時間：2023-08-31 16:07:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程分包管理總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
周循不殆；襲明要妙；天人合一。
文／李坤岳
施工企業(yè)項目總承包管理內(nèi)涵包羅萬象，管理方式千變?nèi)f化，管理模式各式各樣。如何在環(huán)境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發(fā)揮總承包管理的特色和優(yōu)勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業(yè)的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設(shè)計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環(huán)境、政府監(jiān)控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規(guī)范，大多存在以土建施工代替總承包現(xiàn)象，而業(yè)主隨意肢解工程進(jìn)行發(fā)包，導(dǎo)致總承包管理尚在一種畸形的狀態(tài)發(fā)展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。
以舍為有大局思維
在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠(yuǎn)，從大局著眼，以大局為先，從長遠(yuǎn)發(fā)展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團(tuán)結(jié)人、凝聚人、帶動人。
誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業(yè)更應(yīng)以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應(yīng)強(qiáng)力推行，樹立自身在業(yè)主心中的地位和尊嚴(yán)，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質(zhì)量，精益的品質(zhì)回饋業(yè)主，感恩業(yè)主。
付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業(yè)主的喜好取決于施工企業(yè)優(yōu)質(zhì)而高品質(zhì)的服務(wù)。高品質(zhì)既要善于為業(yè)主、監(jiān)理付出，提供優(yōu)質(zhì)、熱忱、精細(xì)的服務(wù)，又要在關(guān)鍵時刻為業(yè)主分憂，為業(yè)主排憂解難，始終以業(yè)主利益為第一要務(wù)，以業(yè)主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務(wù)，同時總承包部還要關(guān)注分包商、供應(yīng)商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業(yè)務(wù)上的支持，永遠(yuǎn)有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。
雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標(biāo)和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業(yè)主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業(yè)主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業(yè)主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風(fēng)，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。
謀定后動的預(yù)立思維
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。
目標(biāo)引領(lǐng)。總承包項目在進(jìn)行總承包管理過程中，與企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，目標(biāo)不僅包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、科技創(chuàng)新、效益等，還應(yīng)包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標(biāo)。在總目標(biāo)的控制下，總承包項目還應(yīng)針對各分包商制定管理目標(biāo)和考評辦法：同時項目部還應(yīng)當(dāng)與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標(biāo)，使每個崗位、每位員工都有總承包責(zé)任和指標(biāo)。
策劃先行。總承包管理相當(dāng)于一場多兵種、大規(guī)模、海陸空聯(lián)合的軍事活動，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)、合作、打贏，要取得這場戰(zhàn)役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團(tuán)結(jié)一致，在每一環(huán)節(jié)、每一細(xì)節(jié)的銜接、配合上都要相互兼顧，預(yù)謀在前。總承包管理中的項目履約、商務(wù)、資金、科技、綠色節(jié)能施工等工作都要進(jìn)行詳細(xì)的策劃，這些工作是影響項目成敗的關(guān)鍵，要將企業(yè)以往在同類施工中的經(jīng)驗、業(yè)主的管理水平與管理方法、項目整體環(huán)境結(jié)合起來。進(jìn)行有針對性、創(chuàng)新性地編制；在策劃過程中，要及時結(jié)合項目履約的具體情況進(jìn)行及時的動態(tài)調(diào)整，特別是一些影響項目的關(guān)鍵性節(jié)點、重要商務(wù)活動、重大科技創(chuàng)新突破都要對整個策劃進(jìn)行優(yōu)化，真正做到打一場有預(yù)案、有目標(biāo)、有失效的總承包管理勝仗。
計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統(tǒng)領(lǐng)全局、調(diào)動充分的作用。計劃管理關(guān)鍵要做到關(guān)注總承包管理的各子項、各專業(yè)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計劃系統(tǒng)：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調(diào)性、及時性，要對計劃進(jìn)行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導(dǎo)性。同時還要兼顧各專業(yè)版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業(yè)板塊進(jìn)行充分論證與協(xié)調(diào)，也要及時對階段性計劃進(jìn)行總結(jié)分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學(xué)性、指導(dǎo)性。
總結(jié)為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結(jié)帶動計劃，以總結(jié)推動下一階段的工作上臺階、上高度。總承包不僅要總結(jié)階段性總包管理水平，也要總結(jié)分包管理得失；同時也要總結(jié)業(yè)主、監(jiān)理對總包的意見、建議，采取有針對性的應(yīng)對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應(yīng)對力和管理水平。要通過總結(jié)推動項目學(xué)習(xí)力，在學(xué)人之長中發(fā)展短板，在學(xué)人之優(yōu)中提升技能，真正以學(xué)習(xí)力推動“生產(chǎn)力”。
不平則流平衡思維
世間萬物只有在平衡的環(huán)境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現(xiàn)管理效用的最大化，才能體現(xiàn)管理價值最大化。
先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業(yè)分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預(yù)留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應(yīng)加強(qiáng)各工種的協(xié)調(diào)配合，互為上下環(huán)節(jié)，互相提供支持。總承包部要發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)優(yōu)勢，用平衡思維在施工中進(jìn)行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。
上下聯(lián)動顯合力。總承包部要以平等、平和、平衡的心態(tài)對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優(yōu)勢強(qiáng)制管理。在總平面的管理中要有主動服務(wù)意識，主動為分包物資進(jìn)場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰(zhàn)略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發(fā)揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業(yè)分包要加強(qiáng)幫助，及時進(jìn)行分類指導(dǎo)，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發(fā)展；當(dāng)專業(yè)分包取得進(jìn)步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關(guān)懷，體會到大家庭的溫暖，在關(guān)鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責(zé)。
動態(tài)調(diào)整乘風(fēng)順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現(xiàn)“地基施工扎實，主體施工快速，機(jī)電安裝先行，專業(yè)配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質(zhì)量就是總體質(zhì)量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調(diào)整各個專業(yè)分包履約、質(zhì)量、安全現(xiàn)狀，分類指導(dǎo)，動態(tài)調(diào)整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業(yè)分包的質(zhì)量不佳而影響大局，做到各專業(yè)、各工種協(xié)調(diào)平衡，有序發(fā)展。“小洞不補(bǔ)，必成大漏”，要及時補(bǔ)充各專業(yè)分包的短板和劣勢，不斷在動態(tài)中變劣勢為優(yōu)勢，讓各專業(yè)板塊聚集在總包團(tuán)隊中，形成總包合力，發(fā)揮總包優(yōu)勢，做到各專業(yè)板塊齊頭并進(jìn)，同步發(fā)展。
周循不殆循環(huán)思維
閉環(huán)管理提升品質(zhì)。項目要通過PDCA循環(huán)法則，加強(qiáng)企業(yè)閉環(huán)管理，建立起嚴(yán)格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進(jìn)、提高的樞紐系統(tǒng)，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環(huán)、可改進(jìn)提高的動態(tài)系統(tǒng)中。項目系統(tǒng)本身就是一個動態(tài)管理過程，只有因循管理的本質(zhì)、強(qiáng)化閉環(huán)管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質(zhì)性的管理效能。
善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進(jìn)、循環(huán)往復(fù)、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎(chǔ)，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業(yè)主往往是最為關(guān)鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結(jié)算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結(jié)局。
綠色環(huán)保倡導(dǎo)節(jié)能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節(jié)能環(huán)保的理念，做到可再生，可持續(xù)發(fā)展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進(jìn)都應(yīng)做到綠色環(huán)保，低碳節(jié)能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發(fā)掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環(huán)境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環(huán)保的工藝創(chuàng)新大力弘揚，并全面推廣，如此往復(fù)，定結(jié)出綠色施工的喜人之花。
襲明要妙活源思維
老子《道德經(jīng)》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業(yè)管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達(dá)，講求本源。
合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業(yè)主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明。總承包部在執(zhí)行主合同過程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來執(zhí)行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質(zhì)量為本”的態(tài)度來塑造品質(zhì)，以“質(zhì)量就是道德”的理念來打造精品，無愧業(yè)主重托。在于分包打交道過程中，也應(yīng)互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強(qiáng)行發(fā)號施令，而應(yīng)以友好協(xié)商，共謀長遠(yuǎn)的思維攜手合作，達(dá)成共識。
溝通暢達(dá)而平和。溝通是一門藝術(shù)，交流是一門學(xué)問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業(yè)主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務(wù)實、解決問題的態(tài)度與業(yè)主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發(fā)，多向業(yè)主匯報，多與業(yè)主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實。總包部要懂得主次，掌握火候，不能事無巨細(xì)都和盤托出自身想法，要把握節(jié)奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。
創(chuàng)意無盡而靈動。科技是第一生產(chǎn)力。隨著總承包工程體量越來越大，技術(shù)難度越來越大，總承包要善于利用科技優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造。一是要走產(chǎn)學(xué)研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學(xué)術(shù)資源優(yōu)勢實行深度合作，實現(xiàn)理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術(shù)的不斷深入，充分利用云數(shù)據(jù)處理分析問題、BIM技術(shù)深化設(shè)計與施工、遠(yuǎn)程監(jiān)控與驗收、仿真技術(shù)應(yīng)用、二維碼、4D技術(shù)與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設(shè)將成為施工總承包成敗的關(guān)鍵因素。三是鼓勵全員創(chuàng)新。總承包部要通過各職能部門的各業(yè)務(wù)線中廣泛開展小改小革、工藝流程創(chuàng)新、合理化建議等集納眾智的活動，也應(yīng)在各專業(yè)分包、專業(yè)版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創(chuàng)造的激情，解放項目生產(chǎn)力，助推項目優(yōu)質(zhì)、高效履約。
天人合一的整體思維
天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質(zhì)，它既是中國傳統(tǒng)文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關(guān)系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業(yè)管理有至關(guān)重要作用。
打造共同價值取向。總承包管理部在管理中應(yīng)大力倡導(dǎo)一種“責(zé)任、付出、感恩、奉獻(xiàn)”的核心價值觀。讓全體員工、專業(yè)分包、物資供應(yīng)商、勞務(wù)管理團(tuán)隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠(yuǎn)的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統(tǒng)一到一個高度，納入一個標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰(zhàn)斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發(fā)揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。
大力倡導(dǎo)道德管理理念。工程質(zhì)量，百年大計。總包部一定要倡導(dǎo)質(zhì)量就是道德，質(zhì)量提升道德的理念，將責(zé)任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細(xì)節(jié)中。不僅要在全體員工中倡導(dǎo)這種理念，更要在專業(yè)分包、勞務(wù)管理中倡導(dǎo)這種理念，讓過程精品、品質(zhì)卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設(shè)者心中永遠(yuǎn)飄揚。
全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構(gòu)建同舟共濟(jì)、共擔(dān)使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關(guān)注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關(guān)注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業(yè)余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態(tài)作為方向標(biāo)，把員工訴求作為調(diào)節(jié)器，把員工真實的想法作為感應(yīng)器，不斷地優(yōu)化工作方法，不斷地創(chuàng)新工作內(nèi)容，不斷提高工作水準(zhǔn)，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團(tuán)隊的溫情。
關(guān)鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創(chuàng)新
建筑業(yè)長期作為拉動我國經(jīng)濟(jì)增長的重要行業(yè)，目前需由勞動力密集型逐步向資金密集型、高技術(shù)型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業(yè)突出、資本雄厚、管理先進(jìn)、技術(shù)裝備程度高的大型建筑企業(yè)之間展開。為促進(jìn)我國建筑業(yè)轉(zhuǎn)型，作為建筑施工過程的主體管理方-總承包企業(yè)，其總承包管理模式的升級改進(jìn)也勢在必行。
1. 總承包管理的特征
對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現(xiàn)其建筑功能，需要對過程中的方方面面進(jìn)行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環(huán)，直接關(guān)系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統(tǒng)性、多維性、復(fù)雜性、動態(tài)性等主要特點。
1.1 總承包管理的系統(tǒng)性
各參與單位、各專業(yè)、各工序、材料、機(jī)械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯(lián)系，相互影響，缺一不可，牽一發(fā)而動全身。總承包單位必須根據(jù)本工程實際情況，建立特定的組織架構(gòu)，根據(jù)組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。
1.2 總承包管理的多維性
總承包管理可分為時間維、目標(biāo)維、參與方維等多個維度進(jìn)行管理。
1.3 總承包管理的復(fù)雜性
建筑結(jié)構(gòu)形式的多變、復(fù)雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業(yè)的交叉等導(dǎo)致總承包管理的復(fù)雜。
1.4 總承包管理的動態(tài)性
施工現(xiàn)場隨著時間在不斷地變化：作業(yè)人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。
2. 總承包管理的重難點
總承包管理過程中經(jīng)常遇到的重難點問題有：安全和質(zhì)量要求高，工期緊張，建設(shè)規(guī)模大、場地有限，海量信息處理，各專業(yè)立體交叉作業(yè)等;應(yīng)針對這些問題對項目施工過程進(jìn)行科學(xué)、有效、精細(xì)化地管控。
（1）安全和質(zhì)量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質(zhì)的重點工程，建設(shè)方往往還會提出額外的安全質(zhì)量要求，或采用了新的技術(shù)，需重新訂立安全質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，增加管理的難度。
（2）建設(shè)工期直接關(guān)系到建筑投入使用的時間。大多數(shù)地產(chǎn)項目，需要盡快回籠資金，建設(shè)方經(jīng)常希望在最短時間內(nèi)完成建設(shè)任務(wù)，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。
（3）建設(shè)規(guī)模大、場地有限，有效同步協(xié)同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區(qū)域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。
（4）對于一座現(xiàn)代化建筑來說，其項目管理過程將產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設(shè)單位到各專業(yè)分包單位，這些數(shù)據(jù)繁多，需要對其進(jìn)行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各專業(yè)立體交叉作業(yè)多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機(jī)電安裝等多專業(yè)同步立體施工，必須進(jìn)行總體協(xié)調(diào)安排;建筑施工過程人員多、材料多、設(shè)備多，組織管理難度大。
（6）結(jié)構(gòu)復(fù)雜超高、建造難度大。墻體平面變化復(fù)雜，豎向墻體不規(guī)則，建筑外立面多變。
3. 總承包智慧管理
智慧管理既源于知識管理及經(jīng)驗管理，又優(yōu)于后兩者，是究其事物的本質(zhì)和內(nèi)在成因、規(guī)律及其相互之間的邏輯性，進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化。
以智慧引領(lǐng)、智慧監(jiān)管、智慧服務(wù)、智慧協(xié)調(diào)為方針，以價值創(chuàng)造為總承包管理的最終導(dǎo)向，實現(xiàn)以創(chuàng)新科技為驅(qū)動引擎的智慧管理。
3.1 智慧引領(lǐng)
智慧引領(lǐng)首先是文化引領(lǐng)，它是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的思想基礎(chǔ);統(tǒng)一的思想認(rèn)識和文化認(rèn)同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領(lǐng)，實現(xiàn)“思想統(tǒng)一、目標(biāo)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、要求統(tǒng)一、資源統(tǒng)一、步調(diào)統(tǒng)一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。
智慧引領(lǐng)其次是科技引領(lǐng)，項目建設(shè)，科技先行。智慧科技引領(lǐng)能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩(wěn)，先進(jìn)的技術(shù)方法、工藝、材料、設(shè)備、方案、標(biāo)準(zhǔn)等能有效起到引領(lǐng)作用。如運用BIM技術(shù)，建立信息模型，接口各專業(yè)軟件進(jìn)行協(xié)同工作，實現(xiàn)項目施工質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度、資源的智慧管理。
智慧引領(lǐng)最后是管理引領(lǐng)，智慧管理引領(lǐng)就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓(xùn)教育等方面進(jìn)行引領(lǐng)。制度方面如：進(jìn)度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、有效的組織架構(gòu)對各分包、各部門進(jìn)行有效管控;流程方面如：實現(xiàn)管理流程的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產(chǎn)例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統(tǒng)一意見;培訓(xùn)教育方面如：針對工程項目的新技術(shù)、新工藝，加強(qiáng)工人的培訓(xùn)，提高其技術(shù)能力，以便滿足項目施工需求。
要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術(shù)創(chuàng)新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領(lǐng)、科技引領(lǐng)、管理引領(lǐng)以實現(xiàn)項目總承包的智慧引領(lǐng)。
3.2 智慧監(jiān)管
監(jiān)管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務(wù)納入統(tǒng)一管控，通過有效的過程監(jiān)管，確保管理目標(biāo)如期完成。
3.2.1 智慧監(jiān)管的方式
智慧監(jiān)管就是對總承包管理引領(lǐng)工作的監(jiān)督和管理，監(jiān)管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。
通過現(xiàn)代信息化手段進(jìn)行過程信息的實時錄入、虛擬與現(xiàn)實對比、策劃與實施的對比，并通過數(shù)據(jù)化的對比，體現(xiàn)總承包管理的智慧。
3.2.2 智慧監(jiān)管的內(nèi)容及做法
（1）勞動力監(jiān)管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進(jìn)行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業(yè)的勞動力分配。
（2）材料監(jiān)管。對材料進(jìn)行實時跟蹤監(jiān)控和信息反饋，確保進(jìn)場材料的質(zhì)量和數(shù)量，確保現(xiàn)場分布合理和使用有效。
（3）機(jī)械設(shè)備監(jiān)管。對塔吊、電梯等機(jī)械設(shè)備所在區(qū)域、運行狀況進(jìn)行監(jiān)控，確保機(jī)械設(shè)備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)對泵機(jī)參數(shù)變化進(jìn)行實時監(jiān)控，實現(xiàn)總部、現(xiàn)場兩地共同實時跟蹤、記錄設(shè)備施工狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常及時解決。
（4）工作量監(jiān)管。應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據(jù)策劃方案對各分包的工作量完成情況進(jìn)行有效監(jiān)管。
（5）安全監(jiān)管。通過對項目施工過程高空作業(yè)、動火作業(yè)等監(jiān)管和防護(hù)，保證工人的人身安全。
（6）質(zhì)量監(jiān)管。通過新型檢測技術(shù)的研發(fā)和使用，對工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，實現(xiàn)工程質(zhì)量的數(shù)據(jù)化和科學(xué)化管理，提高施工質(zhì)量水平。
（7）進(jìn)度監(jiān)管。利用BIM技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度虛擬模擬，設(shè)置工期滯后自動預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業(yè)工序的穿插時間，實現(xiàn)進(jìn)度的智能管理。
（8）成本監(jiān)管。通過虛擬技術(shù)對工程計劃成本和實際成本進(jìn)行實時對比分析，設(shè)置預(yù)警值，實現(xiàn)成本預(yù)算、成本分析等監(jiān)管工作。
3.3 智慧服務(wù)
服務(wù)就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監(jiān)管到位，必須要服務(wù)到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。
3.3.1 智慧服務(wù)的方法
通過對各分包的服務(wù)需求、服務(wù)功效進(jìn)行合理分類、量化，讓服務(wù)的內(nèi)容更有針對性、服務(wù)的信息傳遞更及時、服務(wù)的效果反饋更好。
3.3.2 智慧服務(wù)的內(nèi)容及做法
（1）分包場地。對工作場地進(jìn)行的信息采集、分析，為分包提供科學(xué)合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。
（2）機(jī)械設(shè)備。通過對機(jī)械設(shè)備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機(jī)械設(shè)備需求提供合理的使用時間，提高機(jī)械設(shè)備的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根據(jù)分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應(yīng)，滿足分包施工材料所需。
（4）生活、辦公、生產(chǎn)設(shè)施。采用虛擬建造技術(shù)在合理范圍內(nèi)提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎(chǔ)條件。
（5）臨水、臨電、通信設(shè)施。根據(jù)量化需求，設(shè)置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。
（6）門禁系統(tǒng)。通過信息技術(shù)實現(xiàn)安保、門衛(wèi)系統(tǒng)的實時監(jiān)控，進(jìn)出場人員信息的實時錄入，確保安全。
（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業(yè)報批報建的行政事務(wù)提供有效服務(wù)。
（8）提供社會資源。為工人提供社會服務(wù)，如醫(yī)療資源、農(nóng)民工子弟教育資源、節(jié)假日交通信息等。
3.4 智慧協(xié)調(diào)
協(xié)調(diào)猶如給生銹、運轉(zhuǎn)不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務(wù)，還需協(xié)調(diào)各分包作業(yè)，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進(jìn)度一致。
3.4.1 智慧協(xié)調(diào)的方法
通過現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，對各分包的工作量、工作場地、作業(yè)面、工作時間、設(shè)備需求時間等進(jìn)行數(shù)字化統(tǒng)計和分析，實現(xiàn)交叉作業(yè)有序銜接，資源均衡利用。
3.4.2 智慧協(xié)調(diào)的內(nèi)容及做法
（1）場地協(xié)調(diào)。根據(jù)場地布置的計劃、場地實時現(xiàn)狀信息對場地進(jìn)行預(yù)模擬布置，并根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學(xué)布置、有序協(xié)調(diào)。
（2）作業(yè)面協(xié)調(diào)。對作業(yè)面進(jìn)行合理分配和模擬分析，加強(qiáng)作業(yè)面信息的實時反饋，科學(xué)合理組織同一工作面多專業(yè)有序、高效的作業(yè)。
（3）工序協(xié)調(diào)。通過BIM技術(shù)對各專業(yè)、各工序穿行模擬分析，合理協(xié)調(diào)各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預(yù)留預(yù)埋，確保各專業(yè)的精準(zhǔn)協(xié)同。
（4）塔吊協(xié)調(diào)。根據(jù)工作量大小及進(jìn)度安排，量化各專業(yè)的塔吊使用需求及其塔吊設(shè)備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區(qū)域等進(jìn)行綜合模擬分析，合理進(jìn)行垂直運輸作業(yè)協(xié)調(diào)，實現(xiàn)塔吊錯峰運行。
（5）電梯協(xié)調(diào)。通過對電梯運輸區(qū)段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數(shù)據(jù)庫智能合理協(xié)調(diào)分配各分包的電梯運輸時間、區(qū)段、數(shù)量，實現(xiàn)電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業(yè)。
（6）其他資源協(xié)調(diào)。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設(shè)備、運輸設(shè)備等）進(jìn)行量化統(tǒng)籌和分析，實現(xiàn)資源的合理分配。
結(jié)語：
目前，我國建筑企業(yè)面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發(fā)展現(xiàn)狀，通過與一些現(xiàn)代化技術(shù)和管理方法結(jié)合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發(fā)展之路。希望通過本文的總結(jié)，能與同行企業(yè)一起交流學(xué)習(xí)，共同加強(qiáng)企業(yè)管理創(chuàng)新，提升我國施工企業(yè)總承包管理的水平。
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關(guān)鍵詞:管理模式 管理原則 管理方式 配合措施
隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動密集型的建筑業(yè)，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項目運行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價師、質(zhì)量工程師、管理會計師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項目經(jīng)理部，總公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標(biāo)，實現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。
(2)專業(yè)施工保障體系。
總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢互補(bǔ)的社會協(xié)力集團(tuán)。
總承包公司充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能非常順利地完成。
水利水電工程中標(biāo)后分包現(xiàn)象普遍存在，中國對水利水電工程分包以法律形式作出了相應(yīng)規(guī)定，在合法的情況下進(jìn)行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企業(yè)的企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)利益。文章從水利水電分包管理的基本原則出發(fā)，分析了水利水電工程設(shè)計分包產(chǎn)生的原因和其主要的影響因素，指出了目前水利水電工程設(shè)計分包管理中存在的問題，并針對問題提出相應(yīng)的對策。
關(guān)鍵詞:
水利水電工程;基本原則;設(shè)計外包;市場競爭;質(zhì)量管理;進(jìn)度監(jiān)控
《中國人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》中規(guī)定:“中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”合法的項目分包在水利水電工程建設(shè)中是被允許的，但企業(yè)必須對分包項目進(jìn)行監(jiān)督和管理，并負(fù)有連帶責(zé)任［1－2］。
1工程設(shè)計分包產(chǎn)生的原因
分包是企業(yè)在資源有限的條件下，為爭取市場競爭優(yōu)勢而采取的一種經(jīng)營管理方式［3］。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時代，各個企業(yè)的技術(shù)都在飛快進(jìn)步，企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力在核心技術(shù)上，必須精簡管理層，不然復(fù)雜的管理層將成為企業(yè)發(fā)展的累贅，所以企業(yè)為了保證自己的核心競爭力，不得不將部分非主體工程分包出去，采取合作管理的模式，獲得更好的發(fā)展。工程設(shè)計分包具有自己獨特的優(yōu)勢，首先工程設(shè)計分包可以改善對核心項目的支持作用，使企業(yè)盈利變得整體化［5］。其次可以打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限，形成跨行業(yè)戰(zhàn)略合作，有效增強(qiáng)彼此的競爭力，達(dá)到合作共贏的效果。最后還有助于企業(yè)項目整體成本的降低，使資源得到最優(yōu)的分配。根據(jù)2009－2015年勘測設(shè)計業(yè)務(wù)板塊成本情況(如表1)可看出勘測設(shè)計成本呈現(xiàn)的趨勢是先增長后降低，承包企業(yè)為了保證核心競爭力與成本的整體性，會將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分包。現(xiàn)代市場競爭環(huán)境與工程設(shè)計分包獨特的優(yōu)勢是工程設(shè)計分包產(chǎn)生的主要因素。
2工程分包的基本原則
在目前的市場競爭環(huán)境中，工程分包是每個水利水電工程企業(yè)必須具備的，工程實施的復(fù)雜性，也決定了工程分包管理的難度，分包管理的完成度和效果，影響著企業(yè)的企業(yè)形象和企業(yè)利益，所以企業(yè)一定要重視水利水電工程的分包管理，要培養(yǎng)高效率、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊，完善管理制度［4］。企業(yè)不能回避工程分包管理，要克服水利水電分包管理中存在的問題，要嚴(yán)格遵守水利水電分包管理的原則，使企業(yè)健康有序的發(fā)展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開展分包工程，杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工質(zhì)資。3)工程分包項目的價格不能超出工程項目總價值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴(yán)格的法律合同，分包出去的工程必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定進(jìn)行施工。
3目前中國水利水電設(shè)計分包存在的問題
3.1資源分配不合理
目前國內(nèi)的水利水電工程勘測設(shè)計企業(yè)之中尚未在內(nèi)部成立專門的資源市場部門的情況仍普遍存在，因而使得在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享的情況較難實現(xiàn)，從而使得企業(yè)在進(jìn)行新項目的分包時，不能及時了解到自身企業(yè)的可用資源，影響到企業(yè)進(jìn)行分包項目時的競爭［6］。由于對自身企業(yè)資質(zhì)了解的不完全也會導(dǎo)致企業(yè)自身在進(jìn)行項目分包時，對分包商的資質(zhì)以及信譽(yù)等評審不夠全面和規(guī)范，在影響到企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的同時，還對整個市場的健康穩(wěn)健發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。
3.2分包合同的簽訂規(guī)范度不夠
由于水利水電工程勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部資源分配缺陷的存在，也影響到企業(yè)內(nèi)部對于合同訂立規(guī)范制定以及審核，比如分包合同更多的停留在形式上、沒有制定或者是制定之后并未推行規(guī)范化的分包合同范本，導(dǎo)致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內(nèi)容不全面的情況，從而導(dǎo)致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在，除了容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)糾紛摩擦發(fā)生之外，還對工程的建設(shè)質(zhì)量造成不可估量的影響。
3.3專業(yè)人才的缺失
很多分包過程中，第三方一般都在工程建設(shè)上，對于設(shè)計第三方管理人才甚是缺乏，對于設(shè)計方管理，基本都采取設(shè)計公司內(nèi)部人員進(jìn)行，這對工程來說會存在著一定的偏移，設(shè)計公司的管理人員會傾向于自身公司的利益觀，而不注重質(zhì)量關(guān)。而由工程方進(jìn)行管理則會出現(xiàn)，對設(shè)計方所涉及的圖紙產(chǎn)生異議或者不明確設(shè)計理念的狀況出現(xiàn)，因此在第三方管理上就應(yīng)該有這方面的人才，及對水利水電工程具有扎實的功底，同時對設(shè)計圖紙與管理又具備一定的專業(yè)知識，這樣不但可以保證雙方的工程實施進(jìn)度，更能夠?qū)⒃O(shè)計發(fā)揮的更好。確保工程順利進(jìn)行［7］。
4提高水利水電勘測設(shè)計企業(yè)的分包管理效率的措施
4.1合理分配資源
根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢以及所具備的資源，對于企業(yè)內(nèi)部資源以及部門進(jìn)行科學(xué)、合理的劃分，以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和辦事效率的高速化。面對強(qiáng)烈的市場競爭，企業(yè)需要對自身資源進(jìn)行靈活的安排和最大化的利用，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，在不斷實踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包合同訂立為目的。如此不僅可以實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長，還可以促進(jìn)該行業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。
4.2規(guī)范分包合同
有關(guān)管理部門積極出臺相關(guān)的管理政策，并嚴(yán)格執(zhí)行，對水利水電勘測設(shè)計企業(yè)的合同進(jìn)行定期以及不定期的檢查或是抽查，督促企業(yè)積極做好合同的規(guī)范化。水利水電勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部積極建立健全完善的合同訂立制度，并成立專門部門，對公司簽訂合同進(jìn)行監(jiān)察，確保企業(yè)自身合同訂立符合企業(yè)自身流程，如此不僅可以大大減少經(jīng)濟(jì)糾紛的發(fā)生，還可以保障建設(shè)工程的質(zhì)量。
4.3培養(yǎng)和引進(jìn)專業(yè)人才
人才的引進(jìn)和培養(yǎng)需要企業(yè)自身管理部門的培養(yǎng)和提拔。就企業(yè)而言，可以建立公平、公正、公開、合理的晉升制度以及人才培養(yǎng)計劃，注重在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人才的培養(yǎng)以及提升，企業(yè)內(nèi)部人員最了解公司的實際情況以及行業(yè)動態(tài)，從企業(yè)內(nèi)部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求。與此同時，也需要管理部門的積極培養(yǎng)［8］。
5結(jié)語
綜上所述，本文闡釋水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包管理產(chǎn)生的原因，分包原則，管理方法，并分析了水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包管理之中存在的問題，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行應(yīng)對策略的分析，以期促進(jìn)國內(nèi)水利水電勘測設(shè)計分包管理的穩(wěn)健發(fā)展。與此同時，本文由于篇幅有限，相關(guān)問題的闡述尚不全面，還需要在今后的理論研究以及實踐之中進(jìn)行不斷的總結(jié)及研究。
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【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；風(fēng)險
1 建筑工程份分包的必要性
工程技術(shù)上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業(yè)工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補(bǔ)這些不足（技術(shù)、人力、設(shè)備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴(kuò)大經(jīng)營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴(kuò)大經(jīng)營的收入。是一舉多得的好事。分包是經(jīng)濟(jì)上的需要。在某些工程上，總的承包商擔(dān)心在技術(shù)上的不足和對工程沒有十足的把握擔(dān)心會出現(xiàn)紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風(fēng)險轉(zhuǎn)給分包商，這樣大家就可以共同承擔(dān)合同壓力，降低總的風(fēng)險，提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。分包的形式可以使專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包商在技術(shù)上對分包上的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力和技術(shù)支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2 分包管理的風(fēng)險分析以及控制措施
2.1 在分包過程中、分包商的施工質(zhì)量不佳，材料質(zhì)量方面以次充好，魚目混珠。導(dǎo)致整個高工程的質(zhì)量下降、不符合技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)范以及設(shè)計要求。
對策：在合同中總的承包商應(yīng)詳細(xì)的指明材料的品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等。現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須在此基礎(chǔ)上深入了解相關(guān)的材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，防止分包商發(fā)現(xiàn)漏洞有機(jī)可趁。 在提高自身業(yè)務(wù)水平的同時，我們還要動態(tài)的檢查、研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。達(dá)到滿足工程質(zhì)量的要求。
2.2 分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人的素質(zhì)不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入。總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進(jìn)行過程中我們總包商要經(jīng)常派監(jiān)管人員去施工現(xiàn)場對整個工程的施工進(jìn)行相應(yīng)的管理以及制定明確的管理制度，對其進(jìn)行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達(dá)到保質(zhì)、保量的如期完工。
2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內(nèi)斂的管理自身，忽而略項目整體的系統(tǒng)性。讓整個工程的整體性能達(dá)不到預(yù)期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合整個工程的義務(wù)，并對現(xiàn)場的管理采用獎勵、激勵的措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內(nèi)斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5 總包商逃避自身的義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。
2.6 確定分包商的把關(guān)不嚴(yán)。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴(yán)格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽(yù)不好的分包單位，沒有經(jīng)過嚴(yán)格要求就進(jìn)入到招標(biāo)程序承包工程，更有甚者是“先進(jìn)場，后買票”。還有一些分包企業(yè)由于這種制度的不嚴(yán)密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質(zhì)量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴(yán)把入口關(guān)。并且制定完善的管理制度，在投標(biāo)的過程中，嚴(yán)格控制投標(biāo)過程中的惡意競標(biāo)的產(chǎn)生。保證工程分包的良性競爭。
2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認(rèn)識上存在誤區(qū)，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督工作。避免發(fā)生意外導(dǎo)致雙方的損失。
3 分包管理風(fēng)險對策
在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強(qiáng)法律知識的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。市場經(jīng)濟(jì)就是法制經(jīng)濟(jì)。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達(dá)到更好的管理企業(yè)。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進(jìn)法律知識法規(guī)以及風(fēng)險防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，在他們知法、懂法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應(yīng)用在法律上學(xué)習(xí)的知識維護(hù)自身和企業(yè)的利益。充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險，使從業(yè)人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽(yù)良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。分包商應(yīng)按公司體系文件要求的程序進(jìn)行選定。在分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進(jìn)入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。完成工程卻沒有達(dá)到預(yù)期的目的，導(dǎo)致整個工程的質(zhì)量滯后，帶來總的質(zhì)量的影響。造成一系列的旁貸責(zé)任。在財務(wù)方便，總的承包商在各個工程的進(jìn)展的時候，我們需要對分包商的資金問題進(jìn)行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達(dá)到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進(jìn)行一次徹底的盤查。發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進(jìn)行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負(fù)責(zé)人、工程管理部負(fù)責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進(jìn)行修改后的施工。
4 總結(jié)
在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規(guī)范公司的相關(guān)制度，要達(dá)到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量以及材料的規(guī)格和性能。在各個部分及各個不同的領(lǐng)域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據(jù)理論而脫離實際。
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關(guān)鍵詞:機(jī)電安裝 施工總承包 管理模式 問題
隨著社會的發(fā)展，大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店、會議中心等機(jī)電安裝工程基本上囊括了暖通空調(diào)專業(yè)(通風(fēng)除塵、采暖空調(diào)、熱交換、防排煙及油煙處理等)，給排水專業(yè)(給水、排水、熱水循環(huán)、生飲水、中水及污水處理等)，消防專業(yè)(消火栓、自動噴林、氣體滅火、火災(zāi)報警等)，電氣專業(yè)(高低壓配電、動力、照明、防雷、景觀)，建筑智能化(樓宇自控、有線電視、智能安防、車庫管理、LED顯示、客房智能控制、KTV-VOD點播、計算機(jī)管理、可視會議、通信電話、綜合布線、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、機(jī)房工程及UPS、防雷接地系統(tǒng)等)，燃?xì)狻⑷朔馈㈦姺鎏菁安链皺C(jī)等專業(yè)工種等，專業(yè)齊全、功能復(fù)雜、選型高檔、技術(shù)先進(jìn)。我們在施工中往往涉及多種新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的推廣使用，這不僅對現(xiàn)場施工技術(shù)提出了更高要求，同時對各專業(yè)內(nèi)部及專業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理工作也提出了更高要求。顯然，由業(yè)主統(tǒng)包統(tǒng)管的各專業(yè)分包單位單打獨斗的傳統(tǒng)式的項目管理模式，已難以適應(yīng)復(fù)雜程度較高的大型機(jī)電安裝工程施工管理的需要。因此，施工總承包管理是項目施工管理的必然發(fā)展趨勢。
一、施工總承包管理的責(zé)、權(quán)、利
施工總承包管理是指在工程施工階段總承包單位對業(yè)主負(fù)總責(zé)的項目管理過程，包括土建、機(jī)電安裝、裝飾裝修及園林綠化等施工管理過程。
施工總承包管理的組織結(jié)構(gòu)包括施工總承包單位、專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位。總承包單位對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督。總承包單位就合同范圍內(nèi)的總、分包單位的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工及商務(wù)合約等向業(yè)主負(fù)總責(zé)。總承包單位根據(jù)總承包合同的約定收取總包管理費，分包單位按總分包合同的約定對總包單位負(fù)責(zé)。施工總承包管理是最基本的最低端的施工行業(yè)總承包管理模式，也是國內(nèi)目前運用最多的總承包管理模式。
二、施工總承包項目在宏觀層面上需要解決的幾個問題
1)以項目施工進(jìn)度計劃管理為主線的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理及環(huán)境管理等現(xiàn)場施工生產(chǎn)管理體系，是總承包管理的核心；
2)以技術(shù)支撐為依托的項目技術(shù)管理、設(shè)計變更管理、深化設(shè)計管理、創(chuàng)優(yōu)及新技術(shù)推廣應(yīng)用管理等涵蓋項目施工技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、管理技術(shù)以及相關(guān)的技術(shù)資源和技術(shù)活動的技術(shù)管理體系，是總承包管理的基礎(chǔ)；
3)以商務(wù)合約管理為杠桿的項目合同管理、成本管理、資金管理、工程價款結(jié)算管理、風(fēng)險管理、采購管理及分包結(jié)算管理等經(jīng)濟(jì)和法務(wù)管理體系，是總承包管理的宗旨；
4)以科學(xué)高效的各級各項管理流程和工作流程為紐帶的立體溝通管理、信息管理等日常運行管理體系，是提升總承包管理水平的軟環(huán)境；
5)以績效考核為保障的崗位職責(zé)分解和工作包分解的考核獎懲管理體系，是提升總承包管理水平并持續(xù)改進(jìn)的保證措施。
三、項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置
項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則是把所有施工單位定位為分包單位來考慮，包括總承包單位自行組織的施工部分。在構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)時，必須理清總、分包管理的界限，充分做到崗位設(shè)置精簡、崗位職責(zé)明晰、邏輯關(guān)系簡潔、分工明確。
根據(jù)項目部的組織機(jī)構(gòu)圖及管理層級關(guān)系和工作關(guān)系，明確各自的崗位職責(zé)及工作量清單，作為績效考核的依據(jù)。
四、機(jī)電安裝對施工總承包管理的支撐
大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機(jī)電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區(qū)鬧市、室內(nèi)外場地都很狹窄)；專業(yè)交叉施工密度大(包括機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業(yè)的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機(jī)制多樣的指定分包單位多(且多數(shù)單位帶有復(fù)雜的社會背景)；高峰作業(yè)時間短且各專業(yè)交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價的三分之一)等特點。因此，搞好機(jī)電安裝總承包管理，關(guān)系到整個項目總承包管理的成敗。
首先，在項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統(tǒng)的總分包管理模式，容易產(chǎn)生管理上的錯位和越位現(xiàn)象。因此，項目經(jīng)理及項目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務(wù)合約為杠桿，以法律管法人為手段，以互贏為目的，采用換位思考的方法，避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關(guān)者的問題，減少以行政高壓手段管理項目的日常事務(wù)。
項目開工前，總承包方對整個機(jī)電安裝工程的施工組織必須有一個高質(zhì)量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機(jī)械設(shè)備的運輸、吊裝、調(diào)試等專題方案，深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖，施工進(jìn)度計劃安排等。充分做到平面布置科學(xué)合理、吊裝方案安全經(jīng)濟(jì)、深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖先進(jìn)合理、進(jìn)度計劃安排科學(xué)全面。
1)施工平面圖布置：在進(jìn)行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業(yè)的施工特點，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設(shè)備的堆場，還要考慮大型設(shè)備的吊裝及運輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結(jié)合室外工程進(jìn)度安排，否則，將會發(fā)生多次場內(nèi)轉(zhuǎn)運現(xiàn)象。
2)大型設(shè)備的吊裝運輸方案：在考慮選用吊裝方案時，要優(yōu)先考慮采用已有的吊裝機(jī)械設(shè)備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進(jìn)行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經(jīng)濟(jì)、高效及周圍環(huán)境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機(jī)電專業(yè)一方面要及時跟進(jìn)，在平面布置和設(shè)備選型時把機(jī)電專業(yè)的設(shè)備吊裝進(jìn)行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設(shè)置和預(yù)留及運輸線路的選擇等。
3)深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖：由于各專業(yè)交叉作業(yè)多，施工中必然會存在許多“打架”的現(xiàn)象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強(qiáng)圖紙會審和專業(yè)交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設(shè)備機(jī)房、管溝等專業(yè)交叉密集區(qū)域進(jìn)行深化設(shè)計并繪制綜合作業(yè)圖，及時把問題解決在施工前， 避免返工。
4)施工進(jìn)度計劃安排：進(jìn)度計劃安排是一項系統(tǒng)性和綜合性很強(qiáng)的工作，不僅要考慮土建、裝飾等外部因素，還要考慮機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)的因素，否則，會顧此失彼。如：大型設(shè)備運輸通道上方及兩側(cè)的安裝工作完成后，或者是現(xiàn)場的某些臨建及道路，能否滿足設(shè)備的吊裝和運輸需要，因為設(shè)備安裝計劃往往安排在較晚進(jìn)行。又如：管道或橋架安裝后，風(fēng)管和設(shè)備的安裝是否會受到影響，或者是小管道就位后，大管道安裝是否會受到影響，因為它們往往分屬于不同專業(yè)或不同施工單位。再比如：同一管井內(nèi)不同專業(yè)的施工順序，或同一專業(yè)的不同系統(tǒng)的施工順序都存在同樣的計劃安排問題。否則，某些功能性的設(shè)置，將無法滿足使用功能。這些工作不僅需要有前瞻性，更需要有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗。
關(guān)鍵詞：管理模式 管理原則 管理方式 配合措施
隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動密集型的建筑業(yè)，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
（1）總承包公司對所有工程項目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項目運行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價師、質(zhì)量工程師、管理會計師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項目經(jīng)理部，總公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標(biāo)，實現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。
（2）專業(yè)施工保障體系。
總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。
（3）優(yōu)勢互補(bǔ)的社會協(xié)力集團(tuán)。
總承包公司充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標(biāo)將是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中要達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中將對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運作經(jīng)驗。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實踐經(jīng)驗。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動各分包單位、各分項經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
4、配合措施
（1）加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對工程總承包施工的意見，對業(yè)主方提出的問題將及時予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計意圖。做好設(shè)計與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計的矛盾；設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會審交圈工作，對存在的設(shè)計問題將及時辦理"工程洽商"，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會制度，加強(qiáng)溝通，及時解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問題。
成立現(xiàn)場管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值馈h(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據(jù)施工進(jìn)度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。
5、結(jié)語
關(guān)鍵詞：建筑施工；分包管理
中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
在新技術(shù)日益發(fā)展的今天，高新技術(shù)會在工程建筑中廣泛采用，當(dāng)中標(biāo)工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)或需某些特殊技術(shù)時，選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量和合同的各項指標(biāo)符合合同要求，在“科技型、管理型、效益型”現(xiàn)代項目施工環(huán)境下，大型的現(xiàn)代建筑無論是民用住宅、工業(yè)廠房，還是其它建筑物的建設(shè)，引進(jìn)協(xié)作分包隊伍是當(dāng)前施工承包單位的必然趨勢。協(xié)作分包隊伍管理的好壞直接影響到工程的質(zhì)量、安全、效益及施工單位的品牌形象，因此，加強(qiáng)分包的管理工作，以提高企業(yè)的管理水平和綜合實力成為施工企業(yè)研究的一個重要內(nèi)容。
1、健全管理體系，完善管理機(jī)制
1.1、建立引進(jìn)分包工作程序，有效地保證公司引進(jìn)的分包協(xié)作隊伍資質(zhì)。
1.2、按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，明確相關(guān)部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)，在施工中令分包隊伍都處于施工管理受控狀態(tài)之中。
2、嚴(yán)格隊伍引進(jìn)， 嚴(yán)守市場準(zhǔn)入
選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。
2.1、嚴(yán)格執(zhí)行審批程序：根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度要求，項目部提出分包立項申請，經(jīng)公司工程部審批后，連同分包投標(biāo)人資質(zhì)（包括法人資格、施工資質(zhì)、質(zhì)量認(rèn)證體系、技術(shù)及管理能力）、財務(wù)狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核；
2.2、是采用模擬招標(biāo)程序。工程部根據(jù)分包立項，向合格分包商發(fā)出招（議）標(biāo)邀請，組織相關(guān)部門組成評委會對分包商的報價和技術(shù)方案進(jìn)行評價。確定分包商以報價作為重要參考依據(jù)、但又不是唯一的條件，還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，由評委會投票決定選擇合格的分包商。
2.3、嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，公司與分包商簽定分包合同，合同別明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具 ，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時，與分包商簽定分包廉政合同及社會治安綜合治理責(zé)任書，然后報監(jiān)理、業(yè)主項目部審批。
3、加強(qiáng)過程管控，強(qiáng)化施工管理
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊伍，僅僅是把守門檻的問題，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。
3.1、質(zhì)量管理
建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。公司工程專門成立QC小組，對公司各個項目工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，質(zhì)量管理工作堅持PDCA循環(huán)的原則，持續(xù)改進(jìn)。各項目部都配備足夠數(shù)量具有相應(yīng)資質(zhì)的質(zhì)量管理人員和專職質(zhì)檢員，加強(qiáng)對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。施工現(xiàn)場嚴(yán)格按照“初檢復(fù)檢終檢”的三級檢驗制度。
3.2、安全管理
堅持“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的方針，樹立以人為本、依法管理的理念，落實安全責(zé)任，保證安全投入，強(qiáng)化對協(xié)作分包隊伍現(xiàn)場安全管理。
3.2.1 加強(qiáng)法制教育。嚴(yán)格做好工人進(jìn)場“三級安全教育”，并定期組織協(xié)作分包隊伍員工，參加安全生產(chǎn)法律、法規(guī)教育，規(guī)范工作行為， 促使協(xié)作隊伍和民工樹立安全生產(chǎn)法律意識。
3.2.2 發(fā)揮行政強(qiáng)制手段作用。協(xié)作分包隊伍在安全生產(chǎn)過程中，必須服從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，服從各項安全生產(chǎn)指令、決定，堅決貫徹執(zhí)行。
3.2.3 運用安全生產(chǎn)行政垂直管理方式。
3.2.4 運用經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，調(diào)動協(xié)作分包隊伍積極參與安全生產(chǎn)管理的積極性。
3.3、進(jìn)度協(xié)調(diào)
承包商和分包商的關(guān)系應(yīng)該是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，所以除了管理也要注重服務(wù)工作，主要是內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)與重要難題的解決等。針對有的項目不止一個分包商的情況，在加強(qiáng)對外關(guān)系協(xié)調(diào)的同時，更要加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，因此總包方應(yīng)做好總進(jìn)度計劃，并要求分包方做好相應(yīng)的進(jìn)度計劃，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)預(yù)留驗收及整改時間。在施工過程中，更應(yīng)定期做好進(jìn)度計劃，作為對各施工隊及分包方的施工進(jìn)度動態(tài)控制的依據(jù)。
3.4、合同管理
簽訂合同后，組織對相關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底，使生產(chǎn)管理人員對合同的工作內(nèi)容有詳細(xì)的了解，熟悉了總分包雙方的責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)對分包項目的認(rèn)識，明確管理職責(zé)和管理方向。
在分包合同履約過程中,要定期分析企業(yè)和分包方對合同的履約情況,以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問題并及時糾正。
3.5、成本控制
分包合同作為建設(shè)工程合同的一個特例，其履約期限較長,而且經(jīng)濟(jì)關(guān)系也錯綜復(fù)雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應(yīng)的工程款外，為了整個工程考慮,發(fā)包方可能還會在主材、風(fēng)、水、電、油料等輔材及動力、機(jī)械的零時租用等方面為分包方提供有償?shù)膮f(xié)助。因此,在分包合同的履約過程中，要注意隨時計量，確保這些費用的扣回。每次在為分包方付款以前，由技術(shù)部門對分包方已完合格工程進(jìn)行計量，材料、機(jī)械等部門提供領(lǐng)（租）用我方材料、風(fēng)、水、電和機(jī)械等費用資料后，才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業(yè)稅金、預(yù)留工程質(zhì)量保證金。
4、總結(jié)履約情況， 建立分包檔案
當(dāng)一項分包工程完工后，工程部的合同管理人員應(yīng)對該分包合同管理情況作出總結(jié)，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況等作出全面檢查，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價，并上報企業(yè)負(fù)責(zé)人，存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。
5、營造雙贏環(huán)境， 實現(xiàn)和諧發(fā)展
引進(jìn)分包商也是實現(xiàn)規(guī)模效益的需要。在激烈競爭的市場環(huán)境下，工程施工的盈利空間越來越小，承包商需要引進(jìn)一定的專業(yè)化分包隊伍，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益。
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；合同管理；合同法；分包管理
建筑工程施工合同是承包人按要約進(jìn)行工程建設(shè)、發(fā)包人支付工程價款的要約，是發(fā)包人與承包人就工程質(zhì)量、安全、工期、造價等完成約定施工并明確雙方權(quán)利、義務(wù)的協(xié)議。建筑工程施工合同的作用從宏觀來講，是維護(hù)社會主義市場秩序，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)，從微觀來講，是規(guī)范工程承包、發(fā)包雙方行為，維護(hù)其合法權(quán)益。對于施工企業(yè)而言，有效的合同管理是確保建設(shè)工程項目管理目標(biāo)（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）實現(xiàn)的重要手段。為了提高企業(yè)的利潤水平，施工企業(yè)必須重視合同管理。
1.增強(qiáng)合同管理意識，學(xué)會使用合同
在以往的合同管理中，常常出現(xiàn)這樣的情況：合同簽完了就歸檔在資料柜里，甚至有的項目快結(jié)束了，技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員等職能管理人員還不知道合同都有哪些內(nèi)容，或還是按照既往習(xí)慣，以前怎么干現(xiàn)在還怎么干，或是想怎么干就怎么干。這樣的管理方法，在激烈市場競爭中顯然不適應(yīng)現(xiàn)代施工企業(yè)的管理要求。輕視合同的管理，常帶來這樣的結(jié)果：本不該違約卻違約了，本可以追究對方違約責(zé)任卻自動放棄了，甚至是本可以獲得利益卻承擔(dān)了損失。所以作為總承包企業(yè)特別是合同管理人員，一定要會用合同、巧用合同。
為作好合同管理工作，企業(yè)和項目部在合同實施前必須對相關(guān)人員和項目管理人員進(jìn)行合同交底、合同答疑的培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)合同條款和合同總體評審要領(lǐng)，把合同責(zé)任具體地落實到各責(zé)任人和合同實施者身上。具體工程項目，該工作可由項目經(jīng)理牽頭，商務(wù)經(jīng)理實施；要對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，做到人人熟悉合同中的主要條款、相關(guān)規(guī)定、管理程序等。
2.增強(qiáng)合同法律意識，規(guī)避法律風(fēng)險
2.1學(xué)會甄別法律風(fēng)險
法律風(fēng)險就是基于法律規(guī)定產(chǎn)生的可能影響企業(yè)經(jīng)營成本和利潤的經(jīng)營行為。簡言之，法律風(fēng)險就是一切依照法律規(guī)定可能帶來不利后果的情況和行為。識別法律風(fēng)險，除了要認(rèn)真了解相關(guān)法律規(guī)定外，一個重要方法就是總結(jié)多年來在合同管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，并在日后新簽訂的合同中學(xué)會規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁或謀取雙方共同承擔(dān)風(fēng)險的方法，降低自身的法律風(fēng)險。
2.2分包合同中規(guī)避法律風(fēng)險的幾個方法
就工程分包如何有效規(guī)避法律風(fēng)險，本文談幾點注意事項：
第一，在與分包商簽訂合同時，在合同中設(shè)置有效的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁條款。如：增加竣工驗收質(zhì)量保修條款，明確無法一次性通過驗收需承擔(dān)的違約責(zé)任；增加進(jìn)度滯后違約條款，對因進(jìn)度拖延造成其他工序連鎖性滯后的情況明確懲罰標(biāo)準(zhǔn)等。
第二，對于分包商，運用雙方共同承擔(dān)的方法在合同中寫明結(jié)算程序以控制付款節(jié)奏。如：可參照業(yè)主方的付款進(jìn)程及結(jié)算步驟來訂立分包單位的支付款節(jié)奏，避免出現(xiàn)墊資情況的發(fā)生等。
第三，運用風(fēng)險規(guī)避的方法，在與分包商的結(jié)算書中注明“雙方無其他爭議”，這樣可以在雙方產(chǎn)生一些糾紛時免除不必要的詮釋和調(diào)解；增加“本合同項下所有應(yīng)得款項已經(jīng)全部按約付清”字樣，以免產(chǎn)生任何額外待付款項。
3.熟悉《合同法》，完善合同管理
在法制社會里，法律是調(diào)整和規(guī)范合同關(guān)系的規(guī)則，不懂規(guī)則就會被規(guī)則所傷。知《合同法》、懂《合同法》可以保護(hù)自身的合法權(quán)益，并避免不必要的違約出現(xiàn)。按照《合同法》，本文以為應(yīng)從如下四個方面完善合同的管理工作。
第一，根據(jù)《合同法》中關(guān)于權(quán)的規(guī)定，制訂嚴(yán)格的授權(quán)管理制度。
第二，根據(jù)《合同法》中關(guān)于標(biāo)的物驗收的規(guī)定，制訂合理的收貨管理制度。
第三，根據(jù)《合同法》關(guān)于合同權(quán)利義務(wù)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定，制訂嚴(yán)格的債務(wù)管理制度。
第四，根據(jù)《合同法》關(guān)于合同變更的規(guī)定，制訂合同變更審批管理制度。
4.要對合同進(jìn)行全過程管理
4.1合同全過程管理原則及方法
在合同履行過程中難免會出現(xiàn)問題和風(fēng)險，全過程合同管理就成為必然要求和重要抓手。而在合同履約過程中對潛在風(fēng)險因素進(jìn)行預(yù)測，對產(chǎn)生的糾紛運用規(guī)避風(fēng)險技巧進(jìn)行化解或談判，對已處理完的問題及時進(jìn)行總結(jié)，就成為合同全過程管理的方法和原則。
4.2注意合同履行中的證據(jù)
保留“以事實為依據(jù)、以法律為準(zhǔn)繩”是我國法院審判的一個基本原則。事實是靠證據(jù)來證明的。要及時地收集、整理過程中發(fā)生事件的各類記錄，積累可能涉及合同權(quán)利義務(wù)的資料，形成能夠清晰描述和反映整個合同履行過程的數(shù)據(jù)庫和證據(jù)鏈，為合同管理提供全面、正確、合法有效的支撐。
5.注重授權(quán)控制管理
合理的授權(quán)可加強(qiáng)總承包單位經(jīng)營管理的機(jī)動性和靈活性，反之必然帶來管理的混亂、失控。授權(quán)控制注意事項主要有：
第一，在發(fā)包人授權(quán)特定人管理和簽認(rèn)工程施工過程中所有變更、洽商、零星用工的簽認(rèn)、合同外工作的簽認(rèn)和工期、費用索賠時，必須規(guī)定除特定人之外的其他人簽字無效，且發(fā)包人不予認(rèn)可；所有的變更洽商、零工、合同外工作和索賠所增加款項，承包人必須在當(dāng)期工程款申報時進(jìn)行申報，否則視為承包人放棄了相應(yīng)的權(quán)利。
第二，在結(jié)算時，明確結(jié)算的程序和權(quán)力，在合同中明確只有特定人有權(quán)進(jìn)行結(jié)算，以及結(jié)算程序確認(rèn)；結(jié)算單必須加蓋公司公章方能生效，或規(guī)定“聯(lián)合簽署生效”特別條款等。
第三，在付款時寫明收款單位，必要時需在支票上注明“不得背書轉(zhuǎn)讓”，并要求收款人員出具授權(quán)文件。
上述方法主要是以時間、范圍、對象三個方面作為授權(quán)控制節(jié)點，由此不僅可以在很大程度上加強(qiáng)總包單位協(xié)調(diào)各專業(yè)分包的管理能力，同時避免了不當(dāng)授權(quán)。
6.分包合同的簽訂應(yīng)以總包合同為基礎(chǔ)
在簽署分包合同時，要以業(yè)主方與總包單位簽訂的合同為依據(jù)和基礎(chǔ)，訂立分包及采購合同條款，要關(guān)注和把握總承包合同與各專業(yè)分包、采購合同的聯(lián)動性，使合同成為工程順利開展的重要保障。在訂立分包合同時，要關(guān)注以下節(jié)點和事項：
第一，在時間上，對分包合同及采購合同的約定要以進(jìn)場或到貨能滿足工程施工的需要為前提。
第二，以業(yè)主方付款為前提，使分包及采購合同的付款節(jié)拍與總承包合同保持一致性；付款進(jìn)度可根據(jù)總包單位收款的進(jìn)度安排，避免出現(xiàn)墊資情況。
第三，將分包及材料供貨單位的違約責(zé)任與工程總包施工合同約定事項相聯(lián)系，有效規(guī)避施工進(jìn)度風(fēng)險。
第四，將施工合同對質(zhì)量的要求貫徹到分包及材料供貨合同中，明確質(zhì)量不符合要求時的處理辦法。
7.注重對甲指分包單位的管理
7.1甲指分包管理不善會造成很嚴(yán)重的負(fù)效應(yīng)
進(jìn)度、質(zhì)量、安全三個方面出現(xiàn)了問題往往是由于專業(yè)分包單位的資質(zhì)或者實際施工能力不能達(dá)到理想的狀態(tài)，在施工經(jīng)驗以及自身生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力上存在明顯的欠缺，不能按既定的進(jìn)度計劃完成節(jié)點工作，造成后續(xù)其他相關(guān)工序連鎖性進(jìn)度延誤；供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到合同所要求的標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)分包人所完成的工程部位無法通過質(zhì)量合格驗收造成返工等。由于分包單位是業(yè)主方指定的，不可避免地使分包人存在心理優(yōu)越感，對總承包單位的協(xié)調(diào)管理消極怠慢等。這些負(fù)效應(yīng)的產(chǎn)生勢必影響整個工程項目的最終結(jié)果。
7.2管理甲指分包的方式方法
應(yīng)從三個方面加強(qiáng)和健全合同管理工作，避免此類事情的發(fā)生。
第一，應(yīng)留下做過總承包服務(wù)工作的證據(jù)。文字證據(jù)是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，在結(jié)算的時候可作為有力證據(jù)，但僅僅有落實在紙面上的文字而不簽字不蓋章是沒有任何法律效力的，最終也會在結(jié)算的時候增加確認(rèn)證據(jù)的難度。
第二，應(yīng)該爭取獲得更大的管理權(quán)力。權(quán)力的表現(xiàn)應(yīng)體現(xiàn)在合同上，從進(jìn)度、質(zhì)量、安全、付款進(jìn)度等方面爭取最大的權(quán)限，做到權(quán)利有依據(jù)，獎罰有出處可尋。
第三，養(yǎng)成出現(xiàn)問題及時解決的工作習(xí)慣。對已發(fā)生的合同索賠應(yīng)及時向業(yè)主方申報，在雙方約定的時效內(nèi)爭取問題的解決，不把問題都留在最終的結(jié)算環(huán)節(jié)。即便雙方暫時就費用或其他內(nèi)容不能達(dá)成一致意見，也要清楚地記錄問題解決到了那個環(huán)節(jié)，對已確認(rèn)的內(nèi)容雙方簽字，這樣便于后續(xù)的工作。
8.培養(yǎng)和提升工程總承包條件下的分包管理能力
8.1培養(yǎng)工程總承包的意識
工程總承包就是承包項目的設(shè)計、采購與施工等全部工作內(nèi)容，工程總承包合同一般采用EPC合同，這是未來建筑市場發(fā)展的大趨勢。而施工總承包只承擔(dān)施工環(huán)節(jié)的工作。工程總承包的管理模式是市場未來發(fā)展的主導(dǎo)方向，培養(yǎng)和承擔(dān)對各專業(yè)分包人的總承包管理的角色勢在必行。
作為分包單位可能會突破現(xiàn)有法律規(guī)定的分包不能再分包的規(guī)定，所以總承包單位不僅要對一級分包進(jìn)行管理，還要增強(qiáng)對二級分包的控制能力。
8.2工程總承包模式下分包管理的準(zhǔn)備工作
第一，大力培養(yǎng)具有總承包管理能力的復(fù)合型人才，培養(yǎng)電梯工程、空調(diào)工程、消防工程、幕墻工程、智能化系統(tǒng)等專業(yè)工程的專業(yè)人才，培養(yǎng)專業(yè)的設(shè)備采購人才。
第二，大力培養(yǎng)設(shè)計人才，逐步培養(yǎng)設(shè)計與施工、設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)能力，培養(yǎng)設(shè)計人員對施工現(xiàn)場的指導(dǎo)能力和施工人員對設(shè)計的理解能力和溝通能力，逐步培養(yǎng)對工程項目整體的規(guī)劃和策劃能力。
第三，建立工程總承包的合同管理系統(tǒng)，培養(yǎng)工程總承包模式下的合同管理人才。
第四，先從工程項目的某些部分著手，培養(yǎng)工程總承包能力。
9.結(jié)束語
總之，合同管理是一個復(fù)雜的過程，是施工企業(yè)管理的核心，沒有有效的合同管理，就不能實行有效的企業(yè)管理，也就更不能適應(yīng)市場競爭的需要。因此，施工企業(yè)必須樹立合同管理意識，重視合同管理，提高自覺履行合同義務(wù)的意識，提出避免法律風(fēng)險的方案，學(xué)習(xí)與借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的施工合同管理經(jīng)驗，切實保證工程的順利實施，這樣才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關(guān)鍵詞：房建施工總承包項目 機(jī)電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機(jī)電功能不斷發(fā)展，項目機(jī)電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責(zé)任主體，同時，項目機(jī)電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項目機(jī)電管理在合同界面管理、深化設(shè)計管理、質(zhì)量及進(jìn)度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應(yīng)對策。
2、存在的問題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展
2001年4月18日，建設(shè)部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機(jī)電安裝工程總承包一級”和“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機(jī)電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進(jìn)行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開展施工總承包管理。
在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機(jī)電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機(jī)電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項目團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。
（2）原設(shè)計深度不夠，深化設(shè)計協(xié)調(diào)工作量大
目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設(shè)計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進(jìn)行深化設(shè)計[2]。
在深化設(shè)計推進(jìn)過程中，會出現(xiàn)下列問題：
①機(jī)電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機(jī)電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；
②業(yè)主在深化設(shè)計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；
③因各機(jī)電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計深度、質(zhì)量及進(jìn)度有差異；
④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進(jìn)場時間滯后，影響機(jī)電分包末端深化設(shè)計；
⑤機(jī)電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計協(xié)同開展進(jìn)度緩慢。
上述問題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計過程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。
（3）質(zhì)量及進(jìn)度管理制度不健全，服務(wù)機(jī)電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團(tuán)隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機(jī)電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無法滿足施工總承包機(jī)電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機(jī)電工程質(zhì)量及進(jìn)度管理方面制定有效的管理制度。
在質(zhì)量及進(jìn)度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督的能力。總承包單位無法對各機(jī)電分包做好總包服務(wù)，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應(yīng)的對策
（1）熟悉各分包合同及設(shè)計圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題
在業(yè)主進(jìn)行多個機(jī)電專業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機(jī)電專業(yè)分包在進(jìn)場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機(jī)電專業(yè)設(shè)計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進(jìn)行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進(jìn)行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項目整體進(jìn)展的事件發(fā)生。
（2）建立深化設(shè)計管理制度，加強(qiáng)過程總包協(xié)調(diào)工作
機(jī)電專業(yè)深化設(shè)計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對前述深化設(shè)計推進(jìn)過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：
①組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設(shè)計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進(jìn)行深化設(shè)計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進(jìn)度計劃編制深化設(shè)計派生計劃，該計劃需列入深化設(shè)計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設(shè)計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計）的審核時限。通過深化設(shè)計進(jìn)程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設(shè)計所處狀態(tài)，對偏離深化設(shè)計計劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問責(zé)。如深化設(shè)計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設(shè)計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設(shè)計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計工作開展的事件進(jìn)行專項記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。
③深化設(shè)計應(yīng)堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計的責(zé)任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設(shè)計進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級。針對重要的深化設(shè)計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計單位、設(shè)備廠家對深化設(shè)計參與單位就重點、難點方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
④項目在施工組織總設(shè)計中應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場時間，該時間并非傳統(tǒng)進(jìn)場施工時間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計時間（即準(zhǔn)備時間）。首先，機(jī)電綜合管線的深化設(shè)計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應(yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場，將上述深化設(shè)計過程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對深化設(shè)計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。
總承包單位除按上述措施進(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計審核的時效性。
（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進(jìn)度管理制度
總承包單位為項目現(xiàn)場管理、實施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個工程的進(jìn)度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。
在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點進(jìn)行過程管控：
①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。
②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進(jìn)行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進(jìn)行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護(hù)責(zé)任。
④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進(jìn)入工地現(xiàn)場。
⑤根據(jù)項目實際情況，匯編項目質(zhì)量控制點，對關(guān)鍵工序應(yīng)實施全過程監(jiān)控。
⑥要求各分包對各項質(zhì)量驗收、試驗、材料（設(shè)備）進(jìn)場等過程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開展質(zhì)量評比活動，對各分包進(jìn)行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。
在進(jìn)度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。
①組織編制項目總進(jìn)度計劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。
②根據(jù)總進(jìn)度計劃編制分包單位進(jìn)場計劃、深化設(shè)計計劃、材料（設(shè)備）進(jìn)場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進(jìn)場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計對深化設(shè)計、材料（設(shè)備）審批進(jìn)度。
③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機(jī)電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。
④對處于總進(jìn)度計劃關(guān)鍵線路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關(guān)鍵工序進(jìn)度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。
總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務(wù)才能進(jìn)行有效管理。在總承包機(jī)電管理中，對土建分包與各機(jī)電分包之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。
4 結(jié)束語
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
房建施工總承包管理項目中的機(jī)電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項目機(jī)電管理的方法，以此增強(qiáng)企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：施工總承包；管理；
中圖分類號：TE42 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
引言
工程施工總承包是目前建筑施工行業(yè)向前發(fā)展的一個大趨勢，做為總承包企業(yè)，只有充分研究施工過程中可能發(fā)生的各種問題，加大對總包和分包單位監(jiān)控與協(xié)調(diào)管理，建立、健全各項管理制度，才能使施工總承包管理真正行之有效。
1、施工總承包項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)
項目經(jīng)理部是施工項目管理的機(jī)構(gòu)，它是由項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定組建的、進(jìn)行項目管理的一次性的現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)，承擔(dān)項目實施的管理任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的全面責(zé)任。
項目經(jīng)理部應(yīng)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受組織職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核，并負(fù)責(zé)對項目資源的合理使用和動態(tài)管理，項目經(jīng)理部應(yīng)在項目啟動前建立，并在項目竣工驗收，審計完成后按合同約定解體，建立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循下列步驟。
根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。
根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行目標(biāo)分解與責(zé)任劃分。
確定項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。
確定人員職責(zé)、分工和權(quán)限。
確定工作制度、考核制度和獎懲制度。
項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定。
項目經(jīng)理部所制訂的規(guī)章制度，應(yīng)報上一級組織管理層批準(zhǔn)。
項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足現(xiàn)場的經(jīng)營、計劃、合同、調(diào)度、工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、勞務(wù)、物資、機(jī)具、生活及文明施工等需要，并在此基礎(chǔ)上動態(tài)的設(shè)置、優(yōu)化部門，通常一個項目經(jīng)理部應(yīng)包括經(jīng)營核算、工程技術(shù)、物資設(shè)備、監(jiān)控管理和測試計量部門。
2、如何做好施工總承包管理
2.1、建立完善的合同管理制度
明確合同管理程序，合同執(zhí)行中對分包合同進(jìn)行動態(tài)管理、對其缺陷不斷進(jìn)行完善，使分包合同在履行中更加趨于合理。真正做到人訂合同、合同管人、人再完善合同的過程。
2.1.1、 合同交底制度
合同簽訂后，合同管理人員必須向項目管理人員進(jìn)行合同交底，讓項目管理人員深入了解各項合同條款，讓大家知道合同中的主要內(nèi)容、管理程序、各種規(guī)定。了解承包單位的責(zé)任及工作范圍。
2.1.2、責(zé)任分解制度
負(fù)責(zé)合同管理的人員，應(yīng)當(dāng)將合同事件的責(zé)任分解到項目小組或承包商，使他們對各自的工作范圍及責(zé)任有詳細(xì)的了解。通過合同責(zé)任分解，層層落實到人，就能很好地完成施工總承包工作。
2.1.3、月報或周報制度
建立月報或周報制度，各工程項目小組及承包商，必須向所屬上級部門報告一個月(周)工作情況，同時報告下一月(周)詳細(xì)工作計劃。使其及時掌握工程信息，從而能及時對已發(fā)生或即將發(fā)生的問題做出正確決定。
2.1.4、重視合同變更管理
合同變更在工程施工過程中頻繁發(fā)生，變更就意味索賠發(fā)生，在實際工作中變更與索賠必須同步進(jìn)行，待雙方達(dá)成一致意見后，再進(jìn)行合同變更，很多承包商往往不重視合同變更管理，對業(yè)主的變更無條件接受，導(dǎo)致做了大量工作卻得不到賠償。所以在工程實施中必須加強(qiáng)合同變更管理，合同管理人員必須記錄、整理、收集所涉及到的各類文件，并對變更內(nèi)容進(jìn)行評審分析，只有這樣才能使利益最大化。
2.1.5、加強(qiáng)分包合同管理
明確雙方各自的權(quán)利與義務(wù)，合同管理人員應(yīng)建立分包合同檔案，對分包的范圍進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理。
2.2、做好工程項目施工總承包管理的頂層設(shè)計
依據(jù)與業(yè)主簽定的施工總承包管理合同內(nèi)容要求。《施工總承包管理辦法》，《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》等要求，建立一個符合施工現(xiàn)場實際的總承包管理架構(gòu)。據(jù)以往本人參與的幾個實施施工總承包管理項目的實踐效果來看，通常會根據(jù)工程項目的體量大小。復(fù)雜程度或施工階段的不同特點會設(shè)置項目管理架構(gòu)，并會適時作了微調(diào)。總承包管理架構(gòu)宜構(gòu)建成扁平式的項目管理架構(gòu)，通常以項目經(jīng)理為總體項目負(fù)責(zé)人，下設(shè)工程部、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、物資設(shè)備保障部、計財部、后勤部、資料室，組成的七部一室的管理團(tuán)隊較為常見。職能部門的設(shè)置及整體運作能力主要應(yīng)是決策層根據(jù)工程的特點及自身的人力資源情況作出綜合考慮后進(jìn)行配置，過程中亦會與業(yè)主、監(jiān)理溝通后確定，這是做好項目施工總承包礎(chǔ)條件之一。
2.3、加快建立一支適應(yīng)工程總承包管理需要的優(yōu)秀人才隊伍
2.3.1、加大“人才引進(jìn)”工作的力度
一是加強(qiáng)職工隊伍新鮮血液的注入，要繼續(xù)做好以大學(xué)本科生為主的應(yīng)屆生的招聘引進(jìn)工作，使工程總承包項目管理人員在年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步優(yōu)化；二是加大“社會成熟人才”的引進(jìn)力度，要繼續(xù)引進(jìn)具有較高學(xué)歷和職稱以及具有豐富管理經(jīng)驗的管理人才和具有較豐富現(xiàn)場施工總承包管理經(jīng)驗的項目管理人員；三是配合公司經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變，積極做好高端技術(shù)人才的引進(jìn)，特別是建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、建筑裝飾設(shè)計等專業(yè)人才的引進(jìn)，為公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才支撐。同時要在引進(jìn)人才的同時，一要優(yōu)化人才流動環(huán)境，二要優(yōu)化人才政策環(huán)境，三要優(yōu)化人才成才環(huán)境，四要優(yōu)化人才培養(yǎng)環(huán)境，使企業(yè)不僅能引進(jìn)人，而且能留住人。
2.3.2、加大人才隊伍培養(yǎng)、開發(fā)的力度
絕大多數(shù)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀管理人才是靠自己培養(yǎng)起來的。施工企業(yè)在市場中競爭，從某種角度看，是項目管理團(tuán)隊的競爭。我們除了要重視培養(yǎng)和開發(fā)一大批優(yōu)秀的施工總承包項目管理人才，特別是優(yōu)秀項目經(jīng)理隊伍以外，還要加強(qiáng)項目管理團(tuán)隊中“項目五師”隊伍的建設(shè)，力爭形成以100名左右優(yōu)秀項目經(jīng)理為領(lǐng)頭羊的具有工程總承包管理能力的項目核心團(tuán)隊。另外，我們要加強(qiáng)對青年項目管理人員的培養(yǎng)，建立帶教機(jī)制，通過“傳、幫、帶”傳承經(jīng)驗，同時對年輕員工，要敢于壓擔(dān)子、使優(yōu)秀的青年管理人員能盡快脫穎而出，為青年人員創(chuàng)造更多的機(jī)會和舞臺，為公司持續(xù)、健康發(fā)展儲備后備人才。
2.4、適度的權(quán)利控放
作為總承包單位都希望對項目有絕對的控制權(quán)，而作為承包方，出于自身利益的考慮，總希望總承包方能給予更多的自，集中表現(xiàn)在資金的收取及對材料采購方面。顯然，這是一對難以調(diào)和的矛盾，光控不放，容易管死，分包單位無利可圖，會失去工作的熱情和積極性；放權(quán)不當(dāng)，會導(dǎo)致總承包單位損失應(yīng)有的利益，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位對項目的失控。因此，適度的控放，會起到雙贏效果。
2.5、合同風(fēng)險控制
總承包施工管理過程中存在諸多風(fēng)險，如:設(shè)計風(fēng)險、施工風(fēng)險、意外風(fēng)險、物價風(fēng)險、資金風(fēng)險、工程變更風(fēng)險等，特別是施工風(fēng)險和變更風(fēng)險，建設(shè)單位和施工單位往往分歧較大。如何恰當(dāng)?shù)姆謸?dān)以上風(fēng)險，加強(qiáng)對施工單位進(jìn)度管理，有效地進(jìn)行工期、質(zhì)量和費用控制，充分發(fā)揮總包方的管理和技術(shù)優(yōu)勢，是總承包管理模式成功的關(guān)鍵所在。
結(jié)語
施工總承包管理是一個團(tuán)隊的運作，如何有效發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)同能力，是管理力度到位的有力保證，隨著不斷發(fā)展的科學(xué)技術(shù)，新工藝技術(shù)層出不窮，不斷在工程中應(yīng)用。不斷創(chuàng)新推廣的新技術(shù)、新工藝，對施工總承包管理亦是提出了更高的要求，及時在施工總承包管理中不斷吸收創(chuàng)新管理方法，總結(jié)以往成功經(jīng)驗，是不斷提高項目團(tuán)隊管理水平的有效途徑。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】施工總承包 工程管理
工程總承包和工程管理是國際上通行的項目建設(shè)實施方式，是發(fā)達(dá)國家多年實踐經(jīng)驗總結(jié)，它的核心是以發(fā)達(dá)的社會分工為基礎(chǔ)，以市場機(jī)制為依托，以嚴(yán)密的管理和高新技術(shù)整合為契機(jī)，形成新的生產(chǎn)能力。總承包管理能力的高低將直接決定一個工程項目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業(yè)必須面臨、亟待解決的問題，就此問題對施工總承包管理作一淺析。
一、必須嚴(yán)格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
設(shè)立專門的合同管理小組，負(fù)責(zé)合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少都堅持評審在前簽訂在后。同時認(rèn)真研究總承包施工合同內(nèi)容，領(lǐng)會總承包合同精神，再與承包單位擬定相應(yīng)條款的分包合同，并組織各職能部門對擬定分包合同進(jìn)行評審。明確合同管理的工作流程。對合同履約進(jìn)行動態(tài)管理，及時補(bǔ)充完善分包合同中出現(xiàn)的缺陷，使合同履行責(zé)任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。
（一）合同交底制度。
合同簽訂以后，合同管理人員必須對項目管理人員進(jìn)行合同交底，組織大家學(xué)習(xí)合同，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責(zé)任和工程范圍。
（二）責(zé)任分解制度。
合同管理人員負(fù)責(zé)將各種合同事件的責(zé)任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責(zé)任等有詳細(xì)的了解。通過層層合同責(zé)任分解，層層合同責(zé)任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實施合同。
（三）進(jìn)度款的審查批準(zhǔn)制度。
目前工程進(jìn)度款的申報通常都是由成本核算部門或預(yù)算部門提出的，成本核算人員往往對現(xiàn)場及合同情況不很熟悉，不能將費用索賠的全部項目及時納入當(dāng)月付款要求中。而能否及時要求索賠，是索賠成功的關(guān)鍵要素之一。因此建議建立工程進(jìn)度款的審查批準(zhǔn)制度，由合同管理員從合同的角度對進(jìn)度款進(jìn)行審查。
（四）重視合同文本分析。
1.合法性分析。當(dāng)事人（發(fā)包人、承包人和分包人）是否具備相應(yīng)資格；工程項目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂和實踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準(zhǔn)文件；招標(biāo)投標(biāo)過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設(shè)工程合同的復(fù)雜性，合同簽訂前必須經(jīng)法律顧問審查后才能簽字蓋章。
2.完備性分析。構(gòu)成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定有沒有遺漏；合同用詞是否準(zhǔn)確，有無模棱兩可或含義不清之處，對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性。因此，應(yīng)盡量采用或參考標(biāo)準(zhǔn)施工合同示范文本簽定合同。
二、完善施工總承包組織結(jié)構(gòu)
就現(xiàn)況而言，施工企業(yè)乃至企業(yè)集團(tuán)，總體上還處在相對落后的發(fā)展水平上，企業(yè)間還處于低水平重復(fù)競爭的狀態(tài)。但是企業(yè)間在資源配置和技術(shù)水平上差別不大，轉(zhuǎn)型能力很差，即便是少數(shù)的具有施工總承包能力的企業(yè)集團(tuán)，也不具備對接市場需求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)集團(tuán)實際上是通過行政紐帶聯(lián)結(jié)的、大量的、目標(biāo)市場差別微小的中小企業(yè)的堆砌，這種堆砌的結(jié)果并沒有從本質(zhì)上提升企業(yè)的綜合實力及應(yīng)對市場的競爭能力。這種組織形式不能使企業(yè)之間優(yōu)勢互補(bǔ)，缺乏真正的核心競爭力。所以要真正成為施工總承包企業(yè)，就必須對組織徹底進(jìn)行變革。
面對今天的嚴(yán)酷競爭及市場發(fā)展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場對接的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。我們應(yīng)當(dāng)從工程投標(biāo)、技術(shù)支持能力、全面的工程管理、人才戰(zhàn)略的實施、融資能力的提升等著眼，采用事業(yè)部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團(tuán)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)及相關(guān)的職能部室進(jìn)行有機(jī)整合，形成功能齊全、強(qiáng)勁有力的企業(yè)層與項目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對接市場的運行機(jī)制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結(jié)構(gòu)，是完善總承包管理機(jī)制的首要任務(wù)。時不我待，高層經(jīng)營決策者應(yīng)從戰(zhàn)略的高度來盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競爭力。
三、建立完整的項目管理體系
搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起完整的項目管理體系。嚴(yán)格按《招標(biāo)投標(biāo)法》組織投標(biāo)與施工。項目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標(biāo)志。項目管理應(yīng)當(dāng)是以高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為宗旨。以項目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理職能。
對于施工企業(yè)而言，實施項目管理已不是一個新的話題，然而要真正地抓好項目管理，卻仍然是一個重要課題。與發(fā)達(dá)國家項目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應(yīng)當(dāng)建立起一套完整的項目管理體系。對項目建設(shè)實施系統(tǒng)的管理，確保項目管理得到健康的發(fā)展與實施。作為項目管理體系，其基本的做法應(yīng)當(dāng)是：對項目組織、項目經(jīng)理、項目投標(biāo)、項目目標(biāo)控制、項目技術(shù)設(shè)備管理、項目驗收及評估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項目合同為依據(jù)，以產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量等量化指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制。
