時間：2023-08-31 16:08:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理存在的問題，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業逐漸走向現代企業制度，建筑企業要達到合同所規定的質量和目標，就必須改變工程的質量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業都在實行勞務分包，加強工程項目勞務分包管理，不僅能提高施工企業工程項目的整體運營水平，還能對企業的盈利能力產生重要的現實意義。
一、加強建筑工程項目分包管理的必要性
激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
1、對分包合同的管理不合理
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理各種問題的依據。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。
2、安全管理不規范，出現諸多安全隱患
根據建筑工程事故統計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經驗已經較豐富，企業各類崗位安全操作規范也日趨完善，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用， 一些舊的安全操作規范已經不能滿足現代施工的需要，存在生產與安全脫節現象。
3、資源管理薄弱
建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱， 有的沒有專業的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。 項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，法制意識、技術意識、質量意識，安全意識淡薄。 有的項目經理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創造性。 對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出。
4、責任人分配不明確，管理者經驗不足
目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設投資和運行主體呈現多樣化，表現為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關管理人員的經驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據自身經驗做出迅速的判斷來解決相關的問題。
三、建筑工程項目分包管理的對策
在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質量和進度。
1、構建健全的管理制度
對于涉及面廣、持續時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規章制度和管理程序，用來規范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規范和標準來執行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規章制度，做到分包工程的管理有章可循。
2、優化資源配置
優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環節。 根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
3、選擇有資質、信譽好的分包隊伍
分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。
4、管理好工程分包合同
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。
5、加強安全教育
應嚴格執行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業。 對于轉崗、變換工種的作業人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經考試合格后方可上崗作業，管理人員必須按規定每年參加安全教育培訓學習。 加強職工經常性、專業性，尤其是季節性、階段性安全教育。 加強新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術措施、安全生產重難點部位安全技術措施等的安全教育培訓學習。
6、加強施工現場管理
在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環，需要做大量的具體工作。加強施工現場的管理，需要選擇有管理經驗和高水準高素質的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術、物資、質量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關事項進行及時處理， 制定相應的對策，并對有可能發生的內部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。
三、結束語
總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應對項目管理方式轉變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質量和水平。
參考文獻:
[1]傅玉環.建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學，2014（1）.
關鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0044-02
對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質量，維護企業形象，提升企業競爭實力的重要保障。因此，認識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質量和效益，對于工程和企業來說，都具有非常重要的意義。
1 電力工程項目分包管理的意義
1.1 分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。第一種，由業主直接分包，合同由業主和分包商直接簽訂。第二種是在業主的認可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。第三種，總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業主控制，但大多數情況下，一般的分包管理是由總承包商來負責的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業主對于工程的質量要求也更能得到極大的滿足。
1.2 工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質量，從而保證了電力工程的效率和質量。而對于分包商來說，可以降低工程負擔，減小經濟、技術等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質量，滿足質量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術等方面的實力，以低消耗，創造高效率，極大地提高工程施工的能力和質量。
但是，要實現電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規章制度，控制分包商在人員、技術以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導致的控制不善，效率低下，工程質量監管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
2 電力工程項目分包管理中存在的問題
分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進行嚴格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術方面的不足，會對工程的質量和效益產生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內容。
此外，分包商所使用的材料質量不達標，這是對電力工程項目質量影響最大的一個因素。有些分包商為了節省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進行有效地管理，會對電力工程項目產生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴格的規章制度，對施工過程的管理不嚴格，導致一些操作技術不規范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質量產生影響，甚至會產生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進行獨立管理，導致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規劃，對電力工程的總體項目產生影響。
3 提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1 增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。
3.2 加大對二次分包的管理力度
①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。
②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。
③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。
3.3 協管分包
施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。
4 結 語
根據電力工程項目的具體要求，進行分包管理，實現工程項目的有效管理，具有重要意義。因此，總承包商在分包商的選擇、監督、管理上要有嚴格的規劃，保證管理的有效性。而分包商面對激烈的競爭，也應完善自身制度，提高工程管理的能力，主動接受總承包商的管理，配合工程的總體發展，按時保量地完成電力工程項目。
參考文獻：
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
關鍵詞： 配網工程；工程施工；分包管理
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。
1 網工程分包現狀分析
當前，參與配網工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內容方面 部分中標施工單位存在如下分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業分包和勞務分包兩種類型，廣東電網公司也專門發文明確規定了專業分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內容進行專業分包。
1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經過經考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴格的分包商準入制度
①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監理單位提出包括擬分包內容和性質的分包計劃，經監理單位審核同意后，報業主項目部審批備案。如分包內容有變更或調整須報建設單位審批。
③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監理單位審查，業主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發的有效資質，且符合建設部《建筑業企業資質管理規定》和南方電網公司《基建工程分包管理規定》的有關要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業內容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網事故等）施工作業以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴格審核分包商的作業人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發的特種作業證。分包商必須依據國家有關規定，為其從事危險作業的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監理單位必須按照依據合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監理手段對工程項目分包情況實施全過程監督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態。
3 結束語
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻：
[1]中華人民共和國建筑法.
[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
關鍵詞：建筑工程；施工分包；現狀問題；管理措施
Abstract: This project subcontracting enterprises make up for the lack of resources as a means, it is the product of the deepening of China's construction project management system reform. The positive development of the construction project subcontracting market is the objective requirements of the construction enterprises with international standards. At this stage, China's use of subcontractors to manage projects has increased every year, but there are still many problems in engineering subcontract management. This paper analyzes the status quo subcontract management of construction projects in China, as well as the main problems, and proposed several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; construction subcontractors; Present Situation, Problems; management measures
中圖分類號： [J59]文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
引言：隨著我國《建筑法》、《招投標法》、《合同法》等相關法律法規的日趨完善，對規范企業工程分包工作起到了積極作用。但是，現階段仍有部分企業缺乏對工程施工分包的有效管理，導致違法分包現象時有發生，給企業造成不同程度的經濟損失。加強工程施工的分包管理，積極推進合法分包，不斷提高企業的管理水平和綜合實力已經成為擺在施工企業面前的一個亟待解決的重要問題。
概述
所謂建筑工程施工分包就是指施工企業在承包某項工程以后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的施工企業來進行施工，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。
有部分人錯誤地認為《合同法》等相關法律規定企業不能再對外分包工程。但實際上法律所禁止的是濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包行為則是支持的。建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
實施建筑工程施工分包能夠有效的彌補企業資源不足的問題，有利于提高建筑的施工技術水平。
建筑工程施工分包現狀及問題
自改革開放以來，我國采用施工分包的工程項目越來越多。尤其是規模較大、投資成本較高、施工難度大且技術復雜的工程項目大多采用施工分包方式。從整體上看，我國現已基本形成了以施工總承包企業為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。但與此同時，我們也要充分認識到目前這種相對理想的組織結構形式尚未達到理想效果。由于市場機制、管理體制等因素的限制，國內的許多建筑分包活動仍舊存在諸多問題。
首先，違法分包和非法轉包現象普遍
我國頒布的《建筑法》及《合同法》等相關法律法規明確禁止違法分包和非法轉包現象。但是，在現階段的工程分包活動中，整體轉包、分包給無相應資質或無資質的單位或個人及分包再分包等現象普遍存在。這些違法行為隱藏著巨大的法律風險和經營風險，是誘發工程施工事故的一個重要源頭。
其次，分包單位的選擇欠規范
目前，國內的大部分施工單位還沒有建立起規范的內部資源市場，通常情況下是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走，在施工企業內部尚未實現資源的合理共享。這就導致新的工程項目可選分包方的范圍極其有限，市場化程度不高。
另外，還有一部分項目部對分包方的資質及信譽等缺乏嚴格的審核，對所選擇的分包方缺乏有效的資信再評價。總之，正是由于選擇上的不規范，導致了分包隊伍素質的良莠不齊，影響著部分項目的正常履約。
再次，以包代管，項目部喪失掌控力
這一問題主要表現在以下幾個方面：在實際工程分包活動中，有的分項目部管理人員匱乏，關鍵崗位人員不到位；有的工程分包施工所占比重較大且多數設備由分包方提供，這就在一定程度上弱化了項目部的主導地位；項目部對分包工程的管理不到位等等。這些問題通常會導致項目履約不力，甚至會使項目部被分包方牽著鼻子走，喪失掌控力，難以切實發揮管理的作用。
再其次，分包合同管理不到位
現階段，多數分項目部的分包合同評審過于簡單，甚至流于形式，缺乏相關人員的評審意見及會簽記錄，有的甚至沒有嚴格按照相關規定對分包合同進行逐級報批、備案。
另外，分包合同范本推行不廣，分包合同的條款不夠規范和嚴密，而且，部分分包合同缺乏合同爭議的解決，甚至有些合同條款前后不一致、相互矛盾，且普遍存在不附帶勞務花名冊及勞務人員資料的問題。分包合同管理的不規范給企業帶來了潛在的經營風險，容易引起經濟糾紛，影響企業的經濟效益。
最后，分包結算問題較多
在部分工程分包過程中，還廣泛存在著超結超付工程款、分包單價未經測算且未按程序進行審批等分包結算不規范問題。
除此之外，還普遍存在著分包商分包現場管理人員及施工人員素質較低、施工質量不理想及工期拖延等問題。
加強建筑工程施工分包管理的措施與建議
針對上述問題，筆者建議從以下幾點入手加以改善：
其一，設立專門的分包管理機構
建筑工程施工分包涉及面較廣且綜合性較強，往往需要掌握經濟、法律、技術等各個方面的知識，因此，為了有效的實施分包管理必須要設立專門的管理機構，對分包施工進行有效的管理，促使企業的分包工作朝著預期的目標發展。
關鍵詞：火力發電廠，工程項目，項目管理，分包管理。
中圖分類號：TM6文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程項目分包管理的優勢
1整合社會資源為我所用, 促進項目管理增值
（1）通過整合社會資源進行分包管理, 解決了施工人力的不足。
目前,電力基建項目較多, 短期內還會繼續增加, 這勢必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對短期的工程高峰階段, 采取引進社會上人員或擴招畢業生的辦法, 是解決不了問題的。那么, 勢必要引進社會上的分包合作隊伍, 整合社會上的勞動力資源, 培養長期與總承包方合作的分包隊伍, 并建立戰略施工合作關系, 這樣可以彌補施工總承包方人力不足的問題。
（2）彌補了施工機械資源的不足。
隨著電力建設任務的增多, 對一些大中型機械如吊車、塔吊、運輸車、鋼筋機械、木工機械等的需求還要大量增加。而作為一個電力基建企業, 面對短期內“ 點多、面廣、戰線長” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開工的。企業不可能購置許多大中型機械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機械資源便自然而然地派上了用場, 可以彌補總承包方施工機械的不足。
（3）減少了施工總承包方資本金的投人。
最大限度地對項目進行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開支, 更重要的是可以減輕項目工程前階段資金的投人, 如員工、機械調動費用, 機械、辦公設備采購費用, 大量臨建工程費用, 初期材料采購費用, 前階段施工費用等, 這些費用對一個“ 自行完成” 的工程項目是必不可少的。但是通過分包管理進行發包, 總承包方基本上可以省掉這些費用, 減少了前期墊資, 還可利用業主的工程款支付分包方的工程進度款, 資金投人的風險相對小了。
2增強核心競爭力, 提高專業施工能力
（1）建筑市場競爭日益激烈, 利潤空間越來越小, 分工更趨專業化, 提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的, 專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變, 要求企業更專注于核心競爭力, 市場的專業化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要, 促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成, 在激烈競爭的環境下, 基本值已相近, 產品價值的提高便更多體現在附加值上, 專業化生產是提高附加值的途徑之一, 必然引發企業走專業化的道路。
（2）為增強核心競爭力, 火電施工企業向管理型施工總承包模式發展, 勢必要甩掉低端的生產資源, 更專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說, 提高管理能力, 培育優秀的專業技術人員,使用先進的機械設備, 提高專業化施工能力是必由之路。合作隊伍將發生分化, 其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來, 成為固定的職業人員 合作隊伍將由自身技術管理能力的差異, 分化為大大小小的專業承包企業。
（3）降低成本, 提高利潤率、生產率的需求。火電施工企業一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴于分包隊伍來完成施工任務, 分包管理能力要增強。而專業的分包隊伍必須提高管理能力、技術水平, 使用新型機械設備, 提高生產率, 降低成本, 從而獲得更高的生產率和利潤率。
（4）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源。為提高效率, 對分包的管理將越來越重要, 專業的項目管理, 最終使項目變得更有效率。專業施工隊伍在提高管理水平和技術能力的同時, 增強了自身的競爭力, 可以在市場中獲取更多的業務機會, 這樣其人力、機械設備等資源也能得到更多的利用, 生產效率提高, 利潤增加,從而增加其抗風險的能力。對社會來說, 專業化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎的施工能力提高, 社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
二、分包管理存在的問題及管理思路
1 分包管理存在的問題
（1）分包管理加大了企業的利潤分流。分包管理一般僅僅派一些相關專業和主要部門的主管即可, 也就是實行管理型的經營, 并對安全、質量、進度等進行監督和考核, 其它所有工程作業項目全部分包出去, 由分包合作隊伍完成。這樣分包方就要承擔很多的相關經費, 總承包方企業勢必要分流一部分利潤。
（2）加大了企業的管理負擔。如果在分包招標和過程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關系, 不僅得不到理想的經濟效益, 企業還要肩負起分包合作隊伍的安全、質量、進度、文明施工方面的管理職能, 甚至會出現“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會造成不可收拾的局面。
（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊伍只顧自身施工管理, 并且總是內斂的, 忽略項目整體系統性。這就要求在合同中明確分包方應承擔協調配合的義務, 現場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包隊伍主動配合總包管理的行為, 弱化分包商內斂行為, 教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2幾點分包管理思路
（1）實行公開招標、優選綜合實力較強的分包合作隊伍。合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實地考察, 防止低劣素質隊伍進人。比如, 分包方的品牌、信譽度如何, 施工資質是否符合條件,項目管理能力如何, 機械、設備能力, 特殊工種作業能力, 合同執行能力如何等。這些條件的好與壞,對以后合作隊伍的施工水準和成品效果起到非常重要的作用。合作隊伍確定后, 要及時制訂出安全、質量、進度等硬指標, 并進行跟蹤監控。
（2）重視制度建設、完善管理體系。
在分包工程中,要圍繞進度、成本、質量、安全等總承包管理的目標, 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標” 體系。如施工技術協調會制度、圖紙協調會制度、分包施工協調會制度、安全生產制度、施工周報月報制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內部例會制度等一系列加強總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強組織協調, 相互創造條件, 以體現總承包體系管理的應有作用。
（3）提高技術管理水平。在總承包技術管理中,針對工程具有設計標準高和大量應用新材料、新工藝等技術特點, 如煙囪電動翻模施工方案等, 應立足于公司長遠發展, 從提升高技術竟爭力出發, 組織科學管理和攻關, 把外包合作隊伍的優秀技術管理經驗拿來為我所用, 提高公司的分包能力和工程建設品牌。
（4）提高合同管理水平和履約能力。堅持以合同管理為龍頭, 對促進項目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進度、安全、質量的風險控制硬指標, 通過加強合同管理、項目索賠等手段加強風險控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實履行合同, 承擔各自義務, 同時建立同期記錄, 完善書面憑證, 規避分包方逃避自身義務。
（5）信息基礎管理工作不得松懈。要始終強調做好包括文件資料等在內的信息管理工作, 做好管理過程中各種往來文件資料的傳遞, 杜絕出現分包工程資料管理與總承包方不統一的現象, 確保總承包工程資料與工程交付同步。
三、分包管理的發展趨勢
1專業化程度更高, 總包向管理型發展, 分包向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加, 更多具體施工任務要尋找分包隊伍來完成, 總包將專注于其核心競爭力。所以管理型施工總承包和專業化分包管理相結合將是我國火電施工企業市場發展的必然趨勢。
2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項目組織將會更趨靈活地組建, 分包合作隊伍會更多地參與總包的項目團隊工作, 合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系, 項目會有更多的補充協議。
3合同管理的地位將更重要, 管理將更規范化, 信息溝通和工作程序會更加規范和嚴格。
4分包合作隊伍授權度更高, 權力會增大, 總包方將更趨向于向業主提供更周到的服務。分包合作隊伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊伍更受歡迎。
四、結束語
由于市場競爭的加劇, 火電工程項目業主變得越來越專業化, 對質量和服務水平的要求越來越高。現代項目管理有著很強的整合能力, 對完成有分包商參與的任務有著很強的管理能力。因此, 如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場競爭的核心。
參考文獻：
[1] 劉治映 余燕君《建筑工程項目管理》北京中國水利水電出版社
關鍵詞：勞務分包 農民工 問題 措施
根據我國《建筑業企業資質管理規定》，我國的工程建筑企業劃分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。由于我國農業人口仍占大部分，隨著改革開放的實施，農民改變了依附土地生存的傳統習慣，逐漸走出農村，到外面尋找各種工作機會“打工”。因此，在世界上出現了中國所特有的一種勞動者稱謂——農民工。在建筑施工領域，農民工已占建筑業實際從業總人數的很大比例，絕大部分建筑施工的一線操作人員都是農民工。農民工進入建筑施工領域，大部分都是以勞務分包的形式進入。在實際的建筑施工領域，勞務分包管理混亂，導致安全質量事故頻發。最近的有2011年“靖宇-松江河”鐵路“騙子承包、廚子施工”，導致出現嚴重質量安全隱患；2012年5月湖南炎汝高速公路隧道人和炸藥雷管混裝爆炸，導致20人遇難的悲劇。為改變目前建筑市場中勞務分包的現狀，需要切實規范勞務分包的管理，以減少安全質量事故和隱患，提高建筑施工市場的運行效率。
1. 我國建筑施工領域體力勞動工作者的用工變遷
20世紀80年代中期以前，我國的建筑企業大部分屬于國有性質，民營建筑企業很少。當時的建筑施工領域，企業外部用工較少，大部分工作均由企業的正式員工完成。企業的人員構成方面，管理人員的比例較低，工人的比例較高。
20世紀80年代后期至2007年，中國的農民大量離開自己的土地外出打工。由于使用農民工的成本遠低于施工企業使用自己正式職工的成本，在此期間，建筑施工領域的體力勞動由農民工開始承擔發展到以農民工為主體，大量的民工隊跟隨工程施工企業轉戰全國各地。同時，民工隊實現一定積累以后，開始注冊成立自己的建筑公司。
2007年以后，勞務分包是使用農民工的主要形式。2001年，建設部頒布《建筑業企業資質管理規定》，提出了勞務分包企業的概念。但由于未強制要求，農民工大多還是以民工隊的形式存在。2007年，《中華人民共和國勞動合同法》頒布，對企業用工勞動合同的簽訂進行了規范。為規避用工風險和降低用工成本，施工總承包企業和專業分包企業開始大量通過勞務分包形式使用農民工。原來的民工隊大多變身為勞務分包公司或者掛靠到勞務分包公司名下。
2. 建筑施工領域勞務分包管理存在的問題分析
由于勞務分包公司大都是由原來的民工隊演化而來，其員工絕大部分為農民工，接受的正規教育和培訓少，且人員流動頻繁，導致建筑施工領域安全質量事故頻發。勞務分包管理中存在的問題主要有以下幾個方面：
2.1勞務分包資質管理不嚴，導致勞務分包市場良莠難辨。在勞務分包市場，首先是資質審核時，主管部門存在把關和監管不嚴，導致一些不具備條件的企業取得和保有勞務分包資質；其次，存在勞務分包資質隨意出借和掛靠的情況，使不具備相應能力的民工隊以勞務分包企業名義進入建筑施工領域。第三，施工總承包企業和專業分包企業在選擇勞務分包公司時，也存在自己把關不嚴，甚至相關人員從私利出發，有意引進借用和掛靠勞務分包資質的民工隊。
2.2勞務分包公司的農民工素質低、技能不強、安全質量意識差。勞務分包公司的操作工人絕大部分為農民工，由于農民工的流動性大，勞務分包公司較少對農民工進行職業技能培訓，崗前培訓缺乏；從而，導致勞務分包公司的操作工人普遍安全質量意識缺乏，技能不強，難以適應崗位的需要。
2.3施工企業管控能力弱，存在以包代管現象。由于近些年國家基礎設施投資的加大，施工總承包企業和專業分包企業的規模擴張迅速，但這些工程企業的人員和管理能力并沒有隨著企業規模的擴張而同步增長，造成管理失控，對勞務分包企業有時只能采取以包代管策略。
3.加強勞務分包市場管理的措施
為使建筑市場有序發展，降低安全質量事故和隱患的出現頻率，必須采取措施對目前的勞務分包市場亂象進行規范和治理。
3.1加強對勞務分包企業的資質管理。首先，政府主管部門在資質審核時，要嚴把關，防止不具備能力的企業取得相應資質。其次，政府主管部門要動態監控勞務分包企業的情況變化，對其資質實行動態管理；對于條件和能力不再具備的企業，暫停或取消其資質。第三，要加強對勞務分包企業資質使用的監管，嚴禁資質出借和掛靠，一旦發現，從重處罰。
3.2把好勞務分包關，防止不合格勞務隊伍進入。施工總承包企業和專業分包企業在實行勞務分包時，要加強對勞務分包企業的考察和審核，對其真實能力和業績進行仔細審查，防止不合格勞務隊伍進入建筑市場。
3.3改善農民工的待遇，降低農民工的無序流動性。農民工流動頻繁，很大程度上是由于其認為所在勞務公司的待遇和工作條件差。為此，應改善農民工的工作條件，提高待遇；這方面，可以從養老保險和工傷保險方面著手，強制所在單位購買。以此來減少農民工的無序流動，使其能長期在一個企業工作，有利于崗位工作技能的提升。
3.4勞務分包公司和用工企業應加強對農民工的培訓。安全質量意識淡薄、操作技能差是當前大部分農民工存在的問題。勞務公司有義務和責任對農民工進行崗位技能培訓，用工企業上崗前，尤其是特殊作業，有必要對農民工進行崗前培訓。
3.5施工單位配齊管理力量，加強對勞務分包的管理。施工單位在企業規模擴張的同時，應注重管理能力的同步提升，對于實行勞務分包的工程，必須配齊管理人員，做到對勞務分包隊伍管控有力，嚴防管理失控，“架子隊”管理是發展的一個方向。
4.結束語
目前，在我國的建筑市場，勞務分包非常普遍，農民工是我國建筑市場中體力勞動的主要承擔者。但是，我國目前的建筑市場中勞務分包管理混亂，導致安全質量事故頻發，嚴重影響了建筑市場的正常運行。引起這些問題的主要原因是勞務分包資質管理不嚴，農民工素質不高、技能不強，用工企業管理不到位等。只要針對這些原因，采取有力措施對勞務分包市場進行治理，就能夠改變目前的亂象，使勞務分包市場趨于規范、有序運行。
參考文獻：
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【關鍵詞】公路施工；安全管理；問題分析討論
安全工作在任何工程中應放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的環境下，才能保證工程的穩定進行，一旦安全方面出現問題，其它工作都失去了意義。人是工程的主體，所以說人的安全更是工程的中心，公路施工屬于安全事故多發的行業，做好安全管理工作是基礎，管理人員要吸收教訓，在安全工作中采取完善的措施，切實保證施工安全，下面進行問題的具體分析。
1、公路施工安全管理概述
公路施工工程一般比較復雜，施工周期長，施工范圍比較廣，在不同地區環境不同，易受周圍環境的影響，環境因素的多變性又為整個施工的安全問題帶來了隱患。同時施工過程中用到的施工機械類型多且復雜，機械的操作難度大，具有一定的危險性。公路施工的這些特點決定著安全管理工作的難度很大。在公路施工安全管理方面，我國的研究處于初級階段，一方面是我國的國情決定的，另一方面也和我國的科技發展水平相關，這也就意味著安全施工管理上會出現一定問題，需要不斷完善。公路施工安全管理主要包括事故預防與事故處理兩方面，其中事故預防是主要內容，事故預防工作包含的內容范圍很廣，從施工計劃安排到施工進行以及施工完成后的質量檢測，都需要進行事故預防的安全管理，可見安全管理工作的復雜性和困難性。
2、公路施工安全管理工作中存在的問題
隨著我國對公路施工安全問題重視程度不斷提升，我國在安全管理中的研究力度不斷加大，取得了一定成績，但是卻仍存在一些問題。
2.1安全管理體系不完善
根據我國的各種法律制度制定的安全標準體系仍處于建設時期，各項功能沒有完善，安全管理方面的具體內容得不到細化，體系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明顯，這種管理體系在工程中缺乏實際應用。同時在安全技術上沒有實行規范化管理，各個施工單位按照本單位的安全標準進行，導致安全管理工作的監督檢查難度大，相關的監管部門在工作中缺乏一個標準進行管理，效率低，很難正常發揮出應有的效果。
2.2安全管理工作的重視程度不夠
缺乏對安全管理工作的重視主要表現在兩方面，一方面是企業員工的安全意識上，安全管理工作的核心是安全，工作人員正確理解工作的核心才能將工作做好，目前的情況分析，安全管理工作人員對安全工作的理解停留在表面上，形式化現象嚴重，造成工作態度不積極，沒有將安全放在首位。同時現場施工人員的自身素質較低，往往沒有經過專業的安全方面的培訓，在施工過程中缺乏安全意識，不懂得去保護自己，導致其在工作過程中存在著嚴重的安全隱患。另一方面則是在經費的投入上，包括設備投入和技術投入，安全管理設備是安全管理的有效保障，設備的缺乏和落后很難滿足目前施工中的安全管理要求，同時安全技術研究方面資金緊張，導致新技術很難應用到實際安全管理中去，阻礙安全管理工作的發展。
2.3安全管理形式有待改進
在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理為主，不同的團隊負責一段趨于的安全管理工作，這種管理存在很大的問題，首先是團隊之間的協調性差，要知道公路施工是一個整體性工程，各個區域之間聯系緊密，這種分割性的管理，很難做到整體性，導致配合中出現問題，從而互相推卸責任，導致安全隱患嚴重。其次在安全管理能力上存在差異，不同管理單位有不同的思想和技術，在標準上很難做到統一，同時分包單位的專業能力參差不齊，很多單位缺乏專業的安全管理人員進行技術上的指導。
3、有效促進公路施工安全管理的措施
3.1完善安全管理工作體系
一個完善的管理體系是提升的基礎，要明確安全管理體系的核心思想，制定相應的管理制度，在制度上進行約束，進行標準化的同意管理，善于借鑒其它行業以及國外安全管理中的經驗，結合公路施工的具體情況進行創新，要知道創新的重要性，勇于并善于創新，同時在監管上，要形成一個科學有效的監管體系，切實保證安全管理體系的落實，不斷完善安全管理體系。
3.2加大安全管理的重視力度
施工單位對安全管理的重視程度是提升安全管理的關鍵，要保證員工思想上重視，不僅包括安全管理人員，還要包括施工人員，定期對其進行思想教育和宣傳，對施工員工要加強培訓，使其具備在工作中保護自我的能力。改變安全形式化的現象，加強監督檢查力度，定期對施工現場、設備進行安全維修，切實保證其安全性。加大對設備和技術的資金投入，不斷引進先進的設備和工藝，降低施工危險系數，從根本上保證施工安全。
3.3轉變安全管理模式
隨著對安全的要求不同，安全管理的形式也需要進行不斷調整，傳統的分包管理形式已經滿足不了現代工程對施工的安全要求，應該予以淘汰，我們要學會創新，在新理念的指導下，找到新的管理方式，例如采取分級分包形式，在傳統分包管理的基礎上進行改進，和傳統分包管理不同的是，分級分包管理的單位是一個，單位分成不同的小組進行區域劃分，這樣就能改變傳統分包管理的一些弊病。
4、總結
施工安全管理是任何一個工程的重要內容，公路施工也不例外，我們要明確安全管理的要義，緊抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的問題，在具體的施工中加大對安全管理的重視，采取一定的措施避免，同時要善于創新，不斷吸收總結經驗教訓，從而完善安全管理中的漏洞，促進公路施工安全管理水平的提升。
參考文獻
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西氣東輸三線工程西起新疆霍爾果斯首站，東達廣東省韶關末站，管道途徑新疆、甘肅、寧夏、陜西、河南、湖北、湖南、江西、福建、廣東總共10個省、自治區。全線包括1干8支3庫1LNG應急調峰站，干、支線工程總長度為7378km。西氣東輸三線工程進口毗鄰中亞三國氣源，對于保證國內天然氣供應，調整中國能源結構以及保證中國能源安全、優化能源消費結構等具有非常重大的意義。西氣東輸三線站場是油氣管道輸送的控制節點以及動力節點，在西氣東輸三線工程中發揮著非常重要的作用。對西氣東輸三線站場施工管理模式的研究與總結，對于站場的后續施工建設具有非常重要的作用。
2西氣東輸三線站場施工管理模式分析
2.1西氣東輸站場施工管理模式的現狀分析
西氣東輸三線站場施工管理整體采用的管理模式為EPC總承包管理模式，各個閥室、站場的施工管理都采用分包管理模式。EPC總承包管理模式的特點在于西氣東輸三線站場的采購工作由總承包商承擔，正是由于EPCEPC總承包管理模式的這種特點，其在西氣東輸三線站場這種總價固定、風險高、涉及面積廣、施工周期長、規模大的工程建設項目中的應用，能夠將投資風險、質量風險以及工期風險等轉移給EPC總承包商，同時還能夠降低業主的人力資源投入。同時，對于施工管理層采用“項目法施工”管理模式，即工程項目管理采用項目經理責任制，通常狀況下，項目組織管理采用直線職能管理模式，組織機構包括以下幾個方面：綜合辦公室、技術質量部、經營管理部、采辦部、HSE管理部以及施工管理部等。站場為了能夠適應EPC總承包管理模式下業主不同要求、不同類型以及不同工程量的要求，分包商應該根據根據站場的具體狀況制定相應的措施進行管理模式的調整。
2.2西氣東輸三線站場施工管理模式存在的問題分析
（1）現場施工作業安全問題。安全是保證站場施工有序進行的前提保障，雖然西氣東輸三線站場創建了安全管理機構，并且制定了安全預案和定期檢查制度，但是分包施工單位在實踐施工作業的過程中，一方面受到施工成本的限制，導致施工現場采用的安全防護設施并不能夠有效的滿足安全施工的要求；另一方面受到施工人員素質的影響，現場施工作業人員并不能夠及時、準確的識別站場施工現場存在的安全隱患，上述兩個方面的原因，導致站場施工作業經常出現安全作業失控的現象，亟需采取有效的措施進行處理。（2）施工機組管理問題。總承包商由于自身機組配置存在問題，同時缺乏對分包商資源配置的管理，導致施工項目管理的主體轉移到施工機組管理方面。總承包商在選派施工機組時，分別和分包單位簽訂了項目合同，要求分包單位自行配置所承攬分包項目的施工機具，但是在正式施工的過程中，分包單位為了自身的利益，并不能夠兌現諾言，導致施工機組管理存在嚴重的問題。（3）資源配置問題。由于站場采用以勞務分包為基礎、以專業承包為支撐、以總承包為主題的主題格局，但是該種主題格局下導致站場的資源配置出現以下問題：隨著規模的不斷擴大，站場施工人力資源不足，需要采用外部勞務補充的方式來解決，但是站場分包單位的數量以及管理、施工人員的綜合素質不能夠滿足站場施工管理的實際要求；施工作業機組配置不科學。
3優化西氣東輸三線站場施工管理模式的有效措施
3.1優化站場安全管理的有效措施
想要實現站場安全管理工作的優化，應該從以下幾個方面入手：（1）加強安全風險識別，西氣東輸三線站場施工之前，應該組織有經驗的技術人員對站場施工可能存在的安全風險進行識別，逐漸的完善與豐富“安全風險識別單”，同時還應該定期的召開安全風險識別研討會，實現對站場施工安全風險的全程管理；（2）風險評估，當識別風險之后，還應該采用逐級評審法、LEC法等，根據相關的評判標準對已經識別的安全風險進行影響程度、概率的兩維度評估；（3）制定安全風險預防與消除措施，為了防治甚至是杜絕安全風險，EPC總承包項目部應該根據站場施工作業標準以及質量要求，在施工之前對作業人員進行安全培訓和技術交底，同時配備相應的安全防護設備，保證站場施工安全和施工人員安全；（4）維護與更新風險記錄，當施工活動、施工方法以及施工環境等發生變化時，會形成新的安全風險，因此應該及時的維護和更新風險記錄，實現對安全風險的動態識別；（5）創建安全風險數據庫，通過創建完善的安全風險數據庫，同時為用戶提供方便、高效、多維度的風險查詢功能，即使站場管理和施工新手也能夠通過安全風險數據庫全面的了解站場施工存在的安全風險，這對于保證站場施工安全具有非常重要的作用。
3.2優化站場機組管理的有效措施
為了有效的降低施工機組管理的風險與難度，應該實現機組管理模式的統一，要求所有的機組管理人員嚴格的按照既定的管理程序、規范等進行管理。由于機組管理模式通常是由傳統的中隊組織管理模式演變形成的，許多機組成員并不能夠完全的適應全新的管理模式，特別是不同單位、不同專業之間的重組，不同單位、專業的機組人員在施工的過程中很難做到統一工作，同時也增加了站場機組管理的難度。因此，針對該種現象，應該從源頭抓起，創建完善的機組管理模式、制定科學的施工管理目標以及加強文化理念宣傳工作，通過多方面的努力實現站場施工機組的統一化和標準化管理。
3.3優化資源配置的有效措施
站場資源優化配置主要包括以下幾個方面：（1）機具設備的優化配置，站場采用的所有機械設備應該嚴格的按照相關的質量管理體系進行檢測，并由各個項目的質量工程師進行統一的驗收與領取，同時嚴格的按照工程施工方案為各施工專業配備相應的機械器具，對于運輸周期長、運輸成本過高的機械器具，應該上報公司，通過審批之后才能夠進行采購，在采購的過程中應該堅持就近采購的原則，這樣能夠有效的縮短運輸距離以及采購成本；（2）人員的優化配置，站場的安全人員、質檢人員、技術人員、管理人員的數量以及素質水平都必須滿足相關的規范與要求，同時保證人員配置的可靠性與穩定性，實現對人員配置的規范化與標準化管理，以此保證站場施工能夠保質、保量、按時完工。
4結語
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制。總承包公司總部應要求高素質的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。
(2)專業施工保障體系。總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。
(3)優勢互補的社會協力集團。總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。科學的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執行。通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包商管理水平、經驗的具體體現。協調包羅萬象，從施工中各要素的協調到外部環境的協調都是在總承包商的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標將是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標。目標管理中將強調目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進行目標管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中要達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中將對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發現問題，以免給業主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經驗。我們將根據該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調動各分包單位、各分項經理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現。
4、配合措施
加強與業主方的溝通和了解，根據業主方的建設意圖，征求業主方對工程總承包施工的意見，對業主方提出的問題將及時予以答復和處理，建立與設計院的緊密聯系，充分理解設計意圖。做好設計與施工的銜接工作，協調、解決施工與設計的矛盾；設專人負責審圖工作，施工前認真做好結構、建筑、機電圖紙的會審交圈工作，對存在的設計問題將及時辦理“工程洽商”，經業主方、設計、監理確認后作為施工依據，建立與甲方、監理參加的工程例會制度，加強溝通，及時解決工程質量、進度等問題。
成立現場管理小組，加強與當地街道、環衛環保、派出所、市政等部門的聯系，及時解決可能出現的擾民、民擾等問題，確保工程順利進行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據施工進度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態。如果本工程施工中某階段甲方發生困難，我們保證工程連續施工，工期不受影響。
【關鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善
從未來行業發展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。“分包制度”的推廣應用，顯著控制了大型工程建設的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。
1 工程分包管理的兩種形式
隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。
1、一般分包
建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
2、指定分包
指定分包是一項重要的發包方式，在國際上被廣泛采用。在國內房地產工程中也很常見，但國家建筑法體系內仍然主張業主指定分包商是不被允許的。因業主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內容有較強的專業技術要求，一般承包單位不具備相應的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現場的施工條件或合同管理的復雜性，工程師無法合理地進行協調管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業主指定、選定，完成某項特定工作內容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。
2 建筑工程管理采取分包制度的意義
面對日趨增長的建筑產業經濟，政府部門采取了宏觀調控措施協調發展，以維持建筑市場良好的經營秩序，避免經濟過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業經濟造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經濟局勢，工程單位在發包或承包等操作環節更應加強細節控制，分包制度的運用有著多方面的價值意義。
1、降低風險。調查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔投資風險而直接破產倒閉，阻礙了建筑產業經濟的持續運營。推廣分包制度可降低承包單位的風險系數，其本質上是“風險分擔”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發包給分包單位，各自完成所負責的分包工程，出現風險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負責，從而降低了總承包單位應承擔的風險。
2、協調施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經濟損失。施工是工程建設的核心環節，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統的作業模式，現場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執行分包制度能夠對總工程詳細地劃分，規劃好每一項步驟的操作流程，協調不同項目的現場作業。
3、優化管理。優越的工程管理模式關系著項目建設的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據建筑建造活動的實際需要，進一步編制出科學的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現，引導現場人員嚴格執行圖紙規劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務之后，可設計針對性的項目管理流程，避免工程作業期間產生沖突。
4、保證質量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標活動階段由建設單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業標準規定的承包單位才能獲得工程承包權，分包單位獲得工程承包權也需要經過專業審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質量，先將建筑工程細分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業，從局部上把握的工程建設的質量。
3 積極完善分包管理體系的綜合措施
為了進一步擴大建筑工程的經濟收益，建設單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業先進的工程規劃措施，在分包、發包等操作流程里發揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設單位提供的資料信息，設計出科學、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：
1、工程分析。考慮到建筑工程承包及分包的復雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。總承包單位與建設單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標階段由建設單位提供工程量清單，總承包單位投標時需具體分析工程的潛在風險、項目收益、作業難點等，將情況告知分包單位以加強防范。
2、單位考察。考察的目的是了解工程單位的具體情況，確定其有足夠的條件完成工程建設活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應從物資、技術、人員、設備等多個條件審核，盡量與條件優越的承包單位共同承擔工程任務[4]。
3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規定能夠協調建設單位、總承包單位、分包單位之間的利益關系，對其中產生的經濟糾紛問題進行有效地處理。分包管理體系編制的合同應注意：一是弄清債務關系，尤其是發生工程風險后各自需要承擔的債務；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協商規定具體的標準。
4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務必要對施工階段的現場操作嚴格管理，這是分包關系體系的關鍵要求。施工質量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關系著項目建設的經濟收益。總承包單位把工程項目發包給承包單位，需要求其制定綜合性的質量管理方案，以免工程質量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業監督體系，完善分包工程的質量管理效果。
4 結論
總之，建筑工程管理關系著項目建設的整體質量及經濟收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經營風險，也從局部上控制了項目施工的質量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發包方案時需多方考慮工程風險，提前防范一些潛在的風險問題，為分包管理體系的運行創造良好的工程環境。
參考文獻
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關鍵詞：施工單位；勞務分包；臨時性組建
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0013-02
隨著建筑市場的發展，建筑工程的管理模式也在不斷地發展，科學的項目管理模式是保障工程投資效果，取得經濟效益的重要手段。其中施工管理對于整個項目管理過程尤為重要，分包單位作為施工單位的組成部分，其組織組成模式及管理模式影響著建筑工程的施工的整個過程。
1 國內勞務分包制度存在的問題
1.1 管理人員素質低
目前，國內勞務分包制度不夠完善，施工現場勞務分包的管理人員平均文化停留在高中文憑。其管理人員有建筑的工作經驗，施工主要靠經驗進行，缺乏理論知識，對一些重點工程和難點工程，分包的管理人員就不能滿足現場要求。此外，由于分包管理人員大多沒有經過培訓，團隊意識比較淡薄，工作的積極性不高，大多純粹為了賺錢，缺乏質量、進度和成本的“三控”
意識。
1.2 組織結構的臨時性組建
現階段，國內的勞務分包管理人員大多都是臨時組建的，管理人員之間沒有相互合作的經驗。當工程施工完畢后，這個臨時性的管理團隊就被解散，各自又被分到其他項目進行工作。并且在這個管理團隊中，一個人可能擔任兩個或多個職務，分包經理為了節省管理費，可能任命鋼筋帶班長同時擔任現場安全管理員，勞務分包制度下的這種模糊管理在國內工程中比較普遍。
1.3 具體勞動力的臨時性組建
施工中的勞務工種主要有混凝土工種、鋼筋工種、模板工種和力工工種等，每個工種都有各自的帶班長。在國內，這些勞務工種大多是“自由體”，他們可能不屬于某一個具體勞務分包單位。當那個勞務分包單位需要的時候，他們可能進入到這個勞務分包單位，但工程完畢后，他們就可能和這個勞務分包單位沒有關系，這就是現階段國內勞務分包單位勞動力組建的臨時性，這不利于工程項目的科學化管理。
2 目前國內勞務分包制度對工程管理的影響
2.1 對工程質量的影響
勞務分包單位作為施工現場的具體操作單位，其理論層次、管理層次的高低，對于工程的質量特別重要。然而分包管理人員的素質不合格，將給工程質量帶來重大挑戰。現階段，國內勞務分包管理人員工程質量意識不夠強烈，這將可能導致工程質量存在很大隱患。此外，由于勞務分包組織結構的臨時性，給工程的整個過程的質量控制帶來麻煩，特別對于工程的使用階段不利。正是由于組織結構的臨時性，管理人員缺乏質量意識，缺乏工程的責任感，長期的這種工作觀念，加劇了勞務分包管理人員的質量意識淡薄，使得工程質量更加沒有安全保障。
同樣，勞動力的臨時性組建，對工程質量也非常不利。由于臨時性的工種進場，勞務經理及勞務分包管理人員對工人的操作水平不夠了解，這有可能直接導致工程質量的不合格。現階段，新組建的工種很多，這些新工種中有很多新手，他們缺乏施工經驗及能力，沒有經過培訓就直接上崗。然而正是由于分包勞動力組建的臨時性，導致這種工程“殺手”在滋生，這將給整個工程帶來很大的威脅。
2.2 對工程進度的影響
分包管理人員的素質低，可能使得總包管理人員無法進行正常管理，在總包管理正常管理的過程中，可能辱罵總包管理人員，不聽從總包管理人員的管理，這將嚴重影響施工工期。此外，由于勞務分包單位管理人員和勞動力組建的臨時性，管理人員之間以及管理人員與勞動力之間需要磨合，他們在適應這個新工程的過程中將需要花費很長時間，這也將影響施工工期。如果在施工過程出現某個工種，不能完全勝任這個施工項目時，將會嚴重影響施工工期，其主要表現在：如果要重新換這個工種的勞動力，總包管理人員首先需要通知分包經理，分包經理再想辦法選擇一批同樣工種的勞動力，新進場的勞動力還需要對工程進行適應，如果在適應中，還是不能勝任這個項目，這就嚴重影響施工工期。其實這種現象在我們工程中已經很常見了，其主要原因還是在于勞務分包單位勞動力組建的臨時性。
2.3 對工程成本的影響
現在建設總承包單位主要以國企為主，勞務分包單位通過合同與國企施工管理單位建立臨時性關系。在施工過程中，材料主要由國企單位提供，如果勞務分包單位管理人員素質低，將直接導致材料的浪費。如果勞務分包單位管理人員管理不合理，將導致勞動力的浪費。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料節約意識不夠強，將會直接導致材料的浪費，然而，由于勞務分包的勞動力臨時性，使工人缺乏質量節約意識。例如：新進場的模板工，他們由于剛接觸這個工程，可能會出現很多地方的浪費，如果現場勞務分包的管理制度不夠嚴格，那么這種浪費將會慢慢加劇，將直接損害總承包的利益。
3 國內勞務分包制度的展望
3.1 政府提高勞務分包單位成立的標準
3.1.1 提高勞務分包單位管理人員的素質。政府部門應該實行勞務分包單位管理人員執業資格制度，對于參加勞務分包管理的活動人員，必須經過專業的培訓，并且通過考試取得執業資格，方能擔任施工管理中勞務分包的管理工作。此外，政府必須重視建筑活動中以人為本的理論原則，注重提高分包管理人員的素質，這樣才可以實現建筑市場的市場化、規范化和全程化。
3.1.2 禁止勞務分包組織結構的臨時性組建。政府應該要求作為勞務分包的管理人員必須是勞務單位的正式員工，并且雙方具有合同關系，禁止臨時性地為工程項目組建管理人員。勞務分包的管理人員必須在勞務單位有固定的工作崗位，禁止一個管理人員擔任多個工作崗位。勞務分包的組織結構必須明確，并且要對每個工程項目的最少管理人數做出要求，實現管理的現代化和規范化。
3.1.3 禁止勞動力的臨時性組建。各個工種的工人作為施工現場的實際操作者，其施工水平的高低直接影響著施工的各個環節。為了提高各工種的施工質量及便于管理，政府應該要求禁止勞務分包單位使用自由化的工種班組，各個工種班組必須有自己的合法勞務分包單位，對于自由化的工種班組政府應該要求歸并在合法的勞務分包單位中，由勞務分包單位對其進行長期的管理。同樣，作為勞務分包單位，必須有自己施工的主要工種。
3.2 施工總承包單位建立勞務施工管理部門
為了便于施工的質量控制、進度控制以及成本控制，施工總承包單位可以成立單獨的勞務施工部門。勞務施工部門具體對勞務工種進行分配對和勞務管理人員管理，這樣勞務管理工作人員以及各個工種都受總承包單位的制約，將有助于施工現場的具體施工管理，具體的組織結構圖見圖1：
4 結語
隨著國內建筑市場的發展，總承包的管理模式日益完善，然而作為施工的直接操作單位—勞務分包單位，還有許多需要完善之處。本文從目前國內勞務分包單位的不足之處出發，分析其對施工的不利影響，并且提出現階段國內亟需的勞務施工分包形式，便于國內建筑市場走向國際化。
參考文獻
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Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
關鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
隨著我國社會經濟的飛速發展，電力工程也加快了自身的發展速度，現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，本文為了加強EPC總承包項目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應該立即對該項目的施工分包招標進行大體的策劃。加強分包招標管理的可以從編制分包招標方案、資格審查以及編制招標文件、定標等多個環節來做。以此達到加強EPC總承包項目管理的力度加強的目的，本文針對現今電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理研究文獻中遺漏的重要部分進行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項目管理現狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設計到采購全過程的內容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現出三位一體的管理特點。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設計，采購設備和工程施工以及設備的安裝和后續的調試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因為EPC出現的各種影響是在工程設計階段就應該進行充分考慮的，避免矛盾因為考慮不完善而出現，在設計階段進行充分的考慮還能夠將施工過程中變更情況的出現幾率顯著降低。項目成本也能夠以此得到很大程度的節省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節省了工程成本的前提下還能夠將投資風險降低到最小，使工程的建設收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進度顯著提高，現今項目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設計完美的結合成了一個整體。
西方發達國家在上世紀末就開始對EPC總承包體系進行研究，經過多年的經驗積累，EPC總承包已經能夠充分利用在大型工程項目管理建設方面，項目的初期規劃、物資采購以及工程建設規劃的一系列活動之中，當前已經能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設領域工程總承包不斷迅速的向前發展，電力系統部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設計院，他們根據建設市場的不同需要，以不同的總承包方式運行，不斷的開展工程項目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機組逐步發展到目前機組EPC總承包較大的發電工程，如西南電力設計院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機組發電廠等等。從以前的高電壓逐步發展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數量和資金這雙方面來發展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經比較成熟且前景很好。
2 標段劃分應該有合理的保證
如下幾個特點是現今電力工程EPC的幾個最為突出的特點：①項目自身就擁有較大的規模；②項目施工過程中所運用的技術非常復雜；③整個施工工期會持續很長時間，一般在兩年至三年。就招標競爭力而言，若將EPC招標方式運用的較為良好，必然會將招標過程中的進整理盡可能的降低，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成多個標段來進行施工分包招標，同時注意不能太小的標段劃分，對于實力較雄厚的潛在投標人的吸引力不太會注意到過小的標段，在標段劃分的同時應該充分考慮到幾個以下因素：
2.1 首先項目總承包方需要負責施工現場的管理，并協調好施工現場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項目施工中的作用和地位，協調好共同施工區間的分工合作制度，減少項目之間產生干擾的情況，在項目總承包方統一管理下按照項目施工的各個分項進行，并協調完成相應的施工指標。否則就應該讓承包商來對于該項目做一個全面的管理。
2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標段劃分是否合理，若標段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現今在施工分包招標過程中普遍都是將EPC項目作為整體。分包方能夠因為整體分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統一使用分包單位的各種施工的機械設備以及設施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節約，但仍然會存在發包價格很高的情況，可以在項目劃分標段的過程中按照不同的專業進行劃分，而后再分發給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現今存在的主要問題便是發包費用過低，經常出現發報廢比單位接收到的發包費用都低的情況，還包括各個單位不能夠統一使用人工和機械設備以及一些臨時的設備設施的現象，因此根據工程自身的條件對標段進行仔細的分析和對標段進行數量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標文件的編制工作加強
根據當前階段我國現行的項目招投標管理規定，項目在招投標期間需要對參與項目的投標人項目資質和報價預算情況就能行審核，項目方對投標者的相應條件都應當包含在法律框架之內，因此一般項目的招標過程往往伴隨著強制編制工作的集中進行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應該運用成熟的示范文本在招標文件中的合同文本中，而后根據該項目的特點對于合同的條款在某些比較重要的地方進行一些必要的修改，當合同的范本沒有一定的規定則是應該由總承包做一個大體的規定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標者投標過程中必須充分履行招標合同中的相應條款，在項目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標合同對項目合作雙方都有較強的約束力，因此招標文件在編制過程中，應當盡可能詳細，其中包含了項目建設過程中所涉及到的工期、質量、價格等相關條件。
3.3 結算方面要明確 工程結算的基本原則是工程招標文件中必須要有清楚詳細記錄，保證在階段和付款的過程中不會因為結算原則的漏洞二導致各種矛盾和糾紛的出現，招標的各個項目也應該在工程量清單中有明確的體現，非常明了的采用定額及取費系數，清單工程量發生變化的時候是否應該調整單價。
3.4 加強工程量清單的編制水平 工程量清單報價模式是現今工程招標使用的主要模式。投標者在報價過程中也會以工程量清單為主要的投標報價依據，工程量清單對工程的結算和質量有重要的影響。項目清單應當簡明扼要，將工程項目合同中包含的內容清晰記錄。而投標文件的報價需要結合項目清單進行定位，避免項目結算中產生資金差異。同時，項目工程造價管理人員還需要對項目清單進行核查，避免歧義條款的出現，確保所有項目條款的清晰。
4 加強評標過程中的管理工作
評標作為招投標環節中最為核心的工作，投標人在投標的過程中必須要采用一系列的措施來應對投標過程中出現的問題，以此使得評標的過程能夠盡可能的保密和嚴格，在評標進行的過程中任何單位任何人都不得進行任何情況的干預，就評標過程中的工作管理加強可以從下面幾個管理方面加強：①評標的依據是編制標低，標底的編制應充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標低應該進行嚴格的保密。②要對于規模、安全文明施工費用、甲供設備材料卸車保險費分析、取費下浮系數分析、措施費用分析、單位分析、人工單機等不可競爭費用的分析等等。③在對于報價中存在的問題及不合理的單價在進行各家投標標低進行詳細的對比并給出書面意見。
5 現今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現在工程EPC總承包的概念是很多店里業主都沒有進行清楚認識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因為計劃經濟體制的影響，屬于電網自身的基建隊伍都得到迅速的建立，發電和電網公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設計上已經習慣了傳統的設計方案。招標的過程中分別進行，并沒有認識到EPC總承包能夠為電力工程的建設提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因為受到傳統觀念的深刻影響，對工程管理的細致化和具體化是現今業主都比較認可的，但是因為在投資過程中會有很多的問題影響，使多項化趨勢逐漸形成，國內在運用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費用和管理費用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發展。
5.1.2 實行總承包目前為止法律法規以及相關的政策依然不是很完善，雖然二十世紀八十年代開始，有關部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業的運用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強，難以實施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關配套的文件。同時，是因為存在法律效力和實際推進力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規范，但缺少總承包招標范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復雜的因素，而導致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強。總承包工程的發展在政府政策的扶持下能起到突破性進展，主要是極強的增加市場對于工程總承包的認可，有效的促進工程EPC總承包企業的逐步發育，且能夠推動工程EPC總承包相關法律法規的健全。
5.2 內部因素的影響
5.2.1 缺失復合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發展需要。相關人才匱乏嚴重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質的能夠阻止大型工程項目投標工作、合理確定報價以及承包商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按國際通行進行項目管理的人才。
5.2.2 對于項目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學習由于沒有讓一些大型企業足夠的實踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責權觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導致競爭失利。
5.2.3 項目的管理水平比較低，嚴格實施項目管理體系有待完善。我國的大多數的項目管理體系沒有在施工企業建立，項目管理的組織結構、崗位職責、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強。更多的還是運用老套傳統的方式來進行管理，缺乏先進而全面的管理流程體系，以及先進企業比較后發現仍然存在較大的差距。
5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規的研究并不明確。我國大多數建筑企業對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。
5.2.5 因為計劃經濟對EPC總承包管理的嚴重影響，EPC總承包管理在采購材料和設備的過程中會受到很大程度的限制，導致采購過程中浪費大量的時間，最終延緩工期。在現今的電力工程EPC總承包管理當中，分包招標管理已經在項目中擁有了較高的地位。整個總承包項目的是否具有良好的經濟效益直接取決于分包招標落實的力度，所以要大力加強總承包項目分包招標的管理力度。通過對于電力工程管理的現狀分析不難看出，要充分發揮電力工管理中工程EPC的運用，應該建立完善健全的法律法規促進總承包管理體系的發展，并且從內部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項目接軌。
6 結束語
現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應該及時開展，整個工程的建設質量和施工進度都和分包招標工作有重要的關聯，本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。通過對EPC總承包項目管理進行仔細的分析，以如何加強EPC總承包項目管理為基礎提出了一系列加強措施，保證我國電力工程在今后建設的招標、施工能夠更加順利，促進我國電力工程的發展。
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