時(shí)間：2023-09-01 16:55:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：竣工資料 分包管理 項(xiàng)目管理 長輸管道
長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理作為長輸管道實(shí)體工程項(xiàng)目管理的組成部分，其管理水平直接體現(xiàn)項(xiàng)目管理的綜合水平[1]，其管理成效直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的管理效益。傳統(tǒng)的EPC等管理模式下，竣工資料從收集到管理，其特點(diǎn)及方法均已日趨成型[2、3]。但是，針對分包管理模式下的長輸管道工程竣工資料的管理方法，卻鮮有描述[2]。江都-如東天然氣管道（泰興-芙蓉段）項(xiàng)目（以下簡稱江如項(xiàng)目）是中國石油天然氣管道第二工程公司在分包管理模式下運(yùn)作的項(xiàng)目之一。項(xiàng)目管理過程中，針對分包管理模式，項(xiàng)目部在開工準(zhǔn)備階段、施工階段及驗(yàn)收移交階段，對項(xiàng)目竣工資料管理進(jìn)行了改進(jìn)，并采取了相應(yīng)的管理手段，為及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、規(guī)范地完成項(xiàng)目竣工資料歸檔工作，提供了有力保障。
一、竣工資料的組成
竣工資料是一種以文字、圖表、聲像等手段記錄管道建設(shè)工程施工所形成的一系列文件的組合，是建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的真實(shí)記錄，是工程歸檔文件的前身。它將管道建設(shè)工程的施工過程以工程業(yè)主、監(jiān)理和施工單位都認(rèn)可的形式記錄下來，能夠真實(shí)地再現(xiàn)施工現(xiàn)場情況，是建設(shè)項(xiàng)目部進(jìn)行竣工驗(yàn)收的重要內(nèi)容，也是工程建成、投產(chǎn)后生產(chǎn)運(yùn)營、維護(hù)、檢修及改造、擴(kuò)建的主要依據(jù)和必查文件資料。
一般情況下，施工文件根據(jù)項(xiàng)目劃分，按單位工程組卷。長輸管道項(xiàng)目單位工程一般劃分為線路工程、場站工程、定向鉆穿越工程。每個(gè)單位工程的施工文件按照企業(yè)資質(zhì)、施工管理類文件、綜合資料、施工記錄、HSE文件、施工總結(jié)、竣工圖、聲像資料等類別組卷，每一類別文件可組若干卷。每一卷施工文件要編制案卷外封面、案卷內(nèi)封面、卷內(nèi)目錄和卷內(nèi)備考表。
組卷內(nèi)容以線路工程為例：
第一卷：企業(yè)資質(zhì)、施工管理類文件
包括：竣工檔案編制說明；合同（協(xié)議）文件；企業(yè)資質(zhì)；施工組織設(shè)計(jì)及批復(fù)；施工技術(shù)方案及批復(fù)；業(yè)主管理文件一覽表；監(jiān)理單位管理文件、指令及回執(zhí)一覽表；來往函件等。
第二卷：綜合資料
包括：原材料檢驗(yàn)、復(fù)驗(yàn)文件；自購設(shè)備質(zhì)量證明文件；產(chǎn)品原材料材質(zhì)證明；零部件目錄、圖紙；有關(guān)技術(shù)重要往來函件等。
第三卷：施工記錄
組卷時(shí)，表格按照工序先后順序，同類表格按照介質(zhì)流向順序排列，可分為若干卷。閥室應(yīng)單獨(dú)組卷，可組若干卷。
第四卷：HSE文件
包括：管理類文件、作業(yè)類文件。
第五卷：施工總結(jié)
對工程概況、施工過程、項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。
第六卷：竣工圖
竣工圖按專業(yè)和管輸介質(zhì)流向順序排列，設(shè)計(jì)變更通知單復(fù)印件附在竣工圖中進(jìn)行組卷。做到原圖與變更單相互標(biāo)注參見。
第七卷：聲像資料
反映工程概況和建設(shè)過程中重要場合、重要事件、重要場景以及重大設(shè)備開箱驗(yàn)收等過程。
二、竣工資料管理流程及常見問題
1.竣工資料管理流程
長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理流程見圖1，具體管理流程將依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及業(yè)主的不同要求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
圖1 長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理的一般程序
2.竣工資料管理常見問題
2.1綜合管理文件原件不齊全
施工單位資料管理疏忽或?qū)I(yè)負(fù)責(zé)人員更換頻繁等原因造成原始文件丟失[4]。
2.2.工程資料、質(zhì)量保證資料等收集不齊全
施工單位急于滿足施工進(jìn)度，施工過程中，忽視對施工資料的審核、收集或由于相關(guān)負(fù)責(zé)人員的更換時(shí)移交不齊全，造成最終工程資料的不齊全。另外，項(xiàng)目部物資管理部門對自購材料的驗(yàn)收、資料收集的歸口管理，存在管理漏洞，導(dǎo)致資料的欠缺[5]。
2.3.施工資料填寫、竣工圖編制不規(guī)范
項(xiàng)目部在管理過程中，在責(zé)任、內(nèi)容、深度等方面，對竣工資料的編制要求不明確、不具體，造成施工資料填寫、竣工圖編制不規(guī)范[5]。
2.4.竣工資料提交不及時(shí)
基于以上幾點(diǎn)原因，使竣工資料收集階段的耗時(shí)過長，影響到竣工資料管理程序的按時(shí)運(yùn)行，最終導(dǎo)致竣工資料歸檔工作的延期進(jìn)行。
三、江如項(xiàng)目竣工資料的程序管理
針對竣工資料管理過程中常見問題，江如項(xiàng)目在項(xiàng)目管理過程中，根據(jù)分包管理模式的特點(diǎn)，分別從工程準(zhǔn)備階段、工程施工階段、工程驗(yàn)收移交階段，對竣工資料的管理進(jìn)行了程序管理上的改進(jìn)。
1.工程準(zhǔn)備階段
1.1.建立竣工資料管理組織機(jī)構(gòu)
竣工資料管理組織機(jī)構(gòu)組成包括：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目竣工資料負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、分包單位負(fù)責(zé)人、分包單位竣工資料負(fù)責(zé)人、分包單位竣工資料編制人員。組織機(jī)構(gòu)的建立旨在使竣工資料程序管理過程中層次分明、權(quán)責(zé)明確。
1.2.編制竣工資料管理細(xì)則
項(xiàng)目部依據(jù)業(yè)主下發(fā)的《石油天然氣管道工程竣工資料編制》，參照相關(guān)規(guī)范要求，編制本項(xiàng)目的竣工資料管理細(xì)則。細(xì)則內(nèi)容包括竣工資料編制過程中各專業(yè)相關(guān)表格劃分、填寫格式要求、項(xiàng)目竣工資料編制總體計(jì)劃等。管理細(xì)則的編制旨在使竣工資料程序管理過程中有章可循、指令統(tǒng)一。
1.3.對分包單位進(jìn)行竣工資料編制培訓(xùn)及交底
項(xiàng)目部依據(jù)竣工資料管理細(xì)則，針對分包單位的竣工資料編制工作進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)、交底，培訓(xùn)及交底內(nèi)容包括竣工資料編制的業(yè)主要求、項(xiàng)目部要求、相關(guān)規(guī)范要求、資料審核、移交要求等。培訓(xùn)及交底旨在使竣工資料程序管理過程中，項(xiàng)目部與分包單位之間條理清晰、目標(biāo)明確。
2.工程施工階段
2.1.竣工資料的編制、收集工作與施工同步，貫穿整個(gè)施工過程
施工過程中，項(xiàng)目部定期對分包單位竣工資料的編制工作進(jìn)行階段性審核，審核內(nèi)容包括：資料內(nèi)容是否與施工同步、資料相關(guān)表格是否齊全、編制內(nèi)容是否完善、準(zhǔn)確、符合格式要求等。項(xiàng)目部對分包單位竣工資料審核、收集周期為15天/次。旨在使竣工資料的編制工作與實(shí)體同步、實(shí)時(shí)可查。
2.2.制定竣工資料收集、移交臺賬
施工過程中，項(xiàng)目部對分包單位竣工資料審核合格部分，定期（15天/次）進(jìn)行竣工資料的統(tǒng)一收集、存放，避免工程后期竣工資料的缺失，并建立相應(yīng)的收集、移交臺賬，臺賬內(nèi)容包括：移交單位/部室、移交內(nèi)容、驗(yàn)收結(jié)論、竣工資料編制人及負(fù)責(zé)人、驗(yàn)收人員及負(fù)責(zé)人、日期等。臺賬的制定旨在使竣工資料的收集工作程序管理明確，責(zé)任清晰。
3.工程驗(yàn)收移交階段
3.1.制定項(xiàng)目竣工資料編制總規(guī)劃
項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目工程完工情況，依據(jù)業(yè)主竣工資料提交日期要求，編制項(xiàng)目竣工資料編制、組卷、審核、歸檔工作總規(guī)劃，總規(guī)劃內(nèi)容包括：各分包單位竣工資料移交日期、負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目部各相關(guān)部室竣工資料移交日期、負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目竣工資料編制、組卷計(jì)劃、負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)；以及項(xiàng)目竣工資料的監(jiān)理審核、業(yè)主審核、歸檔審核日期。項(xiàng)目竣工資料編制總規(guī)劃的制定旨在使項(xiàng)目竣工資料的歸檔工作能夠按照業(yè)主要求有條不紊、如期完成。
3.2.編制項(xiàng)目竣工資料總目錄
工程驗(yàn)收階段，工程施工任務(wù)已經(jīng)完成，項(xiàng)目部根據(jù)業(yè)主對竣工資料的時(shí)間，進(jìn)行竣工資料的編制、組卷工作，項(xiàng)目竣工資料負(fù)責(zé)人按照業(yè)主要求編制竣工資料總目錄，并下發(fā)各編制人員。總目錄包括：各單位工程劃分、各單位工程內(nèi)分卷目錄、分冊目錄、冊內(nèi)組成內(nèi)容劃分及編號等。項(xiàng)目竣工資料總目錄的編制旨在使項(xiàng)目竣工資料編制工作責(zé)任清晰、進(jìn)度可控。
四、總結(jié)
長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的過程，是一個(gè)涉及各個(gè)專業(yè)部門的復(fù)合性工作。尤其是在新型的分包管理模式下，要及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、規(guī)范地完成項(xiàng)目竣工資料歸檔工作，必須有針對性的進(jìn)行竣工資料過程管理的改進(jìn)與更新，創(chuàng)新管理方法，使其能夠促進(jìn)項(xiàng)目的綜合管理水平，提高項(xiàng)目整體管理效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]孫廣文；《淺談國際管道項(xiàng)目竣工資料控制管理》[J]；交通企業(yè)管理；270，02，2011.
[2]李國明，王孟輝，黃高優(yōu)，張雷，劉耀坤；《EPC管理模式下施工承包商竣工資料的收集與管理》[J]；石油工程建設(shè)；2010，36（增刊）.
[3]梁建國，張志民，張文江；《EPC管道竣工資料管理特點(diǎn)與管理方法》[J]；石油工程建設(shè)；2009，35（增刊）.
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包管理
中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
【前言】
隨著公路建設(shè)市場的萎縮、公路施工企業(yè)資質(zhì)的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，如何在嚴(yán)酷的市場中實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)性發(fā)展，謀求規(guī)模效益是必由之路。不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模是離不開人、財(cái)、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢，通過充分整合社會資源，讓他們?yōu)槲宜茫瑸槲覄?chuàng)效。
項(xiàng)目工程分包是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，而如何有效實(shí)施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則是我們需要深入探討的課題。
1、當(dāng)前工程分包管理現(xiàn)狀
主要表現(xiàn)為：1）對分包隊(duì)伍的評價(jià)流于形式，把關(guān)不嚴(yán)，特別是對業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣榻B的隊(duì)伍，導(dǎo)致糾紛不斷。2）不注重測算工程實(shí)際成本，盲目追求低價(jià)中標(biāo)選擇分包隊(duì)伍，致使進(jìn)度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實(shí)，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設(shè)。4）按月結(jié)算不及時(shí)，財(cái)務(wù)確認(rèn)營業(yè)收入與統(tǒng)計(jì)產(chǎn)值相差較大，財(cái)務(wù)報(bào)表無法真實(shí)反映當(dāng)期經(jīng)營狀況。5）部分項(xiàng)目以工期緊為由，分包隊(duì)伍已進(jìn)場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實(shí)。
2、正確認(rèn)識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認(rèn)識分包管理是項(xiàng)目做好分包管理的一個(gè)前提條件。
2.1正確認(rèn)識分包商
我們要認(rèn)識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時(shí)我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術(shù)、機(jī)械設(shè)備、資金等資源和有效的現(xiàn)場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項(xiàng)目與協(xié)作隊(duì)伍的合作是通過服務(wù)和管理來實(shí)現(xiàn)的。在目前分包市場不完善的情況下，協(xié)作隊(duì)伍的技術(shù)力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術(shù)、管理的優(yōu)勢，充分做好對協(xié)作隊(duì)伍的服務(wù)和幫扶。
3、做好項(xiàng)目分包管理
3.1、做好項(xiàng)目工程分包規(guī)劃
成功地經(jīng)營管理好一個(gè)施工項(xiàng)目，首要任務(wù)是認(rèn)真地解讀好這項(xiàng)工程的特性，通過項(xiàng)目市場環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況確立該項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵工期控制點(diǎn)、重點(diǎn)質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)、成本控制點(diǎn)、效益增長點(diǎn)、安全隱患防控點(diǎn)，合理進(jìn)行項(xiàng)目工程分包規(guī)劃，確定項(xiàng)目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項(xiàng)工程工期控制點(diǎn)。制訂詳細(xì)的資金使用計(jì)劃、材料計(jì)劃、工程分包計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度控制預(yù)防措施等。
3.2、選擇好施工隊(duì)伍
分包管理中，分包隊(duì)伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個(gè)好的分包隊(duì)伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營成本，也能為我們帶來良好的信譽(yù)和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務(wù)、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對分包商進(jìn)行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營造一個(gè)良好的施工環(huán)境，搭建一個(gè)良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務(wù)
對分包商進(jìn)行有效管理的前提是做好服務(wù)，對分包商的服務(wù)過程也是我們管理的一個(gè)過程，沒有服務(wù)就談不上管理。同時(shí)我們要充分利用項(xiàng)目自身的管理、技術(shù)、信息等資源優(yōu)勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協(xié)調(diào)力度
項(xiàng)目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項(xiàng)目部的對外協(xié)調(diào)力度、管理力度會直接關(guān)系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關(guān)系，理順與監(jiān)管方的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關(guān)系
3.5、項(xiàng)目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質(zhì)量管理
部分分包商的技術(shù)力量都不足，質(zhì)量意識淡薄，因此我們必須要加強(qiáng)對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到我們承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系中來。
3.5.1.1：對相關(guān)人員進(jìn)行合同交底
在工程實(shí)施的過程中，合同的管理不是某個(gè)部門、某個(gè)人的事情。因此，項(xiàng)目應(yīng)由經(jīng)營部對施工隊(duì)或供應(yīng)商及我方現(xiàn)場管理人員、財(cái)務(wù)、工程、機(jī)械、人事、安保等所有相關(guān)人員進(jìn)行全面的合同交底，并對除單價(jià)外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關(guān)人員以便大家進(jìn)行有效的管理和執(zhí)行。
3.5.1.2：優(yōu)勢互補(bǔ)，做好服務(wù)
在合同履約的過程中，項(xiàng)目派駐現(xiàn)場管理人員對施工隊(duì)提供測量、實(shí)驗(yàn)、協(xié)調(diào)、技術(shù)、安全及生產(chǎn)管理等指導(dǎo)與服務(wù)，幫助施工隊(duì)伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。
3.5.1.3：嚴(yán)格制度控制，確保工程質(zhì)量
做好施工前的二級技術(shù)交底，落實(shí)施工過程中的“三檢”制度，以嚴(yán)厲的獎罰措施強(qiáng)化分包商的質(zhì)量意識，并把分包商的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)納入到項(xiàng)目部的培訓(xùn)范圍，通過這些措施切實(shí)把分包工程的質(zhì)量控制落實(shí)在實(shí)處。
3.5.2分包工程進(jìn)度管理
分包工程進(jìn)度要滿足項(xiàng)目總體施工計(jì)劃要求,特別是“關(guān)鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進(jìn)度，以確保整體按計(jì)劃有序完成。嚴(yán)把工程進(jìn)度關(guān)：沒有工程進(jìn)度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優(yōu)化、施工工藝改進(jìn)、施工技術(shù)方案的優(yōu)化等方面進(jìn)行指導(dǎo)、幫扶，盡可能的幫助分包隊(duì)實(shí)現(xiàn)施工成本的最小化。
3.5.4職業(yè)健康安全與環(huán)境管理。
一、對分包要做到“三把關(guān)”即：把好準(zhǔn)入關(guān)，不具備安全生產(chǎn)條件的隊(duì)伍，堅(jiān)決不準(zhǔn)進(jìn)入；把好設(shè)備技術(shù)狀況關(guān)，消除事故隱患；把好從業(yè)人員資格關(guān)，確保操作人員素質(zhì)滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，簽訂專項(xiàng)安全生產(chǎn)協(xié)議書，實(shí)現(xiàn)制度保證。三、做好施工安全技術(shù)交底，加強(qiáng)過程檢查，實(shí)現(xiàn)行為保證。四、識別重大危險(xiǎn)源，加大安全投入，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)保證。五、把分包商的作業(yè)人員納入項(xiàng)目“三級安全教育”體系。
4、做好分包管理的幾點(diǎn)認(rèn)識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡單粗放、技術(shù)水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當(dāng)前分包商的一個(gè)共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術(shù)水平低；進(jìn)度滯后了，就說是分包商有沒實(shí)力。其實(shí)這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項(xiàng)目要以自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢對分包商做好技術(shù)上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關(guān)系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中
我們在談項(xiàng)目管理時(shí)談的最多的是我們項(xiàng)目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項(xiàng)目的大部分現(xiàn)場作業(yè)是由各種形式的分包隊(duì)來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。
結(jié)束語
項(xiàng)目工程分包管理的好壞決定了項(xiàng)目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項(xiàng)目分包管理的前提，強(qiáng)化質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全管理是基礎(chǔ)，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標(biāo)。項(xiàng)目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。
主要參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】建筑工程；總承包；分包；管理
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
在我國現(xiàn)行的建筑工程項(xiàng)目管理體制中，已初步建立了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的組織結(jié)構(gòu)形式。然而，我國目前的這種組織結(jié)構(gòu)并沒有達(dá)到理想的作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一些國外的建筑企業(yè)融入到了我國的建筑市場中，直接促使了我國政策法律、法規(guī)與國際社會的接軌，加強(qiáng)規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包管理，將是我國建筑市場發(fā)展的有效途徑。
一、我國建筑企業(yè)的專業(yè)化的發(fā)展趨勢
1.1提高企業(yè)核心競爭力，規(guī)模較大的建筑企業(yè)有必要改進(jìn)低端生產(chǎn)和高耗費(fèi)資源的組織結(jié)構(gòu)，并加強(qiáng)對項(xiàng)目管理的建設(shè)。對專業(yè)分包單位來說，加強(qiáng)施工管理能力，培養(yǎng)專業(yè)施工技術(shù)人員，加強(qiáng)自身工作素質(zhì)和能力是組建專業(yè)的分包隊(duì)伍的重要方式。技術(shù)人員的專業(yè)施工能力是提高分包單位的核心競爭力有效途徑。
1.2專業(yè)化是施工企業(yè)優(yōu)化成本，提高利潤率的需求。大型施工企業(yè)如果去除低端的生產(chǎn)資源，在整個(gè)工程的施工過程中必須過多的依賴于分包單位，這樣可以有效的地加強(qiáng)建筑企業(yè)的分包管理方法；對于專業(yè)分包單位來說，自身管理能力和技術(shù)的加強(qiáng)主要體現(xiàn)在對新型機(jī)械設(shè)備應(yīng)用，優(yōu)化施工成本，提高生產(chǎn)效率和利潤，獲取更高的利潤率。
1.3專業(yè)化是施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力的需求。為適應(yīng)形式的變化，總承包商會給予分包單位更高的權(quán)力去處理問題，項(xiàng)目管理的專業(yè)化會使項(xiàng)目施工效率更高。專業(yè)分包單位自身能力的提高可以在市場競爭中獲得較多的業(yè)務(wù)機(jī)會。此類管理模式可以促進(jìn)企業(yè)人力資源配置、設(shè)備資源的利用效率得到有效改善，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)效率，也加強(qiáng)了抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
二、建筑市場專業(yè)化分包體系發(fā)展的必然性
2.1建筑行業(yè)市場競爭加強(qiáng)，利潤減少，分工更趨專業(yè)化提高了企業(yè)競爭力。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的，專業(yè)化趨勢完全的體現(xiàn)出了這一方面。隨著市場競爭的加劇，核心競爭力是每個(gè)企業(yè)所追尋的主要目標(biāo)，也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，所以，建筑市場的專業(yè)化程度將會取得長足的發(fā)展。
2.2顧客為主的市場發(fā)展形式，對建筑企業(yè)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。建筑產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值共同組成的，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，基本值已非常的接近，在提高產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)主要是表現(xiàn)在附加值上，而建筑企業(yè)專業(yè)化施工生產(chǎn)是提高附加值最為可行的辦法。
2.3國家政策法規(guī)加強(qiáng)并完善了專業(yè)化的分包體系。建筑企業(yè)資質(zhì)等級劃分，更加體現(xiàn)出了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，等級較低的企業(yè)向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。近年來，頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB／T50326－2001明確地指出了項(xiàng)目管理必須要建立健全分包體系。
三、目前我國分包管理面臨的問題及對策
3.1分包單位施工質(zhì)量不合格。分包單位在材料采購方面可能存在質(zhì)量缺陷，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量不合格，魚目混珠；施工過程中，施工技術(shù)不規(guī)范，施工質(zhì)量達(dá)不到施工標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求。針對這方面的問題，應(yīng)采取的對策措施是施工總承包要在合同中明確材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，嚴(yán)格控制進(jìn)場材料的質(zhì)量，總承包商有必要詳細(xì)的了解相關(guān)材料知識和市場信息，并加強(qiáng)業(yè)務(wù)操作水平，使得在進(jìn)場材料質(zhì)量方面分包單位無機(jī)可乘；并加強(qiáng)本公司的業(yè)務(wù)能力，及時(shí)對分包單位進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，詳細(xì)研究原因，并制定整改措施，嚴(yán)格監(jiān)督分包單位進(jìn)行整改。
3.2分包單位施工管理和技術(shù)工人職業(yè)素質(zhì)不合格。解決措施為：在工程合同報(bào)價(jià)時(shí)，嚴(yán)格考核分包單位施工人員及水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)；工程開工前期，以樣板工程作為實(shí)際參考標(biāo)準(zhǔn)，對每位施工人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格考核，嚴(yán)格控制素質(zhì)不達(dá)標(biāo)的分包隊(duì)伍進(jìn)入；工程總承包方監(jiān)督分包分包單位加強(qiáng)對員工的專業(yè)知識而施工技術(shù)的培養(yǎng)，在工程施工的重要階段采取直接介入專項(xiàng)管理，以總承包商的本身的技術(shù)能力去幫助分包單位施工。
3.3分包單位有意延誤工程施工工期。怎對此種現(xiàn)象，總承包商必須要加大對分包單位施工進(jìn)度的監(jiān)督力度，為此并采取有效地措施，執(zhí)行激勵(lì)、獎罰等相關(guān)措施，促進(jìn)工程施工按時(shí)進(jìn)行，此外，還要協(xié)調(diào)每個(gè)分包單位施工過程中的矛盾沖突。
3.4分包單位缺乏對工程施工整體性的認(rèn)識。分包單位在工程施工時(shí)，往往關(guān)注的是自身的管理，而且總是內(nèi)斂的，缺乏對建筑工程的整體系統(tǒng)性思考。所以，總承包商有必要在合同中規(guī)定各分包單位承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，在施工現(xiàn)場管理中，制定相關(guān)獎罰措施，有力促進(jìn)分單位主動去配合總承包商管理的行為，減弱分包單位內(nèi)斂行為，加強(qiáng)對分包單位的相關(guān)培訓(xùn)，指導(dǎo)分包單位確立工程項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
3.5總包單位有意逃避自身義務(wù)。必須要杜絕此類問題的發(fā)生，分包單位要與總承包單位確立共同的利益目標(biāo)，嚴(yán)格履行合同，承擔(dān)各自應(yīng)盡的管理職責(zé)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。
四、完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1健全和完善管理體系
總承包商有必要建立專業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)，來提高對分包單位的管理。在確定管理制度時(shí)，有必要把分包單位管理統(tǒng)一規(guī)劃為職權(quán)管理的應(yīng)用范疇，使得各部門的任務(wù)分工和責(zé)任更加清晰到位，并且把工作應(yīng)盡的責(zé)任具體分化到到各崗位，堅(jiān)決禁止有責(zé)任與權(quán)利模糊的問題出現(xiàn)。在分包單位施工過程中，促進(jìn)安全和技術(shù)培訓(xùn)以及后勤管理和權(quán)益保障等各項(xiàng)工作的實(shí)施，向分包單位管理提供組織與制度上的依靠，這樣可以促成分包管理的規(guī)范化和制度化。
4.2嚴(yán)格分包單位資質(zhì)審查，加強(qiáng)準(zhǔn)入制度管理
在實(shí)際管理比較凌亂的二級建筑市場，總承包商更加注重和優(yōu)先選取的是有著良好的資質(zhì)和信譽(yù)，并且實(shí)力雄厚的分包單位。為了達(dá)到這一要求，必須在分包單位的準(zhǔn)入程序上嚴(yán)格要求，做到實(shí)事求是。在對分包單位進(jìn)行分析和選擇時(shí)，注重在審批程序、招標(biāo)程序和準(zhǔn)入程序三方面做嚴(yán)格要求，參考我國的相關(guān)法規(guī)展開此項(xiàng)工作，另外，承包商還應(yīng)與分包單位簽訂廉政合同，請有關(guān)監(jiān)察部門進(jìn)行監(jiān)督。
4.3強(qiáng)化施工過程的監(jiān)督與管理
為確保分包單位在施工過程中能履行合同承諾，保證施工生產(chǎn)質(zhì)量、安全管理，確保正常的生產(chǎn)、生活秩序，總承包單位應(yīng)建立規(guī)范科學(xué)的管理控制體系，提高工程施工過程中的監(jiān)管力度，確保工程施工順利進(jìn)行。總承包單位設(shè)立專業(yè)的質(zhì)量安全管理部門，對工程分包單位的施工質(zhì)量及安全文明施工進(jìn)行全面的管理。
五、建筑工程項(xiàng)目分包管理發(fā)展方向展望
5.1建筑工程的專業(yè)化管理水平的達(dá)到新的高度，總承包單位向管理方分化發(fā)展，分包單位則向?qū)I(yè)施工分化發(fā)展。總承包單位可能對分包單位的專業(yè)化依賴度有了更高的要求，分包單位會把一些次要的輔工程任務(wù)進(jìn)行外包。
5.2工程組織結(jié)構(gòu)更加靈活多變，組織界限更加寬松，總承包工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將出現(xiàn)分化，總承包商和分包單位逐步發(fā)展為以針對項(xiàng)目專項(xiàng)工程的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合來進(jìn)行工程施工。工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)組織有著更多的靈活性，分包單位逐步融入到總承包單位的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作中，各方工作更加趨于平等合作。
5.3工程合同管理的規(guī)范化向著更高的方向發(fā)展，地位也會變得日益總要，項(xiàng)目工程管理趨向信息溝通，并更加高效、規(guī)范、合理，工程管理程序更加規(guī)范和嚴(yán)格。
5.4伴隨著我國的建筑市場競爭的復(fù)雜化和白熱化，施工企業(yè)會逐漸的由施工管理型轉(zhuǎn)向總承包管理，分包隊(duì)伍專業(yè)分工更加明晰，分包單位的授權(quán)度會進(jìn)一步提高，總承包商也會對業(yè)主提供更全面的服務(wù)，分包單位將更加注重自我管理水平的提升。
參考文獻(xiàn)：
文 趙亮
中國石油天然氣管道局第六工程公司董事長、總經(jīng)理
適應(yīng)新常態(tài)，必須要加強(qiáng)合規(guī)管理，依法誠信經(jīng)營。一是要建立合規(guī)管理制度規(guī)范。二是要全面加強(qiáng)各類風(fēng)險(xiǎn)防控。三是要夯實(shí)經(jīng)營管理基礎(chǔ)，大力推進(jìn)分包管理能力建設(shè)，加快推進(jìn)重點(diǎn)工程建設(shè)，牢牢把握工程建設(shè)的主動權(quán)。
適應(yīng)新常態(tài)，必須要推進(jìn)發(fā)展轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新商業(yè)模式。一是要大力實(shí)施出國下海，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，走有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)的發(fā)展道路。二是優(yōu)化資源配置、提升業(yè)務(wù)品位，運(yùn)用市場和薪酬分配導(dǎo)向，將優(yōu)質(zhì)資源向技術(shù)含量高、管理含量高、創(chuàng)新創(chuàng)效明顯、持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的高端業(yè)務(wù)集中。三是要深化節(jié)支降耗、提質(zhì)增效，建立節(jié)支降耗工作長效機(jī)制，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控，努力降低各環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本費(fèi)用，提高項(xiàng)目的盈利能力。
適應(yīng)新常態(tài)，必須要堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動，持續(xù)提質(zhì)增效。一是要強(qiáng)化市場擴(kuò)效，依托“西非、東非、東南亞、中東和國際海洋市場”，加快實(shí)施國際化戰(zhàn)略和海洋戰(zhàn)略；鞏固油區(qū)市場，實(shí)現(xiàn)油田地面建設(shè)業(yè)務(wù)的良性和可持續(xù)發(fā)展：認(rèn)真研究和推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，以“合作共贏、包容共濟(jì)”的理念深化合作，不斷探索EPC服務(wù)、“一站式一攬子”服務(wù)、 “管家式”服務(wù)和施工總承包等商業(yè)模式，讓市場龍頭舞得更精彩。二是要推進(jìn)管理增效。推行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，爭取更大的市場份額；強(qiáng)化分包管理，嚴(yán)格執(zhí)行“三先一后”制度，落實(shí)公司相關(guān)制度，把好分包、外租關(guān)，壓縮對外分包成本；強(qiáng)化設(shè)備管理，完善內(nèi)部設(shè)備租賃定價(jià)機(jī)制，發(fā)揮自有專業(yè)機(jī)組優(yōu)勢：強(qiáng)化采辦管理，嚴(yán)格規(guī)范流程、完善手續(xù)，做到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。三是要依靠創(chuàng)新創(chuàng)效。推進(jìn)科技創(chuàng)新，強(qiáng)化科技創(chuàng)新體系建設(shè)，組建專家隊(duì)伍，做好科技研究頂層設(shè)計(jì)，盡快使科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力；推進(jìn)管理創(chuàng)新，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理理論、管理模式、管理方法和管理工具，持續(xù)強(qiáng)化全員的管理精細(xì)化意識，形成精益求精的工作氛圍；推進(jìn)文化創(chuàng)新，宣貫企業(yè)文化核心價(jià)值理念，形成共同的價(jià)值取向，凝聚企業(yè)發(fā)展的正能量：推進(jìn)全員革新創(chuàng)造，深入開展修舊利廢、技術(shù)革新、節(jié)支降耗、創(chuàng)新創(chuàng)效活動，不斷提高經(jīng)營管理精細(xì)化水平。
關(guān)鍵詞：總承包項(xiàng)目管理及實(shí)施 總承包體系的構(gòu)建 項(xiàng)目總承包的意義
0 引言
要大力實(shí)施項(xiàng)目總承包，全面推行項(xiàng)目管理，抓住擴(kuò)大內(nèi)需的機(jī)遇，發(fā)展壯大建筑建材產(chǎn)業(yè)。建工集團(tuán)作為集團(tuán)公司獨(dú)立運(yùn)作的戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務(wù)群，要進(jìn)一步整合內(nèi)部資源，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，全面推行項(xiàng)目總承包，達(dá)到項(xiàng)目管理“系統(tǒng)化、程序化、動態(tài)化、可視化”的根本要求。項(xiàng)目總承包是建工集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，是加快集團(tuán)公司重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)的需要，是加快形成以工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹鞯慕?jīng)營格局的需要，是不斷拓展發(fā)展空間和拓寬經(jīng)營領(lǐng)域的需要，是為進(jìn)一步增強(qiáng)市場適應(yīng)能力的需要，是提升自我發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力的需要，也是適應(yīng)建筑業(yè)改革和發(fā)展趨勢的需要。
1 實(shí)行項(xiàng)目總承包有以下優(yōu)點(diǎn)
①有利于理順建筑市場主體之間的關(guān)系。
②有利于優(yōu)化資源配置。
③有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
④有利于控制工程造價(jià)，降低投資費(fèi)用。在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重控制，把“三超”現(xiàn)象消滅在工程實(shí)施過程之中。
⑤有利于提高全面履約能力，確保安全、質(zhì)量和工期。
⑥有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率。
2 項(xiàng)目總承包建立初期存在的問題
①項(xiàng)目建設(shè)管控方式滯后：集團(tuán)公司是建工集團(tuán)主要的內(nèi)部市場，面對多個(gè)業(yè)主，各業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)管理上，管理方法不同、管理手段差異較大，理解政策和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)管控能力各異，體現(xiàn)在計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段單一，出現(xiàn)許多無計(jì)劃、超計(jì)劃，設(shè)計(jì)變更頻繁、投資加大、工期滯后等現(xiàn)象，造成建設(shè)項(xiàng)目難以早日發(fā)揮投資效益的不利局面。
②建工集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目管理工具應(yīng)用問題：一是項(xiàng)目策劃及施工組織薄弱：主要表現(xiàn)建工集團(tuán)各工程處在項(xiàng)目管理缺乏策劃或策劃環(huán)節(jié)流于形式，沒有起到指導(dǎo)作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于規(guī)范管理和經(jīng)驗(yàn)積累。二是項(xiàng)目管理體系不健全。三是目標(biāo)成本控制缺乏預(yù)見性。項(xiàng)目采用分區(qū)分片管理，項(xiàng)目工地相關(guān)成本數(shù)據(jù)收集困難，無法做到準(zhǔn)確的分析和預(yù)測，成本控制做不到“標(biāo)價(jià)分離，量價(jià)分離，管理和勞務(wù)分離”。
③企業(yè)信息化管理薄弱：目前建工集團(tuán)沒有統(tǒng)一的信息交流平臺，各單位和部門之間的信息交流不暢，協(xié)調(diào)性差，增加了管理成本，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)缺乏累積，不能做到知識共享。
④項(xiàng)目績效考核不匹配：建工集團(tuán)沿用生產(chǎn)企業(yè)績效考核方式，不是圍繞項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定考核目標(biāo)和考核辦法，對項(xiàng)目人員的激勵(lì)作用有限，對項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
3 項(xiàng)目總承包建立采取的措施
面對當(dāng)前新形勢，必須做到與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)變化，不可墨守成規(guī)，固步自封，這就要求采取科學(xué)的調(diào)整，及時(shí)的轉(zhuǎn)變，提高工作的針對性、靈活性，并努力實(shí)現(xiàn)長效型。部門在工作上采取了以下措施：
①從思想上明確確定項(xiàng)目總承包戰(zhàn)略定位：總承包是建筑企業(yè)的發(fā)展方向和趨勢，是構(gòu)建總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包“金字塔”產(chǎn)業(yè)體系制高點(diǎn)的必然，是打造建筑企業(yè)“百年基業(yè)”的根本要求，從而鍛造基業(yè)長青。
②引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法：建工集團(tuán)作為平煤集團(tuán)建筑業(yè)務(wù)群，積極組織項(xiàng)目管理培訓(xùn)，培育高層次項(xiàng)目管理人員，設(shè)立各專業(yè)崗位，明確每個(gè)崗位的管理職責(zé)。利用項(xiàng)目管理工具，建立和完善項(xiàng)目管理體系，編制系統(tǒng)的、符合企業(yè)實(shí)際的《程序文件》、《總承包部管理手冊》和《作業(yè)指導(dǎo)書》，提升項(xiàng)目管理能力。
③理順項(xiàng)目總承包管理流程：打破傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理流程，引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法，建立“以計(jì)劃為龍頭，以目標(biāo)為基礎(chǔ)，以考核為手段，以預(yù)控為方法”的項(xiàng)目管理流程，其中包括總承包項(xiàng)目合同管理流程、總承包項(xiàng)目工程結(jié)算流程、總承包項(xiàng)目分包管理流程、總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理流程、總承包項(xiàng)目安全管理流程等，包括整體構(gòu)思整個(gè)工程項(xiàng)目，全面安排，協(xié)調(diào)有序，事前策劃，事中控制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程或若干階段，從而達(dá)到“利益相關(guān)方滿意”的目的，盡快使建設(shè)項(xiàng)目發(fā)揮投資效益和社會效益。
4 項(xiàng)目總承包的實(shí)施
①全面推行總承包：第一階段是依賴內(nèi)部市場發(fā)展，選取試點(diǎn)項(xiàng)目，由建工集團(tuán)組織，采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理方式管理總承包項(xiàng)目，積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)人才，規(guī)范管理。
②總承包項(xiàng)目部認(rèn)真研究圖紙，制定施工措施，引進(jìn)世界上最大型的鉆機(jī)設(shè)備，采用了先進(jìn)的鉆井法施工。運(yùn)用此法，在降低工程造價(jià)，提高工程質(zhì)量，縮短工程周期，節(jié)省能源方面取得了顯著成效，這也充分顯示了總承包管理的巨大優(yōu)勢，充分調(diào)動了資金、技術(shù)、人員各個(gè)環(huán)節(jié)，提高了分包方的社會專業(yè)化程度的分工，引領(lǐng)了技術(shù)進(jìn)步。
③在平禹九礦項(xiàng)目施工中，建工集團(tuán)總承包項(xiàng)目部克服了多專業(yè)協(xié)調(diào)的困難，使凍結(jié)施工、土建施工、安裝施工、建井施工有機(jī)結(jié)合。較好的處理了協(xié)調(diào)難、溝通難、指揮難的局面，使業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，減少了業(yè)主的管理工作，充分發(fā)揮了總承包方優(yōu)化資源配置的特點(diǎn)，減少了資源占用與管理成本。
通過推行總承包項(xiàng)目管理，建立了總承包項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，完善了總承包項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系，提高基礎(chǔ)競爭力和總承包實(shí)施能力。第二階段是明確了總承包管理部的職能，梳理與項(xiàng)目部的管理定位，建立項(xiàng)目部績效考核機(jī)制，建立項(xiàng)目信息協(xié)同平臺，其主要是在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定、信息共享、資源整合、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和交流、檔案資料管理、企業(yè)信息化建設(shè)等方面提供支持，建立項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目巡查的流程和制度。并在各工程處推行建工集團(tuán)總承包管理經(jīng)驗(yàn)，提升工程處在施工總包和專業(yè)總包的項(xiàng)目管理上的能力。第三階段是向項(xiàng)目管理公司發(fā)展轉(zhuǎn)變，它包涵項(xiàng)目管理服務(wù)和項(xiàng)目管理承包兩大系統(tǒng)，是幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期進(jìn)行策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、制定融資方案以及在設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效地控制投資、工期、質(zhì)量、安全，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化，為項(xiàng)目代建制創(chuàng)造條件。目前，建工集團(tuán)總承包部已派出專人，進(jìn)駐新疆、山西進(jìn)行實(shí)地考察，搜集外部資料，為成立外部分公司做前期準(zhǔn)備。
5 建工集團(tuán)推行項(xiàng)目總承包的重大意義
建工集團(tuán)進(jìn)行項(xiàng)目總承包體系的構(gòu)建與實(shí)施，將加快建工集團(tuán)資源整合的步伐，優(yōu)化資源配置，改變企業(yè)經(jīng)營格局，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應(yīng)，增強(qiáng)核心競爭力，拓展市場發(fā)展空間，提升市場競爭能力，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，推進(jìn)“戰(zhàn)略、組織、文化”三大轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步建立“責(zé)權(quán)明確、控放適度、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢”的組織體系，理順建工建材、房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計(jì)咨詢各業(yè)務(wù)板塊的關(guān)系，打造“國內(nèi)知名、行業(yè)一流、用戶首選”的總包能力強(qiáng)，專業(yè)優(yōu)勢突出，技術(shù)領(lǐng)先，資金雄厚，管理先進(jìn)的大型建筑集團(tuán)，鍛造基業(yè)長青，為集團(tuán)公司超千億做出更大的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]游嘉奇.施工總承包管理難點(diǎn)及措施分析，山西建筑，2007/08.
[關(guān)鍵詞]城市軌道交通；項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理；經(jīng)營模式
中圖分類號：U445.57 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）44-0137-01
城市軌道交通工程建設(shè)管理中的重要組成部分就是設(shè)計(jì)管理，而且設(shè)計(jì)管理還是一個(gè)比較主要的實(shí)現(xiàn)城市軌道交通可持續(xù)發(fā)展的前提。我們要設(shè)立一個(gè)合理科學(xué)管理系統(tǒng)，充分利用并促使設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)的功效發(fā)揮，保證軌道交通工程建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量以及項(xiàng)目完成之后的運(yùn)營安全和效益。
1 城市軌道交通項(xiàng)目設(shè)計(jì)本身單獨(dú)的特色
（1）工作界面比較繁瑣。牽涉到一些建設(shè)中的和已經(jīng)建成的項(xiàng)目、城市規(guī)劃和建設(shè)之間、各系統(tǒng)設(shè)計(jì)、各個(gè)工點(diǎn)以及他們彼此之間的技術(shù)和接口處理問題；
（2）多部門協(xié)調(diào)有難度。在全部設(shè)計(jì)過程當(dāng)中，設(shè)計(jì)單位要做好和市政規(guī)劃、通信供電以及交通消防等部門進(jìn)行溝通調(diào)和，另外還要和相關(guān)的各個(gè)設(shè)計(jì)單位、咨詢單位以及設(shè)計(jì)監(jiān)理和業(yè)主等彼此間進(jìn)行調(diào)和；
（3）專業(yè)系統(tǒng)和接口故障比較多且比較復(fù)雜。城市軌道交通項(xiàng)目是牽涉到很多的專業(yè)性的工程，每個(gè)專業(yè)是獨(dú)立存在的但是也有很多的接口關(guān)系，這些都需要來協(xié)調(diào)解決；
（4）服務(wù)設(shè)計(jì)的周期長，存在很多的不確定因素，在設(shè)計(jì)期間會因?yàn)橐恍┎豢煽沽Α⑹┕がF(xiàn)場環(huán)境改變、設(shè)計(jì)缺陷以及設(shè)計(jì)邊界變化等一些原因而需要做設(shè)計(jì)調(diào)整和現(xiàn)場幫助。這些都展示出了設(shè)計(jì)管理的重要性和難易度。這篇文章主要分析對比了當(dāng)前城市軌道交通項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)管理方案，并深刻研究了實(shí)際應(yīng)用情形。
2 設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中的重要之處
（1）主要的任務(wù)就是抓好每個(gè)設(shè)計(jì)任務(wù)的兩頭工作：即重視設(shè)計(jì)工作的前期方案論證和相關(guān)計(jì)劃的前期控制；然后就是要在每個(gè)設(shè)計(jì)階段產(chǎn)品進(jìn)行審查驗(yàn)收的時(shí)候進(jìn)行后期控制。當(dāng)然這和施工監(jiān)理注重的過程控制即事中控制是有很大的區(qū)別的，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候在施工環(huán)節(jié)中有一些隱蔽的項(xiàng)目，還有出現(xiàn)故障的返工代價(jià)較高等這些因素使得施工監(jiān)理的事后控制不是很好；設(shè)計(jì)文件形式可以反映出設(shè)計(jì)的各階段產(chǎn)品，而非具體的實(shí)體工程，所以如果能夠嚴(yán)抓每個(gè)設(shè)計(jì)階段兩頭的管理監(jiān)督工作，一定程度上可以取得較好的結(jié)果。
（2）保證項(xiàng)目管理人員的作用可以很好地發(fā)揮，在驗(yàn)收環(huán)節(jié)中可以幫助業(yè)主審核圖紙，深入分析并提出相關(guān)的意見。我們具體要做的就是首先審核分析設(shè)計(jì)方上交的施工圖紙；其次提出詳細(xì)的施工修改意見并得到設(shè)計(jì)方的承認(rèn)回應(yīng)；最后就是驗(yàn)收經(jīng)過設(shè)計(jì)方修改完善以后的施工圖。
（3）注重設(shè)計(jì)過程的后期工作的施工圖剖析法項(xiàng)目管理模式，可以明確詳細(xì)地提供出項(xiàng)目管理的目標(biāo)，這也是它最大的優(yōu)勢，可以幫助項(xiàng)目管理人員進(jìn)行相應(yīng)的有目標(biāo)的分析審查，還可以保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量；另外就是開啟量化對比的項(xiàng)目管理方法，保證設(shè)計(jì)時(shí)期的項(xiàng)目管理工作到位有效。
3 重要的設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理模式
3.1 設(shè)計(jì)的整體管理方式
第一設(shè)計(jì)總體承包的方法
（1）采用合同關(guān)系方法，相關(guān)的業(yè)主可以選取信得過的綜合實(shí)力較強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位，可以和該單位簽訂勘察設(shè)計(jì)總承包合約，然后就是通過總承包單位來進(jìn)行分包，并與各分包單位簽訂合約，他們彼此是有合同關(guān)系的。
（2）相應(yīng)的角色定位要準(zhǔn)確，設(shè)計(jì)總承包單位要對業(yè)主負(fù)主體的責(zé)任，當(dāng)然是隸屬合同范疇之內(nèi)的，他們要負(fù)責(zé)組織策劃、管理協(xié)調(diào)甚至要負(fù)責(zé)全部勘察設(shè)計(jì)成果，并且里邊包括相關(guān)分包單位的成果。分包單位不但要對自身承擔(dān)的設(shè)計(jì)分點(diǎn)負(fù)責(zé)，也要對總的承包單位負(fù)責(zé)。
（3）重視貫穿整個(gè)勘察設(shè)計(jì)和工程建設(shè)過程的工作環(huán)節(jié)，包含有總體和初步設(shè)計(jì)方案、施工圖以及采購招標(biāo)、安裝施工、調(diào)試驗(yàn)收等。
（4）我們服務(wù)的范疇還在合同之內(nèi)的全部勘察設(shè)計(jì)任務(wù)，保證要有滿足要求的總體和初步設(shè)計(jì)方案、施工圖、工程勘察結(jié)果以及相關(guān)的對應(yīng)服務(wù)。
第二設(shè)計(jì)總體的總包管理方法
（1）采用合同關(guān)系方法，首先相關(guān)的業(yè)主可以選取信得過的綜合實(shí)力較強(qiáng)的單位，并且和該單位簽署勘察設(shè)計(jì)總體總包管理合同，另外選取多家相關(guān)專業(yè)單位來肩負(fù)分項(xiàng)勘察設(shè)計(jì)的工作并簽署分項(xiàng)合同。設(shè)計(jì)總體總包單位和有關(guān)的設(shè)計(jì)分項(xiàng)單位是沒有任何關(guān)系的，只是都承受業(yè)主委托。
（2）角色定位主要是指在合同范疇中設(shè)計(jì)總體總包管理要對所有的勘察設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，包括技術(shù)和設(shè)計(jì)管理的責(zé)任，保證最終的設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)的完整的，而且要負(fù)責(zé)分項(xiàng)的設(shè)計(jì)責(zé)任，得到業(yè)主的授權(quán)后審核分項(xiàng)成果并負(fù)責(zé)。
（3）貫穿勘察設(shè)計(jì)和工程建設(shè)整個(gè)環(huán)節(jié)的工作環(huán)節(jié)，囊括總體和初步設(shè)計(jì)方案、施工圖、采購招標(biāo)以及安裝施工、調(diào)試驗(yàn)收等。
（4）我們的服務(wù)范疇是主要是包括對總體設(shè)計(jì)和相關(guān)技術(shù)工作負(fù)責(zé)，保證上交的總體和工點(diǎn)初步設(shè)計(jì)、施工圖和工程勘察結(jié)果是滿足要求的，還有就是保證相關(guān)對應(yīng)的服務(wù)。
第三設(shè)計(jì)總體方式
（1）采用合同關(guān)系方法，業(yè)主可以選用信得過的綜合技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)的單位，與該單位簽署設(shè)計(jì)總體合同，另外選用多家專業(yè)單位來做分項(xiàng)工作并簽署分項(xiàng)合同。設(shè)計(jì)總體單位與設(shè)計(jì)分項(xiàng)單位沒有任何關(guān)系，只是都是受到業(yè)主的委托。
（2）在合約范圍中設(shè)計(jì)總體負(fù)總體的責(zé)任，保證最后的設(shè)計(jì)的完整經(jīng)濟(jì)性，承擔(dān)總體和分項(xiàng)設(shè)計(jì)的責(zé)任；得到業(yè)主許可可以審核成果并負(fù)責(zé)。
（3）貫穿勘察設(shè)計(jì)和工程建設(shè)的所有工作，包括了總體和初步設(shè)計(jì)、施工圖、采購招標(biāo)、安裝施工以及調(diào)試驗(yàn)收。
（4）我們的服務(wù)范疇是指對總體設(shè)計(jì)及相關(guān)技術(shù)工作負(fù)責(zé)，保證上交的總體和工點(diǎn)初步設(shè)計(jì)、施工圖以及工程勘察是符合要求的，并保證相關(guān)的服務(wù)。
總而言之，城市軌道交通工程技術(shù)、質(zhì)量要求高，牽涉領(lǐng)域較廣，建設(shè)耗時(shí)長的系統(tǒng)性工程，軌道交通工程是占據(jù)重要的位置，很多時(shí)候直接制約了工程建設(shè)和運(yùn)營管理的狀況。所以牽涉的眾多單位相互配合，保障軌道交通工程的設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的功效。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
1. 引言
項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來越重要的角色。加強(qiáng)施工項(xiàng)目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴(kuò)大市場份額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢
工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要
大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項(xiàng)目交與我方（承包商）施工，我項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊(duì)伍完成，與12個(gè)專業(yè)施工分包隊(duì)伍簽訂了分包合同，其中7個(gè)路基、管線及附屬施工隊(duì)伍，1個(gè)攤鋪隊(duì)伍，2個(gè)基層混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個(gè)瀝青混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個(gè)粘透封層施工隊(duì)伍。合同工期均小于5個(gè)月，時(shí)間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強(qiáng)分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項(xiàng)目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負(fù)責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項(xiàng)目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實(shí)現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。
3.2 簽約前的準(zhǔn)備
3.2.1分包隊(duì)伍資質(zhì)的審查
分包隊(duì)伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度是我項(xiàng)目選擇隊(duì)伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計(jì)劃等進(jìn)行了全面審查核實(shí)，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項(xiàng)目部根據(jù)工程特點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計(jì)劃，確定分包模式。合同負(fù)責(zé)人根據(jù)分包工程計(jì)劃制定擬分包工程的單價(jià)分析表，上報(bào)公司合同管理部門審批。審批合格后，認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價(jià)合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價(jià)和圖紙劃分段落暫估的工程量，計(jì)算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價(jià)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度要求、對人員、機(jī)械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊(duì)伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護(hù)協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊(duì)伍的行為。并且嚴(yán)格進(jìn)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項(xiàng)目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊(duì)伍簽訂合同。
3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對設(shè)計(jì)的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行控制，保證合
同權(quán)利義務(wù)的全部實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證整個(gè)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是設(shè)計(jì)分包合同管理的
最終目標(biāo)。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊(duì)伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項(xiàng)目合同負(fù)責(zé)人需要向項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點(diǎn)、重點(diǎn)工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計(jì)量支付、變更流程、潛在風(fēng)險(xiǎn)及防范風(fēng)險(xiǎn)措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進(jìn)度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，我們從以下3個(gè)方面對分包進(jìn)度進(jìn)行管理。
（1）建立進(jìn)度控制小組
在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進(jìn)度控制管理規(guī)定，我項(xiàng)目以及各個(gè)施工分包隊(duì)伍建立了完善的進(jìn)度控制小組。上從項(xiàng)目經(jīng)理部、下至各個(gè)施工分包隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人及各個(gè)施工隊(duì)的隊(duì)長、各個(gè)班組的班組長，落實(shí)了各個(gè)層次的項(xiàng)目進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計(jì)劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實(shí)，為整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的保障。
（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計(jì)劃
為了準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)的工作進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊(duì)的工作現(xiàn)場，對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時(shí)將有關(guān)情況反饋給項(xiàng)目工程部，通知經(jīng)營部及時(shí)對分包合同臺賬進(jìn)行更新，隨時(shí)準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實(shí)情況。
（3）實(shí)行有效的進(jìn)度控制措施
本項(xiàng)目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時(shí)施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時(shí)有發(fā)生。在施工過程中影響進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項(xiàng)目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達(dá)到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點(diǎn)或難點(diǎn)問題，我項(xiàng)目成立專門小組，集思廣益，通過各項(xiàng)指標(biāo)對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時(shí)間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機(jī)具，輪流上崗，加班加點(diǎn)，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時(shí)間進(jìn)行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵(lì)機(jī)制。我項(xiàng)目組成勞動競賽小組，每月各部門負(fù)責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進(jìn)度檢查，對排名靠前的分包隊(duì)給予獎勵(lì)，落后的分包隊(duì)給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質(zhì)量的管理
項(xiàng)目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時(shí)又以高于國家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊(duì)進(jìn)場材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，不合格材料堅(jiān)決不讓進(jìn)場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢，經(jīng)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進(jìn)行驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后，才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機(jī)械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機(jī)械進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進(jìn)行資格審查。
3.3.4分包費(fèi)用的管理
合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。分包隊(duì)工程量簽認(rèn)單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細(xì)核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進(jìn)行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負(fù)責(zé)人確認(rèn)質(zhì)量合格，項(xiàng)目各部門均無異議后才結(jié)算施工費(fèi)用。并且分包合同中的工程清單項(xiàng)和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時(shí)的簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險(xiǎn)。施工隊(duì)完成施工合同，準(zhǔn)備進(jìn)行最終決算退場時(shí)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊(duì)的債權(quán)債務(wù)及所完工程進(jìn)行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊(duì)伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補(bǔ)充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認(rèn)工程變更的單價(jià)及實(shí)施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當(dāng)事人在施工合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補(bǔ)償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。
一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時(shí)抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項(xiàng)目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。
事前審計(jì)，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進(jìn)行施工生產(chǎn)，是否對分包隊(duì)違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價(jià)對分包商計(jì)價(jià)，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評價(jià)分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。
（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。
提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。
（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。
在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時(shí)掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個(gè)板塊就是合同管理，可以上傳分包隊(duì)伍資質(zhì)、信譽(yù)評價(jià)、進(jìn)行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進(jìn)行存檔，為各個(gè)項(xiàng)目合同管理工作提供了平臺，達(dá)到強(qiáng)化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強(qiáng)合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的目的。
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關(guān)鍵詞：施工工程；總承包模式；項(xiàng)目管理方法；研究
Abstract: for construction project is concerned, in the process of engineering project management will not only have specific management theory, method and application of relevant technology, but also reflects the owner and engineering contractor, project participants of the relationship between the QuanZeLi. In the construction project construction general contracting mode, to strengthen the project management of joint projects to the definition, function and status, research is of great practical significance. In this paper the construction general contracting mode of project management problems are analyzed, and on this basis puts forward some effective methods of management, for reference.
Keywords: construction engineering; General contracting mode; Project management methods; research
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
近年來，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場競爭的日漸激烈，工程項(xiàng)目建設(shè)業(yè)主方越來越專業(yè)化，同時(shí)也對施工項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、服務(wù)水平等，也提出了更高層次的現(xiàn)實(shí)要求。實(shí)踐中我們可以看到，工程項(xiàng)目施工總承包模式業(yè)已成為當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)管理與承包工程建設(shè)過程中的一種重要方式，而且項(xiàng)目管理在整個(gè)施工企業(yè)管理過程中的地位越來越重。
1、施工總承包模式
所謂施工總承包管理模式，主要是指工程業(yè)主方委托某個(gè)施工單位、或者由多個(gè)工程施工單位共同組成的聯(lián)合體，作為該工程項(xiàng)目施工總包管理單位，在此過程中業(yè)主方再委托其他的相關(guān)施工單位作為下一級分包單位，對該工程項(xiàng)目進(jìn)行具體的施工作業(yè)。簡單地說就是建筑工程項(xiàng)目的發(fā)包方將其所屬范圍內(nèi)容的全部工程施工建設(shè)任務(wù)發(fā)包給有資質(zhì)和施工條件的相關(guān)施工總承包單位，尤其進(jìn)行具體的施工。
一般而言，施工總承包模式下的工程項(xiàng)目施工與管理程序是：通過工程項(xiàng)目招投標(biāo)方式，取得該工程項(xiàng)目的施工資格，然后再辦理相關(guān)的施工手續(xù)、迸場組織施工圖的會審、進(jìn)行正式的施工建設(shè)，最后是竣工驗(yàn)收與投入使用。在此過程中，主要是由有總承包資質(zhì)的施工企業(yè)通過投標(biāo)的方式得到該工程項(xiàng)目的的施工權(quán)利，并根據(jù)該施工合同中所界定的相關(guān)施工工程范圍與管理項(xiàng)目進(jìn)行施工作業(yè)。實(shí)踐中，總承包方可以將主體結(jié)構(gòu)之外的分部或分項(xiàng)工程進(jìn)行分包，將其給具有一定資質(zhì)的承包企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)施工作業(yè)，并將施工設(shè)備、材料的具體供應(yīng)資格分包給相應(yīng)的材料供應(yīng)商，將施工過程中所需要的勞務(wù)也通過分包的形式給具有資質(zhì)的分包企業(yè)。在施工總承包模式下，施工企業(yè)、作業(yè)職能等有利于相互分離，對于提高資金和技術(shù)利用的有效具有非常重要的作用。從實(shí)踐來看，通過充分發(fā)揮施工總承包管理模式及其單位的優(yōu)勢，可有效消除各單項(xiàng)專業(yè)承包單位因?qū)I(yè)不同而造成的溝通困難與矛盾，從而實(shí)現(xiàn)各專業(yè)承包工程之間的緊密銜接，對于保證工程的施工質(zhì)量和安全性，具有非常重要的作用。
2、完善項(xiàng)目部管理方式
實(shí)踐中我們可以看到，項(xiàng)目部是完成一項(xiàng)工程施工所必需的資源合理配置組織，同時(shí)它也是具體的跪管理執(zhí)行部門，因此項(xiàng)目部是在某工程項(xiàng)目具體管理過程中發(fā)揮著核心的作用。
首先，堅(jiān)持以人為本的原則，不斷完善激勵(lì)與考核管理機(jī)制。項(xiàng)目部進(jìn)行績效考核機(jī)制實(shí)施過程中，對項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)先予以激勵(lì)，在保證經(jīng)理的基本權(quán)益基礎(chǔ)上，不斷提高其積極性與主動性。同時(shí)，還要鼓勵(lì)項(xiàng)目部將新技術(shù)和新方法引進(jìn)到項(xiàng)目管理過程中去，從而提高實(shí)施管理水平；在此過程中，要不斷地對采用新技術(shù)和新方法所獲得收益項(xiàng)目部門進(jìn)行獎勵(lì)，并對全體成員實(shí)施比較嚴(yán)格的績效考核管理機(jī)制。
其次，要不斷強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理管理責(zé)任。實(shí)踐中我們可以看到，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際上就是企業(yè)的法定代表人，具有全權(quán)委托而獲得的專項(xiàng)權(quán)利。同時(shí)，其對外代表著整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)、建設(shè)單位以及各分包單位的形象，主要負(fù)責(zé)處理與合同相關(guān)的重大事項(xiàng)，即工程項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者與組織者。在施工總承包模式下，項(xiàng)目經(jīng)理的地位非常重要．它處于關(guān)系網(wǎng)的最中心位置，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的全面施工與工作工作。
最后，加強(qiáng)對施工方案、質(zhì)量、成本以及分包工程施工質(zhì)量的研究。制定施工方案過程中，應(yīng)當(dāng)與當(dāng)前工程實(shí)際情況相結(jié)合，只有這樣才能有效解決施工過程中的各項(xiàng)難題。實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)從組織、技術(shù)、管理以及經(jīng)濟(jì)等方面，加強(qiáng)分析與管理。在充分考慮以上因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)確保工程施工方案的可行性，減少工程施工與管理過程中的失誤，從而保證質(zhì)量、降低施工成本。在確定施工目標(biāo)的過程中，要充分考慮其他目標(biāo)影響因素．進(jìn)行全面的分析比較，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最優(yōu)。工程安全可靠性和使用功能日標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的．并力爭存此基礎(chǔ)上使整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。同時(shí)，還要加強(qiáng)對分包工程的施工質(zhì)量管理，堅(jiān)決避免以包代管現(xiàn)象出現(xiàn)。工程施工質(zhì)量的優(yōu)劣，直接關(guān)系著承包人的利益和信譽(yù)，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視。
3、加強(qiáng)總包公司的服務(wù)控制職能
我國項(xiàng)目法施工發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是：逐步建立以智力密集型的工程總承包公司為龍頭，以勞務(wù)密集型專業(yè)化施工企業(yè)和農(nóng)村建筑隊(duì)為依托、全民與集體、總包與分包、前方與后方協(xié)作、互為補(bǔ)充、具有中國特色的工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)。其中作為項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的總承包公司，可以對施工總承包，也可對一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目從勘察、設(shè)計(jì)、物資供應(yīng)、施工到試車交鑰匙一體化總承包。而進(jìn)行一體化總承包，有利于加強(qiáng)勘察、設(shè)計(jì)與施工各方之間的合作與支持；有利于施工圖設(shè)計(jì)與施工組織設(shè)計(jì)的結(jié)合，促進(jìn)施工單位與管理優(yōu)勢的發(fā)揮；有利于施工準(zhǔn)備、材料訂貨提早進(jìn)行，從而縮短工期；有利于降低工程造價(jià)等。建設(shè)單位也樂于找設(shè)計(jì)施工一體化承包的單位。工程總承包公司，雖然他們也是管理型的公司，但在性質(zhì)上與建設(shè)監(jiān)理單位有根本的區(qū)別，這類總公司是建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營者，它承包工程造價(jià)并力爭盈利，而不具有社會監(jiān)理單位所具有的服務(wù)性質(zhì)。它與業(yè)主簽訂有工程承包合同，是工程合同的另～方，而不能像社會建設(shè)監(jiān)理單位那樣，獨(dú)立于工程合同之外，公正地處理合同雙方的利益，亦即不具備建設(shè)監(jiān)理單位所具有的公正性。
4、加強(qiáng)外部聯(lián)系與勞務(wù)管理
信息溝通是組織的一個(gè)大系統(tǒng)。如果一個(gè)組織結(jié)構(gòu)沒有信息來維持，就會失去生命力。組織與外部的聯(lián)系、組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致，主要取決于能否及時(shí)獲得信息并進(jìn)行溝通。一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)，信息溝通要高效、快捷，要具有一定的傳遞層次和既定的路線，信息的溝通要應(yīng)具有連續(xù)性。大型工程能否把信息管理放在中心位置，是檢驗(yàn)項(xiàng)目活力的標(biāo)準(zhǔn)之一。規(guī)范外部勞務(wù)管理，合理選擇外部勞務(wù)隊(duì)伍，降低勞務(wù)成本，防止勞務(wù)糾紛，在選擇外部勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)必須通過招標(biāo)方式竟價(jià)錄用。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)外部勞務(wù)隊(duì)的招標(biāo)錄用工作，組成以項(xiàng)目經(jīng)理為組長，
項(xiàng)目書記、總工和預(yù)算、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參加的招標(biāo)小組，具體工作由合同相關(guān)部門負(fù)責(zé)。一般宜采用邀請招標(biāo)方式，對個(gè)別工期較短或項(xiàng)目復(fù)雜的工程，報(bào)公司同意后可以議標(biāo)。外部勞務(wù)隊(duì)一般實(shí)行綜合勞務(wù)單價(jià)承包，合同單價(jià)不得突破公司成本管理部門批復(fù)的責(zé)任預(yù)算單價(jià)。外部勞務(wù)隊(duì)必須與項(xiàng)目部簽訂合同后方可進(jìn)場施工，項(xiàng)目部可收取外部勞務(wù)隊(duì)一定比例的履約保證金。建立合格勞務(wù)分包方評審制度，定期合格分包單位名冊。
結(jié)語：總承包模式是當(dāng)前國內(nèi)工程建設(shè)管理過程中應(yīng)用最為廣泛的一種承包模式，多數(shù)施工單位、業(yè)主，都已經(jīng)對該模式非常的熟悉，因此在以后的工程建設(shè)與管理過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)該承包模式的應(yīng)用與推廣。
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關(guān)鍵詞:合同合同結(jié)構(gòu)合同管理設(shè)計(jì)施工總包、分包
中圖分類號：S611文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、工程概況
杭州城西銀泰城，地處杭州豐潭路東側(cè)，萍水街南側(cè)。總建筑面積39.5萬m2 。其中地下三層，建筑面積14.8萬m2；地上有6個(gè)塔樓（14～22層）和3個(gè)商業(yè)裙房區(qū)域（4～7層）組成，建筑面積24.7萬m2。
地下三層共埋深16.5米，主要功能包括地下一層商業(yè)步行街、自行車庫、卸貨區(qū)、機(jī)動車停車庫及人防工程等。本工程樁采用鉆孔灌注樁，基坑圍護(hù)結(jié)構(gòu)采用雙排大直徑鉆孔灌注樁（排樁）+兩道鋼筋砼內(nèi)支撐，排樁間設(shè)止水帷幕（高壓旋噴樁），主被動區(qū)加固區(qū)域?yàn)槿鸥邏盒龂姌丁Ｋ侵饕捎猛搀w結(jié)構(gòu)，個(gè)別樓采用鋼筋混凝土核心筒+鋼結(jié)構(gòu)組成。功能主要是商業(yè)住宅、寫字樓、星級酒店等。
二、合同結(jié)構(gòu)概況及分析
在不同的合同模式下，項(xiàng)目參與方之間存在不同的合作方式。杭州城西銀泰城與我公司簽訂施工階段監(jiān)理委托合同；與一家施工單位簽訂項(xiàng)目總承包施工合同；與一家設(shè)計(jì)單位簽訂項(xiàng)目設(shè)計(jì)合同并在項(xiàng)目進(jìn)展過程中不斷的進(jìn)行深化設(shè)計(jì)。城西銀泰項(xiàng)目涉及的專業(yè)工程較多，有鋼結(jié)構(gòu)工程、預(yù)應(yīng)力結(jié)構(gòu)工程、幕墻工程、精裝修工程等，基本涉及建筑工程領(lǐng)域的各個(gè)專業(yè)。為了更好的完成各個(gè)專業(yè)工程的設(shè)計(jì)和施工，業(yè)主方以一家設(shè)計(jì)單位為總設(shè)計(jì)單位，分別委托不同的專業(yè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行深化設(shè)計(jì)，深化設(shè)計(jì)完成后交總設(shè)計(jì)單位審核確認(rèn)。再由總承包單位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)施工，以專業(yè)分包的形式分包給各個(gè)專業(yè)施工單位，并統(tǒng)一管理。
本工程合同體系總體上還是采用先設(shè)計(jì)再招標(biāo)再施工的管理模式，又稱為設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工合同管理模式，與設(shè)計(jì)-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然屬于傳統(tǒng)意義上的設(shè)計(jì)和施工總分包合同管理模式。
2.1主要優(yōu)點(diǎn)
2.1.1長期和廣泛采用，因而管理方法比較成熟，各參建方對合同風(fēng)險(xiǎn)、條款都比較清楚，對項(xiàng)目管理的程序也比較熟悉。
2.1.2業(yè)主對項(xiàng)目擁有較大的主動權(quán)，有利于項(xiàng)目的組織管理，業(yè)主可以自由選擇設(shè)計(jì)單位，控制設(shè)計(jì)要求，確定詳細(xì)的設(shè)計(jì)施工圖；而承包單位僅僅負(fù)責(zé)“按圖施工”。實(shí)際上是將項(xiàng)目施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全等絕大部分風(fēng)險(xiǎn)由總承包單位來承擔(dān)。
2.主要缺點(diǎn)
2.2.1由于設(shè)計(jì)與施工依次進(jìn)行，只有當(dāng)設(shè)計(jì)圖紙全部完成后才能進(jìn)行施工階段的招標(biāo)工作，兩者之間沒有形成最大限度的時(shí)間搭接，從而造成項(xiàng)目建設(shè)周期較長，這與現(xiàn)代商業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)作要求快速交工，減少項(xiàng)目的資金成本，以便實(shí)現(xiàn)收益的要求相背離。
2.2.2由于設(shè)計(jì)單位和施工單位分別與業(yè)主簽訂合同，不能自發(fā)的形成設(shè)計(jì)與施工之間的協(xié)調(diào)，必須借助業(yè)主的管理。加大了業(yè)主的管理協(xié)調(diào)工作量，同時(shí)也不利于快速處理現(xiàn)場施工與設(shè)計(jì)相關(guān)的技術(shù)問題，如果設(shè)計(jì)圖紙存在缺陷，發(fā)生工程變更在所難免，同時(shí)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主的管理鏈相對較長，而且管理效率不夠穩(wěn)定等因素，一旦處理不當(dāng)，往往會使業(yè)主與施工單位之間陷入對立局面，對工程進(jìn)度、成本帶來負(fù)面影響。
三、項(xiàng)目進(jìn)展
本工程于2010年8月18日開工，先進(jìn)行圍護(hù)樁后工程樁，再進(jìn)行基坑支護(hù)，在2011年1月份開始土方開挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成時(shí)。各參建方合同控制措施相對較好，基本按合同預(yù)定目標(biāo)有序進(jìn)行。工程建設(shè)歷時(shí)近1年半時(shí)間，還剩2年半時(shí)間需完成主體及裝飾施工，其中合同工期目標(biāo)的重要性開始逐漸上升。為了保證主體工程按期完成，總承包單位在主體階段也主動采取了增加勞動力班組和周轉(zhuǎn)材料等投入，最終主體結(jié)構(gòu)于2012年12月底封頂。
為了保證商場的開業(yè)，后期一些裝修、安裝等專業(yè)分包單位、材料供應(yīng)商提前介入，尤其在項(xiàng)目裝飾后期及臨近開業(yè)前的兩個(gè)月，一些商戶的裝修、安裝單位紛紛進(jìn)場，各個(gè)專業(yè)施工單位數(shù)量達(dá)到近300家。施工現(xiàn)場管理難度不斷加大，原合同體系的優(yōu)點(diǎn)已不再明顯，而缺點(diǎn)則不斷放大，同時(shí)總承包單位的管理有些顯得力不從心，工程進(jìn)度面臨的壓力開始凸顯并急劇成為主要矛盾；使得業(yè)主方、監(jiān)理方的協(xié)調(diào)工作量增大。
在眾多專業(yè)分包單位中，有總承包單位方的，也有業(yè)主獨(dú)立發(fā)包的，還有業(yè)主指定材料供應(yīng)商。同時(shí)由于項(xiàng)目構(gòu)成的多樣性以及各種設(shè)備設(shè)施系統(tǒng)專業(yè)化等特點(diǎn)，在裝飾后期各分包單位急劇增加，總包單位的管理又跟不上現(xiàn)場節(jié)奏，出現(xiàn)了業(yè)主方不得不對一些直接指定的分包單位進(jìn)行管理。原先采用的項(xiàng)目總承包模式逐漸演變成“施工總承包+業(yè)主方管理總承包”。項(xiàng)目的合同體系出現(xiàn)了多頭管理，總承包單位的主要管理角色不斷被業(yè)主方弱化，且總承包單位對業(yè)主方的分包單位和供應(yīng)商也疏于管理。
盡管有些業(yè)主方的分包單位和材料供應(yīng)商已納入合同總包管理范疇，但總承包單位在合同條款方面往往有責(zé)無權(quán)。對于各分包單位上交的總包管理費(fèi)用，由于總承包單位實(shí)際支出的管理費(fèi)用、臨時(shí)設(shè)施等費(fèi)用，已經(jīng)開始出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象；以及在收取分包單位施工水電費(fèi)、分包履約保證金等費(fèi)用方面也是阻力重重；特別在搶工期的情況下進(jìn)行場地利用、材料水平垂直運(yùn)輸、交叉施工時(shí)，管理矛盾更是日趨尖銳激化。
為了有效避免合同管理風(fēng)險(xiǎn)，使整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)始終處于良性、有序的狀態(tài)，項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了對業(yè)主和對總承包、分包等單位的協(xié)調(diào)工作。
首先充分明確到項(xiàng)目開業(yè)這一終結(jié)目標(biāo)是不可調(diào)整，總承包單位和各個(gè)專業(yè)分包單位、供應(yīng)商要從思想上和認(rèn)識上和業(yè)主保持高度的統(tǒng)一，提出了建立“伙伴、共贏”的合作思路。畢竟業(yè)主有長期、連續(xù)的商業(yè)連鎖建設(shè)工程需要開發(fā)建設(shè)，業(yè)主與各參建單位之間有了長期合作的基礎(chǔ)和遠(yuǎn)景，不僅可以使業(yè)主避免了在選擇參建單位方面的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以降低相互之間的交易成本。同時(shí)一個(gè)負(fù)責(zé)的業(yè)主應(yīng)公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。一個(gè)苛刻的責(zé)權(quán)利關(guān)系嚴(yán)重不平衡的合同猶如一把雙刃劍，不僅會損害承包商的利益，也會損害業(yè)主的利益，最終會損害項(xiàng)目的整體利益。
當(dāng)今建筑市場還處于買方市場，在招標(biāo)和簽訂合同階段，業(yè)主一般處于絕對的優(yōu)勢；而承包商為了獲得項(xiàng)目中標(biāo)，往往削減報(bào)價(jià)，降低利潤空間。針對承包商為了承接項(xiàng)目，而簽訂的一些“顯失公平”的合同條款進(jìn)行業(yè)主、施工、監(jiān)理等多方磋商。對于業(yè)主指定分包單位的總包配合費(fèi)用不足的現(xiàn)象予以測算，并召開各個(gè)層次的協(xié)調(diào)會議，最終以補(bǔ)充協(xié)議的形式予以明確。
雖然在這些業(yè)主專業(yè)分包工程的實(shí)施過程中，業(yè)主方直接參與管理，但總包單位的總包管理絕對不能缺失。對一些專業(yè)性較強(qiáng)的分包工程，提出了業(yè)主、總包、分包必須簽訂三方合同，明確各自的權(quán)力、義務(wù)，同時(shí)在工程款支付時(shí)，明確支付流程，即專業(yè)分包單位必須向總包單位報(bào)審，由總包單位簽字確認(rèn)后向項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)報(bào)審，審核確認(rèn)后送業(yè)主方審定支付。即利用支付手段賦予監(jiān)理單位和總包單位加強(qiáng)對專業(yè)分包的管理。將業(yè)主方的分包單位納入總承包的施工總體部署范疇。
通過以上措施， 也使業(yè)主方的工程管理部門與合約、財(cái)務(wù)等管理部門加強(qiáng)了協(xié)調(diào)與溝通，簽證辦理等程序相應(yīng)比較順暢，無形中加快了業(yè)主、總包單位、分包單位、監(jiān)理單位等各參建單位的互動節(jié)奏。從而使這艘航母又開始正常運(yùn)作。
四、建議
由于綜合體項(xiàng)目工期要求特別緊，在施工過程中進(jìn)場勞務(wù)及專業(yè)隊(duì)伍眾多，往往采用人海戰(zhàn)術(shù)，最多時(shí)現(xiàn)場施工人員接近2000名；各個(gè)施工隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，勞動力變動比較頻繁，在施工過程中出現(xiàn)大量工序采用非常規(guī)交叉、并排作業(yè)的現(xiàn)象，導(dǎo)致現(xiàn)場周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備等同步增加，加大了施工安全防護(hù)的難度，對工程帶來安全隱患。由此更需要項(xiàng)目監(jiān)理人員利用合同條款加強(qiáng)各參建單位的約束，加大對現(xiàn)場的協(xié)調(diào)控制力度。
在項(xiàng)目主體施工后期及裝飾階段，不斷有深化設(shè)計(jì)單位開始介入，如鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等深化設(shè)計(jì)。出現(xiàn)了深化設(shè)計(jì)方案論證及技術(shù)準(zhǔn)備時(shí)間比較倉促，導(dǎo)致了圖紙審核、供應(yīng)不及時(shí)，無法使現(xiàn)場施工管理人員對圖紙有深入細(xì)致的了解和熟悉環(huán)節(jié)，有些時(shí)候出現(xiàn)了“邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊修改”的情況，給工程質(zhì)量帶來不利影響。而且在項(xiàng)目后期進(jìn)場裝修的各個(gè)小業(yè)主眾多，裝修過程不可避免的對先前施工成品產(chǎn)生破損。
透過杭州城西銀泰商業(yè)綜合體項(xiàng)目的監(jiān)理工作，折射出現(xiàn)代商業(yè)綜合體項(xiàng)目有：規(guī)模巨大、工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜、設(shè)備系統(tǒng)比較齊全、建設(shè)工期緊、分包單位眾多等特點(diǎn)；再者商業(yè)綜合體突破了傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目相對單一的構(gòu)建格局，集中了商業(yè)、酒店、寫字樓、酒店式公寓、廣場、景觀等工程為一體。今后商業(yè)綜合體將會不斷涌現(xiàn)，項(xiàng)目配套專業(yè)越趨于綜合，對項(xiàng)目的合同管理也將會要求更高。傳統(tǒng)的總分包管理模式在實(shí)際運(yùn)用中需要不斷的運(yùn)用動態(tài)控制原則進(jìn)行改進(jìn)、升級。
參考文獻(xiàn)
Abstract: This paper firstly summarizes the characteristics of petrochemical project. Then it analyzes the problems of China's petrochemical project schedule management. At last it proposes control measures from the construction process management, subcontract management, project change management and staff training.
關(guān)鍵詞： 煉化工程；項(xiàng)目管理；進(jìn)度控制
Key words: petrochemical project；project management；project schedule control
中圖分類號：TU722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）04-0046-02
0引言
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對能源的需求也逐年增加，我國石油化工行業(yè)工程建設(shè)進(jìn)入一個(gè)高峰階段，三大國有石油公司不斷加大資金投入，引進(jìn)先進(jìn)工藝，建設(shè)一批具有國際先進(jìn)水平和重大經(jīng)濟(jì)社會效益的大煉油、大化工項(xiàng)目。但是由于受傳統(tǒng)觀念、企業(yè)管理體制、員工素質(zhì)、行業(yè)保護(hù)等因素的影響，大部分施工單位的進(jìn)度管理水平還有待提高。
1煉化工程施工特點(diǎn)
煉化工程具有工程項(xiàng)目的一次性、獨(dú)特性、目的性、制約性等特點(diǎn)，但是它與傳統(tǒng)的建筑工程又有著明顯的差異，具有自身的一些特點(diǎn)。
1.1 安裝工程量大煉化工程的施工重點(diǎn)是安裝作業(yè)，包括框架結(jié)構(gòu)安裝、設(shè)備安裝、工業(yè)爐安裝、工藝管線安裝以及電氣儀表安裝等，貫穿整個(gè)煉化工程施工的全過程。
1.2 涉及專業(yè)多煉化工程施工涉及到土建、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、工藝、電氣儀表、防腐保溫、給排水、暖通等專業(yè)。
1.3 技術(shù)含量高為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，我國新建的煉化工程都采用國際先進(jìn)的煉化工藝技術(shù)，工藝流程復(fù)雜，設(shè)備精密，工藝配管大量采用不銹鋼、超低碳不銹鋼等特種材料，自動化采用集散型控制系統(tǒng)（DCS）、數(shù)字現(xiàn)場型儀表等先進(jìn)技術(shù)。
1.4 工程變更多由于煉化工程實(shí)施的復(fù)雜性、長期性和動態(tài)性，因此施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)工程變更。
1.5 作業(yè)環(huán)境要求高煉化工程一般都建在煉廠內(nèi)部，周圍的裝置處于運(yùn)行狀態(tài)中，各種安全措施要求非常嚴(yán)格，對動火作業(yè)、臨時(shí)用電等危險(xiǎn)作業(yè)有著明確的時(shí)間限制。同時(shí)由于場地有限，作業(yè)空間非常狹小，導(dǎo)致高空作業(yè)、交叉作業(yè)、吊裝作業(yè)非常頻繁，都對施工組織提出了非常高的要求。
2我國煉化工程進(jìn)度管理存在的問題
2.1 缺少科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)度管理方法和程序①缺乏進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)觀念。由于各種進(jìn)度計(jì)劃編制所需要的必要資料是在項(xiàng)目實(shí)施過程中逐步形成的，因此項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個(gè)過程，它是逐步形成的。但是在實(shí)際中，由于人員緊缺或施工圖紙不全等原因，計(jì)劃的編制流于形式，形成不了計(jì)劃系統(tǒng)，沒有發(fā)揮計(jì)劃的指導(dǎo)作用。②缺乏動態(tài)控制和優(yōu)化觀念。由于煉化工程項(xiàng)目規(guī)模龐大，加之計(jì)算機(jī)的應(yīng)用程度不高，進(jìn)度計(jì)劃的優(yōu)化水平普遍不高。施工中，更多是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)做出調(diào)整。
2.2 分包單位實(shí)力參差不齊在分包單位的選擇上存在的問題主要體現(xiàn)在：①掛靠。即一些沒有達(dá)到資質(zhì)要求的單位（或施工隊(duì)伍）通過向某個(gè)具備資質(zhì)的單位繳納一定的費(fèi)用，便可以利用這些單位的資質(zhì)出去承攬工程。②業(yè)主指定。一些建設(shè)單位出于自身利益的考慮，通過指定的方式將一些不具備資質(zhì)的施工單位強(qiáng)行安排到工程施工中。③分包招投標(biāo)透明度不高。分包招標(biāo)要么優(yōu)先考慮內(nèi)部分包，要么局限于公司以往合格分包商目錄，或者參與競標(biāo)的公司數(shù)量不足[1]。
2.3 項(xiàng)目進(jìn)度管理人才匱乏項(xiàng)目管理在我國起步較晚，無論是理論研究、管理實(shí)踐和職業(yè)資格制度都遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家，雖然不少高校開設(shè)了項(xiàng)目管理專業(yè)，總體上我國的項(xiàng)目管理人才的數(shù)量和質(zhì)量還不能滿足工程項(xiàng)目管理的要求。
3對策
3.1 加強(qiáng)煉化工程施工過程組織①合理設(shè)置施工平面。本著功能分區(qū)、相對集中、節(jié)約占地的原則，根據(jù)業(yè)主提供的場地情況和施工圖紙，合理布置材料設(shè)備的堆放地、場內(nèi)的臨時(shí)設(shè)施布置、交通運(yùn)輸路線、預(yù)制平臺等。②嚴(yán)格遵守安全規(guī)章制度。由于煉廠的各種安全措施要求非常嚴(yán)格，施工單位必須按照業(yè)主的安全規(guī)章制度，做好現(xiàn)場的各項(xiàng)防護(hù)措施以后，及時(shí)申請辦理動火票等各項(xiàng)安全手續(xù)，只有手續(xù)齊全以后才可以進(jìn)行施工；加強(qiáng)對所有人員的安全培訓(xùn)，只有接受三級入場安全教育，經(jīng)考試合格后方可進(jìn)入現(xiàn)場。③加強(qiáng)施工成品保護(hù)。一方面制定嚴(yán)格的防范強(qiáng)制性成品保護(hù)措施；另一方面對于一些小型的容易拆卸的或者價(jià)格比較昂貴的部件，可以暫時(shí)先不安裝，待驗(yàn)收之前再安裝上；推行屬地責(zé)任，“誰施工，誰保護(hù)”，將成品保護(hù)任務(wù)落實(shí)到具體的施工班組或分包單位，減少相互扯皮現(xiàn)象。
3.2 加強(qiáng)煉化工程分包單位進(jìn)度控制總承包單位必須從源頭嚴(yán)格把關(guān)，提高市場準(zhǔn)入的門檻，盡量杜絕使用“包工頭”式的分包單位。總承包單位必須加強(qiáng)分包單位的進(jìn)度控制，著重做好以下幾個(gè)方面：①嚴(yán)格審批分包單位的進(jìn)度計(jì)劃。在煉化工程開工前，分包單位必須向總承包單位上報(bào)施工進(jìn)度計(jì)劃及資源配置計(jì)劃，由總承包單位按照分包合同的要求以及總體進(jìn)度計(jì)劃的部署進(jìn)行審核，主要分析分包進(jìn)度計(jì)劃是否滿足總體工期目標(biāo)，資源配置計(jì)劃能否滿足進(jìn)度計(jì)劃的要求等，并將分包單位上報(bào)的進(jìn)度計(jì)劃作為施工過程中進(jìn)度考核的重要依據(jù)之一。②加強(qiáng)分包單位的進(jìn)度控制。針對目前煉化工程分包管理中出現(xiàn)的“以包代管”問題，總承包單位必須強(qiáng)化分包單位施工過程中的進(jìn)度控制，不能任由分包單位進(jìn)行施工，可以通過管理人員現(xiàn)場巡檢、計(jì)劃考核、調(diào)度會等方式加強(qiáng)對分包單位進(jìn)度控制，保證分包單位始終按照總承包單位的總體部署進(jìn)行施工。③強(qiáng)化分包合同管理。總承包單位一方面要在分包合同中明確分包單位的工期目標(biāo)、相關(guān)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)以及各自的權(quán)利義務(wù)，作為以后進(jìn)度考核以及工程進(jìn)度款支付的依據(jù)之一；另一方面要按照分包合同約定及時(shí)履行義務(wù)，為分包單位施工創(chuàng)造有利條件，防止分包單位提出索賠。同時(shí)要加強(qiáng)施工過程中進(jìn)度信息資料的收集。④加強(qiáng)分包單位進(jìn)度考核評價(jià)。當(dāng)煉化工程項(xiàng)目完工以后，總承包單位必須對所有的分包單位進(jìn)行評價(jià)總結(jié)，對各分包單位在施工過程中表現(xiàn)出來的組織能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及現(xiàn)場管理水平等方面做出客觀評價(jià)，并記入分包單位的檔案中，作為下次是否使用該分包單位的依據(jù)之一。
3.3 加強(qiáng)煉化工程變更管理①加強(qiáng)圖紙會審。煉化工程開工前，業(yè)主一般都會組織設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理單位對圖紙進(jìn)行聯(lián)合會審，因此施工單位必須組織精干技術(shù)力量，包括分包單位的技術(shù)人員對施工圖紙進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的檢查，找出圖紙中存在的問題，將一些明顯的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或以后可能會出現(xiàn)的變更的施工內(nèi)容提出來，由設(shè)計(jì)單位進(jìn)行解釋，并出具設(shè)計(jì)變更，盡量減少施工過程中出現(xiàn)變更，另外還要做好會審記錄，作為施工和結(jié)算的依據(jù)。②積極提出合理化建議。雖然工程變更必須由設(shè)計(jì)出具，但是為了提高工程進(jìn)度，減少變更對進(jìn)度造成延誤，施工單位可以在煉化工程施工過程中對遇到的實(shí)際情況與設(shè)計(jì)圖紙不符之處或者設(shè)計(jì)不合理之處，提前向監(jiān)理和業(yè)主提出自己合理化建議，由業(yè)主決定是否需要變更。但是未經(jīng)監(jiān)理和業(yè)主同意，施工單位不得擅自進(jìn)行工程變更。③及時(shí)提出工期索賠。施工單位要加強(qiáng)合同管理，大膽提出工期索賠，但是注意索賠技巧，對于一些工程量變動很小不影響工程進(jìn)度的變更，可以不進(jìn)行工期索賠，只要收集好相關(guān)依據(jù)以便工程結(jié)算；對于工程量變動較大，直接影響按期完工的變更，要及時(shí)與建設(shè)單位溝通，進(jìn)行工期索賠，維護(hù)自身的合法權(quán)益，不能因?yàn)楹ε掠绊戨p方關(guān)系而不提出索賠。
3.4 加強(qiáng)煉化工程進(jìn)度管理人員培訓(xùn)①邀請高校，尤其是石油院校的項(xiàng)目管理方面的教授、國內(nèi)一些著名工程公司的全國優(yōu)秀項(xiàng)目管理對項(xiàng)目進(jìn)度管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，既要學(xué)習(xí)國際國內(nèi)先進(jìn)的項(xiàng)目進(jìn)度管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理好的管理方法，也要學(xué)習(xí)煉化工程施工過程中的基本常識。②加強(qiáng)與石油院校的合作。一方面通過舉辦聯(lián)合培養(yǎng)班等形式，根據(jù)煉化工程施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)設(shè)置相應(yīng)的課程，有針對性地培養(yǎng)學(xué)生的能力，從而縮短學(xué)生的工作適應(yīng)期；另一方面從單位選拔一部分優(yōu)秀的項(xiàng)目進(jìn)度管理員工到石油院校進(jìn)行短期的集中培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)理論知識。
在我國這樣一個(gè)石油資源消耗大國，尤其在現(xiàn)階段煉化工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)入一個(gè)施工高峰期，不論是按期竣工，還是資源的合理配置都可以給投資項(xiàng)目帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，必須根據(jù)我國煉化工程施工特點(diǎn)，合理編制計(jì)劃，精心組織施工，努力提高我國煉化工程項(xiàng)目進(jìn)度管理水平。
參考文獻(xiàn)：
1.1我國的傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理的不足
自從以來，我國實(shí)行改革開放，走一條社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的道路，這讓電力工程的管理體制發(fā)生很大的變化。首先是投資的主體多樣化。從改革開放之前，電力工程的投資主體都是由政府主導(dǎo)，財(cái)政部門統(tǒng)一進(jìn)行分配，這樣很容易造成分配的不均衡性，小的電力工程無法得到建設(shè)資金，大的工程項(xiàng)目資金比較充足。同時(shí)政府主導(dǎo)的投資，很容易滋生腐敗，為一些不法分子提供了漏洞。同時(shí)這樣工程建設(shè)的質(zhì)量很難進(jìn)行保證，自己投資建設(shè)，自己來管理，自己來驗(yàn)收，這樣就很難讓工程的管理得到保障。投資主體多元化，政府的作用就轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督，這樣有利于吸引社會的資金進(jìn)行投資，采用競標(biāo)的方式，逐漸形成只有一定的資質(zhì)的企業(yè)才能參與工程的建設(shè)，這樣就能保證電力工程的質(zhì)量。其次是推行業(yè)主責(zé)任制度。對于任何的參與競標(biāo)的企業(yè)，都要進(jìn)行評估，對于競標(biāo)成功的企業(yè)要進(jìn)行明確的責(zé)任，企業(yè)要向業(yè)主單位進(jìn)行明確，必須要保證建設(shè)單位具有一定的責(zé)任感，業(yè)主單位要向建設(shè)投資的電力工程承擔(dān)責(zé)任，要對于建設(shè)后的工程還貸也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。最后是，推行投標(biāo)機(jī)制，通過這種競爭的方式，提高電力工程的質(zhì)量。這些改革可以提高電力工程的管理體制，通過競爭的方式提高電力企業(yè)的管理手段，讓競爭貫穿到整個(gè)項(xiàng)目中，這樣充分調(diào)動起建設(shè)相關(guān)企業(yè)的積極性和熱情，更好地投入到電力工程的建設(shè)中，克服電力工程腐敗和不負(fù)責(zé)任的工作。提高了電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但是我國的發(fā)展還是存在社會主義的初級階段，相關(guān)的制度還存在一定的缺陷和不足。很多的電力工程都是臨時(shí)組建的管理機(jī)構(gòu)，這樣對于管理有著很大的盲目性，很多的人員也是臨時(shí)的，人員的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)存在著未知，同時(shí)也有著很大的不確定性，臨時(shí)的指揮部，很難去相互配合，管理人員只能靠經(jīng)驗(yàn)去管理，加上人員分散，這重模式的管理增加的電力企業(yè)的難度和成本，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。
1.2專業(yè)化管理
指按生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)來設(shè)置生產(chǎn)單位。在工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位內(nèi)，集中了同類型設(shè)備和同工種的工人，對不同產(chǎn)品進(jìn)行基本相同工藝的加工。每個(gè)生產(chǎn)單位只完成產(chǎn)品部分工藝的加工，因此一種產(chǎn)品需要在不同生產(chǎn)單位間協(xié)作才能完成產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程。按工藝專業(yè)化設(shè)置的生產(chǎn)單位的優(yōu)點(diǎn)有：對產(chǎn)品品種更換有較強(qiáng)的適應(yīng)性；有利于設(shè)備和人員能力的充分利用；有利于同工種工人的技術(shù)交流與提高；便于進(jìn)行工藝管理。但由于工藝專業(yè)化的一個(gè)生產(chǎn)單位只能完成產(chǎn)品部分工藝的加工，因此產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中需要在不同生產(chǎn)單位間進(jìn)行往返交叉運(yùn)輸，增加了運(yùn)輸費(fèi)用，延長了生產(chǎn)周期；生產(chǎn)中中間環(huán)節(jié)多，在制品占用量大，資金周轉(zhuǎn)慢；不同生產(chǎn)單位間的協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，使得計(jì)劃管理、在制品管理、質(zhì)量管理工作復(fù)雜化。為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位、配備人員和崗位責(zé)任設(shè)計(jì)的工作，其工作對象涉及到全體員工。工作設(shè)計(jì)要做到既使工作分配滿足企業(yè)組織管理和技術(shù)的要求，又能符合承擔(dān)工作任務(wù)的員工的個(gè)人要求。尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的工作效率
2電力工程項(xiàng)目管理的模式
2.1業(yè)主管理模式
業(yè)主自行組織項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過程的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)即解散，由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是臨時(shí)性的，往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，不利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2監(jiān)理模式
業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作，例如，進(jìn)行機(jī)會研究，可行性研究等，項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主委托咨詢工程師或者監(jiān)理工程師進(jìn)行工程監(jiān)督管理，咨詢工程師或者監(jiān)理工程師長期從事工程項(xiàng)目的咨詢和管理工作，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，因此，該模式有利于保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和工期，有利于節(jié)省投資。
2.3施工總承包管理模式
采用該模式時(shí)，業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包個(gè)分包商來完成。但是，如果施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。
2.4DBB模式模式
設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式是國際上最為普遍采用的模式。建設(shè)采用設(shè)計(jì)和施工相分離，按照設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。采用這種模式時(shí)，業(yè)主先與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行施工招標(biāo)，然后施工。在施工過程中，業(yè)主通常委托工程師/監(jiān)理進(jìn)行項(xiàng)目管理，為業(yè)主提供項(xiàng)目管理服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)是管理方法比較成熟，業(yè)主可以自由選擇監(jiān)理人員，可控制設(shè)計(jì)要點(diǎn)，通過招標(biāo)競爭對業(yè)主有利；缺點(diǎn)是在DBB模式下，一般承發(fā)包合同較多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大，業(yè)主要組織多次的工程招標(biāo)，管理界面比較復(fù)雜，對業(yè)主提出更高的管理水平要求。
2.5CM模式
直譯為中文是“施工管理”或“建設(shè)管理”，也有學(xué)者將其譯為“建筑工程管理”，但都易與特定的中文概念相混淆，故通常只稱其為CM模式。CM模式是一種與快速路徑法相適應(yīng)的工程建設(shè)組織管理模式。快速路徑法的基本特征是將設(shè)計(jì)工作分為若干階段（如基礎(chǔ)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程）完成，每一階段設(shè)計(jì)工作完成后，就組織相應(yīng)工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，隨后開始相應(yīng)的施工。與此同時(shí)，下一階段的設(shè)計(jì)工作繼續(xù)進(jìn)行。其建設(shè)實(shí)施過程。采用型CM模式時(shí)，CM單位僅與業(yè)主簽訂咨詢服務(wù)合同，以業(yè)主的咨詢和的身份進(jìn)行工作。CM合同價(jià)可以是固定費(fèi)率或者固定數(shù)額的費(fèi)用。業(yè)主分別與多個(gè)施工/供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工/供應(yīng)合同。CM單位與各施工/供應(yīng)單位之間沒有合同關(guān)系，但負(fù)責(zé)對他們進(jìn)行施工階段的管理和協(xié)調(diào)。
2.6PM模式
PM模式是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告、進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理和施工管理，對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、費(fèi)用、合同、信息等進(jìn)行控制；在竣工階段，代表業(yè)主對工程進(jìn)行驗(yàn)收和試運(yùn)行的一種方式。
2.7PMC模式
關(guān)鍵詞：公路工程項(xiàng)目；分包合同管理；分析
引 言：近年來，隨著勞動社會分工的發(fā)展和勞動生產(chǎn)率的逐漸提高，發(fā)展公路建設(shè)項(xiàng)目分包市場是公路行業(yè)的必然產(chǎn)物，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序競爭，人們追求市場效率的迫切需求。市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上說是法制經(jīng)濟(jì)，更進(jìn)一步說，是合同經(jīng)濟(jì)、契約經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)代社會是講合同的社會，合同及合同管理與一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營成敗有密切關(guān)系。因此，必須把合同拿出來專門管理，要十分重視合同及合同管理。合同管理必須是動態(tài)性的、全過程的、系統(tǒng)性的。不僅要重視合同簽訂前的管理工作，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同把合同束之高閣，就萬事大吉了，還要防止由于合同管理問題而遇到的問題。
1 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性
1.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢
工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
1.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要
大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場占有力。
2 工程分包合同簽訂應(yīng)注意的幾個(gè)問題
2.1 對分包方的資格審查
合同簽訂前，要對分包方的要進(jìn)行資質(zhì)、資信審查。分包方必須提供營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書，法人代碼證、安全證書、法人證明書（有委托人的須提供委托書原件）。營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書，法人代碼證、安全證書必須經(jīng)過當(dāng)年年檢，且資信資料須加蓋其公司紅章，分包方資質(zhì)證書所列承包范圍必須滿足工程項(xiàng)目要求。分包方的要具有一定的施工經(jīng)驗(yàn)：要求近三年內(nèi)至少有二項(xiàng)相同工程施工經(jīng)驗(yàn)，且優(yōu)質(zhì)、按期完成，有無合同訴訟經(jīng)歷，有無重大傷亡事
故，有無發(fā)生重大質(zhì)量事故及由于分包方原因嚴(yán)重拖延工期。
2.2 簽訂合同條款應(yīng)注意的事項(xiàng)
（1） 工程條款應(yīng)明確工程范圍。對工程項(xiàng)目要描述界定準(zhǔn)確。
（2）合同價(jià)款單價(jià)所包含的工作項(xiàng)目要做明確的解釋說明，特別是對稅金要準(zhǔn)確界定。
（3） 明確分包方完成合同數(shù)量的確認(rèn)方式。
（4） 對甲、乙雙方的責(zé)任和義務(wù)要描述清晰。
（5） 為保證分包方履約，應(yīng)要求分包方交納一定比例的履約保證金。
3 分包合同管理執(zhí)行中的跟蹤管理
3.1 分包進(jìn)度的管理
（1） 在工作前審查合同計(jì)劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個(gè)期間細(xì)化分解，整理出雙方履行合同義務(wù)的一些關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，并將這些時(shí)間點(diǎn)列成表格，監(jiān)督履行部門按照這些時(shí)間點(diǎn)，認(rèn)真履行職責(zé)。該分包合同的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)如發(fā)包方批準(zhǔn)程序文件、分包方提供預(yù)付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交報(bào)告、發(fā)包方提供資料數(shù)據(jù)、發(fā)包方審查上報(bào)業(yè)主、發(fā)包方支付預(yù)付款、最終付款的最晚時(shí)間點(diǎn)以及發(fā)包方支付進(jìn)度款。按照這些時(shí)間點(diǎn)將合同的執(zhí)行期間分成幾個(gè)關(guān)鍵階段，明確每個(gè)階段雙方的主要義務(wù)。
（2） 工作中不斷完善計(jì)劃。隨著分包工作的進(jìn)展，及時(shí)檢查分包工作與計(jì)劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計(jì)劃。
（3） 現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計(jì)劃。為了準(zhǔn)確掌握分包商的工作進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)處理設(shè)計(jì)工作中出現(xiàn)的問題，發(fā)包方派專人到分包商的工作現(xiàn)場，對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與分包方協(xié)調(diào)解決，并隨時(shí)將有關(guān)情況反饋給總部。
3.2 分包質(zhì)量的管理
質(zhì)量管理包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。合同規(guī)定分包商的質(zhì)量體系應(yīng)該符合 ISO9001： 2000 標(biāo)準(zhǔn)的要求，分包商應(yīng)該在分包協(xié)議生效后規(guī)定期限內(nèi)向發(fā)包商提交分包質(zhì)量計(jì)劃和相關(guān)程序，經(jīng)審查批準(zhǔn)后，作為分包工作質(zhì)量保證。
3.3 分包費(fèi)用的管理
合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。為了使支付既符合合同規(guī)定，又符合財(cái)務(wù)制度的要求，專門制訂了設(shè)計(jì)分包支付的管理制度，在收到分包商的月報(bào)后，首先對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行初步確認(rèn)，然后報(bào)控制部按照進(jìn)度測量程序進(jìn)一步確認(rèn)，并組織各部門完成進(jìn)度確認(rèn)的會簽后，將確認(rèn)結(jié)果傳給分包商，分包商根據(jù)確認(rèn)的結(jié)果開出請款發(fā)票，承包方收到發(fā)票后由合同部填制付款會簽單，經(jīng)各相關(guān)部門和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)簽字后，附上發(fā)票和進(jìn)度會簽單交現(xiàn)場財(cái)務(wù)部按合同付款，并將復(fù)印件報(bào)后方財(cái)務(wù)部備案。
4 分包合同管理存在的問題及解決措施探討
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。
一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時(shí)抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
4.2解決分包合同管理中存在問題的措施
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。
事前審計(jì)，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同單價(jià)對分包商計(jì)價(jià)，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評價(jià)分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。
（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。
提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。
（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。
在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時(shí)掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。
5 結(jié)束語
總之，分包合同管理作為工程項(xiàng)目管理的一個(gè)重要的組成部分，它必須融合于整個(gè)工程項(xiàng)目管理中。要實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)，必須對項(xiàng)目實(shí)施的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的所有涉及分包工程的活動實(shí)施有效的合同管理。
參考文獻(xiàn)：
[1]李小亮. 如何做好施工企業(yè)分包合同管理[J]. 廣東科技， 2007（9）.
