時間：2023-09-01 16:56:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇傳統商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業不僅要在時間維度上敢于顛覆自己舊的商業模式，大膽突破現有市場游戲規則模，整合一切創新資源，進行商業模式的破壞性和顛覆性創新，同時還要在空間維度上，需要對成功企業的商業模式進行揚棄性的學習、借鑒和模仿。
寶潔公司在做任何研發或創新之前，首先要尋找這樣一個答案：“在世界上某個角落，是否已經有誰解決了這個問題？”學習和借鑒是對內外創新資源的整合利用，尤其對于眾多創新資源和創新能力不足的企業，對成功商業模式的揚棄，也可以說是商業模式創新的一條捷徑。
對成功企業商業模式的揚棄，就是要復制“模式的成功”，而非復制“成功的模式”。 中國企業在模仿創新上具有先天的優勢，改革開放后的中國經濟是在向西方發達國家的模仿創新中發展起來的。通過對成功企業商業模式的分析，找到一些成功的方法和規律，對廣大中國企業來說具有實踐上的指導和借鑒作用。批批吉的成功就是從戴爾電腦的直銷模式獲得靈感，創始人李亮說：“我們是襯衫行業中的‘戴爾電腦’。”但是他并非機械模仿戴爾電腦的成功模式，而是學習到了戴爾電腦直銷模式背后所隱藏的一種規律：對顧客需求的發現和對顧客價值的重新定位。何況，就連戴爾也正在顛覆自己一直引以為豪的直銷模式，戴爾產品開始進入900家國美店、300多家蘇寧店等全國零售店進行銷售。
任何一種成功的商業模式都有空間和時間上的限制，對一個企業是成功的商業模式，復制到另一個企業卻不一定會成功；今天成功的商業模式，明天卻不一定還能適用。批批吉“服務器營銷模式“的成功吸引了很多傳統服裝企業進入襯衫網絡直銷領域，但是作為行業老大的雅戈爾卻清楚地認識到，他們不可能從傳統模式向電子商務成功轉型。雅戈爾總經理陳志高說，大規模推行電子商務，必然會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理，將變得更加復雜。
對成功企業商業模式的揚棄，必須要學會系統思考和框架性構思，而非盲人摸象，只見樹木不見森林。麥當勞的商業模式別人無法模仿，微軟的商業模式別人無法模仿，海爾的商業模式別人也無法模仿，對于成功企業的商業模式，我們看到的只是商業模式的外在表現形式，而非全部特征。因為商業模式雖然以其核心特征和主要的經營邏輯而得名，但是一個成功的商業模式是由一系列價值創造的環節和要素構成，是企業利用自身資源，整合一系列管理理念和方法，從而形成的自己的一套管理方法和解決方案，是一個系統的企業價值的再創造過程。
因此，企業必須以顧客價值為出發點，以創造企業價值為歸宿，系統審視和思考企業的整個商業運營流程，尋找關鍵創新點并確立創新課題，構思整體的創新框架，設計自己的商業模式。
【關鍵詞】電子商務；傳統商業；影響
1.電子商務與傳統商業
1.1 傳統商務與電子商務的共同點
傳統商務與電子商務都是在生活過程中用來實現商務交易和管理的過程，都需要通過各種手段進行市場營銷、廣告宣傳、獲得信息、做出購買決策、付款、售后服務等。都需要做好交易前的準備。對于商品的需求者和消費者來說，都要盡可能得到自己所需要的商品信息，來充實自己的進貨渠道，都要進行支付。
1.2 電子商務與傳統商務的區別
電子商務將傳統商業活動中的物流、信息流，資金流的傳遞方式利用網絡整合，企業將重要的信息以全球信息網、企業內部網，直接與分布各地的客戶、員工、經銷商及供應商連接，創造更具競爭力的經營優勢。電子商務與傳統的商務活動方式相比，具有以下幾個特點：
（1）交易虛擬化——以因特網為代表的計算機互聯網進行的買賣交易，交易雙方從交易協商，談判、簽訂合同到支付等都不需要當面進行，通過計算機就可以自動完成，整個交易過程完全虛擬化。
（2）交易成本低——電子商務使得買賣雙方的交易成本大大降低，比如，距離遠的，網絡上進行信息傳遞的成本相對于信件、電話、傳真而言就很低；買賣雙方通過網絡進行商務活動，不需要中介商參與，減少了交易的相關環節；賣方可以通過互聯網進行產品介紹、宣傳，避免了在傳統方式下做廣告、發印刷產品等大量費用；互聯網使買賣雙方即時溝通信息，使零庫存生產和零庫存銷售成為可能；企業利用內部網可實現無紙化辦公，提高了內部信息傳遞的效率，節省時間，并降低管理成本。
（3）交易效率高——傳統貿易方式中，用信件、電話和傳真傳遞信息、必須要求有人的參與，且每個環節都要花費大量的時間。有時候由于人員合作和工作時間的問題，會延誤傳輸時間，失去最佳商機。電子商務克服了傳統貿易方式費用高、易出錯、處理速度慢等缺點，極大地縮短了交易時間，使得整個交易非常快捷與方便。
（4）交易透明化——買賣雙方從交易的談判、簽約以及貨款的支付、交貨通知等整個交易過程都在網絡上進行，計算機網絡信息傳輸可以保證各種信息之間互相核對，可以防止偽造信息的流通。
2.電子商務對傳統商業模式的影響
2.1 電子商務對傳統商業方式的影響
傳統商業模式是指一個生產出的產品、為產品提供服務和銷售，及每一個參與者在其中起到的作用，為企業創造的最終利潤。在商業模式過程中，主要關注企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。傳統商業模式下各種交易都是透明化的都是具體的實在交易因此也稱之為有形市場。現在的沿街商鋪，步行商業街等都是一種傳統的商業經營模式。
電子商務的模式中，交易前的準備、交易雙方信息都是通過網絡來獲取的，雙方信息的溝通具有快速和高效的特點，交易的協商是將書面單據變成了電子單據并且實現在網絡上的傳遞，合同的簽訂與執行，電子商務環境下的網絡協議和電子商務應用系統的功能保證了交易雙方所有的交易協商文件的正確性和可靠性，并且在第三方授權的情況下具有法律效應，可以作為在執行過程產生糾紛的仲裁依據，資金的支付，電子商務中交易的資金采取網上支付的方式。電子商務由銷售商配合負責銷售環節，制造商就不再起主導作用。可以實現零庫存，大大降低成本。
2012年中國互聯網普及率為42.1%，比2011年底提升了3.8%，普及率的增長幅度相比上年繼續縮小。手機網民4.2億，年增長率為18.1%，網民中使用手機的比例繼續提升，上網終端的地位更加穩固，但是手機網民規模與整體PC網民（包括臺式電腦和筆記本電腦）相比還有一定差距（如圖1所示）。
截至2012年12月，我國網絡購物用戶規模達到2.42億人，網絡購物使用率提升到42.9%。與2011年相比，網購用戶增長4807萬人，增長率為24.8%。在網民增長速度逐步放緩的背景下，網絡購物應用依然呈現迅速的增長勢頭，2012全年用戶絕對增長量超出2011年，增長率高出去年同期4個百分點，手機網民使用手機進行網絡購物的比例增長了6.6個百分點，用戶量是上年年底的2.36倍。
總體來說，我國電子商務整體延續了高速發展的趨勢，并且在網民增長速度逐步放緩的背景下，網絡購物應用依然呈現迅猛的增長勢頭。當前，居民消費在拉動國民經濟發展中的重要性明顯提升，而網絡零售更是成為促進消費的重要抓手。在網絡購物用戶規模保持快速擴張的同時，市場結構也進入加速優化期，電商企業間展開平臺化、開放化戰略，企業間呈現競合態勢。
2.2 電子商務對傳統商業經營方式的影響
在電子商務產生之前，生產和銷售分離式流通是社會經濟發展的一大進步。但是電子商務的出現，大大縮短了設計者、制造商、服務商、批發商、零售商與消費者之間的距離，為買賣雙方在網上直接交易提供了現實可能性。另外，消費者可以通過網絡了解更多的商品信息，對眾多商品進行比較，從而有更多的選擇和購買機會。再者，當今世界經濟相互依存，網絡全球化，一旦企業產品在網上公布便可被全世界的消費者知道且具有統一示范效應。同時，在網絡中快速傳播的還有消費理念和消費時尚。因此，如果傳統商業不改變其營銷方式，電子商務企業就會逐步蠶食傳統商業的領地。
2.3 電子商務對成本控制的影響
傳統商業，消費者購買產品的流程一般是到消費場所挑選、試用、購買。其購買成本不僅包括商品本身的價值，還包括在購買過程中耗費的體力、精力、交易時間以及在此過程中產生的一系列成本，另外，還有實體店鋪的房租費，水電費等。
傳統商務就是用戶可以利用電話、傳真、信函和傳統媒體來實現商務交易和管理過程。用戶能夠通過傳統手段進行、市場營銷、廣告宣傳、獲得營銷信息、接收訂貨信息、做出購買決策、支付款項、客戶服務支持等。這種手段具有環節多、成本高、效率低、雙方心里距離遠的特點。
電子商務的成本體系：
（1）接入成本。這種成本是企業為建立電子商務系統所發生的成本，是對企業實施電子商務具有基礎意義的成本。這種成本一旦發生，就是一種沉沒成本，它不管后來方案如何變化，都是固定不變的。
（2）購置、維護硬件和軟件所發生的成本。企業實施電子商務必須具備一定的硬件如電子計算機、服務器、交換機和網絡等作為載體；也必須具備相關的電子商務軟件，才能完成其功能。電子商務系統運行以后，必須對硬件和軟件加以日常維護，才能保證其正常運行。
（3）系統人力資本的投入。實施電子商務系統以后，還必須配備相關的人員、建立相關的機構，具體負責系統的日常運行。這些人員在招聘的時候需要花費選擇成本，進入到企業后還要對其加以教育培訓，需要支付其工資。
（4）交易成本。企業在通過電子商務系統與其他企業發生商務活動要發生成本。
（5）電子商務系統的保護成本。現在越來越多的企業建立了電子商務系統，企業間信息的共享程度也越來越高。但是企業為了保證自己的競爭優勢，都有自己的專有技術和信息。相應地花費的成本也就越高。
在電子商務時代，商家通過互聯網以極低的成本、篩選、和獲取更多的信息，使更多的消費者知曉并了解產品。在營銷過程中，產品從研發生產直至運送到消費者手中，期間復雜的步驟將一一簡化，商家可以在此營銷環節中節約大量的人力、物力和財力。節約下來的資源可以更多的用于提高產品質量和服務品質上，集中精力改善內部管理等。消費者的購買成本僅僅包括產品的價值、上網的費用以及挑選時所耗費的精力。這樣就大大降低了消費者的購買成本。
2.4 電子商務與傳統商業對市場變化的影響
在傳統商業模式中，產品從研發、制造到宣傳、銷售都需要大量的物力、人力和財力。且一般傳統商業模式的人員編制級別較多，對于市場產生的變化反應慢。市場狀況發生變化時，身處第一現場的首先要往上報，在上報過程中很有可能出現信息漏報、誤報等，但相關決策員卻并不知曉，還會就此信息進行商量，待做決定后，再層層傳達。因此信息傳遞速度慢且不全面，導致企業對市場變化的反應速度慢并有誤導，這也成為制約傳統商業發展的重要問題。
2.5 電子商務對市場變化的影響
電子商務模式中，員工編制精簡趨于扁平化，中間的管理員、輔助人員、邊緣工作員較少。由于信息傳遞層級減少，信息遺漏較少，這樣既能保證信息傳遞的全面性、真實性和有效性又能使其對市場產生的變化迅速做出反應。
3.結語
本文討論了企業開展電子商務將對自身固有的傳統商業模式產生的影響。目前在我國，電子商務正在蓬勃發展，許多傳統商業也在創造自己的電子商務平臺，大力發展網上購物，為企業開辟新的營銷模式。盡管如此，我國電子商務的發展仍處于初級階段，電子商務對傳統商業模式的影響還有許多沒有發現的地方，需要我們與時俱進，不斷去探索。
參考文獻：
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中圖分類號：F273
文獻標志碼：A
文章編號：1000—8772（2015）10-0006-02
近幾年互聯網技術的發展，深刻改變著社會的經濟和企業的商業模式。如：隨著本地化電子商務的發展，線上與線下的連接、形成完整商業閉環的O2O商業模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。線上與線下融合，以線上推廣帶動線下交易，加大了商戶的參與和體驗，所產生的價值十分驚人。本文深入分析傳統零售業目前面臨的困境，及與O2O商業模式相結合的必然趨勢。
一、O2O商業模式概述
O2O商業模式（Online to Offline）， 即Online線上網店Offline線下消費商業模式， 簡單的說就是線下商務的機會與線上商品的信息有機結合起來， 滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來， 團購模式就是其中最經典之一。比如我
們團購電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號碼告訴營業員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場與線下市場相結合的O2O應用。
二、傳統零售業目前面臨的困境
根據中商情報調研數據顯示， 2012年全國零售業經營單位共2354 萬個， 從業人數6134萬人， 實現全年銷售額16.17萬億元， 實現增加值1.9 萬億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對當年G O P增長的貢獻率為5.9 % ， 但企業凈利潤率也只有2.46 %
互聯網企業網絡營銷的結果使很多實體零售店的銷售量下降，商品大量地堆積，同時消耗著資源，如水、電、人員、時間、租金等，卻沒有得到令人滿意的銷售收入，結果有可能導致入不敷出、持續虧損、經營不善，銷售額也持續下滑。2013 年國家統計局了數據：全國重點大型服裝零售業的銷售額較上年下降7.3%，全國化妝品與食品零售企業銷售額增速達到了2008 年以來的最低點；另外，中國連鎖經營協會發表的調查數據看出，在2013 年，連鎖百強企業的銷售額增長的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個百分點，是百強統計以來銷售額變動幅度最低的一年。從以上數據可以看出，現在或者在未來的更長時間里如果不找到解決零售業所面臨的這些問題的措施，零售業將處于很危險的境地。同時，據Forrester 的數據統計可得：2014 年中，線上零售企業與受線上零售企業影響的零售商的規模，共計占全年零售總額的52%。從Forrester 的預測可以推斷出：擁有線上零售的企業，因為線上行業的發展推動線下銷售的上升，并且線上與線下的企業共同擠壓只有實體店的傳統零售行業。以上數據足以表明，現在傳統零售業的前景不禁令人感到擔憂，零售店急需商業模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。
三、O2O商業模式在傳統零售業中的應用舉例
1、O2O商業模式在傳統餐飲業中的應用
據統計，2012年全國的餐飲商家達到2萬億的巨大數額，這也是目前應用O2O 商業模式范圍最廣，規模最大，比較成功的行業。目前，O2O 在餐飲行業如火如荼地推廣，甚至很多大企業也在覬覦餐飲行業，這樣就會將餐飲行業應用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業的O2O 應用軟件中，最成功的屬于美團網，占總體銷售額的58.2%。在O2O 的消費者中，北上廣占比最多，O2O 的購買用戶中來自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區緊隨其后。O2O 模式的消費者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費比較積極。
為什么美團可以取得如此高的成績呢？美團網創立于2010 年3 月4 日，是中國的第一家團購網，也是目前最受消費者青睞的客戶端。打開美團網的應用軟件就可以看到，在美團網的上方可以出現定位城市、周邊服務，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等等全方位的服務信息。在它所提供的這些服務中，餐飲是美團網的杰出代表。現在很多消費者只要提到美團網，就很快會想到美團網提供的周邊特價美食。美團網的在線支付進行購物，可以打折，消費面廣，購買餐券，支持多種消費方式，出現問題可以退款，消費過后對商家進行評價等系列用戶體驗都獲得眾多消費者的青睞。美團網的商業模式不僅僅是抓住了營銷的好時機，更重要的是將用戶體驗與線上消費的方式緊密聯系起來，成功地將O2O 更好地應用于自己的營銷方案中。此外，美團網可以開通一個論壇頁面，通過這個頁面，消費者可以向商家提出一些建議與意見，并且交流信息，消費者與消費者也可以在這個頁面上進行消費體驗的交流，進而提高美團網上商家的服務，提升客戶體驗，建立更牢固的客戶粘性。
2、O2O商業模式在傳統服裝業中的應用
從目前的情況來看，服裝行業網上商店的銷售比實體零售店的銷售狀況要好得多。對于大多數消費者來說，實體零售店成了試衣間，消費者在實體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號，然后再去網上商店進行比價并購買。這樣，就造成了實體零售店的銷售量的迅速下降，而網上商店銷售額的上升的不協調發展的問題，淘寶商家成為最終受益者。
為什么會造成如此巨大的差異呢？通過分析市場狀況可以看出，價格是造成這種差異最主要的原因。消費者在進行消費的同時最敏感的是價格。而網上商店與實體店的差異正是價格上的差異，出現這種價格差異的原因是網上零售店的管理費用低，較實體零售店而言，有廉價的租金、水電費用的支出與員工的工資。這樣，使得實體零售店有較高的費用支出，商品的價格也就更高。同時消費者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費更多的錢購買？從而，消費者傾向于去網上商店消費，用更少的成本購買同等價值的商品。
要想解決服裝行業價格差異這一問題，最重要的是實現線上線下價格的統一，并且商家可以開發一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應用程序，來促進實體零售店與網上商店的共同發展，同時加強顧客在實體店中的體驗，提高顧客的價值感。
四、O2O商業模式與傳統零售業相結合的要點
O2O商業模式應用于傳統零售業中，要注意以下幾點：
1. 杜絕輕率轉型、反對盲目跟風
在面對電子商務的強烈沖擊下， 企業顯然感受到了傳統商務模式發展的壓力和瓶頸， 但企業僅因此就冒失前進、輕率轉型， 盲目跟風打造自己集團電商O2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。
2.摒棄落后思想、發揚互聯網思維
在O2O轉型過程中， 企業內部一定存在著兩種思維意識形態， 一種是傳統利益集團的傳統思想， 另一種是網絡新勢力的互聯網思維， 兩者之間的形態意識之爭或利益之爭， 勢必影響O2O的順利轉型， 萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散， 就是最好的例子。
3.打造精英電商團隊、創建O2O高效閉環
在電商行業高速發展的背景下， 雖然電商人才越來越多， 但如何聘請適合企業集團實際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報酬利益的驅動下， 一些沒有真才實學的
“偽人才”常常渾水摸魚，在這個市場四處打醬油， 如國內電器兩大零售巨頭國美和蘇寧， 在轉型過程中， 不惜重金大量招兵買馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實例。
總結：
O2O商業模式是真正意義的顛覆性創新，影響到各行各業，帶動的是全球商業生態的創新和變革。它的價值不僅體現在終端消費體驗，而且還會促進整個產業鏈結構整合和優化。傳統零售業必須盡快轉型，與O2O商業模式相融合，憑借原有的商業資源、人才儲備、知識積累和O2O商業模式一起創造可持續發展的競爭優勢。
參考文獻：
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[關鍵詞] 網上零售 網絡營銷 品牌 整合戰略
一、傳統零售業的現狀
傳統零售業的發展經歷了近百年的時間，業態也非常豐富，有專業商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等等。每一種業態的出現都有其必然性，同時也對原有的業態帶來了一定的沖擊。傳統的零售業目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業利潤下滑。消費者人口特征和消費行為的變化也給傳統零售業帶來了沖擊。具體表現在：人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統的購物方式買東西；消費者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產品的質量和價格，消費行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統零售業今天面臨著巨大的挑戰。
二、網上零售業的現狀
截止到2001年底，中國網上零售的網站數量1100多家。雖然目前中國絕大多數網上商店已實現網上接受定單，并提供網上支付服務，但大多數網民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務；并且，網站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統溝通方式，效率較低；有少數網站定單的確認要在工作日才能進行，在中國實現24/7（每天24小時，每星期七天）的網上零售商的數量極少；網上商品的價格并沒有很強的競爭力，大多數產品加上運費后和傳統的價格基本持平，一些計算機硬件產品和通訊產品的價格還高于傳統市場價格；不重視人工服務，無法滿足網上消費者的需求。
目前網上銷售的主要商品是書籍、電子和計算機設備、通訊產品、音樂光盤和DVD影碟、家電產品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產品，而積極參與者會同時購買更多的計算機硬件產品、通訊產品和家電產品等3c產品，顯示3c產品在未來也有非常大的發展潛力。
三、網上零售的優勢、劣勢分析
1.網上零售現存的一些優勢。
(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業街零售業中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網上零售則避開實體選址，不再受其牽制，網上零售商可以在任何地方開展經營活動，不受實體選址的影響。
(2)規模大小不再重要。小型網上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業街零售商更多的顧客，還具有24小時營業的優勢。
(3)消費群體收入高。網上購物者的個人背景也是一大優勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質往往具有很大的吸引力。
(4)節約人員成本和選址成本。網上零售可以節約面對面營銷所需的人員成本和建立實體店面的成本。但是，由于網上零售商同樣也需要與消費者建立聯系，因此，建立和維護客戶關系的成本以及包裝費、運輸費的存在使得網上零售節約下來的成本并沒有預想的那么多。
(5)整合客戶關系管理和微觀營銷系統。網上零售可以方便地整合客戶關系管理和微觀營銷系統―――將消費者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機會。于是，很多跟隨者進入網上零售行業，他們堅持一個信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會去做。”
2.網上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業技術知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進行前期投資，僅準備成本這一項就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規模直接相關，小型網站的準備成本和大型業務項目的準備成本差別很大，而準備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。
網絡營銷相對較弱的影響力是網上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網絡營銷缺少相應刺激，對消費者而言，在一臺計算機前說“不”更加容易。當零售商試圖通過“氛圍”――觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費時，網絡營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網上進行價格比對，這也給網上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費者形成在購物時一直期待持續低價的心理。最后，售后服務的開展也比較困難，尤其是面對海外消費者時，這個問題就會變得更加棘手。
四、網上零售與傳統商業模式的整合戰略
網上零售可以被看作是傳統零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設新的實體零售店所得到的相同的價值，能夠擴展業務，擴大地理涵蓋區域，并且提高消費者的便利程度。當前，互聯網覆蓋全球，提高了國際化貿易的機會，這也使網上零售優勢得到進一步發揮，但進行國際化貿易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統零售商的經驗教訓，理解公司的優勢和劣勢，在有效的整合戰略基礎上進行網上零售活動。
網上零售擁有多種戰略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預期、技術知識、外包經驗、公司流程再造和項目發展，還有遠景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業環境中經營的能力，并可以在在線活動中選擇業務的參與程度。
傳統零售商首先需要確定商品和服務在何種程度上支持他們從事網上零售業以及這項業務電子商務化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費者的類型和消費者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網上零售的商品或者服務的潛力進行評價，然后對其定位進行決策，并制訂出實施方案。網上零售迅速發展，為了增加網上購物響應度，可以選擇以下十個戰略，范圍從“沒有網上零售”到“只有網上零售”。
1.沒有網上零售：這是被動的選擇，以城鎮和購物中心為基礎，依靠經驗和社會關系，純粹進行實體經營。而現在的消費者希望每一家零售商都擁有網站的電子郵件地址。
2.只有信息：知名零售商回避處理網上零售的不足和劣勢，純粹將互聯網看做是一個交流渠道，并不進行網絡交易。
3.出口：當網上購物者基礎擴大時，這項策略可以用來保護商業街實體零售業務。
4.合并到現存業務中：這項策略使用訂購和采集系統，目的是保護現有的實體商店。通過系統吸引消費者到實體商店購物，刺激消費者進行沖動消費。
5.增加渠道：各零售商將網上零售作為爭取更多目標顧客的一種途徑。網上購物中心是此類零售商的代表，將節省下來的準備成本用于網上零售的經營。
6.分業：分業是維持網上零售的競爭性優勢，同時又不疏遠實體零售中可能支付更商價格的老客戶的策略。金融服務業普遍采用建立獨立品牌進行直接經營的模式。
7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統，為消費者打開各個可能的渠道，如商業街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯網。
8.混業系統：此策略十分看重品牌的作用，認為強大的品牌是網上零售成功的關鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。
9.完美的組合：這是一個高投資的策略，在保持傳統經營模式的同時進行網上零售，將競爭者遠遠甩在身后。
10.只有網上零售：很少有零售商有足夠勇氣關閉所以的實體商店而只利用互聯網經營。通過網上零售迅速發展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實體商店的價值，這點可以從它和Toys R Us（toysrus.co.uk）的合資中得到證實。
五、小結
公司的戰略不是一成不變的，要根據環境的變化不斷進行修繕。從營業額、利潤、消費者所得、滿意度或是其他重要尺度進行衡量，公司可以制訂出動態的戰略，更好地發揮出公司的競爭優勢。公司引入網上零售渠道，進而會發現這個新的經營方式勝過公司的傳統零售模式。
參考文獻：
[1]程華:合作聯盟――零售業電子商務的戰略選擇.商業經濟與管理，2001（1）
[2]劉寧:零售業態分化與我國零售業態發展的戰略調整.南京經濟學院學報，2003（3）
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
關鍵詞:電子商務企業商業模式創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態,縮短了產品生命周期,企業為了生存下去,就要不斷創新商業方法與產品,使自己與競爭對手相區別,實現產品與服務的差異化,并在生產過程中減少成本,增加客戶價值,而這一過程也就是商業模式的創新過程,電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流,協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下,企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動,獲取長期利潤,對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起,如何整合內外部資源。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路中國-(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
互聯網；商業模式；產業鏈；消費者贏利
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）09-0028-03
“商業模式”（Business Model）這個概念始見于20個世紀50年代，1990年以后開始流行。它是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成的一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，它通過提品和服務使系統持續達成贏利目標。簡單的說就是企業通過什么途徑或方式賺錢。
一、商業模式的本質
商業模式從全新的角度考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到研究開發、合作伙伴、客戶關系、收入方式等幾乎一切活動。《中國商業評論》將商業模式定義為：企業經營的環境、企業需要實現的財務目標，以及在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。是一個企業創造價值的核心，其價值不僅包含創造的利潤價值，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值。雖然商業模式已經受到商業界和學術界的普遍關注，但是目前商業模式的概念還沒有一個統一的定義。
商業模式是企業的經營模式，它的本質就是讓企業能夠獲得利潤的方式，與之關聯的要素有收入來源、定價標準、成本和產量等等。它是一個包含多個方面的復合概念。從管理過程來看，商業模式的本質就是詳細的經營戰略，是經過精心策劃的優化實施的企業經營策略。而從企業的經營活動看，商業模式則是在一定的時期內商業各要素相互作用的內在機制和聯系方式，利益關聯方的均衡狀態。
二、互聯網時代商業模式的特點
作為一種新的理念，商業模式就是企業成敗的關鍵所在。而在互聯網時代，企業和用戶的信息主動權發生了根本變化，傳統經濟下，信息不對稱的主動權主要掌握在企業手中，企業生產什么，用戶將必須被動接受什么。而在互聯網時代，主動權移位到了用戶手里，用戶不再被動地接受企業的產品，而是有選擇地選擇自己需要的產品。企業必須跟隨時代的變化而變化，如果企業不能適應時代，就只能被拋棄。在互聯網時代，企業必須有自己的適應于互聯網時代的商業模式。
1.產品的生產從制造到定制的轉變
互聯網時代的制造不是傳統意義上得制造，而是有訂單的制造，從過去大規模的制造到大規模定制。曾經一度，世界對中國企業的評價就是大規模制造，中國企業的競爭力就體現在靠廉價的勞動力進行大規模的制造。但是進入互聯網時代以后，大規模的制造已經逐漸地失去市場，企業與用戶之間信息不對稱的主動權掌握在了消費者的手中，這個時代，不是以企業為中心的時代，而是變成了以用戶、以消費者為中心的時代，這是根本性的變化。如果企業不能改變，還抱著低成本、大規模制造的舊模式來運營和營銷，那就一定會被市場淘汰。
2.產品的營銷從廣告到體驗的轉變
傳統的營銷方式是用“價格+廣告”來賣產品，而互聯網時代則開始靠以用戶體驗為中心的賣服。傳統模式的優勢就是價格適中，鋪天蓋地的廣告圍攻消費者。互聯網時代給用戶帶來的非常重大的兩個變化：一個是移動服務，一個是社交網絡。移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的都不是靜態的，而是動態的。這就需要企業動態的服務用戶的需求。這種以用戶體驗為中心的賣服務將企業和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。也就是說，企業必須做到信息對稱才行，這就要求企業必須進行商業模式的創新。
中國企業的低成本時代已經徹底終結，中國企業“轉型升級”迫在眉睫。對于中國企業來說，沒錢不是失敗，沒有商業模式才是真正的失敗。唐駿在研究了比爾?蓋茨的商業模式后才發現自己與蓋茨的差距。李彥宏認為百度早期的商業模式不切實際，當他在推出了自己獨立的搜索網站并改進商業模式之后，才成就了現在的輝煌。馬化騰要把所有互聯網商業模式都納入騰訊，可口可樂的經久不衰，NBA的銳不可當，都源于它們找到了最有價值的商業模式。
三、互聯網時代商業模式的創新
1.海爾集團的專注服務
海爾集團的市場占有率在國有品牌中居于首位，而這主要歸功于海爾的商業模式。海爾在互聯網時代的新型商業模式可以歸結為三個“一”，即一種商業模式、一套機制、一張表，而這三個“一”的核心就是創新商業模式，專注服務。
一個商業模式，就是“人單合一”的商業模式創新。人是海爾員工，單是用戶需求。員工的創新和用戶的需求合而為一，緊密相連。在實施這個商業模式的過程中，海爾首先進行了組織機構的創新――員工在最上面，領導在最下面，這種組織機構使領導從過去對員工的指揮者和監控者變成了員工創造用戶資源的支持者和提供者。
一個機制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用戶接觸，直接滿足用戶需求。把小公司做大，就是給小公司充分授權，再小的公司也可以自主創造滿足用戶需求，而不需要一級一級的請示和匯報等待審批，可以在第一時間滿足用戶的要求。
一張表就是戰略損益表，這張表包括資產負債表、損益表和現金流量表，并且把這些表轉換到每個人身上去。這張表的顯著特點就是事后才能知道的利潤讓它提前知道。傳統的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費用=利潤，關系非常清楚，但這個關系是事后的，傳統損益表只是財務上的結果，而戰略損益表涉及到用戶和員工，把利潤和損失提前，讓每一名員工心里清楚自己創造的價值和實現的利潤，它的出發點和落腳點都是利潤和服務。
2.超級女聲客戶價值鏈的和諧與共振
超級女聲是湖南衛視2004年開始舉辦的針對女性的大眾歌手選秀賽，賽事接受任何喜歡唱歌的女性個人或組合的報名。其顛覆傳統的一些規則，使它受到了許多觀眾的喜愛，商業價值巨大。比賽結束中和比賽后，超級女聲品牌產業鏈不斷延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、通告、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產業形成一個巨大的、長長的娛樂產業價值鏈，保守估計，它每年帶動的產值將超過4億元。隨著超級女聲的成功，也帶動了國內大批量的選秀節目產生，如我型我秀、加油好男兒、快樂男聲等等。超級女聲所帶來的輻射效應所創造的商業價值每年遠不止4億元。其商業模式的亮點就在于其客戶價值鏈的和諧和共振。
從產業鏈角度看，超級女聲的運營商、贊助商和湖南衛視形成了一個針對同一目標消費群體，即喜愛音樂希望通過選秀實現自己愿望的少女和喜愛明星的廣大青少年進行服務的產業鏈，并且獲取利潤，實現價值。運營商、贊助商和湖南衛視三者之間相互依存、優勢互補，是一個不可分割的整體。在運營商、贊助商和湖南衛視的共同作用下，超級女聲形成了獨特而強大的競爭力。
3.海爾模式與“超女”模式的比較分析
世界管理學大師彼得?德魯克說過：“21世紀企業間的競爭已經不是產品與價格之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”不管是海爾的專注服務還是“超女”的超級客戶價值鏈，都體現出中國企業在互聯網時代的商業模式的創新，這種創新主要體現在三個方面。
第一，以消費者為立足點和出發點。客戶就是上帝，他們購買產品，企業的一切利潤都來自客戶，來自消費者。科學合理的商業模式需要對客戶的需求和偏好有深刻的認識和理解，并且必須有一定規模的客戶群和忠誠度才能滿足企業的生產需要。好的商業模式首先必須把握客戶的需求，海爾分析消費者的需求，賣得時精致的服務；超級女聲準確地把握消費者的心理和偏好，超級女聲的成功說明真正引人注目的節目是那些觀眾參與度高、互動性強的節目。準確的把握消費者的心理，根據消費者的需要設計的商業模式才有成功的可能。
第二，以產品和服務為核心。企業的產品和服務是企業獲取利潤，贏得顧客的關鍵所在。它要求商業模式不僅要為企業創造價值和利潤，更重要是還要為消費者創造價值和利益，保證客戶價值的最大化，并且穩定和不斷地發展客戶。海爾和“超女”的成功就在于它的商業模式能夠統籌企業利益和消費者利益之間的結構關系，在產業價值鏈角度進行價值的最大整合，形成了高效率的管理和運行機制，找到了適應市場發展和消費者利益的贏利模式。通過自己的產品和服務提高了企業的核心競爭力，最終形成適合自身發展的商業模式。
第三，以創造最大利潤為終極目的并保證利潤來源的穩定。任何一種成功的商業模式都需要遵循五步法則：第一步，找到未被滿足的需求；第二步，戰略定位，確定價值主張；第三步，建立贏利模型；第四步，價值鏈整合，形成核心競爭力；第五步，正確的實現形式。中國企業與跨國企業的根本差別也是致命的差別就在于：中國企業普遍缺乏對利潤提升的研究與思考，在經營過程中過多關注過程、過多追求規模，過于重視銷售量，重視市場份額，重視顯性成本，而忽略隱性成本。海爾和“超女”的成功在于他們采取的了合理的商業模式。首先是確認結構性客戶，發掘并進入利潤區，全力對準最有價值的顧客，全面開展客戶體驗，抓住客戶偏好，持續與客戶溝通；然后是在生產經營中最大化降低成本，控制價值鏈和供應鏈；并且和客戶建立起情感的紐帶，利用品牌、專利、版權、速度優勢、成本優勢、人力資源優勢持續占有市場。
四、結語
商業模式的成功與否決定了企業的興衰。商業模式的實現手段有產品經營、品牌經營、資本經營、人才經營；實現途徑包括虛擬的和實體的；實現渠道有直供式、總式、聯銷體式、倉儲式、專賣式和分公司制等；實現載體有產品（包括服務）、品牌、標準、理念等多個方面。失敗的企業大體相似，成功的企業各有千秋。企業的失敗原因無外乎資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路卻各不相同，百度的競價排名、蒙牛的事件營銷、國美的多成分系統模式、海爾的專注服務、聯想的多元經營、李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營等等……每個成功的企業，其成功之處就在于他們都找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式，并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式，始終以客戶為立足點和出發點、以產品和服務為核心、以創造最大利潤為終極目的。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。
[1]原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理,2007,29.
[2]胡保亮.商業模式創新關鍵成功因素探討[J].商場現代化,2009,30.
關鍵詞：商業模式；創新路徑；商業模式創新
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02
當今時代，信息化膨脹、高科技飛速發展、市場瞬間變化，消費者的喜好不斷地發生顛覆性變化，給企業的發展和經營帶來很大的挑戰。企業要想把握市場機會，商業模式的創新尤其重要。
一、商業模式的界定
彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”[1]面對千變萬化的市場，企業要想發展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業模式，最主要的是創新。早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來。
2002年，瓊?馬格麗塔認為，商業模式是一項幫助顧客創造價值實現而進行的活動；[2]2012年江曉興認為，商業模式是指準確判斷產品鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差異化和業務范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。[3]
隨著商業模式實踐的廣泛應用，企業不斷的對商業模式進行動態維持和創新設計，商業模式漸漸成為企業價值創造最大化目標所形成的一個系統和活動集合，一個新型的商業模式對于企業的長遠發展非常有利，目前我國大部分企業正在進行商業模式的創新。
二、企業商業模式創新的特征
（一）實效性
企業商業模式的創新一定要具有實效性的特征，對于企業來說，商業模式創新如果提供全線的服務或產品，對于企業的產業領域，開創一個全新的盈利模式，同時給企業提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業模式的創新，雖然在一定程度上表現為企業成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發展，競爭者不容易模仿，這樣給企業帶來更多的實際經濟效益，同時能讓企業持續時間更長，對企業在同行業中的競爭非常有利，商業模式的時效性對于企業的可持續發展提供持久的盈利模式。
（二）外向性
一個存在多年的行業，規模越大、越景氣，固有的市場規則就越難打破。而商業模式的創新從根本上思考設計企業的行為，注重從客戶和市場的角度出發，更多的考慮企業經濟等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業根據客戶的要求，從客戶的需求出發，具有外向性的特征，外向性會給企業帶來更多的機會，從同行業中脫穎而出，外向性常是企業商業模式創新的一個重要起點。
（三）整體性
對于一個企業來說，整體性是商業模式創新的又一亮點，企業其他的創新和商業模式創新的一個很大區別是整體性。商業模式的創新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業多個因素的一個集成創新，商業模式的創新往往伴隨著企業的工藝、產品、服務、運作流程、組織結構等多方面的變化創新。商業模式的創新多表現在服務的創新，主要表現在組織形態、服務方式、服務內容等多方面的創新。
從以上的分析可以看出，成功的商業模式要經過不斷的創新和變化，成功的商業模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業要根據自身的綜合因素收支平衡、量入為出。
三、企業商業模式創新規劃
巴菲特說：“未來的競爭不是服務的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。”對于一個成功企業來說，依賴產品和服務競爭的時代已經過去，成功的商業模式成為企業創新的核心價值鏈，一個企業要想做大做強，就必須選擇一條適合自己的發展道路。
（一）打破行業原有規則
每個企業都會關注市場、戰略、管理執行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統的規則已經被打破和顛覆，在傳統的商業模式設計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業來說，要想長久生存，就必須在商業模式上有所創新，尤其是對于規模大的企業來說，企業家要打破固有的傳統理念，對企業進行重新的構建，打破原有的行業規則，跟上新時代的步伐。第一、企業要注重商業模式設計能力和增強軟實力；第二、企業需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機、固有商業模式等問題，以減少管理協調監督成本和管理環節；第三、企業要通過動態合約設計，與利益相關者形成收益激勵、風險分擔、違約懲罰等動態合約，使商業模式系統優化；第四、企業要把利益對立轉為利益一致，力求做到企業股東、利益相關者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰場，既然商場是戰場，不是你死就是我亡，但對于現代的企業來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。[4]
（二）實現價值創造最大化
培根說：“善于識別與把握時機是極為重要的，在一切大事業上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機。”
一個成功的企業，戰略定位非常重要，戰略定位最主要是從消費者需求結構的變化角度入手，去發現市場價值、開發出獨特的價值主張同時尋找企業商業系統定位的過程。新的商業模式下，戰略定位是商業模式的企業點，是企業戰略的核心，一定要分析好企業所對應的目標客戶的需求，從而實現價值創造的最大化。
關鍵詞：傳統企業；商業模式；平臺商業生態系統
一、傳統企業平臺化的背景
“互聯網+”行動計劃的提出，使得“互聯網+”成為現階段企業戰略規劃的重要組成部分[1]。眾多傳統企業紛紛涉足平臺領域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術注入到傳統企業的血液中，以平臺化的全新經營形式給企業在日益激烈的全球競爭環境中帶來一線生機。
平臺化運營已滲透至醫療、家政、交通、教育等各行各業，然而在全新的經濟形態下，傳統企業面臨著諸多管理挑戰。首先，傳統企業受到了平臺市場環境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業轉型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規律也使得企業平臺化困難重重。其次，商業模式的轉變考驗著企業的適應能力，使其面臨平臺商業模式設計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構，無法滿足多樣化的用戶需求，導致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業平臺化發展戰略思想及其策略制定方法。
二、傳統企業平臺化發展戰略實施步驟
平臺化發展，即按照打造平臺商業生態系統的方式來運作和管理企業。為了打造成功的平臺商業生態系統，需要實施平臺化發展戰略，圖1所示為實施傳統企業平臺化發展戰略的流程圖。平臺化發展戰略的實施，即從用戶需求、商業模式、平臺架構這三個平臺商業生態系統的維度對傳統企業進行改造，從而實現企業平臺生態系統的優化。
（一）確定平臺化發展目標
結合企業發展狀況及市場環境，深度分析平臺用戶需求，確定企業平臺化發展目標。從用戶類別、用戶特征及區域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態耦合關系，捕獲轉型后用戶需求，并以此為基礎制定平臺化發展目標。
（二）開發和實施平臺化發展戰略
從客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素分析企業現有商業模式，繪制商業模式畫布[2]。結合平臺化發展目標，重構平臺商業模式，形成新的平臺化商業模式畫布，并以此為基礎制定平臺化發展戰略，明確平臺商業模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造實現平臺化運營
根據平臺用戶需求捕獲及商業模式重構結果，確定平臺服務模塊，并對每一服務模塊進行分析、評估，鎖定平臺核心服務，從而確定平臺架構與業務流程，實現傳統企業平臺的流程再造。
（四）持續創新引領平臺長期發展
結合以上對平臺商業生態系統三個維度的分析結果，形成平臺商業生態系統動態耦合圖，分析推動平臺發展的動力機制，提出促進平臺正向發展的管控思路、運營策略以及優化手段，并結合商務智能技術，實現平臺的持續創新和商業生態系統的動態優化。
三、平臺商業生態系統的三個維度
傳統企業平臺化轉型，即實現企業平臺商業生態系統的有序運轉。本文從用戶需求、商業模式、平臺架構三個維度刻畫平臺商業生態系統，并根據其分析結果優化生態系統，以此為基礎推動傳統企業平臺化發展戰略的實施。
圖2為傳統企業平臺生態系統中三個維度的關系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務；在商業模式維度，通過形象刻畫平臺商業模式尋找平臺盈利點；在平臺架構維度，通過完善平臺服務和商業模式創新搭建平臺服務架構，支撐商業模式運轉。實現平臺的持續盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現協調有序的運轉，以實現平臺商業生態系統的穩健發展。
（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求
平臺的本質是提供系統服務滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務用戶的質量和效率，并以此為基礎衍生出創新服務，滿足平臺商業生態系統利益相關者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統企業平臺化發展目標的關鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。
1、運用問題列表方法描述平臺系統各方用戶的需求
通過問題列表的形式形象地描述平臺系統各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應列成員對行成員的需求。
2、將用戶需求轉化為需求-服務矩陣，明確滿足用戶需求的服務
根據上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設計相應的服務，并形成需求-服務矩陣，標記滿足平臺用戶需求的對應服務。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務，打鉤處為平臺滿足用戶需求應提供的服務。
3、以穩定性和適應性為標準提煉平臺需要提供的核心服務
根據用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務矩陣中找出相對應的服務，其中具有較強穩定性和適應性的服務即為平臺提供的核心服務，構成平臺服務系統的主要的架構。而高可變低可重中性的需求相對應的服務則為平臺服務系統中的補充組件，是在核心服務的基礎上提供的附加服務和增值服務。
（二）表達和優化平臺商業模式的可視化方法
為了更深入地挖掘傳統企業的價值，本文借鑒了商業模式畫布的形式，描繪企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業模式畫布由客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素組成[2]。根據企業自身發展狀況和所處行業特征，分析9個基本要素信息，形成企業現有商業模式畫布。并結合用戶需求捕獲結果和平臺化發展目標，改造平臺商業模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構維度，促進平臺化三維度的有序運作，實現平臺商業模式創新，創造平臺新的贏利點，最終實現平臺戰略藍圖的重構。
（三）刻畫平臺系統架構的服務――流程矩陣方法
1、將平臺系統要提供的服務轉化為業務流程
根據用戶需求和商業模式兩個維度的分析結果，定位平臺的目標客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務類型，開發平臺業務，并將每一項業務細化，規范業務流程及操作步驟。
2、基于設計結構矩陣構建服務―流程矩陣方法
繪制平臺服務-流程矩陣，將上述細化的平臺業務流程和操作步驟與平臺提供服務相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務模塊，行代表平臺的業務類型，在行與列相交處標記平臺服務和業務是否匹配。
3、將核心服務及其業務流程轉化為平臺服務架構
通過對平臺服務架構以及服務-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務相對應的業務流程，并通過平臺服務架構圖表示核心服務及業務流程。
四、基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的方法
為了增強傳統企業平臺與參與主體之間的聯系，應該形成合理的協調機制，補貼一方從中獲得收益，達到新的平衡，促進平臺生態系統良性協調發展。
企業可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務的平臺商業生態系統。在這個平臺商業生態系統中，各邊用戶是一方利益相關者，他們之間通過平臺進行交互活動，會產生正反饋機制和負反饋機制。平臺則擔任權衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負反饋機制的角色。
基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據平臺各方用戶利益上的相互依賴關系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務系統正負反饋機制的控制手段進行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據平臺發展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。
五、結論與展望
本文提出了傳統企業平臺化戰略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業模式、平臺架構等三個維度構建平臺商業生態系統的方法，以及設計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統企業的平臺化轉型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學）
參考文獻：
[1]陳宏民. 傳統企業的“互聯網+”轉型[J]. 北大商業評論，2015，09：104-111.
[2]（瑞士）奧斯特瓦德，（比利時）皮尼厄著；王帥，毛心宇，嚴威譯.商業模式新生代[M].北京：機械工業出版社，2011（7）.
[3]陳宏民，胥莉.雙邊市場企業競爭環境的新視角[M].上海：上海人民出版社，2007：21-22.
[4]王謝寧，互聯網雙邊平臺的企業行為、模式與競爭策略[M].大連：東北財經大學出版社，2013：123-125.
誤區一 商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。
誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。
誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。
誤區四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業模式。
誤區五 敏捷的公司用組織架構來推動商業模式的改變。
“商業模式”這個概念，在互聯網火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業模式。當今的商業環境，快速變化仍然是主要的特征。企業的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統企業，如果不注意商業模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關商業模式方面的誤區，如不糾正，會阻礙公司的發展。
誤區一 商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。
商業模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。
當然，對公司自身商業模式的透徹了解并不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。
誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非dotcom公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但dotcom公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84％的傳統公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？
實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。
誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。
一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Home Depot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。
二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。
三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。
但是，哪怕是最優秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業模式。
[關鍵詞]會展商業模式保護方式
一、前言
去年，北京一家網絡技術企業委托專利事務所，提出將其創造并經營的一項業務的商業模式（或稱作商業方法）作專利申請，目的在于保護這種創新業務的知識產權。自此，我國首例“商業模式保護”專利申請宣告啟動。
創新的構思是所有知識產權的起點。正因為人類具有無限創意的能力，才有僅幾千年的歷史傳承，便已達今天的文明與進步。知識經濟時代為“商業模式”的創新提供了前所未有的良好條件，而一個獨特的經營創意往往價值連城！
每一個創新的商業模式都可能蘊含著巨大的財富。會展商業模式創新又是會展業不斷發展的原動力。我國會展業存在著很大的發展空間，經濟潛力和社會影響力巨大，各會展企業都致力于研究新的商業模式。分析、完善會展商業模式保護方式，可以激發創新積極性，有利于會展業更加規范、有序、健康發展。
二、現行商業模式保護主要方式
1.案例分析
幾年前，上海市第二中級人民法院曾審理上海卓尚信息有限公司告e龍網信息技術北京有限公司“網上商業模式侵權案”，出現了號稱“中國網上商業模式保護第一案”，并以原告勝訴告結。
從案件分析看，被告可以以不同角度提訟，因為商業模式侵權行為具有多重性質。該案從合同的角度看，被告明顯違反了先合同義務原則，侵犯了原告的商業秘密，可要求其承擔締約過失責任；從著作權的角度看，被告赫然侵害了原告的著作權，也可以追究其承擔侵權責任；從不正當競爭的角度看，被告顯然存在不正當競爭行為，也存在承擔損害賠償責任。
該案原告時，在存在多重選擇前提下，采用不正當競爭關系訴訟，是經過慎重選擇的。如果提起違反“先合同義務”訴訟，那么只能要求被告承擔損害賠償的責任，即采用彌補性經濟賠償，則賠償幅度有限；如提起“商業秘密侵權”訴訟，則會面臨原告舉證復雜、訴訟成本較高等風險；如提起“侵犯著作權”訴訟，那么即使勝訴，所得賠償數額也較小。而提起“不正當競爭”訴訟，不但可以要求被告承擔經濟賠償責任，還可以要求其承擔停止侵害、恢復名譽、消除影響、賠禮道歉等非財產性責任。因此，無論從經濟角度，或是從社會影響角度，還是從舉證的角度，選擇不正當競爭訴訟都顯得比較理想。
2.專利法對商業模式的保護
進入21世紀以來，發達國家逐步采用專利法對商業模式實施保護。經過多年的實踐和探索，在法規完善度、操作規范度、社會認知度等各方面都取得了長足的進展。
專利法在保護范圍上基本可以涵蓋商業模式的各個領域。專利法將對能夠構成技術方案的商業方法的構思進行保護。權利申請人一旦在權利要求書中寫明專利保護的范圍，他人就很難通過以修改的方式規避其核心內容。
世界知識產權組織(WIPO)將商業模式專利解釋為“借助數字技術、網絡手段經營的、有創造性的商業方法”。毫無疑問，作為抽象概念、智力活動規則與方法的單純的商業模式，例如不含技術手段的經濟管理方法、記賬方法、生產和組織制度等是不能被授予專利權的。但是如果這種“規則和方法”通過某技術方法表現或實現，并應用于商業運作，則會因為其具有了可專利性而可能成為專利法保護的客體。
3.商業模式保護存在多樣性
僅從以上案例和世界知識產權組織的解釋可以看到，商業模式保護的方法有很多，國內外各界也開展了大量的研究和實踐，包括著作權保護、商標保護、專利法保護和反不正當競爭等。從目前分析看，綜合考慮各種保護方式的利弊，用專利法對商業模式進行保護是比較恰當的一種選擇，實踐中成功的案例也不少。但無論國內還是國外，這些成功的實踐都集中在電子商務、網絡游戲、金融和商業行業，如我國2001年6月公開的發明專利“商業網站與個人網站在互聯網上的聯鎖經銷模式和方法”;2002年底、2003年初先后授權的兩件美國花旗銀行商業模式專利;2007年8月公開的發明專利“實際品牌融入網絡游戲的商業模式”，等等。三、會展商業模式的專利保護
1.必要性
發達國家對商業模式提供專利保護，與其國情和產業背景密切相關。它們擁有為數眾多、先進實用的商業模式，并產生了巨大的商業價值，必然要思考放寬該類專利審查標準，將商業模式納入專利體系。2000年，在美國率先打破“商業模式除外”原則，為商業模式授予專利權打開方便之門后，曾遭到歐洲國家的強烈抵制。但是隨著越來越多的企業積極加入到商業模式專利申請人的行列中，許多國家開始轉變立場并迅速調整本國的知識產權制度，給予商業模式以前所未有的保護力度。我國要實現經濟增長方式轉變、建設創新型國家、達到國家知識產權戰略綱要目標，必須在滯后于發達國家的商業模式保護方面快步前行。
一方面，會展行業知識產權保護目前仍局限于商標、技術發明、外觀設計、新型應用等傳統領域，而對其商業模式保護國外也剛剛起步，國內尚屬初涉。接近或趕上國際先進的知識產權保護領域，會展商業模式保護可以作為切入點。另一方面，會展業是現代服務業中重要的組成部分，是我國經濟發達地區著力扶持、快速發展的行業，需要更加完善的知識產權保護體系的保駕護航。因此，實施會展商業模式的專利保護是必要的和迫切的。
2.可行性
我國國家知識產權局2004年10月1日頒布的《商業方法相關發明專利申請的審查規則(試行)》中，關于“商業方法”（即商業模式）有這樣的解釋：“商業方法涉及商業活動和事務，這里所說的商業比傳統意義上的商業含義更為廣泛，例如包括:金融、保險、證券、租賃、拍賣、投資、營銷、廣告、旅游、娛樂、服務房地產、醫療、教育、出版、經營管理、企業管理、行政管理、事務安排等。”《規則》認為:并非所有的商業方法都可以申請專利權。從技術性來說，商業方法可以分為兩種情況：非技術性的傳統商業方法和采用新技術手段---如計算機和網絡技術等完成的商業方法。申請專利的商業方法應當符合我國發明專利入門條件，即具有“技術三性”：解決技術問題、具有技術效果、采用技術手段。傳統的商業方法，因不具有“技術三性”，因而不屬于專利法保護的客體，只能歸入“智力活動的規則和方法”，所以無“可專利性”。
從近幾年國內會展業的實踐看，符合“技術三性”要求、具有“可專利性”的商業模式層出不窮。如2008年4月在深圳會展中心舉行的以“三大平臺互動構成全新展會運營模式”為亮點的“第二屆中國（深圳）國際科學生活博覽會”有這樣的描述：展會內容和形式上進行了大膽的創新，展會以“集成、體驗和互動”三位一體的形式，為企業和大眾構造良好的交流溝通的展會平臺，同時結合全國性的活動和互聯網及媒體的資源，確立了三大平臺互動的全新展會運營模式。又如2006年5月在蘇州國際博覽中心舉辦的以“新模式展會將成為BtoB的亮點”標注的“慧聰網水工業產品采購交易會”，充分結合了傳統貿易展覽會和電子商務的優勢，采用“展覽交易會＋電子商務平臺”——線上線下互動的方式進行等等。
現代會展均充分利用當代電子、信息、數字等技術手段，竭力在視聽影響力與效果、信息傳播的時空寬廣度、受眾對信息雙向傳遞的便捷與安全等各方面不斷創新與完善，結合會展本身的組織形態、展示形式、時空構筑、服務方式、營利模式等的創新，蘊涵著充足的“可專利性”條件。利用好這些條件，進行有條理、符規律、合法規、重技巧的開發、設計，以專利形式實現會展商業模式保護是完全可行的。
參考文獻：
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“張欣的商業模式出現了問題。”優勢資本管理合伙人、執行總裁吳克忠剖析道，如果張欣把配菜品種標準化，讓各個機構在菜單上做選擇題，那么菜品的源頭就能得到良好的控制，剩下的只是企業選擇的問題了，“等企業選好菜的品種，張欣這里的配菜也基本做好了，可以完成高效的運作”。
采用了這個建議，張欣“力不從心”的現狀得到了良好的解決，這其實就是商業模式的力量。“企業生存與否，能否發展壯大，和商業模式有著密不可分的關系。”
商業模式就是資源整合
在吳克忠看來，并不是每個人都知道商業模式的真正內涵。“商業模式最早是從IT界延伸出的概念。由于如家、攜程、分眾等企業對傳統盈利模式有較大變革，因此形成了商業模式的標桿，并被各個行業所模仿，商業模式的概念也開始普及。”
事實上，每個企業都有自己的商業模式。“所謂的商業模式，就是把各種資源整合在一起，找尋其中的共贏點，并形成一種商業利益的交易方式。它是一種資源配置，把原本放錯地方的資源放在對的地方。”也正因此，商業模式的作用在于把企業的營銷模式和資本市場進行對接，它既能推助營銷模式把產品做好，又能促成企業后期規模擴大時與資本市場的“親密接觸”。
在長期專注于傳統行業IPO的吳克忠看來，“很多傳統行業從來不仔細思考自身的商業模式，企業在發展過程中，也或多或少都存在著問題。”他介紹，那是因為太多企業家并沒有考慮到商業模式的三要素：可復制性、打造競爭力、形成共贏機制。
“為什么廚師越好，做得越有特色的餐飲店倒得越快？就是因為這樣的餐飲店無法形成標準化，只是依賴于廚師的力量而不能快速復制。”吳克忠認為，沒有廚師的餐飲才能把規模做大，“肯德基、麥當勞之所以能遍地開花就是這個道理，這也是中國的小肥羊、海底撈火鍋企業能不斷擴大規模的原因所在。”
當然，僅有可復制性還不夠。“不少在網上做代運營的企業，雖然可以復制，但是沒有競爭力。”這種為“他人作嫁衣裳”的模式，規模做得越大，很可能成就了被代運營的企業，卻做“死”了自己。
不僅如此，企業的發展要形成可持續性，還要形成共贏機制。“企業要考慮到上游、下游、合作伙伴、員工以及企業本身的利益，將其捆綁在一起實現共贏。”吳克忠介紹，前幾年團購市場雖然很大，卻因沒有實現共贏機制而“折戟”。“上下游、員工都賺錢了，就是企業本身不賺錢，所以大片倒掉是正常的。”
從打獵型到圈養型
雖然每個企業的商業模式都不太一樣，都具有可創新的點，但在吳克忠看來，企業在做頂層設計時，應該“設計”成一個圈養型企業，而不是一個打獵型的企業。
“打獵型的企業以制造業居多，猶如獵物打一個就少一個，這些企業賣一個產品就少一個客戶，其發展是不可持續的；而圈養型的企業，是靠持續不斷的服務而獲得利潤，就像把獵物養起來保證源源不斷的供應。”吳克忠介紹，這就是手機供應商和電信運營商的區別。
就連目前賣得最好的蘋果手機也一樣，雖然通過不斷地更新換代以便對這種打獵型的模式進行突破，但每天都要擔心下一個產品是否賣得好，因為它終究是打獵型的企業。
