時間：2023-08-31 16:12:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇施工企業(yè)分包管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策
隨著我國經(jīng)濟體制改革由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的進程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項目實行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標的工程中存在部分專業(yè)性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。
為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。
一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象
(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實際需要由發(fā)包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機械設(shè)備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應(yīng)的連帶責任。
(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟損失。
(三)管理意識淡薄，以包代管
在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設(shè)的順利進行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發(fā)生的重大法律責任，不僅要依法向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。
二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)
(一)分包人主體資格不合法
在實際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應(yīng)的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業(yè)主承擔違約及賠償?shù)倪B帶責任。
(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法
1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。
2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業(yè)主招標文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。
3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時有發(fā)生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。
三、對策
(一)加強法律法規(guī)的學習，強化工程分包的法律意識
施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質(zhì)量管理條例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導干部、項目經(jīng)理、財務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規(guī)及風險防范教育的反復(fù)輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風險的有效屏障。
(二)堅持通過招投標制選擇分包單位
嚴格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)
證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規(guī)定進行，優(yōu)選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。
(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強分包合同的管理
各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個高風險行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風險防范意識，嚴格履行合同。應(yīng)建立全過程動態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實基礎(chǔ)、消除隱患，并進一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。
(四)堅持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管
做好分包隊伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。
(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；農(nóng)民工；勞務(wù)分包；管理；思考
Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.
Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking
中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、勞務(wù)分包管理困境成因分析
（一）政策與社會環(huán)境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊伍。或者其他有背景的社會關(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊伍難以管理。
（二）“民工荒”導致選擇勞務(wù)隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。
（三）技術(shù)管理體制不完善。勞務(wù)分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術(shù)人員指導不力，勞務(wù)分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務(wù)隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務(wù)隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。
（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)。建筑業(yè)資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊伍的工資發(fā)放。
二、勞務(wù)分包管理中存在的問題
（一）勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，施工企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。引進的勞務(wù)分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領(lǐng)導打招呼、政府的干預(yù)、企業(yè)的社會關(guān)系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調(diào)度，項目管理較被動。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務(wù)隊伍，施工企業(yè)缺乏對其有效的控制。這些隊伍協(xié)調(diào)難度大，工程質(zhì)量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實力的勞務(wù)隊伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。
（二）勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務(wù)分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結(jié)算時重復(fù)計價、多計價問題突出，企業(yè)維權(quán)困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數(shù)。
（三）缺乏對勞務(wù)分包管理的過程控制。很多項目部在勞務(wù)分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質(zhì)量問題。一些勞務(wù)分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉(zhuǎn)困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務(wù)分包管理的過程控制，施工過程中對企業(yè)對勞務(wù)分包的協(xié)調(diào)更加困難，同時對后期的結(jié)算也十分不利。
三、提高勞務(wù)分包隊伍管理的有效對策
（一）嚴把勞務(wù)隊伍審核關(guān)。施工企業(yè)在承接一項工程前，首先要根據(jù)工程體量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標準、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標，重點把好資質(zhì)審核關(guān)，保證勞務(wù)資質(zhì)符合市場要求。對勞務(wù)隊伍的評估，從保證工期、工程質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場文明施工的技術(shù)能力、管理水平、人員素質(zhì)等全方位考察、調(diào)研、認證，防止低素質(zhì)隊伍進入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務(wù)隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。
（二）強化勞務(wù)分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內(nèi)容，尤其是違約責任，確保企業(yè)權(quán)益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務(wù)分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務(wù)隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。
（三）建立健全各項管理制度。針對施工現(xiàn)場實際，要建立勞務(wù)隊伍安全管理制度、質(zhì)量技術(shù)管理制度、工期推進制度、勞務(wù)協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理
中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03
一、專業(yè)管理的目標描述
1.專業(yè)管理的理念或策略
隨著經(jīng)濟高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設(shè)投資逐年增加，輸變電工程建設(shè)規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔的施工任務(wù)日益繁重。由于市場經(jīng)濟條件下的基建行業(yè)施工任務(wù)的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術(shù)的專業(yè)性和特殊性，在當前電網(wǎng)建設(shè)高峰時期，為了順利完成施工任務(wù)，在國家及國網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對部分工程進行專業(yè)分包和勞務(wù)分包。而如何規(guī)范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現(xiàn)項目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。
2.專業(yè)管理的范圍和目標
2.1分包安全管理的范圍
分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設(shè)中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。
2.2分包安全管理的目標
通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進一步落實國家安全生產(chǎn)有關(guān)法律法規(guī)和國網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定在工程項目分包管理中的應(yīng)用，依法規(guī)范公司建設(shè)工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.專業(yè)管理的指標體系及目標值
3.1分包安全管理的指標體系
分包安全管理的指標體系符合《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項目安全目標的規(guī)定，即：
3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故
3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設(shè)備事故。
3.1.3不發(fā)生有人員責任的一般火災(zāi)事故。
3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。
3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責任的重大交通事故。
3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。
3.2 分包安全管理體系的目標值
二、專業(yè)管理的主要做法
1.專業(yè)管理工作的流程圖
分包安全管理流程圖見下表
2.主要流程說明
2.1分包安全管理流程說明
2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設(shè)單位審批備案。
2.1.2施工承包商根據(jù)工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監(jiān)理審查，建設(shè)管理單位批準。
2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。
2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監(jiān)督安全作業(yè)行為。
2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術(shù)措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術(shù)交底等。
2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價。
2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結(jié)果進行備案并總結(jié)改進各單位管理過程。
2.2 創(chuàng)新手段加強分包安全管理
2.2.1 強化制度建設(shè)，完善管理體系
制度建設(shè)是加強現(xiàn)場管理的源頭，嚴格執(zhí)行上級關(guān)于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。
2.2.2加強分包商資質(zhì)審查，嚴把入場關(guān)
嚴格開展分包商準入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網(wǎng)公司要求的八項資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過造假等手段偽造授權(quán)委托書，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關(guān)系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關(guān)系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。
2.2.3 動態(tài)掌握人員信息，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設(shè)備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業(yè)人員進行身份核查。按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。
2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為
以視頻監(jiān)控手段加強現(xiàn)場安全管理。嚴格執(zhí)行《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機調(diào)取當月視頻數(shù)據(jù)進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進行通報。
2.2.5 開展短訓班，創(chuàng)新培訓方式
針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓2～3天，工程業(yè)主項目經(jīng)理、安全專責，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項目經(jīng)理、項目總工、安全專責，分包商現(xiàn)場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關(guān)規(guī)程規(guī)范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復(fù)工，考試不合格繼續(xù)自學再考試，直到合格。現(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學直至復(fù)工。
2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制
要求各施工承包商對分包隊伍的工作業(yè)績實行動態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊伍，對獲得國家、行業(yè)、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。
3.確保流程正常運行的人力資源保證
根據(jù)分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設(shè)管理單位和三個項目部分級管理模式。
3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。
3.2 建設(shè)管理單位分為省經(jīng)研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經(jīng)研院項目管理中心設(shè)置質(zhì)量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。
3.3 工程業(yè)主項目部設(shè)置項目經(jīng)理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。
3.4 工程監(jiān)理項目設(shè)置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并實施閉環(huán)管理。
3.5 工程施工項目部設(shè)置項目監(jiān)理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。
3.6 分包單位設(shè)置現(xiàn)場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查。
4.保證流程正常運行的專業(yè)管理績效考核與控制
4.1為強化分包安全管理的有效執(zhí)行，實現(xiàn)分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設(shè)管理單位通過綜合評價進行考核；建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應(yīng)按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經(jīng)濟處罰。
4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)
以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。
4.3 主要管理制度和標準
《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》
《國家電網(wǎng)公司關(guān)于進一步規(guī)范和加強電網(wǎng)建設(shè)施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》
《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標準》
《國家電網(wǎng)公司標準化工作手冊》
《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》
《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》
《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》
三、評估與改進
1.專業(yè)管理的評估方法
1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。
1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護 ，工程質(zhì)量，工程進度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設(shè)的分包商進行評價。
2.專業(yè)管理存在的問題
2.1各級管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。
2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關(guān)注度不夠。
2.3 分包單位安全基礎(chǔ)薄弱，投入不足，安全風險較高。
2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態(tài)和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.今后的改進方向或?qū)Σ?/p>
3.1 持續(xù)加強對各級管理人員的培訓，盡快適應(yīng)掌握管理手段的變化。
3.2 繼續(xù)加大考核力度，進一步規(guī)范分包作業(yè)行為。
3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設(shè)施、施工機具的投入。
3.4 繼續(xù)鼓勵施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。
參考文獻
[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設(shè)[J].項目管理技術(shù).2012年.第3期 7 頁 46-52頁.
關(guān)鍵詞:工程分包 ； 質(zhì)量；項目管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預(yù)應(yīng)力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數(shù)一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過程中的質(zhì)量控制就成為制約工程項目整體質(zhì)量的重要因素。
項目分包是指工程總承包企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)條件和資源狀況，從實現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質(zhì)的分包承包商，以完成工程建設(shè)某一部分或幾部分的分包。勞務(wù)分包是指工程總承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)就提供人員勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項目管理是一項非常復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設(shè)項目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應(yīng)相應(yīng)的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現(xiàn)場管理來控制好項目分包質(zhì)量，從而確保工程整體質(zhì)量、進度和投資達到預(yù)期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質(zhì)來看，主要存在如下問題：
1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務(wù)企業(yè)實施轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴重。
2、施工質(zhì)量參差不齊。分包商經(jīng)常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關(guān)，自檢草草了事，結(jié)果導致施工質(zhì)量不滿足技術(shù)規(guī)程規(guī)范和設(shè)計文件要求。
3、分包商的管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。施工隊伍素質(zhì)偏低，在分包承包商隊伍中，農(nóng)民工占了絕大多數(shù)，其中沒有經(jīng)過職業(yè)技能培訓的農(nóng)民工又占了將近六七成，關(guān)鍵工種的持證上崗人數(shù)達不到規(guī)定比例。技工的人數(shù)比例不合理，初級技工多，高級技工少。
4、總承包商自身逃避義務(wù)。總承包方應(yīng)與分包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負責。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質(zhì)量，總承包商應(yīng)該加強對分包工程的質(zhì)量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的對策
建設(shè)工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關(guān)系復(fù)雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質(zhì)量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質(zhì)量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應(yīng)嚴審分包承包商的資質(zhì)。《建筑法》對分包方的資格有明確的規(guī)定，必須嚴格遵守法律規(guī)定，對首次分包工程的隊伍，應(yīng)做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務(wù)種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質(zhì)、機器設(shè)備、資產(chǎn)負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調(diào)查分包承包商以往的業(yè)績，了解分包承包商所參加工程的總類、質(zhì)量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后，應(yīng)加強分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責任風險。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)分包工程的實際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關(guān)注以下幾點。①明確項目的施工和服務(wù)范圍，雙方的權(quán)利和義務(wù)，質(zhì)量職責和違約責任等細節(jié)。②明確分包工程或服務(wù)的工藝、質(zhì)量標準所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設(shè)備的認定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質(zhì)量保證金或履約保證金價額等，結(jié)算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質(zhì)量管理
要對分包商的施工進行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質(zhì)量不滿足設(shè)計文件的要求。而且要對機器設(shè)備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場管理能力也會制約著其分包過程的質(zhì)量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關(guān)鍵崗位、持證人員、技術(shù)工種以及設(shè)備的調(diào)配情況等，這些都是影響分包質(zhì)量的重要因素。
4 建立獎懲機制
總承包商應(yīng)建立和完善監(jiān)督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質(zhì)量，明確相關(guān)部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產(chǎn)品質(zhì)量實施監(jiān)督檢查，確定檢查內(nèi)容、方式及檢查結(jié)果的出具形式等，針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)有相應(yīng)的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質(zhì)量的控制。
5 分包結(jié)算過程的控制
關(guān)于分包過程結(jié)算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結(jié)算管理辦法，明確結(jié)算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權(quán)限，并注意合同管理部門與財務(wù)結(jié)算部門的職能接口，分包合同及相關(guān)附件、經(jīng)過審批完整的結(jié)算單作為分包結(jié)算的最終憑證。這樣，在分包結(jié)算控制環(huán)節(jié)就會避免和杜絕少數(shù)人參與或直接結(jié)算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。
四 結(jié)語
分包工程管理是工程建設(shè)分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應(yīng)的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。
參考文獻：
［1］淺析施工單位如何抓好建設(shè)工程分包管理梁新剛工程建設(shè)與設(shè)計2011(z1)
在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。
一、建筑工程項目成本管理的內(nèi)容及程序
項目成本的管理包括：成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料、編制成本報告。成本控制的程序為：公司與項目部對項目成本進行預(yù)測；項目部編制成本控制措施并實施；財務(wù)部進行成本核算及成本分析并編制月度項目的成本報表。項目部必須建立健全項目成本管理責任制，項目經(jīng)理是項目成本管理和控制的第一責任者，對所負責的工程項目的成本盈虧承擔責任。
二、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
1、沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)管理人員負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。
2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。
3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深人研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
三、解決建筑工程項目成本管理問題的相關(guān)對策
1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。責任權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，因此需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破“干好干壞一個樣.干多干少一個樣”的局面。
2、做好項目成本控制工作。項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。編制項目成本控制措施表，并將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。對施工過程發(fā)生的各種消耗和費用進行成本控制。
3、樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。
4、完善成本管理辦法。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
5、對施工成本發(fā)生過程進行有效控制。項目部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。加強定額管理和施工任務(wù)單管理，落實對工程（勞務(wù)）分包管理，有效控制人工費的支出和分包費用開支，控制活勞動和物化勞動的消耗。加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時進行索賠。結(jié)束語
總而言之，工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外,它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。
關(guān)鍵詞：加強；分包管控；提高；管理水平
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、健全組織機構(gòu)，明確管理職責
隨著工程建設(shè)的快速發(fā)展，分包的范圍和工程量也在不斷增多。為提高對分包工程的管控能力，降低法律、安全、質(zhì)量風險，首先要制定一套健全合理的組織機構(gòu)，明確機構(gòu)中歸口部門及其他各相關(guān)部門的管理職責，落實管理責任，實行民主、公開、透明管理，規(guī)避管理風險。
二、完善制度流程，確保分包管理合法、合規(guī)
為規(guī)范分包行為，降低工程成本，要制定出切合實際的分包工程管理辦法，使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關(guān)部門的職責權(quán)限，形成一整套申請、初審、復(fù)核、審批制度流程，規(guī)范工程分包行為，降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理，著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價等方面進行規(guī)范。
三、從資格審查上把關(guān)，選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍
在分包隊伍的選擇上，首先要嚴格履行審批程序，加強分包商的資質(zhì)審查，堅持有章有序，規(guī)范操作，不感情用事，不降低審查標準，擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄，優(yōu)先選用長期合作的單位，并具備相應(yīng)資質(zhì)和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件，逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理，有序引進，在選擇分包商之前，充分考慮到分包商的實際施工能力，對其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握，并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況，評價其有沒有能力再承接工程，確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。
四、規(guī)范分包商入場前交底和圖紙會審工作
分包商入場前的交底工作和圖紙會審是施工管理的第一步，在分包商入場前，總包單位的現(xiàn)場項目部要組織專業(yè)人員對分包商進行技術(shù)、質(zhì)量、安全交底和圖紙會審，通過交底和圖紙會審，使分包商熟悉施工環(huán)境和施工中的重點、難點，有利于分包商下一步安排和組織施工。
五、加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管
（一）強化分包工程進度管理。總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃，制定嚴格的獎懲制度。分包商根據(jù)下達的進度計劃安排施工，總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監(jiān)督，保證工程進度按計劃執(zhí)行。
（二）加強分包工程質(zhì)量和安全管理。在質(zhì)量管理方面，嚴格按照施工規(guī)范和設(shè)計要求對各施工工序進行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質(zhì)進行嚴格排查，杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面，要求分包商必須配備專職的安全人員，要求分包商施工人員勞保佩戴齊全，胸卡統(tǒng)一，各項規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴格按照操作規(guī)程操作，杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納入到項目部日常管理、服務(wù)范疇，要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。
（三）強化總包單位對分包商的服務(wù)和管理意識。為保證分包工程進度，總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源，根據(jù)分包商的施工進度，及時撥付進度款，保證資金使用到位。同時，和分包商實行資源有償共享，互相支持、協(xié)作，共同保證項目順利施工。
（四）加強對分包商的考核評價。項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進行量化考核，要定期對分包商進行考核評價，對出現(xiàn)的不合格項，依據(jù)分包合同及時進行處理，并做好相應(yīng)考核記錄，及時通報分包考核結(jié)果。
（五）保障分包商的合法權(quán)益，維持隊伍穩(wěn)定。總承包單位要踐行與分包商合作共贏，和諧發(fā)展的理念，維護分包商的合法利益，贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設(shè)置霸王條款，不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求，應(yīng)根據(jù)實際情況酌情考慮。
分包隊伍與總承包商一樣，也都是舍家撇業(yè)，雖分工不同，但性質(zhì)是一樣的。我們有責任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題；組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動；在夏季給分包商送清涼，冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離，又能增進彼此之間的感情與溝通，進而達到促進工程建設(shè)順利進行之目的。
現(xiàn)行分包商的綜合實力均不強，墊資能力很弱，一旦資金鏈斷裂，他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資，以維持企業(yè)的持續(xù)運轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定，根據(jù)施工進度情況及時給與撥付分包工程款。
六、實現(xiàn)戰(zhàn)略分包商的突破
石油化工施工企業(yè)要做強、做大，要從施工型企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從勞動密集型向智力和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題，應(yīng)該從大局出發(fā)，從長遠考慮。通過綜合評定，選擇一批能夠長期合作的分包商，通過簽訂戰(zhàn)略分包商意向協(xié)議等形式，將一批分包商明確成為戰(zhàn)略合作分包商。實現(xiàn)合作雙贏，共同發(fā)展的目標。
總之，做好工程分包與分包商管理工作，對于提升總承包商核心競爭力，提升總承包管理能力，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平，從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關(guān)系著整個工程項目能否順利進行，關(guān)系到整個建設(shè)項目的質(zhì)量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規(guī)的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業(yè)專業(yè)分包體系進一步規(guī)范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；同時，分工專業(yè)化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現(xiàn)實意義。
1.分承包管理中常見的問題
1. 1.分承包商選擇不規(guī)范，總、分包間合同關(guān)系不清
所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質(zhì)量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質(zhì)量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質(zhì)審查不嚴，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業(yè)績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業(yè)為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責任和義務(wù)、驗收標準都沒有明文規(guī)定，導致總包單位在施工過程中對施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴重的質(zhì)量后患。
1. 2.工程質(zhì)量低劣
1.2.1分包方材料質(zhì)量問題，以次充好，影響工程質(zhì)量
材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當，都會直接影響工程質(zhì)量，甚至造成質(zhì)量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質(zhì)量都會留下隱患。
1.2.2總包方質(zhì)量檢查、監(jiān)督不力，分包商施工不規(guī)范，埋下質(zhì)量隱患
其一，總包單位的質(zhì)檢人員對分包工程質(zhì)量檢查不嚴或者疏于管理，錯誤地認為工程質(zhì)量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴格按規(guī)范施工，借總包方管理不嚴之機混水摸魚，將規(guī)范置之度外，這樣必然會留下質(zhì)量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序，分包商就會借機在質(zhì)量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質(zhì)量隱患。
1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質(zhì)量的禍根
施工資質(zhì)等級是綜合評價施工力量的資質(zhì)條件。一些承包商為了照顧某些關(guān)系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)，支付管理費用；加之，監(jiān)理方或總包方監(jiān)督不力，使不具備資質(zhì)者蒙混過關(guān)，這種因利益驅(qū)動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術(shù)力量不足，機械化、專業(yè)化程度低，勢必會影響工程質(zhì)量。
1. 4.雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)
總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權(quán)利關(guān)系嚴重不均衡，總包商通常會將自身的義務(wù)推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協(xié)議，總包方逃避了本應(yīng)承擔的相應(yīng)義務(wù)。對分包商來說，由于總包商逃避義務(wù)，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應(yīng)很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經(jīng)常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質(zhì)量。
2.措施與對策
2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權(quán)利和義務(wù)，建立平等的合同關(guān)系
作為總承包單位在選擇分包企業(yè)時，首先應(yīng)選擇符合專業(yè)資質(zhì)要求的施工企業(yè)分包；同時，必須對主要技術(shù)管理人員工作經(jīng)歷、分承包企業(yè)以往的業(yè)績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明晰權(quán)利、義務(wù)、驗收標準的合同或協(xié)議。不能利用口頭協(xié)議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質(zhì)量標準及技術(shù)要求，工期、雙方的責任和義務(wù)以及驗收標準等等，同時，明確對分包企業(yè)的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查，這樣權(quán)責明確，目標清晰。總承包企業(yè)也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關(guān)系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。總承包方?jīng)Q不能向無分包施工相關(guān)資質(zhì)的建筑業(yè)分包工程，禁止多級分包和資質(zhì)掛靠。
2. 2.工程質(zhì)量差
2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，監(jiān)理方和總包方必須在現(xiàn)場嚴把材料關(guān)。總包方應(yīng)關(guān)注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應(yīng)，堵住分包商的鉆材料質(zhì)量的空子，實行工程的動態(tài)檢查，確保材料質(zhì)量。
2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業(yè)多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現(xiàn)矛盾，工程越復(fù)雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學、有效、合理地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環(huán)境。
2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術(shù)力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質(zhì)和施工、管理人員的技術(shù)力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質(zhì)量。
2. 3.實行動態(tài)管理，確保工期、質(zhì)量雙目標的實現(xiàn)
2.3.1對策一：建設(shè)工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，決定了從事建設(shè)工程的管理也必須實行嚴格的動態(tài)管理，跟進項目全方位管理。只有動態(tài)檢查，才能控制進度，檢查進度不應(yīng)僅局限于完成的工程量上，還應(yīng)包括分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應(yīng)對偏差的策略及關(guān)鍵線路的進度情況，才能落實進度目標。
2.3.2對策二：總包方的建設(shè)工程生產(chǎn)具有連續(xù)性，而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作，總包對分包應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整計劃，妥善安排后續(xù)工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠
2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應(yīng)承擔哪些協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。
3.對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業(yè)化程度更高
使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊
總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3.3管理將更規(guī)范化
合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
3.結(jié)束語
總之，隨著我國建筑行業(yè)的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業(yè)化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業(yè)中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結(jié)問題，研究制定相應(yīng)的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設(shè)工程質(zhì)量。
參考文獻：
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[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經(jīng)濟， 2003-11
一 、工程項目中存在的主要風險
1.工程分包風險
案例一：某市政總承包公司承接多項市政工程項目，為平衡總公司與旗下子公司的工程任務(wù)量，將承接項目中的某污水處理廠建設(shè)項目和某河涌截污管道建設(shè)項目以內(nèi)部承包模式整體“劃撥”給旗下子公司某建安公司實施，雙方簽訂建筑工程施工合同，合同約定總公司收取項目管理費5%，其項目整體由子公司負責實施管理施工。建設(shè)行政主管部門在對該市政總承包公司的工程項目審查中核定，該公司將工程整體分包給某建安公司（獨立法人的第三人），存在違法分包行為，根據(jù)《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第 62 條規(guī)定，處工程合同價款 0.5%的行政處罰。
通過這個案例我們不難看出工程承包中存在以下風險：
（1）法人關(guān)系混淆，承擔行政處罰的法律經(jīng)濟風險。總公司與子公司分別屬于獨立法人，各自依法獨立承擔民事責任，子公司相對于母公司來說具有獨立的法人人格，可以視為獨立為母公司之外的第三人。子公司本身也有承攬該工程的資質(zhì)，這種所謂的內(nèi)部承包就完全屬于分包。總公司以內(nèi)部承包模式整體“劃撥”旗下子公司，并不是公司內(nèi)部工作分工，而是工程分包行為。
（2）工程項目整體分包，承擔違法分包的法律風險。根據(jù)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》的規(guī)定，承包單位不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。總公司將項目整體分包給子公司，從中收取5%管理費，屬于違法分包行為，承擔責令改正，沒收非法所得，并處工程合同價款0.5%以上1%以下的罰款，可以責令停止整頓，降低資質(zhì)等級，情節(jié)嚴重的，吊銷資質(zhì)證書的法律及其經(jīng)濟風險。
（3）分包人主體資格不合法的風險。總公司分包工程給子公司，屬于工程分包行為，而不是工程任務(wù)劃撥。如子公司營業(yè)范圍及其資質(zhì)不合法導致所簽合同無效，工程實施過程中發(fā)生安全、質(zhì)量、工傷事故及其法律糾紛，由總公司直接承擔法律經(jīng)濟責任。
2.合同管理風險
案例二：2009年6月，某市自來水工程公司承接該市西江引水十三標段工程項目施工總承包。該項目為該市亞運用水重點項目，在與項目所在地的村委協(xié)商臨時用地上，村委特別協(xié)同，并于當年8月與施工總承包單位簽訂了無償使用場地協(xié)議。協(xié)議約定在施工期間，鴉崗村無償為項目提供場地作為臨時土方堆放。在此期間，某市自來水工程公司未向相關(guān)部門申請任何手續(xù)，并于2010年10月，項目正式完工后離場，未辦理任何協(xié)議手續(xù)。2011年12月，該市人民政府向某市自來水工程公司發(fā)出行政處罰，因查處出該地塊非法占用25500平方永久建筑，責令其拆除，并按照每平方30元罰款，罰款金額合計765000元。
經(jīng)后期查實，某市自來水工程公司在施工期間，的確未改變土地用途，是因為鴉崗村經(jīng)濟合作社掩蓋了在此期間跟某物流公司再簽訂了租地合同，利用與某市自來水工程公司簽訂的用地協(xié)議，以該工程性質(zhì)名義，私自刻制公章，向規(guī)劃部門和國土部門辦理規(guī)劃許可和用地手續(xù)，待工程完工后私自建設(shè)永久物流場地。
從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)如下問題：
（1）簽訂合同時，條款不嚴謹。在訂立合同時，雙方約定在施工期間無償提供場地，雖然借地面積和時間與協(xié)議價格無關(guān)，但是合同期限不明確性為經(jīng)濟合作社利用該協(xié)議辦理用地許可埋下風險。
（2）合同簽訂期間，過程手續(xù)跟進不到位。根據(jù)《中華人民共和國土地管理法》及其相關(guān)文件，施工單位雖然跟經(jīng)濟合作社簽訂了借地協(xié)議，但是合同協(xié)議的后續(xù)手續(xù)未繼續(xù)跟進，施工用地單位應(yīng)該自行到規(guī)劃部門申請規(guī)劃許可，再到國土部門申請用地許可等。施工單位只是簽了協(xié)議用地，只是證明該村同意讓出使用權(quán)，期間未跟進辦理相關(guān)手續(xù)，承擔被行政罰款的乏力經(jīng)濟風險。
（3）未及時完善合同結(jié)束手續(xù)。工程完工后，施工單位應(yīng)該及時與該村辦理場地移交手續(xù)及其協(xié)議終止手續(xù)。施工企業(yè)項目往往存在周期的部穩(wěn)定性和經(jīng)營場地的分散性，合同履行中資料完善往往相對滯后，存在合同終止時間延長的風險。
3.勞務(wù)分包風險
案例三：包工頭黃某掛靠某建筑工程勞務(wù)公司，承接某市政建筑工程公司某污水管網(wǎng)建設(shè)工程的勞務(wù)分包。某市政建筑公司與某建筑工程勞務(wù)公司簽訂了工程勞務(wù)分包合同，某建筑工程勞務(wù)公司與黃某簽訂了勞務(wù)分包合同。在工程施工過程中，某工人不幸被工地塌方壓殘，在協(xié)商不成的情況下，工人直接將某建筑工程公司告上法庭。經(jīng)審定，認定建筑工程勞務(wù)公司資質(zhì)不足，依照工人提供的工作證、工資表、考勤表，工人與某市政建筑工程公司存在直接勞動關(guān)系，市政建筑工程公司承擔賠償責任。
通過上面的勞務(wù)分包案例我們可以看出在勞務(wù)分包中存有以下風險：
（1）存在“以包代管”、“包而不管”現(xiàn)象的風險。工程勞務(wù)分包合同約定由勞務(wù)承包人全面負責技術(shù)責任、質(zhì)量責任、安全責任，而發(fā)包人沒有參與對勞務(wù)分包任務(wù)的質(zhì)量安全交底管理工作，違背了工程勞務(wù)分包雙方的權(quán)利與義務(wù)，發(fā)包人該管的不管，將自身的義務(wù)推給勞務(wù)承包人，存在“以包代管”、“包而不管”現(xiàn)象的風險。
（2）發(fā)包人與勞務(wù)承包人的關(guān)系發(fā)生偏差，存在直接管理的經(jīng)濟法律風險。在工程實施管理過程中，市政建筑公司直接對建筑勞務(wù)公司的管理人員及其工人發(fā)放工程項目工作證，直接對工人實行考勤記錄，并且工人每月的工資金額，通過市政建筑公司直接與工人核定后，將工資支付憑證表轉(zhuǎn)交勞務(wù)公司發(fā)放工資。發(fā)包人的直接管理模式，可以被認定與勞動者發(fā)生直接勞動關(guān)系，存在勞動關(guān)系糾紛及經(jīng)濟賠償?shù)娘L險。
（3）發(fā)包人在發(fā)包合同中未約定勞動保險條款及監(jiān)督保險的實施，造成不必要的經(jīng)濟損失。在勞務(wù)分包合同中未約定其勞務(wù)人員勞動保險由勞務(wù)承包人購買，未監(jiān)督勞務(wù)公司對工人辦理工傷保險，造成勞務(wù)人員發(fā)生人身傷亡事故時，未能有效地解決賠償問題，承擔了經(jīng)濟賠償風險。
（4）未監(jiān)督勞動合同簽訂，隱含了用工風險。在項目實施過程中，市政建筑公司未履行監(jiān)督建筑勞務(wù)公司與農(nóng)民工簽訂勞動合同的義務(wù)，督促勞務(wù)分包方在勞動行政主管部門辦理勞動合同備案，確保勞動合同合法有效，確保勞務(wù)分包方與其勞務(wù)人員的勞動關(guān)系合法有效，從而隱含了不具備用工主體資格的包工頭作為用工主體與農(nóng)民工簽訂勞動合同，造成了直接賠償而無法追討的經(jīng)濟損失。
二、應(yīng)對施工項目管理風險可以采取的防范措施
1.建立經(jīng)營決策風險防范審查制度
科學的風險防范審查制度，將會為企業(yè)降低經(jīng)營成本、保護經(jīng)營成果和獲取經(jīng)營利潤做出重要貢獻。企業(yè)風險防范最重要的作用不是事后補救，而是事前為公司的決策提供風險評估，做好風險預(yù)防，在企業(yè)作出決策之前就對有關(guān)決策項目進行分析、論證，對公司決策的合法性進行分析，并對決策涉及或可能涉及的經(jīng)濟風險進行分析，然后在分析基礎(chǔ)上提出相關(guān)對策，從而保證公司決策的科學性，避免公司因決策失誤造成重大經(jīng)濟損失。
2.建立科學的合同管理制度
市場經(jīng)濟是合同經(jīng)濟，企業(yè)對外經(jīng)濟往來主要以合同的形式進行，合同風險的防范和控制是企業(yè)整體風險防范的重要組成部分。第一，在合同簽訂前，做好資質(zhì)風險評估工作。合同承辦人員要切實了解對方當事人的主體資格、資信狀況，避免與不能獨立承擔民事責任的組織簽訂合同。合同管理部門對涉及各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)相關(guān)合同條款的合法性、可行性做出相應(yīng)判斷，并提出書面意見。簽訂分包合同應(yīng)重點審查承包人營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的經(jīng)營范圍、資質(zhì)等級、管理能力和實際業(yè)績。第二，合同簽訂后，做好合同歸檔及交底工作。經(jīng)辦人員要把合同副本發(fā)給企業(yè)相關(guān)職能部門，正本由合同管理人員及時入賬登記、編號、歸檔。合同生效后，由經(jīng)辦部門或經(jīng)辦人員負責根據(jù)合同要求對生產(chǎn)計劃、采購物資、收付貨款等部門做好交底，確保合同的履行。
3.建立項目管理風險監(jiān)督機制
工程風險與工程項目全壽命過程是緊密相關(guān)的，因此需要項目實施全過程的監(jiān)督。第一，工地會議記錄和工程來往信件，都必須保存妥當，直到合同全部履行完畢、所有索賠項目獲得解決為止。第二，各種施工進度表，包括業(yè)主代表和分包編制的進度表。施工日記、各種驗收報告，在施工中發(fā)生和索賠有關(guān)的事項，都要及時做好記錄。按年月日順序號存檔，以便查找。第三，整理保存工人和雇員的工資與薪金單據(jù)、材料物資購買單據(jù)，按年月日編號歸檔。第四，合同標書文件、圖紙、設(shè)計變更、施工記錄、材料設(shè)備進場報表賬單單等需歸類保存入檔。
4.建立企業(yè)項目授權(quán)機制
企業(yè)的經(jīng)營和活動最終要以自然人為載體，由自然人具體實施、完成，企業(yè)對外的經(jīng)營活動都需要委派企業(yè)的員工或委托企業(yè)以外的人員來具體操作，因此，企業(yè)的經(jīng)營活動過程中不可避免地要進行授權(quán)，授權(quán)管理不夠嚴謹會帶來諸多風險。搞好授權(quán)管理首先要做好企業(yè)印章的管理。施工企業(yè)常常不僅有公章，還有專用章，如合同專用章、財務(wù)專用章等，因此，要明確印章的保管人員及蓋章的審批權(quán)限，避免隨意蓋章和在空白文書上蓋章。其次，搞好授權(quán)管理還要加強對被授權(quán)的人員的管理。一方面要對被授權(quán)人員的業(yè)務(wù)水平、道德素養(yǎng)進行把關(guān)；另一方面，授權(quán)的時限、權(quán)限、對象要明確，避免含糊不清。第三，搞好授權(quán)管理應(yīng)控制項目印章的刻制和使用。施工企業(yè)常常授權(quán)項目部刻制或管理項目印章，項目印章的數(shù)量和使用率可能遠遠高于企業(yè)公章和專用章；因此，對項目有關(guān)印章的刻制應(yīng)當嚴格控制，對用章的管理應(yīng)當仿照對公章和專用章的管理制度，杜絕私刻濫用。
關(guān)鍵詞：土建施工企業(yè)；項目管控；模式
中圖分類號： TU71文獻標識碼： A
引言:當前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業(yè)不斷擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，傳統(tǒng)的項目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業(yè)項目管控模式的問題，從質(zhì)量管控體系，項目成本管控體系，項目勞務(wù)分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項目贏利能力下降的問題。
1、建立項目的質(zhì)量管控體系
1.1、對項目技術(shù)負責人方面的制度管控 對于施工技術(shù)負責人員，應(yīng)當明確實施責任制管理；確保其嚴格依據(jù)工程的設(shè)計要求及技術(shù)流程規(guī)范，組織科學化施工。將上級質(zhì)管規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量標準和設(shè)計要求，演化為施工技術(shù)方案與技術(shù)交底工作范疇內(nèi)的具體舉措。對于工程中產(chǎn)生的相關(guān)質(zhì)量問題及失控環(huán)節(jié)，及時組織相關(guān)技術(shù)人員進行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質(zhì)量的施工行為，并及時向上級主管部門予以匯報。
1.2、施工材料、機械方面的質(zhì)量管控
1.2.1材料的進場驗收管控 此階段最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數(shù)量，做出嚴格的檢查。其次是要對材料的具體證明文件及供應(yīng)商家的材料供應(yīng)資質(zhì)進行檢驗，確保材料符合相關(guān)技術(shù)標準要求。 1.2.2對材料進行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應(yīng)的局限性，無法具體就材料的實際質(zhì)量好壞予以判斷，因此必須依據(jù)嚴謹?shù)臋z驗要求與設(shè)計要求，對各類出現(xiàn)在建筑項目使用范疇內(nèi)的材料，展開抽樣檢查工作。對于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監(jiān)理工程師與建設(shè)單位技術(shù)人員現(xiàn)場監(jiān)督見證，在確認抽檢取樣達到檢驗的標準規(guī)范后，將試樣封存，送抵檢驗單位，經(jīng)檢驗合格，符合使用質(zhì)量標準之后，方可進行投入工程建設(shè)使用。 1.2.3工程使用機械的管控措施 工程機械能夠有效的提升施工生產(chǎn)效率，加快工程施工進度，就施工質(zhì)量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據(jù)著重要的工程地位。對于工程機械的管理關(guān)鍵，應(yīng)當在施工之前對所要購買、租賃及原有使用的機械，展開科學的評估工作，確保工程所要使用的機械各項指標，均滿足施工運用標準。其次對于施工所用機械應(yīng)定期做好保養(yǎng)維修，這不僅能夠保證施工機械的正常運行，同時也能夠延長機械整體的使用壽命，最大化保證項目施工的質(zhì)量。 2、建立項目成本管控體系
2.1、在施工過程中對成本進行控制 此期間對于成本的管控主要涵蓋對于各個相關(guān)費用的控制以及成本的分析方面，尤其應(yīng)該對材料的費用、人工的成本以及設(shè)備的使用費用進行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費用控制材料費用占有相對最大的比重，所以，對于材料進行節(jié)約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費用。所以，在進行材料的選擇、購買以及運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)都要盡量做到節(jié)約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標準與方法，不斷改進施工工藝方法，最節(jié)約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對零星的用工和計劃外用工進行控制，必要情況下，應(yīng)該采用包干制度開展小規(guī)模的人工施工。
2.2.3、機械設(shè)備管理應(yīng)該使用合理的機械設(shè)備，并做好機械的養(yǎng)護工作，保證機械的正常使用，保證施工的高質(zhì)高效，防止因為機械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制
在工程項目的成本管理中，對于工期和成本關(guān)系的控制是一個關(guān)鍵的研究課題，施工企業(yè)以及項目管理人員在成本控制期間，并不能只是認為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個合理的點，通過調(diào)整工期探索和研究最優(yōu)的成本控制點，將工期成本控制到最低的標準之上。對于工期進行成本管控，其最終目的就是要準確的將工期與成本關(guān)系進行巧妙的處理，保證工程成本能夠?qū)崿F(xiàn)整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會起到發(fā)作用，會造成工期措施成本飆升。
2.3、建立成本管理責任制
在工程項目之中，施工項目的經(jīng)理是施工項目經(jīng)理部的核心人物，施工項目經(jīng)理部對于項目的成本管理有主要的責任，而在施工項目經(jīng)理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項目經(jīng)理的核心領(lǐng)導下工作，實現(xiàn)對項目成本的管理與控制。與成本管理相關(guān)聯(lián)的各個部門以及人員要有相對明確的職責與權(quán)限；并給予其與責任相關(guān)的相應(yīng)的權(quán)利，在這種權(quán)責關(guān)系的支配下進行成本管理工作，對于工作完成效果的好壞，也有相應(yīng)的獎懲機制與辦法，絕不能權(quán)責不分，好壞同樣待遇的情況出現(xiàn)。
3、建立項目勞務(wù)分包管控體系
3.1、選擇合適的分包單位
深入了解工程合同內(nèi)容，根據(jù)工程作業(yè)的復(fù)雜性、階段性、時效性合理選擇勞務(wù)分包單位，優(yōu)先選擇經(jīng)驗豐富、合作次數(shù)較多的勞務(wù)分包商，甚至采取提前對勞務(wù)人員進行技術(shù)鑒定的方式，國際工程往往專業(yè)種類繁多，且時效性較強，盡量選擇掌握多種技能的技術(shù)工人，保證工人到達現(xiàn)場后不會因工序要求出現(xiàn)窩工或者停工現(xiàn)象。
3.2、勞動力的動態(tài)管理
實行勞動力動態(tài)管理，為保證工程目標保質(zhì)保量按計劃實現(xiàn)，各施工班組應(yīng)建立精細管理考核體系，對每個工作崗位進行量化考核，責任要落實到人，在保證安全生產(chǎn)基礎(chǔ)上，可實行安全生產(chǎn)經(jīng)營和勞工經(jīng)濟利益掛鉤。
3.3、勞動力資源的優(yōu)化配置
同時要本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務(wù)分包公司和勞務(wù)人員關(guān)系問題，優(yōu)勢互補，綜合利用，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。
4、建立項目績效考核管控體系
4.1、建立統(tǒng)一績效考核管理體系
由于建筑企業(yè)在績效考核管理上缺乏統(tǒng)一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業(yè)要通過實際情況以建立起一套目標明確、管理規(guī)范、統(tǒng)一有效的績效考核體系,以遏制一目標多考核、考核效率低下的情況出現(xiàn)。績效考核范圍的制定應(yīng)該涵蓋項目部門、機關(guān)部門以及各個二級單位,同時包括經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時,績效考核必須要落實到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動態(tài)指標體系,以便于增強員工價值同企業(yè)價值之間的適應(yīng)性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴格遵守兩個原則,即個人價值與公司目標掛鉤原則以及不斷持續(xù)改進原則。
4.2、加強考核指標的針對性與有效性
在進行考核的時候,通常視指標為其基礎(chǔ)和前提條件,有效的指標體系是績效考核體系中不可缺少的一個重要組成部分。因此,建筑企業(yè)務(wù)必要建立起具有針對性的考核指標,要準確把握關(guān)鍵業(yè)績指標,對于各種崗位、員工,依據(jù)其工作態(tài)度與組織紀律來建立起個性的考核指標。在指標體系的合理制定下,將會有效促使員工樹立工作目標,并為之激發(fā)自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時還在一定程度上推動了公平競爭機制的建立。值得注意的是,這一系列指標的制定,要求精而非求量,要明確目標、抓住關(guān)鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。
結(jié)語
總而言之，土建施工企業(yè)的項目管理是非常復(fù)雜，在對管控模式的選用上，企業(yè)要結(jié)合自身實際情況以及項目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強對項目的管理和控制，企業(yè)的贏利目的。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：建筑工程 合同管理 問題
中圖分類號：TU 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914x（2014）08-01-01
一、建設(shè)工程合同管理存在的主要問題
（一）建設(shè)工程合同管理在誠信方面存在的缺陷
造成誠信缺失的成因主要有外部環(huán)境和自身內(nèi)部的原因。外部環(huán)境原因主要包括經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型、道德秩序失衡、政府行為不規(guī)范、法律制度不健全等因素；自身內(nèi)部的原因包括經(jīng)營者有不誠信的動機、企業(yè)內(nèi)部信用管理薄弱、重視短期利益，忽視長期利益等因素，具體體現(xiàn)在建設(shè)工程合同管理方面主要體現(xiàn)在下面兩點：
1.信用管理體系先天不足
一些企業(yè)高級管理和財務(wù)主管人員信用意識薄弱，對現(xiàn)代企業(yè)必須具備的信用管理缺乏足夠的了解和認識，出現(xiàn)授信不當和對合同履行計劃缺乏管理工作等現(xiàn)象，使企業(yè)在經(jīng)營過程中埋下了一定的信用風險。
2.合同管理跟不上時代步伐
近年來，隨著建筑市場的發(fā)展和改制的推進，加之投資體系的市場化，工程項目競爭日趨激烈。網(wǎng)絡(luò)和電子時代的到來，對仍停留在傳統(tǒng)管理模式上的企業(yè)而言，無論是業(yè)主還是承包人，都將無法生存下去。工程項目的招標投標，表面看已經(jīng)完全市場化而且公平、公開和公正，如專家?guī)斓慕ⅲ_招標信息，但更深層次的問題是，專家們對工程的了解、對企業(yè)的了解、評標時間的影響以及專家責任心都會對選擇的中標單位造成影響；施工企業(yè)中標后，若由于資金問題導致其無法正常運轉(zhuǎn)，業(yè)主的責任如何落實施工企業(yè)在工程管理方面存在的漏洞，客觀而言，誠信談不上，合同管理基本上就是沒有管理。
（二）陰陽合同擾亂市場秩序
所謂陰陽合同，是指承包人按照招標條件及建設(shè)工程施工合同示范文本與業(yè)主簽訂正式的施工合同后，根據(jù)業(yè)主的附加條件及其他不合理要求被迫與業(yè)主另行簽訂補充協(xié)議。這種補充協(xié)議通常表現(xiàn)在工程進度不合理壓縮、要求承包人墊資施工、指定建筑材料及設(shè)備供應(yīng)商、肢解中標工程指定分包等方面。
（三）建設(shè)工程合同履約程度低、索賠難
目前，工程建設(shè)過程中合同違約現(xiàn)象時有發(fā)生，主要表現(xiàn)為：在工程建設(shè)中業(yè)主不按照合同約定支付工程進度款；建設(shè)工程竣工驗收合格后，發(fā)包人不及時辦理竣工結(jié)算手續(xù)，甚至部分業(yè)主已使用工程多年，仍以種種理由拒付工程款，形成建筑市場嚴重拖欠工程款的頑癥；目前建筑市場運行尚不規(guī)范，承包商不按期依法組織施工，相互扯皮，形成延期工程，影響了建筑市場的環(huán)境。
建筑業(yè)是一個索賠多發(fā)的行業(yè)。索賠是合同和法律賦予受損失者的權(quán)利，對于承包商來講是一種保護自己、維護正當權(quán)益、避免損失、增加利潤的手段。而建筑市場的過度競爭，不平等合同條件等問題，給索賠工作造成了許多于擾因素，再加上承包商自我保護意識差、索賠意識淡薄，導致合同索賠難以進行，受損害者往往是承包商。
（四）建設(shè)工程合同不規(guī)范不統(tǒng)一
國家工商局和建設(shè)部為加強和規(guī)范建筑市場的合同管理，制定了《建筑工程施工合同示范文本》，以全面體現(xiàn)雙方的責任、權(quán)利和風險。但有些業(yè)主和承包商不能完全按照合同示范文本簽訂合同，采用一些自制的、不規(guī)范的文本進行簽約。對于業(yè)主主要是通過自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本條件，避重就輕，轉(zhuǎn)嫁工程風險。
（五）建設(shè)工程合同中承包雙方權(quán)利義務(wù)不對等
在買方市場中施工企業(yè)所謂的適應(yīng)市場要求基本上可等同于滿足建設(shè)單位的要求，而建設(shè)單位本著追求自身利益最大化的原則，普遍存在著違背客觀規(guī)律、隨意壓報價和減工期的現(xiàn)象，將本應(yīng)由建設(shè)單位分擔的風險全部或部分強加給施工企業(yè)。甚至有的建設(shè)單位強行要求施工企業(yè)墊資承包，并以此作為對外發(fā)包工程的前提條件。這樣便攪亂了建筑工程市場的正常秩序，最終導致工程經(jīng)濟糾紛的發(fā)生。
二、國內(nèi)建設(shè)工程合同管理所存在主要問題的解決措施
（一）建立工程進度控制計劃的合同立項預(yù)警系統(tǒng)
工程項目管理應(yīng)以合同為核心、以進度為主線，兩者之間有著密切的聯(lián)系，進度控制計劃為合同管理系統(tǒng)的工作啟動提出時間約束。如果缺乏相應(yīng)的提示機制指導管理者應(yīng)及時地進行合同立項，否則可能導致工作瓶頸出現(xiàn)。
合同立項預(yù)警系統(tǒng)是指系統(tǒng)通過科學的決策機制，在信息共享的基礎(chǔ)上，從進度控制系統(tǒng)中獲取工程關(guān)鍵線路信息，形成合同啟動報告，按設(shè)定的時間給出立項提示，并將項目金額、工期信息進行綜合分析，如果各部門工作安排影響了工程關(guān)鍵線路，則用戶需要調(diào)整合同計劃信息以滿足工程要求。
（二）解決措施
1.改革承包商的資質(zhì)管理辦法，維持建筑市場的供求平衡通過嚴把建筑承包商資質(zhì)管理關(guān)，
從總量上控制建筑施工隊伍的規(guī)模，解決目前建筑市場上供求失衡與過度競爭的問題，從根本上杜絕壓級壓價，消除“陰陽合同”。
2.推行國際通行的FIDIC合同條件示范文本
隨著全球經(jīng)濟的一體化，F(xiàn)IDIC合同條件會得到越來越多的應(yīng)用。在國際工程承包市場上，F(xiàn)IDIC合同條件是國際建設(shè)工程合同示范文本，建設(shè)工程施工合同管理人員應(yīng)該學會應(yīng)用
FIDIC合同條件。FIDIC合同條件是在總結(jié)各個國家、各個地區(qū)的業(yè)主、咨詢工程師和承包商各方經(jīng)驗基礎(chǔ)上編制出來的，也是在長期的國際工程實踐中形成并逐漸發(fā)展成熟起來的，是目前國際上廣泛采用的高水平的、規(guī)范的合同條件。這些條件具有國際性、通用性和權(quán)威性。其合同條款公正合理，職責分明，程序嚴謹，易于操作。它的優(yōu)點是對參加投標與招標的各方具有公平性，標價合理，風險責任分擔：合同條件條理清楚，邏輯性強，使用靈活，可操作性強，也便于與國際慣例接軌。
3.嚴密制訂合同主要條款，保證合同履行的規(guī)范化對招標文件的編制不能僅僅滿足于重大偏差條款的審慎，同時對合同的主要條款，要結(jié)合工程的實際細化工程計價規(guī)則嚴密制訂。
4.增強合同法律意識
各級政府建設(shè)行政主管部門應(yīng)抓住時機，積極組織宣傳經(jīng)濟合同方面的法律、法規(guī)和方針政策，使建筑業(yè)從業(yè)人員的法律意識普遍得到加強。此外，還應(yīng)通過各種途徑和方式，包括用一些合同訂立不規(guī)范、合同違約等案例，從正反兩方面進行宣傳教育。
5.建立國際化的總分包合同管理制度
應(yīng)改進企業(yè)的資質(zhì)管理辦法，調(diào)控行業(yè)總量，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)逐步發(fā)展智力密集型和資金密集型的施工企業(yè)，形成工程總承包企業(yè)、施工承包企業(yè)和專業(yè)承包、勞務(wù)承包三個層次的組織結(jié)構(gòu)。借鑒國際上通行的標準分包合同條件，制訂適合于我國實際情況的分包合同文本，建立和完善專業(yè)分包和勞務(wù)分包的管理體制，制訂相關(guān)的法規(guī)和管理辦法，規(guī)范專業(yè)分包和勞務(wù)分包市場，健全工程總分包管理體制，建立一套符合國際慣例的總分包合同管理制度。
6.加強施工合同索賠管理工作
關(guān)鍵詞：水電工程;層次分析法;方案選優(yōu)
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中圖分類號：TV212文獻標識碼：A文章編號：
1.引言
目前，在國家政策的指導下，各施工企業(yè)都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在水電施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內(nèi)部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，因此各分包商都會在施工質(zhì)量、進度和成本上做文章，偷工減料，盡可能地增加其施工利潤。因此，不可避免地在施工質(zhì)量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。
2.水電工程項目施工選優(yōu)方案模型
在目前水電施工中都相應(yīng)程度地存在各種問題，給項目部管理帶來很大難度。根據(jù)本人多年現(xiàn)場分包管理經(jīng)驗并不斷總結(jié)，可以通過“層次分析法”進行方案優(yōu)選，選擇最適合于本項目部的分包方案；同時，完善、細化和改進管理程序，加大控制力度(成本、質(zhì)量及進度監(jiān)控)，可以很大程度地提高管理水平。同時，工程項目建設(shè)過程中，工程質(zhì)量、進度和造價管理是管理的核心，貫穿于工程管理的始終，而造價管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項目建設(shè)的前期籌備工作是否充分和客觀，項目建設(shè)過程中管理是否到位和嚴密，竣工結(jié)算是否合理和準確；同時也反映了參加工程建設(shè)的管理者在整個工程建設(shè)管理過程中是否做到對整個工程的掌握。如何有效地控制整個工程造價，一種行之有效的辦法是建立起系統(tǒng)的工程造價管理臺帳，并運用臺帳在工程實施中管理好工程造價。一項工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。在確定工程項目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要內(nèi)容。工程項目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出，水電工程分包管理是一個全過程的、全系統(tǒng)的控制過程。
圖1水電分包管理流程模型
建立工程方案評價的層次結(jié)構(gòu)，即把工程方案優(yōu)選這個問題作為一個系統(tǒng)，然后將這個系統(tǒng)條理化、層次化，并在綜合評價過程中解決單指標評價問題及多指標評價問題。其評價指標的優(yōu)劣時不是一個確定性概念，評價過程具有模糊性，因而評價工程方案優(yōu)劣時，應(yīng)用統(tǒng)計學方法確定定性指標的特征值，用層次分析法確定各指標權(quán)重，在此基礎(chǔ)上來進行評價。根據(jù)工程特點，工程方案優(yōu)選時應(yīng)用層次分析原理構(gòu)造工程方案評價指標體系的層次結(jié)構(gòu)。
2、建立層次結(jié)構(gòu)模型
這是AHP中最重要的一步，首先要把問題條理化、層次化，構(gòu)造出一個層次分析的結(jié)構(gòu)模型。在這個結(jié)構(gòu)模型下，復(fù)雜問題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素對下一層次的某些元素起支配作用，同時它又受上一層次元素的支配，結(jié)合工程實際，建立模型如2圖所示。
合理選擇工程方案是本文的目標，因此，“目標層”自然由“工程方案優(yōu)選”構(gòu)成。在水利水電工程中，項目的費用、施工工期、施工質(zhì)量及后期影響是方案選擇時必須考慮的“籌碼”，也是影響最終方案實施的因素，因此將此四項列為“準則層”。準則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定，在水電行業(yè)中，各項目大致相同，因此本文的指標層則如2圖所示，構(gòu)成指標集C={C1，C2，...，Cn}。由各構(gòu)想方案或待選方案組成各指標的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
圖2方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型
3.案例研究
本文以作者參與的某項目進行項目方案選優(yōu)驗證。根據(jù)工程經(jīng)驗和相關(guān)人員的建議，對于該項目，共有三種不同的工程分包方案，現(xiàn)對其進行比較優(yōu)選。
1）工程在建筑安裝期引進20家大型工序分包商、5家勞務(wù)分包商、以及12家專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務(wù)分包商以及4家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級到三級不等，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運輸分包商的資質(zhì)為二級。
2）工程在建筑安裝期引進40家大型工序分包商、7家勞務(wù)分包商以及8家44專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務(wù)分包商以及6家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級或二級，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運輸分包商的資質(zhì)為三級。
3）工程在建筑安裝期引進70家工序分包商、5家勞務(wù)分包商以及12家專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務(wù)分包商以及7家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運輸分包商的資質(zhì)為二級。
按照AHP的思想，由以下步驟構(gòu)成：
1）建立層次結(jié)構(gòu)模型
根據(jù)現(xiàn)場條件，建立該項目的施工分包方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型如圖3所示，其中目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。建立這樣的層次結(jié)構(gòu)模型，實際上是對該項目各個分包方案進行合理性分析。需要說明的是，在該項目分包優(yōu)選中是不考慮索賠的，因此費用只由人工、材料、機械三項組成，因此“費用”中沒有“索賠”項；“后期影響”則一般為建設(shè)方與承建方之間的關(guān)系，在施工分包中也不會考慮，在這里也不作為合理性分析的準則。但是需考慮工程風險（高強度、高邊坡作業(yè)，并且有時需雙重作業(yè)），特別是分包施工中的風險一般較大，包括分包施工的管理風險、分包商本身的風險以及人為風險，是分包方案選擇的重要因素，因此增加“風險”準則，由“管理風險”、“分包風險”及“人為風險”指標構(gòu)成。因此在這里，各層次組成分別為：
目標層：最優(yōu)方案優(yōu)選；
準則層：分包費用、施工工期、分包質(zhì)量、分包風險；
指標層：費用—人工、材料機械，工期—進度控制、整體協(xié)調(diào)、熟悉當?shù)匾?guī)范，質(zhì)量—熟悉當?shù)匾?guī)范、專業(yè)經(jīng)驗、現(xiàn)場控制，風險—管理風險、分包風險、人為風險；
數(shù)據(jù)采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案優(yōu)選
構(gòu)造判斷矩陣
AHP要求逐層衡量有關(guān)相互聯(lián)系的元素間影響的相對重要性，并予以量化，組成判斷矩陣，作為分析的基礎(chǔ)。當一個上層元素與多層下層元素有聯(lián)系時，一般難以判斷其間元素的相對重要性，但如果每次取兩個元素來比較，就相對容易定出哪個重要哪個次要。此模型中，目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。根據(jù)圖所示的指標體系，指標集為 ，11個評價指標組成對3個方案的評價集，為選擇合理方案，聘請10位專家對圖所示的評價指標C5—C11，給出評價區(qū)間對C1—C3可采用實際物理量或貨幣量表示45評價指標的特征量xij，則單指標特征量矩陣為，由每一個評價確定各單評價指標的特征量后，再依據(jù)前面所述的方法計算計算單指標對于優(yōu)化的隸屬度，從而將指標特征量矩陣轉(zhuǎn)化為隸屬矩陣。
指標對個3方案的評價可用指標特征量表示，即
圖3項目分包層次結(jié)構(gòu)模型
通過兩兩比較下層諸因素對上層次某元素的相對重要性，并采用9級標度法賦予一定的分值。
相對于目標層而言，準則層 相對重要性的判斷和準則層 下屬相對指標相對于其隸屬準則的判斷矩陣，各層中因素權(quán)重計算可采用方根法進行計算（方根法的具體過程在前面已經(jīng)介紹），得到判斷矩陣和相關(guān)參數(shù)的計算如下表所示：
表1 B層對目標層的判斷矩陣及數(shù)值計算
則W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即為 相對于目標層的權(quán)值。
一致性檢驗
最大特征值根λm a x=2.471，從而計算出矩陣偏離一致性指標：C.I=-0.265
驗證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1，即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ，可見三階判斷矩陣的C.R.＜0.1，即滿意的一致性。
方案優(yōu)選標準的確定
由公式式計算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672從而可以由公式計算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通過對比，得C3＜C2＜C1
由此可見，方案（3）為最優(yōu)方案。
在此基礎(chǔ)上，；項目部結(jié)合自身條件和現(xiàn)場實際，以及分包施工隊伍的施工能力，采用了這一分包方案。實際證明，這一方案恰到最好，不但保證了施工進度，也保證了項目部利潤。同時，也讓分包施工的隊伍有利可圖。
參考文獻:
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【關(guān)鍵詞】 建筑施工企業(yè) 財務(wù)內(nèi)部控制 問題 對策
財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要組成部分，為保證建筑施工企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，防止出現(xiàn)舞弊行為，企業(yè)必須規(guī)范經(jīng)營流程，加強財務(wù)內(nèi)部控制，從而達到減少財務(wù)風險，保護企業(yè)利益的目的。論文緊密結(jié)合M建設(shè)施工企業(yè)進行針對性、適用性強的研究，分析建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，對建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題進行闡述，并提出相應(yīng)的對策。為我國建筑施工企業(yè)加強財務(wù)內(nèi)部控制提供思路。
1. 建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀
1.1 M公司概況
M建筑施工企業(yè)是國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)，擁有房建工程總承包特級資質(zhì)等多項總承包和專業(yè)承包資質(zhì)，施工能力強。M建筑施工企業(yè)主要經(jīng)營房屋建筑施工工程、交通基礎(chǔ)設(shè)施工工程等。現(xiàn)有員工一萬多人。
截止 2009年12月31日，M建筑施工企業(yè)總資產(chǎn)73億元人民幣，凈資產(chǎn)6.8億人民幣。總資產(chǎn)中，存貨主要為原材料（鋼材）和工程施工（已完工未結(jié)算項目）；應(yīng)收賬款主要為 M建筑施工企業(yè)對業(yè)主應(yīng)收取的工程款；固定資產(chǎn)主要是房屋建筑物和機器設(shè)備。總負債中，短期借款主要為 M建筑施工企業(yè)向銀行借款施工；應(yīng)付賬款則是 M建筑施工企業(yè)對外應(yīng)付的材料款、設(shè)備款等。
1.2 M建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀
正如所有的企業(yè)一樣，M建筑施工企業(yè)的所有員工，包括所有者、經(jīng)營者及普通的員工，都期望得到最大的收益。M建筑施工企業(yè)的所有者希望能夠獲得最大的利潤；經(jīng)營者及普通的員工往往能得到與利潤相關(guān)的工資和獎金，所以他們也希望利潤越大越好。于是，公司將利潤作為追求的唯一目標，利潤往往作為衡量一個公司經(jīng)營成果好壞的一個重要標志。
M建筑施工企業(yè)對各個會計崗位進行了明確的職責分類，比如，出納沒有兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作；除了出納，其他任何負責賬務(wù)登記的人員沒有權(quán)直接接觸貨幣資金。由于 M建筑施工企業(yè)采用了用友財務(wù)系統(tǒng)進行賬務(wù)處理，對各職位設(shè)置特有的權(quán)限，從而能夠保持制單、做賬、審核工作的獨立性。授權(quán)方面，M建筑施工企業(yè)按照支出金額大小，設(shè)立了三層審批制，第一層為本部財務(wù)部負責人審批，第二層為本部財務(wù)部負責人、資金中心負責人以及總經(jīng)理審批，第三層為本部財務(wù)部負責人、資金中心負責人、總經(jīng)理以及董事長審批。
M建筑施工企業(yè)制定成本考核制度，并分層次向分公司及其項目部下達成本管理責任指標。各分公司嚴格按責任書的約定，在規(guī)定的時間內(nèi)完成對成本控制責任人的考核，獎優(yōu)罰劣，激勵全員的成本控制意識。制定《M建筑施工企業(yè)績效考核辦法》，對公司的經(jīng)營層實行季度、年度考核，及時兌現(xiàn)獎懲。其成本考核結(jié)果作為成本控制責任人崗位聘用、職務(wù)任免的參考依據(jù)。
2. 建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在問題分析
2.1 財務(wù)內(nèi)部控制體系不健全
通過對M公司的財務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行調(diào)研和分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系還不夠健全。主要幾種表現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1.1貨幣資金收付和保管業(yè)務(wù)的授權(quán)批準不規(guī)范，不相容職務(wù)沒有徹底分離，相關(guān)機構(gòu)和人員缺乏相互制約、相互監(jiān)督。
2.1.2實物資產(chǎn)管理的崗位責任制不規(guī)范，財產(chǎn)驗收入庫、領(lǐng)用、發(fā)出、盤點、保管和處理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在漏洞； 財產(chǎn)被盜、毀損、流失現(xiàn)象普遍存在。
2.1.3建筑工程項目決策程序不規(guī)范。相關(guān)機構(gòu)和人員的職責權(quán)限不明確，工程項目預(yù)算、投招標、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)控制乏力。
2.1.4采購與付款業(yè)務(wù)的機構(gòu)和崗位設(shè)置控制程序不完善，資金使用的隨意性較為嚴重； 不重視應(yīng)付賬款的管理，部分企業(yè)沒有建立預(yù)付賬款和定金的授權(quán)審批制度。
2.1.5預(yù)算的編制、審定、下達、執(zhí)行程序不規(guī)范，分析和控制差異不及時，改進措施滯后且無力。
2.2應(yīng)收賬款確認依據(jù)不充分
施工方在項目進行到一定階段，按照工程完工量情況，編制進度結(jié)算單，向業(yè)主申請批款，業(yè)主連同第三方監(jiān)理單位對施工方提交的項目結(jié)算單進行審批，并由此確認應(yīng)收賬款。但是，由于施工建筑市場買方強勢特性所致，業(yè)主常常不在項目進程中對施工方提交的工程進度結(jié)算單進行簽字確認，相反，總是要推遲到項目竣工時，再最終確認結(jié)算。這樣低估了項目施工階段前期的應(yīng)收賬款價值，也使得施工方在施工過程中無法收到工程款，不得不墊資施工。
2.3施工成本環(huán)節(jié)內(nèi)部控制評估問題
M建筑施工企業(yè)項目部的崗位職責不明確；合同簽訂內(nèi)容不規(guī)范，使對方有虛可乘；部分分包工程存在潛在的違約風險；業(yè)主簽證管理不嚴格；成本浪費情況存在；成本預(yù)算文件編制有漏洞。
M 建筑施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務(wù)所涉及的資金進出金額也非常重大。因此，加強貨幣資金的管理，可以滿足 M建筑施工企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動對資金的需求，提高資金的周轉(zhuǎn)效益，節(jié)約資金成本。
同時，M建筑施工企業(yè)的貨幣資金環(huán)節(jié)未存在重大漏洞，貨幣資金業(yè)務(wù)人員遵循嚴格的授權(quán)制度，崗位職責清晰；貨幣資金收支有依可據(jù)，確保貨幣資金被 M建筑施工企業(yè)擁有或控制；貨幣資金及時入賬，按級審批；出納定時進行現(xiàn)金盤點，確保賬實相符，實現(xiàn)了庫存現(xiàn)金存在性的控制目標；財務(wù)章和公司章由專人保管；銀行賬戶的開設(shè)和結(jié)束都有管控流程。資金中心和財務(wù)部是該環(huán)節(jié)的主要參與部門。M建筑施工企業(yè)在貨幣資金環(huán)節(jié)也存在著不完善的地方：對貨幣資金的內(nèi)部控制還缺乏深層次的管理。M建筑施工企業(yè)目前現(xiàn)金流的控制僅僅局限在現(xiàn)金收支層面，缺乏對整個公司貨幣資金收支的動態(tài)分析和管理。貨幣資金只有年度預(yù)算，缺少季度追蹤。此外，由于M建筑施工企業(yè)項目眾多，有部分銀行賬戶雖然編制了銀行余額調(diào)節(jié)表，但是未對未達賬項進行追究和調(diào)查。而 M建筑施工企業(yè)管理層也未對相關(guān)人員進行責任追究。
3. 加強建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的對策
3.1營造內(nèi)部財務(wù)控制的環(huán)境
控制環(huán)境確定了公司的總體態(tài)度，是內(nèi)部控制所有其他組成要素的基礎(chǔ)。首先確保內(nèi)部財務(wù)控制體系的權(quán)威性。M建筑施工企業(yè)根據(jù)要求編制了《M建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制手冊》及《M建筑施工企業(yè)財務(wù)管理制度匯編》，這些制度的編制使M建筑施工企業(yè)的大部分工作可以“照章辦事”，減少大量的矛盾、誤會、內(nèi)耗和反授權(quán)現(xiàn)象，要強調(diào)制度的嚴肅性和穩(wěn)定性。
其次加強財會人員的素質(zhì)控制。切實加強財會人員的法制和職業(yè)素質(zhì)培訓工作，建立一支高素質(zhì)的財會隊伍是內(nèi)部財務(wù)控制執(zhí)行有效的重要保證。
最后要完善財務(wù)預(yù)算考核機制和激勵機制控制。建議公司建立科學的考核評價體系，實施考核激勵機制。建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機制，針對不同層次的員工，分別制定公司高層領(lǐng)導、管理人員、操作人員及服務(wù)人員的業(yè)績考核管理辦法，形成較為系統(tǒng)規(guī)范的業(yè)績考核評價體系。
3.2 M公司應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)內(nèi)部控制完善建議
M建筑施工企業(yè)考慮在用友財務(wù)系統(tǒng)中開發(fā)賬齡記錄模塊，根據(jù)應(yīng)收賬款掛賬時間，系統(tǒng)自動計算賬齡。人工進行復(fù)核。建立應(yīng)收賬款催收制度。實行應(yīng)收賬款回收責任制，建立催收制度。在催收人員配置上，銷售部門人員必不可少，因為銷售人員直接與業(yè)主接觸，是最了解客戶情況的一線人員，是應(yīng)收賬款催收的主要人員。
3.3 M建筑施工企業(yè)施工成本控制完善建議
首先，應(yīng)該明確項目部主要人員的工作職責。項目部是項目成本控制的直接責任主體，全面負責項目成本的實施與管理。項目經(jīng)理為項目成本管理第一責任人。項目經(jīng)理負責組織項目部全體人員控制本項目的成本。項目經(jīng)營負責人在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下具體實施項目成本管理，負責嚴格按項目策劃部門及分管領(lǐng)導和公司管理制度進行成本管理。項目總工是是方案優(yōu)化的實施人，項目總工協(xié)助工程技術(shù)部選擇、決定、實施優(yōu)化方案，對方案的合理性和經(jīng)濟性負責。項目財務(wù)人員負責按《建造合同準則》、《M建筑施工企業(yè)建造合同實施細則》、《M建筑施工企業(yè)會計核算辦法實施細則》等相關(guān)管理辦法，歸集項目成本，向項目經(jīng)理、主管分公司提交相關(guān)成本管理報表、統(tǒng)計表，按期向項目經(jīng)理、主管分公司財務(wù)部門匯報項目成本情況，對比、分析預(yù)計成本與實際歸集成本，異常的應(yīng)及時上報本部財務(wù)部和經(jīng)營管理部，并要求相關(guān)責任人予以書面說明。第二，M建筑施工企業(yè)考慮在采購階段、履約階段實施成本節(jié)約計劃，并嚴格簽證管理，規(guī)范分包管理，杜絕風險。
結(jié)束語
建筑施工企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，隨著社會主義經(jīng)濟體系的建立和發(fā)展，以及國家對企業(yè)上市給予的政策支持和鼓勵，一些大型建筑施工企業(yè)也開始探索上市之路。本文對M建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其財務(wù)內(nèi)部控制過程中存在的一些問題以及影響，并提出相應(yīng)的改善意見，以便進一步完善 M建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機制，降低財務(wù)風險，提高經(jīng)營效率。同時，也為同類型企業(yè)建立和完善財務(wù)內(nèi)部控制提供借鑒和參考。
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