時間：2023-08-30 16:47:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業創新商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
對物業服務企業而言，在新常態下要繼續擁有甚至擴大市場份額，就必須保持并增強企業的核心競爭力，因此，進行商業模式創新不僅是必要，也是必然。
一、物業服務企業現有商業模式的問題分析
一直以來，中國大陸物業服務企業的商業模式是在實踐基礎上提煉出來的，以傳統的物業服務價值增值為基礎進行定位。隨著物業管理市場的進一步完善，很多物業服務企業在實踐中遇到了大量問題。根據筆者對長沙地區物業服務企業不完全調查的結果，目前物業服務企業遭遇的典型問題主要體現在以下方面。
第一，物業服務產品更新時間慢、周期長。目前物業服務企業大多停留在“供應商――用戶”的商業模式上。物業服務企業作為服務產品的供應商主要是向業主和住戶提供常規性公共服務，在滿足業主的特種需求和個性化服務方面存在較大的差距，甚至有少數企業壓根就沒能力滿足特定業主的正當服務需求。
第二，整體上物業服務產品的產能萎縮。就企業個體而言，在產能方面表現不一，有些企業甚至于依托自身的強大實力還出現了產能過剩的情況。但就整體情況而言，物業服務企業的生產能力受地域條件、企業資質等級的限制較多，由于中國經濟發展的地域不平衡，東高西低的格局，決定了物業服務企業整體處于產能萎縮的狀態。
第三，內部管理僵化，效率低下日趨嚴重。35年的發展讓物業服務行業煥發了勃勃生機，但同樣在發展過程中，有些企業的管理者不能與時俱進更新管理模式，形成思維定勢，從而引發企業內部管理僵化，嚴重影響企業的運行效率。
二、物業服務企業商業模式創新的界定
上述問題的存在，表明物業服務企業現有的商業模式需要創新，才能讓企業擁有更大的發展空間和活力。
根據美國哈佛大學教授熊彼特1912年在其著作《經濟發展概論》中的描述，創新需要把新的生產要素和生產條件重組結合，引入應用。經過幾十年的發展，創新理論已經到目前已經形成了新古典學派、新熊彼特學派、制度創新學派和國家創新系統學派等四大學派，這些學派雖然觀點各有千秋，但均一致同意創新是企業獲得并保持核心競爭力的主要來源。
因此，本文基于理論的總結和物業服務企業實踐的歸納，對物業服務企業商業模式創新進行如下詮釋：物業服務企業商業模式創新是建立在物業服務供應鏈優化的基礎上，通過尋找價值增值環節，整合企業資源，為實現企業盈利目標、提升企業核心競爭力，而采取的一系列創新行為的集合。
三、物業服務企業商業模式創新的路徑探索
本文在參考供應鏈管理和物業服務企業經營創新的基礎上，結合目前物業服務行業的實際，將物業服務企業的商業模式創新界定為以下三種情況。
1.通過業務聚焦進行商業模式創新
物業服務企業通過業務聚焦創新商業模式，是在物業服務供應鏈上未通過服務集成，而直接從服務供應商到客戶的一種定位模式，這種商業模式通常適用于企業創業初期或小微企業。物業服務企業直接面向業主和物業使用人提供一些常規項目，如保潔服務、維修養護、綠化美化、安全服務、精神文化活動的組織以及一些力所能及，為業主提供便利的合同外服務。
在這種商業模式下，物業服務企業業務高度集中，除了業主和物業使用人、業主委員會之外，物業服務企業很少甚至不和外部其他主體主動發生業務往來。
正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術更新也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新。對于物業服務企業而言，其管理的對象――建筑物及其相關設施設備，在使用過程中會發生自然磨損，從而導致物業空間服務質量降低、收益能力下降；設備設施的運行效率下降、成本上升等，從而嚴重影響物業服務的整體效率，因此，技術更新是企業保持競爭優勢，提升核心競爭力的有效手段之一。物業服務企業的技術更新包括兩個方面，一是新技術的應用，一是設備更新。
（1）新技術的應用。近年來，新技術出現了井噴的態勢，面對日新月異的技術市場，物業服務企業有著巨大的選擇空間。以近幾年流行的云計算技術為例，物業公司依托互聯網云計算開發物業APP應用平臺或微信運營平臺，適應了業主的需求，展現出了巨大的活力。究其原因，第一，特定的APP平臺或微信平臺通常是在熟人之間進行傳播的，傳播的有效性更高，這一點微信平臺的優勢更加明顯，根據騰訊公司的2015年中期報告，微信及Wechat的合并月活躍賬戶在2015年6月30日達到了600 000 000，很顯然作為一款社交軟件，微信已經為公眾所接受。與其他社交網絡不同的是，微信平臺建立的社交網絡通常是熟人網絡，基于熟人網絡的傳播，其信任度和到達率是任何其他平臺無法比擬的。第二，信息傳達的快捷性。手機等移動終端今天已經成為我們不可或缺的日常裝備之一，借助這一天然的優勢，APP平臺和微信平臺可以更加迅速地將企業營銷信息傳達給業主和物業使用人。目前，很多物業公司已經看到了這一新技術帶來的巨大機遇，已經開始建立或完善自己的云運營平臺。除此以外，APP平臺和微信平_的便利互動性及豐富的媒體表現形式也使得用戶更容易接受這種服務技術。
（2）設備更新。設備更新是企業管理中的一種經濟分析方法，能否為企業增加收入，帶來效益是我們進行設備更新的出發點。考慮到時間產生的資金價值變化時，我們將設備運行的有關費用支出折算到初始購置該設備的時間點上，以此計算出設備等額年總成本，評估設備是否處于經濟運行狀態，是否需要進行更新。計算方法如下：
公式中，n為設備使用期限，i為各年的折現率，j為設備使用年度，ACn為n年內設備的年等額總成本，P為設備的購置成本，Cj為在n年使用期間的第j年度設備的運用費用，Ln為設備在地n年的凈殘值。
以筆者所調查的某物業公司的經營實例為例，其管理的一個出租型的商場經過多年的運營，電梯已經老化，雖然能夠正常運行，但能源費用、維護維修費用逐年增加，電梯維修期間對用戶的正常使用不可避免地會產生影響，導致用戶意見增多，^續租賃和支付租金的意愿下降。經過該物業服務公司的統計，該項目電梯的運行費用約為20萬元/年，經過調查后，物業公司測算的可能的潛在租金損失為15萬元/年，新電梯的購置費用約為150萬元，年均運行成本為10萬元/年，電梯更新后可以解決用戶對電梯的抱怨問題，扭轉由于電梯帶來的可能的租金損失，甚至還有可能增加潛在的租金收益。在這種情況下，即使我們按照靜態方法分析，不考慮資金的時間價值，我們會發現電梯不更新，則年費用為20萬+15萬租金損失，總額為35萬元。而更新后，年費用為新電梯的折舊費150萬元/15年+運行成本10萬元/年，總額為11萬元。很顯然，更新后的年費用小于更新前的年費用，進行技術更新可以為物業公司節省14萬元的成本支出。同樣，如果考慮資金的時間價值，按照上述提供的動態更新計算方法，我們同樣能得出這一結論。
2.通過業務拓展進行商業模式創新
物業服務企業通過拓展業務創新商業模式，是以傳統的常規物業服務項目為基礎，在房地產業內進行拓展，將企業內有限的人力、物力、財力資源進行重新整合，向外部其他物業服務企業、專業化服務企業和其他行業擴展而形成的。
在這種商業模式中，物業服務企業既扮演著服務供應商的角色，也扮演著服務集成商的角色。物業服務企業更多尋求業務范圍的擴寬，由于業務量的增加和類型的復雜化，物業服務企業很難在每一個領域保持領先優勢，在這種情況下，物業服務企業不得不改變其在物業服務供應鏈中的位置和扮演的角色，即改變企業模式（enterprise model）。物業服務企業改變企業模式，實質上就是改變其企業價值中“產”和“購”的搭配，一部分由自身制造（產），其他的合作者提供（購），主要通過垂直策略整合或出售和外包實現。在物業服務領域，最典型的就是越來越多的物業公司開始認識到保潔服務、安全服務等常規服務項目具有服務人員密集、技術含量相對較低、高風險低利潤的特點，紛紛選擇將這些服務項目外包給專業的保潔公司或保安公司。事實上，物業服務企業的業務拓展包括業務對象拓展和業務內容拓展兩個方面。
所謂業務對象拓展，是指物業服務企業突破傳統的為業主和使用人服務的局限，將服務對象像其他主體延伸，比如房地產開發企業、商業性經營企業、同業物業公司等等。所謂業務內容拓展，是指物業服務企業的業務內容從常規拓展到資產經營、營銷、商品派送、商品代購和服務采購等領域，拓展的這些內容可以分為低關聯性工作和高關聯性工作。
3.通過業務集成進行商業模式創新
物業服務企業通過業務集成創新商業模式是以客戶需求為導向，以物業服務為中心，通過物業服務企業的資源擴張與相關利益主體之間建立的聯合系統。
該商業模式以互聯網技術為依托，物業服務核心企業通過企業信息平臺收集客戶的需求形成服務前臺，再依據客戶需求的內容像產品供應商采購服務要素，通過對采購流程、業務流程、監督流程、考核流程、改進創新流程等的流程整合，進行服務合成，實現對服務流、資金流、物資流、信息流的有效管理和控制，最終向終端用戶提供 “經濟效益、社會效益、環境效益”價值最大化的物業服務產品，并根據終端用戶反饋的信息不斷改進，實現企業運營的良性循環。物業服務企業集成型商業模式的最大特點就是物業服務核心企業只是服務的集成商，主要依靠智力成果盈利，依靠契約關系形成利益聯盟是其最大的特色。這種利益聯盟存在于核心物業服務企業和競合性物業服務企業之間、物業服務企業和房地產開發企業之間、物業服務企業和專業企業之間、物業服務企業和實物商品生產者、經營者之間等等。物業服務企業集成型商業模式要求物業服務企業擁有成熟的戰略管理體系、合理的服務流程和掌握核心信息技術。
物業服務企業集成型商業模式創新的基本路徑是改變產業模式（industry model innovation），這是一種比較激進的商業模式創新，要求物業服務企業重新定義本產業，進入或者創造一個新產業。對物業服務企業來說，承接一個物業項目，實際上進來的是一個市場，圍繞業主和物業使用人的衣食住行等基本生活問題及物業資產的保值和增值，物業服務企業實際上大有可為。
4.物業服務企業商業模式創新關系
客觀地說，上述三種物業服務企業的商業模式之間并不是孤立的，而是相互聯系、相互補充、相互滲透。他們是物業服務企業發展過程中依據企業發展狀況選擇的結果，也是物業服務企業發展的必然。物業服務企業業務聚焦商業模式處在內核，意味著企業只能依靠自身因素即管理優化和技術進步來實現企業經營目標；物業服務企業業務拓展商業模式屬于過渡階段，是物業服務企業發展到一定階段的必然選擇，由于業務范圍的拓展，企業的盈利空間進一步擴大，盈利渠道增加；物業服務企業業務集成商業模式是“互聯網+”概念下的產物，企業的盈利范圍更加廣泛，企業戰略目標的實現更多地是通過企業和企業之間的聯合，甚至是企業和行業之間的聯合來保障的。
參考文獻：
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面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
總之,對商業模式分析的價值在于讓企業集中考慮構成商務活動中各方面的元素如何有效組織在一起,結合公司戰略,使企業區別于競爭對手。電子商務所具有的高效與優勢,使任何想繼續生存下去的企業都將從市場地點向市場空間過渡,企業在向電子商務遷移過程中,或通過新渠道提供現有的產品與服務,或捕獲企業現有能力與Internet結合創造新的產品與服務,企業都需將注意力集中于確定客戶所需的產品與服務,充分利用信息技術、通信技術與Internet結合,把核心業務流程變成難以模仿的核心能力,為客戶提供超值服務,成功的商業模式不是一擲而就的,來源于不斷實踐與用戶的反饋。
本文通過對商業模式及其組成要素的分析,幫助企業在電子商務模式的設計過程中,結合所處的商業環境,應用新技術促進管理模式的變革,探索適合自身特點及所處環境的電子商務模式,同時注意商業模式的專利保護;電子商務模式不是靜態的,將隨著時間的推移而改變,競爭對手的模仿或模式創新使商業模式的競爭優勢難于長時間保持,無論多么合適的電子商務模式都會隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而失去存在性,創新是永恒的主題。
信息技術、互聯網和電子商務的發展正在快速改變旅游產品消費者的行為，同時也深刻地變革著旅游企業的運作方式，一批以互聯網為平臺的在線旅游企業正在崛起，例如攜程旅行網、去哪兒網、藝龍旅行網、同程網、驢媽媽旅游網、途牛旅游網等，它們獨特的商業模式吸引著學界和業界的廣泛關注。企業的商業模式不是一塵不變的，它隨著內外部環境的改變而不斷創新和發展。本文則試圖分析和比較這些在線旅游企業商業模式的創新路徑，從而讓我們對在線旅游企業的發展有更深刻的認識，同時也將有助于我們更好地洞悉信息技術推動下旅游產業鏈的變革方向。
1 概念的界定
1.1 在線旅游企業
關于攜程旅行網、去哪兒網、藝龍旅行網、同程網等組織，學界和業界有眾多表述，如：在線旅行服務商[1]、在線旅游網站[2]、旅游電子商務企業[3]、互聯網旅游企業[4]等，因此，關于此問題的看法并沒有統一的認識，但是學界和業界更多將其稱之為在線旅游企業。本文所研究的在線旅游企業是指以互聯網為平臺，為消費者提供機票、酒店、度假產品等旅游產品的企業。本文選擇的研究對象主要是國內較有影響力和代表性的在線旅游企業。
1.2 商業模式及商業模式創新路徑
商業模式的基本含義是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢的（Timmer，1998；Linder et al，2000；Amit et al，2001；Rapper，2001）[5]。商業模式本質上就是利益相關者的交易結構，解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。[6]從國內外的研究成果來看，商業模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業模式創新研究[7]，其中，商業模式創新的路徑研究是研究的焦點。
關于商業模式創新的路徑研究，比較有代表性的是基于商業模式構成要素的創新路徑研究。例如：Osterwalder（2004和2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。[8]魏煒、朱武祥認為，商業模式調整、優化和重構可以從定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式以及現金流結構這五個方面的任何一個或者多個方面著手。[9]雖然迄今不同的學者對商業模式要素構成仍然存在不同意見，但大多數學者都認同產品（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。從商業模式的構成要素出發， 一些學者希望通過探討提高原有要素價值的途徑或是改變各要素之間關系的途徑， 來實現原有商業模式的創新。[10]本文對在線旅游企業商業模式創新路徑的分析就是沿用這一思路，立足于商業模式構成要素中的產品要素，通過分析旅游產品的創新，來探討在線旅游企業商業模式的變遷。
2 在線旅游企業商業模式的類型
根據在線旅游企業所提供的旅游產品類別，本文將在線旅游企業商業模式分為三類，即：綜合超市模式、搜索引擎模式、專業化模式。
2.1 綜合超市模式
采用綜合超市模式的在線旅游企業能提供較為全面的商旅服務，一般包括酒店預訂、機票預訂、旅游度假、旅游資訊等等，面向個人及團隊等消費群體，涉及國內外、長短途等多種旅游服務。采用這種模式的在線旅游企業，他們所面對的消費者群體較為廣泛，服務內容多樣靈活，能夠多角度滿足消費者的旅游需求。這類企業中比較有代表性的就是攜程旅行網。攜程旅行網目前所涵蓋的旅游產品除了上述的內容外，還涉及租車服務、火車票代購、門票預訂等服務。另外，同程網、藝龍、悠哉旅游網、驢媽媽、途牛旅游網、欣欣旅游網的旅游產品雖各有側重，但經過數年發展，也基本形成了旅游產品綜合超市的模式。
2.2 搜索引擎模式
采用搜索引擎模式的在線旅游企業主要通過垂直搜索，提供機票、酒店、旅游度假產品的供應信息，包括產品的供應商及其價格，這類企業的優勢在于旅游信息的集成與比較，為消費者減少了與旅行相關的多個產品的搜尋成本，其所吸引的消費群體也較為廣泛。這類企業最為典型的就是去哪兒網。去哪兒網憑借其便捷、先進的智能搜索技術對互聯網上的旅行信息進行整合，能夠為旅行者提供國內外機票、酒店、度假、旅游團購及旅行信息的深度搜索，幫助旅行者找到性價比最高的產品和最優質的信息，為用戶提供實時、可靠、全面的旅游產品查詢和信息比較服務。1除此之外，酷訊網也完全采用了搜索引擎模式，為旅行消費者提供國內外機票、酒店、火車票、度假和旅游指南的專業搜索服務。淘寶旅行本質上也采用了這一模式，只不過它所搜索的范圍僅限于淘寶網上線的商家。
2.3 專業化模式
綜合超市模式和搜索引擎模式為目前影響力較大的在線旅游企業所采用，但是，在線旅游市場仍然活躍著一批規模相對較小，卻在某一個細分市場有著影響力的新生力量。專業化模式就是指在線旅游企業提供的旅游產品與服務專注某一領域的模式，從差異化戰略中尋找自身的生存之道。例如，飛票網開創旅游團購新模式，專注于自由行的套餐制作，將機票、酒店、餐飲、門票進行組合，以團購的形式為消費者提供低折扣高質量的旅游套餐。螞蜂窩旅游網則代表了另一種專業化的服務模式，其主要提供的旅游產品就是旅游攻略，通過構建旅游社區，依靠注冊用戶提供的大量一手信息，為消費者提供國內外眾多旅游目的地信息，并制作推出了各類目的地旅游攻略路書，成為眾多自助游愛好者的旅行指南。2目前，活躍在市場上的大多數中小在線旅游企業采用了這一模式，比較有代表性的還有：窮游網、 在路上、途家網等。
3 在線旅游企業商業模式創新路徑分析
上述分析了國內代表性在線旅游企業的商業模式類型，不同的商業模式其創新的路徑又是怎樣的呢？本節我們將選取三種商業模式中具有代表性的企業，從旅游產品和服務的創新視角來比較三種模式的創新路徑。
3.1 綜合超市模式的創新路徑――以攜程旅行網為例
攜程旅行網成立于1999年5月，表二顯示了攜程旅行網自成立以來的旅游產品開發方面的重要事件。
表二 攜程旅行網重要事件表 4
以旅游產品創新為線索，我們可以洞察攜程旅行網商業模式的創新路徑，如圖一所示。攜程旅行網的商業模式本質上是綜合超市模式，通過旅游產品從核心業務向外圍業務的擴展，不斷增強其在旅游產業鏈上的領導勢力。從旅游產品創新的角度來看，攜程旅行網創新的路徑主要有以下兩方面：第一，拓寬旅游產品組合的寬度，從最初的機票、酒店預訂業務，拓展到旅游度假、商旅管理，并形成企業發展的四大核心業務，再延伸至消費者旅行所需要的租車、景點門票、旅游社區、美食訂餐等服務，提供消費者旅行過程中食、住、行、評的整體解決方案，從而增加了產品組合的粘度；第二，增加旅游產品組合的長度和深度，對每種旅游產品進一步細化，從國內到國外、從低端到高端、從個體到組織，增加消費者可選擇的旅游產品項目，從而覆蓋更多類型和層次的消費者。
從宏觀上來看，隨著旅游產品的不斷創新以及技術的更新換代，攜程旅行網在旅游產業鏈的后端粘合了大量的消費者，在產業鏈的前端還鏈接了眾多的旅游產品供應商，從OTA7模式向OTP8模式的方向發展。
圖一 攜程旅行網商業模式創新路徑
3.2 搜索引擎模式的創新路徑――以去哪兒網為例
去哪兒網成立于2005年，是國內最早的旅游搜索引擎。表三顯示了去哪兒網成立至今旅游產品開發方面的重要事件。
縱覽去哪兒網的發展歷程，從旅游產品創新的角度來看，其商業模式創新路徑可以用圖二表示。去哪兒網的創新的路徑主要有以下三方面：第一，增加旅游產品和服務的搜索寬度，從機票和酒店核心搜索產品延伸至火車票、度假產品、團購產品的搜索，基本做到對主流旅游產品的覆蓋；第二，增加用戶自己生成內容的板塊，如：酒店點評系統、攻略、旅圖等，構建屬于自己的專業而多樣的旅游社區，增加用戶粘度；第三，開發TTS系統，使更多旅游產品供應商接入去哪兒網，并在其網站上完成交易過程，從而增強對供應商的控制。因此，去哪兒網其核心模式是旅游產品的搜索引擎模式，但是在不斷做加法的過程中，去哪兒網已不再單純做搜索，而是轉向對整個旅游產品供應鏈的控制和領導，即從SE11模式向OTP模式發展。去哪兒網和攜程旅行網殊途同歸，都向一站式的線上旅行平臺發展。
圖二 去哪兒網商業模式創新路徑
3.3 專業化模式的創新路徑――以途家網為例
眾多中小在線旅游企業都具備專業化模式的特點，它們的產品較為單一，專注于某一細分市場，它們的商業模式創新路徑既有個性，也有共性。本節以途家網為例進行分析。途家網成立于2011年12月，是一家高品質度假公寓預訂平臺，提供旅游地度假公寓的在線搜索、查詢和交易服務。既為旅行者提供了優質的度假新體驗，又為業主提供了靈活的閑置資產托管增值服務。12下表列出了途家網成立至今旅游產品和服務開發方面的重要事件。
在途家網短短幾年的發展過程中，其專注于度假公寓房源的拓展，采用的方式是與房地產商以及中小型業主合作的方式，獲得穩定的房源。從產品創新的角度來看，其商業模式的創新路徑就是專注于度假公寓這一旅游產品，不斷增加這一產品的數量，提升產品質量，并做到與其他在線旅游企業差異化。
這類企業往往成立時間晚于前面兩種在線旅游企業，因此，他們在市場的夾縫中尋找生存的機會。它們往往不能成為旅游產品供應鏈上的領導者，但是他們卻是這一鏈條上獨特的一環。譬如，螞蜂窩旅游網通過凝聚高質量的旅游愛好者群體，依靠注冊用戶提供的大量一手信息，制作旅游攻略路書，打造旅游社區，滿足消費者旅游前信息搜索的需要，以及旅游后分享的需要。這種UGC模式，增加了旅游消費者對網站的信任，從而也粘合了眾多的消費者。
另外，這類企業為了增加自身的生存能力，往往采用與其他在線旅游企業合作的方式。譬如，途家網與攜程旅行網是戰略合作伙伴，2012年5月，途家網還獲得來自攜程旅行網的投資，2014年1月，攜程旅行網上專門開辟了“攜程途家公寓”頻道。另外，飛票網也是善于合作的在線旅游企業，其淘寶旗艦店目前一直排行淘寶旅行和聚劃算生活服務團雙第一，同時還與1號店、大眾點評網、去哪兒網、當當網等國內知名網站的旅游頻道進行全方位的戰略合作。
4 三種商業模式的創新路徑比較
通過以上分析，我們可以歸納這三種在線旅游企業商業模式創新路徑的異同，如表五所示。
從以上歸納可以看出，早期發展起來的在線旅游企業往往采用綜合超市模式和搜索引擎模式，這兩種模式最容易形成行業中具有壟斷勢力的領導者，如攜程旅行網和去哪兒網，這兩種模式的創新路徑往往是對旅游產品的全覆蓋和對旅游產品供應商的控制，而一旦這樣的企業逐漸鞏固自身的平臺后，其他在線旅游企業的進入將顯得非常困難，因此，他們最有可能控制起旅游產品的產業鏈。對于后期發展起來的在線旅游企業，他們往往規模較小，走專業化的道路，尋找旅游產品供應鏈中的空白點，成為供應鏈上獨特的一環。
5 結語
對在線旅游企業商業模式創新路徑的研究，一方面讓我們更清晰地洞察了這一行業的發展動向，另一方面也對在線旅游企業及旅游產業未來發展有一定的啟示。
5.1 對消費者需求的無限挖掘是商業模式創新的基點
在線旅游企業商業模式創新的起點在于對消費者需求的無限挖掘。一方面，在線旅游企業通過不斷開發在線旅游產品、提升用戶體驗來獲得更多的消費者。以旅行者出行的整個過程來分析，每個細節需求都可能被轉化為潛在的旅游產品，并被開發和推廣。如攜程旅行網將自己傳統的酒店和機票預訂業務已經擴展到了租車、訂餐等一些邊緣性的旅游產品；而去哪兒網則開發了簽證搜索等邊緣性的旅游產品。另一方面，隨著旅游資訊傳播方式的轉變，旅游社區成為在線旅游企業戰略重點，滿足消費者旅游體驗的分享，不僅成為在線旅游企業商業模式創新的核心，也成為其粘合更多消費者的必要武器。正如巫寧所言：Web2.0時代開啟了一個用戶貢獻內容的時代，每個人都是傳播者……網友們鮮活的旅游體驗和獨特的發現，引導著其他讀者對旅游方式和旅游目的地的選擇。[11]因此，在線旅游企業普遍轉型為UGC模式。
5.2 對技術的洞悉和運用為商業模式創新提供支持
在線旅游企業商業模式的創新起步于信息技術的廣泛應用，因此，技術成為其創新的支撐力量。例如，支撐去哪兒網商業模式的核心就是先進的智能搜索技術，在隨后的商業模式創新過程中，去哪兒網的發展也離不開新技術的步步支持，如：旅游攻略在線制作工具、酒店點評系統、圖片分享應用等技術，成就了去哪兒網商業模式中旅游社區的功能；開發去哪兒攻略、去哪兒旅行、去哪兒酒店、精品酒店、去哪兒兜行、去哪兒旅圖六款APP，分別覆蓋iOS、Android等主流智能移動設備，開辟了去哪兒網的MTA模式；開發的TTS系統則對旅游產品供應商進一步鎖定，穩定了其一站式線上旅游預訂平臺的模式。
5.3 資本的投入是商業模式創新的催化劑
資本的投入往往是在線旅游企業商業模式創新的催化劑，在企業發展的關鍵時期，資本的支持使得商業模式創新得以持續。例如，攜程旅行網和去哪兒網均獲得多輪融資，并分別于2003年12月和2013年11月成功在美國納斯達克上市；除了以上兩家在線旅游企業巨頭之外，其余主流在線旅游企業如途牛旅行網、同程旅行網、途家網等等，也紛紛通過融資來獲得發展的力量。之所以主流在線旅游企業能夠得到資本市場的青睞，就是因為其獨特的商業模式迎合了市場的需求，并表現出強大的生命力，因此吸引了資本市場的關注；反過來說，也正是由于資本市場的支持，又成就了在線旅游企業商業模式的進一步演化。
5.4 合作是商業模式創新的趨勢
在線旅游企業正在從初級的競爭轉向競爭中的合作關系。在線旅游企業發展的早期基本上通過分割旅游產品供應鏈上的某些環節來獲得收益，當更多的企業參與同一環節利益的競爭時，價格戰和客戶爭奪戰發生了。然而，隨著旅游產品供應鏈上領導者的崛起，領導者與追隨者之間的合作關系開始展開。例如，攜程旅行網在2013年年底開始通過戰略投資的方式，與一嗨租車、易到用車、途風旅游網、蟬游記等合作，彌補其價值鏈上的弱點；而去哪兒網則與攜程一起合作，來彌補其在度假產品上的弱點；采用專業化模式的中小在線旅游企業更是需要學會合作，其合作的對象不僅僅是攜程旅行網、去哪兒網這樣的巨頭，還有其他電子商務平臺，如：淘寶網、京東商城以及一些團購網站。合作不僅僅局限在在線旅游企業之間，在線旅游企業與旅游產品供應商之間的合作也變得更為密切，如與旅游景點的合作、與酒店的合作、與航空公司的合作、與地方旅游部門的合作等等。
因此，我們認為隨著在線旅游企業商業模式的不斷創新，以及在線旅游企業之間競爭與合作關系的推進，將促使我國旅游產業鏈整體運營績效水平的提高，并最終受益于旅游產品的消費者。
注釋：
1 引自去哪兒網
2 引自螞蜂窩旅游網
3 表格中的信息來自各個在線旅游企業官網
4 信息來自攜程旅行網、環球旅訊、騰訊網等網站
5 MTA （Mobile Travel Agency），即移動旅游服務商
6 UGC（ User Generated Content），即用戶生成內容
7 OTA（Online Travel Agency），即在線旅行服務商
8 OTP（Online Travel Platform），即在線旅行平臺
9 表格中的信息來自去哪兒網、環球旅訊、騰訊網等網站
10 TTS （Total Solution）系統，是去哪兒網自主研發的交易平臺，為航空公司、酒店、商開發的在線旅游產品銷售系統解決方案。
11 SE（Search Engine）模式，即搜索引擎模式
關鍵詞：互聯網企業 商業模式 創新
隨著人們對互聯網企業的商業模式的不斷重視，關于商業模式的創業路徑層出不窮，經過研究人員不斷地歸納與研究，商業模式的創新性路徑得到了更加規律的提煉與總結，商業模式的創新理論是以創新顧客價值為基礎，獲取顧客價值創新及傳遞的方式，進一步了解顧客價值的獲取機制的過程。
一、互聯網企業發展的現狀
我國科學技術水平的不斷創新與發展，不僅僅提高了人們的生活水平，同時也給互聯網企業的發展帶來了一個全新的機遇。隨著互聯網的不斷普及，網民的規模也在不斷擴大，與往年一樣實時通信用戶始終在中國網民中占有極大的領域，同時網上購物、視頻聊天等商務類的網絡用戶的規模也有所增加，與此同時，互聯網企業的發展也在不斷地創新發展新的應用領域，例如手機網絡，近年來，手機網絡用戶的數量在穩步增長，而手機視頻用戶已經超過了一億人，與其他任何一種產品相比，互聯網行業有一個最大的特點也是發展優勢，就是互聯網行業的平均成本較低甚至趨近于零。
互聯網企業商業模式存在的本質就是為企業創造一個獨特的價值鏈。一個好的商業模式的實施不僅可以提高企業產品的生產效率，同時也可以最大程度上減少生產過程中的成本投入，降低企業庫存。
二、互聯網企業的商業模式創新的路徑
（一）改變傳統的商業模式
互聯網企業要想在根本上進行創新改革，首先就要改變傳統的商業模式，不再是簡單地進行產品推廣使用，有人說商業模式是不可模仿與復制的，其實不然，大部分的商業模式是可以進行模仿的，只是根據模仿企業的不同，模仿的難度也在不斷地變化，而互聯網企業可以通過增加模仿難度的方式來為自身的發展提供更多的時間，同時相關的企業也可以通過增設入行的門檻來保障自身利益不受侵害[1]。例如由馬化騰創建的騰訊QQ，騰訊QQ與其他網絡聊天工具相比，更加懂得去應對用戶的需求，除了提供全面的中文服務之外，還利用注冊及使用都免費的商業模式對QQ進行推廣，隨著用戶數量的不斷增長、騰訊QQ使用范圍的不斷擴大，再對騰訊QQ系統內部的一些附加產品進行收費，這一商業策略，不僅可以對騰訊QQ的使用進行推廣，同時也可以為企業創造更多的經濟收益，隨著科學技術的日新月異，各個企業之間的競爭也變得更加激烈，企業內部的商業模式只有不斷進行拓寬才能持續為企業提供盈利，不管是相關的用戶構成還是相關的業務活動構成都要及時進行更新與改造，以便為用戶提供更好的服務，一個好的商業模式的選擇不僅可以擴大該互聯網企業的用戶基數，同時也可以形成比較好的網絡效應，為企業的進一步發展提供基本保障。
（二）不斷開展新業務，擴大用戶價值
近年來，我國的互聯網企業的發展比較混亂，盲目性越來越大，受利益的驅使，互聯網企業在發展商業模式時根本不注重自身的優勢與不足，只是盲目地跟風，與其他商業模式相比，發現自身企業的發展優勢，在專業上勝過其他互聯網企業才是真正的取勝之道，企業可以通過市場調查等方式對客戶的需求進行匯總及研究，創造出一個競爭對手無法比擬的獨特的用戶價值，在降低成本的同時還可以滿足用戶的基本需求，互聯網企業的發展離不開一個全面的整體布局的設置，相關的互聯網企業要想更加符合用戶的使用需求，就必須對現有的業務價值進行一個全面的了解認識，進而不斷創新發展新的業務，為用戶提供一站式的在線生活服務[2]。還是以騰訊QQ為例，騰訊QQ始終領先于其他聊天工具，位居網絡聊天工具首位的主要原因就是因為騰訊QQ善于利用自身用戶基數大的優勢，不斷進行業務模塊的擴展與開發，并利用自身龐大的網絡效應對新的業務模塊進行宣傳與推廣。所以相關的互聯網企業應該學習騰訊QQ的商業模式，利用自身的優勢來進行企業業務模塊的擴展，不斷擴大使用范圍及應用的便利性，在保證自身發展進步的同時，不斷增加利用虛擬銷售獲取的經濟收益。
（三）積極與第三方運營商合作，互利共贏
互聯網企業的良好發展僅僅依靠自身的努力是遠遠不夠的，雖然每個互聯網企業都有其特有的發展優勢，但是卻也存在著自己特有的不足之處，所以相關的企業只有學會與企業進行合作不斷創新不斷發展，利用其他企業的優勢來彌補自己的不足，創造出一個互利共贏的局面，就像騰訊QQ，該網絡工具平臺不僅不斷拓寬自己的創新模塊，例如，微信、財付通、空間、微博等，還利用自己龐大的網絡效應吸引著越來越多的第三方運營商與其合作，各個平臺共同合作公共徐進發展，不僅可以為用戶提供一個進行互動的平臺，同時也吸引了更多的特定群體進入互聯網企業，進一步提高企業的價值。第三方運營商的加入不僅可以增加用戶的使用黏性，同時也可以增加用戶基數及企業網絡效應，增加企業的經濟收益[3]。
（四）加強盈利邏輯的可行性研究，保證企業的正常運作
對創新的商業模式的客觀條件及可行性進行判斷在整個顧客價值判斷工作中占有極其重要的地位，也就是說，只有切實可行的商業模式才可以給企業帶來更大的經濟盈利，所以在一個全新的商業模式投入使用之前要對其盈利邏輯的可行性進行全面的分析與加強。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，該互聯網企業在一個全新的商業模式實行之前沒有對其盈利邏輯的可行性進行詳細的分析，只是盲目地代表消費者的利益與消費公司進行交涉，希望為消費者爭取更大的權益，收取中間的手續費作為自身運行的經濟來源，但是問題是若一些大型的消費公司為了保持自己的品牌忠誠度，不接受這樣的交涉工作，始終堅持最初的產品定價，那么這樣的商業模式就是失敗的，不具有可行性及應用的價值，這就要求相關的互聯網企業在創造一個全新的顧客價值之前，要對商業模式的盈利邏輯可行性進行全面的檢驗。
（五）對成本進行準確地分析，保證企業基本的經濟盈利
小型企業與大型企業相比，不管是在經濟水平還是在創新技術研究方面都存在著極大的差距，有些人認為互聯網的快速發展可以為一些小型企業的發展帶來發展機遇，其實不然，不管是網絡運作還是基本的網絡維護工作等都需要龐大的投入成本來維持，僅僅是這一條件就大大地限制了小型互聯網企業的發展方向，另外人才的聘用及營銷等方面都存在著極大的困難，所以與小型互聯網企業相比，大型互聯網企業具有更加完善的成本效益基礎。
三、結束語
商業模式隨著互聯網時代的變更也在不斷地創新與發展，只有進一步提高企業的運作效率，才能保證互聯網企業的成功，不斷對企業產品價值進行提升，提高制造規模，提高企業的網絡效應，真正實現企業與用戶之間零距離溝通，在滿足用戶的基本需求的同時也給企業與其他企業的競爭過程中創造不可比擬的優勢，保證企業經濟收益的穩定性。
參考文獻：
[1] 張興安.互聯網企業商業模式創新路徑研究[D].浙江財經學院，2012.
關鍵詞：商業模式創新；合法化戰略；中介效應；新企業績效
一、引言
商業模式創新能給社會帶來強大的變革力量。攜程、華為、蘋果、淘寶、雅虎等企業商業模式創新成功的案例仍被人們津津樂道。對成熟企業來講，企業適當的商業模式能促進自身的成長[1]，可以幫助企業開拓新的市場，幫助企業獲取更多價值[2，3]，能為企業帶來先行優勢，從而大大提升企業績效[4]。那么，對新創企業來講，商業模式模式創新也是其成功的關鍵因素之一，因為，構建行之有效的商業模式可以克服新進入缺陷， 實現其快速增長[5]。近年來也有些學者提出，商業模式創新企業不一定能從中獲益。那么，是什么因素阻止了商業模式創新的成功？為什么有的新創企業商業模式創新能夠成功并實現了企業的高速成長，而有的企業在創新的道路上沉沙折戟？本文從制度理論視角，以合法性為中介，沿著“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的理論邏輯，以天津、青島、上海等地收集的135家新創高新技術企業為研究樣本，依據Barron和Kenny以及溫忠麟等學者的中介效應檢驗模型，主要回答下列問題：在非市場力量起重要作用的轉型制度環境下，新創企業在商業模式創新時是否把合法化作為自己的戰略選擇；面對利益相關者構成的制度環境壓力，企業創新的成功是否遵循了“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的主導邏輯。
二、理論闡述和假設提出
（一）商業模式創新與新企業績效。盡管國內外學者在不同的視角下對商業模式創新的內涵、外延、構成要素、分類和構成進行了研究，提出了不同的觀點，但大都認為商業模式創新對提升企業績效有積極的作用。Markides 和Charitou（2004）提出商業模式是一種獲得競爭優勢的潛在資源，企業能夠通過商業模式獲取競爭優勢，新穎有效的商業模式能促進企業卓越的價值創造。Zott和Amit（2007）通過對190家美國和歐洲的新創上市企業研究認為，以效率和新穎性為中心進行商業模式設計，對企業績效有積極的促進作用。Giesen和Berman等（2007）認為，商業模式創新能夠幫助企業創造新的市場，或者提高企業在現有市場中的效率，進而幫助企業獲取更多的價值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技術創新是企業價值創造過程中的中介，商業模式通過在經濟和技術領域之間的動態轉移、選擇以及過濾，最后封裝成一種新的結構來面向市場，為企業造福[1]。IBM商業價值研究院研究結論認為，業績出眾的公司商業模式創新的頻率要高于業績欠佳的公司，商業模式創新可以幫助企業在營業毛利增長上高于競爭對手達5%。全球69%的CEO表示他們極為關注商業模式創新，幾乎所有
CEO都不同程度的實施了商業模式創新，且業績出眾者的商業模式創新更徹底。通過以上的分析本文提出如下假設：
H1：商業模式創新對新企業績效有正向影響
（二）合法化戰略的中介效應。由于商業模式創新的先動性特征，企業作為市場的新進入者與領域內的既有企業相比，由于顧客對產品確定性和可靠性等方面認知度較低，顧客可能更理性的忠誠于既有品牌，使創新企業遭遇合法性約束。另外，新企業在利用市場機會形成先動優勢的同時，由于其所隱含的大量不被人了解的隱性信息導致市場的合法性偏見，使企業面臨較低的市場合法性，造成先動性與企業成長間的鴻溝。基于以上原因，為了克服先動性帶來的合法性約束，企業必須要進行合法性構建，實施合法化戰略，努力尋求提高人們感知的企業合法性水平。企業不斷提高自身合法性水平的過程，即為合法化。Aldrich 和Fiol （1994）的研究結論認為創業活動失敗的原因，不是因為創業活動沒有市場潛力，而是沒能建立與利益相關者的信任關系，沒有得到由利益相關者構成的制度環境的支持等合法性問題，通過合法性構建提高合法性，新企業能夠提高利益相關者的認知。國內學者李雪靈等（2011）研究認為新企業要想跨越合法性門檻，實現企業增長，應當謀求適當的合法化戰略，戰略合法性可以從對創新性偏見的糾正和合法性缺陷的彌補兩個方面解決企業的合法性缺失問題，發揮合法性對企業成長的積極作用。Haunschild 和 Miner（1997）提出，因為組織之間的相似性更易于使組織獲得合法性和聲譽，為了克服先動者的合法性缺失，企業可以通過模仿成功企業的行為來構建和獲得自身的合法性，戰略學者也研究指出，在不確定的環境中，制度組成的社會因素比理性效率因素更能影響組織的行為。商業模式創新的意義在于獲得利益相關者的信任和支持，獲得資源擁有者對企業資源的投入，所以商業模式創新企業應當積極的實施合法化戰略以提高自身的合法性水平，這樣將有利于企業資源的獲取，促進績效的提升。基于以上分析，提出如下假設：H2：合法化戰略在商業模式創新與新企業績效關系之間起
著中介作用
三、數據搜集與數據分析
（一）樣本和數據搜集。本研究使用的數據是2015年7月至2015年10月通過調查問卷的方式獲取。問卷的發放通過兩種方式進行，一是通過政府部門的協助發放問卷，二是電子郵件和實地調研的方式向一些熟悉企業的總經理等高管發放調查問卷并通過反復聯系收回問卷。本研究樣本取自于青島、濟南、天津等地的新創高新技術企業。此次共發放問卷 420份，回收 152 份，剔除無效問卷17份，有效問卷為135份，問卷的有效回收率為32.1%。根據已有文獻對于新企業的年齡界定，本研究樣本企業的年齡均不超過4年。
（二）數據分析與發現。本研究用回歸模型對合法化戰略的中介效應進行檢驗，根據Barron和Kenny所提出的中介效應驗證方法。分析結果如表1所示。模型1是自變量商業模式創新對中介變量合法化戰略的回歸分析，回歸系數β=0.703，P=0.000，F=130.072，P=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，說明企業的商業模式創新對企業合法化戰略有著顯著驅動效應。模型2是控制變量（行業類型、企業規模和企業性質）對因變量企業績效的回歸，其F值為1.427，P值為0.238顯著大于0.1，說明模型2沒有通過顯著性檢驗，表明研究中的控制變量對組織績效不具有解釋力，這與許多學者的研究結論一致。模型3是自變量商業模式創新對因變量新創企業績效的回歸分析，其β=0.560，P=0.000顯著小于0.01，F值為15.527，P=0.000顯著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，說明模型3的整體效果較好，商業模式創新對企業績效能產生顯著的正向影響，即H1得到驗證。在模型4中加入了商業模式創新和合法化兩個自變量后，F值為26.224，P=0.000顯著低于0.01，R2=0.181，發現商業模式創新β=0.155，P值在0.1水平下顯著，其對新創企業績效的影響仍然顯著，但顯著性水平明顯降低，而合法化β=0.622，P=0.000小于0.01，其對組織績效影響也表現為顯著，即H2得到驗證，并且和模型3相比，自變量商業模式創新的β值明顯降低（由0.560降為0.155），綜合模型
1、模型3和模型4的實證結果，說明合法化在商業模式創新與企業績效之間存在中介效應的假設成立，并且存在部分中介效應。
四、研究結論
本研究以合法化戰略為中介變量，構建了商業模式創新對新創企業績效影響的概念模型，并以135家企業為樣本對模型進行了檢驗，獲得了一些具有重要實踐指導意義的研究結論。
（1）商業模式創新對企業績效產生的作用顯著。該研究進一步揭示出在全球金融危機沖擊，企業外部競爭環境加劇的背景條件下，新創企業的商業模式創新對于實現良好的企業績效有重要的推動作用，商業模式創新是企業實現收入的主要來源。該結論與以往研究結論一致。
（2）新創企業商業模式創新合法性約束的解決途徑。新企業商業模式創新的先動性、創新性和風險性特征往往使企業面臨著“合法性門檻”，因此，要想通過商業模式創新戰略實現企業成長，就需要跨越“合法性門檻”。為解決新企業面臨的合法問題，新企業在實施商業模式創新的同時應該積極的進行合法化管理策略。進行積極的合法化管理，獲得社會的認可和支持、提高自身的合法性水平是商業模式創新對企業績效影響的關鍵環節，對商業模式的成功實施起到了重要的作用。
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關鍵詞：商業模式
創新
核心競爭力
現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”那么什么是商業模式，為什么要創新商業模式，以及如何構建一個好的商業模式，成為了眾多學者和企業家們關注的一個研究熱點。本文從商業模式的概念、商業模式創新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關建議。
1.什么是商業模式
商業模式的概念最早出現在上世紀50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業模式在學術界的普遍性定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。[1]商業模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的組成要素，一般來講，包含目標客戶的價值主張，業務運作的價值創造，銷售和溝通的價值傳遞，企業合作的價值網絡等四個方面，它們相互聯系，共同作用，形成一個良性循環。
2.創新商業模式的必要性
企業發展到一定規模，制約其發展的已不僅是人才、技術、管理、資金等要素，更重要的是商業模式的選擇。離開了良好的商業模式，其它的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。商業模式建立在對外部環境、自身的資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時，設計再好的商業模式也不可能永恒。[2]特別是在當今信息化時代，商業環境瞬息萬變，高科技飛速發展，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰。原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后，正面臨著質的改變，面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
3.商業模式創新的路徑
3.1價值主張模式創新
價值主張包含了企業界定的目標客戶群和提品或服務給目標客戶帶來的獨特價值。企業的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業的價值才能實現。因此，針對目標客戶的需求分析是企業需要持續做好的工作。客戶需求不斷發生變化，企業需要根據這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應的客戶價值主張，并設計出相應的產品和服務，更好地適應客戶需求，從根本上創新企業的商業模式。例如國內經濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業商務人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛生、環境安靜、價格適宜的旅行居住環境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務環節及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現了企業的快速發展。
3.2價值創造模式創新
價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。企業商業模式創新本身就是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合。要做到這一點，則需要建構能實現客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創造扮演關鍵角色，企業如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。價值創造模式創新的最典型企業是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數商業模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創收構成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產品和連鎖經營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產品賺進第三輪收入。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等。
3.3價值傳遞模式創新
如果說價值創造反映了企業在特定價值鏈環節上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業將價值輸出的能力。企業創造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業最終為客戶創造的價值。價值傳遞模式創新就是企業把產品和服務以創新的模式傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解企業的產品或服務。例如戴爾，改變了傳統的電腦銷售中分銷商環節，創造了直銷商業模式。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。
3.4價值網絡模式創新
隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。價值網是一種系統化的商業模式創新方式。價值網絡之所以能夠持續發展，是因為其所創造的價值大于各成員企業單獨運營所創造價值的總和。創新價值網絡模式，企業應在價值網中選擇合理地位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴地聯系，發揮協同效用。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發和制造，將物流外包給專業公司，采用區域獨家地經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]
參考文獻：
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【論文摘要】 商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1 產品層次的創新
2.1.1 電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2 服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2 企業層次的功能再造
2.2.1 電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3 電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2 建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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作為一家處于高速成長階段的民營企業的負責人，我時刻關注著國家經濟的發展。十的勝利召開不僅總結了國家過去的發展成果，也為未來的經濟社會發展繪就了宏偉的藍圖，指明了方向，為經濟和社會的可持續健康發展提供了政策的支撐和保障。
在保障房建設方面，十報告指出，“建立市場配置和政府保障相結合的住房制度，加強保障性住房建設和管理，滿足困難家庭基本需求。”在推動城鄉一體化發展工作中，報告提出“堅持把國家基礎設施建設和社會事業發展重點放在農村，深入推進新農村建設和扶貧開發，全面改善農村生產生活條件”，“著力在城鄉規劃、基礎設施、公共服務等方面推進一體化”。這些都將為我們這樣一家以保障房建設和基礎設施投資建設為主要業務的企業提供很大的發展空間和機遇。
但也正是因為這樣，讓作為一線建設者的我，在親眼目睹我國保障房建設成果和深切體會到國家對保障房建設及基礎設施投資建設的重視的同時，也感受了民營企業在推進這些工作時面臨的很多困難。
首先，保障房建設缺乏完整有效的法律保障。目前，國內尚未形成適于基礎設施投資BT、BOT模式的通用合同文本，缺少較規范的招投標工程索賠、經濟糾紛的政策和法規，如果在合同條款、法律文件、政府誠信、銀行信貸、工程施工等具體工作中發生問題，缺乏完整有效的法律保障。其次，資金回購風險。BT、BOT模式運營的項目一般建設規模大、周期長，籌集資金數額較大，存在一定的回購風險，回購主體的承付能力對回購風險具有重大的影響。再次，融資渠道單一。受多種因素影響，長期以來中小企業、施工企業融資難，目前普遍通過銀行貸款和商業信用，渠道較為單一，而基礎設施建設一般需要大量的資金投入，因此，融資問題是制約企業快速發展的瓶頸。最后，保障房建設投資模式亟待創新。目前我們正在考慮在BT、BOT商業模式的基礎上進行商業模式的創新，積極探索企業參與基礎設施投資建設的新模式，為企業拓展更大的發展空間。
報告中提出創新驅動發展戰略，商業模式創新，我感觸很深，我們的企業也把商業模式創新作為核心競爭力之一。對企業來說，創新就是企業利用市場的潛在贏利機會，以獲取商業利益為目標，重新組織生產條件和要素，建立起效能更強、效率更高和費用更低的生產經營方法，從而推出新的產品、新的生產方法，開辟新的市場，獲得新的原材料供給來源或建立企業新的組織，它包括科技、組織、商業和金融等一系列活動的綜合過程。企業要想保持發展和活力，在經營過程中就必須要創新，創新是保持企業快速發展的持續動力。
抓住新機遇，迎接新挑戰，實現新跨越。我相信，十的召開將進一步促進民營經濟發展，照亮企業發展之路，引導企業更加穩健發展。
關鍵詞：價值鏈理論 商業模式 創新實踐
引言
彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。
企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。
商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。
產品設計環節的商業模式創新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。
經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。
同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。
原料采購環節的商業模式創新案例分析
日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。
另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環節的商業模式創新案例分析
多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。
渠道銷售環節的商業模式創新案例分析
蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。
客戶服務環節的商業模式創新案例分析
簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。
由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環節的商業模式創新案例分析
在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。
這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。
誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。
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一、商業模式驅動：引導創新機制的構建
商業模式的概念有多種定義，綜合國內外的研究成果，我們可以獲知商業模式的概念基本包含了經濟、運營和戰略三重含義。其中，經濟含義是指“如何賺錢”的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營含義則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略含義主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持。同時，企業商業模式的概念還具有如下兩個鮮明特點：一是企業商業模式的概念注重描述企業的整體性和系統性；二是企業商業模式包含了價值創造和價值獲取兩種機制。企業商業模式是一個綜合性的概念，它將價值創造與價值獲取有機地結合起來，從而實現兩種機制在企業內部的平衡。兩種機制的統一進一步強調了企業商業模式的經濟和戰略意義。
從商業模式定義的多種含義出發觀察商業模式的整體運行，同時用系統論的觀點思考，可以將商業模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業模式創新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅動產生一個新的商業模式。這里資源含義很多，包括：數據、財力、技術、人員、現有的商業模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創造各類價值，引導建立一個新的商業模式。這里的價值含義也很多，包括：實現新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業模式，即既充分利用現有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據這種設想，構建了商業模式創新的驅動-引導機制，以此創新機制為分析基礎，探討商業模式模仿創新戰略。
二、商業模式模仿創新戰略的理論來源
從商業模式的驅動-引導創新機制來看，商業模式的創新是一個復雜工程，它涉及企業的研發、生產、制造與銷售等流程，也涉及企業的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業模式創新確定一個唯一的戰略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發，尋求商業模式創新的一種可用戰略與路徑。商業模式模仿創新戰略的提出，也是基于對現有幾種理論的認識基礎上的。
模仿創新理論認為，模仿創新是指企業以率先創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品，參與競爭的一種漸進性創新活動。簡單地說，模仿創新是后發者的創新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創新的認識都基于產品的層面，認為模仿創新僅僅是技術創新中的一個基本類型。本文認為，模仿創新的內涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創新者的產品，還包括模仿率先創新者的商業模式。
藍海戰略理論要求我們從企業邊界尋找機會，也就是從不同產業的結合部分，從其他企業尚未關注的部分進行業務的開拓。其實，藍海戰略的這一思想，并不是要求企業一定要有全新的創造。企業可以結合兩類或更多產業不同的商業模式，也就是模仿這些商業模式的最有價值部分來構建自己的商業模式。藍海戰略強調價值創新，對于商業模式創新而言，也就是要求我們關注商業模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業模式創新中企業必需樹立模仿創新戰略的一個理論支持。
三、商業模式模仿創新戰略的現實基礎
任何一件事物的出現都有其現實基礎。商業模式模仿創新戰略也是根基于一定的現實條件而提出的。首先，我們的社會已經進入網絡經濟時代，各種信息、資源都在網絡上大量、快速地出現與交流。企業可以通過網絡獲取較之傳統經濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業模式的相關信息。對于新出現的商業模式，企業就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業模式是一種無形的思想，創造者對于商業模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業模式納入知識產權的保護范疇，創造者不能像對待實體下的產品，和作為商業秘密的技術一樣為商業模式申請知識產權保護。因此，其他企業可以對商業模式進行模仿而避免觸及知識產權保護法律條款。第三，目前的企業競爭已經不是產品層次的競爭，而是商業模式層次的競爭。隨著大規模制造技術的發展，代工企業的出現，產品更易制造。企業采用一個新的商業模式時，不需要自己的廠房就能制造出產品。企業需要發展，就要以最有效的商業模式為客戶提供價值。企業內在發展動力的驅使，使企業不斷地去尋找更有效的商業模式。商業模式模仿創新的道路也成為許多企業首選的一種商業模式創新路徑。
作為發展中國家的中國企業，面臨著創新資金不足、整體創新水平低下的現實困難，一味追求原始創新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發展經驗的研究發現，經濟發展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經濟越發達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發展。我國目前還處于經濟發展的不發達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發達國家新出現的商業模式，我們的企業應思考如何最富成效地實施模仿創新，而不是要不要實施模仿創新戰略的問題。
四、商業模式模仿創新戰略的核心理念與路徑
通過以上的理論與現實探討，本文提出商業模式模仿創新戰略的概念。商業模式模仿創新戰略根基于商業模式驅動-引導創新機制，用模仿創新的思路來考慮商業模式的創新問題。商業模式模仿創新戰略的核心理念就是率先模仿、不斷創新。率先模仿就是對于外界的、先動創新者的成熟商業模式，企業應該積極去發現，并根據自身資源的條件決定是否模仿。不斷創新就是對于模仿的商業模式，企業應該根據自身資源的優勢，從滿足客戶價值出發，對現有商業模式不斷進行創新。
根據商業模式的驅動-創新機制，我們可以描繪出商業模式模仿創新戰略的模仿路徑。首先，企業應該尋找商業模式示范人；第二，企業進行資源匹配，分析自己的資源優劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業就應找出示范人商業模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業也應對客戶價值未滿足部分進行創新，并在自己的商業模式中體現；最后，企業可以綜合以上構建自己全新的商業模式。
本文提出的商業模式模仿創新戰略雖是以模仿為基礎，但并不強調單純、機械性的模仿與復制。從本質上看，模仿創新應屬于一種創新活動。對于很多弱小企業來說，率先模仿就是創新，模仿不是單一式，模仿的過程是一個學習、研究、消化、與自身實際情況結合的過程，一個企業的發展首先要去學習、模仿，在學習（模仿）的過程中，根據自己的特點和市場的特點，再進行創新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，一定會有不太符合自身實際的情況，故就得修改，這個修改過程就是現實化過程、創新過程。對于商業模式模仿創新戰略而言，模仿是現階段、短期要做的，創新是任何階段、長期都要進行的。
世界級管理學大師彼得.德魯克曾說過：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。這句話對于如今的IT產業更為適用。事實上，IT產業發展到今天，在技術層面上已經相當成熟，企業如果想依靠產品和技術創新來獲得競爭優勢已經越來越難。對中國企業而言更是如此：在技術方面，國內企業和國際先進水平本來就有不小的差距，要想實現技術創新難度可想而知。
商業模式創新源自于洞察力
但商業模式創新則不同。商業模式更多的是和用戶的應用結合在一起，而說到對用戶業務應用的理解，國內企業無疑具有先天的優勢。更重要的是，商業模式可以幫助企業迅速建立起與其它競爭對手的區隔，使自己的核心競爭力得到最大化的體現。
另外，對于國內的創業型企業或中小IT企業來說，商業模式創新的成本要遠遠低于技術創新。有時，一個好的商業模式創新可能來源于一個點子或一個靈感。當然，這里所說的點子或靈感并不是憑空而來，是建立在企業對用戶和用戶所在行業需求以及未來發展趨勢的深入理解上的。也可以說，商業模式分析的源泉來自于深刻的洞察力、穿透力。
此外，商業模式創新也需要有成熟的技術和環境作為支撐。隨著云計算、物聯網、移動互聯網等新技術的成熟和普及，給商業模式創新提供了強有力的技術和環境支撐，企業所需要做的，就是如何把新的商業模式和這些新的技術結合在一起。
成功的模仿同樣是創新
當然，在IT行業中，并不乏商業模式創新失敗的案例，云快線公司的倒閉就是最近的一個代表。那么，什么樣的商業模式創新才能成功，并給企業帶來更大的收獲和價值呢？
首先，要把握好商業模式創新的時機。有時候，商業模式失敗的原因并不是因為這一模式不好，更多的是因為進入市場的時間過早。所以，企業在進行創新時要對所要進入市場的發展趨勢和節奏有清晰的判斷，這樣才能選擇合適的時間點進行創新。
第二，要看你是否有足夠的資源和能力去實現你所創新的商業模式。因此，在進行商業模式創新的同時，企業必須為商業模式找到有效的手段、途徑、渠道、載體等，使商業模式創新真正落地。因為只有具體的實現形式，才能使商業模式創新轉化為實際的價值，否則再好的商業模式也只是一個創意而已。
第三，一個成功的商業模式創新一定要讓用戶更方便、更好用、更低成本。如果一個創新的商業模式具備了這三點，那么一定能夠得到用戶的認可，并且為企業帶來更大的價值和收益。
第四，這也是很重要的一點，成功的商業模式創新并不一定是顛覆性的。很多企業在進行商業模式創新時都會陷入一個誤區：一定要有顛覆性的想法或模式。但事實上，更多的商業模式創新都是從一個點或一條線開始的。例如，從市場定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值中的任何一個要素出發，都有可能進行商業模式創新。
【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
二、商業模式的內涵
國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業模式創新路徑的分析框架
商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。
3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。
4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。
四、商業模式創新的基本路徑
商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。
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