時間：2023-08-31 16:08:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司整合方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 財務公司 產融結合 業務發展 商業銀行
財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，其通過集中內部資金產生規模效益，借助規范專業化運作提高結算、融資等效率，以促進資源合理配置、節約財務成本、保障資金鏈安全，從而進一步增強企業集團綜合競爭能力。近些年，眾多的企業集團意識到財務公司的重要作用，并緊鑼密鼓地籌備和申請設立財務公司，如何確保財務公司長期、持續、健康發展已成為企業集團的重要課題，本文試就財務公司如何探尋業務發展之道作以下分析。
一、正確把握財務公司職能定位
1、考核導向確定為集團整體價值最大化
企業集團要清晰認識財務公司的業務特點和設立目的，設置合理的考核指標以正確引導財務公司在經營中的偏好和取向。對財務公司的考核應首先立足于為企業集團成本節約所做出的貢獻，如融資成本、交易成本、結算成本降低等；其次是向成員單位提供服務的滿意度評價；最后才是風險調劑后的資產回報率，而不應盲目追求直觀的經濟效益和自身經營利潤，以至于偏離集團價值最大化的整體目標。
2、以服務成員單位實體業務為主，不可舍本逐末
按銀監會規定，我國財務公司經營范圍涉及吸收成員單位存款、結算、票據承兌、貼現、貸款、咨詢、保險、債券承銷、融資租賃、買方信貸、擔保、同業拆借、證券投資等眾多項目，但企業集團必須清晰認識到設立財務公司的意義在于將其金融實力轉化為集團發展動力，服務于企業集團整體戰略發展目標，為此必須緊密圍繞集團實體產業鏈建立金融服務鏈，財務公司要將最能有效支持集團實體業務發展的金融業務作為主業，而有價證券投資、同業拆借、擔保等則為副業，切不可成為財務公司的盈利重點和工作中心。財務公司因投資失敗而致使無法正常經營的教訓已經非常深刻，2002年12月被人民銀行公告撤銷的華誠財務公司就是因為偏離核心主業，過度開展同業拆借和對外投資業務最終造成重大損失而導致公司資不抵債的。投資、融資業務則是商業銀行的主業，是其主要利潤來源，商業銀行有著豐富的專業經驗和相對完善的風險控制體系，財務公司與其有著重大區別。目前財務公司在我國金融體系中具有獨特的地位和作用，從當前國家政策導向看財務公司未來發展方向也決不可能轉變為商業銀行，所以財務公司要清晰職能定位和發展方向，切不可與銀行職能相混淆。
3、要擔負起監控集團經營風險職責
財務公司表內和表外負債都是由權益資金和撥備來支撐的，當發現企業集團資金缺乏，經營狀況不佳時，財務公司不能盲目服從集團指令，而要保持金融機構的獨立性，要有專業的風險判斷，從金融專業角度提出建議，同時要與自身的資產負債、資本控制、撥備管理和監管機構的要求結合起來。
二、充分利用集團內部資源和信息優勢
1、內部調劑協作，發揮現金池作用
財務公司是依靠市場競爭與行政手段相結合的方式運營的，即財務公司在通過提升自身金融服務專業化和市場化水平吸引成員單位的同時，也會借助企業集團行政文件要求成員單位在財務公司開展業務，如集團范圍內強制統一賬戶管理、統一結算、統一融資、統一資金系統等，所以財務公司要利用內部資源集中的優勢，做好統籌調劑工作，最大程度地發揮現金池作用，提高資金使用效率與效益。
2、針對單位需求，提供個性化金融解決方案
財務公司作為企業集團下屬單位之一，對集團其他成員單位以及產業鏈企業經營狀況了解得比較透徹，能及時準確地掌握各單位所面臨的經營困難和資金問題，財務公司要利用對稱的信息，分析成員單位需求，細化目標市場，制定科學合理有針對性的金融服務解決方案。
3、借助成員單位核心地位控制產業鏈融資風險
財務公司可以依靠企業集團成員單位在產業鏈中的核心地位及對經銷商的影響，有效地控制經銷商提貨權質押授信風險，在滿足產業鏈企業融資需求的同時，將授信業務風險降到最低。
4、整合資源，集中管理國內外銀行
財務公司借用整合的集團優質資源，可以統一向國內外銀行提出融資、結算等業務需求，組織各家銀行參與集中投標，將銀行網絡、科技支持、服務態度、成本費用和清算經驗等作為評標重要考慮因素，逐步建立對合作銀行的科學評價體系，重點發展戰略合作銀行。
三、清晰認識財務公司業務拓展的局限與挑戰
1、對企業集團具有較強依附性
財務公司資金來源主要包括集團公司等投資者投入的資本金、成員單位存款和少量拆入資金，財務公司資金用途主要包括為成員單位提供資金支持（貸款、貼現等）、創造理財收益和上繳存款準備金等。由于財務公司的資金來源和用途大部分都限于企業集團內部，因而財務公司對企業集團的依附性很強，其發展狀況與所在企業集團的經營息息相關。
2、服務對象僅為集團內部成員單位
設立財務公司的初衷就是促進企業集團主業發展，同時因信息不對稱、手段不對稱、管理不對稱等因素，財務公司向集團外部提供貸款、擔保等融資極易出現壞賬、亂賬等風險，所以銀監會規定財務公司服務對象只能是集團內部成員單位，而商業銀行作為社會性的金融機構，客戶則面向社會。
3、資金使用受政策限制較多
目前財務公司資金使用限制政策較多，其中包括：財務公司經營業務應遵守相關資產負債比例要求，如資本充足率不得低于10%；拆入資金余額不得高于資本總額等；監管政策暫未放開賣方信貸產品經營權，財務公司不能開展成員單位供應商融資業務；同時財務公司與商業銀行都遵守存款準備金制度，但財務公司卻不能享受中央銀行的再貸款和再貼現支持，企業集團才是財務公司的“最終貸款人”和擔保者，當政府實行緊縮性貨幣政策時，財務公司資金使用就會捉襟見肘。
4、自主結算存在困難
由于沒有被納入人民銀行的清算體系，財務公司自主結算存在困難，不能開具支票作為一般支付手段，內部結算業務只不過是集團成員單位內部資金劃轉和記賬。
5、金融服務功能不強
財務公司隸屬于大型企業集團，多以存、貸款和資金結算為主，其業務只是銀行功能的延伸和拓展，金融產品創新能力不足，缺少先進的金融服務手段，金融風險承受和轉移能力較弱。
6、投資風險管控能力弱
財務公司雖然按銀監會要求引進大批的專業風險管理人員，但受限于自身實力和專業程度，難以像商業銀行一樣按照巴塞爾協議的要求建立起完備的風險評價與管理體系，而在證券市場參與投資時，卻又面對與商業銀行相同的風險，財務公司投資損失風險遠高于商業銀行。
7、其他方面挑戰
在其他方面財務公司業務發展也面臨著挑戰，如財務公司管理水平和制度建設能否滿足企業集團業務發展的需要；人員素質和專業能力有待進一步提高；財務公司發展的配套環境也有待改善等。
四、加強與商業銀行等機構合作，實現優勢互補
1、借助同業機構技術手段、渠道，實現內外部金融資源銜接
財務公司雖然涵蓋了商業銀行、投資銀行、保險公司和融資租賃等機構的部分業務，但受制于業務渠道窄和專業水平不高等因素，仍難以直接滿足企業集團發展對多項金融服務的需求，因此在金融專業領域財務公司要加強與同業機構合作，將企業內部金融資源與同業外部金融資源實現有效對接，豐富財務公司業務操作手段、渠道，提高運營效率和專業化水平，創造、共享經營效益，提升財務公司駕馭內外部金融資源的能力，實現企業集團對金融資源的集約管理。
2、采取銀行結算模式
財務公司應選擇以“銀行”為主要結算模式，建立銀企直聯系統，借助銀行境內外網點以及具有異地匯劃等眾多功能的網絡，實現多銀行賬戶資金的集中管控與統一劃撥，滿足掌控多行賬戶信息、有效量化資金流、加強風險管控等多項資金管理需求。
3、保持長期穩定授信資源
財務公司的吸收存款是成員單位的經營資金，具有流動性強、穩定性差的特點，較難支持企業集團基礎建設、技術改造等長期貸款需求，為此必須與商業銀行建立戰略合作關系，獲取長期穩定綜合授信額度，爭取通過銀團貸款等方式取得低成本融資，來彌補企業集團內部資金積聚的不足。
4、提高頭寸管理水平
一方面財務公司可將富余資金投向銀行提供的安全可靠的投資理財渠道，實現資金保值增值，另一方面遇到資金短缺時可辦理同業拆借，獲取銀行融資支持及時補充現金頭寸，保持企業集團的流動性。
5、委托辦理金融衍生品業務
為使企業集團長、短期資金頭寸相匹配，規避匯率利率風險，實現資金保值增值，財務公司要與銀行做好行情信息的密切溝通，并委托銀行辦理遠期外匯買賣、期權、貨幣掉期、匯率掉期等金融衍生產品業務。
6、接受同業以戰略投資者身份的注資
為擴充資本實力及獲取金融專業支持，財務公司在組建或發展過程中可以考慮引進同業機構作為戰略投資者，有利于財務公司與同業機構融合，促進彼此業務發展。
7、積極參與合作銀行開展的業務培訓
在科技開發、產品創新、風險管控、人才培養，跨國結算、投資銀行以及外幣風險識別和防范手段等業務方面，財務公司與商業銀行相比存在著較大差距，財務公司應積極尋求參與銀行舉辦的業務培訓機會，提升財務公司業務操作的專業性。
除此之外，企業集團還應重視財務公司整體管理水平、內部制度體系以及人員隊伍專業能力的提升建設，推動客戶經理制，建立符合金融行業特點的激勵機制，為業務拓展做好保障工作。同時，本文在此也呼吁政府部門應結合財務公司發展新階段的要求，適度改善財務公司業務發展配套環境，適時調整監管政策，如適當擴大備案制業務品種，鼓勵業務創新；降低財務公司存款準備金率或取消存款準備金政策；適度向財務公司開放央行清算行號；支持財務公司設立異地分支機構；根據財務公司個體差別推動分類監管等。
隨著企業集團的發展和金融市場的變化，財務公司應始終明確自身職能定位，秉承“依托集團，服務集團”的理念，不斷提高危機意識、服務意識和創新能力，積極與商業銀行等機構合作，在全方位支持企業集團經營發展的前提下適度參與金融市場競爭，通過差異化經營，培養自身獨特競爭優勢，進一步開拓財務公司長期、持續、健康發展之道。
【參考文獻】
[1] 劉明康：正確認識財務公司基本職能，促進財務公司健康發展——銀監會主席劉明康在企業集團財務公司市場準入培訓班上的講話[Z].2004.
一般看來，國內財務公司的主營業務大多數都是吸收成員公司存款后發放貸款，其中大部分財務公司幾乎80%的首要業務是通過結算中心及傳統信貸業務賺取利差收入，中間業務則占很小一部分比例，而國外公司則在中間業務等占50%以上。
隨著產融結合越來越緊密以及金融創新大潮的到來，集團對財務公司提出的要求也不僅僅限于一個資金管理中心，財務公司作為集團公司金融企業，在實施集團公司產融結合戰略中，必將發揮重要作用。同時從外部環境來看，利率市場化的實現只是時間的問題，傳統信貸業務主導模式更是受到利差縮小的巨大沖擊，如何轉變主要依靠存貸差作為盈利點的發展模式，已成為財務公司行業內倍感困擾的問題。
在此背景下，集團公司由傳統的內部資金結算和信貸業務主導，轉型提升為集團關聯產業投融資戰略目標服務的金融產業創新平臺已為大勢所趨。因此，集團財務公司突破傳統信貸業務主導模式打造金融產業新平臺不僅僅對于財務公司的發展具有重要的戰略意義，對集團的產業發展、產融結合邁上一個新的臺階更有著舉足輕重的作用。
“中廣核財務公司”的創新歷程
16年前，伴隨著嶺澳一期核電站第一罐混凝土的澆筑，中廣核財務有限責任公司（以下簡稱“中廣核財務公司”）誕生了。作為為集團提供金融服務的非銀行金融機構，財務公司承擔著統籌安排和運用好集團內部資金，提高集團整體財務效益的職能，歷經了三個發展階段：
1997年至2002年：探索期。這一時期，大亞灣核電站安全生產連創佳績，嶺澳一期核電站建設進展順利。財務公司當時的業務主要以結算中心為主，并在經營上努力探索各種模式。
2002年至2007年：成長期。2002年以來中國金融市場劇烈動蕩，金融風險集中釋放，對財務公司經營產生了巨大影響。這一時期，財務公司圍繞集團主輔分離、強化核電主業投資與發展的要求，積極轉變經營模式，強化風險控制，確立了服務集團核電產業發展的金融服務型發展方向，逐步介入集團主業，積極參與核電項目的融資貸款工作，為這些核電項目提供政策信息咨詢、制定融資方案、提供短期小額融資貸款等服務，為財務公司的轉型發展奠定了堅實的基礎。
2008年以來：轉型發展期。此期間，中廣核集團推動資金管理一體化運作，確定財務公司“以促進集團戰略發展為宗旨，以提升集團綜合競爭力為目的，打造集團專業的金融服務、創新與發展平臺”的戰略定位。中廣核財務公司在經營方向上隨之向金融服務型轉變，以適應集團財務管理模式由資金積累向融資需求的轉變。
一體化運作戰略實施以來，中廣核財務公司不斷構建多平臺的資金集中管理體系，有效理順了集團內部的資金管理關系，提高資金使用效率和資金收益水平，促進了集團財務管理水平的提升，構建了債務風險管理體系。更為重要的是，資金管理一體化使財務公司更多的承擔了集團發展的資金保障職能。五年來，財務公司承擔了集團核電、風電、太陽能等系列項目融資工作，積極為集團“走出去”項目開展融資工作，有力支撐了集團清潔能源事業的發展。
資金管理一體化的實施，極大推動了財務公司各項業務的整合、優化和創新，提升了財務公司的核心價值。通過這五年的飛速發展，財務公司逐步構建起了資金集中管理平臺、信貸與融資服務平臺、金融資產管理服務平臺、投資銀行服務平臺、債務風險管理服務平臺、保險管理和服務平臺等六大專業金融服務平臺，各項經營指標也年年步入一個新臺階。
國外集團財務公司
產業金融整合經驗
再來看看財務公司在發達國家的發展經驗。
在美國對于企業集團財務公司美聯儲沒有單獨的定義，只是對金融財務公司有較為明確的規定。按照投資主體的不同，金融財務公司可分為企業附屬型、銀行附屬型和獨立型。中國的企業集團財務公司在美國實質上就是指企業附屬型的金融財務公司。
美國的企業集團財務公司在發展中都取得了較大的成功。它們的成功有幾個特點：
第一，產業金融性發展緊密結合相扣。產業金融性發展方面，像汽車制造廠商附屬的財務公司就一直在美國機動車融資領域中占據壟斷地位。福特信貸公司等積極利用消費信貸，提高顧客的品牌意識和忠誠度，大大擴展了母公司的價值鏈，促進了汽車產業和汽車金融業的發展。GE金融與集團內部子公司提供設備租賃管理和消費信貸相關的業務一直在其資產中占有極為重要的地位。產業金融性的另一重要表現就是在金融業務并購中，充分發揮集團擁有大量經營管理人才的優勢，將財務公司由一個純融資場所轉變為擁有交易和經營技能的企業。
第二，配套完善，資金來源渠道多。首先表現在金融體系的完善和資本市場及工具的成熟，在這種條件下財務公司籌資渠道眾多且暢通，除了母公司提供的資金外，更多的依靠資本市場和債券市場。大型的財務公司可以憑借較高的信用等級在資本市場上發行商業票據或債券，而小型財務公司則更多的依靠同業拆解或銀行批發貸款。還可以通過并購特別是杠桿收購完成資金的擴張。資金來源的多樣性不但使財務公司可以取得較低的綜合資金成本，而且還可以擺脫對某一資金來源的依賴性。
第三，金融業務創新性。與商業銀行、投資銀行等金融機構相比，財務公司在規模上大都處于劣勢，這就促使集團財務公司依托產業特色積極進行金融創新活動。資產證券化和中期票據都是美國財務公司非常成功的創新業務，并在目前它們的資產負債表中占有極其重要的地位。
諸如上述，在發達國家大企業的發展壯大經驗中，金融資本與產業資本相融合都在其發展突破中起了很關鍵的作用。金融作為現代經濟的核心，為產業發展提供著不竭的動力和血液，這些大企業在加快產業資本與金融資本融合方面，堅持產業為本，金融為用，在融合中加快產業的發展，在融合中促進金融資本做強，使產融一體化在企業壯大過程中助推一臂之力。集團財務公司在當前全球金融、產業競爭環境下提升改善集團財務管理，促進集團關聯產業與投融資專業化發展非常必要。
集團財務公司
產融給合的重要手段
在集團財務公司的創新業務中，從事與本集團業務有關或為集團產品提供融資支持的業務，專注于特定的領域和客戶，充分發揮產業背景的優勢，是財務公司發展的根本出路，而金融創新則是財務公司開拓業務的重要動力。突破傳統信貸主導模式打造金融產業新平臺需以產融結合為原則，以集團主業發展為依托，以滿足集團主業發展過程中的金融服務需求為出發點，其主要運作手段有以下幾種：
（一）開發自身非現金價值資源
財務公司很大一部分金融資源來源于成員公司歸集的存款。但是企業發展到一定程度后，來自成員公司的資金資源會是一個瓶頸，也不能再滿足企業進一步快速發展的需要。除了歸集資金外，還可以通過發行金融債、利用金融杠桿等實施金融外取戰略滿足企業快速發展的資金需求。另外集團自身的非現金價值資源也是容易被忽視的。
自身非現金價值資源主要指財務公司自身的信用資源等不是通過發放現金流去獲取收益的價值資源。在商業銀行的發展中，從傳統業務向表外業務擴散是一種趨勢，發達金融市場商業銀行表外業務收入一般在銀行收入中占比達30%以上，規模以上銀行這一比例更高，如瑞士銀行的表外業務占其利潤的比例已達70%左右，而德國銀行的這一比例也經常保持在60%以上。
財務公司作為集團重要的金融機構，順應金融市場的發展趨勢，有效應對競爭激烈的利率市場化帶來的利差收窄劣勢，采取積極策略適時開展表外業務非常必要。表外業務不占用資金頭寸，不占用信貸規模，是一種很好的金融政策創新思路，也是目前商業銀行的普遍做法。
（二）加強產融結合的緊密度
財務公司的最大優勢之一就是對于產業的熟悉度和敏感度強，對于內部金融需求的發掘能力和整合能力具有得天獨厚的優勢。財務公司有著先天的產業敏感優勢，可以很好利用整合手段，將產業和金融匹配起來，便是很好的業務拓展機會。財務公司在企業產業信息上占據著一手資源的巨大優勢，務必要將其調動起來才可挖掘更深的潛力，這種潛力就是財務公司突破傳統信貸業務模式的一個增長點，一旦開發起來潛在的能量驚人。GE金融就是憑著對這種產業信息的充分挖掘最后發展成大名鼎鼎的GE金融之翼。。
產業資本與金融資本的融合已經成為現代企業集團多元化經營的重要特征之一，不僅國外大型企業在其發展到一定階段后，大多都實施了產融結合，很多國內大企業在這方面的意識也很強，如中石油、中石化、中海油、華能、國家電網等大型國企都在積極地推進產融結合，另外招商局的金融控股集團也做得非常成功。
（三）注重協同效應，強化財務公司在集團金融板塊定位
就財務公司的功能定位來說，幾乎國內所有的財務公司定位都是依托集團、服務集團，為企業集團的發展做出更大貢獻，打造金融產業新平臺不能僅僅盯著有現金利潤流入的業務板塊。未產生現金利潤流入的板塊有時候作用并不會比有現金利潤流入的低，其帶來的協同效應會為財務公司奠定在集團金融板塊的堅實地位
中廣核財務公司經過十幾年的發展，在這方面有一定的經驗。目前中廣核財務公司已基本實現了適應集團多項目、多基地發展要求的資金管理結算體系，并根據與集團公司財務部資金管理一體化運作模式，承擔了集團銀行帳戶管理、資金計劃管理等多項職能，并主動謀劃開展了境外資金集中管理、跨境人民幣結算等業務。另外如投資銀行平臺、債務風險管理平臺、融資平臺等創新業務平臺也為集團打造金融平臺發揮著巨大的協同效應。
（四）打造孵化成熟金融產業鏈
長遠來看金融業綜合化發展趨勢也為財務公司由專業化服務向綜合化發展提供了足夠空間，金融控股集團的崛起也為財務公司發展提供了借鑒。利用財務公司打造孵化成熟金融產業鏈也是一個很好的發展方向，具體可以在財務公司為核心的平臺上繼續開發信托、保險、融資租賃等各個專業化金融子公司，打造綜合化金融產業鏈。
（五）保持持續的創新能力
對于金融機構來說，最核心的能力還當屬它的創新能力。無論公司業務和產品的開發、中后臺部門的風險合規技術管控，還是領導層與員工團隊的管理與執行力建設，只有團隊保持持續的創新意識，才能與時俱進把握住時展的方向，潮流發展的方向，業務發展的方向。未來的業務離不開產業鏈的延伸，隨著經濟全球化程度的進一步加深，企業集團國際化是必然的趨勢，沒有新穎的眼光和視野，就不可能跟上發展的節奏。金融是一個日新月異的行業，如果說打造金融新平臺是財務公司的發展方向，那創新就是朝這個方向前進的推動力。
1鐵路運輸企業資金管理現狀
1．1行政干預過度，資金資源難以得到合理配置
資金結算所隸屬于總公司或局財務處，其職責是在內部市場上調劑余缺，發揮資金聚合后的規模優勢，對鐵路的發展起到過推波助瀾的作用。但隨著鐵路的轉制，其弊端也在逐漸顯現。資金結算所作為職能部門，行政命令干預過度，大多時候充當“出納”的角色，對資金支配缺乏自主支配，對資金管理僅僅做到資金集中，而缺乏集中后的有效管理。尤其作為國有企業，某些人為了撈取政治資本，近幾年盲目投資、亂投資現象嚴重，資金資源得不到合理配置。
1．2資金結算所內部結算工作量大，資金周轉率低下，資金監管滯后
多年以來，資金結算所的工作大多停留在柜面結算上，雖然在2009年機構大調整，精簡機構數量、整合資源，大大提高了資金的歸集率。但資金結算的重心仍未轉移，仍處在重復、機械的柜面結算上。目前銀行系統信息化程度高，由前臺轉為后臺掃描，由于結算所內部賬戶為22位賬號，與銀行19位的賬戶不對等，導致網銀結算受阻，加大了銀行結算工作量，大大影響了資金周轉的效率。資金監管滯后，效率低下。目前資金監管主要集中在后臺監督，資金監管長期處于無效監管狀況。
1．3尚未建立有效的資金預算系統，致使預算管理落實不到位
鐵路運輸企業實施全面預算管理已有6年之久，但有效的預算管理系統尚未真正建立。每年上至鐵總下至各運輸站段，要求各單位、各部門、車間上報資金預算，但由于缺乏正確的資金預算標準和有效的監管，上報的資金預算往往盡可能大的放大自身所需，導致資金預算極度不合理，預算批復單位只能按照上年資金使用水平以及結合當年融資計劃來統一安排資金的使用，致使資金預算編制流于形式，資金預算管理沒有真正落實到位。
2鐵路運輸企業資金管理存在問題的成因分析
2．1體制原因
雖然2013年鐵路運輸企業深化體制改革，但是鐵路運輸企業作為中國經濟最后一塊“活化石”，政企不分狀態持續已久。加上鐵路運輸企業點多線長、幅員遼闊、業務分布廣等行業特征，給資金集中管理增加了難度。鐵路運輸企業一直沿用“收支兩條線”管理，強化資金管理的同時，剝奪了各鐵路局、控股公司、合資公司的資金支配權，經濟效益得不到有效提高，協同效應難以發揮。
2．2受鐵路運輸企業信息化、管理水平的影響
由于鐵路運輸企業長期執行計劃經濟體制，其信息化程度一直落后于其他國有大型企業，受政府干預，鐵路運輸企業的市場化低下一直是其軟肋，加
上鐵路運輸企業作為國家的基礎產業，作為聯系國民經濟的主要命脈，在運價上長期受政府指導，沒有形成自主定價機制。在政府過分的庇護下，助長其依賴性，信息化相對落后，致使在資金管理上，尚未實現資金流與信息流共享，導致資金使用效率低下。
3鐵路運輸企業成立財務公司的必要性分析
鐵路運輸企業依靠資金結算中心來管理運營資金，由于其作為職能部門，對資金管理缺乏自主支配權、控制乏力，對資金管理未達到真正意義上的管控。而財務公司作為獨立于企業集團的子公司，在行政管理上隸屬于集團總公司，獨立于集團總公司。作為內部資金管理機構，比其他商業銀行具備先天優勢，熟知集團企業的經營狀況和管理需求，一直被視為集團企業加強資金管理的堅實平臺。
3．1鐵路運輸企業發展的內在需求
鐵路運輸企業依托鐵路資金結算所管理運營資金顯然與其發展不匹配，鐵路運輸企業體制改革后，在市場化運作下，資金集中僅僅是其資金集中管理的第一步，如何將集中后的資金得到合理配置、發揮資金聚合后的規模優勢、產融結合才是鐵路運輸企業資金管理的終極目標。財務公司作為獨立于集團的內部金融機構，下設投資、融資中心，信息中心等。具備明銳的市場洞察力，能為鐵總、鐵路局及其所屬的成員單位提供獨立的投、融資等相關的決策信息，能為企業的發展提供穩固的資金平臺。
3．2財務公司是企業發展到一定階段，具備提高企業綜合競爭力的必然趨勢
集團企業發展到一定階段后，隨著集團企業資金量增大，如果不能及時利用金融服務平臺，走產融結合的道路，集團企業的發展將會滯留在低水平的循環中。金融服務與產業經營的結合是集團企業發展的最好途徑。財務公司作為獨立于集團企業非銀行的金融機構，與外部銀行相比，扎根于企業中，具備先天優勢，了解企業的生產經營情況。通過外部、內部的網絡平臺，充分運用現代信息技術，開展適合于鐵路未來發展的金融服務功能，促進企業生產經營與金融功能相結合，在激烈競爭的外部市場上，提高企業的綜合競爭力。
3．3由于財務公司門檻高，有利于提高企業的社會知名度
財務公司由于其準入門檻高，集團企業辦理財務公司，需具備雄厚的資金、突出的業績、良好的信譽等比較苛刻的條件，財務公司屬于特許行業，經營牌照具備極高的價值。目前財務公司是銀監會所監管的所有單位中質量最優的單位，鐵路運輸企業投資設立財務公司，有利于確立其市場地位和社會知名度。
4總結及建議
【關鍵詞】財務公司 金融 創新
隨著企業集團的變革與發展，財務公司面臨的競爭日趨激烈，金融需求日益多元化。財務公司必須不斷進行金融創新，為集團提供更加優質的金融服務，在創新中謀生存，在創新中求發展。
一、實施觀念創新，提高服務意識
首先，財務公司應具有創新觀念。中國電力財務有限公司2007年確立了“規范、和諧、創新、發展”的經營方針，以規范促和諧，以創新求發展，進一步提升公司的經營管理水平。其次，財務公司觀念創新需要兼顧企業集團所在行業與金融行業的雙重要求。再次，財務公司應該進行同業對標，積極向金融同業學習，取長補短，不斷提高。最后，財務公司應立足長遠，用國際視野來審視公司的各項工作。可嘗試與國外同業進行交流與合作，學習其先進的經驗，創新現有的經營管理理念。
二、實施管理創新，提升服務水平
1、創新設計適合企業集團經營管理模式的組織體系。企業集團的經營管理模式，決定著財務公司的組織體系的構建。因此，財務公司的組織體系并沒有現成的統一的模式。比如，國家電網公司實行區域網公司和省公司并存的管理體制，因此中國電力財務有限公司在分支機構的設置上必須點面兼顧，在設置區域分公司的同時，在各網省公司所在地都設立了省級業務部。
2、在規范化管理中優化和再造工作流程。財務公司優化和再造工作流程，主要包括業務流程和管理流程兩個方面。通過優化和再造工作流程，逐步提高財務公司合規經營水平和標準化管理水平，確保公司合規、和諧、穩健經營。中國電力財務有限公司2007年積極推進工作流程的規范化管理，在梳理現有流程的基礎上，進行流程優化和再造，收效比較明顯。
3、進行業務考核管理創新。財務公司可以通過建立能夠充分調動各方積極性的業務考核體系，來提高公司業務管理水平。中國電力財務有限公司的內部考核指標體系包括基本指標和調節指標，其中調節指標是對公司內部各經營單位資產負債比例管理和風險控制水平的評價指標，可以直接調整各經營單位的考核利潤。各經營單位可以根據調節指標進行自我調節、自我約束，不至于因盲目追求利潤而給公司帶來過大的風險。
三、實施技術創新，強化服務手段
財務公司應當加強技術創新，大力提高網絡金融服務能力。財務公司可通過有關業務信息系統的升級，協助企業集團進行資金集中管理，實現集團內資金流動的在線實時監控。中國電力財務有限公司通過開發和推廣“電財通”系統，為國家電網公司提供完善的資金管理平臺，使國家電網公司可借以加強預算管理和現金流管理，保證資金安全，減少貨幣資金占用。2007年，中國電力財務有限公司又進一步推出了以數據大集中為核心的業務運營及管理信息系統（一期），大大拓寬了“電財通”的服務范圍，有效改進了“電財通”的服務手段。目前，“電財通”可以為集團企業及其客戶提供電子支付、資金歸集、預算管理、集團賬戶、資金監控、網上信貸等六項服務，大大提高了中國電力財務有限公司的金融服務效率。
四、實施業務創新，優化服務產品
1、結算業務創新。為更好地滿足企業集團的需要，擴大資金來源，財務公司必須進行結算業務創新，有效提升結算業務量和覆蓋率。結算業務創新的重點在于結算手段、結算產品的創新以及結算服務的經濟性和人性化。中國電力財務有限公司通過推出網上金融服務系統――“電財通”，進一步完善了結算系統，通過加強結算網絡建設、開發和推廣結算產品等，提高了結算能力。
2、信貸業務創新。信貸業務是目前財務公司最重要的收入來源，但存貸利差正逐步縮小，財務公司應該居安思危，適時進行信貸業務創新。其一，組織銀團貸款。銀團貸款可以采取直接銀團貸款和間接銀團貸款兩種方式。財務公司以牽頭行和行身份組織銀團貸款，為企業集團降低貸款成本。上汽財務公司通過為上汽集團的上海通用汽車公司提供銀團貸款，使資金成本與同期國內其他類似的項目融資案例相比降低了0.5個百分點，實際為企業節約費用近千萬美元。其二，信貸資產賣斷放大業務。運用賣斷式信貸資產轉讓，財務公司可以放大信貸業務，即賣出信貸資產取得資金及賣斷收益后再放出貸款再賣出信貸資產。在風險可控的前提下，多次循環，財務公司將可以變通方式為企業集團降低融資成本，還能大大提高為企業集團提供融資服務的能力。武鋼財務公司選擇比較優質的信貸資產賣斷給銀行，通常情況下，可獲得當期利息收入的0.6%到0.7%的賣斷收益。其三，票據貼現業務。當企業集團成員單位需要對外大額支付、而資金又比較緊張時，可以在向財務公司提供保證金或票據質押之后，由財務公司對其開出的商業匯票進行承兌，因貼現利率低于同期貸款利率，企業集團成員單位可降低財務費用，節約融資成本。財務公司則可獲得更多保證金存款，同時有利于企業集團的資金集中管理，實現了企業集團、財務公司和出票成員單位的三方受益。
3、資金管理業務創新。作為企業集團的“現金池”和資金集中管理平臺，財務公司應按照成本可算、風險可控的原則，有效地進行資金歸集、調度和調節，為企業集團節約資金成本。一方面，逐步完善財務公司內部的資金調度，實現全公司資金集中管理。對于分支機構較多的財務公司，應該綜合運用行政手段（如授權管理、賬戶管理、比例管理）和市場手段（如內部拆借利率），來實現全公司資金的實時歸集和主動調度。另一方面，通過逐步提高企業集團的資金歸集率，協助企業集團進行集團資金集中管理，使企業集團能夠統一調控集團資金，實時監控集團資金流動，及時掌握各成員單位的資金短缺和富余情況，進一步減少集團整體資金的無效占用。
4、融資業務創新。目前我國財務公司的資金來源主要是企業集團各成員單位的活期存款，另有少量的同業拆借和其他流動負債。為提高為企業集團提供融資服務的能力，財務公司必須利用多種融資渠道，積極進行融資業務創新。例如，發行財務公司商業票據，來進一步挖掘內源資金；適時發行財務公司債券和進行信貸資產證券化，來獲取中長期的外部資金。2007年，中國電力財務有限公司采取固定利率和浮動利率兩個品種成功發行5年期50億元金融債；中核財務公司成功發行10年期固定利率10億元金融債，華電財務有限公司將發行10年期固定利率10億元金融債。
（一）資金集中管理的概念界定
資金是企業生存的命脈。在實際經營中，資金流比利潤更重要，很多企業的破產倒閉不是因為沒有利潤，大多是因為資金鏈的斷裂。高效的資金管理，可以提升企業整體資金的利用效率，從而為企業自身發展插上騰飛的翅膀。所謂資金集中管理，是指借助網絡通訊技術、銀行電子化管理功能和財務軟件，在集團公司內部統一籌集、使用和管理資金。
（二）集團企業實行資金集中結算的必要性和緊迫性
隨著經濟的發展，根據自身資金內在管理需要，越來越多的集團企業開始對資金實行集中管理。通過對集團內部資金實行集中調控和管理，已成為決定企業能否發展壯大的關鍵一環。下面將著重闡述資金集中管理帶給企業的四大好處：
1. 發揮資金規模優勢，實現資源優化配置
集團企業通過資金集中結算統一辦理成員單位的資金收入與支出結算，最大限度地集中了集團整體的資金存量，形成內部資金匯集的大“資金池”，有效地整合了整個集團企業的資金。通過整合集團資金優勢，實現了內部的資金資源互補，增強集團整體的對外議價能力，發揮規模優勢。通過與合作銀行的戰略合作協議，運用集團公司的整體信用，得到最大的授信額度，獲得最優惠的貸款利率，最大限度地降低資金營運成本和融資成本，撬動外部低成本資金，實現了集團資源的優化配置。
2. 加強資金管控力度，保障企業健康發展
集團企業對成員單位統一實行資金集中管理，通過對資金流入、流出進行總控制，掌握成員單位資金存量和流量，同時密切關注成員單位收支行為、尤其是支付行為的有效監督，實現對成員單位經營活動的動態控制，有效防范經營風險；通過定期對現金流入來源分析、測算下屬企業主要財務指標等方式，對未來獲取現金能力做出預測，從現金角度對企業償債能力和支付能力做出評價，實現對經營性現金流缺口的事前控制，最大限度地降低財務風險；同時通過對重大、異常資金調動及資金流向的跟蹤，為集團整體資金管理決策、控制整體財務風險發揮支撐作用。
3. 提高資金使用效益，降低資金成本支出
集團企業的成員單位遍布全國各地，不同地域范圍的成員單位發生交易，直接在結算中心實現資金劃撥，沒有中間環節和時間間隔，不產生在途資金，劃轉效率高，能有效提高資金周轉速度。同時由于使用內部結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務費用。 另一方面，通過集團資金集中管理，可以盤活集團的資金存量，通過在資金短缺企業和結余企業進行資金的合理調配，解決“存貸雙高”問題，避免了在外部銀行存貸差支出的損失，大大降低財務費用，增強集團企業的融資和償債能力。
二、當前集團企業資金集中管理中存在的問題及其成因
（一）集團企業平均資金集中度總體不高
中國銀監會主席助理楊家才在全國企業集團2013年年會上談及財務公司發展方向時指出，目前集團企業下屬財務公司行業平均資金集中度僅為29%，總體上還不高，未來財務公司需要做大資金歸集，下一步將資金集中率作為對財務公司進行監管的重要指標。
當前集團企業資金集中度不高的原因主要有以下兩點：一是隨著集團企業迅猛發展，融資規模持續擴大，集團企業在高額融資成本籌措主業發展資金的同時，現有低息銀行存款卻沒有被充分利用，雖然合并報表反映出的可動用資金余額較大，但因下屬單位多，銀行賬戶多，導致資金分散沉淀，難以調劑余缺，發揮合力；二是有些成員企業還是擔心其資金在集團的監控之下或者對資金集中結算缺乏信心，仍然會保留一部分資金在自己的商業銀行以維護自身利益，從而使得這部分資金在體外循環，造成資金集中度很低。在當前嚴峻的宏觀經濟形勢下，如果不能從根本上解決“存貸雙高”問題，集團資金鏈可能會出現危機的狀況。
（二）資金集中管理容易引發稅務風險
在資金集中管理機制下，集團成員企業之間經常會發生資金業務往來。如果境內成員企業將資金借給境外成員企業使用，未按照獨立交易原則計算利息，境內成員企業的利息收入就會減少，從而減少了整個集團企業在境內的納稅義務；如果境內成員企業將資金借與境內成員企業使用，且資金出借方的實際稅負高于資金使用方的實際稅負，則資金使用方少支付利息發生的納稅義務低于資金出借方少計利息收入發生的納稅義務，從而整個集團企業在境內的納稅義務就會減少，引發稅務風險。按照《財政部、國家稅務總局關于企業關聯方利息支出稅前扣除標準有關稅收政策問題的通知》（財稅〔2008〕121號）第一條規定，企業實際支付給關聯方的利息支出，不超過關聯方債權性投資與其權益性投資比例（金融企業5：1，其他企業2：1）的部分準予扣除，超過部分不得在發生當期和以后年度扣除。如果企業能夠按照稅法及其規定提供相關資料，并證明相關交易活動符合獨立交易原則的，或者該企業的實際稅負不高于境內關聯方的，其實際支付給境內關聯方的利息支出，在計算應納稅所得額時準予扣除，不受上文所述債權性投資與其權益性投資比例的限制。
另外，集團企業直接支付給成員企業的存款利息以及成員企業支付給集團企業的貸款利息，按照企業所得稅扣除辦法有關規定，企業能提供證明已經實際發生的適當憑證，才能進行稅前申報扣除。對企業而言，如未取得合法憑證就進行稅前抵扣，存在一定納稅風險。
（三）部分小股東對資金集中管理認可度較低
在實施資金集中管理的過程中，因為所有資金要歸集到大股東所在的集團企業，小股東就會產生一定的質疑，質疑資金歸集后是否安全，資金支付是否順暢等？在這些問題的干擾下，資金集中管理并不能得到小股東的支持，雖然大股東方面極力說服，作為利益方的小股東仍然給與了較大阻力。舉例來說，A企業由兩家股東組成，大股東占比60%，小股東占比40%，小股東因為對資金集中管理不認同，他不同意將自己的40%出資資金參加集中結算，這樣的例子在實際經營中并不少見。
三、完善集團企業資金集中管理的對策及措施
在我國，經過近幾年的發展，為實現資金管控，提高財務風險防范控制能力，越來越多的集團企業通過財務公司、資金結算中心等形式開展了不同程度的資金集中管理，并不斷向縱深發展，多數集團企業資金集中度已達到70%以上。但另一方面，現階段我國集團企業在實施資金集中管理的過程中，出現了眾多問題，這些問題也引起了集團企業的高度重視，并采取多種措施來提升資金集中管理水平，針對上述幾點集團資金管理出現的問題及其成因，建議主要從以下幾個方面提出解決措施。
（一）加強對資金集中度的考核與監督，提高資金歸集率
集團企業為迅速發展壯大，將下大力氣加強資金集中管理，引導資金資源高效配置，減少沉淀，有效解決“存貸雙高”問題，進而有效防范經營風險，壓縮財務費用。一是要加大資金集中度的考核力度，要修訂資金集中度計算方法，改進不合理的剔除因素，要嚴格以全口徑資金集中度對成員企業進行考核，要求具備條件的必須集中，否則經營業績考核結果將受到影響；要研究修訂考核辦法，要以考核為手段，促進資金歸集，降低財務費用；二是要充分發揮財務公司金融牌照優勢，創新管理和運作模式，推進上市公司和擬上市公司的資金歸集；三是要結合新的資金集中管理模式，嚴格管理子公司開戶事項，要開展對子公司的銀行賬戶清理工作，減少資金集中管理平臺外的資金流轉；四是要修訂集團企業財務資金管理制度，編制財務資金管理手冊，逐步形成以財務公司為重要載體的一整套標準化資金管理方案和操作流程，要把財務公司作為集團的金融中心，統一協調集團企業和成員單位融資事宜，進一步提升集團整體資金管控能力；五是研究集團企業資金管理的新體制、新辦法，充分發揮財務公司的作用，要強化集團企業對成員單位資金平衡事項的管控，制定資金集中管理的整體實施方案和詳細的分布實施方案，先對相對重要也相對容易的進行實施，然后逐步進行推廣，根據企業的不同屬性（例如分公司與子公司，控股公司與合資公司，本地公司與異地公司）開展漸進式的實施方案；六是建立內部評級授信機制，將使用集團公司資源的額度與子公司經營管理水平掛鉤，按照共建資源、共享資源的思路，將子公司資金集中情況與集團給予的資金、保函、擔保支持掛鉤；七是在實施內審項目過程中，將企業資金集中管理作為一項重點檢查事項，對資金歸集率達不到要求的企業，提出整改要求，限期完成整改。
（二）統籌考慮企業稅負，規避稅務風險
為有效防范稅務風險，在借款業務發生時，資金使用方和資金出借方之間應當簽訂書面借款合同，并在合同中約定，借款利率執行中國人民銀行同期貸款利率；資金使用方按照合同約定支付資金占用利息，資金出借方則確認相應利息收入，借款金額要符合稅法對關聯企業債權性投資與其權益性投資比例的有關要求；集團企業之間發生資金業務往來，要保證取得合法的原始憑證，才能進行稅前扣除。
自1994年5月（內蒙華電）出現第一家上市公司以來，經過近20年的發展，截止2013年6月底，境內共有上市公司22家（境外上市公司6家，境內上市公司中A股公司17家，B股公司1家，A+B股公司1家，中小企業板公司1家，創業板公司2家），占全國上市公司總數的0.92%。
從總體上看，內蒙古上市公司多屬于資源密集型企業，主要以內蒙古的自然資源、礦產品、動植物資源為基礎。第二，區域相對較為集中，主要分布在包頭市、呼和浩特市、鄂爾多斯市和烏海市等地區。第三，區內企業的總體業績情況發展較為穩定，沒有大起大落；個別公司如伊利股份、億利能源等保持了較好的經營業績。第四，這些企業在一定程度上帶動了所在地區的經濟發展，如：鄂爾多斯集團的發展不僅帶動了當地絨紡工業的發展，吸收了當地大量人口就業，而且也帶動了以山羊養殖為生的牧民生活水平的迅速提高。
從數量上看，雖然絕對數量上在少數民族地區仍然處于領先的地位，但如果從人口相對數量、在證券市場上的表現、運用資本市場以及創新等方面并不特別突出。具體表現在以下幾個方面：第一，整體科技含量偏低，雖有個別企業通過國家高科技企業認證，但從其科技領域看仍然偏重于傳統產業；第二，利用資本市場的手段少、途徑窄、規模小。從手段上看基本沿襲了幾種基本的運作方式，如股票公募發行、配股、資本公積金轉增股本、送紅股等方式，沒有新的突破。在法人股的轉讓、國有股結構調整等方面方法太少。從利用資本市場的途徑看仍然比較單一，主要依賴A股市場。第三，地區過于集中在某種程度上有一定的局限性，沒起到帶動內蒙古整體經濟發展的作用。第四，二級市場表現一般，無法形成有區域特色的板塊。其股票價格多數處于中低價位，股票價格的波動缺乏相互之間的聯系，在市場上缺乏影響。從未來看，也缺乏持續成長性。這樣的市場狀況往往也難以吸引投資者的長期投資，影響再次募集的效果。
二、內蒙古上市公司個案財務管理分析
（一）包鋼稀土
經過近半個世紀的建設與發展，包鋼稀土已經形成了完善的稀土產業發展格局，擁有從稀土選礦、冶煉、分離、科研、深加工到應用的完整產業鏈條，是中國乃至世界上最大的稀土產業基地，是我國稀土行業的龍頭企業。
從上市之初的財務以核算管理為主，企業“跑冒滴漏”現象嚴重，到2008年公司與關聯單位共同出資成立財務公司進行財務戰略型運作。財務管理在逐步向著規范化、精細化的道路上發展。企業不斷通過加強企業集團資金集中管理，通過信息化平臺的實現，不斷提高企業集團資金使用效率，為包括包鋼稀土在內的各成員單位提供安全、高效的財務管理服務，從而降低交易成本，實現效益最大化。
在資金集中管控后，公司又與第三方管理咨詢公司合作，逐步加強了財務的全面預算管理、成本管理，以及企業的風險內控體系等，基于公司財務管理不斷精細化的提高，公司于2010年成功收購三家江西的稀土企業。包括與江西贛州全南晶環共同組建全南晶環包鋼稀土有限公司，注冊資本8205.67萬元，包鋼稀土持股49%；出資對江西贛州信豐新利實施股權投資成立包鋼新利稀土有限公司，注冊資本3846萬元，包鋼稀土持股48%；對贛州晨光稀土實施股權投資成立晨光稀土新材料有限公司，注冊資本5735萬元，包鋼稀土以戰略投資者的身份持股9.25%。
如今，在財務管理日益精細化的同時，公司不斷開展對外投資、兼并收購及戰略合作等，逐步把公司的管理上升到資本運作的層次，積極與國際化接軌。數據顯示，公司于2012年12月27日在包頭與內12家稀土上游企業及股東分別簽署了《稀土上游企業整合重組框架協議》。根據協議約定，上述12家企業及其股東同意無償向包鋼稀土轉讓本企業51%的股權。重組手續辦理完畢后，包鋼稀土將根據相應各級地方政府的發展政策和包鋼稀土的發展目標，對12家企業的經營戰略、經營范圍進行統一規劃，對其產業、產品布局結構進行相應調整。同時，包鋼稀土將在人才、技術、資金、稀土資源、指令性生產計劃指標和產品出口配額方面給予12家企業支持。
目前，包鋼稀土正在牽頭聯合甘肅稀土集團公司，吸收四川、山東等地骨干企業共同組建北方稀土集團，北方稀土集團的方案已上報工信部。
上述成績的取得，無疑不歸功與公司精細化財務的管理與提升。可以說，沒有財務的精細化管理，就沒有包鋼稀土及包鋼的今天。
（二）億利資源
1988年以來，億利資源企業在發展主業的同時，堅持堅守堅毅致力于中國第七大沙漠庫布其沙漠的治理，25年投入30億元人民幣實施了5000多平方公里的沙漠生態建設和保護工程，相當于全球荒漠化面積的1/7000，控制荒漠化面積1.1萬平方公里，創造了300多億元的生態系統生產總值，有效遏制了內蒙古和北京沙塵，改善了空氣質量，保衛了北京及周邊地區的生態安全。
隨著企業的發展壯大，企業的財務管理能力也在不斷的提升。2012年9月27日，集團財務公司經中國證監會批準同意開業，由財務公司向公司提供存款、結算、信貸及其他金融服務業務等金融服務，此公司的成立，標志著公司又開始了一個新的發展道路。
財務公司成立后，使得產權明晰、金融利率杠桿等被引入集團內部，強化了企業的資金價值觀念，提高了集團在使用資金上的時間觀念，也增加了資金管理的歸屬觀念。企業成為財務公司的股東，風險共擔、利益共享，促進了產融的結合，也增強了企業利用金融工具獲利的意識。財務公司的金融運作，還極大地擴大了集團的金融聯系與交往。同時，財務公司在同業拆解、保險、委托投資等金融業務上也能更好的發揮自身優勢，為成員單位提供優質、高效的金融服務。進而積極響應國家號召，探索產融結合的新模式。
關鍵詞：企業集團；財務管理
企業財務管理是企業的財務活動，企業財務活動又分為企業籌資引起的財務活動、企業投資引起的活動、企業日常經營引起的財務活動和企業收益分配引起的財務活動。因此，財務活動的內容又包括企業籌資管理、企業投資管理、運營管理和企業收益分配管理四個方面。本文從財務管理的四個方面論述企業集團的財務管理集約化管理，試與財務同仁共同探討企業集團的財務管理工作，有不足之處，敬請指正。
一、企業集團財務管理特點
（1）企業集團財務管理的主體復雜化；（2）企業集團財務管理的基礎在于控制；（3）集團財務管理更加突出戰略性。
二、企業集團財務管理體制
1.企業集團財權劃分體制。主要包括：集權管理與分權管理
集權與分權是對企業權利分配兩種對立的措施，這二者對權力分配的方向恰恰相反。集權是為了形成規模和整體效益，避免資源重復配置和浪費；分權是為了靠近市場、降低溝通成本、提高反應速度、提高專業化水平。企業集團的本質決定了集團既要是一個協調、互動、高效的組織，又要是一個遵循法律上的相對獨立性、直接面對市場和競爭、具有寬松氛圍、以利于創新的組織。所以企業集團的集權和分權不是絕對的，典型的集權和分權多是不存在的，不同的類型、不同的時期、不同的領域和不同的人力資源條件（分權越大，要求管理者素質越高，控制能力越強），要求企業集團對集權和分權各有側重。
2.企業集團財權機構的設置。主要包括一般機構、財務中心和財務公司三類
（1）一般財務機構。企業集團的財務機構是直接從事財務工作的職能部門，是企業集團組織形式在財務上的體現。（2）財務中心。企業集團的財務中心是在集團內部設置的，由集團母公司負責運作，管理和協調集團內部各成員企業資金業務的職能部門。財務中心是企業集團財務控制的重要部門，由于業務的特殊性質，財務中心在集團內部必須相對獨立，這樣才能保證其中立性和權威性。（3）財務公司。企業集團是財務公司市集團出資的獨立的企業法人，具有企業性質和權力。財務公司是為集團各成員企業提供特殊商品——貨幣資金的金融服務，旗業務功能主要有：內部結算功能、融資功能、融資功能、投資管理功能、投資管理功能、中介顧問功能。
三、根據企業集團財務管理特點、企業集團財務管理體制、企業集團財權機構的設置理論，制定（簡述）我公司財務集約化管理實施方案
1.總體目標
以會計工作規范為基礎，以優化調整財務組織結構及職能為組織保障，構建集中、統一、高效的財務管理體系，全力推進資金集中管理、資本集中運作、會計集中核算、預算集約調控、風險全面防范等各項財務集約化工作，增強公司財務管控能力、資源優化配置能力，全面提升財務工作的質量和效率。
2.指導原則
公司系統在實施財務集約化管理過程中，應遵循以下原則：
（1）實用有用原則；（2）統籌協同原則；（3）平穩過渡原則。
3.統一會計標準體系
公司根據國家及上級公司統一的會計政策，完善公司系統會計政策的統一，增強公司系統會計信息的真實性、可比性、合規性。統一規范會計政策；統一會計科目體系；統一財務信息標準；統一成本標準，規范列支范圍，統一支出標準。統一業務流程，統一會計核算流程，統一資金管理流程，統一資本資產流程，統一預算編報流程，統一風險監控流程。
4.統一組織體系
調整財務機構和會計主體架構，構建統一、高效的財務組織體系。
（1）優化財務機構設置。構建集約化、緊湊化的財務組織機構。（2）整合會計主體架構。結合財務機構的調整優化，規范會計主體的設立標準，強化對會計核算主體的動態管理，建立層級清晰、結構緊湊的會計主體架構，為會計集中核算提供機制保障。會計主體的設立要充分考慮到會計主體的業務獨立性和核算工作量等因素。（3）調整充實財會人員配備。按照“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”、“因事定崗、以崗定員”的原則，結合公司實際情況，調整公司及其所屬分、子公司的會計主體架構及人員配備，構建統一、高效的財務組織體系。對預算管理方面、會計核算方面、資金管理方面、資產管理方面、基建財務方面、綜合價格方面、稽核評價方面、財稅政策方面、機關財務方面、公司所屬分、子公司層面，結合實際工作情況進行崗位及人員設置。
5.會計集中核算實行權限控制
為確保數據安全，權限管理采用分級次、分類別管理方式。按照管理層級，上級可以分配下級權限，訪問下級數據，但不能對其數據進行操作；下級不能訪問上級數據。權限類別可分為功能權限和數據權限，功能權限是操作權限，只賦予直接業務處理人員；數據權限是共享權限，可以賦予本級和上級相關部門的管理人員。
6.統一資本運作
爭取公司資本在盈余單位與短缺單位之間有效配置，實現公司系統內的資本注入，逐步減少資本金缺口，拓寬資本運作空間。
7.實行資產集約管理
對項目立項、實施及資產日常管理的業務流程進行梳理，制定統一規范的流程標準，借助ERP信息系統，對資產實行從前期立項規劃至投產增資以及報廢退出的“一條線”閉環管理。強化無形資管理，完善存貨管理。
8.推行工程集約管理
緊緊圍繞財務集約化管理實施方略，以制度建設為保障，以嚴格執行工程執行概算為基礎，以信息化系統為手段，對工程立項、工程概算、工程結算、竣工決算及轉增資產等實施全過程管理，充分發揮財務引領作用，全面提升工程財務管理水平，努力降低工程造價。實現工程項目從立項、概預算、招標、工程物資收發料、工程資金管理、工程結算、決算、轉資的全過程控制。
四、結論
通過對上述方案的實施，實現調整公司及其所屬分、子公司的會計主體架構及人員配備，優化調整財務組織結構及職能，構建集中、統一、高效的財務管理體系。實現公司資本統一運作，資產集約化管理，工程集約化管理，以全力推進資金集中管理、資本集中運作、會計集中核算、預算集約調控、風險全面防范等各項財務集約化工作，增強公司財務管控能力、資源優化配置能力，全面提升公司運行效率和經營效益。
參考文獻：
[1]王光遠主編.《財務會計和財務管理理論研究》.中國時代經濟出版社
雖然“產融結合”一直被稱為是“看上去危險而美麗”的運營模式，但這絲毫沒有阻礙企業對其的熱情追逐。實際上對于企業而言，有效利用金融市場在資金籌集、進入退出機制、交易方式和品種等方面的靈活性，發展與自身業務特點相契合的產融結合，成為提升企業經營管理水平，實現可持續發展的新要求。
作為世界上最大的綜合性能源公司之一，中國石油天然氣集團(以下簡稱“中石油”)業務種類多樣化且分支機構地域分布廣泛，在國際石油天然氣領域上的影響也越來越大。隨著業務的快速擴張，企業對于資金管理的控制力、透明度、準確性、自動化等要求日益提升，中石油司庫體系建設項目正是在這種條件下應運而生的。通過采用國際領先科技，結合先進的經營管理模式，我們首次對于大司庫系統做出了總體規劃和設計，這在中國企業“產融結合”及資金管理實踐中具有重要的突破性意義。
新趨勢下的新要求
中石油從2000年以來就開始實施資金集中和債務集中的財務戰略，保證了企業以較低的負債水平、較低的資金成本實現穩健發展。而隨著其業務范圍和服務區域的不斷擴張，增長方式已經由單一的內涵式增長逐步拓展至外延式發展，使得企業對于金融業務的需求也越來越強。一方面，企業必須通過發展金融業務拓寬融資渠道，統一配置集團公司內部資源，降低金融交易成本；另一方面，交易巨大的資金結算也對其全球資金頭寸信息的實時性和準確性提出了更高要求，同時加強對資金的集中管控也是控制經營風險和提高資金使用效率的重要內容。
?伴隨全球化及日益加劇的競爭環境，企業資金管理的復雜程度和重要性也日益增加，如何能在控制風險的同時優化現金及流動性管理逐漸成為重要的市場競爭力之一；
?企業要求更高的資金控制力及透明度，中石油對其全球資金頭寸信息的實時性及準確性都提出了更高的要求；
?對資金交易處理效率及準確性的要求不斷提高。由于中國石油資金結算的日交易很大，司庫管理人員需要系統的支持來實現自動的對賬及賬務處理，從而提高管理效率；
?企業面臨著不斷提高的監管要求及日益嚴格的投資者監督要求。中石油司庫管理需要更多的關注資金信息披露的準確性、業務流程的標準化、內部控制及風險管理的有效性以及資金交易的合規性；
?企業使用的多個不同的系統需要進行整合并實現無縫對接，并要滿足靈活性和可擴展性的要求，進而滿足集團業務的快速擴張；
?激烈變動的國際環境以及遍布全球的業務都急需對資源配置及風險管理進行集中管控，同時迫切要求整合旗下銀行、加強資金集中管控，從而降低成本提高效率。
為了保持不斷的創新與發展，中石油的高管層和財務團隊一直積極尋求在實現集中控制及交易透明化的同時，能夠降低運營成本的管理模式。
構建系統，創造價值
2009年初，中石油司庫團隊和畢博管理咨詢(現為戴爾公司的子公司)開始合作，正式啟動司庫系統建設，來實現司庫業務活動及信息的透視化、高效化、標準化和自動化。具體來講，做了如下幾方面的工作：
第一，流程再造及架構重塑。
中石油業務廣、規模大、層級多，企業缺乏合理的司庫治理和業務模式以及相關的組織結構和業務流程來滿足日益嚴格的內控和合規的要求。通過司庫管理體系解決方案，設計了完整的業務和運營模型以及流程框架；重造了明細890個前，中和后臺分離直通式，附以清晰的內控點和符合內控要求的領先實踐的業務流程；設計了領先的職能架構，其中詳細設計了每個職位的工作職責和相應的授權體系；理清了橫向層次的前、中和后臺，以及縱向層級(包括決策支持層、執行服務層及業務操作層)之間的工作和權責關系。流程再造和架構重塑貫穿于整個項目過程中，可以說是中國石油司庫體系建設的最重要載體。
通過流程再造及架構重塑，中石油建立了司庫業務的直通式處理(STP)能力，實現了“兩個提高，一個降低”，即通過職責分離和合規管理提高了整體內控水平，通過業務流程標準化提高了業務操作的效率，同時通過縮減人員編制降低了運營成本，消除了冗余的業務活動。
第二，搭建了財銀直連及財企直連兩大平臺。
中石油集團內部資金管理的主要平臺是中油財務有限責任公司(以下簡稱“中油財務”)。作為集團公司內部最先設立的金融機構，中油財務擔當著集團公司結算平臺、籌融資平臺、資金管理平臺的功能，集聚閑散資金，降低籌資成本，提高資金運作效率和效益，為中國石油產業的發展提供了金融服務與支持。2009年全年通過財務公司完成的交易達到95.8萬筆，結算金額折合人民幣13.6萬億元，結算量、資產、收入和利潤規模連續多年位居國內同行業前列，成為目前全國資產規模最大、業務品種最多、效益最好的財務公司之一。
然而，由于缺乏統一的多銀行間信息交換平臺和統一的報文格式，中油財務公司在與國內三大商業銀行(工行、建行以及農行)等交易對手的交易過程中存在大量手工操作，效率很低，與企業的ERP系統也不能很好銜接。西方國家的商業銀行現在大部分都已經采用統一的SWIFT報文格式，并通過建立統一的多銀行平臺來處理銀企之間的業務。但在中國，各商業銀行仍然在采用不同的報文格式(如EDI、XML等)來處理企業和銀行之間的交易，無法與企業的ERP后臺系統有效銜接。此外，現階段中國的大部分銀行都還無法實現自動對賬和自動做賬，保證端到端直通式的業務流程。
中油財務目前在總部及各個地方分支機構共設有303個業務處理部門，為中石油旗下400多家成員企業提供金融服務與支持。截至到2009年底，下屬企業在財務公司開立的本外幣賬戶數達到2283個，其中人民幣賬戶918個，外幣賬戶1365個。我們首先在中油財務與國內三大商業銀行之間建立了統一的財銀直連平臺，實現了實時記賬與定期對賬。同時在中油財務公司與中油下屬分(子)公司的賬戶間建立了統一的財企直連平臺，通過與銀行共同定義和自主開發報文格式，標準化了中油財務與銀行、中油財務與下屬分(子)公司之間的資金池上收下劃和結算收支業務，大大提升了財務公司內部銀行的服務功能。
這兩大平臺的建立對于中石油提升經營效率，實現集中管控有重要意義。財銀直連平臺的建立極大地減少了業務過程中的手工操作，從而減少了出錯概率，實現了效率提升；優化之后的流程也有利于企業加強內控機制，特別是在權責分離和合規方面作用突出。此外這一平臺也使得中石油在全國范圍內實現了集中統一的收支結算，降低了銀行的交易費用；提升了企業日常資金結算和內部結算管理的有效性。
第三，為中國石油的境內／跨境資金設計了資金池和集中管理架構。
由于我國有嚴格的外匯管制政策，而且國內商業銀行的信息系統管理的整體水平還比較滯后，比如缺乏統一的跨區域、跨國家的數據倉庫，數據信息不統一等問題，類似于中石油這樣的大型企業往往具有多個資金池。這直接造成了企業在司庫信息，如資金頭寸及資金交易活動等方面可視性較差，缺乏及時、準確的把握。
通過司庫體系建設項目，中石油建立了中國區域內的本外幣實體零余額資金池和跨境虛擬資金池。這一設計的直接收益在于提升了中國石油全球資金的透明度，對于現金交易和多幣種現金余額的可見性大大增強。此外，準確的資金信息也使中石油對于現金頭寸預測的準確性得到提高，為企業投資和融資決策提供了切實的依據。資金池及資金集中管理架構使企業在準確把握資金狀況的基礎上，降低了企業核心業務營運資金的要求，使企業可以將富余資金投入多元化、符合中國石油風險偏好的投資組合中，提高資金的回報率。
第四，通過松耦合的ESB統一接口平臺和IT技術架構整合了中國石油各式各樣的內外部系統。
關鍵詞：企業集團 資金管理 財務管理模式
現代科學技術，尤其是信息網絡技術的跳躍式發展，使得財務管理所處的環境發生了巨變，這為構建企業集團財務管理模式提供了契機，但同時也是一種挑戰。為了提高企業集團的競爭力，充分發揮企業集團整合資源的優勢，我們必須建立一套符合中國國情的財務管理模式。
一、我國企業集團財務管理模式的現狀分析
（一）集團公司財務管理觀念落后，缺乏科學性
隨著經濟全球化和世界經濟一體化，企業集團財務管理的難度不斷加大，同時也面臨著更加復雜的背景。但由于舊的財務管理觀念和制度長期束縛著企業的財務人員，因此，集團財務人員的觀念比較滯后，對風險收益的認識不充分。在財務管理實踐中，許多做法都不合理，比如:籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時沒有考慮投資和回報率的配比，沒有對現金流量進行合理地分析。這種落后的觀念與不科學的做法容易導致信息不準確，財務決策失誤；資本結構不合理，資本成本過高；不重視現金流量管理，造成企業流動資金緊張，影響企業發展。
（二）各自為政，缺乏一體性
目前，由于不少集團公司在財務管理上對子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自為營，片面追求局部利益，極大地削弱了集團公司的凝聚力和整體利益。這些反應在投資上，便是導致整個企業集團的投資結構混亂且不合理，投資效率顯著下滑；反應在籌資上，便是加大了集團向外舉債的難度，不利于內部資金的融通。這種財務管理不夠有序統一，不利于資源的優化配置，使得集團的資金管理混亂無序，并且極大地削弱了企業集團的整體實力，不利于規模效益的發揮。
（三）資金管理制度不健全
企業集團沒有根據業務發展建立財務長期增長模型，短期負債比率高，總體經營規劃不清晰，投資項目在選擇上比較盲目，只顧著短期效益的實現；項目在實施前未進行可行性分析，只顧著追求多元化經營；應收賬款周轉率較低，易造成資金流動和周轉不暢。
（四）監管不力，缺乏力度
從整體上講，新的財會制度的實施，實現了預期的效果。但企業集團存在規模大、層次化等特征，使企業集團財務管理更加復雜。面對著全新的財務管理環境，財務管理雜亂無章，會計核算不規范，財務監管的力度不夠，都大大影響了整體效益。企業集團的審計工作也沒有起到良好地監督功能。其次，審計的手段仍然比較落后，我國目前集團內部審計機構缺乏精通計算機信息技術方面的專家。而且，我國目前審計的重點還是側重財務審計，還處在第一層次。
企業集團的財務監督重事后、輕事前與事中，沒有達到全過程管理。財務監督主要是對企業集團的財務活動和財務關系進行監督，我國集團企業財務監督主要集中在事后，缺乏事前、事中的防護性和反饋性控制。
二、優化我國企業集團財務管理模式的原則
（一）責、權、利、效相結合的原則
企業集團由多種利益群體組成，因此在優化企業集團財務管理模式的時候，一定要兼顧企業集團各方面群體的利益，保證企業集團的整體利益和效率，實現資源的優化配置。
（二）實用原則
財務管理模式的重建關系到企業的運行及發展，一方面對財務管理模式體系進行研究時，要有一個總的觀念，制定一個宏觀體系；另一方面要從財務理論的功能出發，研究財務問題，構建財務管理模式。一方面不能完全脫離理性抽象，另一方面又要從財務實踐出發，結合企業的行業特點來制定財務管理模式。
（三）成本效益原則
在企業的財務管理活動中，必須對日常活動中的收入與成本進行分析比較，對經濟行為進行分析和比較，從而提高企業集團的經濟效益，有利于財務管理目標的實現。在每一項優化措施時，都要力求以較小的使投資者權益最大化，實現資金增值。
（四）長遠性與現實性結合原則
長遠性是指在優化企業集團財務管理模式時，要充分考慮到企業集團的長遠發展，尤其對集團的戰略目標和發展規模等都要具有一定的前瞻性。現實性就是在了解我國企業集團財務管理現狀的基礎上，并且充分認識我國的客觀實際情況，從而達到優化企業集團財務管理模式的目的。只有充分考慮企業的現實情況和長遠規劃，才能保證企業有條不紊地發展。
三、優化我國企業集團財務管理模式的對策建議
（一）財務風險預警系統的建立
建立健全財務預警體系，在有效利用相關的財務資源的基礎上，確定合理的預警指標，并觀測這些指標的變化，進行財務分析，使其成為判斷企業業績的參照指標，并對企業將來可能遇到的風險進行預測警示。財務風險預警系統包括預警分析和預控對策，對風險作出預警并且進行有效防范是財務預警系統的核心，風險發生后又有一定的控制措施。通過建立財務風險預警機制，不僅可以對企業的財務狀況進行實時監控，對財務風險以及風險因素之間的動態關系進行判斷，而且，當企業的財務指標達到預警警戒水平時，企業就應當及時提交財務風險分析報告，并找出解決方案。
（二）激勵與約束機制的建立
建立激勵與約束并行機制，是完善企業集團財務管理模式的一個重要舉措。激勵機制是委托人通過一整套方法促使人積極主動地采取合適的行為，最大限度地增加委托人的能動效用。而一個企業的激勵機制是否有效，主要是看其能否使經營者與所有者的利益統一起來。約束機制是企業所有者對企業經營者監督及管理的機制。可以在集團內部設立獨立董事，他們有豐富的工作經驗和較強的工作能力，在最高層又有否決權，這樣就可以對企業的經營者起著較好的約束作用。
（三）財務預算體系的建立
預算是對公司資源統一配置的模擬，在公司資源使用過程中，預算與資金結算中心以及財務信息系統相結合，能夠有效地防范公司的財務風險。編制預算時，首先企業集團根據本企業的實際情況確定合理的預算目標，再將其分解并下達，然后根據經營目標編制預算草案，并由預算委員會進行匯總和審核，通過協調，最后由預算管理委員會審批通過。財務預算體系的建立，要以預算控制為前提，堅持以人為本的原則，讓各個部門共同參與。
確定全面預算管理的目標模式是預算管理的一個重要組成部分。它的確定主要劃分為以下幾個方面：
(1) 企業戰略是全面預算管理的前提
預算本質上是為企業的整體戰略服務的，因此如果要確定企業全面預算管理的模式，必須首先明確企業總體戰略目標。
預算的執行要有戰略的指引，而戰略的實施也要有預算的支撐。在“戰略指引預算”的觀念引領下，通過全面預算實現對企業戰略的具體化，充分發揮全面預算管理在企業戰略目標與日常經營管理之間的銜接作用
(2)科學合理的全面預算制定是預算管理的基礎
預算編制過程是否科學與合理，直接關系著預算管理的成敗。因此，在全面預算的編制過程中，要考慮企業的實際經營狀況，以確保編制的客觀性。同時，可以成立專門的預算管理部門，確保預算順利的進行。
(3)預算的執行管控是全面預算管理的關鍵
加強預算的執行管控，是確保戰略和預算目標良好實現的關鍵；是提升公司執行力的一個主要方面；也是實現精細化管理的必由之路。通過落實責任機制、完善手段和方法、理順流程、明確核心環節，實現預算控管的首尾銜接、專注執行和全程監控。
(4)績效考評是全面預算管理落實的保障
組織績效考評和員工個人績效評估是確保各級經營單位和全體員工圍繞既定戰略和經營目標采取共同行動并最終達成目標的保障，也是保證全面預算管理得以順利進行的有效保障。通過構建規范、合理、透明、高效的經營業績考評體系；完善組織和員工激勵制度；建立高效的考核執行機制，發揮業績考評明確導向、保障執行和過程激勵的作用。
對預算實施綜合管理，可以確定并量化公司的經營目標、明確落實各層權責，使得企業的管理控制程序化、規范化，以保證企業健康正常地發展。
（四）加強資金集中管理
企業的資金管理過程以編制資金計劃為開始，包括對經營、籌資與投資活動中的資金運作進行控制等各個方面，目的是為了加速資金周轉，降低資金風險。資金集中管理應從以下幾點來加強：（1）充分利用網絡信息平臺，加大對資金的監管力度，加強監控，控制對資金的合理使用。（2）要運用現有資金結算平臺，在企業集團推行“三個集中管理”，即資金集中管理、財務核算集中管理、網絡報表系統管理，尤其是資金集中管理，力度要進一步加大，對現有的資金資源要充分利用，提高使用效率。（3）資金集中管理模式，能夠直接減少集團公司的銀行賬戶，盤活資金存量，充分掌握資金流向；使集團公司能夠從總體上把握資金運作效果，同時增加集團公司資金優勢，加速資金周轉速度，有效提高資金效益。
加強資金集中管理，前提是充分了解資金集中的實現形式。目前，國內企業集團資金集中管理范圍基本局限于人民幣業務，個別大型企業集團也逐步把票據業務納入集中管理范圍。根據現狀，資金集中管理的主要實現形式為：
1．資金監控系統
資金集中監控系統是采用技術手段搭建一個跨銀行跨區域的資金集中監控平臺，具有指標查詢、收支監管、信息反饋等功能。集團通過資金監控系統對成員單位的資金借貸規模和債務比率實行嚴格控制，以降低成員單位的負債風險和金融風險。
2．共用銀行集中賬戶
共用銀行集中賬戶是指通過電子銀行網絡系統構建起企業集團母子公司同一個銀行歸集賬戶。
3．內部銀行
內部銀行是一種內部資金管理機構，它是將社會銀行的基本職能與管理方式引入到集團內部管理機制而建立起來的，主要是進行企業集團內部日常的往來結算和資金調拔、運籌。
4．結算中心
財務結算中心以集團財務管理和控制為基礎而設立，它為集團成員企業辦理資金融通與結算，減少資金成本、提高資金使用效率。本質上與企業“內部銀行”相似。
5．財務公司
財務公司是集團企業實行資金集中管理的最高機構形式，由企業集團為主出資組建，作為企業集團的子公司而設立，并經人民銀行批準，專門從事企業集團內部資金融通業務的非銀行性金融機構。財務公司的主要功能為借貸管理中心功能、結算中心功能、籌資中心功能、投資中心功能、中介服務中心功能。
6．財務公司+結算中心
財務公司在市場準入、風險控制、效益監管、監管客體、市場退出等方面監管相當嚴格，必須以商場化、市場化的方式來運作，相對結算中心而言，行政管理力度減弱；結算中心而是企業集團的內部管理機構，缺乏市場壓力，難以充分發揮其潛在的能力。因此，有條件的企業集團，可以采取財務公司與結算中心并存的方式，財務公司側重利用金融結構的合法身份為集團提供金融服務，結算中心則以集團內部管理部門的身份加強對成員單位的監管，制定集團資源整合利用方案并監督執行。
（五）加強財務監督
對財務運行過程必須實施積極有效的監督管理。目前企業集團的財務監督工作不力，而且大多為事后監督，所以，加強事前、事中監督，對各項經營活動進行科學預算管理勢在必行。如果某個企業沒有建立健全財務監督管理體制，沒有事前預算管理，同時事中控制又相當薄弱，那么事后監督的力量將非常弱小，使得財務監督缺乏有效性和整體性。
在加強財務監督的同時，應該雙管齊下，進一步完善集團的內部審計。首先，適應信息系統的網絡化，建立信息工作處理平臺，配備相應的計算機審計人員；其次，保持內部審計的獨立性而不受外部因素干擾，確保審計結果的有效性，提高內部審計層次。
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美國次貸引發的金融風暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業大國的中國同樣面臨著巨大挑戰。
而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構Euromonitor International（歐睿國際）最新的監測數據顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。
在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，同比增長8%，其中海外營業額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。這樣一組數據，無疑勾勒出了在全球危機尤其是在國內制造業危機的寒冬之下的一抹盎然春意。
海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓，重視內控和風險管理體系的建立和完善。
我們認為，所有風險的源頭可以說是戰略，確定戰略的時候，就鎖定了全部風險。企業里的風險可以通過這么一些手法進行有效的規避：財務管理、預算管理、人事管理、有效授權、投資管理和風險監控，制定風險管理體系以量化各項企業風險，制定風險防范的辦法，降低經營的風險。
以海爾的具體風險管理措施來看：
戰略層風險管理
集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區建有貿易公司與設計中心，全球有10多個工業園，這么大的規模如果不建內控體系，企業的風險將非常大。
風險隨著企業集團化、多元化、國際化等新經營空間的拓展,而有了很多新的課題、新的表現,在拓展的同時,需要不斷提升對風險的認識、理解和控制。風險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復雜：首先，集團企業在取得協同、整合、規模優勢等利益的同時，隨著資產規模的擴大、涉足產業的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業所面臨的各種投資、運營、管理風險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風險內控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產生的多層次、多法人問題,風險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業規模的壯大，觸角的全球延伸，風險管理便自然成為企業經營的充分必要命題。
在國際化運作中，海爾的理念是“出口創牌”，戰略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外；“走進去”則是應成為在當地被認可的產品，進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶服務；“走上去”則是成為當地的名牌。在國際擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優化資源配置，挖掘企業重組后的潛能，以此作為并購風險規避的基石和保障。
建立財務公司：海爾集團作為全國家電行業的龍頭企業，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務公司，并于2002年6月獲準成立，是全國首批獲準經營全部《企業集團財務公司管理辦法》中規定的本外幣業務經營范圍的財務公司之一。
海爾總裁楊綿綿稱，財務公司是海爾集團業務流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務成本的金融工具，它的出現實現了資金與資產的雙向增值。截至2008年，歷經6年的發展，海爾財務公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現了集團CEO張瑞敏對于其“產業助推器”的定位。
通過財務公司的建立，實現了以產業集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節約結算成本、簡化結算流程、規避外匯資產匯率風險等方面取得了良好的經濟效益和管理效益；同時，將金融風險控制模型注入集團產業，全面構建了集團產業資金風險控制體系，提高了集團整體的風險防范能力。
基于集團戰略的風險管理：戰略經營方向決定了公司一定時期內的發展方向。集團公司戰略管理的特點與環境的復雜性，要求對公司戰略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調整。因此，高度復雜的環境增加了公司經營的風險。一般來說，正確的公司戰略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環境中穩健地發展，并取得預期的業績目標。
例如，海爾采取的多元化發展戰略是：“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認為，“問題不在于企業需不需要搞多元化，而在于企業自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對于企業的多元化擴張，海爾人持的態度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種有風險意識、有風險防范措施的立場。
以創新變革應對風險:在風險面前，海爾走創新之路應對風險。張瑞敏認為，面對全球金融危機，企業不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。風險和機遇對每個企業都是平等的，這都是外因；能否規避風險、抓住機遇，取決于內因，這要看企業自身的競爭力。
海爾應對金融危機的具體思路主要是三個方面：
首先是商業模式創新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業過去一直被應收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現款現貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業模式。經過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數一直保持在20天左右，大大低于行業平均天數。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的1/10。
其次是機制創新，建立人單合一的自主經營體。“以人為本”，對企業而言，就是要“人單合一”，因為企業就是要以“創造價值”來衡量員工的優劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業對國家、對社會的存在價值。引用經濟學家于光遠在改革開放之初所言：“國家的富強在企業；企業的富強在企業家；企業家的成功，在于自主經營；而自主經營的實現，在于企業文化”。企業經營在機制上、文化上的創新，最終還是歸結到“以人為本”、“自主經營”的創新。
最后是產品創新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內市場，一個是海外市場。“老外要升級，老鄉要深化”，海外市場需要通過高端產品、高附加值產品占領主流市場和主流渠道，國內市場則隨著家電下鄉工程，需要依靠營銷網、服務網和物流配送網深挖中國的農村市場。
全面的內控和風險管理
海爾從2006年開始建內控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構的經營里，虛假信息，反應不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規范得不到遵守的現象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內部人控制和信息不對稱。
為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩達成戰略，企業需要建立一套對以上現象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰略、組織，以及業務運作的各種制度與流程中可能存在 (規定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執行性，制度與執行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面) 的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統性的、不依賴人的、制度性工作體系。
全員內控:海爾的風險管理是一個全員內控的理念。風險管理已經不僅僅局限于財務部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領導層到董事會層，到經理層，再到員工層，還是從集團戰略層面到執行層面，再到各個職能業務層，全面的風險管理意識已經滲透到了企業的每個角落。
零風險:海爾最早提出來要保證企業零風險，并清楚認識到零風險是理想狀態，實際上是做不到的，因為有很多風險可以規避，很多風險可以轉嫁，還有很多風險要去承受。后來實現風險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風險”設定為最高目標，雖然一定會有風險存在，但是不能將風險變為無底洞。
風險平衡:在海爾，平衡風險的關系與平衡股東、平衡經營的關系同等重要。在美國次貸危機發生后，海爾及時做出各類風險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業的現金流，減小了風險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰略上是非常必要的，這也是一種平衡風險的能力。
【關鍵詞】企業集團；集中式資金管理；問題與對策
集中式資金管理是現代企業管理發展的趨勢，是以資金管理適度集權與分權有機結合為基本原則，突出了資金管理在集團公司管理中的地位，豐富了資金。現在集團企業越來越向大型化發展，以核心企業為中心通過參股、控股、融資等多種紐帶形成了多層次的內部組織結構，由此形成生產能力和技術能力極強的企業聯合。在集團內部如何把握好集權與分權的度成為問題的焦點。資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。如何使企業集團的資金循環周轉順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。各企業集團為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，成立資金結算中心，已成為大多數企業的共識。我們應該認真研究集團公司資金管理運行中存在的普遍問題，制定解決集團公司資金管理運行中普遍問題的對策。
一、加強企業集團資金管理中的意義
1、統一賬戶管理，促進資金集中使用。企業集團內部各單位在結算中心設立賬戶，撤銷在社會銀行的賬戶，使企業集團內部各單位的貨幣資金往來和內部結算，全部通過結算中心設立的內部銀行進行。一方面，將各單位的資金集中起來，消除了各單位在資金使用上時間和空間差異，避免了資金沉淀，確保了資金的集中統一使用。另一方面，通過委托內部貸款或委托結算中心貸款的方式開展內部信貸業務，對資金進行內部調整，做到拆余補缺，平衡內部資金需求。
2、有效控制了資金流向，強化了資金的內部監控。結算中心通過制定嚴密的內部控制制度、資金管理規定和業務操作規定，加強集團企業資金的規范有序運作，避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對外擔保等內部控制的無序性和盲目性集團企業。同時，集團對內對外的貨幣資金支付，通過內部相應的審批程序，并經結算中心審核確認后給予辦理，有效加強了資金使用的監控，促使企業嚴肅執行財經紀律，避免不合理開支，有效掌握和控制了各成員企業的資金流向，為企業集團資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障。
3、加強集團資本紐帶的連接，促進集團內部一體化。結算中心通過對集團所屬企業資金的收、付、調、撥、貸進行統一管理，實現了集團對下屬企業運營的有效管理和調控，使下屬企業緊密結合、互相支持，在一定程度上可以避免內部單位各自為政，促進了企業集團的一體化發展。
二、傳統資金管理面臨的主要難題
隨著企業的進一步擴張，實現集團公司資金集中管理，發揮集團資金整體優勢已迫在眉睫。由于集團公司在資金管理過程中存在著諸多問題，財務風險也日益顯露。具體表現為“虛”（財務預算管理）、“散”（資金結算管理）、“弱”（監督考核環節、管理方式）、“低”（效率）“缺”（建立健全的預算管理制度缺失）等方面。現金流是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業由于缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型集團公司由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低，已經成為我國大型集團公司管理中迫切需要解決的問題。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統，各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環，匯總費用過高。集團公司各自作戰，整體資金成本過高。資金運行中，母、子公司相互獨立，都要向銀行貸款，支付貸款利息，資金的余缺調劑無法開展，資金成本較高。對資金運作過程監控不力。子公司資金運用中，通常由于局部利益等原因，發生投資盲目等現象。母公司對各子公司資金使用情況不能有效監控，使投資失誤越來越多。事前沒有必要的監控制，事后審計監督不過是走過場而已，缺乏可行的考核辦法。
三、企業集團資金管理的模式
1、集團結算中心模式。現金集合庫是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規則組成的。實際上，企業集團和其成員企業均為獨立法人時，雙方均在商業銀行開立實際賬戶，集團賬戶交集團結算中心或財務公司管理，作為結算業務主賬戶或稱一級結算賬戶，成員企業開立的賬戶作為二級結算賬戶，資金在開立的兩級結算賬戶之間由協作的商業銀行或者由集團結算中心自己根據需要或約定進行上劃和下撥。企業集團在集團結算中心為參加集中結算的成員企業建立對應的內部結算賬戶，用以記錄一、二級結算賬戶之間的債權債務關系。成員企業從系統外收款時，資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶，集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額；成員企業向系統外付款時，資金從一級結算賬戶下撥到二級結算賬戶，集團結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額；兩個成員企業系統內部轉賬時，集團結算中心增減涉及交易的兩個二級結算賬戶的余額，而資金始終在外部的一級結算賬戶中未進行任何移動。由于收款付款須經過相應貨幣的總賬戶，集團結算中心的一級結算賬戶中形成了企業集團的不同貨幣的現金集合庫，等于按貨幣統一了現金流，直接控制了各貨幣的頭寸凈額。為了規避風險，企業集團的資金交易員根據市場波動，隨時調整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風險以及保值現金資產。在充分控制風險的前提下，可以統一調劑使用沉淀資金，這正是運用現金集合庫理財的基本工作原理。成員企業在銀行開設的賬戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃有逐筆自動上劃的方式，也有每日定時上劃的方式，有零余額上劃的方式，也有定額上劃的方式。值得注意的是，內部結算賬戶的建立和記賬機制不變。
2、內部銀行模式。它是企業集團下屬子公司常用的資金集中管理模式。內部銀行是較結算中心更為完善的內部資金管理機構。與結算中心不同的是：它把一種模擬的銀企關系引入集團內部的資金管理中，實行銀行化管理，各分公司與集團是一種貸款管理關系，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。使內部銀行成為結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心。在這種控制模式下，雖然各成員公司在財務上擁有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各成員公司享有資金經營權和決策權。但要求每個成員公司都必須在內部銀行開設賬戶，其在生產經營活動中的一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，都要通過內部銀行辦理往來結算，各成員公司一般不直接對外進行現金結算。而且內部銀行統一制定結算方式、結算時間，規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。另外，各成員公司無權對外融資，必須由內部銀行統一對外籌措資金，并根據集團公司為各成員公司核定的資金和費用定額，結合其實際需要發放貸款，進行統一運籌，合理調度資金。內部銀行還定期或不定期將資金流通狀況以報表的形式反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。
3、財務公司模式。它是企業集團總部常用的資金集中管理模式。集團財務公司是專門從事集團公司內部資金融通業務的非銀行性金融機構。在集團公司發展到一定水平后，由政府監管機構批準，作為集團的子公司設立。它是大型企業集團或跨國公司投資設立的一個獨立的法人實體。與前幾種模式相比，財務公司不僅能實現資金的整合控制，還能承擔集團的理財職責，可以通過在集團內部進行轉賬、結算來加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷等方面的問題；通過對集團其他成員公司提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢，為集團成員企業提供全方面的金融服務。而且財務公司具有結算中心、內部銀行所不具有的同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等優勢，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當集團的融資中心，同時還可扮演投資中心的角色，利用集團內部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化。財務公司是一個獨立的法人企業，它與集團其他成員企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。由于經營部分銀行業務，因此它行使銀行的部分職能。集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團管理中，使集團各子公司具有完全獨立的財權，擁有資金的經營權和決策權，同時集團又通過財務公司對子公司進行資金控制。從該層面講，結算中心、內部銀行更帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不如財務公司資金控制模式。
四、企業集團加強資金集中管理對策
1、加強銀行賬戶管理。集團公司在進行資金集中管理之前，需要對資金管理中心和所有成員單位的銀行賬戶進行清理，以便集中管理。資金管理中心在所有協作銀行（一般選擇兩到三個協作銀行）各開立一個賬戶，既是收入賬戶，也是支出賬戶。通過該賬戶辦理內部成員單位收入的上劃和預算資金的下撥等業務。各成員單位在所在地協作銀行的分支機構中選定一家開立一個支出賬戶，另外選擇一到兩家協作銀行開立一到兩個收入專戶。收入專戶反映成員單位的各項收入及上劃資金管理中心的款項；支出賬戶是成員單位的基本賬戶，反映資金管理中心撥入的款項以及成員單位的各種支出。除收入專戶和支出賬戶之外的原有其他賬戶應逐步清理。
2、加強資金預算管理。資金預算管理的基本處理原則是網上處理與網下協調相結合。各成員單位將初步核定后的預算方案在資金管理系統的預算管理模塊錄入上報。每年年末填寫下一年度的分季度的年度現金預算表，再據此在每月月末填寫下一月的分旬的月度現金預算表。資金管理中心對各成員單位的月度預算計劃進行核準，作為日常性預算支出在每句第一天向各成員單位下撥資金。非日常性的現金預算支出，由各成員單位另行單筆申請，資金管理中心單筆審核、下撥。
3、加強資金劃撥管理。資金劃撥管理包括資金上劃和資金下撥。資金上劃。資金管理中心委托協作銀行將成員單位收入實行專戶存款，于每日營業終了，通過電子匯劃系統，自動將成員單位此時點前收入專戶上的所有資金直接上劃到資金管理中心銀行賬戶，將成員單位該收入專戶上的存款掃數為零。所有上劃資金，當日到賬。資金上劃時，資金管理中心借記“銀行存款”科目，貸記“內部存款一XX成員單位”科目；各成員單位借記“內部存款——資金管理中心”科目，貸記“銀行存款”科目。資金下撥。分為日常性資金下撥和非日常性資金下撥。對于成員單位的日常性資金需求，資金管理中心根據各成員單位每月在預算管理模塊上報的分旬的月預算計劃，在每甸第一天撥付到各成員單位支出賬戶；對于成員單位關于基建、技改或對外投資等非日常性活動的資金需求。由成員單位在預算管理模塊隨時申請，資金管理中心審核確認后，隨時及時撥付。資金下撥時，資金管理中心借記“內部存款——XX成員單位”科目，貸記“銀行存款”科目；各成員單位借記“銀行存款”科目，貸記“內部存款——資金管理中心”科目。
4、加強內部結算管理。成員單位之間因銷售貨物、提供勞務等發生的經濟業務以及其他往來業務一律通過內部轉賬結算。針對不同的結算情由，收付各方可以分別選擇主動付款方式或主動收款方式申請結算，在對方審核確認后，系統根據確認的收付金額，自動減少付款方的內部存款余額，增加收款方的內部存款余額，完成付款行為。付款完成后，資金管理系統自動生成可供收付雙方打印的資金結算原始憑證。發生內部結算時，成員單位銷貨（提供勞務）方借記“內部存款——資金管理中心”科目，貸記“主營業務收入（其他業務收入）”、“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”等科目；成員單位購貨（接受勞務）方借記“庫存商品（其他業務支出等）”、“應交稅費——應交增值稅（進項稅額）”等科目。貸記“內部存款——資金管理中心”科目；資金管理中心借記“內部存款XX購貨方”科目，貸記“內部存款——XX銷貨方”科目。
央企深化產融結合路徑
建立健全體制機制。建立總部管控機制，確保內部優先政策有效落地，金融服務保質保量，推動各個層級順暢銜接。強化金融產業內部協同機制。要明確金融產業內部協同原則、標準和機制；充分發揮不同平臺的金融功能，整合機構力量，放大整體效益。建立產業協同機制。密切金融產業與實體產業長效合作，組織金融機構對集團重大金融運作和財務輔助管理事項進行聯合調研，以服務為導向，自上而下抓落實；深入開展金融需求調研，挖掘企業金融服務和業務合作空間，制定金融需求整體服務方案并組織實施，推動產融互動由單項化向綜合化轉變。四是建設資源共享平臺。梳理產融結合在戰略實施、計劃管理、項目、財務、資金、融資等方面的信息化建設需求，以及金融產業內部業務、產融結合、研發等資源共享內容，形成集團管理系統與金融業務系統的無縫銜接，增強金融服務效率。
不斷延伸產融結合內涵及外延。狠抓資金歸集，提升資金效益。為縮短資金周轉路徑，減少體外循環，提升集約運作效率和效益，同時也最大程度地保障資金安全，防范財務風險，需要由集團總部組織開展聯合治理，實施賬戶審批，從源頭解決資金風險控制和歸集不到位問題；制定資金歸集率評價細則，將資金歸集率納入成員單位考核指標，嚴格績效考核；發揮財務公司職能，加強企業資金變動的跟蹤和分析。
優化資源配置，增強資金保障。發揮內部金融平臺資金杠桿作用，堅持內外并舉，增強資金保障力度。要利用好內部金融機構融資專家作用，積極探索優先股、夾層融資、混合所有制等創新金融工具，在輔助做好融資咨詢、降低資產負債率等方面提供廣泛支持。
盤活存量資產，增強運作效益。由央企總部加強票據、應收賬款、資產交易等實施統籌管理、規范運作流程，加大向下授權，由內部金融機構負責全系統票據集中管理、統一，建設集團票據池和資金融通渠道；組織系統單位應收賬款保理業務統一，形成規模優勢和效應，保障應收賬款融資的穩定性。同時，發揮內部金融機構優勢，把握政策機遇積極推進信貸資產證券化、企業資產證券化，為推動企業集團輕資產化發展提供支持。
深入參與資本運作，培育投行業務能力。在我國大力推動直接融資、加快資本市場創新發展背景下，近年來部分央企積極發揮金融平臺貼近市場、服務專業的優勢，增強了集團對資本市場的駕馭能力。可以通過內部券商參與IPO聯合保薦、定向增發、市值管理及部分區域公司上市前期論證和方案設計，在留存外部收益的同時，快速培養其專業能力；作為財務顧問，積極參與部分區域公司資產重組、引入戰略投資者、項目并購等工作。同時，央企可推動設立產業基金，并通過結構化分層對接各類投資者，通過專業管理實現權益類資本引入。
整合保險資源，防范資產風險。在頂層設計上，通過集中管理、統籌運作，有效提高議價能力、降低保險成本，實現規模優勢。保障范圍上，不斷延伸統保領域，擴大保險覆蓋面。專業能力上，不斷增強風險管理主動性，以內部保險平臺輔助集團實施匯率風險管理、大宗商品交易風險對沖。
做好產業鏈延伸，增強整體價值。在金融市場化改革和監管支持下，產業鏈金融已經成為新形勢下不可逆的發展潮流，未來發展空間十分巨大。國內央企深挖集團核心產業上下游企業金融資源，包括加強上下游企業財務公司的合作，增強互信支持；由內部金融機構為系統單位應付款交易對手提供配套融資支持；向產業鏈企業提供咨詢、融資、保險、財務顧問、資本運作等金融服務推介，進一步拓寬了服務領域和產業價值。
央企深化產融結合建議
企業集團全方位支持。推動產融結合不斷深化需要兩個方面前提條件：一是要確立金融板塊在企業集團中的戰略地位，兼顧效益和服務制定金融發展戰略，發展金融、推動產融結合做到適度、適量。二是加大資源支持力度，切實提升金融機構的專業化能力和服務水平。企業與金融深入、廣泛的業務合作和資源共享是產融結合的核心內容，金融機構在發展壯大的初期尤其需要集團層面在資源、業務、項目方面給予全方位支持，以培養專業化能力，進而反過來增強服務集團發展的能力。
完善金融平臺，健全體制機制。央企應該根據自身實力和需要，堅持“有進有退、有所為有所不為”的發展理念，及時清退低效金融資產，實現資產盤活運用，同時要重點進入與產業主體息息相關、具有較大發展前景且能與現有牌照實現有效整合的金融領域。體制機制建設方面，大部分央企辦金融都面臨體制抉擇的困惑，金融行業市場化程度比較高，其運作規律和監管要求有別于一般企業，而擺脫產業體制化管理面臨這樣或那樣的制約。央企發展金融必須要意識到要想金融功能得到充分發揮、要想金融機構得到健康發展，就必須遵從金融規律，按照市場化機制運作，包括放開勞動用工、統一人員身份、推行市場化薪酬、建立符合行業特點的績效考核體系，進一步提升金融可持續發展能力。
