時間：2023-09-01 16:56:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業數字化價值，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
基礎設施提供商率先構建了信息骨干網，用于提高特定職能部門的效率和生產力。20世紀90年代，只有某些行業中的企業（如音樂、娛樂和電子行業）在探索數字化產品與服務。然而，由于隨時隨地能夠訪問在線信息，數字化產品和服務的需求持續發展。進入2010年，互聯網和全球連通能力的重心和影響力已經發生變化（見圖1）。
1數字化轉型是一場變革
今天，全球的企業都處在大數據時代，數據正在成為巨大的經濟資產。據統計，全球上網人數已達20億人，僅中國互聯網用戶數在2014年就已達到63億[1]；設備方面，智能手機的普及，使用手機訪問互聯網的用戶數量日益增加；社交媒體正迅速成為人們主要的溝通與協作方式。網絡、設備和內容的快速融合正無時、無處不在的影響著數字消費。
面對全球數字化機遇，企業管理人員看法各異。有的認為數字化轉型關鍵是優越的客戶體驗；有的認為不同行業和公司的轉型方式不盡相同；有的認為數字化轉型應采取自下而上的變革方式，等等。這些毫無依據的說法實際缺乏對數字化轉型的深刻認識，很可能誤導企業負責人做出錯誤且代價高昂的決策。具體如圖2所示：
圖2數字化轉型的誤區和實際情況
數字化轉型做得好的企業將從客戶滿意度提升、公司效率提高和生產效率改進中獲得巨大好處。凱捷咨詢和MIT斯隆管理學院聯合的《數字化優勢》調研報告顯示，數字化轉型成功的企業比同行其他競爭者的盈利能力高出26%[2]。客戶體驗等數字化轉型維度的確可以從部門改善開始，但是這些舉措很容易被局限在某個單獨部門。尤其對于大公司而言，由于內部的職責劃分明確，這些部門的數字化轉型哪怕得到實施也很難在全公司推廣。所以，部門層面的數字化轉型是有意義的，但遠遠不夠。數字化轉型的精髓在于打破部門局限，圍繞客戶體驗、進行產品再塑流程。
例如：耐克公司的數字化轉型最初是從中層開始的，將產品設計數字化，采用了大量社會化營銷方案，并設計了量身定制的生產服務。這些獨立的創新非常成功，但是卻忽視了各個互不關聯的“孤島”間潛在的協同效應。2010年，耐克成立了跨部門運作的“數字化運動”部門，數字化轉型的潛能才真正爆發出來。該部門在企業內部提供技術資源、預算和協作，目標在于打造完整的消費者體驗，對快速變化的消費偏好做出響應乃至引導。如今，耐克大部分客戶服務數字化項目都由該部門牽頭，不斷地在Nike+品牌下新產品。
可見，對于大型企業而言，對數字化轉型必須有一個清晰的認識，數字化轉型必須自上而下。自下而上是肯定行不通的。因為數字化轉型需要企業綜合運用社交網絡、移動設備、數據分析來改變傳統做生意的方式，這涉及企業的資源再分配體系、管理協調機制，甚至商業模式的改變。
2如何轉型
數字化時代，企業應該如何恰當地對待和利用創新的前沿技術？如何讓自己的企業建立起“數字化優勢”？關鍵領域包括重新確定客戶價值主張（提供什么）和重新規劃運營模式（如何提供）。這兩組問題可以通過圖3所示的漸進式轉型階段而解決。
大多數企業都有一套獨特的方法側重于這兩個領域中的某個方面。一方面，企業可以運用新的移動性、互聯和信息接入能力重新形成產品和服務、信息和客戶的交互，挑戰是如何使這些新的客戶價值主張變成現實；另一方面，運營模式的重新調整，可以使客戶偏好的要求滲透到購買和銷售鏈的每項活動中，要做到這一點，企業需要整合所有的業務活動，并優化與活動相關的數據管理與追蹤方式。
21重新定義客戶價值主張
如何在數字化時代捕捉客戶需求，真正實現以客戶為中心的業務轉型，已經成為大數據時代企業轉型的新方向。企業可借助信息和數據分析，通過增強、擴展和重新定義三個層面重塑客戶價值主張（見圖4）。
211增強產品和服務，改善客戶體驗在所有行業中，企業可通過客戶信息的收集與數據質量優化分析，洞見客戶的需求，實現品牌差異化方面的特性和服務。比如：美國梅西百貨公司曾經展示過一個裝有鏡子的虛擬試衣間，該試衣間能夠以數字化方式捕獲顧客試穿新衣服的形象，然后，顧客只需按下按鈕，就可以在形象上增加一雙鞋或者一條圍巾，顧客“看到”裝飾的形象后，可將數字圖像發給好友，實時征求他們的意見[3]。再比如，有些企業在進行銷售時，將企業的系統與業務員攜帶的便攜設備連接在一起，這樣一來，客戶的基礎信息便可自動呈現，客戶過去的購買行為也可以自動呈現，甚至客戶的未來購買傾向也可以通過數據的分析得出，從而指導銷售員有目標地進行推銷。而客戶的理賠、報價及其他服務也可以在后臺運作與流程整合的條件下，通過移動終端在客戶面前自動完成。這樣的模式實際上是把企業的運作完全呈現在客戶的面前，自動、迅速地完成企業對客戶的銷售及服務，完成對客戶體驗的優化提升。
212擴展產業鏈，增加收入來源數字內容可以對傳統產業鏈進行擴展延伸，通過尋找新的方式實現品牌差異化特性的價值，增加新的收入來源。比如，傳統的唱片業最早感受到數字革命的沖擊，由于標準MP3格式的數字音樂的出現，2003―2014年，傳統音樂公司喪失了超過35%的收入價值，總收入從120億美元下降到了80億美元。但數字音樂現在就比較靈活，比如中國移動的數字音樂基地就對傳統產業進行了延伸。現在從圖書到影視、到體育、到電商，所有傳統產業都可以進行數字化延伸，而且這個延伸可以快速地促進品牌積累。
213重新定義已從根本上發生價值變化的核心元素社交媒體、移動、物聯網、大數據等數字技術的發展，不僅改變了人們的生活方式，也要求企業從根本上改變傳統的客戶價值主張。以遠程醫療為例，在信息化時代，醫療設備制造商、醫療服務提供商、患者之間可以合作研制疾病監控設備，通過這些設備可以向遠程醫生傳送關于患者狀況的關鍵信息，這種通信服務實際比醫療監控設備本身更有價值。再比如現在有一種植入式廣告，叫娛樂廣告，其實它本身是娛樂的，但里面可以有廣告內容。過去的植入式廣告，是由故事通過直接對應植入廣告。而現在不這樣做了，現在是針對一個對象，比如給騰訊做一個形象宣傳，可能不會去講騰訊公司本身，而是通過講一個娛樂的故事，受眾仍然能夠對騰訊公司留下印象，甚至更為深刻，只不過這個故事本身就很娛樂。這已經不是傳統意義上的植入廣告了，而是娛樂廣告。
22重新定義運營模式
企業期待業務的發展、運營的優化、獲得數字化優勢，這些則依賴于某種程度的新型運營模式（見圖5）。在許多情況下，企業實現運營模式轉型的程度與所能實現的效率和生產力改進程度密切相關。
221創建數據供應鏈，讓信息流通起來各類數據技術都在迅速發展，但大多數企業技術的應用仍非常零散。其結果是企業數據普遍難以得到充分利用。企業要挖掘利用數據價值，就應將數據看作一條流動的供應鏈，使其在組織內部充分活躍流通起來。谷歌和沃爾格林等公司都已通過開放應用接口采用了這種方法。如今，全球超過80萬家網站都在使用谷歌地圖TM數據。第三方開發商也能夠將沃爾格林處方藥瓶上的條碼掃描進自己的應用當中，從而更容易地幫助人們再次購買藥品。通用電氣、萬事達卡、臉譜網，都通過創建Kaggle 等眾包平臺，找到了一個匯集全球計算機精英、數學家和數據專家的網絡，從而幫助公司解決各種各樣的難題，比如尋找最佳航線，或是優化零售店鋪位置[4]。而且在很多情況下，這些人員都有著熱忱的奉獻精神，甚至可以不付分文。
222整合并優化所有數字和運營元素，利用信息管理企業下一層面，企業可以利用跨渠道、業務單位和供應鏈合作伙伴的信息與關系，去整合那些提供最高價值的數字信息和運營要素。例如，美國的“庇護所”雜志和Meredith廣播公司，利用其數據分析，為廣告商和其他商業客戶創建了針對讀者和觀眾的營銷能力，其營銷部門與著名的消費品公司、金融服務公司在社交媒體、移動活動以及傳統出版業務中也進行了合作[5]。全球第三大零售商樂購公司長期以來一直是創新方式利用技術的領導者，該公司通過標準化業務系統在全球快速建立了新店。樂購客戶可以在家通過手機掃描產品，從產品清單中做出選擇，掃描后的商品被加入到客戶的在線購物籃，之后送到客戶家中。該業務在推出后一個月內，這種電話購物應用程序被下載了40萬次。此外，樂購還提供了用于追蹤積分以及查找附近樂購商店的應用程序，一旦客戶進入店內，應用程序即可以向客戶指出購物清單上產品的通道號碼[6]。
23選擇轉型途徑
根據前面的分析，大型企業數字化轉型的關鍵領域包括重新確定客戶價值主張和重新規劃運營模式，由此而產生的轉型的戰略途徑主要有三種：其一，注重客戶價值主張；其二，注重運營模式轉型；其三，就是從更整體和整合的角度，將前兩種途徑結合起來，同時轉型客戶價值主張和組織運營方式。在當前日益數字化的世界中，即使在主要采用物理化形式的行業中，企業也不會從“零”開始數字化轉型之路。相反，大多數企業已經通過提供交互式網站、更好的客戶服務或者更優秀的客戶體驗而找到了使用數字化信息的方式。與此相似，它們都在培養基礎的運營能力，例如在線渠道或數字供應鏈跟蹤。從這個起點開始，企業的戰略性轉型一般遵循如圖6所示的三個路徑之一。
對于企業來說，最佳轉型途徑取決于其戰略目標、行業環境、競爭壓力和客戶期望。在產品實物形式強而且客戶對信息的要求不高的行業，例如礦產與挖掘業，企業可從運作的數字化轉型開始（途徑1）。在其他可以在線或通過移動設備提供新型服務的行業中，例如金融服務業，及早注重客戶價值主張會帶來直接的效益（途徑2）。然而，許多企業，確切地說是幾乎所有行業，都需要同時重新定義客戶價值主張和運營模式（途徑3），以成功實現數字化轉型。能夠立即如此行動的企業將具備成為行業領導者的獨特優勢。
值得注意的是，企業無論是全面重塑客戶價值主張、轉變運營模式還是兩者的結合，都需要全面了解并評估多個因素，如：
產品和服務在行業的數字化演進過程中位于何處；
移動性和社交網絡的利用水平以及客戶的期望；
其他行業參與者的戰略舉措；
轉型每個階段的整合程度――新的數字流程和舊有的物理流程之間的整合。
3如何實施
企業如何確定最佳的數字化轉型戰略，使客戶、合作伙伴和員工積極參與其中？結構化的步驟如下：
（1）識別轉型機會，這需通過全面了解行業中的數字化轉型而實現。機會的識別取決于企業的產品和服務已經或者可能實現數字化的程度，以及競爭對手如何應對瞬息萬變的客戶期望。另外，產品和服務若直接受到新技術的影響，將會改變客戶的交互和協作方式。
（2）重新定義價值主張，這需根據現有客戶的購買支付意愿而進行。價值主張的重新定義要求企業尋找新的方式，使用技術實現產品和服務的差異化，利用新的數字化渠道留住現有客戶，并且最終重新定義整個產品和服務系列，以實現數字化的價值。
（3）設計優化的運營模式，這需結合企業的組織能力和技術要求進行。思考“如何”交付價值，需要首先了解企業當前的能力和機遇。運營模式的設計應支持客戶交互，并將此作為跨渠道整合和供應鏈協作的組成部分。
（4）執行戰略，這需重新定義運營模式，以支持新的價值主張。優化線上線下交互流程，培養數字化執行能力，通過整合供應鏈、建立互聯的員工隊伍來實現新的客戶交互。
（5）持續改進，這需利用企業的客戶洞察力和先進的分析能力而實現。隨著新概念的傳播，客戶的需求與偏好也會隨之變化，審視新市場，拋棄舊觀念，接受新技術。通過分析甚至是微細級別上的客戶交互能力，企業也須根據洞察結果持續創新。
4結論
任何行業中的企業都面臨著重新思考客戶價值主張和運營模式的巨大壓力。全球大型企業已開始利用自身的技能、規模和影響力優勢，向數字化組織轉型。在數字化革命中采取主動舉措的企業應當這樣做：
（1）重塑客戶價值主張；
（2）重新制定業務運營模式，有效率、有效益并以創新方式滿足新的客戶價值主張；
1現階段加強企業投入產出數字化管理的意義
1.1競爭的加劇及環境變化的快速決定企業要加強投入產出的數字化管理
目前國家整體出現了產能過剩，很多的企業主要依靠政府補助進行生存，企業整體的持續發展能力受到影響，一些企業仍然沒有意識到環境的變化，決策的時候沒有借助投入產出的數字化管理，造成企業的資源浪費。煤炭、鋼鐵、有色金屬等大宗商品的價格持續走低，企業之間的競爭越來越激烈，東莞等傳統的制造強地都出現了大批企業倒閉，經濟整體下滑，這些問題的發生決定了企業必須在投資和生產的時候更加科學化管理。另外，現代社會由于新媒介等的介入，很多環境因素也發生了重大的變化，很多市場價格變化速度及其傳導速度更快，企業如果依托于以往的手工計算的投入產出管理，將無法適應現代社會的高速變化，無法獲取最新的數據進行決策，導致其決策無效，反而被市場淘汰。
1.2投入產出的數字化管理有利于企業管理
隨著市場化改革的深入及競爭的加劇，很多企業內部也選用了以市場機制運行的方式，對各要素進行內部的層層分解，實現內部的核算，有利于提升企業的運營效率，提升員工的工作積極性。但是隨著市場經濟的環境變化較快，很多的內部管理需要更加高效，及時將市場的變化融入到管理之中，而且目前很多公司內部的員工、車間、廠房和班組的工資都是和投入產出的管理系統掛鉤，因此投入產出的管理要實現數字化管理和動態管理，這樣才能夠及時反映市場的變化和公司各個班組的成本、能耗的降低，這樣的內部管理才能夠得到員工的認可，才能夠推動企業的改革。
1.3投入產出的數字化管理有利于國家產業結構的調整
隨著我國人口紅利的消失，我國的制造業也在全球競爭中面臨著遷移的風險，周邊國家越南等國也慢慢在制造業上與我國企業進行競爭。未來我國企業的發展要向更高級的產業主動性轉移，提升自身的競爭力。而這種轉移就需要企業加強對其投入產出的管理，通過市場信息的收集，加強研發的投入，向一些藍海競爭領域發展，避免簡單初級的加工業，實現我國整體產業的結構調整。如果沒有進行必要的投入產出管理就隨意進行調整，將可能導致很多企業沒有獲取相關的動態信息，缺少數字化的管理，而導致企業盲目轉型，這樣企業可能反而會失去發展的機會進入發展的陷阱，這最終也將影響我國經濟的發展。
2建立完善的動態化投入產出數字化管理系統
2.1建立投入產出數字化管理系統的基本要求
企業投入產出的數字化管理對企業的發展有重要的意義，企業需要建立起符合自身業務特色的動態化投入產出數字化管理系統，查明企業生產管理所存在的基本數量關系，明確企業生產的界限，通過這一系統獲得相應的技術經濟指標和其他一些重要的情報信息，在系統的建設中要將企業的業務和產品統一在這個系統中，清晰地發現人財物的關系。這個系統要實現對產品分配方向、價值構成的集成和查詢等功能，系統內的數據要能夠實時根據原材料的價格、委托加工的費用、人力的投入、產品價格的變動等進行更新。
2.2投入產出數字化管理系統的模型建立及其與ERP系統的對接
在系統的建設上要著力建設一個模型庫、數據庫和方法庫，企業內產品、業務的投入產出數據要歸集到數據庫，用以對模型庫等提供數據來源，數據庫應當將企業的財務數據庫、計劃數據庫、物資供應數據庫、生產調度數據庫、設備數據庫、銷售數據庫、人事定額數據庫等集合在一起，做一個綜合的數據庫，面向企業的管理層，為企業決策提供依據。方法庫就包括了矩陣、基本統計、回歸分析、時間序列和數據規劃等，為不同的決策內容和生產要求提供相應的方法分析。模型庫包括了決策分析模型、相關性分析模型、數學規劃模型等，這是結合企業的具體業務進行選擇。企業需要將ERP系統與投入產出模型進行統一，利用ERP所擁有的計算機高速運轉的能力處理制造生產和管理運營中的海量數據，提升ERP系統的動態反應能力和決策支持能力。在雙方的統一中要確定投入產出表的結構、實現ERP與投入產出表數據的轉換、利用投入產出表提升ERP系統的功能，對于輸入數據可以利用原有的公用數據模塊和其他模塊進行提取，并通過手工添加一些必要的數據，將生產計劃書、產品定價文件、成本核算文件、原材料供應清單等輸入ERP系統中的管理模塊、生產模塊、車間模塊、采購管理模塊、財務管理模塊、生產計劃模塊等，從而根據生產流程得到各類投入產出的消耗關系矩陣，得到總產品矩陣及總產量向量，設計ERP模塊中的數據流，為企業的生產經營決策和價格模擬提供依據，滿足多種經營的需要。
3利用投入產出數字化管理加強成本管理
3.1利用投入產出數字化管理加強成本管理的總體思路
投入產出數字化管理最主要的運用是在成本管理中，成本管理中的投入是指勞動資料、勞動工具、勞動對象的消耗，產出是指產品的分配和數量、方向，通過數字化管理可以利用計算機等將這些關系以矩陣式的方法進行棋盤式列示，綜合分析雙方的數量關系和匹配關系。由于現在技術的變化也導致很多消耗關系雖然在一定時期內存在相對穩定的關系，但是技術的改變也將導致其消耗比例出現變化，而且采購價格、產品價格、勞動力價格等也會發生變化，因此該系統必須是動態化的，對目標成本中的各要素變動也要進行動態管理，這也需要對成本內的項目進行詳細的分解，確定足夠細的基礎數據。成本管理需要在投入產出數字化管理系統中進行分層設計，綜合考慮實物投入和價值投入的不同，企業需要對成本中所涉及的流程進行細致的分析研究，分析主要產品的生產流程和技術經濟關系，結合會計核算特點對該流程進行歸集合并，全面反映企業生產中的物料投放和產品產出關系。
3.2加強投入產出數字化管理與多種成本核算方法的結合
由于現在很多生產都是柔性生產，多數企業也接受了定制化生產，這對企業的投入產出數字化管理帶來了變化。傳統的財務成本核算已經難以反映這種生產的變化，投入產出管理也需要對財務成本的分攤標準和核算提出新的要求，投入產出管理應當結合一些最新的技術和財務方法，對成本進行更好的分攤。例如投入產出管理可以結合作業成本法，對生產流程中的作業進行歸類，利用作業分攤成本，并以作業動因歸集成本，投入也應當利用作業對各類消耗資源進行歸集，進一步提升成本管理的準確性，通過提升成本分攤的科學性，企業也可以提升其投入產出管理的準確性。相對比而言，對于一些新的產品，由于要明確其作業，在對新產品的投入產出模型設計的初期需要進行詳細的分析。但是作業成本也有一些不足，例如一些作業可能在柔性生產系統和敏捷生產系統中面臨著人員和物料組合靈活性較強的問題，生產任務也隨時進行調整，容易造成一些資源的消耗難以追溯到活動中，這樣可以利用列昂惕夫提出的投入產出分析模型，記錄生產制造過程中的資源投入、產出活動、貨幣投入，計算中間投入成本和初始投入成本，匯總的投入成本，利用直接消耗系數、單位成本向量、物理單位計算的投入產出表，得到單位成本，從而得到成本核算。
4加強投入產出數字化管理在企業生產管理中的運用
2015年是云像數字成長非常快的一年，與2014年相比，公司營收得到三倍以上發展，更重要的是，2015年，云像數字確定了企業發展的核心：數字化戰略。
云像數字并不是單獨做數字營銷，或單獨做電子商務、大數據等，我們認為未來數字化核心不只是營銷或電商銷售層面的，它將是企業戰略層面的，是對互聯網化更加具像的表達。所以基于這些，云像數字核心就是沿著企業價值鏈分解、整合一些關鍵產品。在數字化戰略之下，衍生出“品效合一、全渠道、數據資產”這三個具體解決方案。具體來說：
第一：品效合一。其核心是，要將品牌傳播跟消費者互動、消費者的感知，和營銷效果、銷售打通，形成一個閉環。
第二：全渠道。強調銷售的全渠道、品牌傳播的全渠道、消費者體驗的全渠道，是完整界面、完整接觸點的概念，也是整個企業價值鏈在交互環節里面的體現。
第三：數據資產。將企業的社交數據、交易數據和行為數據整個打通，其核心是幫助傳統企業提供底層數據資產的服務。涉及大數據時，以往的做法是，各部門各做各的，CRM、電商、移動端都是如此。從2014年下半年開始，我們越來越多的將這幾方面數據源整合，未來，數據整合管理將是核心。
總結來說，2016年營銷要跟數據、技術、渠道、效果結合在一起，“無招勝有招”。如果營銷人沒有生意思維，只是考慮傳播、傳統廣告，這種營銷人在未來將被淘汰。從企業CEO角度考慮問題、去看待整個數字化戰略，將會發現營銷邊界越來越模糊，未來CDO（Chief digital officer，首席數字官）將開始大行其道，CMO和CTO向CDO轉變，這是更加契合未來傳統企業的互聯網化思考。未來互聯網時代營銷也需要被顛覆，尤其是互聯網時代的傳統營銷將要被顛覆。
2016營銷關鍵詞
價值鏈重塑
基于云像數字的互聯網服務產品，幫客戶獲取數據，把線下門店數據、客戶投放數據、客戶電商數據等幾個不同的數據源，按照行為數據、交易數據和社交數據這三類數據維度，基于數據整合做分析，再依據數據分析結果形成用戶畫像。
依托數據對消費者的洞察，再去設計產品，實現整個企業價值鏈改造。設計產品和服務的交互、設計傳播、設計服務環節，從生產研發到運輸傳播、銷售，售后，就是以數據為基礎重塑企業價值鏈。這就是云像數字的整個數據業務。
2015營銷感悟
有研究表明，2000年至今，從全球500強名單中消失的那些企業，很多是因為沒能闖過數字化轉型這一關。新技術（包括云計算、大數據、移動互聯、物聯網、SDN等）、新的商業模式（包括共享經濟、互聯網經濟、OTT、社交經濟、智能制造等）正深刻地改變著整個ICT產業，同時也對企業的可持續發展產生了巨大影響。
IDC的報告顯示，未來三至五年，每個行業排名前20位的企業和組織中將有三分之一被數字化顛覆。未來十年將是信息技術和商業模式創新升級的十年，更是行業用戶全方位數字化轉型的十年，挑戰和機遇前所未有。
數字化轉型是必由之路
通用電氣首席執行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）表示，如今的通用電氣已經成為一家數據和軟件公司。身處智能制造時代，為了實現商業模式、制造模式和消費模式的顛覆，海爾在企業平臺化、員工創客化、用戶個性化方面進行了大膽探索。由此可見，數字化轉型已經成了企業商業成功的重要保障。
從客戶的商業視角來看，數字化轉型帶來的改變主要體現在以下三個方面。第一，使能敏捷創新。比如，天生的數字化企業滴滴，借助數字化技術和解決方案，在短時間內獲得了快速發展，僅2016年獲得的訂單就達十多億筆。第二，提供極致的業務體驗，在提高企業工作效率的同時，有效降低了成本，優化了財務指標。這方面的典型例子是AT&T，它推出Network On Demand業務后，業務開通效率最高提升達95%。第三，無處不在的安全，保證了企業的業務永續運行。
從供應商的角度看，誰能更好地滿足用戶對敏捷創新、業務體驗和無處不在的安全的需求，誰就能在數字化轉型時代脫穎而出。而這與華為全面云化網絡的價值主張不謀而合。企業的數字化轉型，不僅是業務和應用需要轉型，包含計算、存儲、網絡、安全、管理等在內的ICT基礎架構也迫切需要優化升級，而網絡因其無處不在的連接特性，也成了基礎架構轉型的重中之重。
華為交換機與企業網關產品線總裁胡克文談到，不同的行業和企業所處的數字化轉型階段有所不同。比如，零售行業面臨著電商帶來的猛烈沖擊，庫存周轉、管理效率等都急需提升。因此，在數字化轉型過程中，零售行業首當其沖，千方百計通過數字化的技術和手段不斷提升其運營效率。在金融、教育、制造、酒店等多個行業，這樣的變化不勝枚舉。
面對不同行業和企業的需求，作為解決方案供應商，必須深入研究和了解客戶的真實需求，然后通過自主研發和聯合創新，與合作伙伴、客戶一起解決問題，做到有的放矢。
使能數字化轉型
“云和物聯網是整個數字化過程中非常重要的兩個核心，因為未來所有的業務都會基于服務的方式來提供，集中化、云化將成為新常態。”胡克文表示，“數字化轉型將是一個持久的過程，影響十分廣泛。數字化轉型也將開辟全新的市場。”全面云化網絡，使能數字化轉型，這是華為作為網絡解決方案供應商的核心價值和優勢所在。
什么是數字化轉型？簡單說，就是業務和IT全面云化。從網絡云化的角度看，未來的網絡不僅要充分利用云計算、SDN/NFV等技術進行優化，更關鍵的是轉變商業模式、運營模式和思維習慣，這也是華為提出全面云化網絡的核心出發點。圍繞具體的應用場景，將新技術的演進與商業需求的實現有機結合，從以前的技術驅動轉變為商業驅動，提供全面的云化網絡解決方案，進而幫助企業順利實現數字化轉型，并取得商業成功。
從整個架構來看，全面云化的網絡分成三個層次：無處不在的連接、開放的云平臺和社交化的行業應用，而每個具體的云化網絡解決方案都是這三層架構在具體應用場景中的落地。
華為交換機與企業網關產品線CTO周蕪對云化網絡架構的三個層次進行了具體闡述：無處不在的連接，是指在數據中心、園區、分支和物聯網等不同場景中，將人、物、數據和應用全面連接起來；開放的云平臺，是借助云端管理實現資源的集中調度，從而獲得整體效率的提升，同時支持商業模式的創新，而開放的云本身則可以更便捷地實現行業化擴展；社交化的行業應用將徹底打破應用的孤島，讓企業和用戶、企業與企業、用戶和用戶之間彼此能夠分享網絡、應用和數據帶來的數字化收益。
“全面云化的網絡將給企業、服務提供商帶來不同的價值。”胡克文解釋說，“對于企業來說，全面云化網絡能夠為客戶帶來從下單采購到使用的一站式、全數字化的體驗；對于服務提供商來說，全面云化網絡能夠提供包括規劃、部署、優化和運維在內的覆蓋全生命周期的云化服務支持。”
全面云化網絡戰略是華為支持企業數字化轉型的網絡新主張，也是更好地與企業和服務提供商展開產業和商業合作的新框架。為了“化云為雨”，華為推出了實現網絡云化的六大網絡解決方案，包括CloudFabric、CloudCampus、CloudEPN、EC-IoT、CloudDCI和安全解決方案。
給客戶帶來實在的價值
構建全面云化網絡將是通向數字化企業的一條捷徑。在全面云化網絡架構下，網絡基礎設施轉型為“以數據中心為中心”，而園區、分支和物聯網等場景圍繞數據中心網絡實現互聯互通，并通過云化網絡管理實現業務的快速部署和云端的簡易運維，同時還可借助云端大數據分析提供豐富的SaaS服務，進而實現網絡資源和網絡數據的全面開放和商業增值。
上文提及的華為六大云化網絡解決方案，針對不同的應用場景，提供了豐富的網絡功能和極致的業務體驗，成了企業數字化轉型的重要抓手。以CloudCampus解決方案為例，它可以實現100%的云管理，覆蓋全生命周期，并可以實現全無線接入。具體來說，CloudCampus利用云技術實現了覆蓋園區網絡規劃、部署、優化和運維的全生命周期網絡云管理，結合全面無線接入，將園區網絡的部署周期從月縮短到天，同時降低了80%的OPEX。華為提供的大數據分析和開放API可以更好地支持行業應用的創新。此外，CloudCampus還創新性地實現了網絡設備本地管理和云管理的雙模式切換，讓網絡能夠實現平滑地演進。同時，CloudCampus還是業內首個可以讓服務提供商自運營的云管理平臺，所有云管理服務客戶的收入都可以歸服務提供商所有。全面云化網絡讓服務提供商真正得到了實惠。
“任何一個網絡解決方案，都必須給客戶帶來價值。這是華為一直秉承的基本原則。”胡克文介紹說，“價值包含兩方面，一是最終客戶的價值，二是業務運營者的價值。華為的六大網絡云化解決方案正是以為此核心原則進行開發和優化的。”
在近日舉行的2017華為分析師大會上，華為了基于全面云化網絡架構的行業化應用平臺Huawei CloudAPP Platform。該平臺可以承載不同行業的社交化應用，除了支持全新的應用開發以外，還可以通過開放API快速集成現有應用，讓企業充分利用網絡數據的價值，快速響應市場變化，抓住新的商機。
在華為全面云化網絡的三層架構中，社交化的行業應用是一個新的領域，也是最貼近客戶業務的一個層次。上不碰應用，下不碰數據，這是華為恪守的一項基本原則。胡克文表示，HuaweiCloudAPP Platform的推出，并不是說華為要“插手”應用，自己做APP，而是提供支持APP開發的整個網絡環境和API，為應用領域的合作伙伴提供更多可以施展的空間，同時又可以做出差異化的解決方案，更好地滿足最終用戶的需求，可謂一舉多得。
構建全面云化網絡生態
云本身就是一個生態，沒有哪個廠商可以完全憑借一己之力，為用戶提供最完整的產品堆棧。在ICT領域，華為也始終秉承開放合作的理念，與合作伙伴和客戶共建生態，實現共贏共生。
以制造業為例：在傳統的商業模式中，制造商的機器是獨立的，軟件也只是用于實現單個獨立機器的自動化。而在數字化商業模式下，包括銷售、生產計劃、生產控制、原材料計劃和服務在內的所有環節將實現自動化，并互相聯系，為客戶所熟知。這是一個雙贏的局面：客戶受益于高度的透明度和實時信息，制造商則可以輕松地優化和改進工藝。更重要的是，自動化的業務流程將會大大提高企業效率。
由此可見，工業4.0并不僅僅是炒作。也正因為如此，我認為應把工業4.0納入到CEO的議程之中。
工業4.0將對企業戰略產生重大影響
事實上，無論在世界何地，幾乎任何一個制造企業都會受到工業4.0的影響。它將對企業戰略產生影響，并從根本上改變他們的運作模式。對于整個公司來說，為工業4.0做好準備將是一個漫長而昂貴的旅程，并且沒有人敢忽視它。
但數字化可以使工業企業保持先進多久？在未來五年又有什么會發生改變？數字化又能為制造企業帶來哪些具體的好處？在向工業4.0企業轉型過程當中這些企業所要克服的主要障礙又有哪些？這些問題在我們擬定一項有關德國235家工業企業的調研報告時進行了調查，調查結果如下：
工業制造商愿意投資且是大投資
根據調查，在未來5年的里，德國的工業企業將每年投資平均營業額的3.3%用于工業4.0方案，一年投資總額將達到約400億歐元。在整個歐洲，我們估計年度投資將達1400億歐元。很顯然，德國的工業企業非常重視行業4.0。當然，如果沒有董事會的許可，是實現不了這樣大的投資規模的。
數字化傳播速度迅速
觀察調研結果，我們完全驚呆了，在下一個五年里，供應鏈將很有可能以驚人的速度實現數字化。目前，24%的工業企業自稱已經具備很高的數字化水平。到2020年，這個比例將至少翻兩番――80%的企業將使其整個價值鏈實現數字化。這一趨勢意味著巨大的變革和商機。
工業4.0的愿景是提高效率和收益
如果有客戶問我為什么應該投資于工業4.0，基于我們的調查，我現在可以給出更為具體的數據。工業4.0將在提高效率和降低成本方面取得主要進展。我們預計，在接下來的五年里，數字化生產將以年均18%的速度提高企業效率;到2020年，數字化解決方案還可以幫助制造企業降低約14%的成本。
工業4.0以客戶為中心
要把工業4.0納入到CEO的議程中的另一個原因是：工業4.0改變了整個價值鏈，將以客戶及其快速變化的需求為核心。通常情況下，當企業和客戶建立合作伙伴關系時，企業將能夠更好地滿足個別客戶的要求。事實上，這也是到目前為止為什么企業要與工業4.0共同協作的最為重要的原因。
今天，要協調和優化在各種不同合作伙伴價值鏈中的產品或流程可以說是非常困難的，往往是那些諸如零件或產品標簽的不連貫或缺乏標準等小細節阻礙了合作伙伴們實現價值鏈的充分整合。而在工業4.0的應用之后，企業之間的緊密合作會變得容易很多。基于云的應用程序可使企業能夠完美地與合作伙伴、供應商和客戶共享數據。這將使端對端流程變得更為和諧。當然，這也有一個前提，那就是信息交換是安全的，并基于通信標準的。
那么，在工業4.0的發展中，誰將受益最多？客戶。他將從供應鏈中收益，因為這條供應鏈可以根據他的需求變化作出更為快速地響應，根據客戶的需要迅速作出改進并達成共識，為客戶量身打造更好的服務和產品。以機械制造商為例，由于信息和數據的共享增加，公司能夠更好地了解其終端客戶，將了解到的最新需求信息應用到研發之中用以改善其產品，這為滿足終端客戶的需求開辟了新機會。
雖然，工業4.0給工業企業帶來了許多挑戰：所需的投資是巨大的，但公司的業務案例尚且不清晰;目前還沒有形成一個統一的行業標準，這使得長期投資尚存風險，企業理所當然地擔心數據安全、隱私和IP安全，同時也為能否為找到能完成任務的熟練員工而感到憂心。但我們相信，這些問題都及不上工業4.0所帶來的機會讓人更覺得激動。
公司戰略對于一個公司而言是至關重要的 ,無論從生存考慮還是從發展考慮都是如此。而同時 ,恐怕沒有人會否認 ,財務對于一個公司的成功與否也是非常關鍵的。先不說任何項目、任何部門事先的預算、事中的控制以及事后的考評都離不開財務 ,公司戰略的選擇與決策本身也要以財務分析與評估的結論為依據。所以 ,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰略決策的質量以至成敗。本文試圖將期權評估的方法應用于公司戰略的評估與決策 ,作為一種不同于傳統財務方法的新嘗試。
一、傳統的財務評估
傳統的財務評估方法有很多 ,例如年投資回報率法、投資回收期法、內部收益率法、凈現值法 ,以及作為輔助方法的敏感性分析等。其中 ,最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量或資金成本率計算凈現金 ,如果凈現值大于 0 ,說明方案可行 ,在此基礎上再做敏感性分析。這也是長期以來戰略財務評估流行的做法。
這一方法考慮了戰略方案形成現金流量的時間價值和風險 ,這是其有別于年投資回報率、投資回收期等方法的優點。但同時 ,這一方法與所有傳統的方法一樣 ,也存在嚴重的局限性。下面通過一個例子說明。同時 ,我們將用同一個例子演示期權評估的方法 ,以便于讀者對兩種決策過程和結果做出對比。
[例 ]H公司是一家從事計算機軟、硬件開發、生產、銷售的中型企業 ,經過 10年的發展 ,形成了一定的財力和知名度。高層經理與技術專家經過多次討論 ,對未來 10_ 20年中國市場需求結構與演化趨勢取得了較為一致的看法。根據本公司的技術與財力基礎 ,認為公司應該盡快進入家用電器 (視聽設備 )領域 ,依靠領先進入和技術方面的優勢 ,搶占未來信息家電行業的領先地位。公司內部將這一戰略稱為“蛙跳戰略”。
在進入的突破口和進入方式的選擇上 ,考慮到目前公司的財力和進入的緊迫性 ,高層經理認為收購一個中等規模的VCD企業是最佳選擇。原因主要在于 :VCD行業的競爭已經趨于白熱化 ,其市場前景普遍地不被看好 ,而一個中等規模的VCD企業的前景簡直可以說是“不妙”。在這種情況下 ,這樣的VCD企業的市場價格可以說已經接近“谷底”。同時 ,公司高層經理普遍認為 ,目前VCD的市場并沒有做透 ,換句話說 ,VCD并未真正達到市場飽和 (分析略 ),在DVD產品大規模上市之前 ,收購企業的VCD生產本身有希望全部或接近于全部收回投資。當然 ,VCD生產本身是否賺錢并不很重要 ,最為重要的是它可以作為本公司實現“蛙跳戰略”的“跳板” ,而通過企業收購進入VCD行業是進入這一新行業的最為快捷的方法。
按照公司的戰略 ,在踏上這一跳板后 ,在取得相關經驗的基礎上 ,至少有兩件事可以考慮 :(1 )在適當的時機及時購置DVD生產技術和生產線 ,上馬DVD ,利用并擴大公司VCD的經銷網絡 ,力爭使公司的DVD成為知名品牌。 (2 )在適當的時機及時購置數字化電視生產技術 ,并利用本企業的技術優勢進行深度開發 ,使本企業的數字化電視在質量、性能及生產成本方面取得競爭優勢 ,成為國內數字化電視的第一品牌。從而 ,數字化電視普遍取代普通電視之時就是本公司蛙跳戰略成功之日。
現在的時間是 1999年 ,即公司投資VCD的時間 ;專家估計 ,合適的投資DVD的時間為 2002年 ,合適的數字化電視生產技術購置時間為 2003年 ,本公司研究開發期為 2年 ,生產線購置時間為 2005年。假定所有現金流量都是從生產線購置的第二年開始產生 ,專家估計的有關投資及現金流量數據如下 (為避免繁瑣的說明 ,已經將原始數據簡化 ):
公司根據長期經驗 ,將經過風險調整的VCD投資和DVD投資的資金成本率確定為2 0 %,數字化電視投資的資金成本率確定為30 %。
計算凈現金流量的總現值 ,即凈現值為 :
以投資時為基準時間和以當期時間為基準時間計算的DVD投資的凈現值都為負值 ,說明DVD投資本身不可行。NPV (數字化電視 )(以 2 0 0 3年為基準時間 )
以投資時為基準時間和以當前時間為基準時間計算的數字化電視投資的凈現值都為負值 ,說明數字化電視投資本身不可行。VCD投資是公司蛙跳戰略實施的前提 ,而DVD和數字化電視投資則是公司蛙跳戰略的展開。在沒有更好的投資機會可供考慮的情況下 ,如果如上述計算所顯示的 ,三項投資的凈現值都為負值 ,則公司的蛙跳戰略無法實現。
當然 ,這是傳統財務分析方法的結論。
二、期權的方法
上述傳統的財務分析忽略了一個基本事實 ;對于公司蛙跳戰略而言 ,是否投資VCD必須盡快決定 ,否則 ,戰略機會的損失是無可挽回的 ;但是 ,DVD和數字化電視投資則是 3年和 4年以后的事情 ,公司自然可以根據自身和環境類似 ,我們的總體戰略是農村包圍城市 ,但具體每場戰斗是打還是退、是攻還是守則要到時候見機行事。
具體而言 ,到第 3年和第 4年時 ,DVD和數字化電視所需的投資和將產生的未來現金流量都會與當前專家測算的數據不同 ,通常 ,隨著時間的臨近 ,投資成本和市場前景都會更加明朗 ,因而數據更加準確。公司完全可以根據實際情況做出最為有利的決策。比如說DVD ,如果到第 3年根據最新的數據計算的NPV大于 0 ,則投資 ;否則 ,就放棄。也就是說 ,無論是DVD ,還是數字化電視 ,其投資時NPV的期望值肯定會大于 0 (因為有大于 0的可能性投資 ,也有等于 0的可能性放棄 ,但沒有小于 0的可能性 )。既然DVD和數字化電視在其投資時NPV的期望值肯定大于 0 ,那么這一期望值經過折現的現值也肯定大于 0。
換句話說 ,VCD投資為公司爭得是DVD和數字化電視的投資機會 ,這兩個機會本身是賺錢的機會 ,其價值不可能為負值。這一機會的價值如圖 1所示 :
在圖 1中 ,投資價值即為投資所產生的未來現金流量 (不包括初始投資 )的總現值 ;機會價值則是投資價值與投資成本 (即初始投資 )之差 ,當投資價值小于或等于初始投資時 ,機會價值為 0 ,當投資價值大于初始投資時 ,機會價值大于 0 (此時 ,機會價值即為投資的凈現值 )。
圖 1表明 ,機會的價值實際上是以初始投資為約定價格的一個買方期權。其標的物為投資項目的價值。如上述DVD和數字化電視投資的價值。
期權 (Option)是這樣一種權利 ,其持有人在規定的時間有權力但不負有義務 (可以但不是必須 )接約定的價格買或賣某項物品或某種標的資產或物品。如果持有人有按約定的價格買的權力 ,則稱為買方期權 (CallOption)。標準買方期權的到期內在價值線的情形與上述機會價值線的情形完全相同。按照價值評估的折現現金流量方法 ,到期內在價值是確定資產或機會當前市場價值的基礎 ,在風險大小相同的情況下 ,相同的到期內在價值及其概率分布會導致相同的當前市場價值。因而 ,我們可以利用期權的價值評估方法估算上述機會的當前價值。
迄今為止 ,對于期權價值估算的較為成熟的方法有兩種 :其一是以考克斯 (Cox)、羅斯(Ross)、魯賓斯坦 (Rubinstein)等為代表的二項樹估價模型 ;其二是費雪·布萊克 (Fisch erBlack)和梅隆·舒爾斯 (MyronScholes)(國內有譯為梅隆·斯科爾斯 )創立的布萊克舒爾斯模型。下面不妨借助于布萊克舒爾斯模型估算上述DVD和數字化電視投資機會的價值。
三、布萊克舒爾斯模型
以C表示買方期權的價值 ,P表示賣方期權的價值。布萊克舒爾斯模型如
其中 ,S是期權標的物 (此外為相應投資 )的當前價值 ;X是期權的約定價格 :r是無風險年利率 ;T是期權到期期限 (年 )。N (d1 )和N (d2 )分別表示在正態分布下 ,變量小于d1和d2時的累計概率 ,d1和d2的取值如下 :
其中 ,σ在本文中為投資價值相對變動的年標準差。通常 ,σ取值在 0 2_ 0 4之間。假定專家估計DVD的σ為 35%,數字化電視的σ為 30 %。r可以理解為不冒任何風險就可以取得的投資收益率 ,以下假定為 5%。用期權的概念來定義 ,DVD投資機會的價值等同于一個期限為 3年 ,約定價格為2 40 0萬元 ,標的物當前價值為 1 36 1 0 8萬元的買方期權的價值。
即 :σ =35%,T =3,S =1 36 1 0 8,X =240 0 ,r =5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下 :
d1 =-0 3851 ;N (d1 )=0 350 2
d2 =-0 991 3;N (d2 )=0 1 6 0 8
C =1 44 486 (萬元 )
數字化電視投資機會的價值等同于一個期限為 4年 ,約定價格為 2 91 7 1 6萬元 ,標的物當前價值為 1 0 0 3 0 4萬元的買方期權的價值。
即 :σ =30 %;T =4,S =1 0 0 3 0 4,X =291 7 1 6 ,r=5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下 :
d1 =-1 1 46 ;N (d1 )=0 1 2 59
d2 =-1 746 ;N (d2 )=0 0 40 4
C =2 9 793(萬元 )
DVD和數字化電視的投資機會的價值分別為 1 44 486萬元和 2 9 793萬元。
四、期權方法的結論
如果開始實施蛙跳戰略 ,就要投資VCD ,其投資支出為 1 0 0 0萬元 ;所得有三項 :項目本身價值 984 1 5萬元 ,DVD投資機會的價值為 1 44 486萬元和數字化電視投資機會的價值2 9 793萬元。因而 ,蛙跳戰略的總凈現值為 :
-1 0 0 0 +984 1 5+1 44 486 +2 9 793=1 58 42 9(萬元 )
總凈現值大于 0 ,說明蛙跳戰略可行。
五、總結
從上述實例分析中 ,我們至少可以直接得出以下兩點結論 :
第一 ,傳統財務評估存在局限性。這種局限性源于其忽略或否定了決策者對一個戰略所涉及的后續投資的靈活處理 ,實際是忽略或否定了起碼的企業家才能。在這樣的前提下做出的分析當然會在大大降低一個戰略的實際價值 ,從而錯誤地否定了本來是可行的戰略 ,從而也就不可避免地使企業失去許多寶貴的戰略機會。
第二 ,期權的方法完全可以突破傳統財務評估這種源于假設前提的局限 ,是一種更為合理的戰略財務評估的方法。具體而言 ,一個戰略的實施意味著許多的后續投資機會 ,期權的方法是將這些投資機會真正當作“機會”來評估 ,而傳統財務無法評估未來的機會。
六、期權方法的應用價值
一提到期權 ,許多人都會說它是一種衍生金融工具。這樣說并沒有什么錯。自從本世紀70年代標準期權合約問世以來 ,期權在國際金融市場上呼風喚雨 ,獨領 ,以致于作為衍生金融工具的期權成為人們心目中期權的全部。然而 ,期權并不僅僅是指一種衍生金融工具。
期權的英文為option ,option可以翻譯為期權 ,也可以翻譯為選擇權。在西方 ,option就是有時候代表衍生金融工具 ,稱為金融期權(financialoption),有時候代表現實的選擇權 ,稱為實物期權 (realoption)。
近 20年來 ,西方期權理論的發展日新月異 ,期權應用研究也是緊隨其后。由于期權理論的應用 ,傳統財務的許多難題得以解決 ,許多局限得以突破 ,財務理論與方法 (包括投資、籌資分析 ,資產與公司價值評估 ,風險管理與控制 ,購并機會研究等等 )的面貌為之一新。 1 997年 ,有關期權定價的研究使兩位美國經濟學獲得諾貝爾經濟學獎 ,也使得西方“熱了” 2 0多年的期權及其應用研究進一步升溫。
企業智慧的演進
諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德·科斯（Ronald Coase）曾明確指出，企業的目標在于降低交易成本。基于這一根本宗旨，第一代跨國公司順勢而起。隨后，借助科技的力量，第二代全球整合企業實現了迅猛發展。而現在，隨著技術發展日新月異，第三代企業，即智慧的企業，即將應運而生。
智慧的企業應具備以下三大特征：首先，智慧的企業通過捕捉數據和應用分析進行決策；其次，將洞察融入企業產品生產和運作模式并以此創造價值；最后，智慧的企業旨在向具體的個人客戶，而不是細分市場交付價值。
為了具備上述三大特征，企業的三大平臺基礎：技術、人員和文化，以及領導力需要進行變革。而這不僅僅是簡單的變化和改變，企業需要另辟蹊徑，針對這三大平臺采取創新舉措，才能成功打造全新的智慧的企業。
針對技術平臺，企業必須利用大數據分析、采用移動和云計算技術。針對員工和文化，企業必須采用社交網絡等先進技術作為其全新的生產線。在企業內部，這些技術能通過調整信息流來改變決策流程，并減少事務的層級。針對領導力，一方面，企業高管需要認可全新的互動模式；另一方面，他們必須不斷變革。對于 IBM 而言，變革意味著企業應該重組高價值產品、開拓新市場、重塑核心價值、發展新技能，打造更加智慧的企業。
智慧的企業將不是只關注效率，而是成為一個獨特的專業中心，致力于交付更高的價值，贏得不同群體的信任。而企業職能也將不僅僅局限于高效地協作和開展工作，更重要的是，企業應創造價值、提高透明度，和提升可靠性。
以客戶為中心的轉型
數字化的力量正在改寫客戶的期望，客戶不僅希望能隨時隨地訪問商家的信息、產品和服務，還期待在各種渠道體驗商家提供的統一質量的產品和服務。另外，消費者不希望商家僅把他們視為顧客，而是更愿意商家能夠認識他、了解他，獲悉他的喜好和需求，并與他保持個性化的關系——知道他們想買什么、目的是什么、希望得到什么樣的服務，并為他重新設計端到端的客戶體驗。
對商家來說，與客戶保持這樣的個性化關系非常重要，這就需要智慧的企業在前端進行前線業務數字化（Digital Front Office ）的轉型，即重新構思有關人與公司、機構和政府進行聯系、交易和交往的方式的一切事情，并重新構想他們如何創造相互價值。而前者的實現，需要在后端借助全球整合企業模式（Globally Integrated Enterprise），從根本上轉變基礎設施，以支持前線業務數字化，使企業轉變為整合、彈性和簡潔的運作模式。
關鍵詞：油田 物聯網 建設 數據
一、油田物聯網建設的背景
油田物聯網是在物聯網提出后出現的一個新生事物，它集成了油田數字化管理建設的全部技術與內容，是數字油田新型技術之一。
在1999年提出之后，人們利用數字油田的時代機遇，采用各種方式實現油田的數字化，其中數字化管理建設，就是數字油田的最重要的組成部分。物聯網技術的出現使得物聯網的理念與技術給數字化管理建設注入了新的思想，從而使二者結合形成了油田物聯網技術與油田物聯網建設工程。
數字化管理，由長慶油田在2008年首先提出，由此引發了一次不小的轟動，同時也極大地推動了數字油田的建設與發展。長慶油田的貢獻在于將原來單一的油田網絡工程和靜態數據數字化入庫建設的數字油田，擴展到油田井場、站、庫、集輸管網的數字化管理與油田井場、站、庫、集輸管網全面感知的數據采集與智能控制上，提出了“三端五系統三個輔助”的建設思想，從而把數字油田進行了功能上的擴展，更重要的是把一般概念意義上的數字油田實現了真正意義上的數字油田的實踐。
2009年在“感知中國”提出之后，我國油田企業普遍提出了油田物聯網理念。實際之前的油井監測監控技術，實質上就是物聯網傳感器技術在油田中的應用。目前，無論稱之為數字化管理建設，還是稱之為油田物聯網建設，這一新興的油田現代技術，都得到了廣泛的認可，在全國各大油田都有示范建設，并且還在積極推進中。例如，中國石油將油田物聯網列為其數字油田建設系統中的子系統，命名為A11，正在實施推廣中。這就是油田數字化管理與油田物聯網建設的基本背景。
二、油田物聯網的建設舉例
油田生產是一個點多、線長、面廣，高耗能、高成本的過程。油田企業優化生產過程，必須提高組織管理能力，優化生產環節。想要節能降耗，降低成本，就必須從生產過程控制做起，要在每一個環節上精細控制，讓油田變成自動化、智能化的綠色油田。
改變油田企業生產的組織方式，就是要對生產過程面臨的點多、線長、面廣進行優化。主要是針對這個特殊的行業，即野外、海上的生產作業，對一些生產設備遠程監測監控。這可以使得生產組織方式發生變化。油田企業在生產過程中利用傳感器采集數據后形成功圖，使得生產過程中組織方式發生變化的一個模型圖。就是在油田生產設備和井口上安裝傳感器，采集套壓、回壓、溫度等數據，包括在抽油機上實施變頻控制，通過變頻控制減少用電量。在抽油機上安裝位移、荷載傳感器采集數據形成功圖，工程技術人員在遠程根據功圖診斷結果，可以及時對有“病灶”的油井及時發現，及時作業，減少抽油機空抽、少抽，解決“大馬力，少拉，不拉貨”的問題。對一些低產井進行遠程控制，采取對應措施，實施間隙采油，可以大大降低耗能。這樣，油田的生產組織方式不再是領導下指令，工人干活的方式了。
顯然，對于油氣生產的組織方式，通過自動化的過程可以優化，減少人工操作緩慢，不到位，風險大這些問題。我們再以記者的報道為證：據報道，長慶年油氣當量從1000萬噸增長到3000萬噸，產量增長了3倍，而員工人數一直保持在7萬人。按照發展規劃，長慶油田未來要實現油氣當量5000萬噸，人員仍要保持在7萬人左右。傳統的管理模式顯然已經無法滿足“大油田管理、大規模建設”的需要。如何更好地體現以人為本，徹底轉變不適應的生產方式，進一步改善員工的工作生活環境，降低工作強度，提高生產管理效率，考驗著油田決策層的智慧。毋庸置疑，油田物聯網技術是最好的選擇。根據這些報道，應該可以很好地證明這一點。
對于節能降耗、綠色油田，這是完全可以實現的。比如安裝大量的數字化、智能化的產品，建立良好的生產管理與運行機制，優化生產組織，對于油井及生產設備中問題能夠及時地了解與控制，減少抽油機的空耗，降低損失，減少排放和耗能，自然也就實現綠色油田這一目標。
特別是在油田物聯網建設后，油田企業的管理中心發生了變化，“前端”和“后端”成為點對點的關系，決策指揮調動中心可以直接對前端的油氣井做遠程的控制，“前端”以基本生產單元過程控制為核心，“后端”以油氣藏研究為中心，可以有更多的精力研究地下地質、油氣藏的問題，并輻射到經營管理與決策支持，有效地提升了油田企業的高效管理。
三、油田物聯網功能價值分析
油田物聯網技術的價值重在數據采集，是油田生產開發動態數據的主要來源由于油藏深埋地下，油井在幾千米的地層中，抽油機只要沒有壞，就在不停地抽汲著。但是，是否每次都是有效運行，注滿泵，滿負荷地在工作呢？這就不一定了。人們如何才能以最快的速度知道抽油機在最有效地工作，油井是完好的，油泵是有效的，地層壓力是滿足要求的等等？我們只有通過自動化、智能化的設備代替人，感知先覺，即只有安裝各類傳感器。人們利用傳感器對被測對象的感知，也就是采集的數據，進行處理、分析，才能知道被測對象的基本狀態。所以，油田物聯網建設的價值，重在數據采集。
油田物聯網的價值重在動態數據，是油田地質研究的重要依據。作為油田生產，就是對每一口油井的經營，做到精心呵護。一般來說，領導和工程技術人員都很想知道每一時刻油氣井的生產狀況與產量變化，這樣就要采集每一時刻的數據，從而動態地觀察其變化，這就成了動態數據了。
四、總結
數字油田就是以數據為核心內容建設的系統工程，從數據采集、數據傳輸、數據存儲到數據分析應用，構成一個完整的數字油田數據體系。數字化管理是數字油田的一個重要組成部分，它先于油田物聯網建設，開創了數字油田技術的先河，其改變了油田企業的生產運行管理方式和生產組織構架，為油田企業建設與發展發揮了很大的作用。油田物聯網技術中包含著很多的功能，如智能化、數字化、信息化等現代高科技的功能在內的遠程控制、功圖計產、設備管理等等。而它的出現，可以更大范圍地集成油田數字化管理技術的內容，從新的角度實現油田內的物物相連。
參考文獻
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關鍵詞：企業油田；聲像；實物；檔案；數字化；管理工作
為了延長企業油田聲像、實物檔案的壽命，許多的石油企業都將檔案信息數字化管理當做一項重要的工作進行開展。企業油田聲像、實物檔案是關于油田在勘探開發、生產經營、科研管理過程中積累的有價值的資料，這些是石油企業資源的重要組成部分。近年來隨著油田檔案信息化、數字化程度不斷提高，企業油田聲像、實物檔案數字化管理工作的建設也不斷加快，為了滿足石油企業現代化管理的要求，做好企業油田聲像、實物檔案的數字化管理工作顯得越加重要。根據實際的工作需要，油田不斷的擴大規模，數字化的檔案資料為生產科研工作者提供了先進的研究環境，并且節約了大量的時間。可見，數字化的檔案資料為油田企業的現代化管理和油田勘探開發工作提供了便捷和可能。
1 檔案數字化管理工作的必要性
企業油田的聲像、實物檔案信息是油田勘探開發和生產經營活動的記錄信息的載體。隨著石油企業勘探開發工作不斷深入，以及石油信息化工作的不斷開展，只有利用好已有的石油檔案資料，在擴大勘探領域和增大石油產能方面才會產生巨大的社會效益和經濟效益。但由于這些檔案的數量越積越多，加上聲像、實物形式的檔案資料翻閱的困難，使得查閱、分析檔案資料的工作需要耗費大量的人力物力，不符合油田企業現代化管理的要求。為了使這些已有的聲像、實物石油檔案信息在生產建設中發揮其作用和實現其使用價值，做好檔案數字化，健全檔案信息數據數字化管理的工作，有很大的必要性。
2 檔案數字化管理工作面臨的問題
2.1檔案數字化管理錄入缺點
石油企業聲像、實物檔案信息轉錄為數字檔案過程，需要相關工作人員做大量的工作，雖然所參與工作的人員是本企業的員工可以保護檔案信息的保密性，但是在錄入的過程中難免會出現人為因素的錯誤信息錄入。在聲像、實物檔案錄入過程中所購置的相關數據設備，需要一筆資金投入，但在聲像、實物檔案信息轉換完成后，大部分的數據設備就會閑置不用，造成一定的浪費。為了轉換信息所需要配備專業人員，對相關人員進行專業化培訓，這對于一些檔案部門實現這一要求有不少困難。如果請專門的專業人員工作，就會增加檔案資料泄密的風險。專業的公司對于檔案錄入收費會比較貴。
2.2檔案數字化存儲有困難
受客觀條件的限制，企業的石油聲像、實物檔案資料在存儲時都有一定的壽命，對于長期有用的數據資料就需要定期的更換存儲媒介，以保證檔案數據資料的不丟失。檔案數字化所用的存儲介質一般為光盤或者計算機硬盤，有時候由于備份處理不及時，一不小心會將數據資料格式化，造成數字資料丟失。有時對計算機硬盤所存儲的資料進行遷移時，最容易造成檔案信息資料缺失遺漏。光盤由于制造材質的原因，在使用過程中材質有一定的使用壽命周期，所以不僅呀定時對所存儲的數據進行檢查，還要及時更換光盤避免檔案信息資料的丟失。這就額外增加了人員的工作量和資金的投入。
3 檔案數字化管理工作問題的解決措施
3.1規范檔案數字化管理工作
規范檔案數字化管理工作需要結合企業自身的實際資金周轉情況，建立健全的檔案分類規則和檔案號碼編制的規則。并且根據國家和本行業現行的標準規范和制度，對電子文件進行規范化的管理，保證檔案信息檢索的準確率。為了保證檔案信息的正確性、原始性和完整性，需要安排專業的人員具體負責，不僅對檔案資料采集的工作加強管理，還要加強對檔案資料轉換數據的質量控制。規范化的檔案數字化管理工作，是數據資源建設重要保證。對于檔案管理的專業人員，提高其專業的檔案管理水平，并定期安排其專業技能的培訓工作。
3.2加強檔案數字化管理工作的安全性
聲像、實物檔案信息轉換成電子文件，一般都會存儲在計算機設備中。在使用和上傳的過程中是在局域網等網絡環境下運行的，有可能因為檔案運行的操作系統或者是有攻擊性的文件影響檔案信息的安全性，需要采用物理隔離或者磁盤等其他措施保證檔案信息的安全性。現代化的石油企業檔案數字化管理工作要求有健全的管理責任制度，把信息安全貫穿到整個管理工作中。同時還要為了保證檔案信息的安全性和機密性，企業應該和數據管理的專業人員簽訂安全保密的合同。最重要的一方面是，為了保證檔案電子文件的安全性，要制定嚴格的檔案信息數據的檢查和備份制度。
對使用檔案信息的用戶設置不同程度的權限，需要相關檔案資料的人員必須經過相關領導的審批，和檔案借閱管理人員授權后才可以使用檔案資料。為了避免檔案資料的濫用和非法商用，要對檔案的電子文件資料增加相應的版權水印標志，或者申請其他的版權專利。
4 檔案數字化管理的發展趨勢
石油企業聲像、實物檔案的數字化發展趨勢在傳統的數據錄入基礎上，會采用更先進的數據采集錄入設備，全面實現自動化、智能化的數據錄入工作，避免了在檔案資料轉換過程中發生泄密的事件。而對于所配置的專業數據轉化機械設備的費用將會是低價格的，為檔案數字化管理工作降低成本。檔案資料的電子文件的存儲的介質性能更耐用，更低廉，計算機硬盤和光盤結合使用，增加檔案資料的存儲穩定性和安全性，解決了數字化檔案長期存儲面臨的數據可能丟失的問題。新的計算機技術的應用，不僅使得檔案信息數字化管理工作現代化，還使得石油企業的管理工作更有效率。
5 結語
將大量的油田聲像、實物檔案信息轉存為電子信息檔案是符合石油企業現代化管理的需要。在檔案數字化管理建設過程中，要充分保障資源建設的原始性、準確性和及時性。雖然進行石油企業聲像、實物數字化管理工作現階段面臨著許多困難，但是計算機技術的不斷進步，檔案數字化工作將會發揮其優勢，使檔案數字化管理工作符合石油企業現代化的需要。使石油勘探開發、增多石油產量等工作有更方便的資料查閱，提供有參考價值的資料。
參考文獻
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摘要：BIM技術促進了信息技術與教育教學模式的深度融合，翻轉課堂、MOOC和微課成為新形勢下高校教育教學模式改革的重要發展趨勢。本研究立足于BIM技術為高校課堂學習帶來的新機遇，初步構建了BIM技術背景下的工程造價專業在線開放課程教學數字化平臺，提出了基于數字孿生技術的工程造價專業教育應用設想，并對工程造價專業數字化教學建設進行了基于BIM技術和數字孿生技術價值共創性的思考。
關鍵詞：BIM技術；工程造價軟件；數字孿生
近年來，隨著大數據、云計算、BIM（BuildingInformationModeling）技術的發展，工程造價專業教學模式出現了新的變化[1]。文獻[2-6]等分別從課程體系、實踐環節、教學手段、人才培養模式等方面提出了教學改革的思路和合理的建議，這些思路和建議對工程造價專業數字化教學建設有很大的促進作用。文章另辟蹊徑，以價值共創為視角，以數據孿生模型理論為研究基礎，以本科工程造價專業數字化建設為研究目標，從課程體系建設、教師團隊建設、教學方法革新和教學理念升華四個方面提出了新的見解，實現人才培養模式的革新[7-12]，如圖1教育教學模塊創新所示。（1）工程造價專業教學數字化建設思考。BIM技術是建筑企業信息化的新的重要技術手段，能否考慮充分利用BIM技術和其他手段，對傳統理論教學和實踐教學的內容進行數字化建設，實現教學課程內容的數字化、可視化、模塊化和程序化，逐步改進教育教學方式與方法，促進優勢教學資源共享，方便老師實現流程化教學，方便了教學和管理，形成一種老師容易教、學生易學易懂的良好教學環境，促進教學效果和教學質量的提升。（2）工程造價專業數字孿生思考。能否以數字孿生模型的物理層和數據層（虛擬層）角度重新審視教育教學，構建具體真實實物教學系統和虛擬仿真教學系統，虛擬仿真教學系統可對實物教學系統進行仿真模擬，對實物教學系統選用的教學方式進行一個效果反饋，實現教學資源的最優化配置。（3）BIM技術與傳統教學模塊價值共創思考。不能簡單的將BIM技術視為傳統教學的從屬部分或其他部分，站在BIM技術與傳統教學模塊是相互對立的角度上，如何考慮以數字孿生模型角度和工程造價專業數字化建設角度，實現BIM技術與傳統教學模塊的深度融合，實現二者的價值共創。
一、工程造價專業教學數字化建設思考
以“工程造價專業數字化教學”為目的，從專業課程體系、教學方法、教學團隊、教學目標、教學活動等方面著手，搭建高校工程造價專業在線開放課程體系平臺，并由此制定在線開放課程保障機制和措施。1）在線開放課程教學設計理念。根據在線開放課程的基本要求，融合現代信息技術，如何實現教學內容的數字化、可視化、模塊化和程序化。把“數字化、可視化、模塊化、程序化”的四個教學設計理念貫穿課程建設始終。2）工程造價專業教學數字化平臺構建。依托資源-智力-技術-保障四維支持，構建工程造價專業在線開放課程數字化教學平臺。該專業教學平臺包含課程設計、開放性教學資源、在線考核、學習效果評價和在線交流平臺。如圖2工程造價專業在線開放課程數字化教學平臺框架所示：在慕課的制作和運行中，場景化教學資源、卡通動畫資源、話題討論形式、微信平臺、嘉賓座談、工程影像資料、虛擬仿真技術這七種信息技術及手段與造價專業課程深度融合，以開放性的教學資源為依托，形成了“七位一體”的全新數字化教學體系。3）工程造價專業數字化教學平臺教學機制保障。從教師團隊層面和學校制度層面給予教學保障，構建我校工程造價專業數字化教學平臺。[13-15]
二、工程造價專業數字孿生思考
數字孿生（DigitalTwin）技術是一種以模型信息流驅動全產業價值鏈相互協同的產品全生命期管理工具，從數字孿生技術的發展進程來看，數字孿生更像是一種數據驅動型的實時虛擬映射系統，始于對產品全生命周期的可視化管理，發展于航空工業復雜工程的系統管理工具。[16]人類現處在一個虛實相互融合的混合社會空間之中，數字孿生技術為當下虛擬空間與物理空間的融合，帶來了一種新的可能，即虛實共生。1）數字孿生技術具有虛實共生、高虛擬仿真、高實時交互、深度洞見等特點。[16]2）數字孿生技術的工程造價專業教育應用分析數字孿生技術為當下虛擬空間與物理空間的融合成為可能，即虛實共生。虛擬空間物體不再是物理空間實體的簡單映射與模仿，而是基于現實空間實體數據的再造與演化。基于此潛在的數據價值，實現其教育教學模式的創新。如圖3工程造價專業數字孿生教育應用場景預想所示：
三、BIM技術與傳統教學模塊價值共創思考
BIM技術可為虛擬空間提供部分技術支持，能否把BIM技術與傳統教育教學模塊依托數字孿生技術實現二者的價值共創。孿生數據作為故障報警預測、健康管理、能耗管理、“孿生車間”、可視化等工具，賦能職業教育，助力創新與創業教育，促進學習者畫像與數據精準分析，優化了教學動態評估和遠程學習過程，強化人文教育與場館學習效果，特別是構建“全息孿生課堂”，優化學習空間，這些值得我們思考。[16]1）微觀層面思考。目前，知識和經驗將以跨媒介、非結構化的具體形象化的信息形式得以體現，能否以此數字孿生技術為契機，構建相關BIM技術、MOOC課等數字孿生技術為底蘊的數字化教學平臺，以個性化特征滿足學習者不同的學習訴求，解放了廣大教師，增益了眾多學生們，知識內容的客體傳播將不再被過多的關注，學生被動的理解和消化將成為歷史。廣大教師在泛智慧空間中引導學習者進行個性化的知識探索以及技術應用。學習者將擁有交互的數字孿生客體，群智協作模式也成為可能，通過學習共同體的組合，實現學生主體學習的自主性。[17-18]2）中觀層面思考。圍繞學習者，激活教學過程實體空間中的一切資源型物件，優化資源配置，為學生提供創意設計個性化自適應學習空間提供了可能。對校園內硬、軟環境的數據進行BIM建模等，構建學習者、教師等教育主體孿生對象，搜集各方面的高質量數據，為實施數字孿生技術提供關鍵校內保障，將高校校園轉變成為知識管理的集成平臺，促進海量知識在各知識學習主體之間交流溝通。3）宏觀層面思考。建設更廣泛的孿生系統，使該教育系統成為其大孿生系統的數據節點。
為尋求掌控市場的品牌，應當理解21世紀的第2個十年市場表現出發展更快、更透明、聯接更緊密的特點。不到十年前，許多企業才開始努力應付數字渠道，將其作為業務發展的組成部分。現在數字戰略幾乎深深影響著每一個人。即使你有一個數字化戰略并投入了巨大的資源，也并不意味著你一定會有高回報。事實上，我們最近的調查結果以及結合客戶的經驗告訴我們：不是所有的數字戰略都是合理有效的品牌戰略。
超越數字化
問問自己：你的企業使用數字化的途徑與你企業的總體定位相符嗎？我們在調研中了解到，在日常運作中，企業總體定位的現有工作系統與市場所提供的關于數字化的巨大機會存在很大的分歧。諷刺的是縮小這種差距和獲得高回報的最佳方法正是超越數字化局限。當涉及品牌強度時，我們不再置身于數字化時代，因為數字化已經融入我們商業的日常運作。在線和離線的信息，虛擬和現實世界如今已經融為一體，為我們提供了一個實時體驗，而這種體驗—也就是你的受眾如何接觸你品牌的過程—決定了你企業的生命力。
可行的數字化戰略理應成為總體品牌和業務經營策略的一部分。
以前，網絡線上世界曾經是我們學習線下經驗的世界。而如今現實情況是人們正生活在線上和線下生活融為一體的世界里。同時，手機、電腦、iPad等一系列電子設備相互作用溝通，與人們的線下日常生活緊密聯系在一起。這種經驗正是你的受眾與你品牌之間的溝通體驗，所以這就是為什么企業需要考慮制定數字化戰略的最根本原因了。為了更好地驅動消費者選擇、建立忠誠度和獲得溢價，企業需要仔細慎重地考慮如何在后數字化時代里，建立和完善自己品牌的功能。
在快速變化的時代，策略的制定基于業務經營的基礎顯得尤為重要。對于制定一個有效的數字化戰略，其首要的洞察便是“富有遠見”。我們需要富有遠見地看到，企業的成功必須通過時間的考驗。在數字化戰略運用不得當的情況下，比如點擊率等數字化指標都不曾被有效利用，或者沒有引起足夠重視，則企業便容易陷入“缺乏遠見”的境況中，這就好比把對數字化的投資直接扔進了水里。但是當這些數字化指標被植入業務和品牌策略中，并被高效率利用時，企業將從中獲得巨大的收益。
定義挑戰
為了更好地理解這種挑戰，Interbrand 進行了一個針對672家企業、橫跨10個行業的調查，以獲得數字化戰略在企業業務中的實際應用情況。一些結論我們已經預見：只有16%被訪企業的數字化戰略缺乏活躍性，并且這個數字正在繼續減少。并不意外的是68%的企業表示它們的數字化戰略在競爭中處于優勢地位，但它們樂觀的自我評估結果與我們得出的數據是有出入的。這揭示了一個過度自信的危機，說明很多企業并不清楚應該如何進行正確的自我評估。
我們說，很多企業的數字化戰略存在很大的改進空間。如同我們的調查結果顯示，56%數字化較為活躍的企業并沒有設定社交媒體策略。這個調查結果指出一個較為嚴重的問題，因為551家被訪企業參與到社交媒體活動中，其中39% 的企業 (216家) 卻沒有設立自己的社交媒體策略。這就好比我們統計出有相當比例的人從來沒有學過開車，卻一直靠自己的直覺在開車。
品牌強度作為后數字化戰略
的衡量指標
對Interbrand來說，最重要的品牌衡量方法就是品牌強度指標。在過去的很多年里，我們從我們的經驗中發展和定義了10項品牌強度衡量指標來幫助我們創建和衡量品牌價值。偉大品牌的建立從我們的4個內部指標開始，并從外部的6個指標中反映出來。內外部加在一起，便能告訴我們一家企業的品牌是否成功。
我們將調查結果過濾，而僅聚焦于最相關的品牌強度指標，以便理解企業在后數字化品牌的關鍵接觸點上，是如何進行更有效的傳播的。
我們的調查發現，品牌內部重視程度在很多企業都沒有引起足夠重視。盡管社交媒體的活動率很高，卻有一半的被訪企業（49%）并沒有設立專門的社交媒體工作小組。超過1/3的被訪企業認為企業在專用于數字化建設的資源上投入不足；對于內部品牌的導入，36%的被訪企業認為它們的企業對員工在數字化戰略培訓上也是缺少投入的。
或許，在所有內部重視程度的執行缺憾中，最令人不安的是，企業未能有效地告知員工，他們個人理應成為企業形象的代表。總而言之，雖然數字化戰略已經得到了一定的發展，但是1/3的被訪企業覺得它們企業不是在資金投入上存在不足，就是其員工對于數字化戰略的目的理解不夠，需要進行更多的培訓。
差異性是企業在市場競爭中獲得消費者關注度和忠誠度的最有力的品牌特性。65%數字化較活躍的被訪企業相信它們的品牌非常的與眾不同。
用后數字時代的方式思考，對聚焦基礎活動的策略進行整合，正當其時。
然而，只有13%的被訪企業表示他們對競爭者進行了持續性的審計。如果對競爭研究投入的時間和精力如此之少，我們很難想象企業能夠正確得評價其品牌的獨特程度。
對于品牌相關性，同樣如此。超過1/4的被訪企業并不收集顧客對于數字化體驗和想法的反饋。甚至有更大比例（46%）的被訪企業并沒有意識到市場上有免費可以獲得的相關數據。這也就是為什么68%的被訪企業聲稱它們在競爭中處于優勢地位，但或許只是自我的幻想罷了。
當談及品牌強度，我們不再處于一個數字化時代，因為數字化已經像我們呼吸的空氣一樣滲入到日常商業活動中。
重申一下自我評價和實際表現的差距，當談及品牌存在性，在數字化世界里較為活躍的企業往往對它們的成就產生了夸大感。平均而言，在品牌建立廣泛存在感所需的基本數字化活動中，數字化較為活躍的企業只參與了不到一半（15項中的7項）。但是它們卻相信它們的品牌在數字化世界已經隨處可見。品牌保護對建立和保持市場優勢至關重要，然而它似乎通常是以特定的方式被處理，這也為眾多企業帶來了巨大的風險。僅有53%的被訪企業對其品牌形象是否存在被詆毀的情況進行了監測；同樣，僅有剛超過一半的企業對員工個人參與網上活動制定了相關的政策。
幾乎一半（47%）的被訪企業還沒有為其員工制定相關的數字化政策；僅有44%數字化較為活躍的企業制定了相應的社交媒體政策；同時，39%的企業在社交媒體上很活躍，但未制定相關政策。在數據保護最基本的方面，調查顯示僅有54%的被訪企業會對它們網站里的內容進行備份。值得注意的是，42%的被訪企業是在近2年內才開始制定其數字化戰略，這也就解釋了為什么上述的那些保護措施看起來是滯后的。值得指出的是，大部分企業需要得到相關的幫助，原因是在我們的調查表列出的標準品牌保護活動中，數字化較活躍的被訪企業平均只采用了一半（10項中的5項）。
最后，將數字化戰略納入總體經營策略，對于保持和增強品牌體驗的一致性非常有益。但很多企業還在采用“拼圖”的方式。74%的被訪企業認為它們的數字化戰略目標明確，但品牌一致性卻似乎不容樂觀。例如，43%數字化較為活躍的企業認為它們的數字化戰略決定是在碎片化和分權化的環境中做出的，每個接觸點或每個產品的數字化戰略都是被分開、獨立管理的。這不僅損害了效率，也偏離了總體經營策略的定位。將近1/3的被訪企業認為它們的品牌體驗在各個數字化接觸點是不一致的。很明顯，這們需要更多的融合。
平均而言，在品牌建立廣泛存在感而所需的基本數字化活動中，數字化較為活躍的企業只參與了不到一半（15項中的7項）。
1.提供公司網站。
2.提供電子商務網址。
3.在線廣告。
4.積極參與搜索引擎優化和/或市場營銷。
5.公司網站有手機版。
6.電子商務網址有手機版。
7.有手機APP應用。
8.有消費者導向的網上社區。
9.有活躍的社交網絡站點，如Facebook、MySpace、LinkedIn等。
10.有活躍的微博賬戶，如Twitter、Tumblr等。
11.有活躍的視頻/展示頁面，如YouTube、Slide Share等。
12.參與基于本地消費者的社交媒體頁面，如foursquare等。
13.有網上博客。
14.有員工的局域網。
15.有為員工制定的社交媒體內部政策。
從數字化戰略到掌控品牌：
為后數字化時代制定戰略
制定數字化戰略后，即使為此投入了大量資源，也并不意味著就能得到高回報。
在我們的調查表列出的標準品牌保護活動中，數字化較活躍的企業平均只采用了一半（10項中的5項）。
1.監測是否存在惡意中傷和/或侵犯商標權的域名。
2.預先注冊相關域名以防他人搶注。
3.監測是否存在有誹謗傾向或未經授權使用圖標的網絡空間。
4.在社交媒體網站預先注冊相關用戶名，以防他人搶注。
5.對社交媒體網站的用戶名進行監測，以防商標侵權。
6.對網站上所有公布/收藏的內容進行備份。
7.在進行活動前，瀏覽社交媒體網站的隱私、注冊相關政策。
8.為員工使用個人賬戶參與網絡空間活動制定政策。
9.為員工代表品牌在網絡空間展開的活動制定政策指引。
10.與員工分享相關法律法規，使他們明確品牌保護相關事項。
將數字化戰略納入到
強有力的品牌策略的關鍵要素
無論產業領域、業務大小和范圍如何，每一個優秀的數字化品牌策略需要實現以下4個關鍵要素。
1.從內部做起。讓內部員工們參與其中是企業在后數字化世界里能夠大展拳腳的基礎。向他們傳播品牌理念，培訓他們，使其相信他們本身就是品牌策略的關鍵組成部分。每一位員工都是企業的“品牌大使”，通過一致性的言語和行為，在各個品牌對外溝通渠道中準確表達品牌信息。
2.放眼于社交工具之外。數字化渠道并不限于Facebook、Twitter和YouTube。數字化戰略應該是全方位的。各種已經存在和正在生成的數字化工具，比如應用、廣告、在線體驗等，都應該成為企業品牌對外溝通的利器。
3.營造無縫體驗。如上文所言，線上和線下世界已經緊密結合在一起。在體驗你的品牌故事—它的崇高愿景、提供的產品、服務的種類和方式時，從網站、應用、社交媒體展示、在線廣告到廣告牌、廣播、零售店、建筑物和其他環境渠道，受眾接觸的是一系列分散的接觸點。在這種新現實下，為企業的品牌營造一個無縫且一致的體驗是至關重要的。
4.良性循環。市場份額的多少即代表著有多少忠實的消費者，也意味著你需要驅動他們的行為改變。改變顧客行為并提高品牌效益的最佳方式就是用品牌建立他們對企業的信任，以此產生忠誠度，并最終使企業在市場上獲得溢價。就像企業使用的其他工具一樣，數字化品牌戰略被視為實現這個良性循環的最佳工具。每一項數字化戰略都是企業總體品牌和業務經營策略的一部分。
以上4項都讓你更聚焦品牌本身，以便更好地發展業務，拓寬策略思路。我們堅信，品牌是激勵業務增長的杠桿。數字化是激活品牌的一項重要工具。你的品牌越強大，你也越可能在這4個要素上取得成功。
不僅僅是使用工具
當然，調查顯示的數據還是相當樂觀的：大部分企業都已經加入到這場數字化爭奪戰中，雖然時間還很短，做得也不盡完善。但應該指出，我們看到的很多失敗的例子只是一些初學者經歷的挫折，畢竟被訪企業中幾乎一半的企業僅在近兩年才開始制定數字化戰略。
調查的結論同時也指出了一些激動人心的挑戰，當然，企業總體上也在不斷迎接這些挑戰。為迎接這些真正的整合策略所提出的挑戰，富有遠見是極其重要的。想象一下，IT部門雖然在數字化戰略的制定中幾乎沒有發揮任何作用，但卻是所有領域中參與數字化活動最積極的部門。這是業務經營策略和數字化戰略相區別的明顯界限，因此整合是關鍵的第一步。
關鍵詞：軍工企業;數字化;制造系統;方案;MBD
中圖分類號：TJ08;TP18 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）02-0039-02
1 軍工企業制造系統信息化應用的現狀
本文從工藝技術、生產管理和生產車間三個層面對軍工企業制造系統的信息化應用現狀進行簡要的分析。
1.1 工藝技術及制造業務
在軍工產品的加工制造，特別是工藝技術對三維設計模型的承接方面，目前還是一個瓶頸，設計與工藝之間還存在數據斷層;當前絕大部分企業生產制造均是根據二維設計圖紙，利用CAPP、PDM等工具進行二維工藝設計，根據現場加工需要臨時建立模型進行加工仿真、裝配仿真，產品設計信息多次轉換、傳遞緩慢，導致生產準備時間長，且無法實現從設計到工藝、從工藝到制造的快速推進。
1.2 生產管理業務
軍工企業現有生產管理業務主要涉及生產計劃管理、現場管理、物資管理、質量管理等系統，部分優秀企業已基本建立了精益生產協同管理體系，打通了從生產計劃到現場執行、質量檢驗、產品交付這一主價值鏈，但是該系統在生產策劃、運營管控、生產準備、生產成本和生產現場管理方面存在不足，并且系統側重于部門職能的實現，流程化管控較弱。
1.3 生產車間
經過近幾年的信息化建設，各軍工企業生產車間的信息化應用水平普遍有了較大提升，各類計算機和數控設備終端全部實現聯網工作，MES系統的應用使計劃下達、任務跟蹤、工時統計等生產管理業務實現了信息化，DNC/CAM/CAE系統的應用使數控機床的部分功能實現了數字化，但生產車間目前的應用水平和數字化分廠的標準還相距甚遠。
2 軍工企業數字化制造系統構想
2.1 總體目標
通過構建數字化制造系統，將我國軍工企業武器裝備的研制水平提升至我國制造業先進行列，同時大幅縮短產品的研制周期，降低研制成本。
2.2 框架組成
本文在綜合考慮武器裝備的研制特點、軍工企業的信息化應用現狀、數字化制造發展趨勢等因素的基礎上，提出了構建軍工企業的數字化制造系統，主要包括數字化工藝設計平臺、精益生產協同管理平臺和數字化制造單元三大部分，框架的組成示意圖如圖1所示。
3 軍工企業數字化制造系統的推進方案
3.1 實現數字化條件下的產品制造
主要實現六大功能，分別是：
①設計制造的緊密高效協同。
②數字化可制造性審查。
③基于全三維數字量傳遞。
④零件精確加工的數字化應用。
⑤裝配過程仿真。
⑥在線檢測技術的應用。
主要從建立基于MBD的數字化制造模式、完善PDM系統在武器裝備制造過程的應用和實現裝配過程數字化仿真三個層面進行推進。
3.1.1 建立基于MBD的數字化制造模式
武器裝備的研制過程主要經歷產品設計、工藝設計、工裝設計、產品制造和檢驗檢測等五個環節。新一代武器裝備設計部分已采用了MBD（Model Based Definition，基于模型的定義）技術，為滿足新一代武器裝備及未來軍工產品的工藝承接和快速交付，以及對產品可靠性、安全性、可測試性、可維護性等使用要求，有必要建立基于MBD模型的數字化制造流程。
3.1.2 完善PDM系統在武器裝備制造過程的應用
近年來，依托新一代武器裝備的研制，PDM系統在軍工企業開始逐步進行應用，但我們的應用規模、應用水平等與歐美先進企業仍存在較大的差距，不能有效支持新一代武器裝備的研制生產。面對我國未來武器裝備研制對數字化技術的要求，借鑒PDM技術在國內外武器裝備產業成功應用經驗和軍工企業制造系統的特點，完善軍工企業基于PDM的武器裝備制造系統平臺，重點實現產品工藝數字化設計方面的應用。
3.1.3 實現裝配過程數字化仿真
在裝配車間引入三維數字化仿真技術，它是在軟件虛擬裝配環境中，調入產品三維數模、資源三維數模和設計的裝配工藝過程，通過軟件模擬完成零件、組件、成品等數模上架、定位、裝夾、裝配（連接）、下架等工序的虛擬操作，實現產品裝配過程和拆卸過程的三維動態仿真，驗證工藝設計的準確度，以發現裝配過程工藝設計中的錯誤;仿真是一個反復迭代的過程，不斷地調整工藝設計，不斷地仿真，直到得到最優的方案。
3.2 建立面向供應鏈的精益生產協同管理平臺
基于用戶訂單管理，融入精益生產的管理思想和理念，對“用戶訂單―生產計劃―物資采購―制造執行―質量檢驗―產品交付―銷售回款”等生產核心價值鏈全過程進行有效管理，建立面向供應鏈的精益生產協同管理平臺。協同管理平臺主要涵蓋了生產計劃、生產準備、生產管控、成本管理和質量管理五個系統。
3.2.1 生產計劃管理系統
建立基于信息化的生產計劃管理系統：面向生產的計劃業務過程，采用PDCA循環的方法搭建基于信息化的生產計劃管控結構，通過制定生產計劃、執行生產計劃、檢查計劃執行和問題處理四個過程實現對生產整個計劃的管理和控制。從而一方面實現軍工企業生產計劃管理的統一和閉環，另一方面形成科學的計劃節拍，實現準時化生產。
3.2.2 生產準備管理系統
主要包括物資供應管理和工裝管理兩大業務。通過ERP系統的進一步完善，實現采購計劃編制、供應商選擇及評價、采購管理、合同簽訂、評審及執行等物資業務全過程的信息化，消除信息流和物流之間的障礙，從而提高整個物資供應過程的效率，使物資供應環節更好地服務于生產。通過實施全面的工裝管理，使工裝申請、設計、更改、投產、狀態監控、報廢等業務的實現全生命周期管理;建立軍工企業統一的工裝信息庫，基于三維模型實現產品設計、工裝設計以及工藝設計的并行進行，同時將三維工裝模型及其幾何、加工能力等參數信息關聯到數控編程過程中。
3.2.3 生產運營管控中心
借鑒平衡計分卡思想，覆蓋“計劃、工藝、制造、質量、財務”等各主要生產，以面向流程和問題管控為主動力，利用系統集成、數據可視化等信息化技術，建立由計劃部門主導、多部門參與的生產運營管控中心，實時監控生產主價值鏈流程的運行狀況，推進企業制造能力建設，促進生產流程的優化，從而達到提升企業“價值目標與客戶評價”的目的。
3.2.4 基于信息化的成本管理系統
利用ERP等軟件工具建立成本管理系統，實現對產品標準成本的管理和實際成本的自動歸集，進行成本統計及分析，比較標準成本與實際成本揭示成本差異，建立成本預算、核算及過程控制的關聯。生產成本管理子系統與全面預算管理系統、人力資源系統集成，實現動力燃料、固定資產折舊和人工費用等信息的傳遞，同時實現對產成品或零組件實際成本的自動計算。
3.2.5 質量數據管理系統
建立面向產品追溯性的質量數據管理系統，進一步完善包括現場質量檢驗、不合格品流程審理、計量器具檢定、理化試驗委托、外場排故、質量體系審核、質量成本匯總和質量信息上報等功能模塊，實現對型號產品質量數據進行統一管理，從而使生產質量管理工作更加規范化、程序化，提高其處理工作的速度和準確性，也便于動態查詢，提高決策水平。
3.3 建設數字化車間
3.3.1 建立基于信息化的車間計劃管理模式
①建立裝配需求拉動生產的計劃管理模式。改變當前計劃管理模式，建立總裝配套需求拉動車間生產組織的計劃管理模式。車間合格零件直接入庫總裝庫房，可使總裝廠對配套零件庫存及在制品情況準確掌握;總裝廠直接下發配套計劃，可使車間將有限的生產資源高效的利用。
②建立基于系統排產的作業計劃管理模式。利用ERP、APS等軟件實現系統的自動排產，將配套訂單計劃分解成工序級作業計劃，并通過生產準備服務體系的建立及各項制度的支撐，保證每道工序按節點完成，繼而保證每個訂單按節點完成，最終保證整個零件配套計劃及總裝生產計劃按時完成。
3.3.2 建立基于信息化的車間生產準備管理模式
①工藝技術準備。在PDM中實現電子簽署，即省去了各物理區域的來回奔走，提高了效率，又保證了工藝文件的可靠性;將協作工藝編制和工藝文件審核、審簽并行進行，優化了簽署流程;與其他管理系統互聯，實現工藝文件的無紙化管理。
②生產物資的信息化管理。通過對刀量具、原材料、輔料等生產物資建立信息臺帳，進行數字化管理，對已有的物資能實現快速查找、數據共享，對未到位物資進行自動識別和預警，縮短生產物資準備時間。
③實現隨行文件電子化。通過實施產品隨行文件電子化管理，借助對外購/外協檢驗及生產現場檢驗的信息化管理，對產品生產全過程的質量信息進行有效采集和記錄，保證從物資器材到組件產品的質量信息清晰、明確。當產品出現質量問題時，可通過電子化隨行文件快速實現對產品的配套件、加工制造過程、加工人員等信息進行篩查。
3.3.3 完善車間數據收集、傳輸系統
完善DNC網絡技術，實現NC程序的有效管理與傳送，同時實現機床狀態在線監控，保證車間管理層對底層設備狀態的有效掌握。建立生產現場數據等信息反饋終端及展示看板，實現生產現場顯性化管理，使生產管理、工程技術、生產保障、物資供應等部門以生產現場為中心，對生產活動做出快速響應，使問題產生即暴露、暴露即解決。
