時間：2023-08-30 16:48:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇差異化商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃中提到，要堅持把科技進步和創(chuàng)新作為加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要支撐。顯然技術(shù)創(chuàng)新將成為十二五期間的主流，但作為企業(yè)管理者，如何借助技術(shù)創(chuàng)新，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢卻是難題。
技術(shù)創(chuàng)新與市場營銷是何種關(guān)系？從理論上而言，企業(yè)應(yīng)該建立以滿足顧客需求為導向的技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新體系，開發(fā)出能夠滿足客戶需求的差異化的產(chǎn)品。對于如何創(chuàng)新差異化的產(chǎn)品，可以從企業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略等三個層面展開。技術(shù)創(chuàng)新在上述三個層面中，創(chuàng)造出具有市場競爭力的差異化產(chǎn)品的作用與方式不盡相同，所扮演的角色也主輔不一。
技術(shù)創(chuàng)新在戰(zhàn)略層面的運用
產(chǎn)品差異化的最高境界是在戰(zhàn)略層面的運用，技術(shù)創(chuàng)新在戰(zhàn)略層面的綜合運用，將會使公司從戰(zhàn)略層面獲得產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢更不易被模仿與超越。在戰(zhàn)略層面的技術(shù)創(chuàng)新，更多的是服從公司發(fā)展戰(zhàn)略，當然，對于擁有新技術(shù)的新設(shè)公司，也可以是圍繞已經(jīng)掌握的新技術(shù)來制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。
公司發(fā)展戰(zhàn)略層面的技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用主要體現(xiàn)在四個方面。
1．引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)未來
柳傳志曾在一次中關(guān)村研討會上總結(jié)企業(yè)國際化發(fā)展的三個階段，一是產(chǎn)品銷售成功獲得國際同行的認同；二是企業(yè)內(nèi)部管理水平高獲得國際同行的認同；三是企業(yè)能夠知曉未來的發(fā)展趨勢。這個發(fā)展趨勢就是國際化企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢，由于對消費者需求的深度把握，在技術(shù)研發(fā)方面具有稟賦能力，因此，它們能夠通過技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展。
產(chǎn)品差異化的最高境界，就是找到現(xiàn)有行業(yè)未來發(fā)展的趨勢，通過技術(shù)創(chuàng)新來實現(xiàn)它，從而獲得不可動搖的先發(fā)市場優(yōu)勢與技術(shù)創(chuàng)新壁壘。柯達的失敗在于對相機類產(chǎn)品未來發(fā)展走勢的誤判，未注重數(shù)碼產(chǎn)品的研發(fā)投入，只是重視終端網(wǎng)點的投入，導致企業(yè)的衰敗。蘋果的成功是知曉產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢，結(jié)合云技術(shù)的使用，手機將成為一個開放式終端平臺，而非將技術(shù)創(chuàng)新重點放置在產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)新方面。由于對未來發(fā)展趨勢及技術(shù)創(chuàng)新路線判斷的錯誤，諾基亞因此而衰敗。
在引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新中，僅僅是以本企業(yè)為主體進行研發(fā)已經(jīng)落后于市場競爭的需要。過去日本企業(yè)通過技術(shù)研發(fā)，獲得專利后推出技術(shù)領(lǐng)先的差異化產(chǎn)品，如今已經(jīng)不能滿足市場競爭的需要。蘋果通過掌控產(chǎn)品整機研發(fā)設(shè)計，在全球?qū)崿F(xiàn)整機與部件同步開發(fā)，引進相關(guān)戰(zhàn)略合作伙伴實現(xiàn)技術(shù)共享，從而通過系統(tǒng)集成在全球獲取技術(shù)相關(guān)能力，成為實現(xiàn)領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的技術(shù)創(chuàng)新有效路徑。這同樣也是三星技術(shù)創(chuàng)新的路徑，是三星超越日系企業(yè)的秘訣，未來也許是三星模仿蘋果并超越蘋果的路徑。
2．創(chuàng)新商業(yè)模式
商業(yè)模式時至今天也未有準確的定義，但是商業(yè)模式已經(jīng)成為差異化競爭的新方式。筆者認為商業(yè)模式主要由贏利模式、產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、運營模式、管理模式等構(gòu)成，本質(zhì)是圍繞產(chǎn)品模式創(chuàng)新，打造全新運營模式，為企業(yè)打造更具差異化與競爭力的贏利模式。在商業(yè)模式中，產(chǎn)品環(huán)節(jié)的創(chuàng)新關(guān)鍵在于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新為商業(yè)模式創(chuàng)新提供支撐。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊的商業(yè)模式造就了超高的用戶黏度和超強的競爭壁壘，并給它帶來了巨大的流量，也成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的標桿企業(yè)。騰訊正借助社區(qū)的黏性和流量朝著新聞門戶、網(wǎng)絡(luò)游戲和C2C電子商務(wù)三個方向滲透，力爭成為中國最大的“在線生活”服務(wù)提供商，為更好地打造“在線生活”服務(wù)商的商業(yè)模式，騰訊通過產(chǎn)業(yè)研發(fā)初步具有溝通、門戶、商務(wù)、搜索和支付這五類互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，同時對QQ秀、網(wǎng)絡(luò)游戲、QQ空間、QQ寵物等多種贏利方式的產(chǎn)品進行研發(fā)創(chuàng)新，并獲得初步成功。
商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然可以是贏利模式、業(yè)務(wù)模式、運營模式的創(chuàng)新，但本質(zhì)上，沒有技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式，是容易被復制與模仿的商業(yè)模式。
3．打造完整產(chǎn)業(yè)鏈
產(chǎn)品差異化的競爭，需要有強大產(chǎn)業(yè)鏈的支持能力，技術(shù)創(chuàng)新能力要能夠支持全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在全產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)均要有突出的能力，某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就將導致嚴重后果。
中國鐵路市場運輸龐大，在動車組未出現(xiàn)時，內(nèi)燃機產(chǎn)品主導鐵路運輸市場，而高速鐵路的核心技術(shù)一直由德國與日本等少數(shù)幾個國家所掌握。為了進入高鐵這個市場，研發(fā)出符合中國實際需要的高速火車，中國高速火車的研發(fā)團隊，通過引進產(chǎn)品與技術(shù)，并通過再創(chuàng)新，以較低的成本掌握了高速動車組總成、車體、轉(zhuǎn)向架、牽引變流、牽引控制、牽引變壓、牽引電機、列車網(wǎng)絡(luò)控制和制動系統(tǒng)等9項關(guān)鍵技術(shù)和10項主要配套技術(shù)，又進一步開展了研究、試驗、驗證、預設(shè)計、工程設(shè)計咨詢，技術(shù)裝備的自主創(chuàng)新和各系統(tǒng)集成研究攻關(guān)，最終使中國鐵路擁有了完整的高速鐵路及運營系統(tǒng)。去年，高鐵發(fā)生了重大的安全事故，而事故本身也恰恰證明了，以高新技術(shù)創(chuàng)新為主導的產(chǎn)品差異化，更需要整條產(chǎn)業(yè)鏈運營的各個環(huán)節(jié)來保障其有效性。
4．突破核心技術(shù)
企業(yè)有時已經(jīng)明確知道實施何種產(chǎn)品差異化有利于本企業(yè)的發(fā)展，但是又受制于某些關(guān)鍵技術(shù)未獲得突破，這是中國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中普遍的煩惱。
中國電視機行業(yè)是中國處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的典型代表。電視機產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在液晶面板，由日韓掌控，在液晶電視成本中，液晶面板占了64%，電視芯片與電子系統(tǒng)僅占18%，外殼與機構(gòu)部件占了9%，組裝與維修成本占9%。因此以液晶電視成本結(jié)構(gòu)而言，面板與芯片占了總成本的八成以上，屬于最核心的部分，而液晶面板質(zhì)量的好壞直接決定產(chǎn)品視覺效果與產(chǎn)品質(zhì)量。
三星之所以超越日系產(chǎn)品成為液晶電視的領(lǐng)頭者，就在于其掌握了液晶面板技術(shù)，為此三星公司的研發(fā)投入占年銷售額的8%，集團有14000名研發(fā)人員，技術(shù)人員占全體職員比例為30%。三星直接掌控了核心技術(shù)并擁有成本優(yōu)勢，使其能夠研發(fā)出各類差異化的產(chǎn)品，滿足不同消費者的需求，并使其具備同類產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。
在關(guān)鍵技術(shù)上難以突破往往使得企業(yè)的產(chǎn)品差異化想法流于空想。
技術(shù)創(chuàng)新在品牌層面的運用
有人形容做產(chǎn)品的是走樓梯，做品牌的是乘電梯，可見品牌的重要性。品牌管理的關(guān)鍵在于品牌定位，如何圍繞品牌定位提供差異化產(chǎn)品，并有針對性地進行技術(shù)創(chuàng)新，是其在品牌層面運用的核心。
1．針對品牌特性的技術(shù)支持能力
在汽車行業(yè)的品牌管理工作中，產(chǎn)品、形式、信息與行為構(gòu)成了品牌管理的四大步驟，在產(chǎn)品形式的表現(xiàn)中關(guān)鍵是產(chǎn)品特性的總結(jié)與提煉。如奔馳、寶馬均是高端乘用車，具備相似的產(chǎn)品定位，坐奔馳、開寶馬、沃爾沃最安全是它們各自的產(chǎn)品特性。產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力則是支持品牌特性的關(guān)鍵。
寶馬的品牌定位是最佳的駕乘樂趣，為了體現(xiàn)駕乘樂趣，寶馬的動力系統(tǒng)是最佳的，也是技術(shù)創(chuàng)新的重點，當然這與寶馬的前身是一家發(fā)動機工廠也有關(guān)系。BMW 750Li 搭載的V8雙渦輪是同類產(chǎn)品中效率最高的發(fā)動機，寶馬535i GT搭載的汽油發(fā)動機是全球第一款同時配備雙渦管單渦輪增壓系統(tǒng)、高精度燃油直噴系統(tǒng)的發(fā)動機，而寶馬550i GT上搭載的V8雙渦輪增壓發(fā)動機配備高精度直噴系統(tǒng)，更擁有同級別發(fā)動機中最高的效率。正是對動力系統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新能力支撐了寶馬的駕乘樂趣，體現(xiàn)了開寶馬的產(chǎn)品特性及產(chǎn)品差異化策略。
產(chǎn)品特性的總結(jié)提煉是營銷策劃的工作，但是產(chǎn)品特性的背后卻是技術(shù)創(chuàng)新能力的支撐。
2．改變品牌定位的技術(shù)支撐能力
改變原有品牌定位，尤其是從中低端向中高端品牌定位轉(zhuǎn)變，除營銷策劃人員的支持外，支持轉(zhuǎn)變的就是技術(shù)創(chuàng)新能力。
方太作為廚房家電的領(lǐng)導者品牌，其品牌定位逐步從中端向高端過渡，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，支撐自己“中國高端廚電專家與領(lǐng)導者”的定位。方太堅持每年將不少于銷售額5%的費用投入研發(fā)，遠高于行業(yè)2%的平均水平，已經(jīng)擁有20多項發(fā)明專利和300多項其他專利，擁有全球規(guī)模最大、設(shè)施最先進的廚電實驗室（包括電氣和燃氣兩個國家級實驗室）。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面，方太拳頭產(chǎn)品吸油煙機突破性技術(shù)――“高效靜吸”，將噪音從我國相關(guān)標準規(guī)定的不得大于70分貝降至行業(yè)最低的48分貝。節(jié)能產(chǎn)品“多射流燃氣灶”，燃燒效率要比普通的燃氣灶高20%以上，一氧化碳的排放量減少40%。在設(shè)計創(chuàng)新方面，方太的廚房產(chǎn)品強調(diào)嵌入式，將油煙機、灶具、消毒柜、烤箱、微波爐、蒸箱等廚房產(chǎn)品成套化與系列化，使廚房變得更美，給予消費者更多的延伸價值。
技術(shù)創(chuàng)新在營銷層面的運用
基于營銷層面的技術(shù)創(chuàng)新，成功后被復制的可能性更高，但是產(chǎn)生的效果在短期內(nèi)更為明顯，技術(shù)創(chuàng)新的難度也相對較低。
1．響應(yīng)消費者需求速度的技術(shù)創(chuàng)新
產(chǎn)品差異化的本質(zhì)是滿足消費者需求，有些產(chǎn)品差異化在技術(shù)創(chuàng)新層面并不復雜，難度較低，但是對于速度的要求較高。誰能第一時間滿足了消費者需求，誰就有能力最先把差異化的產(chǎn)品提供給消費者。
海爾的技術(shù)創(chuàng)新有很多是基于速度的。在2009年的家電下鄉(xiāng)中，海爾的冰箱為了適應(yīng)農(nóng)村市場經(jīng)常斷電的情況，在短短一個月內(nèi)就研發(fā)出來能夠在斷電兩天的情況下保持食物保鮮的冰箱。無獨有偶，當年上海改造分時段電表，晚間用電價格大幅度降低，當時，海爾華東事業(yè)部馬上將這一信息傳到總部，并建議開發(fā)一系列“分時家電”，集團設(shè)計、供料、生產(chǎn)等部門一環(huán)緊扣一環(huán)，從獲知消息到分時家電的面市，海爾只用了一周的時間，可見技術(shù)創(chuàng)新的速度也可以成為優(yōu)勢。
2．滿足消費者需求認知的技術(shù)創(chuàng)新
建立在消費者對現(xiàn)有產(chǎn)品認知的基礎(chǔ)之上的技術(shù)創(chuàng)新，最好能夠改進現(xiàn)有產(chǎn)品的缺點，比如，血爾針對紅桃K補血快但不持久的特點，針對性地提出了補血快且持久的補血產(chǎn)品。
產(chǎn)品差異化是康師傅最重要的戰(zhàn)略武器，康師傅每一種產(chǎn)品的上市，幾乎都有強大的企劃力量在背后支撐，而且都是在充分研究目標競爭對手特點后才開始研發(fā)生產(chǎn)。康師傅糕餅上市主打的品類是夾心餅干，當時市場上最暢銷的中高檔產(chǎn)品有納貝斯克的奧利奧、達能的王子夾心，以及國內(nèi)的嘉頓夾心餅干等。夾心餅干產(chǎn)品的主要口味來自夾心中的餡，當時市面上所有的夾心餅干都是兩片餅干夾一層餡。針對競爭對手的狀況，經(jīng)過充分的調(diào)查研究后，康師傅餅業(yè)率先推出其主打產(chǎn)品“3+2”奶油蘇打夾心，獨創(chuàng)出三片餅干夾兩塊奶油餡的產(chǎn)品，并給其取名為“3+2”，意為3夾2。
這一創(chuàng)造型的產(chǎn)品，大膽突破傳統(tǒng)餅干都是兩片餅干夾一層餡的做法，使一塊餅干居然達到5層，因而吃起來餡的味道更足，再配合“層層美味疊疊脆”的廣告語宣傳，“3+2”餅干一面市，即大受消費者歡迎。這一成功的產(chǎn)品企劃堪稱餅干業(yè)內(nèi)的經(jīng)典，經(jīng)過幾年的市場培育，康師傅相繼推出奶油、檸檬、香草、藍莓等多種口味的“3+2”產(chǎn)品，如今“3+2”餅干在夾心餅干類產(chǎn)品銷售中高居榜首，市場占有率超過30%。
3．基于搶占品類的技術(shù)創(chuàng)新
品類的運用在快速消費品市場有著非常好的效果，尤其是在幫助企業(yè)尋找細分市場、創(chuàng)造新的品類需求方面有著獨特的效果。
娃哈哈水的成功，主要靠“搶先入市”，重點是純凈水這個細分市場的搶先進入，而產(chǎn)品本身沒有太多創(chuàng)新。之后，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品有100多個，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個。“營養(yǎng)快線”本質(zhì)上是牛奶加果汁，從大品類上來說屬于飲料，而“有營養(yǎng)的果味飲料”就成了這個細分的品類代表。就是一個基于新品類的相對簡單的技術(shù)創(chuàng)新，“營養(yǎng)快線”這個單品每年就為娃哈哈貢獻近30個億的銷售，成為一個明星產(chǎn)品。
4．提升產(chǎn)品科技含量的技術(shù)創(chuàng)新
提升產(chǎn)品科技含量的技術(shù)創(chuàng)新是最為原始的技術(shù)創(chuàng)新，即通過更有難度的技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)獲得市場份額。
雅戈爾是中國服裝品牌中技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)導者，在雅戈爾看來服裝最重要的是其功能性，所以雅戈爾非常注重對服裝面料的研發(fā)，使面料成為雅戈爾的核心競爭力。近3年申報了30項專利，其中就有“水柔棉”、“新昊棉”、納米免熨面料、全亞麻柔軟免熨整理面料、全羊毛高支印花襯衫面料、竹纖雅麗呢、超級保新免熨針織面料新面料。將新技術(shù)運用到新產(chǎn)品中，雅戈爾成功開發(fā)出HP襯衫、VP免熨襯衫、納米VP免熨襯衫、DP純棉免熨精品襯衫等系列產(chǎn)品，技術(shù)創(chuàng)新提供的產(chǎn)品差異化，使得雅戈爾襯衫、西服市場占有率連續(xù)多年居市場第一，2010年集團實現(xiàn)新產(chǎn)品銷售收入6.33億元，新產(chǎn)品銷售利潤1.29億元，占到當年企業(yè)產(chǎn)品銷售利潤的23.72%。
技術(shù)創(chuàng)新的最終目的是為了滿足消費者的需求，提供與競爭對手相比更為差異化的產(chǎn)品。但是，技術(shù)創(chuàng)新在不同層面參與提供差異化產(chǎn)品的方法與作用各不相同，只有知曉技術(shù)創(chuàng)新在哪個層面、通過何種方式參與產(chǎn)品差異化，技術(shù)創(chuàng)新的導向才能更為明確，產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢才能發(fā)揮，企業(yè)市場營銷的效果才會更好。
（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人，副總裁）
產(chǎn)品差異化的最高境界，就是找到現(xiàn)有行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，通過技術(shù)創(chuàng)新來實現(xiàn)，從而獲得不可動搖的先發(fā)市場優(yōu)勢與技術(shù)創(chuàng)新壁壘。
首先談?wù)剬︻}目的理解。互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，不同于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，不光適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也適合各行各業(yè)；介紹商業(yè)模式創(chuàng)新，不同于介紹商業(yè)模式本身，主要是談創(chuàng)新不同在什么地方。
互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新，中心是圍繞做強做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。主要涉及環(huán)境和系統(tǒng)兩方面的問題，前者相當于如來佛掌心，后者相當于孫悟空。
因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業(yè)模式創(chuàng)新的時代驅(qū)動因素，主要談激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境變化有哪些，相當于如來佛掌心上的變化；二是商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)趨勢，主要談企業(yè)系統(tǒng)本身的變化，相當于孫悟空的競爭力上的變化。
一、商業(yè)模式創(chuàng)新的時代驅(qū)動因素
商業(yè)模式創(chuàng)新作為企業(yè)面向變化的內(nèi)部反應(yīng)，受制于環(huán)境的變化。有什么樣的環(huán)境變化，才有什么樣的模式變化。企業(yè)如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發(fā)現(xiàn)沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，有相當一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化，企業(yè)需要選擇什么樣的舞臺來發(fā)揮競爭力。我把這類環(huán)境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。
1、企業(yè)內(nèi)外融合引發(fā)產(chǎn)權(quán)變革
首先從現(xiàn)象說起。互聯(lián)網(wǎng)上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產(chǎn)權(quán)革命。它徹底改變了企業(yè)競爭力的實現(xiàn)方式。
產(chǎn)權(quán)環(huán)境是企業(yè)競爭力的根本環(huán)境。不同的產(chǎn)權(quán)制度，會孕育不同的競爭力。工業(yè)化的產(chǎn)權(quán)制度被稱為現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代之后的更“現(xiàn)代”的產(chǎn)權(quán)制度。
二者的根本區(qū)別在于，現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度主要是圍繞所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)展開；互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)權(quán)變革，卻是圍繞所有權(quán)本身展開，在所有權(quán)內(nèi)部發(fā)生了核裂變，產(chǎn)生出支配權(quán)與使用權(quán)的兩權(quán)分離。按使用收費，就是按其中的使用權(quán)收費的意思。前提是支配權(quán)已經(jīng)分離出來。
從互聯(lián)網(wǎng)實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權(quán)不收費，按服務(wù)中的使用權(quán)收費。這產(chǎn)生了支配權(quán)與使用權(quán)分離這種奇怪的新現(xiàn)象。回顧歷史，我們赫然發(fā)現(xiàn)，在古羅馬法時代，人類是把支配權(quán)與使用權(quán)完全分開的。自1793年法國大革命的《人權(quán)宣言》以來，支配權(quán)與使用權(quán)就一體化了。在整個工業(yè)化時期，人們很少想到在這里作產(chǎn)權(quán)變革的文章。而恰在工業(yè)化完成后，支配權(quán)與使用權(quán)又神奇地分離了。蘋果公司從這種產(chǎn)權(quán)核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。
這種產(chǎn)權(quán)裂變，與互聯(lián)網(wǎng)是什么關(guān)系?我們看到，在工業(yè)化時代，以租代買，曾是所有權(quán)內(nèi)部支配權(quán)與使用權(quán)的分離。例如中遠集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風險。但是，馬斯基租給中遠集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產(chǎn)權(quán)變革的原因。
但蘋果公司不同，平臺和開發(fā)工具不象船，可以零成本復制，一下就復制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現(xiàn)了STORE(重資產(chǎn))與APP(輕資產(chǎn))的分離。蘋果不進行兩權(quán)分離，重資產(chǎn)只能給內(nèi)部開發(fā)者使用一次，產(chǎn)生一次增值收益；而進行兩權(quán)分離，可以零成本讓外部開發(fā)者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產(chǎn)生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現(xiàn)金就超過了美國政府。
可見，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)權(quán)變革的前提，是對應(yīng)支配權(quán)的生產(chǎn)資料(固定成本、重資本)可以零成本復制。這就是生產(chǎn)力改變帶來生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整。
2、壟斷競爭融合引發(fā)市場結(jié)構(gòu)變革
互聯(lián)網(wǎng)帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現(xiàn)了新的市場結(jié)構(gòu)。在工業(yè)化條件下，市場只有三種市場結(jié)構(gòu)，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯(lián)網(wǎng)帶來第四種市場結(jié)構(gòu)，這就是新壟斷競爭結(jié)構(gòu)。其特點是統(tǒng)分結(jié)合雙層經(jīng)營：即平臺自然壟斷，應(yīng)用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式。互聯(lián)網(wǎng)免費模式，就是以新壟斷競爭結(jié)構(gòu)為前提才得以成立的。
新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區(qū)別，就在于老的壟斷競爭不區(qū)分平臺和應(yīng)用。沒有出現(xiàn)平臺免費而增值業(yè)務(wù)收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。
3、規(guī)模范圍融合引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革
互聯(lián)網(wǎng)帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現(xiàn)了新的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰(zhàn)略在如來佛掌心層面。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰(zhàn)略。這就相當于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。
這涉及錢德勒的范圍經(jīng)濟與波特的差異化戰(zhàn)略結(jié)論相反的問題。前者認為越多樣化，成本越低；后者認為越多樣化，成本越高。互聯(lián)網(wǎng)的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯(lián)網(wǎng)條件。由此產(chǎn)生了低成本差異化這種波特完全不認可的新戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本是在低成本差異化這個基本面上設(shè)計競爭力模式的。跟傳統(tǒng)企業(yè)好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。
4、平臺應(yīng)用融合引發(fā)企業(yè)模式變革
互聯(lián)網(wǎng)帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)態(tài)發(fā)生的變化，產(chǎn)生了平臺基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與應(yīng)用增值業(yè)務(wù)的分離，以及分離基礎(chǔ)上的相互融合的業(yè)態(tài)。如阿里巴巴平臺與網(wǎng)商店主構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。對競爭力背景的直接改變，是出現(xiàn)了商業(yè)性的準公共產(chǎn)品提供者。
5、線上線下融合引發(fā)業(yè)務(wù)模式變革
互聯(lián)網(wǎng)帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務(wù)的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支持下，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)將日益成為各行各業(yè)的核心業(yè)務(wù)。出現(xiàn)各行各業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)零增長，而數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)高速增長的新競爭景觀，如電信業(yè)出現(xiàn)的形勢。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)趨勢
這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結(jié)論。
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式林林總總，這些年看下來，看出一個規(guī)律來。可以用來概括各式各樣的互聯(lián)網(wǎng)模式(不包括沒有發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)所長的模式)背后的總的原理。
典型的互聯(lián)網(wǎng)模式，第一個創(chuàng)新點，在于調(diào)節(jié)企業(yè)的報酬遞變狀態(tài)。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調(diào)節(jié)方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經(jīng)濟學的結(jié)論；但如果反向調(diào)節(jié)，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結(jié)論。免費模式，就是這一規(guī)律的體現(xiàn)。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業(yè)務(wù)對接。
在互聯(lián)網(wǎng)與各行各業(yè)融合的過程中，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐漸從落后者演變?yōu)橄闰?qū)者。隨著 O2O 時代的到來，房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)開始形成緊密結(jié)合的趨勢，并且已經(jīng)出現(xiàn)成型的商業(yè)模式。但是依然有很多地產(chǎn)商對與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合持觀望態(tài)度，對此《中國地產(chǎn)總裁》雜志記者采訪了互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)先行者、北大黃埔同學會常務(wù)理事、北京見微企業(yè)管理有限公司董事長薛國智，他提出，在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)日漸融合的背景下，互聯(lián)網(wǎng)思維與地產(chǎn)的結(jié)合主要由兩個板塊構(gòu)成，一個是地產(chǎn)的現(xiàn)狀，另一個是房地產(chǎn)業(yè)怎么互聯(lián)網(wǎng)化。通地對這兩個板塊的探索和創(chuàng)新實踐，他希望能從中找出房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合的創(chuàng)新模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新探索
目前的房地產(chǎn)市場風波不斷，部分城市出現(xiàn)了市場下行趨勢，許多房企都表示感受到了地產(chǎn)市場“寒冬”的來臨。對于當前的地產(chǎn)形勢，薛國智總結(jié)為以下三點，第一，宏觀經(jīng)濟下行導致地產(chǎn)市場隨之下行；第二，今年上半年的房產(chǎn)投資量和交易量大概是 2013 年全年的1/3，2013 年頒布的“國五條”、 “國六條”，各界為了躲避房產(chǎn)交易差額 20%不繳稅，導致供需雙方紛紛入市，形成了一個非常不正常的交易量暴漲，今天和去年同期相比，房地產(chǎn)市場自然是下滑的；第三，銀行收緊房貸導致市場下行。今年一季度，金融業(yè)由于受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，大量的資金、存款從銀行撤走，銀行又感覺到地產(chǎn)市場風險增大，因此，只有非常小的規(guī)模支持開發(fā)貸和消費貸，造成市場資金供給不足。為此，薛國智強調(diào)，雖然現(xiàn)在的確出現(xiàn)了地產(chǎn)市場的下行趨勢，但在新型城鎮(zhèn)化推進的過程中，各地房地產(chǎn)仍然有巨大的發(fā)展空間。
薛國智還表示，大部分地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到，地產(chǎn)市場未來想要發(fā)展就必須要創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。“尤其對于我們這些中小地產(chǎn)開發(fā)商來說，如果不創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就會把過去積累的收益還給市場。我個人認為未來房地產(chǎn)項目必須要做到差異化，只有做到了差異化才會在當?shù)氐氖袌鲋刑幱诓粩≈兀拍茉诒姸嗟姆康禺a(chǎn)企業(yè)中脫穎而出。”在他看來，所謂的差異化就是指產(chǎn)品的差異化、開發(fā)模式的差異化和商業(yè)模式的差異化“，轉(zhuǎn)型會成為我們地產(chǎn)企業(yè)新的發(fā)展機遇。”
地產(chǎn)電商離不開線下服務(wù)
當下房地產(chǎn)調(diào)控仍然“不放松”，越來越多的房企開始尋求新發(fā)展模式用以立足。目前，中海、龍湖、保利、萬科、富力等大型房企紛紛試水房地產(chǎn)電子商務(wù)。對此，薛國智表示，地產(chǎn)電商就是房地產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的有機融合。對于目前部分房企認為，電商始終難成為房地產(chǎn)的主流營銷模式，充其量只是一個展示平臺和集客手段這一看法，薛國智表示，未來房產(chǎn)的電子商務(wù)應(yīng)該是一個線上和線下結(jié)合的過程。如果電子商務(wù)不能跟線下交易有機結(jié)合，根本無法開展。線上渠道或許能給消費者增加信息獲取通路，但真正要促成交易仍依賴線下。他說“：我們地產(chǎn)企業(yè)一定要關(guān)注地產(chǎn)電商！因為第一國家現(xiàn)在政策上大力支持電子商務(wù)，這樣開發(fā)商參與電子商務(wù)就會得到各地政府的重視和支持；第二是互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展新的技術(shù)，打通了過去房地產(chǎn)業(yè)對信息化這一塊的不對稱劣勢；第三是能促進銷售。產(chǎn)品這塊我們之前考慮的都比較少，
所以我們確定了如今地產(chǎn)電商這一主題。地產(chǎn)電商就是以經(jīng)過創(chuàng)新的市場格局和房地產(chǎn)業(yè)為核心，以大數(shù)據(jù)和云計算為連接，以移動互聯(lián)網(wǎng)無處不在為大背景，以電子商務(wù)為平臺，以能實現(xiàn)構(gòu)建智能社區(qū)的方式，以智能化、差異化的用戶體驗為標準的商業(yè)地產(chǎn)，是一種保值升值的商業(yè)模式。”
智能社區(qū)應(yīng)更注重用戶體驗
配合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的騰飛，物聯(lián)網(wǎng)小區(qū)――智能社區(qū)應(yīng)運而生，也使很多大大小小的地產(chǎn)企業(yè)看到了項目發(fā)展的曙光，紛紛把物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融入到社區(qū)建設(shè)當中去，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的系統(tǒng)化服務(wù)，力爭成為智能社區(qū)這個新興產(chǎn)業(yè)的代表。薛國智對此深有感觸，他對《中國地產(chǎn)總裁》雜志記者表示“：過去開發(fā)商開發(fā)了房子，賣給很多業(yè)主，然后把物業(yè)外包給別人，很多開發(fā)商都覺得做物業(yè)很麻煩，但以后物業(yè)會成為我們沒有開發(fā)的一塊金礦，也是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭先恐后要進入地產(chǎn)市場的一個入口，例如深圳的花樣年一直是互聯(lián)網(wǎng)公司，但現(xiàn)在已經(jīng)簽了5000 多萬平米的物業(yè)，這些物業(yè)都是免費的，可它通過長期對業(yè)主生活起居各種數(shù)據(jù)的收集形成后臺管理平臺，進而通過自己移動互聯(lián)網(wǎng)的客戶端來賺錢。目前已經(jīng)盈利，所以運用大數(shù)據(jù)就能把我們過去忽略的一些資源盤活。”在薛國智眼中，智能社區(qū)與互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)的誕生，就是將社區(qū)融入了互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)系統(tǒng)功能和整體服務(wù)質(zhì)的飛躍。
商業(yè)地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合刻不容緩
王健林和馬云的賭局言猶在耳，各大商業(yè)地產(chǎn)巨頭卻已開始紛紛宣布涉水“O2O”，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)。這波互聯(lián)網(wǎng)浪潮確實正在改變所有行業(yè)的組織形式，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也不可避免地受到了沖擊。作為面向企業(yè)用戶的綜合運營商和服務(wù)商，商業(yè)地產(chǎn)在大數(shù)據(jù)時代似乎大有可為“，云平臺”“、云計算”“、云服務(wù)”以及“智慧園區(qū)”這些概念層出不窮。但薛國智認為，目前大部分園區(qū)的云端理論僅止于概念，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)仍處于“入門”階段，大部分商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)都偏重硬件建設(shè)而缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，甚至有把產(chǎn)業(yè)規(guī)劃建成的園區(qū)翻新成電子園區(qū)的案例。
對此薛國智表示，目前的商業(yè)地產(chǎn)和以前已經(jīng)大不相同了，不是建一個商業(yè)中心，一些商鋪就能把消費者聚到一起。類似萬達的商業(yè)綜合體已經(jīng)在全國遍地開花了，而且在多地出現(xiàn)了招商難、運營難的問題。“所以商業(yè)地產(chǎn)這方面想要做到增值保值和聚攏人氣，就是要通過互聯(lián)網(wǎng)來解決。現(xiàn)在就連萬達的城市綜合體都積極地和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。因此，這是一條新路，代表了行業(yè)發(fā)展方向。”
關(guān)鍵詞：差異后戰(zhàn)略；內(nèi)容；延伸
中圖分類號：F 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）06-33 -02
南京玉橋市場地處中央門核心地區(qū)，總營業(yè)面積達63000m2，商鋪數(shù)2000多個，場內(nèi)經(jīng)營人員4000多人。場內(nèi)設(shè)施和布局參照大型商場標準設(shè)置，擁有中央空調(diào)、自動扶梯、觀光電梯等硬件設(shè)施和大空間的休閑場所，構(gòu)成了優(yōu)美、舒適的購物環(huán)境。自1999年9月開業(yè)以來，南京玉橋市場先后被評為 “江蘇省文明市場”、“江蘇省樣板市場”、“江蘇省五星級市場”。2007～2012年，“玉橋”商標被授予南京市、江蘇省著名商標。
一、玉橋市場差異化戰(zhàn)略的形成
玉橋市場從事的是百貨商業(yè)，面臨的是廣闊的市場，無較高的進入門檻，市場競爭尤為激烈。建寧路市場一條街集聚著玉橋、金橋、鑫橋、金盛等10余家大型市場，成為南京市最集中的生活資料消費品市場群。
早在玉橋市場項目籌建初期，玉橋市場決策層就意識到大市場業(yè)態(tài)普遍存在的同質(zhì)化經(jīng)營問題，對南京各種商業(yè)模式和商業(yè)業(yè)態(tài)進行了深入分析，決心探索一條與眾不同、富有特色的經(jīng)營之路。經(jīng)過分析，率先把商場的現(xiàn)代化管理“嫁接”到市場機制中，用商場的管理打造出市場的新形象；同時發(fā)揮市場機制靈活、共擔風險的特有優(yōu)勢。通過不斷摸索、大膽嫁接，創(chuàng)造出玉橋獨特的經(jīng)營模式，這就是“商場化市場”新型市場的商業(yè)模式。在建立新型市場的過程中，積極營造“商場的環(huán)境，市場的氛圍；商場的品質(zhì)，市場的價格；商場的管理，市場的機制”的新氛圍、新機制。經(jīng)過十多年經(jīng)營實踐，逐步形成了玉橋的差異化戰(zhàn)略。
二、玉橋市場差異化戰(zhàn)略的內(nèi)容
實施差異化戰(zhàn)略就是要形成與眾不同的企業(yè)特點，為消費者提供明顯區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)。玉橋市場是服務(wù)型企業(yè)，中心就是要圍繞管理與服務(wù)作文章。
（一）市場定位的差異化
一句廣告語或許能夠概括玉橋市場的定位，那就是“南京玉橋市場、百姓購物天堂”。玉橋市場把自己的定位確立為：百貨業(yè)態(tài)，以服裝經(jīng)營為主；普通百姓，以中低收入階層為主；商品質(zhì)量，以品牌商品為主；批零兼營，以商品零售為主。
（二）企業(yè)文化的差異化
企業(yè)文化是組成企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。玉橋市場在認真分析市場內(nèi)、外文化環(huán)境、市場業(yè)態(tài)特征和自身優(yōu)劣時清晰地意識到，玉橋市場的主要產(chǎn)品是服務(wù)，主要的服務(wù)對象是商戶與顧客，文化理念的定位必須“以人為本”，符合正確處理企業(yè)與店主、與顧客、與員工、與社會法人間的利益關(guān)系的原則，實現(xiàn)“四者”之間的和諧與認同；必須以顧客為導向，讓顧客購物放心、購物滿意，使顧客對市場忠誠；必須走品牌經(jīng)營之路，創(chuàng)玉橋誠信品牌。由此，玉橋確立了“真誠為店主創(chuàng)效、真誠為顧客服務(wù)、真誠為員工謀利，真誠為社會貢獻”的企業(yè)宗旨、“店主創(chuàng)業(yè)首選地、顧客消費首選地、員工敬業(yè)首選地、社會褒獎首選地”的管理目標、共贏興企的價值觀和“親商扶商、顧客至上”的服務(wù)方針，形成了玉橋文化的核心理念和自身特色。
（三）質(zhì)量管理的差異化
2001年玉橋市場在南京市場同類型企業(yè)中率先全面導入ISO9001：2000質(zhì)量管理體系，通過了瑞士SGS質(zhì)量論證審核。同時，堅持“標本兼治”，全面實行上市商品的準入規(guī)范，堅持實行各類商品準入制度，從源頭上把握商品質(zhì)量。按照“親商扶商”的服務(wù)理念，建立了“玉橋市場經(jīng)營管理促進會”，吸納商戶代表參與市場民主管理。
（四）品牌形象的差異化
多年來，玉橋視誠信為企業(yè)的生命，堅持走“建誠信市場，創(chuàng)玉橋品牌”之路，先后制定了《市場管理服務(wù)工作標準》、《誠信經(jīng)營商戶標準》、《營業(yè)員管理實施辦法》等十項誠信建設(shè)制度，堅持以制度約束不誠信的行為。此外，加強對管理者和經(jīng)營店主的文化引領(lǐng)，堅持對員工、商戶和營業(yè)員進行持續(xù)不斷、大規(guī)模的職業(yè)道德、誠信經(jīng)商培訓，啟發(fā)他們的誠信認同，激發(fā)他們的誠信自律性，并率先向社會公開承諾在全場實行 “不滿意退換貨”制度，樹立了“誠信市場”、“放心市場”的良好形象。
三、玉橋市場差異化戰(zhàn)略的延伸
實施差異化戰(zhàn)略使玉橋得到了穩(wěn)步發(fā)展，但是競爭對手的不斷進步也使得玉橋感受到沉重的壓力。因此，玉橋的差異化戰(zhàn)略正在向新的領(lǐng)域延伸。
（一）實施向“市場化商場”模式過渡
玉橋三期項目即將建成開業(yè)。開業(yè)后玉橋市場將更名為玉橋商業(yè)廣場，向著“市場化商場”的模式轉(zhuǎn)身。玉橋三期建成后，總體建筑面積將達到20萬m2，市場定位為時尚生活購物中心。將著力引進國內(nèi)外知名品牌，最大化發(fā)揮優(yōu)勢品牌效應(yīng)。同時引入品牌餐飲和電影娛樂等更豐富的商業(yè)內(nèi)容，吸引中高檔消費群體。屆時，玉橋商業(yè)廣場將以城市綜合體的形式出現(xiàn)在南京市第三商圈，成為構(gòu)建魅力下關(guān)舉足輕重的大型商業(yè)基地之一。
（二）建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度
玉橋集團隸屬于南京市交通集團，是國有資產(chǎn)全資控股企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有健全，還遠不能適應(yīng)市場競爭企業(yè)的客觀要求。一方面， “十二五”期間，國資委將加快國有企業(yè)股權(quán)多元化改革步伐，推進國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，支持鼓勵引導中央企業(yè)與地方企業(yè)之間，國有企業(yè)與民營、外資企業(yè)之間，相互持股、聯(lián)合重組，在國有資產(chǎn)跨區(qū)域優(yōu)化配置方面取得新進展。另一方面，玉橋發(fā)展到一定階段，引入戰(zhàn)略合作伙伴，進行股份多元化的改造是歷史的必然。適時實施股份多元化，逐步形成以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)制度，將給玉橋的可持續(xù)發(fā)展帶來新的活力。
[關(guān)鍵詞] 家電企業(yè)；現(xiàn)狀；差異化；眾包
一、家電行業(yè)的現(xiàn)狀
我國家電行業(yè)發(fā)展形勢日益嚴峻，受到多方面的積壓，面臨諸多問題，如何分析行業(yè)形勢、把握未來市場發(fā)展方向，開辟新的利潤空間是當前我國家電企業(yè)思考的重點。原材料價格不斷上漲，出口退稅率不斷下降，再加上國際知名品牌不斷涌入，家電行業(yè)競爭激烈程度可想而知。先進技術(shù)多數(shù)被國外所擁有，目前我國家電企業(yè)所掌握的技術(shù)基本上都屬于較低層面，根本毫無優(yōu)勢而言；再加上獲取客戶需求信息的能力又不夠強，從而導致了消費者個性化需求總是得不到滿足。概括下來，當前家電企業(yè)面臨的最大問題是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。導致該問題的原因主要是：(1)無法獲取完備的客戶需求信息；(2)掌握了顧客的真正需求卻不具備實現(xiàn)它的技術(shù)條件。
二、走差異化之路是家電企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢
家電企業(yè)多數(shù)停留在制造端，追于生存的壓力，拼命節(jié)省原材料、壓縮成本，賺取微薄的利潤，但是成本壓縮的空間畢竟有限，實踐證明，這條路將會越來越難走；家電企業(yè)必須另辟新徑，作出戰(zhàn)略調(diào)整。如何在商業(yè)模式上勝人一籌，有大的創(chuàng)新，構(gòu)建自己的核心能力，走出一條不同尋常的差異化之路，是家電企業(yè)未來努力的方向，是家電企業(yè)擺脫同質(zhì)化競爭困境的唯一出路。企業(yè)未來工作重點是：(1)獲取完備的客戶需求信息；(2)尋找先進技術(shù)或通過一定的資源整合方式，為消費者提供滿意的產(chǎn)品；實現(xiàn)以客戶驅(qū)動制造。
當前家電企業(yè)基本上可分為如下三種情形：(1)未意識到同質(zhì)化競爭問題本質(zhì)；(2)意識到了問題所在，卻找不到解決方案；(3)找到了解決途徑――走差異化之路，但成本較高，不具有實際操作的可行性；對于固定成本投入較高的家電企業(yè)來說，為了迎合消費者個性化的需求，實現(xiàn)一對一的服務(wù)和營銷，為此不斷更換或增加生產(chǎn)線，采用小批量、多品種的生產(chǎn)模式，這仿佛并不現(xiàn)實。因為這樣走差異化道路所帶來利潤的增加未必大于其成本的增加。任何新的商業(yè)模式，若無法帶來效益，都將只能是擺設(shè)，不值得稱贊。那么家電企業(yè)如何走出一條實際可行的差異化之路呢?
三、差異化之路上需要“眾包”
企業(yè)屬于盈利性機構(gòu)，其根本目標永遠是利潤最大化，抱著替家電企業(yè)謀出路的思想，翻閱了大量文獻書籍，試圖找到解決問題的新思想、新方法。于是發(fā)現(xiàn)了“眾包(Crowdsoure，ing)”這個新名詞，“眾包”指的是一個公司或機構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包以全世界的人為基礎(chǔ)，所有人都可以通過互聯(lián)網(wǎng)毫無障礙地參與其中。人民大眾的智慧是無窮的，任何技術(shù)難題都可在眾包的世界得以解決。而且參與者大都不是沖著錢來的，而是為了個人追求或興趣。企業(yè)需要做的就是創(chuàng)造一個開放性的網(wǎng)絡(luò)平臺，一個讓參與者盡情表達自己需求、想法或建議，充分展現(xiàn)自我的廣闊舞臺。企業(yè)為此得到的回報將是豐厚的，得到了之前無論花多大成本代價都很難獲取的完備的客戶信息資料。總之，眾包在低成本獲取信息方面極占優(yōu)勢，故家電企業(yè)的問題可通過眾包解決。
目前國內(nèi)很少有關(guān)眾包領(lǐng)域的研究；而且采用眾包模式的實證也非常少，但是國外很多企業(yè)已經(jīng)采用了該模式，并有諸多成功的實踐。在美國麻薩諸塞州波士頓大都會區(qū)的Waltham小市鎮(zhèn)有一個越來越受人矚目的公司InnoCentive，它將全球科學家、工程師精英聚集起來解決企業(yè)技術(shù)研發(fā)難題。在InnoC―entire的網(wǎng)站上，全球公司可以提出其所需解決的科學問題，而全世界所有人只需到網(wǎng)站注冊便可以為這些問題提供答案，并有機會贏得獎金。2000年創(chuàng)辦的在線T恤廠商Threadless主要用于向大眾征集T恤衫的設(shè)計創(chuàng)意等等。該公司網(wǎng)站每星期都會收到上百件來自世界各地參與者的設(shè)計方案；公司讓用戶為這些設(shè)計打分：選出4到6件得分最高的T恤設(shè)計投入制造。沒有人比用戶更了解自己的需求，這樣一來，產(chǎn)品定能適銷對路，企業(yè)盈利是自然的。每星期得分最高的設(shè)計者會獲得獎牌和2000美元獎金，而且其設(shè)計方案會被轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實產(chǎn)品穿在大眾身上，每件T恤的商標上還會印有設(shè)計者的名字，這對設(shè)計者來說，是莫大的榮耀，比任何物質(zhì)金錢的獎勵都更有價值。在線T恤廠商Threadless的這種模式不僅為設(shè)計者提供了展示才華的機會，為消費者提供了更多滿意的產(chǎn)品，重要的是也為企業(yè)節(jié)約了大量設(shè)計研發(fā)費用。日本家具商無印良品也采用了與在線T恤相同的做法，首先廣大的消費者在它的社區(qū)網(wǎng)站Muji?net提出各種新奇的、前衛(wèi)的產(chǎn)品創(chuàng)意，接著無印良品讓網(wǎng)站會員對各種設(shè)計打分，確定最有價值的創(chuàng)意，再由公司專業(yè)設(shè)計人員把創(chuàng)意化為現(xiàn)實。
戴爾利用大眾的集體智能解決創(chuàng)新問題，曾舉行了“點子風暴”的競賽活動。用戶可以在戴爾網(wǎng)上提出各種點子，也可以評論他人的點子。另外，他們可以通過某種方式對點子投“升級”或“降級”票。獲得最多升級票的點子會在點子風暴的主頁上出現(xiàn)，就像最吸引人的報道在社會新聞網(wǎng)站上升為頭條一樣。戴爾這種與顧客合作的做法，是眾包的一個實證。實踐證明用戶提出的很多點子都非常有價值，被采用后都為企業(yè)帶來了較大的效益。畢竟集體的智慧是無限的，沒有大眾解決不了的難題，戴爾的創(chuàng)新問題自然可以通過眾包得以實現(xiàn)。MichaelJ?Sikorsky創(chuàng)辦的CambrianHouse是眾包領(lǐng)域的又一個成功案例。其運作模式也值得借鑒學習。(1)不管什么人，只要有關(guān)于開發(fā)軟件方面的好點子、好創(chuàng)意，都可以將其寫到Cambrian網(wǎng)站上；(2)專門有一批人負責投票篩選有前途的點子。從中選出16個最佳創(chuàng)意，進入一場"X―Factor形式的決賽”，獲勝者晉級到下一輪；(3)通過開源協(xié)作模式由一幫程序員合力將程序?qū)懗鰜怼４藭r程序會被分成一些功能模塊，人們可以認領(lǐng)這些功能開發(fā)，然后將寫好的程序代碼傳回，當然同一個功能可能會被許多人開發(fā)，但是最后只會保留最好的版本。而程序編制者可以得到相應(yīng)的點數(shù)；(4)銷售軟件，有一個內(nèi)部平臺Chame，1eon協(xié)助銷售工作的開展；(5)Cambrian依據(jù)所有參與者的勞動付出，依據(jù)點數(shù)與其分享利潤(那些提出點子、畫logo、設(shè)計界面、寫程序等對該軟件成果有貢獻的人都能得到點數(shù))。
目前，眾包模式被越來越多的公司所采用，如寶潔(PG)、星巴克(SBUX)、百思買(BBY)和耐克(NKE)都已經(jīng)設(shè)立了各自的網(wǎng)站，吸引業(yè)余愛好者共同參與解決企業(yè)面臨的技術(shù)難題、
設(shè)計新產(chǎn)品和提供新創(chuàng)意等。眾包模式的成功案例使我更加堅信，我國家電企業(yè)的差異化之路也可以選擇眾包來解決。
1.將消費者眾包。只有將消費者眾包，才能夠獲得無窮無盡真實的客戶需求信息，了解消費者真實的內(nèi)心感受和興趣點，為企業(yè)節(jié)省大量的市場調(diào)查成本；但眾包的作用卻遠遠不局限于此，為企業(yè)創(chuàng)造的是無限開發(fā)的價值空間。通過眾包，企業(yè)能迅速獲得消費者反饋信息，并及時給予回應(yīng)，與消費者幾乎不再存在距離。之前真正掌握客戶體驗信息的是中間商，企業(yè)通常是通過中間商獲取有限的客戶需求信息，再依據(jù)此“二手信息”去分析和總結(jié)，盡可能做到迎合客戶需求，生產(chǎn)制造有市場價值的產(chǎn)品，但是信息資源的有限性再加上其它方面條件的限制，產(chǎn)品總無法滿足所有客戶需求；這也是預料之中的事情，畢竟企業(yè)終久無法掌握所有的客戶資料，信息的不對稱性始終存在。只有將消費者眾包，才能獲得無窮無盡有價值的的客戶資料，繼而生產(chǎn)出真正滿足客戶需求的產(chǎn)品，走出一條不同尋常的差異化之路。
2.將技術(shù)眾包。掌握完備的客戶需求信息，是家電企業(yè)走差異化道路的第一步；如何生產(chǎn)出滿足不同需求的產(chǎn)品，這才是關(guān)鍵。與西方發(fā)達國家相比，我國家電企業(yè)一直停留在較低的技術(shù)層面；一般只能實現(xiàn)批量化的同質(zhì)化的生產(chǎn)制造，稍有特色的個性化的產(chǎn)品創(chuàng)意，卻沒有實現(xiàn)它的技術(shù)。也就是說當前我國家電行業(yè)很多時候不是沒有好的創(chuàng)意，而是沒有好的技術(shù)；若投入大量資金去開發(fā)新的技術(shù)，時間成本需要投入多少是個未知數(shù)，而且，能否有成效也屬不確定事件；很少企業(yè)會不顧代價做這令人望而生畏的工作。
同樣，眾包仍可解決上述問題，家電企業(yè)可以大膽走出這一步，將技術(shù)眾包，將新技術(shù)研發(fā)眾包給不特定的群體。比起那些具有才華的專業(yè)化員工，這無數(shù)的多樣化的業(yè)余群體總能提出更理想的解決方案。因為互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使人們擁有了足夠的知識，而且，業(yè)余人士可以獲得和專家一樣多的信息。所有這些具有不同專業(yè)背景的差異化群體便能解決“同質(zhì)化”專家無法實現(xiàn)的問題。所以將技術(shù)眾包給無數(shù)的多樣化的群體是家電企業(yè)未來的出路。
3.將部分制造眾包。家電企業(yè)未來發(fā)展之路若要走的更穩(wěn)健，更長遠，核心問題在于改變自己的價值定位，從產(chǎn)品制造端逐漸向商品流通端過渡，開創(chuàng)出一條新的更開闊的經(jīng)營之路。在制造端，通過緊縮成本，打價格戰(zhàn)，爭取價格優(yōu)勢，賺取微薄的利潤，這條路將變得越來越難走；家電企業(yè)必須另辟新徑，抽身到商品流通端這更廣闊的舞臺上，發(fā)揮自身優(yōu)勢，開拓新的利潤空間。一貫重制造的我國家電企業(yè)如何做好從重制造到重流通的過渡；如何重新配置資源，又如何構(gòu)建自己的控制鏈等?很多問題擺在眼前，必須慎之又慎。
家電企業(yè)可以嘗試將部分產(chǎn)品制造眾包，從而將主要精力轉(zhuǎn)移到掌控消費者信息方面。這個嘗試大概會令很多人吃驚，將制造眾包，這是大多數(shù)家電企業(yè)從來未做過甚至從未想過的；畢竟有太大的風險。其實關(guān)鍵在于控制鏈問題，將制造眾包，家電企業(yè)如何構(gòu)建自己的控制鏈，保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，這需要慎重考慮。將制造眾包，并非讓家電企業(yè)放棄所有制造部分；可以保留部分具有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品的制造，維持自己的品牌形象，實現(xiàn)從重制造到重流通的軟著陸。對于那些自身生產(chǎn)線無法滿足的產(chǎn)品，可將其制造部分眾包。而且，只有將部分制造眾包，才有可能滿足所有消費者個性化的需求，走出真正的差異化道路。企業(yè)掌控無限的客戶信息，便是企業(yè)核心的競爭優(yōu)勢。這看上去是個不錯的想法，但是任何商業(yè)模式若不能創(chuàng)造價值，便不能被稱作是好：再者，將制造眾包，憑什么讓他們以你為核心，聽你調(diào)配，生產(chǎn)制造；這就要求你能夠為他們創(chuàng)造源源不斷的價值。你只需對整個價值網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)調(diào)配合，通過彼此的默契合作，便獲得了自身的競爭力。這將是未來商戰(zhàn)中更加高明的制勝之道。家電企業(yè)逐步將制造鏈放棄，專心經(jīng)營流通鏈，掌握無限的客戶信息，擁有強大的數(shù)據(jù)運作能力，從此便輕松控制整條價值鏈。而且企業(yè)將變得輕、靈活、更加有生命力。這是家電企業(yè)擺脫困境，開拓新的利潤空間，重新獲取市場領(lǐng)先地位的最優(yōu)選擇。
為了擺脫同質(zhì)化競爭的困境，開創(chuàng)差異化道路，家電企業(yè)將消費者、技術(shù)、部分制造眾包是最好的出路。當然可以眾包的部分遠不止這三項，但也并非企業(yè)所有部分都可以眾包。關(guān)鍵是要考慮，眾包之后，企業(yè)能否控制全局，保持穩(wěn)健有序。這需要企業(yè)慎重分析，考慮自身情況，萬萬不可盲目跟隨。按部就搬他人的商業(yè)模式(那怕已經(jīng)有成功案例)，沒有自身的創(chuàng)新，將是非常危險的事情。
四、眾包的實現(xiàn)
為了實現(xiàn)眾包，我們從建立網(wǎng)絡(luò)社區(qū)開始。努力使這個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)吸納到各色各樣的聰明而且受過良好教育的人群，一定要盡可能保證社區(qū)人群多樣化。在眾包的世界里，人們可以針對其中的任何話題，自由表達和分享想法、建議及方案的改進等。整個社區(qū)其實也是企業(yè)寶貴的超大型的資源庫；里面不僅有形形的客戶體驗信息，好的創(chuàng)意設(shè)想；而且有將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品的解決方案等。必須強調(diào)一點是這個社區(qū)必須保證足夠的多樣性，這是實現(xiàn)眾包的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的成員不一定是專門從事家電行業(yè)的人士，也不一定是家電產(chǎn)品的消費人群，任何有業(yè)余時間會使用互聯(lián)網(wǎng)的人都可以參與眾包的世界。這無數(shù)的不特定群體便是企業(yè)用之不盡的寶貴資源，企業(yè)需要做的是如何利用和匯總其中的信息和知識，實現(xiàn)眾包。
金色深秋，六朝古都南京，《董事會》迎來創(chuàng)刊十周年的盛典活動。
十年，對一般的企業(yè)而言，算不得什么；然而，對互聯(lián)網(wǎng)時代的一本中文雜志來說，十年就是一個奇跡。沒有強大的政府背景，沒有雄厚的資金支持，沒有優(yōu)越的地域優(yōu)勢，在平面媒體日漸衰落、數(shù)字媒體四面夾擊的背景下，《董事會》一路走來，始終留在公眾的視野里，保持著向上的姿態(tài)和繼續(xù)奮斗的勇氣，實屬不易。
平面媒體的最大困境，其實不是數(shù)字媒體的出現(xiàn)，而是源于一種壞的商業(yè)模式。大多數(shù)平面媒體的商業(yè)模式單一，主要以版面廣告盈利。這種商業(yè)模式會使媒體人處在時時刻刻要權(quán)衡商業(yè)利益和公信力的矛盾中，一旦遇到替代性產(chǎn)品大量出現(xiàn)、競爭壓力驟增的時候，媒體企業(yè)很容易打破自己的道德底線。缺少了讀者的信任和價值認同的文化產(chǎn)品，很快就會陷入一種同質(zhì)化競爭的惡性循環(huán)中。既然都是“快餐式”新聞和“碎片化”知識，消費者為何不選擇傳播渠道最快捷的那個媒介？廣告商當然也不傻――哪里聚者甚眾，就向哪里投放廣告。于是，數(shù)字媒體崛起了。
這是一個并不復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象。按照上述邏輯，如若商業(yè)模式不變，即使平面媒體轉(zhuǎn)戰(zhàn)數(shù)字平臺，也難逃命中一死的劫數(shù)。君不見，門戶網(wǎng)站有幾家是單憑借廣告就能贏利的？國內(nèi)很多平面媒體，大多有了自己的網(wǎng)站、IPAD電子版、微博、微信，但仍然難以阻止利潤的大幅下滑。原因是，數(shù)字媒體的同質(zhì)化競爭程度更為激烈，價格自然被壓得很低。換言之，如果平面媒體走的是差異化競爭的道路，而且這個差異化根植于人或群體的基本需求和活動功能，未來的可能性就會大很多。
處在一個信息傳播方式發(fā)生巨變的時代，經(jīng)歷過義和利的激烈沖突，面臨著媒體行業(yè)重新洗牌的大變局……風雨十年，雜志的創(chuàng)始人團隊還在堅守。《董事會》的媒體人清醒地認識到，有靈魂、價值觀正確的文化產(chǎn)品，永遠不會消亡。中國不規(guī)范的資本市場、茫然的企業(yè)和焦慮的企業(yè)家，使這樣的產(chǎn)品變得更為“緊俏”。
《董事會》定位于公司治理和董事會建設(shè)的專業(yè)領(lǐng)域，有意或無意間，契合了轉(zhuǎn)型中的中國和資本市場對于規(guī)范和價值創(chuàng)造的需求。這種需求看得見，但不免有點“高大上”。要知道，滿足“高大上”小眾需求的運營成本是很高的――不但要深入企業(yè)和董事圈的治理思想和實踐，還要讓自己也變成“高大上”，堅守專業(yè)性和公信力。不過，《董事會》已經(jīng)熬過了最艱難的創(chuàng)業(yè)期，品牌的影響力已經(jīng)形成，雜志創(chuàng)始人的辦刊理想和情懷，必將在回歸市場、回歸真實的新常態(tài)環(huán)境下，獲得綻放的機會。
事實上，就在平面媒體“哀鴻遍野”的時候，世界上仍有一些老牌雜志，如《經(jīng)濟學人》等雜志，保持了良好的發(fā)展勢頭。他們已經(jīng)不是一般意義上的媒體，而是一種被“人格化”了的平臺，在這個平臺上，讀者可以找到一種人類向往的生活方式、思維空間和價值認同感。
《董事會》的志向，亦在于此。
謹以此文紀念并祝賀《董事會》十周年！
亞馬遜被
蘋果此次對亞馬遜提訟的時機很微妙，恰好在業(yè)內(nèi)盛傳亞馬遜即將推出自己的應(yīng)用商店之際。有消息稱，亞馬遜Android AppStore很可能于美國當?shù)貢r間3月22日推出該服務(wù)。
據(jù)了解，蘋果的App Store是一個由蘋果公司為iPhone手機、iPod播放器和iPad平板電腦用戶提供該公司及第三方開發(fā)者制作的軟件。蘋果在訴訟中稱，自從2008年開發(fā)以來，蘋果用戶已經(jīng)通過該服務(wù)下載了100多億次。
3月18日，蘋果公司指出，已經(jīng)有跡象表明亞馬遜開始“不當”使用“App Store”標志。亞馬遜人約是在今年年初開始使用“App Store”并一直在網(wǎng)站上為其即將推出的名為“憤怒的小鳥RIO”游戲廣告。而“憤怒的小鳥”是蘋果應(yīng)用商店中較為流行的一個軟件名稱。
“雖互指侵權(quán)，實則是蘋果和亞馬遜兩家巨頭在商業(yè)模式上直接競爭和尖銳沖突的表現(xiàn)。”正略鈞策管理咨詢顧問下丹青對《國際金融報》記者指出，一方面，蘋果最核心的商業(yè)模式就是依托iPhone和iPad的平臺，以提供下載和相應(yīng)的增值服務(wù)獲取自身的高額收益，“App store”正是這種模式的核心支撐之一；另一方面，作為零售業(yè)巨頭的亞馬遜，面對iPad等產(chǎn)品的沖擊，亞馬遜即將推出其自身的平板電腦產(chǎn)業(yè)成為業(yè)內(nèi)的共識。
“微蘋”名詞之爭
值得一提的是，在蘋果指控亞馬遜侵權(quán)前，微軟與蘋果兩人巨頭針對“Appstore”商標中請的博弈就在業(yè)內(nèi)掀起了軒然人波。蘋果公司希望將“App store”注冊為它自己的應(yīng)用商店App Store獨有的注冊商標，但微軟對此提出了異議。
今年年初，微軟向美國專利與商標局提出要求，想要阻止蘋果將“App Store”中請為公司商標。微軟稱，App Store就像鞋店、玩具店一樣，是一種廣為使用的說法，不應(yīng)該被任何公司視為專屬商標。
蘋果不甘示弱，隨后也向?qū)＠痔岢龇磽簟ＬO果在聲明書中指出，微軟曾將“窗口”(windows)這個更泛用的名詞注冊為商標，沒有理由以“App Store”是一種通用的說法，就不能注冊為商標。蘋果強調(diào)，先前微軟提出的簡易判決要求書中，采取了曲解事實與誤導的觀點，并沒有正確陳述App store此名詞目前的使用現(xiàn)況。
不過，微軟對于蘋果的反擊并不妥協(xié)，表示仍將秉持其一貫的立場，繼續(xù)阻止節(jié)果將“App Store”注冊為商標。據(jù)悉，目前該商標注冊糾紛仍處于審判和上訴階段。
“全球電子產(chǎn)業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，而差異化的競爭優(yōu)勢是企業(yè)保持領(lǐng)先地位的核心依托。但隨著技術(shù)的快速進步，長久保持差異化的競爭優(yōu)勢愈發(fā)艱難，構(gòu)建與眾不同、難于模仿的商業(yè)模式也愈發(fā)艱難。”青指出，巨頭之間的博弈與競爭是K期性的，最終的結(jié)果必然是雙方共同的妥協(xié)，而各種類型的商業(yè)訴訟也僅僅是競爭的一種手段和形式。
關(guān)鍵詞：差異化集成；產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈（PSSC）；產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)（PSS）；供應(yīng)鏈模式；發(fā)展對策
中圖分類號：F270.7文獻標志碼：A文章編號：
10085831（2017）03004507
一、研究問題與文獻回顧
隨著世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和世界經(jīng)濟一體化進程的加快，全球經(jīng)濟正向服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變[1-2]。部分領(lǐng)先企業(yè)開始將重點從單純提品轉(zhuǎn)變?yōu)樘崞贩?wù)系統(tǒng)（product service system，簡稱PSS），即一種客戶驅(qū)動的“產(chǎn)品+服務(wù)”的整體解決方案[3]，企業(yè)競爭戰(zhàn)略由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為核心[4]。相應(yīng)地，供應(yīng)鏈由傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈或服務(wù)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品與服務(wù)相融合的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈（product service supply chain，簡稱PSSC），即面向產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈。PSSC以系統(tǒng)集成商為核心企業(yè)，引入客戶參與企業(yè)合作，以系統(tǒng)視角控制供應(yīng)鏈中各要素的分配與流動，構(gòu)建向客戶提供PSS的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)[5]。然而，PSS比單純的產(chǎn)品或服務(wù)要復雜得多，因此如何構(gòu)建供應(yīng)鏈實現(xiàn)PSS的高效生產(chǎn)與交付是企業(yè)界關(guān)注的焦點，更是一個巨大的挑戰(zhàn)[3]。此外，產(chǎn)品與服務(wù)自身的差異化導致PSS集成問題更加復雜，差異化的產(chǎn)品與服務(wù)集成的PSS有較大區(qū)別，而同質(zhì)化的供應(yīng)鏈模式已不能滿足差異化PSS生產(chǎn)與交付的條件。因此，以產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成為視角提出創(chuàng)新性的PSSC模式是急需解決且具價值的重要問題。
服務(wù)化為傳統(tǒng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的發(fā)展提供了新的發(fā)展契機，產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈融合發(fā)展的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈逐漸開始成為研究者關(guān)注的問題。有關(guān)產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式的研究主要源于制造業(yè)服務(wù)化、產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)（PSS）和產(chǎn)品服務(wù)化供應(yīng)鏈（PSSC）等方面。例如，Johnson和Mena提出“面向服務(wù)化產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理”概念，從整合傳統(tǒng)產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)鏈模型的角度提出初步的制造服務(wù)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型，側(cè)重對模型中相關(guān)流程的分析[6]；王康周等提出產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈融合的服務(wù)型制造混合供應(yīng)鏈模式，并以產(chǎn)品與單一服務(wù)（售后服務(wù)）集成的情形為例[7]；張蔚虹等研究裝備制造業(yè)服務(wù)化的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，分析網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)成員的協(xié)作關(guān)系[8]；Maull等從供應(yīng)鏈中產(chǎn)品與服務(wù)集成特征的角度構(gòu)建了產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈的過程模型（IDEF0模型），強調(diào)產(chǎn)品與多元服務(wù)組合協(xié)調(diào)的重要性[9]；Xu等提出面向產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)框架模型，總結(jié)出提供多元產(chǎn)品、多元服務(wù)及多元產(chǎn)品服務(wù)組合三種交付情形[10]。然而，考慮到產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的影響，F(xiàn)rsher研究發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品差異化導致供應(yīng)鏈存有差異，與產(chǎn)品類型不匹配的供應(yīng)鏈將導致其不能有效運作[11]。供應(yīng)鏈中逐漸呈現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)相融合的發(fā)展趨勢，差異化集成的產(chǎn)品服務(wù)組合要求產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)具備新的特征[12]，而供應(yīng)鏈企業(yè)需依據(jù)其產(chǎn)品與服務(wù)的差異化特征選擇差異化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)進行匹配[13]，差異化的產(chǎn)品服務(wù)集成能夠有效提高企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)能力與競爭能力[14]。然而，關(guān)于產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式的研究并未考慮產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的重要影響，在產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈研究領(lǐng)域仍缺乏產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的研究。
鑒于此，本文以產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成為基礎(chǔ)，提出四種面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式，分析各個供應(yīng)鏈模式的特征、內(nèi)在關(guān)系及適用對象，提出企業(yè)在實施產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈時應(yīng)采取的發(fā)展對策。
二、面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式
產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈中產(chǎn)品與服務(wù)的差異化集成會影響供應(yīng)鏈的運作方式，差異化的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈提供的PSS也存有差異。供應(yīng)鏈企業(yè)需識別和選擇最優(yōu)發(fā)展的產(chǎn)品與服務(wù)集成的PSS，才能有效精準地匹配自有資源和運作方式以實現(xiàn)PSS的順利、高效和高價值的制造與交付。關(guān)于產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，Wind和Rangaswamy從標準化、個性化（1對1）、大規(guī)模定制及定制化四種產(chǎn)品策略劃分產(chǎn)品[15]，Sundbo和Gallouj從定制化/標準化和技術(shù)密集型/勞動密集型兩兩維度劃分服務(wù)[16]。本文采用產(chǎn)品與服務(wù)差異化的劃分，從產(chǎn)品（標準化/定制化）與服務(wù)（技術(shù)密集型/勞動密集型）差異化集成的角度出發(fā)，構(gòu)建如圖1所示的面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式分類圖。接下來，將在描述產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成PSS的基礎(chǔ)上，闡述產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式與PSS的匹配關(guān)系。
（一） 面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的PSS
產(chǎn)品與服務(wù)的差異化集成導致PSS在集成特征、競爭能力與集成度等方面均存有差異。產(chǎn)品由標準化趨向于定制化，產(chǎn)品在集成PSS中的重要性呈增長趨勢；服務(wù)由勞動密集型向技術(shù)密集型趨近，服務(wù)在集成PSS中的重要性同樣呈增長趨勢。標準化產(chǎn)品與勞動密集型服務(wù)集成的PSS集成度最低，從標準化產(chǎn)品趨向于定制化產(chǎn)品、勞動密集型服務(wù)趨向于技術(shù)密集型服務(wù)進行集成，產(chǎn)品與服務(wù)的集成度呈現(xiàn)增長趨勢。依據(jù)產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成中產(chǎn)品與服務(wù)交互關(guān)系的變化，分別提出四種面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的交互型PSS、衍生型PSS、o助型PSS與松散型PSS。
（二） 產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式及其與PSS的匹配關(guān)系
面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的PSSC提供差異化集成的PSS，PSSC中產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈的耦合關(guān)系、運作方式和鏈結(jié)構(gòu)等會受到PSS的影響。基于此，進行產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式及其PSS之間匹配關(guān)系的分析，逐一對應(yīng)地提出面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的交互型PSSC、衍生型PSSC、輔助型PSSC和松散型PSSC四種模式。
（1） 交互型匹配關(guān)系：交互型PSSC與交互型PSS進行匹配。定制化產(chǎn)品與技術(shù)密集型服務(wù)集成的交互型PSS中產(chǎn)品與服務(wù)集成度最高，相應(yīng)地，交互型供應(yīng)鏈中產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈耦合度最高，彼此依賴與關(guān)聯(lián)且呈現(xiàn)緊密的交互關(guān)系，具備運作靈活、柔性且響應(yīng)速度快等特征。
（2） 衍生型匹配關(guān)系：衍生型PSSC與衍生型PSS進行匹配。標準化產(chǎn)品與技術(shù)密集型服務(wù)集成的衍生型PSS中產(chǎn)品與服務(wù)集成度較高，服務(wù)是產(chǎn)品衍生而來，相應(yīng)地，衍生型供應(yīng)鏈中服務(wù)供應(yīng)鏈與產(chǎn)品供應(yīng)鏈間具有衍生性的耦合關(guān)系，以服務(wù)供應(yīng)鏈為主導，供應(yīng)鏈前段保持平穩(wěn)有序保證產(chǎn)品的生產(chǎn)，后段保持靈活機動集成服務(wù)以應(yīng)對市場多樣化服務(wù)需求。
（3） o助型匹配關(guān)系：輔助型PSSC與輔助型PSS進行匹配。定制化產(chǎn)品與勞動密集型服務(wù)集成的輔助型PSS中產(chǎn)品與服務(wù)集成度較高，服務(wù)作為產(chǎn)品的輔助，相應(yīng)地，輔助型供應(yīng)鏈中服務(wù)供應(yīng)鏈與產(chǎn)品供應(yīng)鏈間具輔的耦合關(guān)系，以產(chǎn)品供應(yīng)鏈為主導，供應(yīng)鏈前段保持靈活機動便于客戶進行產(chǎn)品外觀、性能等方面的定制，后段保持平穩(wěn)有序借助服務(wù)保障產(chǎn)品的銷售。
（4） 松散型匹配關(guān)系：松散型PSSC與松散型PSS進行匹配。標準化產(chǎn)品與勞動密集型服務(wù)集成的PSS集成度最低，相應(yīng)地，松散型供應(yīng)鏈中產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈具有相對松散的耦合關(guān)系，供應(yīng)鏈運作持續(xù)平穩(wěn)、松散卻具柔性，實現(xiàn)以較小資源達到產(chǎn)品與服務(wù)的松散集成，滿足客戶的功能性需求。
三、交互型產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式及發(fā)展對策
（一） 交互型PSS：定制化產(chǎn)品+技術(shù)密集型服務(wù)
定制化產(chǎn)品與技術(shù)密集型服務(wù)集成的交互型PSS的集成度最高，產(chǎn)品往往具備價值高、專業(yè)性強、可定制性等特征，與之匹配的服務(wù)具備高質(zhì)量、高效率、技術(shù)密集等特征。該PSS中產(chǎn)品與服務(wù)均很重要，兩者之間具備緊密相關(guān)的交互關(guān)系，關(guān)聯(lián)度與依存度高。PSS設(shè)計早期階段就需要在產(chǎn)品與服務(wù)之間建立密切交互的聯(lián)系，產(chǎn)品的定制性和專業(yè)性等特征要求服務(wù)需在契合產(chǎn)品特征的基礎(chǔ)上提前進行設(shè)計和準備以保障PSS的順利交付與持續(xù)運行；服務(wù)的技術(shù)密集等特征要求產(chǎn)品需考慮服務(wù)保障與服務(wù)元素完備進而提前開展服務(wù)需求所需產(chǎn)品/配件等的設(shè)計與制造，以保證PSS的高效運作與預警保障。總之，需建立產(chǎn)品與服務(wù)之間高效的交互關(guān)系以促進交互型PSS的有效集成，從而協(xié)同創(chuàng)造PSS集成價值。
（二） 交互型PSSC模式的基本特征和內(nèi)在關(guān)系
交互型PSSC是面向交互型PSS的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈中產(chǎn)品制造商作為核心企業(yè)，并承擔集成商角色以集成PSS提供給客戶，而服務(wù)提供商或是與產(chǎn)品制造商建立長期合作關(guān)系的企業(yè)，或是產(chǎn)品制造商自身設(shè)立的服務(wù)部門。產(chǎn)品制造商在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)早期階段采集客戶需求信息定制產(chǎn)品，服務(wù)提供商與產(chǎn)品制造商之間構(gòu)建高效共享的信息平臺，提前開展與產(chǎn)品匹配的服務(wù)設(shè)計等工作保障高質(zhì)量、高效率的服務(wù)以滿足客戶需求。產(chǎn)品制造商與服務(wù)提供商之間實現(xiàn)實時高效的信息共享以維護交互關(guān)系，產(chǎn)品制造商提前生產(chǎn)服務(wù)所需的產(chǎn)品或配件，服務(wù)提供商提前設(shè)計和準備產(chǎn)品全生命周期各階段所需的服務(wù)。以高度信息共享實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作，支撐交互型PSSC的運作。
（三） 交互型PSSC模式的實例
交互型PSSC提供的PSS中不同產(chǎn)品的定制化程度與不同服務(wù)的技術(shù)密集程度均存有一定差異。交互型PSS中產(chǎn)品定制化與服務(wù)技術(shù)密集程度均很高而集成的現(xiàn)實案例，比較典型的是作為裝備制造業(yè)典范的西安陜鼓動力股份有限公司（簡稱“陜鼓”）。陜鼓作為產(chǎn)品制造商的同時承擔集成商角色，向客戶提供“陜鼓空分設(shè)備+工程設(shè)計服務(wù)”集成的PSS以創(chuàng)造價值。由于空分設(shè)備定制化程度很高，陜鼓需提前獲取客戶個性化信息，并與服務(wù)提供商合作設(shè)計與專有設(shè)備匹配的專業(yè)性工程設(shè)計服務(wù)。同時，陜鼓也需提前設(shè)計和制造服務(wù)所需的附屬產(chǎn)品/配件等，產(chǎn)品與服務(wù)之間有效交互，集成高效的交互型PSS。此外，交互型PSS中產(chǎn)品定制化程度較高與服務(wù)技術(shù)密集很高而集成的現(xiàn)實案例，比如光岡汽車與4S店合作提供“定制汽車+4S店服務(wù)”集成的PSS。交互型PSS中產(chǎn)品定制化程度很高與服務(wù)技術(shù)密集較高而集成的現(xiàn)實案例，比如模具制造商與服務(wù)提供商合作提供“模具+維修/質(zhì)保服務(wù)”集成的PSS。
（四） 交互型PSSC模式的發(fā)展對策：集成理念+戰(zhàn)略合作意識
交互型PSSC需通過提供高度集成的PSS以創(chuàng)造價值。集成理念的貫徹和戰(zhàn)略合作意識的形成對采用該模式的PSSC企業(yè)至關(guān)重要。目前，很多供應(yīng)鏈企業(yè)已開始推進企業(yè)間合作關(guān)系，相較于單純提品，逐漸與其他服務(wù)提供商合作以提供更具價值的集成PSS。然而，交互型PSSC對企業(yè)合作、產(chǎn)品服務(wù)集成度和信息共享等方面要求高，因此將集成理念提升到戰(zhàn)略高度、貫徹集成理念并加強戰(zhàn)略合作意識是實現(xiàn)交互型PSSC的持續(xù)鞏固和推進的必備因素。供應(yīng)鏈企業(yè)通過共建高效率執(zhí)行團隊，促進產(chǎn)品與服務(wù)信息的有效反饋實現(xiàn)動態(tài)更新，向客戶提供更為完善的PSS以實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
四、衍生型產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式及發(fā)展對策
（一） 衍生型PSS：定制化產(chǎn)品+技術(shù)密集型服務(wù)
標準化產(chǎn)品與技術(shù)密集型服務(wù)集成的衍生型PSS的集成度較高，產(chǎn)品往往具備同質(zhì)化、功能性強、可標準化等特征，與之匹配的服務(wù)具備多元化、高利潤率、技術(shù)密集等特征。該PSS中服務(wù)較產(chǎn)品更為重要，服務(wù)作為產(chǎn)品的衍生，兩者具有相對緊密的衍生關(guān)系。作為標準化的產(chǎn)品更多是對客戶功能性需求的滿足，產(chǎn)品衍生出多樣化的服務(wù)以彌補產(chǎn)品標準化帶來個性化方面的局限。PSS中產(chǎn)品通過衍生服務(wù)的循環(huán)反饋信息進行產(chǎn)品性能的反復改進、增強和更新，服務(wù)作為產(chǎn)品的衍生以產(chǎn)品為載體拓展與其相關(guān)的多樣化和個性化服務(wù)，在一定周期內(nèi)PSS進行多次集成與更新以保證PSS價值與關(guān)注度的持續(xù)增值。總之，需抓住產(chǎn)品與服務(wù)之間現(xiàn)存的衍生關(guān)系以保障衍生型PSS的持續(xù)集成，從而協(xié)同實現(xiàn)PSS價值增值。
（二） 衍生型PSSC模式的基本特征和內(nèi)在關(guān)系
衍生型PSSC是面向衍生型PSS的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈中服務(wù)提供商通常是與產(chǎn)品制造商有契約關(guān)系的企業(yè)，產(chǎn)品制造商與服務(wù)提供商都可能成為承擔集成商角色的核心企業(yè)并集成PSS提供給客戶，核心企業(yè)取決于產(chǎn)品制造商與服務(wù)提供商的地位強弱。產(chǎn)品制造商需借助服務(wù)提供商提供的服務(wù)來拓展其銷售渠道，服務(wù)提供商依托產(chǎn)品制造商構(gòu)建服務(wù)體系，集中技術(shù)力量設(shè)計與推廣多元化服務(wù)。產(chǎn)品制造商與服務(wù)提供商進行一定程度的信息共享，產(chǎn)品制造商根據(jù)服務(wù)提供商反饋的信息進行產(chǎn)品外觀、質(zhì)量等的改進，服務(wù)提供商依據(jù)產(chǎn)品提供商提供的信息更好地細分客戶以提供多元化和個性化服務(wù)。以較高程度信息共享支撐衍生型PSSC的運作，創(chuàng)造服務(wù)價值的同時獲取更多利潤。
（三） 衍生型PSSC模式的實例
衍生型PSSC提供的PSS中不同產(chǎn)品的標準化程度與不同服務(wù)的技術(shù)密集程度均存有一定差異。衍生型PSS中產(chǎn)品標準化與服務(wù)技術(shù)密集程度均很高而集成的現(xiàn)實案例，比較典型的是手機行業(yè)很具特色的小米。小米將產(chǎn)品定位為價格低和配置高，與諸如金山軟件、優(yōu)視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等服務(wù)提供商合作，協(xié)同提供“手機+移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”集成的PSS以實現(xiàn)價值增值。以手機為載體衍生出移動互聯(lián)網(wǎng)以籠絡(luò)龐大忠實客戶群，利用服務(wù)渠道反饋的產(chǎn)品信息改進與完善產(chǎn)品，持續(xù)集成和更新多樣化的PSS。此外，衍生型PSS中產(chǎn)品標準化程度較高與服務(wù)技術(shù)密集很高而集成的現(xiàn)實案例，比如ERP制造商與服務(wù)提供商合作提供“ERP+咨詢服務(wù)”集成的PSS。衍生型PSS中產(chǎn)品標準化程度很高與服務(wù)技術(shù)密集較高而集成的現(xiàn)實案例，比如智能家居制造商與服務(wù)提供商合作提供“智能家居+安裝/維修服務(wù)”集成的PSS。
（四） 衍生型PSSC模式的發(fā)展對策：資源整合+產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)
衍生型PSSC重點是追求服務(wù)價值的創(chuàng)造。整合資源并構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)對該模式的PSSC企業(yè)進行革新具有推進作用。如今服務(wù)經(jīng)濟背景下大部分產(chǎn)品制造企業(yè)開展服務(wù)化轉(zhuǎn)型，從起初局限于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品衍生出的服務(wù)。然而，企業(yè)自身資源局限性導致其可能缺乏足夠能力去提供所有業(yè)務(wù)，而拓展產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)資源整合有助于解決該問題。供應(yīng)鏈企業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)鏈一方面需貼近終端市場，便于及時掌控產(chǎn)業(yè)鏈末端客戶的市場反饋情況；另一方面需凝聚更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供商，協(xié)同構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)，實施PSS集成資源的配置與整合，打造有特色、高效率和具競爭力的PSS，實現(xiàn)服務(wù)價值創(chuàng)造的同時促進服務(wù)創(chuàng)新。
五、輔助型產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式及發(fā)展對策
（一） 輔助型PSS：定制化產(chǎn)品+勞動密集型服務(wù)
定制化產(chǎn)品與勞動密集型服務(wù)集成的輔助型PSS的集成度較高，產(chǎn)品往往具備功能性強、可定制化等特征，與之匹配的服務(wù)具備可標準化、價值較低、勞動密集等特征。該PSS中產(chǎn)品較服務(wù)更為重要，服務(wù)作為產(chǎn)品的輔助，兩者具備相對緊密的輔助關(guān)系。定制化產(chǎn)品作為PSS的亮點以吸引客戶，服務(wù)作為輔助保障PSS順利、準時地交付。PSS中產(chǎn)品通過多種服務(wù)渠道可引導客戶參與對產(chǎn)品外觀、性能和配置等方面的評價與定制，服務(wù)作為產(chǎn)品的輔助需完善自身的服務(wù)渠道、服務(wù)方式以及提升服務(wù)質(zhì)量等，在協(xié)同提高PSS交付準時性與便捷性的同時追求PSS創(chuàng)新。總之，需抓住產(chǎn)品與服務(wù)之間應(yīng)有的輔助關(guān)系以推進輔助型PSS的循環(huán)創(chuàng)新，從而協(xié)同創(chuàng)造PSS的亮點。
（二）輔助型PSSC模式的基本特征及成員關(guān)系
輔助型PSSC是面向輔助型PSS的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈中服務(wù)提供商通常是與產(chǎn)品制造商具合作關(guān)系且承擔其部分服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)。該PSSC模式的核心企業(yè)是產(chǎn)品制造商，以產(chǎn)品為主導挖掘供應(yīng)鏈利潤源。產(chǎn)品制造商引導客戶參與產(chǎn)品定制，追求產(chǎn)品外觀、形狀和性能等方面多元化與個性化，而服務(wù)提供商提供服務(wù)輔助產(chǎn)品的包裝和銷售等。產(chǎn)品制造商與服務(wù)提供商進行一定程度的信息共享，產(chǎn)品提供商依據(jù)服務(wù)提供商的反饋信息深入了解客戶需求，向客戶提供更多產(chǎn)品定制選項，而服務(wù)提供商依照產(chǎn)品提供商的信息進行產(chǎn)品包裝并及時向客戶提供服務(wù)。以較高程度信息共享支撐輔助型PSSC的運作，創(chuàng)造產(chǎn)品價值的同時促進產(chǎn)品創(chuàng)新。
（三）輔助型PSSC模式的實例
輔助型PSSC提供的PSS中不同產(chǎn)品的定制化程度與不同服務(wù)的勞動密集程度均存有一定差異。輔助型PSS中產(chǎn)品定制化與勞動密集程度均很高而集成的現(xiàn)實案例，比較典型的是作為服裝行業(yè)定制典范的優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫逐漸關(guān)注消費者的個性化需求，與服務(wù)提供商合作并協(xié)同提供“DIY服裝+物流服務(wù)”集成的PSS以引導客戶參與服b定制。服務(wù)提供商提供的物流服務(wù)作為產(chǎn)品的輔助，優(yōu)衣庫與服務(wù)提供商通過共享信息可獲取客戶對產(chǎn)品的反饋信息以改進和完善產(chǎn)品，為保證產(chǎn)品高效率、高質(zhì)量地送達客戶，優(yōu)衣庫會激勵服務(wù)提供商提高服務(wù)水平，完善和提升服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量，協(xié)同實現(xiàn)PSS的創(chuàng)新。此外，輔助型PSS中產(chǎn)品定制化程度較高與服務(wù)勞動密集很高而集成的現(xiàn)實案例，比如海爾旗下統(tǒng)帥電器與服務(wù)提供商合作提供“定制電器+售前/售后服務(wù)”集成的PSS；輔助型PSS中產(chǎn)品定制化程度很高與服務(wù)勞動密集較高而集成的現(xiàn)實案例，比如Dell公司與服務(wù)提供商合作提供“定制電腦+售后服務(wù)”集成的PSS。
（四）輔助型PSSC模式的發(fā)展對策：“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)品定制
輔助型PSSC重點是追求產(chǎn)品價值的創(chuàng)造。如何引導更多客戶參與產(chǎn)品定制是該模式的PSSC企業(yè)應(yīng)該重視的問題，“互聯(lián)網(wǎng)+”理念的植入對構(gòu)建多渠道交互平臺和引導客戶參與具有促進作用。該PSSC企業(yè)應(yīng)重視“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)品定制，借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，與客戶之間建立多終端交互平臺，引導客戶通過多終端，比如PC端、平板端和移動手機端等，接入交互平臺無時間無地域限制地參與供應(yīng)鏈成員企業(yè)的互動，在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)等階段與產(chǎn)品制造商進行有效溝通，以便產(chǎn)品制造商更精準地獲取客戶定制化需求，更快速與服務(wù)集成向客戶提供更符合需求的PSS，滿足個性化需求的同時提升客戶滿意度。
六、松散型產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式及發(fā)展對策
（一）松散型PSS：標準化產(chǎn)品+勞動密集型服務(wù)集成
標準化產(chǎn)品與勞動密集型服務(wù)集成的松散型PSS的集成度相對較低，產(chǎn)品往往具備價值較低、可規(guī)模化、可標準化等特征，與之匹配的服務(wù)具備可流程化、勞動密集等特征。該PSS中產(chǎn)品與服務(wù)重要性相當，不過相較于以上三種PSS，該PSS中產(chǎn)品與服務(wù)重要性相對較低，兩者之間具備相對松散的關(guān)系，關(guān)聯(lián)度與依存度相對較低。作為標準化產(chǎn)品目的是借助規(guī)模效應(yīng)進行規(guī)模生產(chǎn)，勞動密集型服務(wù)是滿足產(chǎn)品銷售時或銷售后客戶的服務(wù)需求，集成的PSS力求保障客戶的功能性產(chǎn)品需求與服務(wù)需求，提高客戶滿意度，促進PSS的交付。總之，需構(gòu)建產(chǎn)品與服務(wù)之間相對松散且具柔性的關(guān)系以實現(xiàn)松散型PSS的集成，協(xié)同進行PSS交付并實現(xiàn)成本節(jié)約。
（二）松散型PSSC模式的基本特征及內(nèi)在關(guān)系
松散型PSSC是面向松散型PSS的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈中產(chǎn)品制造商一般是作為核心企業(yè)，服務(wù)提供商或為產(chǎn)品制造商下游的零售商，或為第三方企業(yè)。該模式的PSSC考慮以成本為導向，利用規(guī)模化生產(chǎn)并匹配勞動密集型服務(wù)降低PSS成本。產(chǎn)品制造商與服務(wù)提供商進行較低程度的信息共享，協(xié)同集成PSS交付給客戶，此過程中服務(wù)提供商獲取產(chǎn)品制造商的產(chǎn)品反饋信息后向顧客提供售后服務(wù)，產(chǎn)品制造商通過服務(wù)提供商的反饋信息進行產(chǎn)品質(zhì)量改進和完善。該模式的PSSC企業(yè)間合作關(guān)系較為松散，能夠較為柔性地支撐松散型PSSC運作，協(xié)同實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本節(jié)約。
（三）松散型PSSC模式的實例
松散型PSSC提供的PSS多數(shù)是以標準化產(chǎn)品與勞動密集型服務(wù)進行集成，存有產(chǎn)品定制化和服務(wù)技術(shù)密集型的情形甚少，進而不再區(qū)分其中產(chǎn)品標準化與服務(wù)勞動密集的程度。松散型PSSC的現(xiàn)實案例以產(chǎn)品標準化與服務(wù)勞動密集特征比較明顯的傳統(tǒng)家電產(chǎn)品為例。傳統(tǒng)家電制造商利用規(guī)模效應(yīng)進行大規(guī)模生產(chǎn)，與傳統(tǒng)零售商合作向客戶提供“傳統(tǒng)家電+物流/售后服務(wù)”集成的PSS，目的是滿足客戶對家電產(chǎn)品功能、質(zhì)量以及故障響應(yīng)等多方面的基本需求，進而實現(xiàn)PSS的順利提供。
（四） 松散型PSSC模式的發(fā)展對策：新利潤源+商業(yè)模式創(chuàng)新
松散型PSSC重點追求成本節(jié)約的同時擴大產(chǎn)品銷售并增長利潤。如何在成本節(jié)約的基礎(chǔ)上尋求新的利潤源對該模式的PSSC企業(yè)是需要考慮的，商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型與革新具有重要意義。該模式的PSSC企業(yè)需在實施商業(yè)模式創(chuàng)新時識別自身關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵資源，在大批標準化產(chǎn)品中尋求可改進或突破的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新利潤點，大部分的業(yè)務(wù)采用原有松散型PSS方式控制成本，針對個別具有潛力的業(yè)務(wù)進行拓展或創(chuàng)新，一定程度推出具特色的PSS以吸引更多客戶提升品牌知名度。通過構(gòu)建特色競爭優(yōu)勢的方式進行原有商業(yè)盈利模式的調(diào)整，從松散型PSSC向其他模式的PSSC拓展，共創(chuàng)成本節(jié)約與價值創(chuàng)造。
七、結(jié)語
本文將產(chǎn)品與服務(wù)的差異化集成引入到產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈的分析過程中，構(gòu)建面向產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈模式分類圖。另外，考慮產(chǎn)品與服務(wù)差異化集成對供應(yīng)鏈的重要影響，提出交互型PSSC、衍生型PSSC、輔助型PSSC和松散型PSSC四種供應(yīng)鏈模式，并分析各供應(yīng)鏈模式的內(nèi)涵及特征，總結(jié)出相應(yīng)的發(fā)展對策。PSSC企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品與服務(wù)集成PSS的集成特征，構(gòu)建符合供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)在關(guān)系的合作方式，開展相應(yīng)程度的信息共享，協(xié)同進行產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)鏈的運作，追求最具潛力的利潤源及價值創(chuàng)造。
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背景資料：
2009年7月2日，阿里軟件宣布攜手南京市政府，以及CSDN，InfoQ，Javaeye等國內(nèi)知名技術(shù)網(wǎng)站，北大青鳥等多家培訓機構(gòu)，正式啟動“旺斯卡-阿里旺旺創(chuàng)意實踐大賽”，為旺旺用戶提供豐富應(yīng)用和服務(wù)的同時為廣大的第三方開發(fā)者以及互聯(lián)網(wǎng)愛好者提供更大創(chuàng)意空間和商業(yè)機會，將阿里旺旺打造一個互動，開放，創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)平臺。
2009年6月阿里旺旺推出多款游戲，其中在2009測試版本推出陽光牧場，模式與開心網(wǎng)農(nóng)場類似。2009年5月阿里旺旺官方宣布底注冊用戶已經(jīng)突破1.3億。
易觀分析：
易觀國際(Analysys International)分析認為，“旺斯卡大賽”預示著阿里旺旺戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)型，這將是其提供SNS服務(wù)的前奏，這種轉(zhuǎn)型有助于其打造一個網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)平臺。
易觀國際(Analysys International)分析認為阿里旺旺用戶數(shù)能保持了良好的增長趨勢，主要得益于以下幾個方面的原因：首先阿里旺旺的發(fā)展是以其B2B、C2C業(yè)務(wù)平臺為基礎(chǔ)的；其次阿里旺旺對賣家用戶的高度黏性，使其活躍賬戶數(shù)保持了良好的增長趨勢。
但是，阿里旺旺的發(fā)展也面臨以下兩個方面的問題：一是阿里旺旺注冊用戶間缺少互動，尤其是增進買家和賣家之間感情互動的應(yīng)用非常少；二是阿里旺旺的用戶更多來源于電子商務(wù)平臺(阿里巴巴、淘寶)，這樣使得阿里旺旺品牌被更多打入”電子商務(wù)烙印”，作為即時通訊為主要應(yīng)用的IM工具，阿里旺旺用戶的進一步增加和持續(xù)發(fā)展遭遇到瓶頸。
“旺斯卡大賽”的舉辦可以鼓勵第三方開發(fā)者根據(jù)客戶需求開發(fā)出大量的應(yīng)用和服務(wù)，從而增進平臺應(yīng)用和服務(wù)的豐富性，可有效解決以上兩個問題：一方面，通過新的應(yīng)用和服務(wù)(SNS服務(wù))將阿里旺旺現(xiàn)有的用戶給串起來，實現(xiàn)用戶間web層次的互動，從而有效幫助平臺上用戶的生意，來進一步增加用戶之間的粘性。另一方面，通過新的互動進而可實現(xiàn)“滾動效應(yīng)”，利用SNS服務(wù)催生出新的商業(yè)模式，發(fā)展更多的應(yīng)用來吸引進來阿里平臺外其他用戶的注冊，保持阿里旺旺注冊用戶的持續(xù)增加。
易觀國際(Analysys International)分析認為，阿里旺旺的這種SNS服務(wù)當需走差異化路線，與QQ品牌的娛樂價值相比，阿里旺旺品牌體現(xiàn)是電子商務(wù)的商業(yè)價值，自然無法離開阿里巴巴和淘寶這樣的平臺而存在，因此阿里旺旺的SNS服務(wù)當以挖掘電子商務(wù)資源為前提，這種差異化表現(xiàn)在以下兩個方面：一、人群的定位差異，與QQ覆蓋的全網(wǎng)用戶相比，阿里旺旺的目標人群當以覆蓋商務(wù)人士和大學生人群。二、提供的服務(wù)，與QQ娛樂化相比，阿里旺旺提供的服務(wù)當以體現(xiàn)在生活化，主要提供滿足商務(wù)人士及大學生的日常生活和商務(wù)的辦公需求。
綜上所述，阿里旺旺當需避開與QQ的直面競爭，而要著重商業(yè)用戶的數(shù)量增加和滿足這些商業(yè)應(yīng)用服務(wù)需求的應(yīng)用發(fā)展，阿里旺旺的SNS服務(wù)當需走差異化路線。
易觀建議：
針對阿里軟件：
比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和邁克爾·戴爾是IT界最著名的三大輟學生。戴爾生于1965年2月，比兩位老大哥小了整整十歲。和兩位兄長相比，戴爾的影響力要遜色一些，盡管如此，戴爾還是憑借“戴爾模式”的貢獻而永載史冊，該模式由于其供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)而聞名天下。
不過，作為一種價值發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式都帶有時代的烙印，時代變了，商業(yè)模式也要發(fā)生改變。和10年前相比，“戴爾模式”已經(jīng)不再響亮，有關(guān)戴爾的公司新聞也經(jīng)常與利潤下滑、裁員有關(guān)。那么，“戴爾模式”過時了嗎？戴爾公司衰落了嗎？本期我們來講講“戴爾模式”的故事。
“戴爾模式”的貢獻
戴爾電腦公司由19歲的大學生邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)辦，當時正值個人電腦（PC）剛剛興起不久。1981年，IBM開放了源代碼，為個人電腦確立了行業(yè)標準，其核心構(gòu)成是INTEL微處理器和微軟的操作系統(tǒng)。憑借IBM強大的品牌號召力，IBM很快擊敗了蘋果電腦，占據(jù)行業(yè)龍頭。
然而開放源代碼是把雙刃劍，市場上很快出現(xiàn)了大量IBM“克隆機”。戴爾電腦是IBM克隆機中最成功的，采用INTEL微處理器和微軟的操作系統(tǒng)作為標準制式，模仿IBM的內(nèi)存、調(diào)制解調(diào)器、格式化硬盤和驅(qū)動盤，但價格比IBM PC便宜40%。憑借價格優(yōu)勢，靠“山寨”起家的戴爾后來居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的競爭中脫穎而出。1999年戴爾超越康柏成為計算機第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉虧損的PC部門，賣給聯(lián)想公司；同一年，惠普康柏合并，成為行業(yè)老大。但戴爾不甘示弱，第二年即奪回第一，一直到2006年。
戴爾成功的秘訣在于發(fā)明了直銷模式，也就是名震業(yè)界的“戴爾模式”。它的特點是省卻中間的批發(fā)、分銷和零售渠道，實現(xiàn)與客戶的直接對接。這種直銷的模式使戴爾公司響應(yīng)客戶訂單時間大大縮短，并大大降低了庫存，節(jié)省了運營成本。戴爾的運營成本占銷售收入最低，只有10%，而同時期惠普占21%。
戴爾模式產(chǎn)生的時代背景是一種叫做“模塊化”的生產(chǎn)方式。20世紀70年代末期，PC時代的到來打破了大型計算機時代IBM對計算機產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈“垂直一體化”的壟斷。模塊化將個人電腦價值鏈分拆成一個個獨立的節(jié)點，在每個節(jié)點都有若干專業(yè)化企業(yè)激烈競爭，英特爾和微軟等企業(yè)成為了各自模塊標準的制定者，共同引導著PC系統(tǒng)標準的形成和更新。
模塊化分工將PC產(chǎn)業(yè)分解為專業(yè)模塊和系統(tǒng)集成兩個互動的層面。這些模塊能夠被任意地混合、組裝，經(jīng)模塊集成商裝配為完整的電腦，并最終投遞到零售商和消費者手中，戴爾公司就是這個時代的系統(tǒng)集成商。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學有個著名的AU模型（1978），將產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新劃分為兩個基本階段，一個是主導設(shè)計（dominant design）的競爭，一個是工藝性創(chuàng)新。許多產(chǎn)業(yè)的實證研究表明，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期階段，往往會出現(xiàn)多種技術(shù)標準的競爭，但隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的擴散，越來越多的消費者鎖定于某種技術(shù)設(shè)計，主導設(shè)計定型后，創(chuàng)新的重點從產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到工藝創(chuàng)新，成本快速下降。
PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史無疑也證明了這種規(guī)律。1981年，IBM開放源代碼之后，PC標準公開化，戴爾電腦實際上就是在這種主導設(shè)計基礎(chǔ)上的工藝創(chuàng)新領(lǐng)導者，是模塊化時代成本領(lǐng)先的規(guī)模運營商。著名的Forrester研究公司對IT行業(yè)的投資規(guī)律進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，1976-1984年是PC創(chuàng)新增長期，而1984-1992年是技術(shù)精細和消化期，創(chuàng)新投資明顯下降，技術(shù)進步主要體現(xiàn)在流程再造上。
戴爾模式的實質(zhì)是模塊化時代企業(yè)價值鏈的重新整合和流程再造。“錢德勒價值鏈”對產(chǎn)業(yè)上下游的實物資產(chǎn)進行垂直一體化整合，而在模塊化時代，這些價值鏈環(huán)節(jié)成為獨立環(huán)節(jié)之后，系統(tǒng)集成商通過信息資產(chǎn)的“虛擬整合”，協(xié)調(diào)從供應(yīng)商到客戶的全部流程，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
從更一般的意義講，“戴爾模式”是新的“美國式生產(chǎn)方式”的代表，福特主義的“大規(guī)模生產(chǎn)”讓位于“大規(guī)模定制（Mass Customization）”。模塊化改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織，單一中心的金字塔式產(chǎn)業(yè)組織讓位于多中心的網(wǎng)絡(luò)化組織。
“戴爾模式”的麻煩
2000年后，個人電腦市場進入成熟期，增速明顯放慢。1996-1999年，美國電腦銷售每年增長17%，而2000-2004年只有3.6%，價格也下降17%。2001年，PC行業(yè)增長率只有2.2%，但戴爾憑借成本優(yōu)勢增長21%。
自2002年開始，戴爾的服務(wù)飽受詬病，它的部件瑕疵明顯。2001年，戴爾曾因為外包電池生產(chǎn)而召回28萬個鋰電池，更嚴重的是，2006年8月，戴爾耗資4.5億美元收回410萬個鋰電池，創(chuàng)造了IT史上最大的一批召回事件，這部分電池不合格，引起電腦自燃，損害了戴爾的形象。在短短一年的時間里，戴爾PC在美國市場的占有率從50%跌至24%。
成本領(lǐng)先優(yōu)勢讓戴爾公司在產(chǎn)業(yè)擴張期占盡優(yōu)勢，但好景不長。隨著市場容量的飽和以及競爭程度的加劇，戴爾模式在創(chuàng)新、服務(wù)等方面的缺陷也暴露出來。具體表現(xiàn)在：
第一，沒有知識產(chǎn)權(quán)，設(shè)計創(chuàng)新能力的不足，給人以低端的印象（它的研發(fā)成本只占1.3%，而微軟和英特爾占15%）；第二，部分外包部件比如電池出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量問題；第三，缺少實體商店滿足不了消費者貨比三家的需求；第四，在摩爾定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其庫存成本的相對重要性也隨之降低；第五，惠普、宏基等競爭對手學習“戴爾模式”，運營成本大大降低，戴爾公司的運營成本優(yōu)勢日漸微小。
2005年，戴爾公司開始走下坡路，銷售放緩，股票下跌25%。2006年，在回收鋰電池等惡性事件的打擊下，公司電腦銷售第一次低于行業(yè)速度，第一大品牌也讓位給惠普。
艱難的轉(zhuǎn)型
PC市場的成熟壓縮了戴爾電腦的市場空間和利潤空間，讓這家電子商務(wù)企業(yè)不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個人電腦市場的成熟以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，戴爾就已經(jīng)從單一的電腦業(yè)務(wù)向多元化轉(zhuǎn)變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂播放器、音樂下載、DVD播放器、數(shù)碼相機等“媒介PC”。“媒介PC”集娛樂與電腦功能于一身，這是一個正在興起的電腦與傳統(tǒng)電子消費品融合的一個中間市場。
在打印機市場，戴爾也向惠普打印機發(fā)起了價格戰(zhàn)，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國市場20%的市場份額。人們期望，戴爾的高效供應(yīng)鏈優(yōu)勢可以在電子消費市場同樣取得成功，但是在這些成熟的電子消費品領(lǐng)域，充斥著壟斷寡頭，利潤率也很薄，在這個市場上的打價格戰(zhàn)的空間有限。事實證明，戴爾沒有取得實質(zhì)性的進展，在這些多樣化的市場中，它的市場份額通常微不足道，比如液晶電視的市場份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場份額在3.3%，排第7。在電子消費品市場，沒有分銷和零售渠道是個巨大的缺陷，消費者習慣通過實體商店來比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網(wǎng)上展示。
更不幸的是，電子消費品市場不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強敵，還有像蘋果這樣創(chuàng)新能力超強的新的進入者， 2003年以來，隨著iPod、iPhone、iPad系列數(shù)字產(chǎn)品的推出，蘋果在數(shù)字化產(chǎn)品消費品市場上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優(yōu)勢的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優(yōu)勢，不僅多元化戰(zhàn)略遭到迎頭痛擊，而且賴以發(fā)家的PC市場也在丟失地盤。
情急之下，戴爾公司向企業(yè)市場進軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競爭同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業(yè)服務(wù)器市場份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務(wù)器的第一大供應(yīng)商。為什么會選擇戴爾，因為戴爾并不提供整機，而是大批量供應(yīng)核心部件，這讓一些大企業(yè)自己組裝服務(wù)器節(jié)省成本。
當進入核心數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域時，沒有“標準”可循的時候，戴爾模式不靈了。企業(yè)市場不同于消費品市場，每個企業(yè)都是一個單獨的系統(tǒng)，需要特殊的編碼，很難標準化，因此建立在開放源代碼基礎(chǔ)上的戴爾模式也就失去了用武之地。
然而，開弓沒有回頭箭，在電子消費品市場遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業(yè)市場這一條路。2007年，邁克爾·戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風。
依靠高強度的并購，戴爾公司實現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身。戴爾公司的并購戰(zhàn)略也有一個影子，就是IBM。上世紀90年代初期，IBM憑借對蓮花軟件等公司的并購完成了從消費市場到企業(yè)市場的轉(zhuǎn)型，逐漸成為一個硬件為主的企業(yè)軟件和服務(wù)為核心的企業(yè)。靠克隆IBM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業(yè)架構(gòu)。
戴爾的并購似乎效果良好，靠的是一支150人的專業(yè)并購評估團隊，以確保被并購企業(yè)在技術(shù)、流程和文化上與戴爾母公司相容。據(jù)統(tǒng)計，1997-2006十年間，公司的并購數(shù)量總共不到5起，而2007年以來的5年多，戴爾至少并購了25家企業(yè)，多數(shù)是10億美元以下的小企業(yè)。
戴爾公司正由一個專門生產(chǎn)電腦，以硬件為主的規(guī)模運營商轉(zhuǎn)型為提供差異化解決方案的系統(tǒng)運營商。2007年以來，戴爾計算機業(yè)務(wù)則受到平板電腦和智能手機的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場份額已經(jīng)退居第三，惠普占17.2%的市場份額，聯(lián)想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時，2007年以來，戴爾的非計算機業(yè)務(wù)以年均30%以上的速度遞增，企業(yè)服務(wù)和方案部門為戴爾貢獻了50%以上的利潤。2012年一季度的財務(wù)報告顯示：大企業(yè)的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業(yè)也是35億，毛利率11.2%。消費品30億美元，毛利率1.1%。
戴爾未來將重點關(guān)注四大業(yè)務(wù)：PC業(yè)務(wù)、企業(yè)數(shù)據(jù)中心設(shè)備業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)、系統(tǒng)安全和服務(wù)。應(yīng)該說，戴爾的轉(zhuǎn)型之路并不順利，這幾年的利潤一直在下滑，過去的主營業(yè)務(wù)所占的比重越來越少，利潤越來越薄。但值得慶幸的是，通過并購戰(zhàn)略，公司的轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，非計算機業(yè)務(wù)成長迅速，重點已經(jīng)從消費品市場轉(zhuǎn)向企業(yè)服務(wù)市場，從單一的硬件規(guī)模運營商轉(zhuǎn)變成軟硬兼修、具有差異化服務(wù)能力的系統(tǒng)運營商。相對IBM、惠普、甲骨文（因并購太陽微電子勢力大增）、思科，戴爾在規(guī)模和能力上都處在下風。能否在這個利潤豐厚的市場站穩(wěn)腳跟，對戴爾依然是個考驗。
啟示
世界上沒有永不過時的商業(yè)模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產(chǎn)方式”，反映了規(guī)模經(jīng)濟的基本要求。然而，差異化和成本領(lǐng)先是兩個交替使用的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點也不同。
關(guān)鍵詞：云計算；商業(yè)模式；移動互聯(lián)網(wǎng)；差異化競爭
中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）04-64 -02
云計算的核心思想，是將大量用網(wǎng)絡(luò)連接的計算資源統(tǒng)一管理和調(diào)度，構(gòu)成一個計算資源池向用戶按需服務(wù)，提供資源的網(wǎng)絡(luò)被稱為“云”。“云”中的資源在使用者看來是可以擴展的，并且可以隨時獲取，按需使用。云計算根據(jù)技術(shù)架構(gòu)又可以分為云客戶端、云應(yīng)用、云平臺等，隨著越來越多的互聯(lián)網(wǎng)和跨平臺企業(yè)介入到云計算商用領(lǐng)域，如今商用云計算對運營商又有了更深層次的意義。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，特別是云計算技術(shù)的演進，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有了蠶食通信運營商市場的能力和資本，原來的行業(yè)邊界正在消失，已經(jīng)沒有了所謂單純的電信市場。運營商原本賴以生存的語音、短信等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的營收減緩，流量收入無法彌補基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的下降，單靠流量管道型業(yè)務(wù)無法保持業(yè)績高增長。以中國移動2011年年報數(shù)據(jù)為例，中國移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)2011年收入同比增加15.4％，占營運收入比重達到26.4％，其中無線上網(wǎng)業(yè)務(wù)增長45％，而實際總體運營收入同比僅增長8.8%。
因此運營商在自身原有的價值鏈定位基礎(chǔ)上，通過把自身管道資源基礎(chǔ)設(shè)施化或公共化，利用云計算技術(shù)實現(xiàn)從提供單一業(yè)務(wù)產(chǎn)品向平臺承載的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，成為運營商不約而同的選擇。運營商可以通過在規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢或其他先發(fā)優(yōu)勢所帶來的領(lǐng)先基礎(chǔ)上，進一步通過云平臺的商業(yè)模式，使資源更加集中，造成強者恒強的局面。電信運營商通過搭建會聚第三方應(yīng)用的接入、、傳播計費控制的統(tǒng)一承載平臺，例如中國移動的移動視頻、移動電視、移動閱讀三大應(yīng)用平臺，就是將內(nèi)容和計費控制融入統(tǒng)一的平臺，利用強大的終端客戶優(yōu)勢來做好流量運營。
運營商采用云平臺的運營模式，可以具有以下三大優(yōu)勢。
一、云平臺除基礎(chǔ)通信需求外，可以滿足如媒體、教育、娛樂等相關(guān)跨行業(yè)的客戶需求
平臺化帶來的資源會聚極大地釋放和延展了產(chǎn)業(yè)鏈價值，使運營商信息內(nèi)容服務(wù)具有更加廣闊發(fā)展空間和業(yè)務(wù)彈性。運營商可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)類似淘寶和谷歌的第三方平臺的二次開發(fā)，拓展信息搜集的增長空間。娛樂、教育、媒體等產(chǎn)業(yè)可以圍繞其核心產(chǎn)品，通過平臺渠道開發(fā)衍生產(chǎn)品的模式，擴大客戶群體，力求商業(yè)價值最大化。同時運營商也可以借ICT集成能力為這些行業(yè)客戶提供全新的渠道接觸、商業(yè)模式和海量客戶，實現(xiàn)價值倍增。如前述中國移動推出的移動閱讀、移動視頻和手機電視平臺，大量的獨立內(nèi)容制作商將涌現(xiàn)出來，其制作的精彩內(nèi)容通過平臺的新媒體手段、推廣和呈現(xiàn)。云平臺結(jié)合終端應(yīng)用就能滿足不同產(chǎn)業(yè)價值鏈的交匯融合的要求。
二、云平臺自身凸顯運營商基礎(chǔ)資源的重要性
運營商管道化趨勢傳導為盈利增長壓力，有運營商已經(jīng)在提出轉(zhuǎn)型，從口號化語言中點出了新的訴求點，“我們通過無線城市成為類似于城市生活中的水、電、氣、煤一樣的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供者”。其中隱含了運營商更愿意提供全套解決方案的智能管道+平臺的新模式，而不愿意簡單成為價值鏈的一個中間環(huán)節(jié)的訴求。類似的商業(yè)模式首推微軟，從DOS時代即占領(lǐng)PC的核心地帶，到WINDOWS不斷升級而牢牢控制PC的價值鏈。運營商如果可以從云平臺作為全價值鏈上的支持者，包括支持一般使用者的日常應(yīng)用、支持開發(fā)者的程序開發(fā)、支持系統(tǒng)集成商的業(yè)務(wù)部署與數(shù)據(jù)集成等，那運營商的“云”就能真正掌控市場。比如淘寶模式開放插件功能一樣，中國移動MM移動商店的開發(fā)者模式，都是想作為一個平臺成為市場生態(tài)體系中的基礎(chǔ)土壤、空氣和養(yǎng)分，云技術(shù)和應(yīng)用能夠滿足運營商的夢想。
三、通過云平臺應(yīng)用的無所不在實現(xiàn)運營商核心商業(yè)價值的保護
平臺化建設(shè)意味著自身的基礎(chǔ)傳輸或網(wǎng)絡(luò)資源向外開放，使自身的能力可以為外界方便調(diào)用。當大量的原始核心能力被四處調(diào)用，事實上也使自己更加不可替代。英國電信通過MUSHUP等界面標準工具，可供第三方集成自己的話音、帶寬、信令控制、交換等能力從而形成新的應(yīng)用，與此同時使自身的帶寬能力得到廣泛的部署應(yīng)用。谷歌衛(wèi)星地圖服務(wù)可供第三方開發(fā)者調(diào)用，可以方便地嵌入各類信息化應(yīng)用當中，同時也使自身的信息搜索與適配能力無所不在。從這個意義上講，電信運營商的云平臺構(gòu)筑得越廣泛、越便捷，意味著自身的基礎(chǔ)資源被調(diào)用、被依賴的概率越大，平臺化戰(zhàn)略本身也是一種生態(tài)體系的高忠誠度戰(zhàn)略。因此中國移動無線城市平臺運營被作為擴大生活與信息服務(wù)份額的重要手段也就不足為奇，通過平臺接入實現(xiàn)公共信息的產(chǎn)品化從而使基礎(chǔ)通信不可替代。
在另一方面，平臺即服務(wù)（PaaS）基礎(chǔ)上推動運營商大規(guī)模構(gòu)建商業(yè)云平臺，但最重要的還需客戶端體驗來完成業(yè)務(wù)與服務(wù)的落地，云端并重是運營商實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢的重要手段。
關(guān)鍵詞：股權(quán)眾籌 商業(yè)模式 對比
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）01-118-02
一、引言
近兩年，發(fā)源于美國的股權(quán)眾籌在中國發(fā)展勢頭強勁。截止2015年8月底，我國開展股權(quán)眾籌業(yè)務(wù)的平臺由2011年的2家增至116家，項目成交數(shù)量為1321個，眾籌成功項目的交易總額突破53億元大關(guān)，達到53.72億元。雖然股權(quán)眾籌平臺呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，但《中國股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報告-2015年8月》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，項目成功數(shù)量為0的平臺就有33家，50.86%的平臺只有1～10個成功項目，項目成功數(shù)量過百的僅有3家，眾籌成功率堪憂。
與此同時，發(fā)源于美國的股權(quán)眾籌成功率非常高。數(shù)據(jù)顯示，截至2014年6月，美國共發(fā)生近5600起眾籌案例，擬募集資金高達1.04億美元，實際募集資金達2.15億美元。相比美國，我國股權(quán)眾籌仍處于發(fā)展初期，融資功能發(fā)揮程度有限。股權(quán)眾籌平臺作為連接融資方和投資方的中介機構(gòu)，扮演著重要的角色，股權(quán)眾籌的每一個環(huán)節(jié)都離不開股權(quán)眾籌平臺的支持，好的商業(yè)模式對項目的成功融資會起到催化作用，反之也會起到阻礙作用。
二、股權(quán)眾籌界定
不同學者對眾籌的界定不盡相同，但是對比后不難發(fā)現(xiàn)，眾籌的構(gòu)成要素有：（1）投資方：大眾；（2）投資對象：創(chuàng)意項目（含企業(yè)項目、文化項目、慈善項目）；（3）平臺：互聯(lián)網(wǎng)；（4）目的：回報（含現(xiàn)金回報、實物回報、股權(quán)回報和不求回報）。根據(jù)回報的形式，眾籌分為預購式（實物回報）、捐贈式（不求回報）、債權(quán)式（現(xiàn)金回報）和股權(quán)式（股權(quán)回報）。股權(quán)眾籌的本質(zhì)是通過互聯(lián)網(wǎng)進行公開小額股權(quán)融資，公司向投資者出讓一定比例的股份，投資者通過投資入股公司，獲得未來收益，它的突出特點是小額和大量，是一種融資門檻低的新型融資方式，大大地拓寬了中小企業(yè)的融資渠道。
三、中美股權(quán)眾籌平臺介紹及對比
（一）中國股權(quán)眾籌平臺-天使匯
《中國股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報告-2015年8月》顯示，截至2015年8月份，全國股權(quán)眾籌成交額突破5000萬元的平臺共有23家，排名前三的分別是天使匯、人人投和愛就投。本文將對天使匯進行著重介紹，剖析股權(quán)眾籌平臺翹楚的商業(yè)模式特點。
1.平臺介紹。天使匯于2011年11月11日正式上線，是國內(nèi)成立最早的股權(quán)眾籌平臺。截止2015年7月底，天使匯已幫助400多個創(chuàng)業(yè)項目完成融資，融資總額近40億元人民幣，成為中國早期投資領(lǐng)域排名第一的投融資互聯(lián)網(wǎng)平臺。
2.商業(yè)模式。天使匯的商業(yè)模式可以用表1清晰表示：
（二）美國股權(quán)眾籌平臺-Angellist
美國的眾籌平臺Angellist和Wefunder一直是后起之秀的模仿對象，國內(nèi)的天使匯又叫“中國的Angellist”，本文著重介紹股權(quán)眾籌平臺鼻祖Angellist，分析其商業(yè)模式，以便對比。
1.平臺介紹。Angellist是世界上第一個股權(quán)眾籌平臺，于2010年誕生于硅谷，至今已經(jīng)為1000多家創(chuàng)業(yè)公司成功融資，總金額超過3億美元。2013年，Angellist推出“聯(lián)合投資”（Syndicates）模式，即所謂的“領(lǐng)頭+跟投”。
2.商業(yè)模式。Angellist的商業(yè)模式可以用表2清晰表示：
四、天使匯和Angellist商業(yè)模式對比分析
通過對比不難發(fā)現(xiàn)，天使匯和Angellist的商業(yè)模式如出一轍，細細對比，雖然模式大同小異，但是內(nèi)容卻大相徑庭，主要體現(xiàn)在兩個方面：
（一）領(lǐng)投人資質(zhì)不同
Angellist上的領(lǐng)投人是專業(yè)人才，大部分是風險投資基金的合伙人、職業(yè)天使投資人或者成功企業(yè)的創(chuàng)始人。
而國內(nèi)股權(quán)眾籌平臺缺乏儲備領(lǐng)投人意識，項目路演時才開始征集，有些平臺甚至草率地將投資金額最大的人推選為領(lǐng)投人，有錢并不等于有專業(yè)知識和戰(zhàn)略眼光。
領(lǐng)投人的作用在“領(lǐng)投+跟投”模式中十分關(guān)鍵，領(lǐng)投人的專業(yè)素養(yǎng)，直接關(guān)系到項目的成敗，而國內(nèi)的領(lǐng)投人缺乏專業(yè)素養(yǎng)，在后續(xù)項目管理中無法發(fā)揮應(yīng)有作用。
（二）投資人資質(zhì)不同
美國設(shè)定投資人資格后，就要求股權(quán)眾籌平臺驗證合格投資人的資質(zhì)。通過個人提交相關(guān)憑證的方式檢驗投資者資質(zhì)，如官方出具的收入證明、納稅證明、個人信用報告等。Angellist會根據(jù)原始憑據(jù)，出具合格投資者驗證報告，報告信息留存其網(wǎng)站上，具有通用性。經(jīng)過驗證的合格投資者，參與眾籌的資金門檻僅為1000美元。
而國內(nèi)股權(quán)眾籌平臺幾乎沒有做合格投資者檢驗，一是怕增加平臺運營成本，二是投資者不愿將原始憑證提交給平臺。沒做合格投資者驗證，就簡單效仿Angellist把投資金額門檻降至幾千元，這極易讓投資人難以承受高風險。
五、我國股權(quán)眾籌平臺商業(yè)模式發(fā)展建議
從股權(quán)眾籌平臺角度，為平臺提出幾點建議：
（一）勇于借鑒，培養(yǎng)核心領(lǐng)投人才
“領(lǐng)投+跟投”模式最先創(chuàng)造于美國，該模式確實優(yōu)勢突出，極大程度上規(guī)避了投融資雙方能力不對稱的風險。但是我國的實際與美國的不同，培養(yǎng)一批核心領(lǐng)投人才十分關(guān)鍵。
（二）不斷創(chuàng)新，提供差異化服務(wù)
其次，我國股權(quán)眾籌平臺應(yīng)不斷創(chuàng)新，為投融資雙方提供多樣化差異服務(wù)，以求生存和發(fā)展。國內(nèi)眾籌平臺呈爆發(fā)式增長，要想脫穎而出，創(chuàng)新是必走之路，眾籌平臺本質(zhì)是中介機構(gòu)，自然以服務(wù)投融資雙方為使命，差異化多樣服務(wù)是體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。
（三）建立嚴謹規(guī)范的流程監(jiān)管體系
一旦設(shè)置規(guī)則，眾籌平臺就應(yīng)嚴格執(zhí)行，股權(quán)眾籌的每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，直接關(guān)系到投融資雙方的信任建立，關(guān)系到投融資的成敗。嚴格的監(jiān)管體系能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而提高股權(quán)眾籌的成功率。
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