水老白干，安徽阜陽的金種子以及甘肅皇臺酒業。其余的白酒上市公司體量都偏大，不可能成為金六福所瞄準的殼資源。
如果通過正常的IPO構成成本與商務成本過高，也不排除金六福借助其他金融工具，特別是在金融危機背景之下，各種金融工具相對成本已經大幅度降低，VC，PE等金融工具要需要借助金六福這樣的戰略性公司體現自身的價值。
猜想6、下一種營銷戰略----商業模式營銷
有媒體反復跟我咨詢一個戰術性問題，以金六福目前戰略布局，其在營銷策略上將如果變身？我覺得這樣的問題很難回答，因為具體到每一個市場，金六福不可能做出同一樣的選擇，我更加認為，未來金六福面對如此龐大的市場盤子，如此復雜的酒水品種，如此幅度的市場管理，在營銷戰略上，金六福將把商業模式變革作為其經營戰略調整的首選，通過商業模式變革，最大化激活金六福系的戰略資源，實現更大的商業目標。
在當下的中國酒水市場，戰術性的營銷策略可謂的舉不勝舉，但戰略性營銷手段依然十分貧乏。諸如終端營銷的極致化競爭，渠道資源的綜合性整合等等這些傳統的白酒營銷戰術，對于金六福這樣的中國第一酒商，根本不是什么秘密了，金六福系追求的一定是一種基于結構的戰略營銷效率。中國酒水市場總體的經營效率并不高，特別是一些中國名酒企業，盡管擁有十分高貴的血統與非常優質的基酒資源，但資源轉化為商業利益的能力偏弱。特別是中國白酒品牌，在經歷了基礎性營銷，到結構化營銷，最終必然會轉移到尋找商業模式營銷這樣更高層面的核心競爭，一直以來，作為中國白酒營銷先鋒，我預測金六福系會在基礎平臺打造完成后，深度探討商業模式組合，爭取實現商業利益最大化。
目前，金六福系已經圍繞酒水行業商業模式進行了盡可能擴大化的嘗試。如制造商商業模式。金六福系不僅在自己核心銷售市場通過資本手段進入生產制造領域，更在四川等川酒大本營建立了投資20個億的超級生產基地，金六福系在龐大的中國市場上建立起了制造商贏利平臺；如金六福系同時也是古越龍山年份酒，五糧液年份酒等的全國市場總商，很顯然，金六福系絕對沒有放棄自己貿易商的本來面目，追求全國市場高端資源的壟斷性利潤是金六福系不懈的追求；如金六福系利用自己產品線豐富，酒水品種齊全的優勢，構建起面向全國市場的零售終端平臺---華致酒行，獲取零售市場商業利潤成為金六福系構建的另外一種獨特的商業模式。盡管金六福在白酒商業模式選擇上已經是竭盡所能，是否意味著中國酒水行業商業模式已經被窮盡？很顯然，不是。中國酒水行業分為橫向與縱向兩個維度的商業模式，金六福在橫向的酒水市場價值鏈維度上構建了一個比較完善的酒水營銷商業模式，但是在縱向行業利潤方向上收獲很小，因此，從發展眼光看，未來金六福系一定會在縱向行業方向上全面發力，構建一個更加具有厚度的商業價值鏈。
其一，互聯網渠道是否會成為金六福下一個商業模式開發方向。隨著金六福系專賣系統的成熟，金六福系在營銷價值鏈上，是否會將網絡渠道作為新興商業模式大力推動。目前，國內廣東市場，中外名酒城網絡平臺出現了可喜的旺銷局面，以金六福專業視角，不可能不注意這類白酒營銷商業模式，未來的金六福是否會建立自己的網絡銷售平臺，或者對比較成熟的酒水網絡銷售平臺進行實質性控股？
其二，開辟體驗式銷售終端，開創授權營銷新模式。目前，國內加盟連鎖的白酒銷售平臺正在如火如荼地展開，紅高粱，百龍泉等加盟連續品牌正在開辟另外一種嶄新的白酒營銷商業模式。作為擁有全國性網絡資源的金六福系會不會將競爭的觸角伸向更高層次的體驗式營銷平臺，從而開創一種更加深遠的商業模式？
從占領手機到走進家庭，社區入口所具有的O2O生態與商業模式的整合侵蝕性，非常有可能推動未來互聯網行業生態格局的改變。
物業公司將是互聯網公司
傳統物業公司目前的經營方式、服務水平不能滿足小區居民維護自身權益的要求。這種由傳統商業模式和行業管理體制造成的“窠臼”，對于互聯網企業來說更像是一次千載難逢的機遇。
管理和互動平臺會全面互聯網化，與每個小區業主的手機和家庭電腦連接。每日與小區業主直接接觸的保安、清潔工、水電工等將匹配專屬二維碼，以及帶RDIF識別的智能硬件接受業主的實時監督。業主們的好評與差評將是每個物業人員月度考核的數據參考。
服務需求也將實現全平臺化。所有的服務均以手機端物業APP，以及配備到每個小區家庭的智能一體終端來實時連接。收快遞、送小孩、查詢家庭監控視頻、點餐送餐、社區零售店下單送貨、交物業管理和水電煤氣費、叫家政服務、機場接送機、叫專車服務、衣服干洗、電話費充值、購買彩票、家庭理財、房屋租售托管等都將可以在手機和電腦物業平臺操作，并實時顯示工作進度，以及跟進服務的物業工作人員與指定供應商。
但問題來了，這種超過五星級和目前豪宅盤物業的管家式物業服務貴嗎？普通老百姓承受得起？
事實上，這種由互聯網公司提供的物業管理服務不僅基本收費會更低，還有很多免費的機會，甚至還能有收益。這背后對應的是，互聯網化的物業公司所帶來的全新商業模式。
新型物業公司不再依靠開發商與政府關系來尋求入駐小區。超過預期的服務產品將成為撬開小區大門的撒手锏。在商業模式上，互聯網型的物業公司不再局限于從清潔、安保等基礎物業管理費中全力壓榨出最大的利潤，也不會通過暗箱操作小區公共物業租賃收入來喂肥個別管理層的口袋。服務與管理的透明最大化，盡全力贏得小區業主的信任，建立信譽是互聯網化物業管理公司商業模式最大化的基礎。
新型物業公司不再是一個零碎的經營實體，更是一個基于社區與居民個人服務的資源整合者與高效管理者。這類公司會充分搭建小區公共位、居民手機、電腦，以及物業到戶的智能終端廣告平臺，居民可以選擇通過接受廣告信息推薦來抵消部分物業管理費，乃至全部的基礎物業管理費。
新型物業公司未來極有可能成為最有價值的應用渠道分發平臺，并擁有自己的應用商店，居民在應用商店里下載相關應用，以及游戲類應用的持續充值都將會為物業公司實現新的商業模式。居民在應用商店下載應用也將會成為抵扣物業管理費用的通道。
新物業公司還會整合基于小區1公里范圍內的實體商店服務，并與電商、物流公司形成聯盟組建獨立的O2O生態，建立會員體系。在物業管理平臺的干洗店、零售店、快遞公司、理發店、餐飲店開年卡，也將有機會抵扣物業管理費。有了利益聯盟，物業公司也更積極主動地提供多樣化的綜合服務，并通過服務質量來爭取最大化的收益。
更為關鍵的是，新型物業公司未來還將是一家綜合互聯網金融服務的公司，為家庭提供理財、融資、借貸、投資等系列化的金融服務。如果購買物業公司年化收益6%的穩健性理財產品，達到一定額度，全年物業管理可全免。如果未來的物業公司持有金融牌照可以吸納存款50萬以上的家庭，不僅免收物業管理費，還將享受VIP居民在小區管理和物業O2O生態里一系列特許權益。
智能家庭最有效的承載者
互聯網化的物業公司在智能家庭的渠道中，將扮演舉足輕重的角色。
未來的物業管理在硬件端本身有大量的智能化需求。比如帶有存儲芯片和RDIF的門禁卡將實現業主身份的自動識別。進入小區一米范圍內，小區智能門鎖將自動開啟。在崗保安的執勤不再掛著對講機，更多的將會是在集成了智能攝像頭、GPS定位、RDIF射頻識別、對講、警報和物業平臺系統的大屏觸控智能終端的操控，讓每位物業管理人員在未來復雜綜合化的服務里扮演高效的多面手。小區的路燈也將會智能化，將節能與照明做到最佳的平衡……
智能物業與智能家庭有著更匹配的屬性。智能物業推動的行業需求和率先實踐會帶動智能家庭的發展。物業對于智能硬件產業鏈來說，第三方渠道的屬性和社區入口把關者的角色，也將實質性整合不同品牌的智能硬件生態鏈。智能物業整合智能家庭的平臺系統，將是未來小區智能家庭真正意義的客廳“控制者”。
所有的智能家電都將會被有效地串聯在一起，基于家庭成員的生活習慣給予智能感應。不論智能家庭生態呈現如何多樣化的發展，智能物業所搭建的O2O生態都將是不可缺少的一環。
社區金融流量入口
互聯網金融試點破局的寶寶類理財產品雖然通過便利的體驗聚集了海量用戶，以及沉淀了大量資金，但是戶均投入不足5000元的現實及高流動性，也充分表明除了培養用戶外，短期內從絲金融中獲得較豐厚的收益并非易事。
相對于絲金融，以家庭為單位的社區金融在需求上更為直接。幾乎覆蓋了目前主流的金融產品。從保險、借貸、理財、儲蓄到風險投資均為主力消費人群。圍繞社區做更為精準的C2B社區金融服務不僅能讓新型物業公司將服務產品拓展到業務流水更大、凈利潤更高的金融市場，這種服務產品的提升也將會促進物業管理從業人員整體素質的提升，進而帶動物業管理基礎服務質量的提升。
新型物業公司通過社區服務線上平臺，鄰里社交平臺、O2O生態服務鏈、智能家居管理等眾多連接點將與小區家庭建立最為密集的聯系，并通過服務積累信譽來開展社區金融服務。
對于已經將觸角伸向社區的各大傳統銀行旗下的社區銀行來說，其可以成為物業公司整合金融服務產品提供C2B金融產品服務的重要支撐，并互為補充。
未來的物業公司集團可能會持有相應的金融服務牌照，聯合傳統機構推出針對社區居民的理財、投資產品服務，同時還針對社區金融服務平臺的整合者，提供更專業化24小時的實體網點服務支持。
觀點
服務將成為操作系統提供商在未來市場競爭中的焦點。
目前，中國IT產業硬件、軟件以及服務的比例結構不盡合理，落后于歐美等IT應用比較成熟的國家。在操作系統領域，雖然Windows和Linux廠商分別推進服務業務的初衷不盡相同，而且目前都尚處于業務發展的初期，但它們對服務業務的轉型和投入是顯而易見的。
知識產權的問題已經使用戶對Linux的發展產生了置疑，并且這已經成為了當前Linux發展的障礙。于是，Linux提供商開始尋求新的商業模式，以Redhat為典型代表的跨國Linux提供商在2003年已在全球成功推出了Linux訂閱模式，訂閱模式以銷售產品的服務為主，是在商業模式上解決技術共享的有效嘗試。隨著Redhat、Novell進入中國，提供商銷售產品化的服務的這一贏利方式開始接受中國用戶的考驗。
同時，國內的幾家Linux提供商也已開始進行銷售服務的積極嘗試。盡管現階段中國IT采購和應用環境都還并不成熟，但Linux廠商迫于商業模式轉變的巨大壓力，這種轉型已經勢在必行。國外廠商已經強行向服務模式轉型，隨著用戶的逐步接受和認可，國內廠商跟進的速度也會很快。
相對于Linux的發展，微軟推動Windows服務營銷就更加迫在眉睫。不僅僅是因為盜版市場的競爭壓力和微軟自身贏利模式的優化，當前Google給予Windows的競爭壓力更是越來越大。一方面是二者產品形式存在本質差別，Google提供內容，而微軟提供工具；另一方面Google的壯大明顯快于微軟所想像的速度。
面對這樣的競爭形式，微軟必須加快服務銷售模式轉變的速度，因為從本質上講，用戶購買Windows的產品目的就是為了通過這一產品工具獲得最終的應用內容。而Google的商業模式是通過各種技術手段、工具和產品直接為用戶提供內容，這從商業模式本身就領先了微軟一步。更何況在技術高速發展和應用環境迅速成熟的雙重動力推動下，Google正在以超越微軟以往所有競爭對手的發展速度快速壯大，這對微軟的壓力不言而喻。因此，微軟近兩年已經在服務銷售模式上頻繁地進行了投入和嘗試，并且在諸多產品領域已經獲得了市場的認可與肯定。相信向服務轉變的經營模式在未來幾年將會得到更快的推進。
Windows和Linux領域廠商同時向服務業務發力，必將促使服務成為操作系統提供商在未來市場競爭中的焦點。目前，Linux在提供服務方面剛剛啟動，還沒有一個成型的令用戶完全接受的服務內容和服務方式；微軟在服務領域雖然已經開始加大投入（包括市場推廣），但微軟的產品＋服務的策略尚不是特別清晰，在產品與服務如何更好地結合并形成市場合力從而達到1＋1>2的效果上，當前還并沒有非常肯定的既定策略。
不過，無論是Windows還是Linux，服務業務市場都才剛剛啟動，提供商也只是摸著石頭過河。但可以肯定的是，微軟和Linux廠商提供“軟件+服務”的業務模式都是未來的發展方向，相信在5年內操作系統市場競爭的焦點將由產品轉向服務。
我服務了很多客戶，但是我們服務的板塊相對而言都是企業里面最苦的板塊，就是渠道的建設和隊伍的建設。營銷的整個環節過程當中，除了品牌、策劃、定位，渠道也是一個非常關鍵的話題。
互聯網和傳統渠道有區別嗎？
既然講渠道，先講講前天兩位大佬的賭局，在央視2012中國經濟年度人物的評選當中，萬達的王健林跟馬云兩個人就調侃，王健林說，十年以后如果電商在中國的零售市場能占到50%的份額，我給馬云一個億，如果占不到50%的份額，馬云給我一個億。
大家看到這個消息了吧？我覺得他們兩個研討的跟我們今天研討的是同樣一個話題：未來十年到底有怎樣的分銷模式、渠道模式？到底誰能輸給誰？
我預言，這兩個人誰也不會輸掉一個億，為什么這么講？因為十年以后，線上線下早就合二為一，渾然一體，再也分不清楚哪一個產品是線上賣的，哪一個產品是線下賣的。
我們做傳統生意的人，最近幾年很憋屈，為什么？一參加一些論壇，就有人說你們是傳統的，我們是現代的。我說我們怎么傳統了？他說因為你們講線下分銷，我們講互聯網。
其實別聽這些話，營銷的本質一定不是線上，或者線下。營銷最本質的是對人性本質和本源的那種需求的洞察，然后用哪一種產品、哪一種方法給予最好的滿足，實現一個議價的交換，這是營銷的本質。
傳統企業研究的是人性，未來互聯網研究的也是人性，互聯網只是一個手段而已。不管你是賣豬飼料，還是賣農藥、化肥，你研究的不是豬的本性，而是人的本性，所以營銷本身是選擇人的，不存在傳統和非傳統，在我眼中都一樣。
三句話的商業模式
渠道模式，不是簡單的把一個產品拿出來怎么賣的問題，它是構成一個企業盈利、構成一個企業所謂商業模式最核心的一環。
我們看到太多關于盈利模式、商業模式的定義和理解，各種模型都有。在我一個外行眼中，什么叫商業模式？就三句話。
第一句話，你想賺誰的錢？很土，這話聽著跟沒說一樣，但是我認為這是商業模式最核心的。你想賺誰的錢，誰是你的目標客戶，這件事兒沒想明白，就所謂商業模式，死到哪兒去都不奇怪。
比如芭比娃娃，國外賺10美金，中國賺一美金，你只要把交貨的品質控制好就行；同樣是生產鐘表，如果只是OEM貼牌，賣給外面的一些訂單企業，你就賺那一點點加工利潤。
總說中國的經濟轉型，一說經濟轉型，就說技術更新，技術有那么快嗎？全球的經濟技術已經驅動到了這個地步，憑單向技術實現所謂的轉型，我認為不夠現實。途徑很多，其中一個就是把你的生意對象轉轉型。
以前做出口的一兩個訂單，現在做國內了。如果覺得經銷商是你的生意對象，把經銷商做好，也不錯。但是，你會發現真正賺的錢是消費者的，這時候你就要做渠道，做傳播，做推廣，做公關。由于生意對象的不同，帶來的手段完全不同。
第二、你拿什么跟人換錢。你用什么產品和服務，包括品牌的組合跟人換錢，同樣的產品賣出不同來，這個很重要，怎么樣包裝你的產品，賣出不同。
第三、用什么方法跟人換錢。
同樣是賣大棗的，99.9%的人拉到農貿市場，然后賣給坐商。另外一家不一樣，開一個門店，用門店的形式，再把產品包裝做得好一點。其實這家公司（好想你）已經上市了，最本質的成功因素是售賣的本質不一樣，誰說賣大棗一定在農貿市場？
我在一條微博曾經說過，越來越覺得中國快銷品的分銷和零售一定是全世界最復雜的，環節繁多，要素紛亂，事無巨細，沒完沒了的系統工程，而這也正是本土企業超越外來洋和尚的至關要素所在。
娃哈哈創業到現在，整整25年，25年沒變，但是25年把一個最傳統的方式做到最極致，7000業務人員創造700億銷售額。所以中國最大的飲料是娃哈哈。
最大的產品都是渠道產業。中國城市化進程催生了大量市場，中國的快消品能夠干到老倒的沒有一個是憑所謂的品牌、廣告、管理，但是一定干到他的是渠道建設這個層面。
六大因素影響渠道變革
跟大家斷言，未來的十年，中國商業零售渠道的變化絕對要超過過去三十年的變化。
什么因素導致營銷渠道發生翻天覆地的變化？
第一、消費人口變了，80、90、00后成為下一代的主流。有些人看不上80、90、00后，為什么看不上？這些人，才代表未來，才代表進步。如果我們看不上他們，其實是我們在退步，我們一定要關注他們的消費意識，他們是引領世界未來的人。
我今年馬上50歲了，但是我們的老齡化跟我們的父母那批老齡化的消費人群完全不同，我們有消費能力，有消費意識，有追求新生活、追求高享受的欲望和追求。無論是00后，還是我們即將成為老年化的人群，都會對未來的商業提出新的要求。
第二、城市化的進程加劇，新的業態必然誕生，商業地產快速發展，多中心、社會化的商業一定會普及。
我28年前到上海，南京路，淮海路，基本上能算的出來，但是現在上海算得上商業中心的有100個。還有社區化，五六個社區就成為一個商業社區，這在以前是沒有的，社區商業將成為未來主導整個消費行業最重要的一環。
第三、科學技術進步，互聯網、IT技術改變世界，改變物種，更不要說改變商業。雙十一的191億，說明太多的問題，互聯網到底給傳統的營銷帶來什么？我隨后再擴張。
第四、市場競爭的加劇，制造商、品牌商開始比誰跟消費者更近，未來的品牌一定不是吹出來的，一定不是廣告打出來的，一定是賣出來的。
未來品牌的推廣方式，就是售賣的過程當中，實現產品跟品牌的體驗，實現跟消費者一對一的溝通，完成品牌和產品價值的傳遞，未來的品牌一定是賣出來的。所以它對新商業的要求會非常高，所以渠道創新，終端突圍，日益成為重要的手段。
第五、零售業態規模化、連鎖華、專業化、多元化，牽動整個商業產業鏈條。
第六、中間商成員結構升級。
未來將有大量高學歷的，有系統感知的人涌入到經銷商行業。他們進入以后，也知道經銷商在中間會受擠，所以他們開始求新求變，開始用服務打造自己的品牌。
再重點講講第三條，當然這是一種揣測，我不是互聯網研究專家。
互聯網IT技術，尤其是移動互聯網技術的出現，它改變這個世界改變到什么程度，沒有人敢想象。以前不敢想象的一些功能，現在全部實現了。
馬云說互聯網本質上是一種生活方式的改變，我認同，我甚至認為是一種生命方式的改變。比如現在有的人SOHO了，以前可沒有這個技術，你需要每天早上6點起床，7點出門，兩個小時在路上擠車，每天4個小時的生命白白浪費掉了。
互聯網的出現可以改變生活方式，更不要說小小的營銷，小小的渠道。
在互聯網出現之前，我做了24年的營銷，沒有一種技術，也沒有一種平臺能夠把這么多的功能一次性放在一個平臺上，甚至幾分鐘之內全部完成，想想絕對不會有。娃哈哈出產品，打廣告，線下鋪貨到終端……這整個過程互聯網不需要，因為互聯網把品牌傳播、渠道建設、產品體驗、銷售結算、信譽擔保、買賣互評、售后服務、客戶管理等等一次性都解決了。
所以，雖然我是一個傳統營銷人，但是我一直強調“對互聯網小瞧一分，未來要吃100分的苦頭”。今天的電子商務真的是剛開始，191億什么都不是，未來1900億，19000億都是很正常的數字，絕對不是夸張。
但是，目前在互聯網里，真正理解傳播，理解渠道建設，理解銷售管理的傳統營銷人，90%還沒有擠進去。所以，互聯網這些營銷的實現，靠我們在座的各位，靠我們這些傳統商業人構建這樣的體系。
人人湘是一家實現了微信點餐和付款的湖南米粉店，在只有一家店的時候就獲得了洪泰基金、英諾天使基金千萬級的第二輪投資。一開始聽說這家企業，讓人感覺匪夷所思――網羅了大批互聯網高端人才，只是為了在北京一個偏遠的地點開一家只有三十幾個座位的米粉店？就算將來可以開很多連鎖店，無非也就是再造一個米粉版的真功夫、永和大王而已，和互聯網有什么關系呢？要么是高射炮打蚊子，大材小用；要么互聯網思維只是一個營銷噱頭，江湖里早有黃太吉煎餅、雕爺牛腩、西少爺肉夾饃等品牌先人一步，珠玉在前，現在再出來號稱用互聯網思維做米粉，只怕是拾人牙慧，晚了一步了。
然而，深入了解人人湘的商業模式之后，你會發現，互聯網絕非噱頭，互聯網基因對于人人湘未來的成功至關重要，人人湘是一家真正為餐飲企業插上互聯網翅膀的嘗鮮者、試水者、破冰者，人人湘的商業模式和內在邏輯不僅對餐飲行業很有啟發，對餐飲之外的行業，特別是哀鴻遍野、普遍患上互聯網焦慮癥的傳統行業思考如何運用互聯網挖掘出自己未曾意識到的價值，不再捧著金飯碗要飯，也極具啟迪意義。
商業模式
人人湘描繪了令人震撼的“吃飯不要錢”的遠景：
“人人湘與傳統餐飲的區別在哪？我們開發平臺去連接用戶。連接用戶的背后帶來很多好處：帶來更多流量、更多互動、更多價值。開直營店，開連鎖店，開加盟店，這不是人人湘愿意做的。我希望人人湘的商業模式是：開店不為賺更多的錢，而是更多連接用戶，把用戶帶到平臺中，在平臺實現更多分享，最終達到吃飯不要錢。”
從人人湘的商業模式可以看到，從“硬件不賺錢”到“硬件不要錢”到“吃飯不要錢”，這個看似不可能的場景并非遙不可及，已經在一步一步逼近了，而且聽起來合情合理。
打造極致產品
要實現這樣的遠景目標，首先要用極致的產品牢牢鎖住用戶。米粉不好吃，商業模式再好聽也只是空中樓閣。為了讓產品達到極致，人人湘的做法是，“只做美食的搬運工”――把湖南最好吃的米粉原封不動地搬到北京的店里來。米粉、豆瓣醬等原料從湖南運過來，做米粉的廚師從湖南請過來。這個過程代價不菲。
把顧客變成用戶
要實現人人湘的商業模式，還必須把顧客變成用戶。人人湘的米粉味道很好，即使沒有互聯網，它也必然會成為一家生意火爆的餐廳。但是，那樣它就會是一家傳統的餐飲企業，沒有更多的想象空間。而互聯網思維給人人湘帶來的成長空間，要求必須把那些吃完米粉就走的顧客變成“用戶”。對于人人湘來說，把顧客變成用戶的最關鍵決策，就是把一切運營活動都放在離用戶更近的微信上。乍一聽，“微信下單支付”似乎只是一個營銷噱頭，只不過是改變了下單和付款的手段，減少了服務員和收銀員的用工成本而已，這又有什么大不了的呢？事實上，這個決策對人人湘至關重要。
人人湘自主開發的微信點餐、微信支付、微信進銷存管理系統、客戶大數據分析系統，已經為未來圍繞體驗、經營粉絲的商業模式奠定了基礎，在互聯網企業和餐飲企業這兩類企業中都搶占了先機。不論最終結果如何，人人湘為傳統行業引入互聯網+，已經做出了一個優秀的示范。
但這場大風沒有刮多久，2011年下半年以來，這些B2C子商務企業轉瞬之間步入冬天，動輒上億的營銷預算被大幅削減，贏利狀況持續惡化，一些網站甚至倒閉。B2C子商務這種商業模式是否有效？樂淘的CEO畢勝撰文大倒苦水，說自己從事子商務是誤入歧途，甚至認為子商務是一場“騙局”。
為什么昨天的“香餑餑”今天就成了“騙局”？子商務這種商業模式真的不行了么？要回答這個問題，就要看看現在大多數B2C子商務和傳統零售商到底有何不同。仔細分析一下可以看出，現在大多數B2C子商務網站只是把零售這個環節從線下搬到網上，獲取的也只是批零差價，當這些差價不能支撐高昂的營銷和物流成本時，必然會陷入困境。
那么，子商務的本質到底是什么？子商務并不僅僅是把商務行為從線下搬到線上那么簡單，而是一種全新的商業模式：通過互聯網，使商務的重心加速從廠商向消費者轉移。簡單來說，工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！B和C這兩個字母的順序換了一下，意義完全不同。
以這個標準來看，現在大多數的子商務企業只是以廠商為中心的B2C企業，而不是以消費者為中心的C2B企業。未來的子商務應該是消費者驅動的企業，互聯網中一些炙手可熱的新概念――長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟――都是以消費者為核心，來重塑商業模式。
這種商業模式完全不同于傳統的工業時代。傳統工業時代有四大特點：1、大生產（如福特和富士康的流水線）；2、大零售（如沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場）；3、大品牌（如寶潔和歐萊雅等全球知名品牌）；4、大物流（如聯邦快遞和UPS）。興起于1990年代的大規模定制，本質上也還是工業時代的產物，消費者只是有限參與企業的生產和銷售。
現在，大多數B2C子商務企業還在延續大工業時代的模式，他們向顧客提供大規模生產的產品，通過規模化和低成本來競爭。由于銷售渠道的成本大大降低，相對于傳統零售商而言，這些子商務企業有一定的價格優勢。這也是他們主要的競爭優勢。
不過，由于客戶在網絡上比價更容易，價格敏感度更高，因而客戶忠誠度更低，行業競爭也更加慘烈。為了贏得客戶關注，他們不得不投放大量的廣告，經常開展促銷活動。這樣做的結果是，越來越多的客戶選擇子商務，整個子商務的市場做大了，但單個企業的贏利狀況則不樂觀，“賠本賺吆喝”。
出路何在？出路就在于重塑子商務的商業模式，從以生產者為核心變成以消費者為核心，從B2C變成C2B。讓客戶盡可能多地參與到產品的設計中來，滿足客戶的個性化需求。這種C2B的模式有四個核心要素：個性化營銷，個性化銷售，社會化分工與協同，以及生產體系的柔性化。
鑒于互聯網對商業的日漸滲透，全新的商業景觀日益清晰：在搜索和社交網絡營銷平臺上展開低成本、高效率、精準互動的個性化營銷；在eBay、亞馬遜、淘寶網等巨型零售平臺上完成個性化銷售；在基于互聯網并可展開大規模實時協作的供應鏈平臺上，完成以消費者為中心的社會化分工與協同；生產體系進一步柔性化。
互聯網對商業的巨大改變，最先發生在營銷環節。互聯網提供了一個信息互動和人際互動的大平臺，極大地提高了營銷效率。從精準的P4P（為效果付費）廣告，走向口碑相傳的SNS營銷，短短十余年，互聯網正在快速演繹出個性化營銷的全新平臺。網絡時代的廣告無處不在，但這種廣告其實已經越來越不再是“廣告”了――個性化營銷的時代到來了。
關鍵詞：商業模式;財務戰略;盈利模式;競爭優勢
引言
“商業模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯網經濟的迅猛發展，使其得到管理學界和企業界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業模式的研究成果以驚人的速度增加，商業模式研究呈現出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業模式研究涉及財務管理、戰略管理、管理會計、市場營銷等不同的經濟管理領域，不同研究背景的學者將商業模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業模式自產生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業模式的定義至今沒有統一定論，這也將限制商業模式的深入研究。
因此，本文將簡單歸納分析商業模式的學科屬性及定位;其次，將根據不同的學科屬性，論述商業模式當前的發展情況。筆者發現，商業模式與戰略財務具有重要的關聯性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯網時代的商業模式創新與公司財務重構”。同年，企業財務轉型高峰論壇上提出商業模式驅動企業財務戰略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業經營、資本經營和貨幣經營，其中商業經營的核心內容是商業模式的發展變化。商業模式是財務、戰略、管理等學科研究發展的突破口。然而，當前基于商業模式的研究中，較少有將商業模式與財務戰略相結合的研究。要推進商業模式的全面發展，必須將其與財務戰略相結合。
一、商業模式學科屬性與研究方向
商業模式是與經濟、財務、戰略管理、創新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。
（一）商業模式的學科屬性
商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現商業模式的綜合性。商業模式正在被用于解釋不同經濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。
（二）基于學科屬性的商業模式研究現狀
當前關于商業模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業模式不同的學科屬性將現有研究進行分類。本文根據學科屬性將商業模式研究主要分為商業模式內涵研究、商業模式創新研究和結合學科的特定研究。
1.商業模式內涵研究
Drucker最早稱商業模式為經營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業組織的商業模式是獲取財務績效的戰略思想。當前對于商業模式內涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統，用來決定企業與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業模式本質是企業向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉換支付為利潤的商業方式。國內主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業模式創新選擇的“3―4―8”體系。
從財務角度來看，商業模式致力于解決企業創造利潤并持續獲得現金流的問題。商業模式對財務績效的作用通過顧客價值體現，在有關商業模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業模式構建至少包括三方面的內容：客戶價值主張、價值創造和價值取得。這是商業模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業模式的財務要素研究還并不廣泛。
2.商業模式創新研究
商業模式創新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業模式的活動，如創造、實現和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業現有商業模式是無效的，必須進行商業模式創新（Hayashi，2009）。
對商業模式創新的研究主要集中于商業模式創新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統機制壓力，商業模式創新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業不得不解決組織慣性和其他源于之前商業模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業身份陷阱（Identity Trap）限制戰略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業良性循環、弱化對手循環和將競爭者變為互補者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發現，行業特征、企業規模、市場地位、治理結構、企業高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業商業模式創新。商業模式創新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業模式創新與財務績效、財務戰略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業模式創新對企業財務績效所產生的影響體現著明顯的動態性。然而，當前商業模式對企業財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。
3.結合學科的特定研究
當前，以商業模式為主題的文章呈現爆發式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現了三種基本研究脈絡，包括商業模式概念和具體要素研究、商業模式在戰略領域的研究以及商業模式在創新管理領域的研究。
在以往的研究中，學者們重視對商業模式要素、商業模式與戰略管理間關系和商業模式與創新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業模式與財務管理、財務戰略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰略管理、創新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業模式未來研究方向包括商業模式性質研究、創新研究、商業模式與營銷學結合研究、商業模式與戰略結合研究、商業模式創新與技術創新結合研究、商業模式評價研究，卻未提及商業模式與財務之間的研究。
然而，商業模式對企業財務，特別是財務戰略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業價值財務戰略（現金流結構主導）盈利模式（輕資產模式）商業活動與資本行為財務業績”的財務戰略驅動盈利模式（商業模式主要方面）的理論框架。商業模式關系著企業戰略層的決策問題，保證企業戰略順利實施需要進行財務戰略管理。研究商業模式與財務戰略間關系，將戰略成本管理、戰略管理會計納入企業財務戰略管理極其有利（王滿，2008）。
二、商業模式與財務戰略研究方向
（一）商業模式與財務戰略的基礎研究
商業模式作為一個交叉學科，包含的財務內容非常豐富。本文闡述了商業模式包含財務內容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業模式與傳統財務，特別是戰略層上財務戰略的本質區別和內在聯系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業模式創新能夠為企業帶來競爭優勢，進而提升企業財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰略與商業模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業喪失優勢。
（二）商業模式與企業財務戰略關系研究
企業的財務戰略按照企業戰略管理的實踐環節，劃分為財務戰略的決策與選擇、財務戰略的執行與控制、財務戰略的業績計量（王滿，2008）。
財務戰略的決策與選擇是研究企業財務戰略內容的關鍵。企業財務戰略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰略驅動商業模式選擇，還是根據商業模式選擇與之適應的財務戰略。如果企業已確立商業模式，應當考慮財務戰略的綜合類型，進一步選擇財務戰略的職能類型。其次，企業還需要根據商業模式執行財務戰略并進行控制，并根據商業模式的不同形式，選擇適應財務戰略的控制原則和方式。最后，應制定與商業模式相關聯的業績計量方式。
（三）商業模式基礎下的財務戰略交叉內容研究
1.投資戰略選擇研究
企業商業模式轉變時，企業財務戰略相應轉變，財務戰略的轉變會反向帶動商業模式的發展。此時，企業應當考慮創新商業模式的資金來源與途徑。對于不同企業，如制造企業，應當分別考慮產品盈利能力基礎上的投資戰略、產業鏈整合基礎上的投資戰略以及產業擴張基礎上的投資戰略。不同企業應當根據產品及產業特點分析其商業模式基礎下的投資戰略選擇。
2.融資戰略選擇研究
選擇不同的融資方式對企業至關重要，特別是在轉型時期或高速發展時期產品尚不能及時轉化為充足現金流收益的情況下。此時，企業應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優化與創新。
3.分配戰略選擇研究
影響股利分配主要有公司、社會、行業等原因，這些原因是企業選擇商業模式的基礎。根據企業的商業模式選擇適當的分配戰略，不僅可以保證企業的現金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業務擴展企業的公司，可以考慮低現金股利加額外股利的股利分配戰略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩定持續增加股利等特點，這也是商業模式在內部的自生復制性導向低現金股利加額外股利的分配戰略。
三、結論
從以上分析可見，商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉科系，當前國內外針對商業模式與經濟、戰略管理、創新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業模式與財務，特別是與財務戰略之間的研究。商業模式與財務之間的研究需要大量數據或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業模式理論和財務理論的發展。
商業模式與財務特別是財務戰略之間的關系是商業模式研究的薄弱環節，因而，未來必須加深商業模式與財務戰略的研究。
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
提到天貓，很多人的第一反應就是，2012的“11·11”購物狂歡節，天貓和淘寶一共賣了191億元，不但超過了美國電商同行的成績，也讓很多線下的零售商感到震撼。其實還有一個很驚人的數字，2012年截止到11月30日，淘寶和天貓累計交易額突破1萬億元。
“11·11”是網絡消費模式的成人禮，它的核心命題是社會化，所以才會爆發出這么大的消費力量。1萬億元代表了一個趨勢，表明以電子商務為代表的新商業模式，已經成為一個主流成熟的商業模式，并在推動傳統商業模式的升級和轉變。
我們清晰地看到，整個經濟結構和商業結構正在發生變化，傳統模式和工業經濟已走到一個臨界點。怎么樣借助互聯網進行融合，讓消費需求和供給更明確，是讓整個經濟進入到下一個周期的動力。
在這里面沒有所謂的新經濟和舊經濟之分，而是兩者的融合。越靠近消費者越有價值，關鍵是怎么樣把這個價值和互聯網的價值結合起來，這才是一個整合效益。
大平臺、大協作將是整個電子商務未本文由收集整理來的方向。無論把它叫做生態系統也好、產業鏈也好，這之中涉及到了不同的提供者，這些角色共同的協作，才能為消費者提供滿意的商品和服務。
電子商務未來的發展核心在于商務和電子完美的結合。這個結合當中最核心的一點，是怎樣充分發揮互聯網交互、人和物互動，人和商品互動乃至人和人互動的優勢，最終帶來一個新的商業機會。
不管你是叫電子商務還是其它，都必須有一個可持續的商業模式，這才是商務的本質。任何行業、企業最終都要圍繞這個來做事情，純粹燒錢是燒不出一個商業模式的。由于之前很多電商企業背離了這個本質，在2012年受到了投資界、媒體和消費者的質疑，因此在2012年下半年很多企業處在調整期。這是一個好現象。我們必須要改變這種情況，所有從業者都要共同努力。
一萬億元并不能說明電商已經發展到頂峰，相反，現在整個電子商務網站包括天貓在內，都還處在1.0時代。1.0時代的本質特征就是把在線零售認為是零售在線的翻版，整個網站商品的陳列方式，以及和消費者的互動方式都還是以貨架為中心，這是非常初級的階段。今
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后它們一定會走到2.0、3.0時代，目前很多企業已經開始了。
