時間：2023-09-05 16:59:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務共享對企業的價值，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：虛擬企業 價值創造 價值分配 價值鏈
虛擬企業（虛擬組織）一詞最先由美國學者肯尼斯?普瑞斯于1991年在向美國國會提交的一份報告中提出，并將其定義為迎合明確的時間機遇或預期的時間機遇而產生的……各種企業單位形成的一種集團，其中人員和工作過程均來自于這些企業單位，他們彼此緊密聯系，相互影響和相互作用，為共同的利益而奮斗，不同于其他合作形式的是工作過程仍然保持相互獨立，互不影響。虛擬企業并不是法律意義上的完整的經濟實體，它不具備法人資格。它實際上是由若干獨立的參與運作的企業組成的“企業集團”。虛擬企業具備動態聯盟、機構和功能虛擬、各參與企業的核心能力集成、運作方式多樣化等基本特征。因此，虛擬企業實質上是企業經營的一種策略。
虛擬企業成立與運作的基礎是價值創造，理性的合作者追求的是價值的最大化，虛擬企業之所以存在是因為合作的結果是1+1>2的效應，虛擬企業的競爭力可從一組數據看出，據估算，虛擬企業與一般企業相比，可縮短50%-60%的設計時間，節約30%-50%的設計變更時間；可減少98%的采購數據錯誤，采購工作量則減少30-50%；生產制造質量可改善80%，而為保證質量所花費的時間縮短30-70%，庫存也可減少30-70%。虛擬企業的競爭優勢最終會轉化為企業財務利益的增加和價值的創造，具體從財務角度考察虛擬企業的價值創造，主要表現在以下幾個方面：
成本費用的降低。導致虛擬企業成本費用降低的因素是多方面的，首先，虛擬企業在選擇參與企業時就將低成本作為進入的前提條件，從源頭上形成低成本的特征；其次，基于網絡的信息共享使得及時和精益的生產方式成為可能，及時和精益生產降低了企業的制造成本和庫存成本；虛擬企業的異地生產方式，即虛擬企業的生產制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發展中國家和距離市場較近的地方，降低了制造成本和節約了運輸費用；再次，虛擬企業的各參與企業共同分攤技術開發、市場推廣等費用，降低了每個企業的負擔；再次，虛擬企業能夠借助于各參與企業的核心能力很快實現規模經濟，使生產成本和管理成本降到最低；最后，虛擬企業的功能和機構虛擬導致企業組織機構和規模的精簡，同時組織結構的扁平化和網絡化均會降低企業的管理成本和溝通成本。此外，聯合采購形成大規模定量，在與供應商的討價還價中取得優勢，削減采購成本。
虛擬企業的投資節約。傳統企業集人、財、物、產、供、銷等全部職能于一體，企業競爭優勢的獲取必須通過對這些所有方面的投資來實現，企業投資規模大，投資占用資金的機會成本高，同時，在所有方面必須與外部的一流的供應商競爭，否則就會喪失競爭力而給企業造成損失，而虛擬企業只需投資于某一核心功能，建立和維持自己的核心能力，所需投資額較少，這也符合努力將企業做強做精的現代管理理念。
虛擬企業的風險分散。虛擬企業運作的基本方式是合作化，合作的結果之一便是風險的分散，虛擬企業是核心能力的集成，各參與企業都具備一定的人才優勢和技術優勢，同時優勢互補，能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，與獨自經營相比較而言經營風險低；聯合技術開發是虛擬企業的重要形式之一，其基本原則就是風險共擔、共享資源、收益共享，由于技術開發的投資額大且失敗率高，單個企業難以承受，而虛擬企業通過聯合攻關，提高成功率，即使開發失敗，也可通過風險分散降低損失。
虛擬企業的收益增加。虛擬企業運作的協同效應，如微軟和英特爾公司的策略聯盟合作使其占據了電腦市場的大半壁江山，當微軟開發出新軟件時，市場對英特爾公司的高性能的芯片的需求量迅速增長，相反，也只有英特爾公司的高性能芯片才能體現微軟的軟件的價值；共享客戶資源，組成營銷聯盟，共同做大市場蛋糕，成功的案例有小天鵝洗衣機與碧浪洗衣粉的合作，在碧浪洗衣粉的包裝上印有“推薦一流產品，小天鵝洗衣機”，在小天鵝洗衣機的促銷現場也會有分發碧浪洗衣粉的場景，削減成本的同時共同拓展了市場。企業相互之間的學習是虛擬企業的特征之一，學習的結果提升了企業的競爭能力，獲取競爭勝利的收益。
虛擬企業的共同籌資。參與企業之間的相互信用融資是虛擬企業資金需求的重要來源，還可以相互拆借、相互投資等多種形式相互融資，調節資金余缺，既解決了資金的來源問題，又降低了資金成本，發揮資金的協同效應；虛擬企業是利益共同體性質的組織，債權債務的清償較其他企業要容易得多，縮減了資金占用的絕對規模，同時也降低了企業的財務風險。
虛擬企業在價值創造的基礎上，面臨的下一個問題是價值分配，價值分配問題是決定虛擬企業存在與發展的決定因素，虛擬企業是一種介于古典契約和傳統企業之間的中間組織，或者叫準市場組織，因此，其價值分配有其特殊性，在市場化的基礎上還應充分協調。其應遵循的基本原則有：
互惠互利、利益均沾的原則。這一原則體現的是公平精神，虛擬企業組建的立足點就在于各參與企業能夠分享合作的成果，并且應獲取較獨自經營更大的利益，這就是虛擬企業共贏的基本價值取向，否則，虛擬企業便會失去生存與發展的物質基礎。這一原則也充分體現了利益相關者理論的要求。
風險、成本與收益對等原則。互惠互利、利益均沾原則并不意味著平均分配，在分配的過程中，還應按照各參與企業所承擔的風險、成本以及所做出的貢獻的大小來具體操作，所體現的是效率的思想， 既要照顧所有參與企業的基本利益，又要突出核心企業的利益保障，虛擬企業才能健康運行。這一原則也充分體現了虛擬企業既合作又競爭的特征，要想獲取更大的利益就必須掌握關鍵資源，加大對核心能力的投資，開發出高附加值的技術和產品。
虛擬企業的價值分配在遵循以上兩個基本原則的基礎上，我們還可以具體分析各參與企業從虛擬化運作中獲取的價值大小。
基于價值鏈的分析方法。價值鏈理論首先是由邁克爾.波特教授提出來的，他認為每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行的種種活動的集合體，所有這些活動分為基本活動和輔助活動，它們構成企業的價值鏈，而一個企業的價值鏈又處在一個范圍更廣的一連串的活動中，波特稱之為價值系統，這樣，由多個企業價值鏈的整合就構成產業價值鏈，所謂產業價值鏈，就是描述企業內部及企業之間為生產最終交易的產品或服務所經歷的增加價值的所有的活動過程。虛擬企業的各參與企業在產業價值鏈中創造的附加價值的多少就決定了它們獲取分配比例的大小，每一個活動創造的附加價值是指這項活動產生的增量收益和增量成本的差額，虛擬企業的核心企業一般集中有限資源投入到創造附加價值最大的重要環節，獲取價值鏈的主要收益。如耐克、銳步、愛立信的公司都只保留了設計和行銷兩項功能，其它全部虛擬出去，其原因就在于這兩項功能是創造附加價值最大的環節，獲取的收益也最大。而價值鏈中的其它企業只能獲取社會平均利潤率的收益水平。
關鍵詞：連鎖經營 價值鏈 價值管理
一、零售連鎖企業的網絡化特征使以價值鏈為基礎進行會計信息重構成為必然
在零售連鎖企業中，既有通過產權聯系的直營店，也包括產權松散的特許店和自由連鎖店，以及相應的輔助機構。在整個企業外部，還存在大量直接或間接聯系著的供應商和產品用戶，它們與總部之間或彼此之間進行頻繁的交易與聯系，最終形成縱橫交錯的網絡組織。復雜的網絡結構必然帶來價值鏈條的多樣化和多層次性，連鎖企業內部不同的業務單元價值鏈、各個業務單元價值鏈的各項價值活動、每項價值活動不同的作業活動以及企業外部的價值鏈最終形成一個價值網絡，并伴隨著物流、信息流、知識流、資金流的流動而有序運轉。這要求從紛繁復雜的經濟聯系中識別企業內部和外部價值鏈(包括主價值鏈、子價值鏈、子支價值鏈等)，將其分解到作業層次，動態反映企業的價值信息。因此，在連鎖經營環境中，特殊的網絡結構使以價值鏈為基礎進行會計信息重構成為必然。
在連鎖經營環境中，網絡信息共享使以價值鏈為基礎進行會計信息重構成為可能。在實踐中，零售連鎖經營企業依靠ERP(企業資源計劃)系統、CRM(客戶關系管理)系統、SCM(供應鏈管理)系統等的應用，本身正在成為一個快捷、低成本的信息收集系統；眾多的店鋪每天源源不斷地輸入連鎖系統總部的大量市場信息，被自動記載、自動歸類整理、自動存儲進入數據庫，為正確決策提供了充足信息。總部將其中的需求信息反饋給生產廠家，或直接向其提出訂貨，使預測性生產建立在市場信息比較充分的基礎上，將帶有很大不確定性的生產轉化成針對市場需求的訂購性生產，在最大限度內達到市場出清和資源的優化配置，實現各方預期。零售連鎖企業會計數據的取得如圖1所示。
二、零售連鎖企業的價值鏈分析
1.識別零售連鎖企業的價值活動。價值作業也稱為價值活動。價值活動和日常會計分類很少相同。傳統會計分類(例如間接費用、管理費用、直接費用)按技術上完全不同的活動進行分類，并把同一種活動的各個部分分離開來。價值鏈會計與之不同，其出發點首先是識別有各種明顯差異但相互聯系著的價值活動，這從根本上保證了不同價值活動在價值鏈會計核算中的完整性。以大型零售連鎖企業為例，基本價值活動包括商品采購、物流配送、商品銷售、市場運營、售后服務五個方面，輔助活動包括企業基礎設施、人力資源準備、技術開發、投入物采購四個部分。其中，每一種價值活動都會對連鎖企業的價值鏈產生影響，這些相互聯系價值活動共同作用為連鎖企業創造利潤，從而形成連鎖企業的價值鏈系統。
2.零售連鎖企業的價值鏈確定。為構建價值鏈會計，有必要在一個特定產業定義連鎖企業的價值鏈。從基本價值鏈著手分析，個體的價值活動將在一個特定企業中得到確認。實際上不僅不同的產業具有不同的價值鏈，即使是在同一產業的不同企業，以及同一企業的不同發展階段也有不同的價值鏈。下面以某一大型零售連鎖企業為例，具體分析其價值鏈構成情況
3.零售連鎖企業價值鏈的內外部聯系。在零售連鎖企業的價值鏈系統中，有兩類聯系活動：連鎖企業內部的聯系與企業之間的聯系。內部聯系主要是顧客管理系統，它跨越職能工作，有效地解決了節點企業內部的成本與資源配置問題。企業之間的聯系貫穿于價值鏈系統的全過程，通過對整個價值鏈上決策流和信息流的調節與控制，不斷優化物流、資金流與工作流，致力于進一步減少價值鏈各節點企業之間的冗余成本與緩沖庫存。通過了解連鎖企業價值鏈的內部與外部聯系，可以理清價值鏈關系的相互關系，并以此為基礎建立其會計體系。
三、基于零售連鎖企業具體經濟環境的價值鏈會計與傳統會計之間的區別
1.零售連鎖企業價值鏈會計突破了傳統會計的主體界限。傳統會計理論一般認為會計主體只能是某一特定單位，它可以是一個法律實體，也可以是一個非法律實體。當前形勢下，那種“一方賺利別人虧”的局面已經很少存在，企業更應追求的是整個價值鏈聯盟的共贏，也唯有建立在共贏基礎上的企業競爭優勢才可以長久、穩定地保持。價值鏈會計的核心是由企業的內部會計問題拓展到外部會計問題，突破了以前會計體系中會計主體的局限。
在零售連鎖企業中，除包括由部分直接投資的直營店外，還包括各種非產權性質的特許店和自由連鎖店。這些分店均構成連鎖企業內部價值鏈條的重要環節，企業內部的各種物流、信息流和資金流經由各節點企業而有序流動。從系統論的觀點來看，總部與各分店形成一個統一的價值系統，共同作用為企業創造價值。鑒于此，零售連鎖企業的價值鏈會計研究應該站在整體企業的戰略高度，反映以內部價值鏈形式存在的一切可以量化的價值信息。以此延伸，我們可以看到，在連鎖企業外部，其會計信息涉及的主體范圍也已經大大超過財務會計所假設的特定會計實體，包括上游價值提供者——供應商、下游價值接受者——客戶以及競爭者——同行企業。因此，零售連鎖企業價值鏈會計研究的主體假設應該表述為：以價值鏈形式存在的一切可以量化的會計管理主體。
2.零售連鎖企業價值鏈會計信息要素的擴展。我國會計界把會計要素歸納為六類：資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤。目前，零售連鎖企業在價值鏈會計信息要素上的突出問題集中在要素范圍擴展及要素類型更加多樣化上。（1）資產范圍的擴展。資產是被企業擁有或控制的能為企業帶來未來或現實經濟利益的經濟資源，而經濟資源又是一個動態的、不斷擴展的概念。對傳統商業企業而言，其擁有的經濟資源的基本形態是貨幣、商品、原材料、廠房、設備等物質形態，相應的資產結構為單一的物力資產。在連鎖經營環境下，企業的價值鏈會計要素不再局限于傳統的物力資產，還包括品牌、良好的供應渠道、消費者關系等其他軟資產。（2）商品成本外延的延伸。與傳統會計相比，連鎖企業價值鏈會計核算所涉及的商品成本的外延有了更大的擴展。不僅包括傳統的商品采購成本，更涵蓋了內部價值鏈各個環節中其他與商品銷售相關的成本，如商品配送成本、營銷成本、顧客服務成本等。（3）會計信息要素的類型。從會計信息要素的類型來看，連鎖企業價值鏈會計信息的要素不再局限于傳統的資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤六大會計要素，而且包括消費者服務、生產效率、生產周期、商品質量等新的會計管理要素。信息的類型也不僅是事后的反映和核算信息，還包括事前計劃和預算的信息、事中監督的信息。
轉貼于
3.零售連鎖企業價值鏈會計以“價值增值最大化”為目標，強調時間價值和風險管理的重要性。從價值鏈理論分析，連鎖企業內部廣泛存在著各種由產權或契約聯系著的價值鏈條，在外部還存在各種與供貨商或顧客之間的、以及與競爭對手之間的橫向或縱向價值鏈，整個企業的競爭表現為各種價值活動以及各種價值鏈條之間的協調與制衡。鑒于此，連鎖企業價值鏈會計目標可以表述為：提供連鎖企業價值創造的動態信息，借以制定和優化連鎖企業內外價值鏈，實現整個體系價值增值的決策，并進行相應的管理控制。
4.零售連鎖企業價值鏈會計計量單位多樣化。價值鏈會計的突出特點是其生成的會計信息（包括非財務信息）有助于決策，而且不必受會計準則的限制。因此，在價值鏈會計概念框架內，計量單位不僅包含貨幣單位還包含非貨幣單位即貨幣計量與非貨幣計量共存，可以彌補以往財務分析的不足，擴展財務分析的功能，充分發揮財務分析的作用。
5.零售連鎖企業價值鏈會計實現了對企業經營活動的實時控制。價值鏈會計實施的是全方位、全過程的會計管理，它以管理過程的時間序列為依據，實現了事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評。同時價值鏈會計還借助信息技術這一平臺，采用實時管理、在線管理和遠程控制，其反映速度快，時效性強。
四、零售連鎖企業價值鏈會計的體系結構
根據價值管理的構成要素，零售連鎖企業價值鏈會計的體系結構可以從以下兩個方面進行探討。
1.價值信息管理。連鎖企業的價值信息管理主要包括實際工作流程中價值信息的跟蹤(即會計核算)以及在此基礎上的評價。價值信息跟蹤通過在連鎖企業內部各業務流程中實施信息技術，實現財務業務的在線操作。目前，ERP系統、CRM系統、SCM系統在連鎖企業應用廣泛，這使具體的業務操作與日常記賬處理融為一體；此外，XBRL語言將不同格式的會計信息標準化，這樣，企業外部會計信息的收集、處理、轉換將變得十分方便。從記賬方法上來看，要求以作業為基礎建立量化、歸集體系，以從一對一的角度實現價值增值管理。價值信息的評價方法主要有平衡計分卡法、基準指標法、經濟增加值法等。
2.價值增值管理。零售連鎖企業的價值增值管理主要是對成本的控制。這在作業為基礎的量化體系中能夠比較容易地實現。比較可行的方法是：首先識別零售連鎖企業的各種價值活動，然后將企業在價值信息跟蹤中歸集的相關成本，分攤到價值鏈的各項價值活動中去，如商品采購成本、固定資產攤銷成本、職工的招聘、教育培訓費用等。分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，通過比較各價值活動的成本分布，從而找出可以改善成本的突破口。這是零售連鎖企業價值增值管理的關鍵環節。
五、結束語
價值鏈會計作為一種新型會計模式，本文的研究為其在零售連鎖企業的實務應用提供了思路。主要從會計的角度探討了零售連鎖企業以價值鏈為基礎進行會計信息重構的必然性、可能性；在以作業為基礎的量化體系中，對零售連鎖企業的價值鏈進行了分析；比較了價值鏈會計在信息涵蓋量、前瞻性等多方面較傳統財務會計的優勢；根據價值管理的構成要素，探討了零售連鎖企業價值鏈會計的體系結構的構建。
參考文獻
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【關鍵詞】企業并購的幾種方法；及對企業產生的效益
1.背景介紹
企業并購，就是指企業間的兼并與收購。在國際上通常被稱為“Mergers and Acquisitions”，簡稱“M&A”。兼并，又稱吸收合并，指兩家企業合并成為一家企業，通常都是較占優勢的企業吸收另一方。收購，指一家企業使用現金、有價證券、或者非貨幣性資產購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業資產的所有權和控制權。企業并購是市場發展的必然結果，也是深化企業改革的重要內容。
企業并購的形式主要有三種：橫向并購、縱向并購、混合并購。橫向并購，是指同行業、同領域的企業之間的并購活動；縱向并購，是指企業和供應商、顧客之間的合并；混合并購，是指不相關的企業之間的并購。
2.并購中財務戰略分析
2.1 并購方法的選擇
企業并購可分為同一控制下進行的企業并購和非同一控制下進行的企業并購。同一控制下的企業合并，是指參與合并的企業在合并前后均受同一方或相同多方的最終控制，且非暫時性的合并；非同一控制下的企業合并，是指參與合并的的雙方在合并前后均不受同一方或相同多方最終控制的合并。同一控制下進行的企業合并，采用的會計計量方法為權益結合法；非同一控制進行的企業合并，采用購買法的方法進行會計核算。
購買法將并購視為一種資產交易行為，即將企業并購視為，并購企業購買被并購企業的設備、廠房等資產，承擔其負債等行為。因而，購買法下，并購企業應按照合并時的公允價值計量被并購企業的凈資產；投資成本超過凈資產公允價值的部分，在并購企業的合并財務報表中體現為商譽。
權益結合法則是將企業并購視為參與合并的雙方經濟資源的聯合，或是股東權益的結合。這種方法認為并購企業以自身發行在外的普通股股票或貨幣資產，交換被并購企業的大部分股票的行為的實質并非資產交易；而是參與并購的各方共同控制一家企業，共同分擔合并后企業的風險，共享企業的利潤。則在此種情況下，無法在參與并購的雙方中確定購買方和被購買方。因而，在權益結合法下，無論并購方所發行的新股的市價、支付的貨幣資金的實際價值，與被并購方凈資產的賬面價值是否存在差異，均以被并購方的賬面凈值入賬。
購買法和權益結合法之間存在很大的差異，表現在會計處理方法不用，所披露的會計信息質量的差異，對企業財務報表的影響，以及對財務指標的影響。
此外，購買法和權益結合法下提供的會計信息的質量也有所不同。
1）可靠性。由于購買法使用凈資產的公允價值計量，公允價值的確認存在一定的困難；權益結合法使用被并購企業的賬面凈值計量，因而，權益結合法下的會計信息可靠性較高
2）相關性。購買法使用公允價值計量，便于企業財務報表的使用者依據其數據做出決策判斷，因此，購買法下的會計信息相關性較高。
3）可比性。使用公允價值計量的購買法，使得企業的會計數據更具有橫向可比性。但是由于前期以歷史成本計量，在這種方法下，會計信息的縱向可比性大大減弱。相比而言，權益結合法下，由于使用的是賬面凈值，會計數據的縱向可比性較高。
同時，購買法和權益結合法的選用，對企業的財務報表也會有相應的影響。首先，購買法由于使用公允價值計量，在合并資產負債表中將會出現商譽；與此同時，在利潤表中也會相應的出現商譽的攤銷或減值準備。而權益結合則不會出現商譽，以及與之相關聯的減值和攤銷。其次，購買法僅確認并購完成日后，被并購企業的會計收益；而權益結合法則將被并購企業整個會計期間的會計收益都確認為并購企業的收益。綜合考慮這些因素，權益結合法核算下企業的凈利潤，將會較高于購買法下核算的企業凈利潤。而購買法核算得的并購企業的凈資產，往往高于權益結合法下企業的凈資產。
最后，并購企業的財務指標也會因為企業并購會計核算方法的不同而有所變化。
1）凈資產收益率。由于權益結合法下會形成相對較高的凈利潤，以及相對較低的所有者權益，所以，權益結合法核算下的凈資產收益率，往往高于購買法下核算的凈資產收益率。
2）資產負債率和流動比率。購買法核算下的企業，一般按照公允價值調整后，負債的變化量將會小于資產的變化量，從而導致購買法下計算的資產負債率或流動比率，小于權益結合法下計算得數據[14]。
考慮到企業并購方法的不同將會導致不同的會計核算方法，最終對企業的財務狀況產生不同的影響，并購企業在進行并購時需要選擇最優的方法以幫助企業順利完成并購，并達到預期的效果。企業可以通過改變關聯方等方法，來改變自身與目標企業的關系，設法將非同一控制下的企業合并，調整為同一控制下的企業合并。這樣不僅能在并購時，確認被并購企業整個會計期間的收益，還消除了商譽對企業后期凈利潤的影響。
2.2 案例分析
案例1：TCL集團吸收并購TCL通信
2003年，TCL集團通過換股的方式，吸收并購了TCL通信，并借此通過IPO實現整體上市。TCL集團并購TCL通信，屬于同一控制下企業合并，按照現行新會計準則，應該使用權益結合法進行會計核算。以下將就TCL集團按照購買法和按照權益結合法進行會計核算進行比較。
分析上述表格中的數據，可以發現：
1）總資產規模，購買法大于權益結合法。從TCL集團資產負債表對比表中可以發現，購買法核算下，TCL集團的總資產比權益結合法核算下的總資產，高出近14.08億元。而這14.08億元正好是購買法核算下，TCL集團確認的商譽，體現在合并報表的無形資產中。由于商譽而導致總資產的增加，也使得購買法下計算所得的資產負債率低于權益法結合法。
2）所有者權益中的資本公積，購買法大于權益結合法。購買法核算下，TCL集團按照公允價值核算企業并購，且TCL集團對TCL通信的并購采用換股的形式，則公允價值高于股本面值的部分，確認在合并資產負債表的資本公積項目中，從而導致購買法下的資本公積高于權益結合法。
3）所有者權益中的未分配利潤，權益結合法大于購買法。主要有兩部分原因，首先，購買法僅確認被并購企業并購完成后，會計年度內形成的收益；而權益結合法則確認被并購企業整個會計年度的凈利潤。其次，購買法形成的商譽在并購完成后，并購企業將會對其進行減值，形成費用，減小的企業凈利潤，在資產負債表內體現在未分配利潤項目中。
4）凈資產收益率，權益結合法高于購買法。凈資產收益率，是凈利潤比所有者權益的比率。由于商譽減值準備，以及僅確認子公司并購完成后的收益，購買法下的凈利潤會較低于權益結合法下的凈利潤。而購買法下的所有者權益又高于權益結合法核算的數值。因此，權益結合法下的凈資產收益率高于購買法。
5）未來年度凈利潤，在其他因素都相同的情況下，權益結合法大于購買法。購買法在并購當期形成的商譽，會在后期對并購企業凈利潤產生持續的影響，直至減值完全。
從以上的對比分析中可看出，購買法雖然能在并購時，幫助企業激增總資產和所有者權益，但權益結合法，更能為企業未來的經營提供便利，優化企業的財務指標。
案例2：北大荒并購秦皇島北大荒麥芽有限公司
2008年7月，北大荒以現金9，280.74萬元完成了對秦皇島北大荒麥芽有限公司的收購。由于，北大荒的控股股東為黑龍江北大荒農墾集團有限公司，而秦皇島北大荒麥芽有限公司的五位主要股東，均受北大荒農墾集團的控制；所以，此次企業并購被認定為同一控制下的企業并購，采用權益結合法核算。
秦皇島北大荒麥芽有限公司是由黑龍江農墾總局下屬的農場，于2005年投資興建的，隸屬于紅興隆分局。2008年3月，在北大荒對其進行企業并購前，秦皇島北大荒麥芽有限公司的股份就已進行過一次轉讓。根據2008年3月北京產權交易所關于秦皇島北大荒麥芽有限公司股權轉讓的文件披露，秦皇島北大荒麥芽有限公司的主要五名股東均將各自持有的股份裝讓給黑龍江北大荒農墾集團，即北大荒的控股股東。
通過這次股權轉讓，北大荒與秦皇島北大荒麥芽有限公司成為了關聯方，幫助北大荒在進行并購時，將企業并購分類為同一控制下的企業合并。從而，在進行會計確認時，采用權益結合法，為企業并購的成功打下基礎。
2.3 估價方法的選擇
企業并購是一個很漫長的過程，其程序主要有目標選擇和評估，準備計劃，以及協議并購實施三個階段。其中，目標的選擇和評估是整個并購活動的基礎；而目標企業的價值評估又是目標評估的核心內容，它決定了并購活動能否最終取得成功。
對于目標企業價值評估的方法主要有三種：現金流量折現法（DCF）、市場比較法和資產凈值法。
現金流量折現法是一種最常見的方法，就是用目標企業未來一段時間內的一系列的預期現金流量，以一定的折現率折現到現在的價值。
對于現金流量折現法有兩種不同的思路：一是將企業所有者權益作為企業的價值，使用股權自由現金流計算，也被稱為權益法；另一種是將企業整體的價值，包括所有者權益、債權、優先股的價值總和起來評估，也就是使用企業自由現金流來評估整個企業的價值，又被稱為實體法。這兩種不同的思路，形成了兩種不同的現金流量折現模型：股權自由現金流量折現模型、企業自由現金流量折現模型。其相對應的折現率也有所不同：股權自由現金流量折現模型，對應股權資本成本；企業自由現金流量折現模型，對應資本加權平均成本。
現金流量折現法適用于評估目前現金流為正，并且未來各期的現金流量能夠可靠估計的目標企業。是一種使用范圍較廣的估價方法。
但是，現金流折現法也存在一定的問題。首先，目標公司的未來現金流量受到高度不肯定因素的影響，如價格、材料成本等，很難準確的估計。其次，折現率的確定也具有一定的難度。此外，現金流折現法只考慮了未來現金流和折現率兩個變量，而忽略了很多同樣會對目標企業價值產生影響的因素。
因此，現金流量折現法的主要缺陷有以下兩點。首先，缺乏靈活性。現金流量折現法使用的是對未來不確定市場的估計值，來核算企業的價值。但是，隨著時間的流逝，未來不確定的市場將會逐漸明朗化，可能會出現實際現金流與預期現金流有較大差異的情況。此外，企業管理層在未來經營管理中的決策，對企業現金流量的影響也很大。現金流量折現法并沒有考慮到這些變量，而是僅以固定的公式計算企業價值，顯得缺乏靈活性。其次，無法實時跟進市場對并購項目的評價。隨著市場化程度的加深，企業并購同時也會受到市場因素的影響，而在現金流量折現法中并沒有考慮到市場對企業價值的影響。因此，現金流量折現法很難做到實時與市場掛鉤。
市場比較法，是通過比較市場上相像或相近的企業的公允價值，選擇適當的價值乘數值，調整修正得出目標企業的價值評估結果。市場比較法的要點在于確定可比企業，以及價值乘數的選擇[16]。
可比企業，是指與目標企業具有相同效用的企業，主要體現在相似性和相關性上。相似性，指代的是待評估企業的屬性。其中包括了企業規模，主要由銷售收入決定；產品與服務，當目標企業同時經營多種商品時，每種商品都應被考慮到；市場條件，目標企業的地理環境，主要顧客群等，也是相似性的重要組成部分；和財務表現，作為可比企業的財務狀況應當與目標企業有很大程度的相似性。相關性，指代的是潛在投資人對企業的預期。其中包括了預計的風險水平，主要有經營水平和財務水平；投資的流動性，例如，營業周期的長短區別；以及投資者的戰略意圖。
在確定價值乘數時，需要考慮很多因素，其中包括增長率，利潤率、風險特性、競爭力、管理人員能力等。目前市場比較法下所選用的價值乘數主要有：市盈率、資產市場價值與資產重置價值比率、市場價值與賬面價值的比率。
市盈率，比較股價與企業每股收益后的數值。它將股票價格和企業當前的財務狀況聯系在了一起，反應出當前市場上投資者對于企業的期望。由于其計算簡便而被廣泛使用。但是，使用市盈率估計企業價值的前提假設是，企業未來收益保持不變，因此，存在很大的局限性。
資產市場價值與資產重置價值比率，是企業在運用市場比較法下的一個很好的選擇。但是其仍存在一定的缺陷。首先，無法確定公司價值與企業資產之間的正相關關系；其次，運用該比率計算時，往往會忽略其他很多同樣會對企業價值產生影響的因素。
市場價值與賬面價值的比率，是將企業的當前市場價值與歷史成本進行比較，以歷史成本為基礎，其可靠性大大增加。這一比率較適用于資產占重要地位，且大部分資產和負債為流動資產和流動負債的企業，例如銀行、證券公司等。但它也存在一定的缺陷，企業賬面價值會受到企業所選擇的會計政策的影響，例如固定資產折舊、無形資產攤銷等；對于資產比例較小的行業，賬面價值的意義有限；連年虧損的企業可能會出現負的企業凈資產，則企業市場價值與賬面價值的比例將會出現負數的情況。
綜合分析，相較于現金流量折現法，市場比較法直接從股票市場上獲得數據，減小了對參數的依賴，能夠為投資者提供相關性更高的數據。但是，市場比較法也存在缺陷，由于其數據主要來自于市場，其對整個市場的依賴程度較高。如果市場整體高估了企業，則按此方法估計出的企業價值也會偏高，為有失公允。
資產凈值法，就是將目標企業的資產價值及負債價值的差作為企業價值。該種方法較適用于以實物資產進行收購。其優點在與較高的可靠性，這種方法著眼于企業的歷史，不確定性較小；特別是在目標企業的公允價值無法可靠計量的時候，這種方法能更可靠的反應企業的價值。但是，這種方法的缺點也是顯而易見的，在物價明顯變動的情況下，歷史成本難以真實的體現企業的價值，可比性和相關性大大降低，使用的范圍也較小。
并購企業需要綜合考慮各方面的因素，按照企業自身的實際情況，以及并購的特點選擇最合理的估價方法。同時，并購企業也可以對選擇的估價方法進行適當的調整，或對估價所得的數據按市場實際情況進行修改，以幫助企業更好的對目標企業的價值進行估計。
2.4 案例分析
案例：新加坡匯亞集團收購南京機輪釀造集團釀化總廠
新加坡匯亞集團于2001年7月1日，與南京機輪釀造集團釀化總廠簽訂并購合同，以6000萬元的價格，收購南京機輪釀造集團釀化總廠旗下最大的企業釀化總廠100%的股權。完成并購后，經過近一年的整合管理后，釀化總廠由2001年凈虧損超過600萬，轉變為2002出現凈利潤，成功實現了扭虧為盈。
在進行并購的過程中，新加坡匯亞集團成立的并購小組，對目標企業進行了詳細的研究。在對目標企業進行企業價值評估時，采用了自由現金流量折現的計算方法。
整個估價過程可被分為三個步驟：
第一步，調整目標企業財務報表。并購小組在會計師事務所的幫助下，對目標企業財務報表中部分可能存在報表粉飾，或會導致企業自由現金流核算產生偏差的數據進行了調整。具體包括：
1）減少資產負債表存貨項目中，已腐爛變質部分價值150萬元，已無使用價值或無法繼續使用部分價值200萬元。
2）增加目標企業無形資產價值，按估計公允價值1000萬元調整。
3）調整前期計提的壞賬準備100萬元，增加應交稅金30萬元。
通過對資產負債表上有關項目的調整，再依據企業三張財務報表之間的勾稽關系，并購小組對目標企業的利潤表以及現金流量表也做了相對應的調整。
第二步，預測目標企業理論企業價值。
1）預測自由現金流量
2）確定估計折現率或加權平均資本成本
3）計算自由現金流量現值
第三步、將理論企業價值按實際情況進行調整。得出目標企業理論企業價值后，并購小組又根據目標企業實際的停產期，非正常經營期、風險系數、通貨膨脹、國家利率變動等實際因素，將其調整為61，000，000元。
經過上述三個步驟的計算和調整，并購小組估計出目標企業的價值為61，000，000元，并將其確定為談判時的交易底價。最后在政府幫助，以及雙方自愿的情況下，確定交易價格為6000萬元[17]。
綜合考慮新加坡匯亞集團收購南京機輪釀造集團釀化總廠的案例，新加坡匯亞集團的并購小組在選擇估價方法時，選擇了使用范圍廣泛，并且在當前市場條件下具有可操作性的方法，自由現金流量折現法。但是，考慮到自由現金流量折現法中對參數的高度依賴性，以及存在與實際情況脫節的現象，并購小組在使用這個方法計算時，對其做了相應的調整。首先，在使用財務報表數據進行計算前，對數據進行了調整，使自由現金流量折現法所依賴的數據的有效性大大提高。其次，使用折現模型計算出企業價值后，又依據實際情況進行了調整，增加了估價方法的靈活性，考慮到了多方面的影響因素，加大了估計價值的準確性。合理估計的企業價值，幫助新加坡匯亞集團在企業并購活動中對目標企業有了準確的定位，對于并購活動最終的成功起到了舉足輕重的作用。
3.結論
綜合以上的分析，雖然企業并購的風險很大，但是在并購活動中，并購雙方企業還是可以采取一定的財務戰略，來幫助企業增加并購活動的成功率。
關鍵詞：信息化 價值鏈 改進 評價
現代企業間的競爭不再是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對企業的價值鏈進行科學、有效地管理，企業才能獲得真正的競爭優勢。而隨著信息技術、通訊技術、計算機網絡技術的高速發展，企業正在逐步從低到高實現自己的信息化，這樣的信息化也必然會滲透入企業價值鏈的從生產、管理到銷售、決策的各個環節，給企業的價值鏈帶來從未有過的整合與改進。
波特的價值鏈理論及其發展
邁克爾·波特（Michael E·Porter）在《競爭優勢》一書中最早提出了價值鏈（Value Chain）一詞，他所提出的價值鏈是傳統意義上的，為一系列連續完成、使原材料轉換為最終產品的業務活動，一開始僅用于制造業中。波特將企業的活動分成基本活動（包括進貨、發貨、生產、經營、銷售、服務等）和輔助活動（包括基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購等）。
企業信息化的特征及其內容
（一）企業信息化的特征
企業信息化是指企業廣泛利用現代信息技術，充分開發利用企業信息資源，以增強其應變能力、創新能力、提高其運行效率，從而提高企業的競爭能力的一個過程。它的特征可以描述為：
企業信息化以現代信息技術為手段。現代信息技術主要是指微電子技術、計算機技術和網絡通信技術，企業信息化過程中正是對這些技術加以廣泛運用，現代信息技術是實現企業信息化的必要手段。
企業信息化以提高企業的競爭力為最終目標。而提高競爭力又是以提高企業的應變能力、創新能力為基礎的。
企業信息化以信息資源為對象。實現企業信息化要充分開發，利用企業的信息資源，而現代信息技術正是作用于這些信息資源。
（二）企業信息化的內容
對于不同的企業，企業信息化的內容也不盡相同。我們以制造業為例，企業信息化包括以下幾個方面：
企業生產過程信息化：生產過程信息化是企業信息化的起始階段，位于企業價格鏈的起始環節。企業生產過程的信息化是利用信息技術對生產信息資源進行充分開發利用，以提高生產效率的過程，包括計算機輔助設計、計算機輔助制造和計算機輔助創新。
企業經營過程信息化：主要是采購和銷售過程的信息化，它是利用信息技術對于企業上游的供應鏈和下游的客戶關系進行信息整合與處理，從而達到提高企業采購效率，增加銷售份額的目標。它包括供應鏈管理系統、客戶管理系統、銷售管理系統等。
企業內部管理信息化：主要是指企業利用現代信息技術，對其內部辦公、人事、財務、資產等信息進行開發利用，以達到提高企業管理效率的目標。這一過程信息化包括企業辦公自動化系統、財務管理系統、庫存管理系統、人力資源管理系統等。
企業決策信息化：即利用現代技術給企業決策提供信息，包括決策支持系統、智能支持系統、數據整合與數據倉庫。
企業信息化的發展給企業的價值鏈帶來了橫向與縱向、內部與外部的變化與延伸，信息的運用不僅改進了企業生產經營活動的每一個環節，也改造了企業整個傳統價值鏈。
企業信息化對企業價值鏈的改進與評價
企業信息化給企業價值鏈帶來的改善主要體現在以下幾個方面：
（一）優化價值鏈的各個環節
企業信息化將信息技術運用到采購、生產、銷售以及人事、財務、內部管理等各個方面，這使得價值鏈的基本活動中的采購、生產、銷售和服務以及輔助活動中的基礎設施、人力資源管理、技術開發等各項環節的信息得以充分開發利用，每個環節的效率都得以提高，達到優化的目的。
（二）縮短企業內部價值鏈增大利潤
企業信息化提高了價值鏈各個環節的效率，優化了價值鏈的各個環節，從而使得各個環節的資源充分利用，達到了節約資源，提高效率的目的，整個價值鏈縮短了，并且利潤空間加大。而且有效地降低了成本：計算機輔助設計和輔助生產，使得企業生產成本與設計成本下降；企業內部管理信息化，使得企業管理成本下降，倉儲物流成本降低；供應鏈、客戶管理系統，幫助企業掌握市場動態、銷售數據，有效地組織采購與銷售，降低了采購成本與銷售成本；企業決策過程信息化，降低了決策成本。
轉貼于
這些都使得企業內部價值鏈的效率提高，成本下降，利潤空間增加，如圖1、圖2所示。
（三）企業價值鏈更能適應外部環境變化
企業信息化使得企業的價值鏈更能適應外部環境的變化，主要是由于以下幾個原因：
信息技術加速了資源在全球范圍內的流動與優化配置，使得傳統價值鏈得以改進，企業各部門之間，企業部門內部信息渠道更為暢通，管理成本下降，管理效率得以提高；信息化使得企業技術水平得以提高，產品設計改進，產品質量提高；通過對信息的快速充分獲取，可以確定企業最有利的交易伙伴，包括采購與銷售；信息化對于生產過程、生產前后后勤活動都有所改進，不僅使生產效率提高，且減少了后勤活動中的浪費，提高了企業資源利用率；企業利用現代技術手段，建立完善的客戶資料庫，改進完善其售后服務。
所有這些都使得企業核心競爭力提高，應變能力增強，更加適應外部環境，信息技術手段的運用使得企業能夠對外部環境的變化作出快速、正確的應對。
（四）延伸企業的外部價值鏈
企業內部價值鏈各個環節之間有著互動的聯系，而且企業價值鏈與供應商價值鏈、客戶價值鏈之間也有著互動聯系，企業信息化加強了這種互動。利用信息化手段可以快速方便的搜集采購信息，選擇最合適的供應商，降低采購成本，提高采購效率；同時，利用現代信息技術，使得客戶與企業之間的聯系更為緊密，建立了有效的客戶服務中心，提供一對一的交互式服務。企業信息化的發展使企業價值鏈延伸，形成上游為供應商下游為客戶的產業價值鏈，而且之間更加互動。
（五）有助于需求與供給平衡以形成良性互動的生態價值鏈
信息手段的發展與應用，使供應商與企業、企業與其客戶之間信息渠道更為暢通，企業需要多少，何時需要，這種信息通過企業采購部門提供給供應商，而市場上有多少客戶，客戶的需求是什么，何時需要，需要多少等相關信息又反映給企業，供應商、客戶、企業之間的需求與供給保持平衡，避免了原材料和產品的積壓，降低了成本，從整個社會的產業價值鏈來看，社會整個價值鏈上的各個環節信息渠道暢通，供需平衡，是一條良性互動的生態價值鏈。
（六）實現資源共享以建立多贏產業價值鏈
企業信息化的發展同樣使得信息資源在供應商、客戶、企業之間共享，通過現代信息技術促進與供應商、客戶之間的戰略伙伴關系，一方面，增強了與供應商之間的互動，降低物流成本、交易費用、原材料積壓成本等；另一方面增強了與客戶之間的互動，提高客戶滿意度，減少庫存成本。企業信息化的發展整合了企業價值鏈，實現了企業價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈的信息化管理，促進了供應商、企業、客戶三方多贏的局面，實現了一條多贏的產業價值鏈。
參考文獻
1.周長榮，王元.企業信息化與企業竟爭力[J].商業研究，2006（4）
1.基于價值鏈的企業財務戰略管理范圍
1.1價值鏈理論概述
價值鏈理論是發達國家的邁克爾?波特教授于1985年首次提出的。由其闡述的價值鏈可以概括為：從價值形成的過程來講，企業從創建到投資經營所經歷的一系列的投入活動及其活動中價值的相應增加。價值鏈則正是指企業的這一系列環節連接成的鏈，這條鏈上的任一環節都會對企業的價值鏈產生相應的影響，而且都必須要給企業帶來相應的價值，否則就沒有存在的意義。價值鏈理論思想認為企業的發展不僅僅是價值的增加，更重要的是價值的再創造。因此把價值鏈理論應用于企業的財務戰略中，不僅能夠有力的協調企業內部各項的活動，而且能夠大大提高企業財務系統和企業內部運行的各個系統的運行效率，這不僅能夠使企業可持續發展的能力大大提高而且有助于企業的競爭力得到最大程度優化。
1.2基于價值鏈的企業財務戰略管理范圍
在當今企業中，價值鏈可以分為兩種形式，一種是企業內部的價值鏈，這往往是由企業的產品設計、供應、生產、銷售等環節構成。另一種價值鏈是不同的企業間有著不同的聯系狀態，在此狀態中企業因合作而聯合追求共同的利益。因此基于價值鏈的企業財務戰略管理管理也包括：①價值鏈中核心企業的財務戰略要為整個價值鏈進行相應的優化服務，除了注重核心企業自身的財務利益外，還要注重價值鏈中聯盟企業的利益。②價值鏈中核心企業實施財務管理戰略時應注重價值鏈中聯盟企業進行溝通，建設相應的信息共享、利益共贏、風險共擔的價值鏈機制。基于價值鏈的企業財務戰略管理目的就是最快的完成企業間的資金循環，以達到價值鏈增值利潤的最大化。
2.基于價值鏈的企業財務戰略管理策略研究
基于價值鏈的企業財務戰略能夠把企業受眾的價值最大化，并且可以相應的對企業發展進行糾正培育，使企業在當今激烈的經濟競爭中具備良好的競爭優勢。總之，在企業的財務戰略中注入價值鏈理論，能夠使企業的財務戰略更加靈活，效益更加突出。根據企業的具體活動可以形成縱向、橫向和內部三種類型的價值鏈，因此基于價值鏈的企業財務戰略管理策略可以概括為：
2.1以縱向價值鏈考察企業財務反映出的企業定位問題
由企業的具體生產活動可知，縱向價值鏈主要是反映從企業資源到企業產品的價值運動。通過縱向價值鏈考察企業財務中的響應指標，就可以得出企業在生產活動中對自身的定位及經營策略是否能夠為企業帶來相應的利潤和價值。使以縱向價值鏈考察企業財務反映出的問題得以運用有效的價值鏈策略對此生產活動進行優化，保證基于價值鏈的企業財務處于合理的發展狀態。
2.2以橫向價值鏈考察企業財務反映出的企業競爭力問題
依據企業價值鏈分解的企業相應活動可知，橫向價值鏈主要反映出相同的產品在不同生產商之間的價值變動。橫向價值鏈主要作用就是企業在此價值變動中可以發現企業自身與競爭企業之間的差距，并選擇合適的方法進行相應的策略優化，以保證企業自身的競爭力得到不斷的提高，使企業在激烈的經濟競爭中立于不敗之地，實現企業自身價值的同時也提高了企業的財務追求。
2.3以內部價值鏈來把握企業財務反映出的企業生產經營狀況
企業內部的價值鏈主要包括企業基本的生產活動、企業人力資源等各種活動。基于內部價值鏈來對企業財務進行管理，則可以使企業內部各個活動對企業財務的運用狀況得以透明化。使企業在財務運用戰略上有更大的主動性，提出企業經營中不必要的資源利用，加大財務管理力度保障企業利潤最大化，實現基于價值鏈的企業財務戰略目標――以企業最低的成本支出換取企業受眾的最大化價值。
3.基于價值鏈的企業財務戰略特征和管理目標分析
3.1基于價值鏈的企業財務戰略具有的特征
基于價值鏈的企業財務戰略是將核心放在更大價值的創造上，更注重于企業核心競爭力的發掘和培養，對整個企業的財務戰略價值鏈進行資源優化，從而正確把握企業財務價值鏈戰略中的發展方向。因此基于價值鏈的企業財務戰略具有如下特征：①價值導向是以企業的受眾為中心的特點。價值鏈在不斷進步完善的過程中，確定了以顧客為中心的現代價值鏈方法。這主要是要求企業領導層應當注重企業目標受眾的具體需求，并圍繞這個需求對整個企業內部價值鏈進行的一系列優化。②價值鏈原則是共贏的特點。基于價值鏈的企業財務戰略是整個企業產品的創造生產過程，這個過程是緊密聯系的過程。價值鏈中各個因素的關系都直接影響到企業自身的競爭力，因此在基于價值鏈的企業財務戰略中，價值鏈上的各個連接因素應該在整體的協調下保證資源共享優勢互補，平攤風險分享利益，這樣才能加強企業自身的實力和核心競爭力。③內外部價值鏈一體化的特點。企業內部和外部的價值鏈一體化，能夠降低企業的風險波動，增強企業價值鏈的整體效率。
3.2基于價值鏈的企業財務戰略管理目標
【關鍵詞】 戰略成本管理;價值鏈分析;競爭優勢
一、戰略成本管理及價值鏈的概念
(一)戰略成本管理的概念
英國學者肯尼斯?西蒙德認為戰略成本管理是“通過企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析,為管理者提供戰略決策所需的信息”,并首次提出“戰略管理會計”的概念。國際上對戰略成本管理的研究是20世紀80年代末90年代初才開始的,國內目前對戰略成本管理至今無一定論,但其尋求企業持久的競爭優勢的核心內容得到了共識。戰略成本管理是以發展持續競爭優勢為主要目標,以戰略目觀念審視企業外部和內部信息,通過分析行業市場、企業自身以及競爭對手的財務和非財務、數量和非數量信息來發展和實施企業戰略的現代成本管理體系。
(二)價值鏈的概念
價值鏈一詞首先由邁克爾?波特教授在其1985年出版的《競爭優勢》一書中提出,認為價值活動是企業從事的經濟上、技術上有明確界限的各項活動,它們是創造對買方有價值產品的基礎,這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造利潤,形成企業的價值鏈。邁克爾?波特比較偏重于以單個企業的觀點來分析企業的價值活動以及企業與供應商和顧客可能的鏈接,并從中取得競爭優勢。現代價值鏈的完整含義可以概括如下:第一,企業各項活動之間都有密切聯系,第二,每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值,第三,價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動,更重要的是,還包括企業外部活動,如與供應商之間的關系、與顧客之間的關系。
二、價值鏈分析與戰略成本管理的關系
(一)價值鏈分析是戰略成本管理的一種手段
戰略成本管理的核心就是為了取得持久的成本競爭優勢,企業的成本行為及其相對的成本地位產生于企業在一個產業里競爭時所從事的價值活動。價值鏈分析和作業成本管理作為戰略成本管理的兩個基本因素,發揮著不可替代的作用。價值鏈分析是一種方法,幫助企業降低成本,增強成本競爭力。
(二)價值鏈與戰略成本管理都關注價值
戰略管理是為了獲取競爭優勢,歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值。價值鏈分析就是以價值鏈為研究對象,分析價值鏈的構成、價值鏈上的每項價值活動的地位以及相互關系,價值鏈上每項價值活動的成本及動因、占用的資產那、盈利狀況,發現問題并改進價值活動、優化價值鏈。實際采用了就是“增加價值”這一觀念,戰略成本管理下采用價值鏈分析方法,有助于提升企業的價值。
(三)價值鏈分析與戰略成本管理都注重全面性
戰略成本管理以企業的全局為對象,根據企業總體發展戰略而制定,它把企業內部結構和外部環境綜合起來。戰略成本管理要從企業所處的競爭環境出發,價值鏈分析正是基于企業內部的價值鏈、企業所處行業的價值鏈和競爭對手的價值鏈進行分析。價值鏈分析與戰略成本管理都注重全面性,價值鏈分析有助于達到知己知彼,洞察全局的目的,形成企業戰略。
三、價值鏈分析的方法
(一)企業內部價值鏈分析
價值鏈分析的前提就是將企業分解成獨立的價值活動,并根據其戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍、調整,以降低成本、增加價值。內部價值鏈分析的基本步驟為:(1)確認價值鏈中的單項價值活動; (2)確認單項價值活動應分攤的成本;(3)評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻;(4)找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系,評估單元價值鏈之間聯系的協調性;(5)采取改進活動。
(二)產業價值鏈分析
1.供應商價值鏈及其企業價值鏈之間的聯系的分析。其主要目的在于同供應商建立戰略合作伙伴關系,確定競爭的戰略優勢地位,尋求降低成本持續降低的機會。在這個分析過程中要了解供應商的盈利能力,評估供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間聯合的合理性,并采取戰略改進活動。
2.購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的分析。該分析有助于同購買商建立起戰略合作伙伴關系,形成穩定的銷售渠道,擴展企業產品的市場份額,增強產品的市場競爭力。同樣在該分析過程中要了解最終消費者的購買支付能力,分析購買商的盈利水平,評估購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的合理性,并采取戰略改進行動。
在產業價值鏈分析過程中要注重供應商和顧客的選擇,更要注重企業的長期發展潛力和利益共享問題,不僅要考慮某一項目的營利性,還要考察企業在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例是否可以接受。
(三)競爭對手價值鏈分析
通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況,并與企業產品成本一一比較,揭示出決定競爭優勢的差異,從而根據企業不同的戰略,確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
四、價值鏈分析法在企業戰略成本管理中的應用
(一)運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動
企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、服務,四種輔助活動包括:采購、技術開發、人力資源及基礎設施。
(二)優化內部價值鏈活動
內部價值鏈優化就是通過企業內部的價值鏈分析,找出企業內部不增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進,從而降低成本。內部價值鏈優化具體來說有三大步驟。(1)確定價值鏈。企業通過對自身價值鏈的全面分析,了解優勢環節和薄弱環節,優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈不能擁有成本優勢時,企業可以通過資源外包等形式,取他人之長補己之短,將企業內的價值鏈轉移到企業外部。(2)降低價值鏈的資源消耗。確定核心競爭力之后,要降低企業的總成本,必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。(3)業務流程再造。業務流程再造就是打破企業部門職能的界限,使業務流程的各個步驟按其自然順序來進行,去掉一些不必要的業務流程,將分工過細的職務、工作,根據業務流程的性質重新組合,以精簡機構提高效率。
(三)以企業價值鏈來歸集和分攤成本
從成本管理的角度而言,企業的價值活動即成本行為。管理者抓住企業成本的主要組成部分,那些目前所占比例較小,正處于增長狀態且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視,把價值鏈分析方法應用于成本管理,可能克服這一點。
(四)建立戰略聯盟,重構企業間價值鏈
不同企業在各自價值鏈的不同環節上擁有不同的核心專長,有些活動是企業的優勢所在,有些是企業的薄弱環節,企業既可以優化與協調內部活動,也可以與其他企業建立戰略聯盟來獲得競爭優勢。企業間價值鏈的重新建構既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行,亦可以在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行。
綜上所述,價值鏈分析是一種戰略性的分析工具,戰略成本管理的重要手段。可以從企業內部價值鏈、產業價值鏈和競爭對手價值鏈三個角度進行價值鏈分析。價值鏈分析可以運用到戰略成本管理中的多個方面,幫助企業尋找、確定并保持競爭優勢,實現戰略目標。
參考文獻
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[2]劉冬榮,王琳.價值鏈分析在戰略成本管理中的應用研究.價值工程.2005(3)
關鍵詞:價值鏈;企業管理;管理會計
一、價值鏈會計管理研究背景
1985年，美國學者波特在著作《競爭優勢》中首先提出了價值鏈的概念。此后，價值鏈概念被多方學者接受，并逐步進行了豐富和完善。通過對于價值鏈概念的深入研究，學者們指出，企業的發展需要把自身的價值鏈同行業發展的價值鏈結合起來，才能制定出有利于企業核心競爭力增強的發展戰略決策。我國學者在價值鏈概念的基礎上結合我國企業發展的現狀首次提出了價值鏈會計的概念并對其應用進行了研究和探討。在價值鏈研究的基礎上，管理會計的職能于定位都獲得了新的發展。所謂企業的管理會計，就是結合企業財務和業務的現狀，對企業的規劃、決策、評價和控制等方面發揮重要管理作用的會計職位。管理會計的對于企業的意義在于提升企業的管理水平，并不斷為企業創造更多的價值。所以說，管理會計同價值鏈會計在只能上有著很大的交叉。企業價值的增加必須依靠以價值為核心的企業管理模式，依托于企業價值鏈的管理體制。在價值鏈視角下，管理會計在預算管理、成本管理、資金決策和戰略目標制定等職能上都有了新的定義。同時也為管理會計為企業經營和發展創造更多的價值提供了必要的保障。
二、價值鏈視角下管理會計在企業中的優勢
(一)價值鏈視角下管理會計決策更
加能符合企業戰略型發展目標價值鏈視角下企業管理會計的最終目標就是要實現企業價值鏈上的價值增值。通過價值增值的方式，能夠更加有效地提高企業的生存和發展等能力以及在相同或相似行業中的綜合競爭力，讓企業在愈來愈激烈的市場競爭中能夠獲得更大的競爭優勢。從而實現企業的戰略發展目標。在價值鏈視角下，管理會計的工作能夠突破傳統管理會計管理對象只存在于企業內部的局限，在縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈三大理論體系的思想下，將管理會計的管理范圍拓展到企業的上下游合作企業、橫向競爭對手企業和企業內部供、產、銷及全部作業部門的管理上，從而實現戰略角度企業價值的增值，保證企業長期、持續的發展。
(二)價值鏈會計管理更加依賴于現
金的信息化會計辦公基礎信息的傳遞是價值鏈視角下管理會計工作的基礎。隨著科技和經濟的不斷發展，企業的競爭已經由單一的產品市場競爭拓展到了企業價值鏈與價值鏈之間的競爭。為了增加企業在競爭中的優勢，實現信息的實時集成與共享是管理會計當前面對的最大的難題。目前，網絡技術和信息技術的快速發展實現了企業內部各部門和企業價值鏈上的實時信息傳遞功能。管理會計通過企業信息管理的網絡化實現了企業分銷商、服務商與用戶需求的及時協調，根據市場和用戶的需求組織企業的生產和庫存，從而加速企業產品循環，減輕企業資金壓力，實現價值鏈上企業與原料供應商、產品分銷商和市場需求的一體化，保障企業在市場中的進一步發展。
(三)價值鏈視角下管理會計工作更
加有利于企業成本效益原則的實現管理會計為企業的服務宗旨就是要貫徹企業的成本效益原則。通過對于價值鏈的管理，管理會計在成本效益上能夠突破傳統上產品成本支出減少的理念拘束，將企業的管理由企業內部拓展到企業的整體價值鏈的所有環節中去。通過對企業自身在價值鏈中的地位分析，加強對上游供應商和下游分銷商的有效管理，管理會計能夠根據市場控制企業的生產模式和發展趨勢，從而制定出最適合企業的成本管理模式，并根據競爭對手的產品狀況，對自身的成本管理發展目標進行調整。在管理會計中引入價值鏈的管理思路，將逐漸引導管理會計決策從成本、收入等財務內容拓展到對價值鏈各個環節的管理，增強管理會計在企業管理和戰略決策中的作用。
三、價值鏈視角下管理會計在企業中的應用
(一)逐漸樹立起以價值創造為核心的管理會計工作理念
價值鏈視角下管理會計需要通過價值鏈信息的分析和管理來實現企業經營和發展模式制定。因此，加強企業價值創造和價值增長的意識環境，將更加有利于管理會計根據企業的現狀制定企業近期發展的資本結構和有效管理和激勵方案，從而實現企業價值的實現。企業的價值文化的滲透需要從企業管理層入手，通過學習和科學管理培訓工作，企業領導和管理會計需要認清企業的發展方向和價值鏈對于企業發展的重要影響。逐步確立以價值鏈為核心的管理會計體系，為企業的發展提供更多的管理信息、做好企業資金預算和成本管理等各項工作，實現企業管理會計在企業價值增加中的作用。
(二)重新定位企業發展中價值鏈管理的核心環節
在價值鏈視角下，管理會計在對企業的價值鏈增值環節進行確定時，不但要通過分析企業在價值鏈中所處的地位，更加要將價值鏈作為一個整體，通過計算整條價值鏈的整體利潤率，將價值鏈進行拆分和分解，找到有利于企業發展的價值鏈中的核心環節。管理會計通過對企業自身、上游供應商、下游分銷商和市場客戶需求的分析，可以協助企業的管理層在企業的發展戰略方向和經營范圍整合上做出更加合理的決策，從而降低企業的面臨的競爭壓力，為企業的發展創造更加優越的條件。
(三)實行價值鏈實現資金配置方法
當然，對于管理會計來講，企業的內部管理依然是企業價值鏈管理中的核心環節。只有加強企業自身的發展管理，才能夠讓企業作為一個整體，在相同和相似行業中處在一個更加有力的競爭地位，從而提升企業所處的價值鏈的核心競爭能力。根據企業價值鏈管理的需求，管理會計要根據自身的職責，加強企業的價值鏈優化管理和企業的資金配置工作，提高企業資金的使用效率。通過科學的價值計算方法，管理會計能夠有效地控制企業資金投入的方向是配置情況，在保障企業現金流穩定的基礎上，降低了由于凈現金流波動過大而產生的企業競爭風險。
作者:程新建 單位:中國石化股份公司化工事業部財務處
參考文獻:
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1.1企業財務管理與價值鏈理論的關系解讀
財務管理是一個全方位的管理概念，不僅對財務進行分析，更重要的是對企業在運營過程中的各個環節都進行把握，并尋找最優的發展路徑，以此來實現價值的最大化。近年來替代利潤管理而出現的價值管理模式意在為客戶創造最大價值，讓客戶感受到企業的誠摯，對外樹立起良好的企業形象，最終在競爭中處于優勢地位。但是在為客戶創造最大的價值時，需要協調供應商以及生產技術等環節，只有在這些環節中降低企業的成本，才能盡可能地讓利于客戶。所以能夠實現價值管理的核心在于實現企業自身的內部價值管理。此時的價值鏈便會產生作用，它能夠協調企業生產銷售的各個環節，將價值發揮到最大化，它的應用是企業新型的財務管理模式的應用。企業過去在分析財務價值的時候基本上只針對各項數據指標來作出判斷，比如凈資產報酬率、市盈率、投資回報率等等。這些數據僅局限于短期的利潤額，對于未來發展戰略和實現可持續性的增長來說基本無法直接地憑此做出判斷。而將價值鏈作為分析的工具將會產生奇特的效果，它能夠判斷和分析企業哪些活動以及環節是具備價值的，能夠為準確定位企業的發展戰略以及內部資源的分配模式提供很好的依據。
1.2基于價值鏈理論的企業財務戰略
基于價值鏈理論的企業財務戰略與傳統的企業財務戰略是不同的，傳統的企業財務戰略主要是為了追求企業最終收益的最大化，雖然能夠適應社會發展與競爭的規律，但長久看來不是最佳的戰略目標。因為這樣單一的利潤追求會忽視掉與其他相關利益體之間的關系，甚至會為了短期的盈利能力的提升而犧牲掉所有價值鏈上的產業。這樣的發展戰略思想僅能夠滿足短期內的收益目標，無法促進可持續性的發展。基于價值鏈理論的企業財務戰略制定的出發點是集中于客戶群的身上，即客戶的需求是什么，該戰略均會考慮進去。因為價值鏈理論認為，在為客戶實現了真正的價值需求的同時也會幫助企業尋找到自身的價值定位，最終能夠提升在市場當中的競爭力。另外，該項財務戰略的發展基礎與企業的核心競爭力相關，企業如果具備較強的核心競爭力，其在資源配置上便具有先天的優勢，能夠顯著地降低在各個價值鏈環節中所耗費的成本，從而更好地為客戶帶去價值。最后，本文經過分析認為該項財務戰略的特征非常顯著，它是以客戶為中心，將客戶的價值導向作為企業制定戰略的出發點，此外聯系周圍的所有利益體而最大程度上實現共贏。
2基于價值鏈的企業財務戰略理論與方法
2.1基于價值鏈的企業財務戰略目標分析
在價值鏈影響之下的企業財務戰略目標都在于滿足客戶的需求。給客戶創造更多更大的價值是企業生存的基礎也是企業生存的目標。客戶能夠帶來收入、利潤，并且這樣的收入、利潤是長期的。企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值，因為只有企業生產的產品滿足了客戶的需求，企業自身的價值才能夠得到體現。擁有價值鏈的企業是能夠不斷地為客戶創造價值的企業，它的內部價值結構也必然會根據客戶價值結構的變化而不斷發生變化，它的價值的實現也只能根據客戶需求價值的實現而實現。企業為客戶提供的服務或者產品，以及提供的效率，客戶的滿意程度等因素決定了企業自身價值的大小。所以基于價值鏈下的企業的財務戰略的根本目標必定是在為客戶創造價值的同時實現自身的價值最大化。在當今的管理學界以及現實的企業管理過程當中，企業價值最大化已經成為非常普遍的戰略目標，雖然仍有部分的企業以利潤最大化來制定遠期的發展戰略，這樣的戰略制定依據主要是對企業目前的獲得利益的能力進行分析。它的弊端是企業的關鍵目標是為了獲得利潤，當市場環境發生變化，其戰略未產生效果時往往會使企業陷入囹圄，它也會缺乏不斷創新的內部動力，最終慢慢地落后于正在變化中的市場需求，不能夠實現行業之間的優勢競爭。而從另一方面來看，企業的戰略如果著眼于客戶的需求價值，便會在市場需求發生變化的時候第一時間進行改變，會更迅速地迎合市場的導向，能夠不斷地實現創新，從而在長期的競爭當中處于優勢地位。為了能夠提升客戶的需求價值而最終實現企業價值的最大化，企業在日常的戰略中應當注意以下兩個關鍵點。其一是注重相關核心能力的管理工作，這樣的核心能力能夠在任何環節以客戶為中心，為客戶實現需求價值。其二便是規范相應的業務流程，該業務流程是以客戶為中心的，并且涵蓋全局范圍內所有涉及服務客戶的關鍵環節。這些業務流程的環節都應當達到最優的狀態，它們能夠最快、最有效地滿足客戶的需求，減少相關成本。
2.2基于價值鏈的企業財務戰略原則
價值鏈之下的企業財務戰略的原則主要包括以下兩點。首先，客戶價值導向的原則。這一原則的思想基礎是以客戶為企業活動的中心。過去的價值鏈主要是先進行產品的生產以及營銷，最后到達客戶的手中而實現價值。而現階段的價值鏈理論是指先產生客戶的需求，而后企業再根據市場需求作出反應，進行產品的定位再投入到現實的生產當中。二者是完全相反的兩個體系，這也是兩者的本質區別。所以為了制定出更好的財務戰略，基準點便是把握好客戶需求導向。假使企業不能夠徹底地滿足客戶需求，客戶便會尋求其他能夠滿足其需求的供應商，企業最終也會逐漸因此而發展緩慢，甚至破產。其次，實現互利共贏的原則。如今的市場正朝著精細化、專業化的方向發展，行業之間的分工也在不斷地加強。大部分的企業都是在保持自身核心業務板塊生產能力的情況下，從外部來進行資源的配置。共贏的原則便由此產生，企業之間不能還保持著傳統的競爭觀念，將所有的外部利益主體視作競爭對手，相反應當轉變觀念，注重外部價值鏈上價值的整合，并將效用其發揮到最大化，即注重上下游企業之間的相互配合與協調，從而將實現顧客需求價值視作該鏈條上所有主體的共同目標，構建起統一的共贏體系。此外，堅決不能為了短期的經濟利益而犧牲掉同一鏈條上其他主體的利益。
2.3基于價值鏈的企業財務戰略分析與選擇
在對企業的價值鏈進行分析時，應重點關注以下的內容。首先要分析在價值鏈條之上的所有環節所耗費的成本以及還存在的資產。對企業各環節中的成本以及資產收入進行分析，可以清楚地把握到哪些環節的影響力大，哪些環節阻礙了企業價值最大化的實現，這些都可以直觀地反映出來。此外，該項分析方法還可以運用到競爭對手上，結合實際對自身的缺陷環節進行改良。其次還要分析企業各種價值是如何被創造出來的，這需要進行系統的分析，包括企業內部的價值鏈以及外部的價值鏈都應當綜合起來分析。最后，結合所有的數據還要分析在整個市場競爭中企業自身的優勢以及未來發展的潛力，該分析內容能夠為企業制定切實可行且長遠的發展戰略提供參考依據。
2.4基于價值鏈的企業財務戰略運行機制
財務戰略的運作機制能夠保障戰略有效地實施，促進企業價值最大化的實現。在現實的企業管理當中，主要存在以下三種機制模式。首先便是激勵機制，該項機制的運作是針對企業的合作伙伴來設立的，主要可以從價格、訂單分配傾斜、商業信譽提倡、淘汰以及共同研發新技術幾個方面來開展激勵機制。其次是信任機制。信任是一切商業活動更好開展的基石，它可以減少企業在交易過程當中的成本，促進相互之間的合作。最后是信息共享的機制，企業外部與內部價值鏈的良好管理其實就是一個信息共享的過程。
3結語
關鍵詞：跨國并購 財務風險 防范
企業并購活動早在百余年前就已存在，且一直經久不衰。中國企業的跨國并購活動在改革開放后才逐步活躍起來。采取跨國并購的方式可以迅速打開海外市場，獲得先進的技術和管理理念，降低海外交易風險。正是基于這些優點，中國企業的跨國并購數量越來越多，規模也越來越大。然而在并購數量不斷增加的同時，我們也不得不注意到它的低成功率。由于跨國并購涉及兩個或兩個以上的國家，這一與國內并購最不同的特點也讓跨國并購要承受更大的風險。法律法規、傳統文化和匯率等方面的差異，都有可能增加并購成本從而加大其財務風險，并最終可能導致并購失敗。
企業并購是兼并與收購的簡稱。兼并是指兩個或多個企業按某種條件組成一個新的企業的產權交易行為。而收購是指一個企業以某種條件取得另一個企業的大部分產權，從而居于控制地位的交易行為。這里的某種條件主要是指現金、股票等形式。在現實生活中，人們常把兼并與收購一起使用，簡稱并購。
跨國并購是在并購的概念基礎上的一種發展，它的基本含義為：一國企業為了某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。與并購一樣，跨國并購也可以分為跨國兼并和跨國收購兩類，但這只是從字面上看，從法律上看，跨國并購更指收購而非兼并。跨國兼并是指在當地或國外企業的資產或運營活動被融入一個新的實體或并入已經存在的企業。跨國收購是指已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額。
但是跨國并購也有自身的特點：跨國并購的企業是不同國家間的交易，而國內并購則是處于同一個國家內的交易；跨國并購的發生原因與國際因素具有更大的相關性；并購主體多是跨國公司；由于文化差異、法律等因素使得進入障礙也比國內并購多。
一、并購財務風險含義
古往今來，已有很多中國學者對并購中的財務風險進行了定義，但都不盡合理。徐永濤認為：“企業并購的財務風險應該是指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，使并購價值預期與價值實現嚴重負偏離導致的企業財務困境和財務危機。或者說，企業并購的財務風險是一種價值風險，是各種并購在價值上的綜合反映，是貫穿企業并購全過程的不確定性因素對預期價值產生的負面作用和影響”。 他的定義與其他一些學者從融資或投資單方面來定義相比，更加的全面與符合實際。
（一）引起財務風險的根本因素
企業跨國并購不是一瞬間完成的事，它是一個持續的過程：從目標企業的選擇到并購完成再到并購后的試運營，需要一長段時間。在這個期間，存在很多不確定因素，誰都不能預料下一步會發生什么。而各個決策的制定，又要依據各種信息，信息的真實、完整等也會影響決策的有效性，這些都會給并購帶來很多財務風險，總體而言，并購中的財務風險產生的根本原因可以分為兩大類：過程的不確定性和信息的不對稱性。
1、過程的不確定性
企業在并購過程中會受到諸如國家政策、法律法規、匯率波動和經營環境等多種因素的影響。這些因素產生一些小小的變動，都有可能引起并購的預期與結果發生偏離，并導致收購活動的失敗，最終給企業帶來巨大損失。
上述不確定性因素之所以能導致企業并購預期與結果發生偏離，主要是因為收益決定的誘惑效應和成本決定的約束效應機制的共同作用而引起的。一方面，決策者受不確定性因素的價值增值特點的誘惑，而強化控制負偏離、追求正偏離的目標和價值。另一方面，決策者又會受到不確定性因素可能帶來損失的成本約束。當誘惑效應大于約束效應時，并購預期與結果發生正偏離；反之，則會發生負偏離，造成財務風險。
2、信息的不對稱性
并購方在并購活動開始前，要通過各種方式獲取有關被并購方的有用信息，來制定合理、有效的決策推動并購的順利進行。然而，并購方從來就是處于信息劣勢地位，它們很難深入了解除表報以外的其他有用信息。即使是公開的表報，也不能保證百分百的真實、合法。此外，企業也不能預知并購成功后新企業的發展狀況。這些信息的不對稱，都可能導致錯誤的決策，增加企業的財務風險。
（二）財務風險的特征
企業并購財務風險與一般風險相比，具有自己特殊的屬性，它是一種客觀風險、投機性風險和非系統性風險。它的這種屬性決定了它除了一般風險都有的特征外（不確定性、概率可預測性、結果二重性等），還具有以下與眾不同的特點：1.價值性。并購的財務風險是一種價值風險，它最終是通過金錢、價格和資金等量化的價值指標來反映的。2.系統性。影響并購的財務風險因素是來自并購過程的各個方面的，是系統因素綜合導致的價值偏離，是各種并購風險在價值量上的反映。3.動態性。并購財務風險的系統性決定了其動態性，因為各影響因素來自于并購的各個階段和環節，隨著并購的進行而發生著變化，伴隨著并購過程的始終。
二、中國企業在跨國并購中面臨的財務風險分析
（一）我國企業跨國并購動機
自從20世紀90年代以來，中國企業跨國并購的數量急劇增多，新一輪的并購浪潮愈演愈烈，“并呈現出巨額并購、強強并購和戰略并購等與以往跨國并購不同的特征。” 然而在這種并購浪潮之下，并不是所有的企業都能成功實現它們的目標。據統計，在中國有超過50%的企業都在并購活動中潰敗，但是為什么在這么多的前車之鑒下，還會有如此多的企業前仆后繼，樂此不疲呢。事實上，企業選擇跨國并購的原因是多種多樣的：
1、尋求新市場和增加市場力量
中國的經濟發展主要以“中小企業”為主，許多企業將目標投向了國外市場，通過并購的方式，開拓新的市場，提高市場占有率，加強對市場的控制能力。若企業采取的是橫向并購，可通過競爭對手的減少，來增加對國際市場的控制力。若企業采取的是縱向并購，則可憑借對大量重要原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘，實現壟斷利潤，增加長期獲利機會。此外，一旦控制了當地的一家公司，企業就可以利用當地公司擁有的供應商和顧客群，降低市場開發成本。這種動機對于跨國公司具有特別重要的意義。因為企業要在他國求得發展，首先就要熟悉該國的市場狀況，因地制宜，才能立于不敗之地。
2、在短期內取得規模效應
企業要擴大生產經營規模，取得規模經濟效應，可以通過傳統的自己逐步積累，增加投資的方式來實現，但顯然該方法速度太慢，跟不上這個快速發展的經濟時代。因此，跨國并購的出現為它們開辟了一條新的捷徑。企業通過并購，獲得目標企業的資產，以此來調整和補充自身的資產，形成規模經濟，降低企業生產成本，提高生產效率和產品專業化水平。企業規模的擴大，還可以加強外界對企業的信任度，從而提高其融資能力，降低融資成本，增加投資機會。
3、降低企業風險
一些國家設定的關稅壁壘和匯率的浮動都會增加中國企業在海外發展的不確定性，使得經營風險大大增加。此時，通過并購海外公司則可以幫助中國企業繞過關稅與非關稅壁壘，減少發展風險，有時還可以享受稅收優惠政策。此外，通過并購，也可以增加企業產品品種，使企業得到多元化發展，同樣可以降低風險。
4、追求協同效應
協同效應是指兩個企業并購后，其實際價值得以增加，產出比原先兩個企業產出之和還要大的結果，即1+1>2的效果。企業通過并購，實現了優勢互補，相輔相成的目的。“各國企業都有自己的生產特點和經營特色，而跨國并購還可以充分利用各個國家和地區的最大優勢，實現企業最佳組合，通過管理組員的整合，互補性資源和技能的配合，使各國企業間專業化與協作更加有效，跨國并購使企業能夠在國際范圍內充分利用經驗曲線效應，實現經驗共享互補”。 2005年，聯想成功收購了IBM全球PC業務。僅4個月時間，新聯想就扭虧為盈，在并購后的一年后，聯想集團更是迎來了PC業務的大勝利：2006-2007年，聯想集團的營業額達到了146億美元，成功取得了讓外界羨慕的協同效應。
除了上述的幾個主要并購動機之外，還包括了：追求國際化、實施自救、實現融資變現和直接獲利等多種目的。
（二）我國企業近年來跨國并購的特點
1、交易額逐漸擴大。隨著我國跨國并購的快速發展，并購規模也發生了較大的變化，我國跨國并購的增長勢頭越來越快。
2、行業、區域分布廣泛化。早期的中國跨國并購主要集中于機電、石油等產業，投資區域也就主要集中在東南亞和非洲等一些與中國有貿易往來的國家。到了2001年后，中國企業逐漸將目標投向了美國、加拿大、歐洲等發達地區，并購產業全面涵蓋了第一、二、三產業，并購內容更加豐富多樣。
3、民營企業快速發展。雖然目前我國的跨國并購，仍以國有企業為主，如中信集團、中石化、中海油等，但近些年民營企業的快速成長和國內市場的有限性，也讓他們紛紛選擇跨國并購來提升自身價值。從當前及其未來的形式看，我國的跨國并購將繼續如火如荼的進行，政府也將制定一系列政策來支持跨國并購的發展。這都有助于中國經濟乃至世界經濟的發展。
（三）我國企業跨國并購中的財務風險分類
1、目標企業價值評估風險。企業在并購過程中會遇到很多如法律、政府、文化等問題，其中最重要也是雙方最關心的問題就是如何根據已知信息來確定目標企業的價值。我國跨國并購的目標價值評估風險主要來自以下兩個方面：一是缺乏合理的評估方法。在現實的企業并購中，評估方法主要有市場價值法、賬面價值法和現金流量折現法來估算企業的價值。由于市場條件的限制和信息不對稱，我國企業往往棄市場價值法而選后兩者。賬面價值法只反映企業的歷史成本，不能反映未來收益能力；現金流量折現法雖克服了賬面價值法的缺點，但是計算過程受技術和主觀因素影響較大。尤其是金融危機的出現，企業發展出現了更多的不確定性因素，這些都有可能高估目標企業的價值，給并購方造成損失。二是評估體系不健全。目前，我國尚缺乏專業的海外評估機構，很多并購活動或者依靠國外資深機構，或者完全自行完成。國外機構雖技術精湛，但費用高昂，增加了并購成本；自行完成可以降低費用，但增加了評估風險。
2、談判風險。在確定了評估價值后，并購方還要請專業的談判專家與被并購方進行進一步的談判，盡可能的降低并購價格。但是，我國的跨國并購與發達國家相比起步較晚，在專業談判人才的培養上還不夠完善，缺乏合理、有效的培養方案和制度，這一缺陷同樣增加了并購過程中的財務風險。擁有一支專業化談判團隊可以幫助提高并購的成功率，萬向曾進行過一項1000萬美元的并購，后經過談判專家半年的努力，使收購價降到了600萬美元。
3、融資風險。目前，我國企業跨國并購的資金主要來源于自有資金、國內銀行等，像西方發達國家的股票、債券等方式很少在我國企業的跨國并購中運用，單一的融資方式給企業造成很大的資金壓力。而現代并購的特點是大規模、巨額型的并購，幾乎沒有一家并購企業能夠完全利用自己的自有資金來完成并購活動。此外，采用貸款、債券、股票多種方式的結合雖可以大大降低風險，但它們本身的優缺點也會影響跨國并購的成敗：貸款雖速度快，但是資金有限，高貸款利率還會增加企業以后的還款壓力；發行股票可以募集到大量資金，但是發行過程繁瑣，發行費用高；發行債券籌資成本低，便于調整資本結構，但是限制條件較多，籌資數量有限。因此，融資風險即是指收購方是否能按時、足額地籌集到資金，保證并購順利進行。
4、支付風險。企業在確定了并購價格后，選擇何種支付方式對并購的成功具有十分重大的影響。不同的支付方式對并購雙方的影響是不一樣的。目前，我國企業在并購活動中表現為對現金支付的強烈“喜好”，在上汽收購雙龍、京東方收購TFT-LCD等眾多實例中都采用了單一的現金支付方式。現金支付可以防止并購方股東控制權被稀釋，使并購活動快速完成。但現金支付受并購方現金流量和融資能力的束縛，大量現金用于并購活動，會減少企業的投資機會，形成巨大的機會成本，而被并購方股東也不能繼續享受并購后企業的發展機會和盈利能力。當然，隨著資本市場的日漸成熟與企業規模體制的不斷提高，也有少數企業開始采取股票、債券等相結合的支付方式，但總體來看還有待發展。
5、反收購風險。當目標企業不歡迎并購方的收購活動時，就會通過各種方法來阻擋并購進程：如提高并購成本，提供虛假信息，組織反收購等，這些都可能導致并購的失敗。“中海油收購優尼科，美國就利用經濟手段和法律手段來進行防御，成功地實現了反收購”。
6、外匯風險。跨國并購涉及到兩個或兩個以上的國家，由于不同國家間的匯兌率在不同時期可能不同，影響并購價格的有效性。與國內并購風險相比，這是跨國并購所特有的風險。盡管我國政府一直努力保持人民幣不升值，但在全球大市場下，還是免不了遭受一定的影響。
三、中國企業跨國并購中財務風險的防范措施
（一）選用恰當的估價方法，合理評估目標企業價值
目標企業的價值大小一直是并購雙方最關心的一個問題，高估或低估都將影響并購活動的成功。因此，企業要充分利用現有的信息和人力資源，挖掘潛在資源，對目標企業的價值做出一個合理的評估。目前，常用的評估方法主要有資產加和法、市場估價法、現金流量折現法、經濟增加值（EVA）法、期權估價法等。由于不同的估價方法可能得出不同的結論，并購方應根據并購動機及并購后的戰略規劃來確定評估方法，選出最佳估算價值。
（二）拓寬融資渠道，采用多種融資方式
企業在確定了目標企業的價值后，要在遵循資本成本和風險最小化原則下，根據自身的發展狀況和市場的潛在投資機會，努力拓寬融資渠道，采用多種融資方式，盡量避免各方式帶來的風險。首先要清算自由資金，確定自己的償債能力。過多的使用自由資金，會減少股利支付，引起股東的不滿。其次要確定企業的資本結構，合理安排負債與股權比例，獲得杠桿收益的同時降低控股權轉移風險。
（三）謹慎選擇支付方式，降低支付風險
單一的現金支付或股權支付雖各有一定的優勢，但它們所伴隨的風險也不能忽視。目前，混合支付方式正以它獨特的優勢越來越受到并購企業的青睞。一方面，它可以減輕并購方現金支付的壓力，降低機會成本，防止控股權的轉移；另一方面，還可以延遲被并購方繳納資本利得稅，達到一種雙贏的局面。
（四）合理選擇支付時間，降低外匯風險
由于評估目標企業價值與支付期不在同一個時間，在瞬息萬變的國際市場中，很難確保兩個時期的匯率不發生變化。因此，企業可以通過提前支付或推遲支付來避免外匯風險。當人民幣升值時，可以爭取退后支付和交易；反之，當人民幣貶值時，則提前支付和交易。
除此之外，企業還可以采取套期保值的方法來降低外匯風險。該方法一般可以分為合約性套期保值和自然性套期保值兩種。前者是指公司使用金融合同，將外匯交易風險轉移給別人，從而避免外匯風險。后者是指通過安排同等數量的同種外匯資金在同一時間里流進、流出企業，以避免外匯風險。
（五）制定有效的戰略規劃，增強目標企業未來現金流量的穩定性
杠桿收購的特點決定了償還債務的主要來源是并購后目標企業產生的現金流量。因此，企業在選擇目標企業時，首先要調查清楚該目標企業的產品是否有穩定的市場和良好的發展前景；其次，要拒絕選擇帶有大量負債的企業，以避免并購后背上更大的償債壓力。最后，企業自身也應該預留一定的資金，以預防償債高峰的現金需要。企業在選擇并購目標后，要制定出長遠的發展戰略，保證目標企業能夠朝著正確的方向，繼續經營下去。
（六）加快成立專業跨國并購管理機構，重視人才培養
我國企業的跨國并購起步較晚，在這短短的20多年中也沒有形成一批國際化、規范化、專業化的跨國并購管理機構和人才。這種知識和機制的缺乏也給我國企業的跨國并購增添了更多的風險。為此，目前的當務之急是應該成立一些包涵法律咨詢、會計審計、資產評估等綜合型、專業型的并購服務機構，培養一批熟悉國際法律、政治、文化的管理人才。如果在國內就可以找到這樣的機構和人才，就可以大大減少企業的并購成本，降低并購風險。比如企業可以派優秀人才到并購國家進修，熟悉當地的文化，學習先進的管理經驗，學習結束后就可以留在并購后的公司，幫助整合經營。
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關鍵詞：并購；風險；沖突
企業并購風險是指由于外部環境的不確定性，并購項目的難度與復雜性，以及并購方自身能力與實力的有限性，導致該并購活動達不到企業預期目標的可能性及其后果。其根本原因在于并購雙方沒有充分認識到并購活動中各種不確定性因素的發展變化趨勢，未能及時采取正確有效的應對措施。因此并購風險必須高度重視，做到防患于未然。
一、企業文化風險
企業并購預示著企業管理人員及其員工的職業發展和生涯的巨大變化，在這一過程中，人的價值觀、行為與外來文化極易發生沖突。很多研究表明，并購整合的最大障礙是來自于一體化中不同企業文化間的沖突。
第一，文化沖突。人們的文化是在多年的生活、工作、學習影響下形成的。處于不同文化背景下的各方管理人員、員工由于價值觀念、思維方式、風俗習慣不同，對企業經營的一些基本問題往往也會有不同的態度和反應。
企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，并購企業的員工不喜歡并購企業的管理風格，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。例如，通過并購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業的企業文化中心。
第二，企業人革。并購方與被并購企業合并后，其中必然涉及到對高層領導者的調整、組織結構的改變、規章制度和操作規程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留問題，這些都會引起管理者和員工思想、情緒的波動，對并購態度表現不一。如果并購方的領導者利益受損，他會利用其對組織與員工的影響力，增加并購以后經營中的阻力。其次員工對待并購反應冷漠，并感覺受到不公平的待遇，就會表現出對抗和不屑，這些會加大并購成本，會給并購方與目標企業的并購帶來阻礙和困難。
二、財務風險
第一，對價值的預測風險。在確定目標企業后，并購方最關心的問題莫過于以持續經營的觀點合理地估算目標企業的價值并作為成交的底價，這是成功并購的基礎。目標企業的估價取決于并購企業對其未來自由現金流量和時間的預測。對目標企業的價值評估可能因預測不當而不夠準確，這就產生了并購公司的估價風險，風險的大小取決于并購企業所采集的信息質量，而信息的質量又取決于以下幾個方面：目標企業是上市公司還是非上市公司；并購企業是善意收購還是惡意收購；準備并購的時間；商業評估與分析等，也就是說，目標企業價值的評估風險大小取決于信息的可靠程度的大小。在定價中可能接受高于目標企業價值的收購價格，導致并購企業支付更多的資金或更多的股權進行交易。并購企業可能由此造成資產負債率過高以及目標企業不能帶來預期盈利而陷入財務困境。例如，上汽并購韓國的雙龍，因上汽以價格高調收購了韓國雙龍的股權及過高估計了收購后的收益，造成并購失敗！
第二，并購的融資風險。并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行。企業必須綜合考慮各種融資渠道，是選擇短期融資還是長期融資，如何保證并購后的資本結構合理，營運資本充足都是需要考慮的問題。如果融資渠道沒有選擇好，有可能并購后企業資金鏈條出現不良狀況，是并購后的企業發展遇到困難。
三、營運風險
所謂營運風險，是指并購者在完成并購后，無法使整個企業集團產生經營協同效應、財務協同效應、市場份額效應以及實現規模經濟和經驗共享互補等效果，甚至整個企業集團還遭受被并購進來的新企業的業績拖累。并購后的經營效果與初衷相違，這種營運風險導致了企業破產。但我們知道，任何一個公司的市值是基于其盈利能力而不僅是賬面價值的，在市場有效率的情況下，市場價值比賬面價值更能反映資產的有效經濟價值，再者公司兼并成功與否的關鍵在于并購后的新公司運作能否比并購前的老公司更有效率。
四、信息風險
在并購中，企業信息是非常重要的。知己知彼，百戰不殆，這才使并購公司不會貿然行動而導致失敗。但在實際并購中，因貿然行動而失敗的案例不少，這就是經濟學上所稱的“信息業不對稱”的結果。了解那些信息在活動中所能獲取的潛在的商業回報與他所承擔的風險量之比，并將風險控制在組織能承受的范圍內。
五、決策不當風險
企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，可能會帶來失敗的風險。
總而言之，企業在明確并購戰略的同時應抓好組織工作，做好并購項目可行性研究，周密分析并購的各種風險，進一步有針對性地做好風險防范工作，揚長避短，把并購演繹成一場精心策劃的飛躍。
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【關鍵詞】 云計算； 財務流程再造； 財務共享； 財務云服務
一、企業財務流程再造嵌入云計算的價值分析
隨著企業資產規模的不斷膨脹，資金鏈條的拉長和地域分布的廣泛，傳統的職能型企業財務流程所提供的信息在相關性、重要性和及時性等重要的價值特征內容已無法滿足企業未來發展的要求。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。隨著企業傳統財務流程缺陷的暴露和信息技術的革新，基于財務信息化建設進行企業財務流程優化與再造已成為企業未來財務流程的發展趨勢。云計算技術是財務信息化技術中新興起的高科技平臺服務技術，嵌入云計算的企業財務流程再造是達到建立財務共享服務組織模式的有效路徑，在提升企業價值方面的作用非常重要。
（一）嵌入云計算的企業財務流程再造能有效提升企業價值
云計算是以虛擬化技術為基礎，以網絡為載體提供基礎架構、平臺、軟件等服務為形式，整合企業中大規模可擴展的計算、存儲、數據、應用等分布式計算資源，進行協同工作的超級計算模式。云計算及云平臺服務作為一種全新的互聯網應用模式，將成為未來企業獲取服務和信息的主導方式。據不完全統計，2012年云計算的投入占企業年度投入的25%，2013年云計算投入約占30%以上。
目前，中國部分企業已經成功地實施了嵌入云計算的財務流程再造，從而把財務共享服務送入云端。例如，中國移動的“大云”、中國聯通的“互聯云”、中國電信的“e云”等基于云服務的財務流程已在原有基礎上大大推進了企業的價值延伸，同時促進了其他企業財務轉型和革新的步伐。在3G時代加速移動通信與互聯網的融合，借助云技術快速占據產業發展的主導地位，實現企業價值創造和協同效應的發揮。
（二）嵌入云計算的企業財務流程再造有助于降低企業成本
云計算所提供的資源比企業自己所能提供和管理的資源更廉價。企業通過云計算將各種計算、存儲、數據、應用等資源進行有效整合并實現多層次虛擬與抽象，從而將大規模的計算資源以優質服務的形式提供給客戶。嵌入云計算將使企業擺脫復雜的底層硬件邏輯、網絡協議、軟件架構的束縛，企業借助云計算服務通過虛擬化將企業實際財務活動資源遷入云端，實現資源的按需分配和自動增長，從而有效節約了企業的管理成本和應用成本。嵌入云計算后的企業財務流程中的管理成本主要包含對云資源的安全管理和升級維護，應用成本主要包含開發企業自身管理系統和購買其他應用軟件方面。企業的數據資源遷入云端后，由云計算服務商幫助管理企業數據資源和提供企業所需的應用軟件，從而大大節約了企業的成本。
（三）嵌入云計算的企業財務流程再造便于企業共享資源
財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進四個階段，當企業在集團范圍內每推進一個階段都會給企業帶來更多的價值。財務共享服務是實現企業內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。企業財務流程再造的目標就是建立以財務共享服務為中心的財務共享服務組織模式。
云計算憑借其靈活性和伸縮性為企業提供了一個擴展的虛擬財務環境，方便企業在不同的應用程序之間虛擬化和共享資源，大大提高了企業資源的利用率。基于云服務減少了企業服務器的數量、節省了空間、電能和污染。通過云計算建立虛擬財務共享服務中心是企業財務流程未來的發展方向。基于云計算的財務共享組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是直接通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化，便于企業資源共享。
此外，云計算提供企業內部不同文件格式之間的轉換和企業內部不同部門之間的信息互訪，提高企業內部的協作。這使企業使用數據時不再受存儲數據的物理地址和獲取數據的實際時間束縛。
二、企業財務流程再造嵌入云計算的主要阻力
基于云計算的企業財務流程再造憑借其能有效提升企業價值、實現協同效應、降低企業成本、便于資源共享等多方面優勢已成為國內很多企業再造財務流程的首選。但是，由于云計算技術及商業應用時間不長，基于云計算的企業財務流程再造面臨諸如財務資源的安全性、數據所有權、信息可靠性及客戶定制程度等不同程度的隱患問題。這使得“云應用”在企業財務流程再造中的推廣遇到阻力，如果云計算技術中的阻力不符合企業財務流程再造的精髓，就使企業有可能面臨高失敗率的財務風險。因此，在推廣嵌入云計算的企業財務流程再造時必須全面掌握可能的隱患和面臨的阻力。企業財務資源安全性問題，即企業財務資源的安全和隱私問題就是基于云計算的企業財務流程再造所面臨的主要阻力。
企業財務資源嵌入“財務云服務”平臺后，企業數據將存儲在云端，如何保證企業的財務數據不被非法訪問和泄露是推廣“財務云服務”系統必須要解決的主要問題。在云計算背景下，企業財務資源的安全和隱私問題突出表現在三個方面：1.云服務下企業財務資源的應用。企業財務資源數據和應用托管在云服務平臺面臨著安全與隱私的雙重風險，主要包括多企業環境下的來自云計算服務商和其他企業的未授權訪問、數據訪問控制、隱私保護和身份管理問題。2.云計算服務平臺本身的技術問題。云計算服務的業務規模擴大和企業用戶的增多有可能使企業“財務云服務”平臺易受黑客攻擊。3.云計算平臺提供服務的濫用。隨著構建財務服務共享企業數量的增多，基于云計算環境下的企業財務服務的共享化、規模化特征使得企業財務資源的安全問題放大。與此同時，云計算下企業財務資源的動態供應、虛擬化等特征給相關審計部門帶來不便。
虛擬化的財務計算和財務資源存儲方式的技術架構使得云平臺的安全性備受關注。因此，在防止云計算所提供企業財務資源被當作惡意的網絡攻擊工具或不良信息的傳播渠道方面，企業的“財務云服務”必須從云安全技術體系、云安全標準體系、云安全標準評測體系三大方面著手。企業“財務云服務”的安全技術體系旨在保護企業財務數據資源的安全和隱私，重點解決虛擬化應用、多企業財務共享服務帶來的隱患問題。企業“財務云服務”平臺的安全標準和測評體系的主要內容是構建“財務云服務”的安全標準和評價指標體系，主要解決安全目標驗證、安全服務等級測評問題。
最后，嵌入云計算的企業財務流程再造缺乏完善的第三方云計算安全評估、監測和管理機制，這也是實施企業財務流程再造嵌入云計算的安全性無法得到全面保證的一個因素。只有通過建立針對云計算服務水平和合法性的監督管理機制，才能更好地促進“財務云服務”的安全運行和有序發展。因此，完善云計算技術，構建第三方云計算安全評估、監測和管理機制，同時盡快取得政府對云計算的支持是消除企業財務流程再造中安全問題阻力的重要策略，是完善企業“財務云服務”安全運行的有效保障。
三、基于云計算的企業財務流程再造實施路徑
財務流程再造作為一種管理理念與方法越來越受企業管理層的高度重視。企業財務流程再造的主要內容涉及戰略規劃、組織管理、信息系統、流程管理、人員管理和變革管理六大方面。與企業核心業務流程相比，財務流程屬于輔助業務流程，其輔助功能的重新優化和再造能有效提高企業內部資源的優化配置，同時達到規模經濟。基于共享服務的企業財務流程再造是企業對輔業務的創新的變革，構建企業財務共享服務組織模式的目的就是財務流程再造。
（一）構建“財務云服務”系統
一般來講，企業財務流程實施再造與轉型的方法有三種：一是更新企業財務系統，提高財務決策的主導地位；二是面向經營，提供服務；三是優化財務組織，降低企業管理成本。但是，以財務共享服務為導向的企業財務流程再造是企業整合財務運作的一種新興制度安排，是實現企業內部流程標準化，提高企業精細化管理的一種創新機制。這種顛覆傳統財務會計的工作方式要求財務人員必須實現角色轉型的同時還要求財務流程的處理效率革新。基于云計算建設的財務流程再造關注信息管理模式的變革、財務體制重構、財務與業務的整合等內容正好滿足了建立財務共享服務組織模式的要求。
以共享服務為目的、云計算為基礎的“財務云服務”在動態觀、內外結構觀和價值創造觀方面均能實現提升企業價值創造和實同企業協同效應的目標。企業必須通過持續的財務流程再造和IT協同整合，逐步實現財務集中、財務協同、財務共享向“財務云服務”的徹底轉型。建立財務共享服務組織模式的首要步驟就是將企業財務流程嵌入云端，擺脫空間和時間的束縛，實現隨時隨地任意遷入。
（二）妥善完成既定ERP系統向“財務云服務”的轉型
基于云計算的企業財務流程再造能有效降低企業成本，隨時隨地遷入云端，這種嵌入云計算的信息技術使企業的關注點從信息系統的維護轉向業務流程再造和組織的創新。但是，基于云計算的財務共享服務流程本身存在諸如安全性、數據所有權、可靠性、客戶訂制程度等較多風險和隱患，因此，就企業目前層面來講，企業財務流程再造比較穩妥的路徑是從企業已經建立起來的比較成熟的既定REP系統逐步轉向“云服務”。這種企業財務流程再造路徑在業界已經達到共識，在“云服務”下，傳統的集中和控制不再是企業流程再造的核心內容，財務共享服務發展起來的協同和共享將是企業財務流程再造的主旋律，是實現企業財務精細化管理的重要路徑。
基于云計算的企業財務流程再造從既定ERP系統轉向“財務云服務”優化路徑如圖1所示。
傳統的財務集中模式盡管能達到標準統一、操作規范、控制集中等目標，但在實際財務流程中反應遲緩、遠離經營、缺乏效率、靈活性差，在財務流程再造過程中轉向財務協同時，有效實現了資源、關系和技術的協同效應，提供了有效的決策，但同時使企業面臨財務觀念、會計流程和再造和會計職能的轉變問題，在進一步轉向財務共享后，有效實現了經營獨立、提供服務、降低成本和協同合作的目標，但同時帶來了企業財務活動中溝通不暢、人員轉型緩慢、管理變革難度大等一系列問題。在既定ERP系統轉向“云服務”之后，企業財務流程成功不但實現了財務集中、財務協同和財務共享，同時大大降低了企業財務管理總成本，實現財務數據資源隨時接入和財務預算的優化配置，進一步升級企業財務流程再造，大大提高了企業財務競爭力和業務效率。
（三）探索企業財務流程再造的動阻力并關注企業風險
美國社會心理學的代表者勒溫提出“力場模型”，用來分析企業財務流程再造過程中的動阻力因素。“力場模型”通過動態調整使企業財務流程再造從企業現實狀態向企業目標狀態推進。基于云計算的企業財務流程再造必須關注企業構建“云服務”平臺面臨的動阻力因素。因此，我國企業可以結合切身的財務流程和運營狀況構建云端服務下企業財務流程再造的“動阻力模型”，提煉力場要素，找出影響我國企業成功實施財務流程再造的內、外部壓力及動力和阻力，并分析動阻力的影響機理和作用過程，以保證暢通實現基于云計算的企業財務流程再造，達到建立共享財務服務組織模式的目的。
企業財務流程再造的關鍵因素是關注企業戰略、企業組織、企業業務流程、企業人員及企業信息技術系統間的相互聯系及其各自變化。企業財務流程再造由既定的ERP系統轉向“財務云服務”后，這些關鍵因素會發生顯著的變化，這些關鍵因素的變化又會導致企業的管理和控制、信息治理和管理模式、財務體制重構、財務協同控制、虛擬財務團隊管理等內、外部機制的職能發生新的變化，這些變化又使企業面臨新的風險。因此，“云服務”背景下的企業財務流程再造必須關注企業新風險的形成原因、風險傳導的機理和風險傳導模式，從而從戰略層面、組織層面和執行層面等建立企業的風險管理機制，以保證“財務云服務”平臺的健康運行。企業只有不斷地探索企業財務流程再造的動阻力并關注風險才能提高企業實施財務流程再造的成功幾率，完成“財務云服務”平臺下財務共享服務模式的構建，實現降低管理成本、信息共享的服務目標。
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（一）價值鏈管理模式的內容分析
價值鏈管理是對價值鏈流程的管理，它們之間是相互影響和聯系的，企業的財務管理中對價值鏈管理模式的實際應用能為企業創造更大的價值，從而將管理過程中的各個環節得到有效聯系并形成有機整體。企業的財務管理過程中，企業的經營目標是在團隊協作下為企業創造最大化的價值，價值鏈管理模式是新的經營管理模式，其主要是對價值鏈進行實施的分析，企業能夠對價值鏈各環節成本分析及競爭差異化分析，從而識別企業在價值鏈各經營活動中的改善空間。價值鏈管理對企業經營活動的組織及控制和基于此能實現對企業的物流及資金流等有效管理。
（二）價值鏈管理的主要特征分析
價值鏈管理活動自身有著較為鮮明的特征，主要體現在職能屬性的特征和活動價值創造性特征方面，每一價值活動都和企業某職能相關聯，故此能結合價值活動目的及性質將其劃分成相應價值鏈某一環節當中。而在價值創造性特征方面則主要是這一管理活動的形式比較多樣，有的不是直接創造價值。還有就是可控性特征以及資源消耗屬性特征，前者主要是對著自身價值管理變化而變化的，后者則是管理會消耗一定資源，并將其傳遞給下一環節，主要能夠分為原料消耗以及人力資源消耗等。
二、企業財務管理問題及價值鏈財務管理原則
（一）企業財務管理問題分析
當前企業的財務管理方面還有諸多問題有待解決，財務制度的不完善是比較顯著的，多數的企業有的還沒有構建財務制度，有的雖然有財務管理制度但在實際的落實效力上卻不夠。企業內部的財務審計部門沒有規范化，存在著為節約開支而減少人員和一身多職的現狀。在不完善的制度下存有諸多的漏洞，并在權責上沒有得到明確化，這樣就造成了管理上的失控。再者就是企業管理者自身的整體素質還有待進一步提升，在信用觀念上有待強化，由于存在著信用觀念及法律意識觀念，對他人的入股行為就受到了限制。再者就是資金的控制力相對較差，多數的企業經營者在科學的管理意識上相對比較缺乏，對現金流量的管理技術應用比較缺乏，對資金的投資盲目使用，這樣就存在著諸多的風險。
（二）價值鏈財務管理原則分析
對價值鏈下的財務管理模式進行構建要遵循相應的原則，在系統化的原則方面要能得到充分重視，從系統化的角度出發在采購供應以及生產制造方面進行充分考慮。還有就是將財務管理目標作為中心，財務管理的方向也就是對目標的設定，在價值鏈的財務管理上其目標是最大化的，對相應財務管理活動提出改進意見并對財務管理的最終目標實現加以確保。另外還要能在動態化的原則上充分重視，傳統靜態核算轉化為實時動態核算并實現向業務流程進行實施。而在連續性的原則上要能得以遵循，這不僅是能夠對價值鏈提供歷史數據，同時也為企業持續性核心競爭力培養提供了保障。
三、構建價值鏈管理下的財務管理模式及其發展方向
（一）構建價值鏈管理下的財務管理模式
對價值鏈管理下的財務管理模式進行構建主要從幾個方面進行加強，構建內外部的價值鏈聯系以及內部價值鏈管理體系。開放式的經濟發展中，企業價值鏈比較關注的是內部運作過程及外部交易過程的整合，企業內部價值鏈管理體系是將財務部門作為中心的，并把各業務部門主體環狀體系結構等進行相互流動。對財務管理的主體構建要在內容上得到充分重視，價值鏈管理的理論和工具方面，其理論對財務管理者掌握價值的動因及以價值為基礎進行決策有著重要的作用。另外在價值鏈的各環節協作上是對價值鏈企業財務管理目標實現的重要保證，所以在價值鏈中的各環節要能將企業邊界界限加以消除并要能相互的協作。而在信息技術手段方面，是一個重要的內容，要想將價值鏈管理模式在企業的財務管理中得到最佳的應用，就要在信息共享目標上得以實現，借助電子及信息技術并要使得價值鏈各方都要能結合最終的客戶需求來安排物流。從實現的策略上要能將企業的財務管理能力水平進行有效提升，將整個價值鏈會計管理工作的監管以及分析和決策能力等得到全面提升，滿足價值鏈聯盟企業綜合監測以及高層決策管理的需求。另外就是要對價值鏈會計管理信息系統模式變革進行有效促進，充分理解企業聯盟環境及目標，對控制及決策事件規則以及各事件觸發機制等反映操作進行詳細化的了解。再者就是要能對財務管理計劃及控制作用的提升進行有效促進，價值鏈管理以及業務流程控制結果通過企業財務會計信息及業務信息所反映，而價值鏈作為松散動態的企業鏈在具體的管理上要能保障其很強的計劃性。對財務預算而言，財務的事前管理是較為重要的環節，要將企業內部價值鏈做為重要的基礎，并要能夠對企業現有業務流程加以重組，同時也要能對現有預算編制實施改革。并要能通過引入外部價值鏈進行全面達成拓寬局限性編制視野目標，對現金流管理和價值多驅動因素等要能給予足夠重視，從而保證企業決策的模型化。對財務的管理控制要從起始階段開始，將信息技術為基礎，對網絡技術得以充分利用，并能對價值鏈采取實時控制，這樣才能將核心職能得到充分發揮。
（二）價值鏈管理模式下的財務管理發展方向預測
價值鏈管理模式下的財務管理發展將會有新的轉變，價值鏈管理的分解和整合方面，通過現代的科學技術進步已經使得愈來愈多產生過剩及市場競爭不斷的激烈，市場上已經出現了諸多相對獨立并有著優勢的價值鏈，從而使得企業開始整合新的資源及市場機會，并會形成新的價值鏈。不僅如此，價值鏈管理也會朝著橫向一體化的方向邁進，以計算機網絡技術為代表的信息就似乎對企業外部環境產生了很大的變化，產品生命周期越來越短以及新產品的出現也不斷，而企業依靠著自身的發展已經很難適應市場環境的變化。所以在橫向一體化的發展背景下，企業將價值鏈管理活動向上下游進行延伸擴展，所以在資源的優化配置方面將會得到充分的考慮，并成為實現的一個重要趨勢。價值鏈管理下的財務管理新的認識將會逐漸成為現實，價值鏈管理主要思想是將價值鏈各環節業務活動作為財務管理基本的對象，價值鏈財務管理的基本目標是實現企業的價值增值，為能夠使得整個價值鏈競爭水平得以提升消除價值鏈中各環節一切浪費，就要盡可能增加價值鏈每方面的價值。價值鏈財務管理當中的財務成本驅動因素是財務成本匯集及分配的重要依據，這一指標的提高能將投資收益利潤相關成本因素得到有效改善。在價值鏈管理模式下的財務管理發展將會以企業的價值管理作為重要的目標，在信息化的要求及程度上會愈來愈高，對資源的利用率也會不斷的提升。
四、結語
