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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業成本控制研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：營銷成本控制；戰略成本控制；作業成本
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）15-0090-02
戰略成本控制的實施，需克服傳統成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準確度值得商榷。因此，企業必須按照自身生產特點和管理要求，進行動態實時控制，建立起相應的成本動態反饋控制模型。開發以計算機信息系統為基礎的交互式成本控制系統和成本管理決策支持系統，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機交互方式，能判斷企業的調控措施是否存在弊端，是否達到控制目標。
一、營銷成本
營銷成本的構成比較多，主要包括固定的成本費用和變動的成本費用。固定的成本費用包括營銷機構的辦公費、工資等，這一部分是比較固定的，比較易于把握和管理，可以納入財務管理當中。變動的成本費用就比較復雜了，包含營銷的調研成本，產品推廣渠道成本，客戶維護和拓展成本，人員成本，廣告費用，倉儲和運輸的成本等。傳統的成本觀認為成本是資產的耗費和流出，是指經營主體為了實現經營目標、獲得經濟效益而發生的各種物化勞動和活勞動的耗費。營銷成本是指企業由產品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費的代價，是企業利潤的必要投入。包括信息成本、設計成本、談判成本、契約成本、運營成本、稅收成本、協作成本與訴訟成本等。所謂營銷成本預算是企業營銷收入及各項營銷費用支出計劃的統稱。它是在預測企業計劃期內銷售量、銷售價格以及銷售收入，并確定未來營銷成本和費用水平的基礎上，預測出企業未來利潤水平，以確保企業營銷目標的實現。營銷成本預算是營銷運營成本管理的一個非常重要的環節。預算制定的好壞直接影響到營銷系統的正常運營。
二、企業集團營銷成本控制對策
1.供銷規模控制?？梢赃\用最佳期量控制理論，對產品生產、物資存儲的周期和數量進行合理控制，通過供銷成本控制，降低相關費用，提高供銷效益。隨著企業營銷活動及其競爭的擴展，除進行一般性的供銷期量研究外，還應進一步實施復雜條件下的最佳期量控制，諸如允許缺貨損失情況下的最佳控制、享受折扣優惠情況下的最佳控制以及概率及特殊情況下的最佳控制等。
2.適宜質量控制?？蓮馁|量控制與成本控制的基本要求出發，進行產品（或服務）質量適宜水平控制分析以及質量成本控制分析。即應當適度提高質量的可靠性，盡可能降低相應費用，實現質量與成本的最佳結合。產品質量的適宜水平控制，主要是正確處理質量與成本的關系，力求實現適宜質量與較低成本的最佳結合。為此應當注重對質量成本的控制，強化質量經濟分析。
3.供銷規?？刂?。企業在生產過程中經常會出現擴大生產規模，縮短生產周期來生產更多產品，搶占市場份額的情況，其實企業的利潤并不總是與生產規模和銷售額成正比例的。企業應該運用最佳期量控制理論，對產品生產和貨物存儲、銷售周期進行控制，合理安排生產數量和運輸周期，提高供銷利潤。
4.網點布局控制。物流運輸是企業生產成本中占有較大比重的，如何合理的安排網點，減少運輸費用是企業營銷成本控制的一個重要方面。企業要合理安排產品從生 產地到銷售地的運輸，包括最短路線選擇、防止出現對流和迂回路線等，最終要確保商品的運輸總費用最低，還要考慮到產品生產地、存儲地和銷售地的費用情況。合理的網點布局，可以大大的減少生產到銷售環節中的成本支出，從而提高企業的收益。
5.產品推廣渠道成本控制。企業營銷在進行產品推廣的過程中，需要對渠道進行調研和建設，尋找分銷商等，推廣渠道的成本控制需要銷售部門和個人針對企業產品的特點，在實地考察和調研中節約開支，提高工作效率。在與分銷商進行商談時要尋找到雙方利益的平衡點，并盡量確保企業利潤的最大化。
三、企業集團戰略成本控制對策
一、前期研究基礎
國外的全面成本控制理論最早是從RobinCooper與RobertS.Kaplan(1987)提出的作業成本制度（activity-basedcosting,ABC）開始，他們提出的成本動因成為全面成本控制的分配基礎。在此基礎之上，Robert.S.Kaplan等（1992）從系統上對以作業成本制度為核心的全面成本控制系統設計以及相關的成本劃分、成本動因的選擇等進行了細節性的研究。他們通過定價和產品組合、改變資源使用、減少作業次數等方式深入地分析了增加目標利潤的方法。在我國，20世紀80年代逐漸出現全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對全面成本管理的概念、框架體系、方法設計等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統地指出了全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國的學者也開始探究全面成本控制理論與目標成本管理的結合，李湘瓊、孫萬嶺(2012)將目標成本管理與全面成本管理結合起來，提出這樣可以實現企業對成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業經營效益。隨著今年來國內外形勢的轉變，王福平（2015）進一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現存的問題以及解決的對策。為我國企業構建現代成本控制體系提供了參考意義。
二、案例分析
（一）公司簡介
1、公司基本情況。AC服飾有限公司（以下簡稱AC公司），是一家以設計、生產和銷售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現代化企業，是我國西服出口的大企業，出口量名列國內前茅。AC公司秉承著品質至上的經營理念與創新方式，擁有萬名高素質員工與先進團隊，采用先進的ERP管理體系，以品牌為核心競爭力，堅持多元化發展，爭做中國第一服飾品牌。2、公司經營現狀?？傮w而言，AC公司通過艱苦奮斗發生了三大巨變，一是資本積累：從2萬元起家到擁有固定資產25億元；二是品牌建設：從一個加工型企業到創建成國際知名品牌；三是體制改造：從一個鄉鎮企業轉換成現代化大型企業。自從推行全面成本以來，AC公司的發展邁入了一個全新的階段。從經營理念來看，AC公司堅持以人為本，顧客至上。同時，導入CIS工程，實行CRM（客戶關系管理），建立客戶電腦檔案，完善客戶跟蹤服務體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務體系。這為企業樹立了良好的形象，帶來了穩定的客戶市場，是AC公司得以發展的原動力。從銷售業績來看，2006年的銷售收入突破20億大關，在2008年受國際金融危機影響之下，外貿交貨值同比增長39%，內銷的銷售額比上年同期增長35%。尤其2010年在面對各種“洋品牌”、“快時尚”的沖擊之下，再次進行變革創新，銷售收入近40億元，成為行業佼佼者。此后銷售年收入每年基本以10%~20%的速度穩步增長。從企業發展優勢來看，除了保持原先的設備、市場、規模、經驗優勢外，AC公司堅持品牌戰略與產品戰略相結合。在品牌方面，以“服裝藝術家”為定位，通過平面媒體、網絡媒體全方位的宣傳，打造名牌效應；在產品方面，繼續創新技術，將高新技術與傳統技藝相結合，將國際經驗與國內創新相結合，提高產品的附加值，全面推動產品戰略與服務。綜上，我們可以看到，多年來AC公司不斷突破自我，持續創新，獲得了源源不斷的發展動力，這很大程度取決于其實施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進行深入的探討。
（二）公司成本控制存在的問題
1、研發設計階段的成本控制問題。AC公司在研發設計階段的成本控制問題可以從兩方面來看，一是從根本上沒有重視該成本的投入，二是對研發設計成本存在誤區。首先，AC公司對于投入成本研發設計新產品的認識不足，只是一味停留在生產階段的人工與費用支出。公司初創時，公司管理層并未從成本效益原則出發，規劃企業的長遠發展戰略，因此只是一味降低在生產過程的絕對成本，而沒有增加在研發設計階段的成本獲取高利潤與高收益這一意識。其次，在相關政策推動下，AC公司進一步轉型升級，逐漸加強了自主創新能力，增加了這一階段的投入，但是對其存在以下幾點誤區：第一，過分注重創新而未考慮市場需求。產品投入市場產生效益的決定因素是顧客購買。設計團隊在設計產品時，過分注重產品的多功能性、創新性，而忽視之后的市場需求度與購買率。這種與市場脫節的研發設計最終造成的是資源浪費，成本提高。第二，過分關注生產過程的成本，忽視研究開發費用。研發設計成功之后必定會投入生產，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設計團隊往往顧此失彼，在研發設計新產品時因過分追求新產品精確度，購買使用率不高但價格高昂的機器設備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產資料列入采購清單、忽視替代設備的研發設計也會造成巨大的浪費，最后投入產出失調，侵蝕企業利潤。2、采購階段的成本控制問題。企業的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費等等，還涉及相應的采購計劃編制費、采購人員管理費等。鄭樹威（2015）研究發現，企業生產成本中采購成本高達70%，因此，控制物資采購成本是企業長期發展的戰略性舉措。存在的問題如下：第一，采購成本控制觀念落后。AC公司傳統的成本控制對于采購成本的認知只是停留在削減費用上，并沒有認識到這是個系統的工程。只是一味削減原材料價格，帶來的質量風險、技術風險、及時供貨風險等隨之增加，甚至較大程度的影響企業的正常生產經營，最終違背企業的長期發展戰略。第二，忽視供應商管理。AC公司與供應商的談判集中在利用各種手段壓低供應商的價格，獲取短期的利潤，并未重視與供應商建立起長期合作的關系，忽視供應商管理。第三，忽視各部門的協作。一直以來，AC公司采購的成本控制落在了采購管理部門身上，并且與庫存控制部門、物流管理部門等部門之間的信息無法做到及時的流通。采購成本本身就是從采購到保管這一系列的成本構成，涉及到企業的每一環節、每一流程、每一部門都應承擔起相應的責任，并且每一位員工也是采購成本控制的參與者。
（三）傳統成本控制問題的成因分析
1、成本控制觀念落后。AC公司初創時期是以血緣關系為基礎，公司的管理層普遍缺乏成本控制的意識，將大部分精力放在生產和市場營銷上。在成本控制上只是一味通過最大限度的降低成本，提高產量來實現短期利潤，并且大多關注生產過程中的顯性成本。他們較少關注產品的供應過程等發生的隱形成本，也較少關注成本效益原則。同時，在傳統的成本控制方式下，公司太過關注事中和事后的控制，往往忽視了決定性作用的事前控制。這種錯誤的“節約成本”觀念，帶來的是產品質量的低下、物料的浪費、技術的停滯，最終限制了企業的盈利空間，甚至影響了企業的長遠發展戰略，危害企業的生存。2、成本控制范圍狹窄。在新型城鎮化逐漸成熟的今天，交通網絡縱橫交錯，科學技術日新月異，市場的格局也在不斷地發生著變化，在研發階段的設計成本，采購過程的物流成本，客戶體驗的質量成本逐漸成本主導。而在AC公司傳統的成本控制體系中，成本控制的范圍只是生產制造過程的材料耗費、工人工資、制造費用、管理成本等，還未形成包括研發設計、采購、售后服務、產品報廢等產品生命周期的全過程成本控制。因此在這樣的體系之下，成本控制就會陷入單純為降低成本而降低成本的怪圈，企業的成本得不到完整的計量、核算、分析與改進，進而不利于企業的生產決策與收益的提升。3、約束監督機制與激勵考核制度不健全。全過程的成本控制需要的是全員參與管理，因此明確分工、明晰責任、提高素質、增強認同感貫穿成本控制的始終，而這些只有在健全的激勵考核制度之下才能完成。例如在采購階段，曾出現AC公司的采購員與供應商相互勾結，虛報材料價格，謀取不當利益。這就是因為缺乏有效的控制措施，沒有建立起健全的約束監督機制。再例如在生產階段，AC公司實施的計時工資制度導致的生產效率低下也是因為不合理的績效考核制度，同樣的時間，做的多與做的少的員工工資是相同，這顯然是不公平的。因此，在這樣的制度之下，員工的積極性無法被充分調動，企業認同感無法真正建立，也就無從談起成本控制了。
（四）公司全面成本控制的措施
2006年，AC公司的管理層逐步意識到傳統成本控制已不適應企業的發展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括設置專門的成本控制部門，下設各小組分別負責設計、采購、生產等各過程的成本控制，并將這一全新理念在整個企業進行宣傳，加強成本效益、成本競爭的市場認知與員工觀念，進而順利在企業推廣。1、研發設計階段成本控制措施。AC公司在研發階段比以往投入了更多的成本，但是從產出效益來看，卻是數倍的收益。比如其推出的無粘合襯環保西服、全麻襯工藝的經典手工西服都曾風靡全國，當年度的銷售額同比增長達到200%，可見成本控制的成效之大。2、采購階段成本控制措施。采購管理部門會先根據采購標準擬定采購計劃，審核人員在根據成本指標審核相關費用的開支，并監督成本形成的全過程。之后，采購團隊會利用公開招標、談判、價值工程分析、聯合采購等多種形式選擇供應商，在保證質量的前提之下降低采購價格，同時利用多種模式貨比三家選擇數量大價值小的原材料，充分發揮“長尾效應”降低原材料價格。此外，公司也與多家供應商建立互利互惠的戰略合作關系，甚至讓其參與公司西服的研發設計，供應商就可以因地制宜地提供精確且高質量的面料，最終降低產品的成本。然后，采購管理部門根據實際采購成本與計劃采購成本的差異制定采購成本差異表，分析差異的性質與產生的原因，根據考核制度確定相關責任。最后，采購管理部門會根據差異進一步提出修改采購成本標準或者降低采購成本的建議，進一步挖掘企業的潛力，大大降低采購成本。在進行倉庫管理時，第一，AC公司合理地劃分原材料倉庫，充分使用有限空間，減少了搬運浪費，并能及時提供相關物料。第二，引入管理軟件，利用計算機優化流程、加強標準化的管控。AC公司在2012年完成了倉儲管理與物流配送相結合的運作模式。在倉儲管理上由本企業負責，物流配送上外包給合作的物流企業，實現成本的優化。尤其是在庫存收發、盤點等方面的管理采用全新的PDA掃描，提高了作業的效率；在物料的出入庫與配送進行實時監控，并對一些外部設備進行了改進；在庫存管理方面設置了安全庫存與小庫存產品貨架，更提出了“零庫存經營”的口號，全面提升了庫存成本管理的及時性、全面性、科學性。3、生產階段成本控制措施。首先，在材料的使用方面，AC公司從領取開始，就制定了相應的限額領料標準，對于領、發原材料都由專人進行嚴格管理，通過限額領料憑證控制材料耗用量。實現限額領料制度時,利用限額領料單和限額領料卡片反映材料領用限額數量和實際耗用數量，根據差異及時調整生產，同時引入考核制度，做到節約獎勵、浪費懲罰，從而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盤點制度。通過定期的實地盤點，確認材料的消耗量與非正常損失，同時根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量,再與實際消耗量對比確定材料定額差異來評價工作效果。運用成本分析法，核算并確定成本超支與節約數，將責任具體到每一個人。對于邊角料等余料，相應的車間通過再合成加工等手段重復利用，生產出一些輔助產品，從而有效地降低了企業成本。其次，在人員的管理方面，AC公司采用了計件工資制度，從而充分調動了員工的積極性，提高生產效率。此外，AC公司還專門聘請國外服裝專家來廠進行現場指導，學習與借鑒其優秀的經驗，比如學習日本的目標成本管理、全面質量管理、員工激勵制度等。
三、結論
在國家總體經濟轉型，各種各樣的挑戰接踵而至的背景之下，企業面對的市場競爭異常激烈，對于民營制造企業而言更是如此，因此要想在這場生存競爭戰中謀求一席之地，做好高品質的成本管理是重中之重，是提高企業市場份額的必由之路，更是提高企業經營效益的根本手段。全面成本控制將成本控制的外延擴展至產品的整個生命周期，內涵深入到產品質量與市場需求，強調全過程的成本控制因此是符合時代特征的有效成本管理方式。
作者:王槐水 單位:浙江通達稅務師事務所
參考文獻：
[1]張穎.淺談全面成本控制[J].出國與就業(就業版),2011,(18):99-99.
【關鍵詞】中小企業 成本控制 模式
近年來，中小企業的發展儼然是我國經濟發展中的生力軍，占我國企業總數的99%，它具有經營規模小、經營方向靈活的特點，為中小城市、鄉鎮及農村解決了就業問題，為地方經濟的發展作出巨大的貢獻。然而，隨著經濟的發展，企業規模的不斷壯大，管理中的漏洞日益顯現，尤其是中小企業成本控制模式問題，如瓶頸般制約著企業的發展。本文擬就中小企業成本控制模式問題作一探討。希望能為中小企業提供有益的借鑒。
一、中小企業成本控制過程中存在的缺陷
成本控制是對構成產品成本的各因素以及產品生產環節進行控制，以達到成本與效益的最大化。但目前中小企業成本控制中存在問題較多。
（一）缺乏科學的管理理念
管理者重銷售輕管理。中小企業的管理層大多認為企業的效益更多的來源于銷售，企業在銷售方面投入較大，忽視了成本控制在管理中的重要性。管理層的成本控制觀念有待更新，大多數企業成本控制只是為了降低成本，不能從產品的市場經濟效益去實行成本控制，成本管理與市場效益脫勾。單純為了降低成本，導致了產品質量下降，影響了企業的信譽，從而丟失了應有的市場份額。大多數企業成本管理的范圍較窄，管理層只關注材料的采購，對于成本預算、成本控制和成本分析等環節卻沒能有效實施，或者僅僅把這些環節交給財務部門，沒有全員參與，將成本控制貫穿于企業經營管理的全過程。
（二）缺乏有效的管理制度
目前多數中小企業缺乏健全的成本控制體系，僅針對某些成本環節加以控制，未能科學合理地對多個成本環節進行系統地控制，造成企業的成本控制受到了極大的限制。成本控制模式和成本控制手段沿用原來的做法，比較落后。如果能建立健全成本控制體系，運用系統合理的方法，全員參與，并實施有效的監督體系，企業的成本控制才能上新的臺階。
（三）缺乏有力的監督體系
一個好的管理制度，缺乏有力的監督體系，再好的制度也只是空中樓閣。目前中小企業的成本控制重點在事后控制，而成本控制應貫穿與企業經營活動的全過程，應包括事前控制、事中控制與事后控制。企業只有加強事前與事中的監督與控制，才能及時掌握企業的成本信息，防患于未然。
二、加強中小企業成本控制幾點思路
（一）按成本特性不同對成本項目進行分類，不同性質的成本采用不同的控制方法
1.變動成本
變動成本是指共總額與業務量的增減成正比例變動的成本。業務量可用許多方式表示，如產量、銷售量、運輸里程、工作時數等。企業變動成本的數量和類型很大程度上取決于該企業的結構和目的。類似電力公司等公用事業公司，大量投資于設備，很少有變動成本。大多數工業企業的變動成本在產品成本結構中占有相當大的比例。
2.固定成本
固定成本是企業在一定時期、一定范圍內，即使產量發生增減變動，但成本總額仍然保持不變的成本。如房屋租金、固定資產折舊、行政管理人員工資等。固定成本并不是一成不變的，如投資的設備，在一定的業務量范圍之內，是相對固定的，超過這個范圍就需要增添設備、增加管理人員等固定成本的投入。由于科技的發展，固定成本的投入具有逐漸增加的趨勢。
3.混合成本
混合成本包括變動成本和固定成本兩種成分，也被稱為半變動成本。在實際工作中，混合成本是很普遍的。混合成本中的固定成本表示使一項服務達到準備好且可用狀態所能耗費的最小成本，變動成本表示業務本身實際消耗的成本，變動成本與被消耗的業務量成正比例變動。我們可以運用散布圖分析法、高低點法、最小平方回歸法來分析成本性態，分出固定成本與變動成本，并得到總成本。
（二）根據成本形成的全過程，建立成本控制體系，實施全面成本控制
全面成本控制就是以企業成本管理機構為主的各部門、各環節、全體人員在企業整個生產經營管理過程中，以資金運動全過程為對象，運用一系列的科學方法，對企業各項費用的發生進行限制、監督和引導，使之符合有關規章和目標，并及時發現和揭示成本差異，減少生產過程中的損失、浪費現象，達到降低產品生產成本的目的，提高經濟效益。
（三）全員參與，將成本責任分解到個人，完善監督體系
任何成本都是人的行為的結果，只能由參與或者有權干預這些活動的人來控制。任何成本控制方法，其實質都是設法影響執行行為或有權干預行為的人，使他們能夠做到自我控制。將目標成本分解落實到各部門、各環節、各崗位，讓每個成本執行行為人負有成本責任。成本控制是全體員工的共同任務，只有通過全體員工協調一致的努力才能完成。
同時，完善的監督體系才能保證成本控制能否有效實施，應建立一套完整的監督制度，將責、權、利明確到個人，全面掌控企業產品的可控成本，有效地控制成本，改善經營管理，提高經濟效益。
三、如何建立切實有效的成本控制模式
以江陰勤業化工機械有限公司為例，該公司主要經營化工機械，印染機械，環保機械的生產，主要根據定單生產產品。根據該公司的特點，應實行“產品設計成本控制――材料采購成本控制――產品生產成本控制”的全面成本控制模式，以控制成本，提高經濟效益。目前，此類公司普遍存在，對該公司的成本控制模式的研究對中小企業具有一定的指導意義。
（一）產品設計的成本控制
產品設計階段的成本控制主要包括了產品開發設想、初步設計、設計圖紙。江陰勤業主要是為購貨企業量身定做機械設備，產品設計成本較大，加強產品設計階段的成本控制，能夠從根本上對產品成本進行控制，從源頭著手。
1.設計方案階段
在提出設計方案時，企業的管理部門應根據企業的成本控制目標、產品的市場價格、企業的現有生產能力等，向產品設計部門提出具體的成本控制目標，即要求設計部門將產品的設計成本控制在一定的水平上。
2.初步設計階段
企業的產品設計部門根據管理部門提出的成本控制目標進行產品的設計。在產品設計過程中，成本管理部門應積極地配合，向設計部門提供新產品所需材料的價格、產品生產工時，每工時的工資及制造費用等資料，以品設計部門在進行產品設計時作為參考，以便能在設計時就能測算出該產品的設計成本。產品的初步設計是形成產品成本的重要環節，如果初步設計成本高，在后期想要降下成本來是非常困難的。
3.加工圖設計
經過上述程序后，產品設計進入了加工圖設計階段。此道工序關鍵是產品的加工工時及生產工序設計的是否合理。這些項目對成本水平的高低也有重要的影響，如產品加工工序問題，如果產品的加工工序合理，則所花費的各工序的結轉費用就少。
（二）材料采購的成本控制
采購成本控制，不僅可以降低企業的成本，提高企業的利潤，而且還能提高企業在同行業的競爭優勢。材料成本占生產成本比重很高，高達55% 左右，采購成本的降低是中小企業控制生產成本，提高利潤的重要途徑。
1.建立完善的采購制度
完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、有效控制部門之間的內部控制，盡可能降低企業的采購成本。材料采購的申請、授權人的權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系等都需要在采購制度中進行規定。
2.建立供應商檔案
要為企業的供應商建立科學合理的檔案，對企業的每一個供應商的檔案都要先審核再歸檔。 企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應有專業人員進行科學的管理，企業內部應該建立供應商準入制度及評價體系，對信譽高的供應商，應建立長期合作關系。同時還應對供應商提供的材料的性價比作出評價，重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要到供應商生產實地進行考核。
3.通過采購途徑和方法降低采購成本
企業應及時了解材料的價格變動趨勢及市場供求情況，抓住合理的采購機會與采購量。如選擇對企業最有利的采購途徑、付款方式等來降低采購成本。也可以通過競標的方式來選擇供應商。
（三）產品生產過程的成本控制
產品成本的形成主要在生產過程中，做好生產過程的成本控制，是確保成本目標得以實現的關鍵。產品生產成本控制主要包括以下幾個方面：
1.材料費的控制
該公司的產品成本中，原材料的成本占55%，經研究分析，該公司的產品比同類企業的產品成本高，主要原因就在于原材料的成本高。分析原因發現，該公司原材料的浪費現象嚴重，對于整塊鋼材使用沒有進行布局和規劃，裁下的材料也沒有加以很好地利用，廢料沒有加以管理，造成材料的銹蝕變質。因此，原材料的使用也要進行設計，充分利用材料，減少產品的物料消耗，是實現降低成本的重要措施。
2.人工費的控制
該公司人工費偏高，主要原因是生產工時浪費較多，工人出勤效率不高，缺乏監督機制。勞動部門應根據生產量核定職員數量，生產工人應由車間管理人員根據生產需要進行人員分配，統計工作量、出勤率、工時利用率、加班工資、獎金、津貼等。嚴格的管理有利于促進員工保質保量地完成工作任務，減少廢品率，從而降低人工費用。
3.廢品損失的控制
該公司廢品損失較多，造成的原因是產品設計與產品生產的脫節，生產人員不能全面理解設計人員的意圖，設計人員對產品生產過程缺乏有效地監控。廢品的產生不僅影響材料費的增加，還導致了人工費的增加，企業必須要嚴格控制廢品的損失，把廢品損失落實到每個車間，作為考核指標。同時，還要對廢品進行回收或修復利用，盡量提高廢品的修復率和降低修復費用，確保產品修復后利潤大于零，以減少廢品對企業造成的損失。
4.制造費用的控制
制造費用是企業為生產產品或提供勞務而發生的各項間接費用，包括車間管理人員的人工費、辦公費、水電費、折舊費、修理費、機物料消耗、勞動保護費等。制造費用的控制需要從日常生活進行，嚴格控制費用開支。月初，企業財務部門應對各部門確定和下達各項費用的控制指標，并根據控制指標對各項費用進行監督，使費用的指標順利達到標準。制造費用包括固定費用和變動費用，根據不同的特性，采用不同的控制方法。將制造費用控制在指標范圍之內。
隨著市場競爭日益激烈，越來越多的企業家已經認識到通過成本控制，提高經濟效益的重要性，成本控制方法和經驗被不斷總結和完善。中小企業具有資金不足、技術落后、員工素質低等問題，他們只有從成本控制入手，使企業降低成本，為企業創造更多的贏利空間。因此，企業只有重視成本控制，采取合理有效的成本控制方法，落實各個生產部門成本責任，并吸取成本控制過程中的經驗教訓，使企業的成本管理不斷完善，從而使企業在市場競爭中具有價格優勢，贏得市場。良好的成本控制，必將為企業的經濟管理和經濟效益的提高發揮強有力的作用。
參考文獻
[1] 鄒麗巖.淺析工業企業成本控制與財務管理目標[J].河北企業，2010.
[2] 李玉梅.論新建企業成本核算體系構建[J].現代商貿工業，2009.
關鍵詞：無形成本 戰略成本動因 有形成本
在當今競爭日趨激烈的社會，成本管理作為企業戰略管理的核心，越來越多的受到企業的重視。對于絕大多數企業來說，成本管理和控制的難點在于企業的無形成本。筆者認為，企業的無形成本與企業發展戰略是緊密相聯的，企業成本控制必須與企業發展戰略聯系起來，才能獲得成效。
一、企業無形成本的基本涵義
1.無形成本的涵義界定
無形成本是相對于有形成本而言的。有形成本是指各種商品（勞務）成本、銷售費用、管理費用、財務費用等，這些成本的共同特征是經濟組織中業已發生的實際支出，可以通過會計憑證、賬簿、報表等載體進行詳細、具體、總括定量記的成本。而不具有這種特征的成本為無形成本，如機會成本等。無形成本的共同特征是經濟組織中業已發生的實際支出，而是以經濟資源的稀缺性和多種選擇機會的存在為前提，在經濟決策中應由中選的最優方案負擔的、按所放棄的次優方案潛在受益計算的或估算的那部分資源損失，是無法在會計憑證、賬簿、報表中進行經濟記錄的成本。傳統成本管理中因肯定的成本大部分是有形的、可量化的，有形成本包括生產數量、生產規劃次數和生產時間等。實際上企業生產起初就已有限制產品成本的、很大部分屬無形的非量化的成本，如企業的規模、整合標準、企業管理戰略目標等。參照國外的研究發現，前一種對產品成本只有15%的影響，而剩下的85%確被后者所占。
2.企業無形成本的表現形式
無形成本是一種隱藏于經濟組織總成本之中，游離于財務審計監督之外的成本。是由于經濟主體的行為而有意或者無意造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總合。企業經營行為造成的無形成本的一種是遷延性成本，即經濟行為主體為了彰顯績效和維持自己的存續時間而將已經發生的成本隱蔽、積累下來。遷延性無形成本的產生有兩種情況：第一種是主體行為具有主觀故意性，為了某種特定的目的將已經發生的成本隱瞞下來，有意識地制造虛假業績，導致將來成本增加。第二種情況是主體行為沒有主觀故意性，由于其認識能力有限或客觀對象的復雜性而導致的對其經濟行為的真實后果的判斷失誤，從而使將來成本增大。
3.企業無形成本的特征
（1）無形成本的隱蔽性。無形成本中的一部分是潛在成本，要在以后才起作用，也就是作為企業將來收益的沖減因素而起作用。由于將來的事情是否發生以及如何發生都是不能確定的，因而更難于認識。所以認識無形成本的潛在性是認識無形成本的關鍵。
（2）無形成本的放大性。一個淺顯的例子是：省50元采購的廉價閥門可能會因泄漏、染菌導致上萬元的經濟損失，這就是無形成本的放大性。企業的人才危機、財務危機、信用危機等都是平時管理中一些問題得不到妥善解決而積累到一定程度后爆發的結果。
（3）無形成本的爆發性。企業無形成本的積累量越大，其爆發性越強，危害也就越大，如信任危機的爆發，就是絕大多數合作伙伴認識到與之合作的風險大于重新尋找合作伙伴的成本時，就會離開它去尋找其他合作伙伴。而財務危機的發生往往與信任危機的發生同步出現。
二、企業無形成本動因分析
企業成本可從兩個層次入手：一方面是微觀層次的與企業全面生產作業相匹配的成本動因，如作業量、物耗等生產籌劃性成本動因；另一方面是戰略（宏觀）層次上的成本動因，如規模大小、應用技術多樣性、質量監督等經營策略性成本動因，這些成本動因更偏向于無形。它最關鍵是由企業全面戰略這一宏觀立場來看的，也可以說是戰略成本動因。戰略成本管理理當重視的無形成本動因，正好不是被傳統成本管理所注意的。無形成本動因歸納為四個特點：與企業的戰略密不可分；需要長時間沉淀方能形成，且一旦形成不容易動搖；對產品成本的影響更持久、意義更深遠；對成本的影響占很大份額比重，上升空間也大。可以看出，無形成本動因是企業成本的關鍵問題所在。美國學者瑞利認為無形的戰略成本動因包含結構性成本動因與執行性成本動因。
1.結構性成本動因
結構性成本動因涵義是決定企業根本經濟結構的成本動因。它一般在生產經營活動之前發生，不只對企業的產品成本產生作用，還會對企業的財務制度、產品質量、人力資源、組織機構等起到非常重要的作用。結構性成本動因包括以下幾點：（1）學習與溢出。企業價值鏈活動能夠通過學習強化效率致使成本下降。學習的效應在企業建立初期效果突出，但在企業發展成熟期或許不太顯著。學習還該考慮溢出的問題，也就是說學習的成效不妨通過咨詢顧問、市場中介、供應商等渠道從一個企業流向另外的企業。學習的溢出是保持成本優勢關鍵環節。（2）技術。所有企業都離不開技術，好的技術會增加企業持久成本優勢的籌碼?；诮Y構性成本動因一般認為，并非程度越高越好，而是具有一定的指標。一味的擴大規模、運用高新設備、追求產品豐富多樣性，在一定的市場環境下，企業并非全部通用。例如，整合并不單單利于成本的降低，極可能導致企業組織彈性的下降，靈活性不易把握。又如，技術變更對成本降低并非全部適用。在設備更新換代、產品與日俱進的今天，技術的先行采用者可能因時機把握不當、過早行動而產生較大風險，又無力挽回技術更新的危險境地。（3）規模經濟。通俗來講，在價值鏈活動規模較大時，相應的活動效率可提高，成本可依賴分攤于較大規模的業務量促使單位成本有所下降。（4）地理位置。因為地理位置差不多對全部價值活動的成本都有作用，所以要求企業在從事選址時和工業布局活動中更要小心謹慎。（5）整合水平。整合概括講企業為了讓本身的業務范圍更寬廣與直接，將業務分散到兩端延伸。如生產商直接販賣、零部件內制和與原材料生產商聯營模式等。加強整合獲得企業競爭優勢?？上攵?，結構性成本動因分析歸納為上述每種成本驅動因素還與它們之間引起的作用對價值鏈活動成本的影響。
2.執行性成本動因
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，執行性成本動因反映出一個企業的績效和組織管理決策怎樣應用合理資源去實現企業的戰略目標。執行性成本動因一般總結為以下幾點：第一，聯系。聯系是說各項價值鏈活動過程存在關聯。此項關聯可劃分成企業內部聯系和垂直聯系。企業內部每項價值活動之間的聯系貫穿全部價值鏈。垂直相關引起的是企業與供應商和銷售途徑之間的相互依附關系。第二，全面質量管理。全面質量管理滿足從企業內部價值鏈建立的全過程包括原材料零部件采購、加工工序。產品研制開發、市場調查及產品售后服務等實施質量管理，是用最少的質量成本預算取得最優的產品質量為最終目的。全面質量管理是一個及其關鍵的成本動因，它帶給企業降低成本的機遇和優勢。第三，生產能力運用模式。它是指在既定工廠建設范圍的條件下，提升生產效率運用的手段，如進行技術革新和采用先進的工藝和裝備等。它主要運用固定費用來反應企業的成本水平：當企業的設備利用率提高，產量增加時，單位產品的固定成本隨之減少，進而造成單位成本的降低。相對固定成本所占總額較大的企業來說，生產能力運用模式將對其產生深遠影響。第四，員工對企業的向心力。眾多詳盡個人行動組成企業的行動，所以，企業的各位員工都與成本密切相關。戰略成本管理重點在于人的因素，著重以人為本，以人治物，充分團結、發揮員工的積極性和主動性，提高員工對企業的凝聚力，進一步完成降低成本、獲得競爭優勢的功效。對執行性成本動因來說，通常判定程度越高越好，因為加強全員介入、通過規范質量管理和成本管理都有益于成本降低；提高生產能力運用功率、配合好所有價值鏈等都能增加產出量、提高使用效率。此些成本動因如果貫徹實施成功，相應的成本能夠降低。
從上述還可探究出，執行性成本動因與結構性成本動因存在本質的區別：結構性成本動因分析關鍵是處理決策層問題，因此，針對他規定的戰略性選擇是如何才是“最優”的問題；不同的是執行性成本動因分析是以企業為根本經濟結構既定的條件下，加強每個生產執行性因素的能動性并改善它們當中的關系，進而使價值鏈所需成本下降。以是，其所規定的戰略性強化獲得“最佳”的成效。前者為完成優化資源配置，是基礎；但后者解決績效提高，是其深化。
三、企業無形成本的控制措施
基于上述對企業無形成本的基本內涵及無形成本的動因分析，筆者認為加強企業無形成本管理的主要措施有：
1.重視無形成本動因，轉換成本管理思考。
如何適應瞬息萬變的外部環境，以取得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。將成本管理引入企業戰略并相互融為一體，完成戰略作用上的擴展，戰略成本管理由此產生。戰略成本管理的核心即是爭取達到企業長久不變的競爭優勢。因為企業的成本是由組成價值鏈的一系列活動組成，企業的價值連接于企業內部本身價值建立作業和企業外部價值改變作業的二維空間，所以，企業想要維護其競爭優勢，一定要考慮全局，把企業內部資源和外部環境概括統一，經由辨別各個活動的成本動因，尤其是無形的成本動因，有選擇性地實施有效的成本控制，以降低所有價值活動的累計總成本，取得持久的成本競爭優勢。
2.建立無形成本督導機制，把強化無形成本管理落在實處。
無形成本的督導機制，應由經濟業務部門提出業務預案的主體機制、財務部門對業務預案的收益進行多方案預測的動力機制和領導對業務方案進行決策的制衡機制三部分所組成。通過這種無形成本的督導機制。不僅可以把深藏于經濟業務活動背后的隱形代價給挖掘出來，避免造成不必要的資源損失，而且可以便于監督和指導各項經濟業務活動的有效開展，提高生產經營管理水平、理財水平和決策水平。
3.增強無形成本的憂患意識，提高管理、理財人員業務素質。
經濟組織的管理人員是經濟組織各項經濟業務活動的策劃者、組織者、管理者，他們的業務水平和管理能力對整個經濟組織的生存和發展構成極大的影響。增強無形成本憂患意識，不僅要求經濟組織的管理、理財人員要不斷加強自身業務學習，不斷提高管理、理財水平，更重要的是提醒經濟組織的管理、理財人員，不能因為自身的疏忽而使經濟組織受到市場經濟“優勝劣汰”法則的殘酷懲處。
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關鍵詞：制造業企業；成本控制；企業發展
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.075
在我國有著諸多以制造業為主的中小型企業，這些企業是我國經濟的發展中的中堅力量，為我國傳統工業的發展做出了貢獻，也在一定程度上解決了現階段繁重的就業壓力，但近年來，隨著與國際接軌的市場經濟不斷發展，我國經濟水平和綜合實力的不斷提高，這些制造業企業所面臨的市場競爭壓力也越來越大，在這種全球性經濟危機的大環境下，這些企業如何通過成本控制減少成本、提升產品質量、降低銷售價格進而提高企業的競爭力是我國制造業企業將要面臨的問題。
1企業成本控制相關理論闡述
制造業企業在我國整個企業環境及經濟發展中起著重要的影響力，是我國經濟的主要支柱產業，因此在對制造業企業成本控制的有效性進行研究前，我們先對成本控制的有關理論進行一個簡要介紹。
成本控制理論是指企業在經營管理的過程中進行成本控制的一種重要手段，它由成本預測、決策、計劃、考核、核算等環節構成，在現今的成本控制理論中，要形成良好的控制要具備三個步驟。首先，要建立好符合企業自身特點的標準和制度，然后以這些標準與制度作為前提進行目標的確立，明確企業中單位及個人的經濟目標，最后通過這些目標設立一定的獎懲制度，進而達到成本控制的有效性水平。與成本控制的相關理論還有成本效益理論、成本降低理論、戰略成本控制理論等理論，在此，筆者就不對這些理論進行一一介紹了。
2我國企業成本控制中存在的問題
制造業企業作為我國經濟發展的主要力量，面對國際化的市場經濟環境，我國制造業企業在提高競爭力水平進行成本控制的過程中也出現了許多問題，這些問題主要表現在企業對產品的研發設計、原料設備的選擇采購、產品的生產、銷售及服務等各個環節中。
2.1產品的研發設計中存在的問題
在產品的研發設計中，多數制造業企業對研發設計的成本沒有得到重視，甚至許多企業對產品的研發設計不進行成本控制，他們在產品設計中，更為注重產品的性能，而忽略了產品的經濟性，他們通過數據只關注了表面呈現出的成本，而忽視了研發中隱含的成本，并將大部分成本投放在了生產過程中，并沒有對研發進行成本投放。
2.2原材料采購過程中存在的問題
在原料設備的采購階段，許多企業只注重采購表面的成本，忽略了機械設備的投入，也忽略了對質量、運費等成本的估算；企業在不注重這些成本細節的過程中，將價格與成本控制進行直接聯系，這種錯誤的成本控制觀念使企業產品在質量方面出現的問題，也為企業發展帶來的隱性的危機；許多企業將采購中的責任只歸于采購部門，忽視了與其他產業鏈條的溝通與聯系，采購部門在進行采購的過程中僅僅依據價格對比進行采購，忽略了產品生產過程中對原材料質量等方面的需求；制造業企業的采購部門也忽略了與材料供應商的聯系，通過各種壓價的方式降低了供應商的水平，使企業在后期的原料采購中處于劣勢。
2.3產品生產過程中存在的問題
產品的生產環節，企業過分注重這一環節的成本控制，雖然注重成本控制能夠減少了這一環節所出現的問題，但許多企業在這一環節依舊存在許多問題，例如材料費用、人工費用的分配不合理，有的企業在生產環節降低了對人工的工資費用，使材料費用不斷提升，在這種情況下使工人產生了厭工的情緒，從而降低了企業的生產能力；材料的利用水平低下，許多企業依舊在產品制造過程中出現了材料的浪費現象，許多材料在一次用過后便作廢，不能進行二次利用，這些現象都對產品的整體成本產生了巨大影響。
2.4產品的銷售與服務中存在的問題
在在產品的銷售過程中，企業忽視了對售后服務成本的關注，沒有將售后服務環節作為成本控制的關注環節，這一環節的忽視導致企業沒有以顧客感受出發進行形象維護與樹立，使顧客在購買一次產品后因售后服務不到位拒絕下次的購買，進而降低了制造業企業產品的銷售能力與競爭力。
3提高制造業企業成本控制的有效性策略
針對上述制造業企業在不同環節出現的不同問題，筆者依據社會經濟發展現狀及我國國情，對這些問題提出了一些行之有效的應對對策，希望通過這些策略為企業的轉型及競爭力的提升提供幫助和借鑒意義。
3.1產品的研發設計環節的應對策略
在產品的研發設計環節，企業應依據自身情況建立有效的目標成本控制策略，在產品的研發設計環節先確立需要降低的成本目標，以此目標為基礎進行成本控制，使制造業企業在產品研發設計環節達到成本控制的效果最優化；企業也可以在研發設計環節借助與供應商的合作，將自己所需求的零件要求轉移到供應商身上，促使供應商設計出適合企業自身產品需求的零件，從不同角度按照自身情況合理利用社會資源將企業成本降到最低，使利益呈現最大優化。
3.2原材料采購環節的應對策略
在原材料采購環節，應綜合產品需求，選擇價格、運費、質量等達到平衡狀態的原材料，增強企業內部生產與采購之間的溝通合作，使原材料采購者充分了解企業在產品制造中需要的材料質量要求，在這些要求之上選擇合理價格的原材料，也要加大對新技術條件下的高科技設備采購，利用這些設備提高產品的制造能力，并加大與供應商的合作，通過合作使企業與供應商達到雙贏的局面。
3.3產品生產環節的應對策略
在產品生產環節，制造業企業要提高企業管理者的水平和能力，使管理者能夠及時發現企業生產過程中出現的問題，并對每一環節進行合理控制，使企業的生產處于不斷進步、發展的狀態；企業也應依據自身情況提高資源的合理利用，設置有效制度提高企業員工的積極性與節省意識，使材料在企業生產中起到最大、最優化的合理應用，最終促進成本的有效控制。
3.4產品的銷售與服務環節的應對策略
在產品的銷售與服務環節，企業要注重對產品的宣傳、對客戶的分析及售后的服務，準確把握客戶的特征與脈搏，以顧客為中心，加大宣傳力度，增加銷售量，銷售量的提高有助于降低企業的成本控制，以良好的售后服務態度為客戶帶去好的口碑和企業形象，使客戶能夠長期選擇企業產品，喜歡企業品牌；企業要引進國外有效的成本控制方法，利用良好的營銷手段與策略進行產品銷售，并對企業成本進行準確核算與估量，企業領導者要清楚在每一環節的成本投入，這些環節中細節的關注都為企業成本控制提供了幫助。
4結語
通過上文的敘述，我們發現，在制造業企業的生產過程中，從產品的研發設計，到原料設備的選擇、采購，再到產品的生產、銷售及服務等各個環節都需要對成本進行控制，這些環節中的成本控制是相互影響的，在這種每個環節的影響下最后會對企業整個成本帶來影響，通過對產業鏈中不同環節的成本控制進行研究，能夠使企業站從宏觀整體上把握成本控制，提出有效的控制策略，進而提高成本控制的有效性，因此，對制造業企業中的成本控制的研究能夠對企業轉型、提升競爭力帶來幫助，這種研究也是很有必要的。
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關鍵詞：汽車制造業；成本控制；有效性
1引言
在不斷尋求企業利潤最大化的今天，成本對于企業利潤的影響力是非常大的，企業要想在激烈的國際競爭中取得勝利，就必須重視成本。目前，雖然關于制造業企業成本控制方面的研究已經非常豐富，但針對我國汽車制造業行業的，專業的、完整的績效評價指標體系等方面的專題研究卻顯得極其貧乏，我國整個汽車制造業行業的成本控制體系還處于初步的探索階段。如何加強汽車制造業行業的工作基礎、提高行業運作的規范化，如何對我國的汽車制造業企業的成本控制提出獨到的，有深遠意義的研究，探索有效的解決問題途徑，更是迫在眉睫。本文研究的主要目的在于通過對國內汽車制造業企業成本控制分析，來揭示我國目前汽車制造業成本控制的現狀。以此來評價我國汽車制造業企業成本控制的現狀是否合理，并對此提出自己的建議。
2我國汽車制造業企業經營現狀
我國的汽車制造業在全球汽車制造業的地位越來越高。雖然中國汽車制造業的總價值已經位居世界第四位，甚至一些中國產品，全球產量一直占據第一的位置，但與其他國家相比，中國汽車制造業的總體規模很小，按照規模，只能占日本汽車制造業的整體規模的25％；而中國的人均勞動生產率更低，只有美國勞動力生產率的4%。雖然就整體水平來講，中國汽車制造業的快速發展取得了巨大成就，但我們也應該清醒的認識到，隨著中國汽車制造業的快速發展，也出現了一系列的問題。例如：我國相對其他國家成本控制相對落后，在成本控制方面有點混亂；產業結構不太合理，出現了嚴重的失衡。一方面，對于較高端的產品，供應遠低于需求，主要依靠進口。在另一方面技術含量低的產品，大量產品積壓遠遠大于需求；工作人員素質偏低，在一方面，許多高科技、高學歷的人出國，中國汽車制造業的自主研發能力造成了嚴重影響。在另一方面，技術工人嚴重短缺也對中國的汽車制造業產生了巨大的影響。所以完善管理制度，加強成本控制，是中國的汽車制造業一個迫切需要解決的問題。
3我國汽車制造業企業成本控制體系
3.1研發設計環節
產品的研究和設計階段被視為成本控制的初級階段。產品控制的起點為研發設計環節，也是產品成本控制的關鍵點。雖然越來越多的企業認識到研發設計階段的重要性，開始注重這方面的成本控制，但大多數企業仍然存在誤區，主要表現在以下幾個方面：
（1）只注重產品性能而忽視了產品經濟性。
研發部門與市場脫節，設計師往往從自己的角度在產品的設計，只考慮產品的特性，而不是站在消費者的角度考慮問題，很容易產生一個功能齊全，性能良好的產品，但是在市場上卻不一定收到消費者的認可。
（2）忽視隱形成本。
從表面上看，在產品的設計過程中，選取的材料和數量對成本的影響很小，但更深層次的角度來看，零件的選擇如果產生錯誤，甚至使整個產品損壞。這種隱性成本也是設計師和生產管理人員很容易忽視的。在產品開發階段考慮的重大事項是選擇的材料的問題，這將直接影響到產品的成本，如果選擇的材料成本價格較高將不可避免地導致增加總產品成本，并最終影響企業利潤。
（3）急于開發新產品而忽略了對原有產品重新設計。
大多數情況下，研發部門經常會忽略這一點，在幵發完一款新產品后，就會將所有的精力轉向其他新產品的開發上。導致了企業在產品的研發設計階段對成本控制出現了問題，從而加大了生產成本。
3.2采購環節
在汽車制造業企業中，采購成本超過總成本的一半，可以說控制采購環節的成本可以直接對總成本進行控制。在我國，采購環節成本控制一直存在以下問題：
（1）許多公司忽視材料的質量、采購過程中的運輸成本和庫存成本而錯誤得僅僅將降低采購成本等同于降低采購價格，這種思想觀念是非常落后的。
（2）錯誤的認為采購環節的成本控制只是采購部門的責任。其實，由于企業的采購環節成本是指采購發生過程中產生的成本同時也包括采購結束后保存和運輸的成本。所以就牽扯到各個部門，需要各個部門參與其中，供應鏈上涉及的各個部門都應當積極參與其中，保證對采購環節成本進行合理控制。
（3）企業過于關注購買價格，通過各種手段，采取各種措施降低采購價格，壓低供應商的利潤，使與供應商關系緊張，從而導致企業采購物品的價格較高，或者壓低價格后貪圖價格的便宜大量進貨而不考慮實際需要量，從而產生大的庫存量，這也導致企業管理成本的上升。
3.3生產制造環節
很久以前，企業對于生產制造環節的成本的控制就比較注意，所以在這個階段的成本控制問題相對較少，但仍然不可忽視。現在，大多數企業將產品制造成本分為原材料，勞動力成本兩個部分。對原材料消耗過大會造成比較大的浪費，這也是在生產制造環節的直接產生的成本。如果在原材料消耗缺乏控制，利用不合理，會經常出現在企業的生產過程中原料的浪費現象，造成成本的巨大浪費。例如不考慮廢料的使用等方面，很多廢棄的材料實際是可以回收二次利用的，但是很多企業往往不注重這方面的成本控制，對于廢舊的材料常常會直接丟棄。企業的生產效率也會影響生產制造環節的成本，如果企業員工工作積極性不高，工作效率較差，單位產品生產所用的時間將會增加，而單位產品所需時間的增加會造成成本的增加。
4營銷服務
營銷服務往往被我國企業所忽視，但其對于成本控制的重要性是不容忽視的。產品的生產和銷售是企業將產品賣出去，而企業產品的售后服務也尤其重要。良好的售后服務可以良好的促進產品的銷量，對于企業建立良好的聲譽，對于企業品牌的形成有良好的作用。營銷服務成本是指服務環節中所消耗的人力、物力和財力。營銷服務成本的控制主要在于加強對售后員工的培訓上，專業素質高的員工對顧客的營銷能力強，顧客的滿意度高，反之專業素質低的員工營銷服務使顧客滿意度差。所以員工的專業素質對于成本控制十分重要。
5改進汽車制造業成本控制的建議
5.1研發設計環節的成本控制
我們知道汽車制造業企業成本主要決定在研發設計環節，所以結合汽車制造業的自身的特點，在企業研發設計之初就確定了成本降低目標，這樣應用于在企業生產研發到銷售的整個生命周期，在整個期間都努力進行成本的降低。實施時，在進行目標成本控制時就應先對目標價格和目標利潤進行計算，最后實際成本和目標成本相比較。目標成本低，就尋找辦法消除差額。從而使生產制造環節的成本控制達到最優。
5.2采購環節的成本控制
采購環節的成本控制對于汽車制造業企業的成本控制起著至關重要的作用，汽車制造業企業需要從管理層的角度入手，提高思想，針對舊的觀點勇于批評指正，提高觀點意識，將采購過程的成本降低。并且，需要確認采購環節的責任，有部門分工，承擔相應的責任，從而使責任細化。最后，在激烈的國際競爭中，我國的汽車制造業企業需要重視和供應商之間的關系，通過交流溝通，不斷的降低成本，從而在激烈的國際競爭中取得勝利。
5.3生產制造環節的成本控制
生產制造環節的成本控制包括著很多的方式，其中最為重要的就是成本的核算和利潤的把控。我們可以實施成本改進和虛擬利潤中心相結合的方式來對生產制造環節成本控制進行改進。從而實現對成本的控制的優化。在生產階段，虛擬利潤中心與成本控制中心相比是更實際，更有價值和現實意義。只有在這方面做出進步才會激發員工工作的積極性，從而促進企業長足發展。同時，生產過程中的要求和鼓勵員工學習他們的管理經驗，并且能積極提出他們自己的建議。如果意見或建議非常好并且被采納后取得了良好的效果，則會給予提出意見的員工一定的獎勵，獎勵或者給予精神上的，而且由于是企業員工自己提出的建議，一旦采納員工實踐的積極性就會很高，同時會有利于建議取得效果，因此會不斷形成一個良性循環。
5.4營銷環節的成本控制
在營銷環節，我們應當采用以下方法先進的成本控制方法和產品生命周期成本核算來對營銷環節的成本控制進行完善。在我們平時所接觸到的企業成本會計核算來說，銷售費用往往會被一次性扣除，不會因為產品不同而被分配到不同的產品中分攤開來。而這種方式是不夠科學準確的。采用一次性扣除反映不出成本在哪個產品中消耗成本最大，成本是不可能的方式反映企業產品清晰真實的成本扣除。所以我們在實踐中需要將營銷階段劃分為以下幾項階段：例如營銷過程的策劃、宣傳、產品的安裝調試、顧客訪問和售后服務等一條龍的服務。從而將成本進一步分攤；產品生命周期成本核算以作業管理為基礎，同時將產品整個壽命周期看成一個整體。從生產經營的各個階段加以研究，增強售后服務在使用成本方面的影響力，增加關注度。企業還需不斷的優化產品銷售環節的相關作業活動，從而有效地降低產品使用成本。
6結束語
汽車制造業企業的發展在國民經濟中起著重要的作用，成本控制是當前汽車制造業企業的發展需要突破的瓶頸，在新的環境下，如何合理有效地進行企業成本控制，已成為企業生存和發展的關鍵。在本文中，根據我國汽車制造企業的特點，從不同的角度，對汽車制造企業的生產和經營各種綜合深入的分析，發現企業存在的某些問題，提出了對于構建企業的制造成本控制體系的必要性和重要意義，相應的提出對于汽車制造業企業成本控制體系的建議，形成了自己的新的價值理論。
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（一）中小企業成本控制創新有利于企業進一步降低產品成本、實現企業利潤最大化目標
利潤最大化是企業永遠追求的目標。許多中小企業片面地強調生產過程的成本控制，通過提高產量來降低產品成本，然而存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，雖然提高了短期利潤，但不利于長期利潤目標的實現。只有從企業產品的設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的輔助活動等等全方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實現企業利潤最大化。
（二）中小企業成本控制創新有利于改善和提高企業的經營管理水平
成本控制是企業管理的一個重要方面，成本控制水平的高低也直接影響到企業管理水平的高低。因此，不斷引進先進的成本控制理念和方法是提高企業管理者管理水平的重要途徑之一。
（三）中小企業成本控制創新有利于中小企業更好地適應市場的變化
市場經濟使得企業不再是一個孤立的經濟個體，要適應市場經濟的發展，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益，關心市場上競爭對手的一切變化。適應瞬息萬變的環境，以求得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。因此，企業只有不斷進行成本控制創新，依靠合理科學的新產品開發與完善的售后服務，降低產品開發和售后服務的成本，才能夠取得競爭優勢，更好地適應市場發展的變化。
（四）中小企業成本控制創新有利于進一步提高中小企業的經濟效益和社會效益
現代企業已進入微利時代，許多企業為了取得較高的利潤，片面地強調產品生產過程中成本的降低，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本；通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔固定成本等，目前這種制造成本已經降到了盡可能低的程度。過度成本控制使得產品質量降低、服務質量弱化，如果僅依靠這種成本控制理念，不僅不能取得較好的經濟效益，而且還會影響產品的社會效益，企業發展會受到巨大限制。成本控制的創新可以改變這一陳舊落后的觀念，通過成本控制的創新來引進并應用先進的成本管理理念和科學合理的核算方法，能尋求更好更多的降低成本的途徑，為企業創造更多利潤，取得更好的經濟效益和社會效益。
二、中小企業成本控制中存在的問題和缺陷
（一）管理者的成本管理理念落后、員工的素質不高、成本控制意識薄弱
企業管理者的素質及管理理念會直接影響到企業的運行和發展。據調查，大部分中小企業管理者只有中專以下學歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴重缺乏企業管理經驗，更多的中小企業管理者還缺乏財務會計知識，所以，在企業成本控制方面，這些管理者的管理理念無法滿足現代企業對成本全方位控制的要求。在員工素質方面，中小企業的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業經營者受短期經營行為或獲取廉價勞動力利益的驅使，往往不注重員工素質的后期培訓，致使員工素質得不到提高。由于員工的素質不高，就無法使企業采用先進的生產工藝，提高工業生產技術，也無法貫徹執行先進的管理方法，造成企業始終停留在資源浪費大、管理落后的生產經營局面。因此，企業管理者的管理理念落后、員工的素質低下、成本控制意識薄弱嚴重制約了現代中小企業生產經營成本的降低。
（二）成本控制目標的制定不夠科學合理、缺乏全面長遠意識
現在許多企業還停留在傳統的成本控制階段，而傳統的成本控制則立足于短期效益，局限于產品的生產（制造）過程控制，缺乏對生產經營全面的考慮。因此制定成本目標時主要依據企業內現有生產條件和技術標準，很少考慮到外部市場、顧客需求和同業競爭等因素，往往也只是有個別部門負責制定。這種成本控制目標具有一定片面性，缺乏長遠的戰略意識，在復雜多變、高度競爭的市場環境中顯得有些力不從心，不利于企業持續生產和長期發展，不符合現代成本控制的宗旨。
（三）成本控制模式和方法過于落后
許多企業的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目標成本，再將目標成本訂立為標準成本，在企業生產經營活動中執行標準成本，揭示實際成本與標準成本之間的差異，并借助于財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程發生或可能發生的成本數額與形態實施控制、分析和評價，制訂改善措施，考核獎勵有關責任方，其重心放在產品的生產階段，著眼于成本的事中、事后控制。這種成本控制模式忽視了產品生產其他環節上的成本控制，不能全面正確地反映企業的成本信息，誤導企業管理決策者的決策，已不能適應現代成本控制的需要，從而制約企業獲得長期競爭優勢。
（四）成本控制手段落后
現在已進入信息經濟時代，雖然許多企業在會計核算上廣泛使用計算機操作，但僅限于對會計憑證的錄入，賬簿的登記以及會計報表的編制，其功能主要體現在記賬、算賬、報賬、存取數據和計提折舊、存貨計價和成本計算等方面的計算工作上，還沒有真正體現出其在會計控制、會計分析、會計預測和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會計電算化無法滿足現代成本控制對信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現代化。
三、現代中小企業成本控制創新思路
（一）成本控制觀念創新——引入戰略成本控制理念
現代成本控制的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生產和發展。戰略成本控制理念符合現代成本控制的需要。所謂戰略成本控制是指管理會計人員提供并充分分析企業本身及競爭對手的資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從創造企業競爭優勢達到企業有效地適應外部環境持續變化為出發點來制定具有長期性、外延性、全面性和動態性的成本控制目標，并通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢的一種新的成本控制系統。這種成本控制理念不僅考慮了保持企業在市場激烈競爭中取得長期、持久的競爭優勢地位和效益，而且擴大了成本控制視野，將企業的外部環境即采購環節，乃至研究開發與設計環節和售后服務環節納入成本控制之內，使得成本控制能更好地根據內外環境變化作出戰略目標的相應調整。（二）成本控制目標創新——制定具有長期性、外延性、全面性和動態性的成本控制目標
成本控制目標的長期性是指成本控制以企業長期發展戰略作為管理基礎，制定為取得長期、持久的競爭優勢而實施的目標；外延性要求把企業成本控制納入整個市場環境中予以全面考察，通過正確分析和判斷企業所處的環境，依據企業自身的特點確定和實施正確適當的成本控制目標；全面性是指調動廣大員工參與到成本控制目標的制定中來，減少不同方面之間的利益沖突，促進企業目標與個人目標的融合，使個人目標和企業目標趨于一致，為完成成本控制目標創造條件；動態性是依據不同成長階段的企業成本管理上的差異制定一個彈性的成本控制目標，即成本控制目標需保持動態變化特征?，F代企業成本控制目標不應該只考慮成本本身，也不應該僅僅局限于成本的發生過程，需要將成本和與成本相關的因素聯系起來加以考慮，這樣才能制定出一個有利于降低成本、符合企業長期發展的成本控制目標。
（三）成本控制主體創新——抓好人的素質培養和工作態度的教育，建立一個全員成本控制體系
成本控制實質上是有人參與控制的一種管理活動，人的素質和態度決定了成本控制的成敗。所以一方面要不斷提高中小企業管理者和員工的素質，要求企業管理者主動通過學習和鍛煉，來掌握先進的管理知識，如在計劃、組織、協調、控制等基礎管理方面的先進知識；市場營銷、采購、研究開發、服務、生產、質量、財務、人力資源、信息化建設等業務管理方面的先進知識以及產業、行業和其他相關科學方面的先進知識等等。要求員工也應該主動參加學習和培訓，掌握先進工藝和技術，減少在生產中的浪費。另一方面要求每個人都要以積極主動的態度投入到企業成本控制中去，實行全員成本控制。成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。因此，企業在進行成本控制時，全體員工，特別是與成本的發生密切相關的諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員都應視自己為成本控制的主體，充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性，積極主動參與到成本控制中來，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。
（四）成本控制模式和方法創新——采用作業成本法
傳統的成本控制法如標準成本法、變動成本法等在企業中得到了廣泛的應用。然而，隨著產品需求多樣化、個性化，世界經濟一體化，技術不斷革新，使得傳統的成本會計技術與方法所計算的成本扭曲了信息，無法解決現實問題。也就是說，企業面對新制造環境的沖擊，使傳統的成本模式和控制方法受到挑戰。作業成本控制思想的提出，為細化成本控制提供了有效途徑。作業成本控制是以作業為基礎的科學信息系統，它從以“產品”為中心轉移到以作業為中心上來，通過對作業成本的確認、計量，盡可能消除“不增加價值的作業”，改進“可增加價值的作業”，及時提供有用信息，從而把有關的損失、浪費減少到最低限度。這是深挖降低成本的潛力，實現成本降低的基本源泉。作業成本法最為重要的還在于，它不是就成本論成本，而是把著眼點與著重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發生的作業成本進行有效控制。
（五）成本控制手段創新——以先進的信息處理平臺為依托
現代的成本控制活動已經滲透到企業的研究、開發、設計、采購、生產、銷售及售后服務等一系列活動中，以價值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大，對成本數據信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時、準確、安全、有效地進行傳遞并處理成本控制信息成了現代成本控制理念和方法能否實施所必需考慮的問題。先進的計算機信息處理技術為其提供了可能。以計算機及其軟件構建的交互式信息處理平臺，不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數據信息，而且提高了成本信息的準確性、規范性，這就大大提高了成本控制的工作效率，保障了現代成本管理工作順利、全面地展開。
總之，在企業管理中，成本控制是現代中小企業生存發展的關鍵環節，成本控制只有不斷創新，成本才能持續降低，企業也才能不斷獲得市場競爭優勢，持續發展。
【參考文獻】
關鍵詞：化工企業；成本控制；問題研究；對策
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01
企業對成本進行管理的過程中，其基本形式就是將企業全局作為根本管理對象，并且根據企業發展的戰略地位和方向進行相應成本控制措施的制定，企業在管理成本過程中，最主要的任務是通過信息機構使企業全局都能進行有效循環，將企業的外部環境和內部結構有機結合起來。
一、化工企業成本控制存在的問題
（一）成本控制觀念相對落后
化工企業的成本控制管理工作屬于財務工作的范疇，因此其工作開展過程中就必須結合市場趨勢對成本控制進行問題進行分析，但是很多化工企業的成本控制觀念不足，不能充分了解成本市場的發展趨勢，這就使企業對市場的擁有率較低，從而降低了企業成本控制的有效性，使得企業紊亂現象頻發。與此同時，我國很多化工企業仍沿用傳統的成本控制手段，通過不斷生產使自身成本下降，但是這種方式不能將企業推向可持續發展的道路上，因此，改變傳統的成本控制手段，提高成本控制觀念是化工企業成本控制的主要問題。
（二）化工企業的成本控制處理不夠細節化
在經濟社會快速發展，市場經濟逐步成型的新時期，我國市場經濟的改革步伐也明顯加快，化工企業如果想將成本管理工作做好，就必須時刻注意管理過程中的細節性問題，化工企業的生產和經營從產品生產、產品完成到產品銷售的各個環節中，始終堅持自主完成理念，所以，企業的成本控制就可以直接影響著企業成本多少，從而決定著企業的利益獲取情況，最為主要的是，企業利潤高低和成本的管控也有很大的聯系，與企業的財務有著直接的關系，只有全面落實成本控制體制，節約產品生產到銷售環節的各個資金消耗量，才能保證企業財務工作更好的運轉，如果無法解決企業成本控制過程中出現的各種細節問題，就會嚴重影響企業的成本投入量，從而影響企業的正常運作，導致各種大型事件的發生，最終致使企業的成本投入量提升，影響企業的獲利情況。
（三）化工企業的成本控制人員專業素質匱乏
任何企業想實現可持續發展，實現經濟方面的突破就必須極力依仗專業的工作人員，如果企業員工的個人專業素質不高，就勢必會影響企業發展的速度，更有甚者還會使企業運作失常，導致一系列經營問題產生。在財務管理工作中，成本控制工作一直受到財務管理人員的重視，但是其對于人才的培養力度卻明顯不足，化工企業在開展成本控制工作時，對人才的要求十分嚴苛，需要有專業素質過硬的人才對企業的整個成本控制過程進行管控，因此，企業工作人員的素質赫然成本成本控制最主要和最基礎的條件，成本控制人員自身素質直接影響著企業成本投入量的多少，所以，強化企業成本控制人員的專業素質是做好成本控制工作的基礎條件。
二、提高化工企業的成本控制水平的對策
化工企業屬于一種連續性生產流程的企業，在生產的整個過程中，其生產調度、生產計劃和生產控制等環節都有著十分重要的作用。因此，對于化工企業二姨那，要想確保企業發展的又快又好，就必須確保企業生產過程中的安全性和穩定性，這種對策也是降低化工企業成本投入量的關鍵。
（一）提高企業成本控制意識
化工企業在開展成本控制工作時應轉變傳統的成本控制觀念，提升成本控制意識，應在與領導層面和有關部門的管理基礎上，使企業的所有員工積極投身到成本控制工作中，明確成本控制的真正意圖。企業的管理人員應積極開展成本意識教育活動，使企業的所有員工都能夠從企業利益為出發點開展工作，都能成為成本控制的監督者和負責人，促使企業成本控制管理工作的有效性不斷提升。
（二）樹立正確的成本控制思想
企業應樹立正確的成本控制思想，以戰略形態提高企業的內部成本控制水平。成本控制工作者應根據專業方式提高企業的市場競爭能力，全面分析企業競爭對手的能力，充分預測和研究企業的市場占有比，從而最終實現戰略性的成本控制目標。
（三）適應市場的需求
在當前社會出現了一系列全新的金融事物，期貨、股票和證券等都是一定經濟體系完成的銷售產品，這些事物的不斷涌現使得財務人員必須具備全新的思考模式，樹立正確的市場觀念，從而適應市場總體的需求，滿足企業客戶的個人需求，擴寬企業的發展空間。
（四）完善成本控制內容
要想全面提升企業產品的銷售量就必須完善企業的成本控制管理措施，在化工企業開展成本控制工作中，應結合供應、生產、銷售三環節的具體需求，從而使三者之前真正實現相互生存、相互影響和相互促進的成本控制體系。
（五）大力培養專業素質過硬的成本控制人員
對任何企業而言，人才永遠是支持企業發展的最主要動力，因此時代的不斷發展，企業要想更好的生存與發展下去，就必須不斷提高企業自身的生產力，而實現生產力提高的最有效途徑就是強化科學技術，也只有科學技術提高了才能有效降低企業成本的投入量。而科學技術的引進和操作都需要人來完成，因此，化工企業應重點培養各個領域工作者的專業能力和專業知識，只有這樣，才能使企業更好更快的發展，所以，企業應經常性的培訓相關技術人員和財務管理人員，全面提升企業員工的成本控制技能和專業領域知識的操作技能，從而提高企業成本控制工作的效率，實現降低成本投入量的終極目標。
總結
總而言之，由于社會經濟發展速度的不斷提高，信息技術與科學技術的發展以相對成熟，各企業間的競爭關系越來越復雜，因此，在這種時期，減少企業成本投入量，提高企業的經濟效益獲取情況就成為企業能否穩定發展的基礎條件，所以，企業成本控制人員必須全面提高自身素養，做好相應的財務控制工作，全面擴展企業發展的空間，為企業的發展貢獻出自己的一份力量。
參考文獻：
[1]艾杰.淺析化工企業轉制后成本管理的途徑[J].科技咨詢導報，2007（17）.
（德州大陸架石油工程技術有限公司，山東 德州 253005）
摘 要：科學技術是第一生產力，技術創新對研發型生產企業而言更是經濟利潤的重要源泉，研究開發是科學技術創新與進步的基本途徑和根本手段。高科技必然導致高成本，研發型生產企業的成本控制管理對企業經濟效益產生重要影響。本文以研發型生產企業為對象，探討該類企業如何加強成本控制與管理。
關鍵詞 ：研發型生產企業；成本；控制；管理
中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術有限公司計劃財務部主任。主要研究方向為企業財務管理、企業投資管理、公司內部控制建設。
一、引言
科學技術創新是研發型生產企業的經濟支柱，是企業可持續發展的決定性因素。區別于一般的生產型企業，研發型生產企業的研制生產周期長，產品技術含量高，品種多，批量小。研發型生產企業的產品一般都必須經歷研究、開發、生產、銷售四個基本環節，每個環節都需要投入大量的人力、財力、物力。因此，研發型生產企業需要投入大量的資金進行產品研發，產品研發的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發的過程中需要進行零散、大量的物資采購滿足研究開發的需求，研發型生產企業的成本費用控制顯得尤為重要。只有加強成本費用管理控制，研發型生產企業才能降低研發的不確定風險，提高研發生產的經濟效益。
二、研發型生產企業成本控制與管理存在的問題分析
（一）物資采購管理環節的成本費用管理控制不完善
根據相關數據統計顯示，研發型生產企業的物資采購管理成本約占其研發生產經營成本的一半，因此加強物資采購管理成本管理與控制對促進研發型生產企業的成本費用管理發揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發型生產企業在物資采購管理環節的成本費用控制仍然存在一定問題，常常出現物資庫存多卻無法滿足研究開發的需要，導致企業內部物資供需矛盾，或者物資采購價格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業整體的成本費用負擔水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發型生產企業物資的采購與需求特點的影響。
研發型生產企業的生產產品一般都是采用按訂單生產即零庫存的生產方式，或者一旦研發成功就需要大量的物資或原材料準備大規模生產，或者一旦研究開發失敗則相應的物資需求急速下降為零。而且每個項目的研究開發所需要的物資、原材料、設備都具有一定的獨立性，每個項目之間的物資缺乏一定的關聯性。對于按訂單生產的企業而言，大部分的產品批量有限，企業很難大規模訂購相關的物資，由于生產產品的技術難度大，可預測性比較弱，加上理性的市場環境很難男足研究開發的各種物資需求，很多研發型生產企業只能提前向供應商提出訂單或提供相應的模板要求供應商根據用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時性往往加大了企業的采購成本。另外，大部分研究性生產企業的研發部門與物資供應部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費用管理控制的有效性。研究開發過程中，設計師們在選用原始材料，器具配件時考慮更多的是技術指標和性能指標，設計師們更追求的是產品的性能優勢、外觀優勢、科技優勢等，力求制造最完美的產品，而常常忽略了物資的采購價格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應部門很難準確地預測研究開發部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新換代快，企業產品生產計劃變化快且難預測，小規模的采購特點更是加大了研發型生產企業物資采購的成本費用。我國大部分研發型生產企業尚未充分意識到物資采購管理對成本費用管理控制的重要性，因此物資采購管理環節的成本費用管理控制工作沒有得到應有的重視和加強，影響了企業整體的成本費用管理控制水平。
（二）成本費用管理與控制存在局限性
研發型生產企業往往只關注投資決策階段和項目結束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發并生產過程中的成本費用管理控制問題。研發型生產企業的投資項目金額大，回報周期長，不確定性大等特點，投資決策的分析是為了確保企業資金投放的方向可行、有效，是研究開發生產的基本前提。項目結束后的財務分析是為了評價項目的經濟效益，同時為日后的項目投資提供借鑒。但是研發型生產企業在研究開發過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項目，每個環節的費用支出如果沒有得到很好的控制，將會大大降低成本費用控制的作用。我國大部分研發型生產企業往往忽略了研究開發過程中的成本費用控制，例如企業沒有合理制定符合實際需要的預算方案，沒有切實地執行預算方案，無法實時跟蹤預算方案執行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產品研究開發進度的關系。在研究開發過程中資金使用太過隨意，常常以產品的研究開發為理由，隨意、沒有節制的使用資金，導致資金的使用率下降。同時，研發型生產企業在生產過程中沒有實時地分析評價項目開發的經濟效益，以防止失效項目的過度投放，避免研究開發過程中不必要的浪費，從而達到將成本費用管理控制貫穿到企業整個研究開發生產環節中，從每個細節控制成本，追求最大的經濟效益。
（三）人才成本費用管理控制存在的片面性
人才是研發型生產企業的核心競爭力，但是目前很多研發型生產企業對人才成本管理存在片面的認識，往往出現在形式上降低人才成本費用，而實質上卻加大企業的整體費用負擔水平。部分企業為了增強在同行業的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進各種人才，沒有考慮企業實際的生產需要和未來的發展方向及戰略目標。企業架構復雜龐大，人浮于事的現象普遍存在；同時部分企業為了降低員工成本，盡量壓縮包括設計師，研究人員，生產人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業員工的流動性，為了及時提供合適的人才，企業不得不花費大量的成本對員工進行入職前培訓及定期或不定期的培訓，提高新人的崗位適應能力及應對日新月異的競爭環境的創新能力，為企業提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓費，新人崗位適應期帶來的成本上升，員工流動帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業對員工工資的下降額度，同時還提高了企業的整體成本，導致企業成本費用控制的效果事與愿違，難以達到預測的結果。
三、研發型生產企業加強成本控制與管理的相關建議
（一）加強物資采購管理成本控制與管理
研發型生產企業物資采購一般呈現批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預測性難等特點，加強物資采購管理環節的成本控制與管理對加強研發型生產企業的成本控制與管理發揮不可忽略的重要作用。首先，研發型生產企業應該建立設計研發生產部門與物資供應部門有效的溝通機制，保證各個部門之間信息交流通暢，確保供應部門及時了解研發生產的現狀及需求特點，同時也使得研發生產部門及時掌握相關物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強化各個部門之間的溝通協商，一方面可以讓研發生產部門及物資供應部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應部門可以隨時掌握需求狀態，轉化被動角色，以更主動的角色購買管理物資，另一方面，物資供應部門具備足夠的時間尋找更優惠、更具有長遠合作潛能的供應商，以最實惠的價格購買質量有保障且符合實際生產需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應部門通過長期的數據積累及豐富的統計經驗，對企業未來物資需求狀況進行定性甚至量化模擬，以更高的準確度預測的企業未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時，使其達到庫存管理成本最小化。
其次，企業應該適當控制物資領用審批流程，研發型生產企業的物資領用很用可能并沒有帶來直接的經濟效益，但是只有不斷的創新，不斷地嘗試，企業才有可能生產出具備核心競爭力的高科技含量產品或新產品。因此企業應當合理把握創新與成本控制之間的關系，合理控制物資領用審批流程，一方面可以限制研究開發人員以研究開發的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產研發人員的工作提供便利，提高研發創新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責權限妨礙其他人員的工作的正常開展。
（二）建立全方位、實時的成本控制管理體系
研發型生產企業比普通企業面臨的風險因素更加復雜，更加多樣化，因此建立全方位、實時的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業必須強化事前的成本預測及預算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項目在財務方面做可行性分析之外，每個項目立項之前都應該詳細地分析項目持續期間，內部收益率、投入產出效益分析和投資回報率等具體分析，同時應當深入了解市場等不確定性因素，及時把握產品研發過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發型生產企業應當仔細編制預算方案，從項目、成本費用、時間三個維度進行合理預算。由于不同項目之間的持續期間不同，為了能夠及時控制成本支出，企業還應當制定一定時間范圍內的資金總預算，實時地控制成本費用的支出狀況，一旦發現不合理或不適當的支出及時調整。除此之外，企業應當結合成本支出不確定性強的特點，合理進行預算管理，運用彈性預算和滾動預算方法，及時根據實際需要動態調整預算方案，充分發揮預算的引導功能，提高成本控制管理水平。
其次，企業應當加強事中的成本控制管理。對于企業的各項費用，一定要在預算規定的范圍內使用，對于超預算的成本費用，應當進行可行性分析。同時企業應當定期歸集研發費用支出情況，比如通過員工費用、物資領用費、物資管理費、產品調試（試驗）費等指標控制產品研發生產并投入使用過程中發生的各項費用，確保每一筆費用都達到效益最大化。最后，研發型企業可以通過對項目完成后的成本控制管理進行分析評價，從而及時了解企業的投入產出效率，及時調整成本控制管理過程中出現的偏差。比如企業可以通過研發回報率、研發銷售百分比、總投入回報率等指標評價項目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現象，提高資金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動性，一方面可以激發員工的工作熱情，使之為企業做出做大的貢獻。研發型生產企業可以將項目相關工作人員的薪酬福利與創新成果、提供的創新方法等指標掛鉤，充分調動員工積極性，同時防止員工為了私人利益故意損害企業集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩定性，使得研發型生產企業能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時，精簡機構部門，避免人浮于事。
四、結論
面對日益競爭的全球競爭環境，如何突破新技術、新技能的發展瓶頸，研究開發出企業核心競爭力，使得該企業的產品在科學技術含量、性能上不斷創新已經是研發型生產企業在同業競爭中立于不敗之地的決定性因素。創新與研發帶來的高成本對研發型生產企業的成本控制與管理提出更高的要求。企業只有充分認識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強化成本控制管理，提高企業經濟效益。
參考文獻：
[1] 席麗君.制造業加強成本控制與管理研究.[J].經濟導刊.2013（6）.
關鍵詞：國有企業 采購成本 控制
采購成本管理是企業成本管理中的重要內容，若采購價格過高，則產品成本也高，影響到產品的銷售和利潤；若采購價格過低，則很可能采購到的物質品質差，影響到企業生產出的產品的品質，從而使產品不具備市場競爭能力。當前，隨著我國融入經濟全球化的步伐加快，我國逐步成為世界最重要的制造業大國，特別是國有企業，成為全球最主要原材料的消耗集中地和電子、汽車、船舶制造等最主要生產地，因此，對我國國有企業采購成本控制的研究具有重要的現實意義。據調查顯示，我國國有制造企業材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近 40%～50%，可以說企業成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業采購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。因此在有經驗的管理者看來，采購部門不僅僅是發生成本的部門，更是企業利潤來源的中心，做好采購成本控制決定了企業經營的成敗?；诖?，本文對國有企業采購成本控制存在的問題進行了研究，并提出了相應的對策思考。
一、采購成本控制方法
（一）建立嚴格的采購崗位責任制度
建立的采購制度建立健全采購崗位責任制，即采購人員不能同時承擔商品的驗收工作，付款審批人和付款執行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業務。付款審核人應同付款執行人職務分離，記錄應付賬款的人不能同時擔任付款業務等。同時，要建立定期輪崗位制度。
（二）信息管理
企業的采購成本控制要達到一定水平，應充分注意市場信息收集。采購人員必須經常注意商品價格變動的規律，把握好采購時機和數量，同時及時發現問題，及時調整供應商和供應價格，這樣才會給企業帶來較大的經濟效益。近年來，隨著計算機網絡和信息技術的發展， B2B在線采購已經降低采購成本的主要方法，在線采購還能把價格談判的時間大大縮短，減少了商業環境劇烈變化對價格影響的可能性。
（三）集中采購
通過集中采購來提高議價能力，特別是對于規模較大的國有企業而言，其采購量大可以大大的吸引供應商提供價格或數量上的優惠，進而可以大大降低企業的采購成本。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度。因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。
二、國有企業采購成本控制中存在的問題
（一）對采購成本控制的重要性認識不足
由于我國國有企業大部分帶有很濃厚的國家行政色彩，企業短期業績考核普遍，企業管理者往往“重生產輕管理、重效益輕效果”，對產品生產過程發生的勞動力和構成產品實體的物質成本比較重視，而忽視采購成本分析和控制的重要性。同時國有企業中對采購環節的認識不足，管理還比較薄弱，采購成本持續攀升，已成為制約國有企業持續發展的重要因素。
（二）對采購成本控制范圍不足
由于我國國有企業科學管理方式運用不足，企業對采購成本往往認為只要采購價格低，那么采購成本控制就做的好?，F代采購成本控制理論認為，采購成本中的價格成本只是其成本控制的一部分，采購成本控制應包括全面采購管理的責任，既要對采購總成本進行控制。采購總成本包括采購成本包括了訂購成本、儲存成本、缺貨成本以及采購物資的價格。從這個角度看，有的國有企業在成本控制中，單純的追求購買價格最低化，而忽視使用成本、管理成本和其他成本，會因采購成本控制范圍局限而導致成本管理的偏失，直接影響到企業成本戰略實施的效果。
（三）對采購成本的績效考評體系建設不足
在國有企業中，對采購工作的績效考核往往以能否按計劃足額采購，并能確保企業生產需要為目標。這樣的績效考評體系往往導致采購部門為了本部門利益而超額采購和儲備存貨，而對儲備存貨的績效考評還基本屬于盲點。同時，國有企業雖然建立了相對完備的績效考評體系，但主要還是針對企業效益、內部控制或企業文化方面，而對企業采購方面的績效考評體系建設不足，難以及時發現采購工作中存在的問題和不足。
三、對國有企業采購成本控制中存在問題的解決措施
（一）重視采購成本控制
首先，企業管理者要改變“重生產輕管理、重效益輕效果”的傳統觀念，要明確國有企業采購成本作為供應鏈管理的重要一環，其對企業產品成本的管理非常重要。其次，應充分注意對采購市場信息收集，充分了解市場的狀況和價格的走勢， 使自己對供應商的選擇處于有利地位。再次，采購部門要和其他部門密切配合，要使采購成本控制成為企業各個相關部門的事情，而不單單是采購部門的事情。
（二）建立嚴格的采購制度
建立嚴格、完善的采購制度 ，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮 ，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如 ，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價 ，然后選擇供應商 ，并把所選的供應商及其報價填在采購單上 ，以供財務部門稽核。
（三）建立科學的績效考評體系
科學的績效考評體系就是圍繞上述工作成效內容制定各種不同的衡量標準，并盡量數字化，企業在對采購人員的考核工作時，應包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度。在正確設定最能反映和代表采購績效的指標體系，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評指標定量化以及考評結果客觀化，以便制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。
參考文獻：
[1]賀明.淺談企業采購成本的控制[J].商場現代化.2007（16）
關鍵詞：園林綠化；施工；成本控制
1園林綠化企業在具體實施環節成本控制方面存在的不足
1.1園林綠化企業缺乏有效的成本控制意識，監管體系不健全很多園林綠化企業在項目的具體實施環節，缺乏有效的成本控制措施，以傳統的工程成本理念來指導實踐工作的開展。首先，部分綠化工程企業將成本控制狹隘地理解為管控施工成本，對工程實施階段的成本缺乏有效的掌控。其次，成本控制時，沒有結合供應商以及客戶的要求。為了壓縮成本而犧牲工程質量，增加后期的維修成本。1.2園林綠化工程對應的成本控制不規范很多綠化工程企業將成本控制工作片面地交給財務部門，技術等其他部門并沒有參與到這一環節中，導致成本控制工作的分工不明確，負責主體也存在不科學性。例如施工人員沒有科學部署施工場地時，便會出現窩工現象，加大了企業的人工成本。另外，對于工程成本的管理主體而言，在具體的管理工作中，管理者往往都是憑借經驗主義來指導實際工作，不能充分結合工程的現場概況以及施工狀況來開展工作，導致成本控制流于形式和表面。1.3項目管理團隊成員的素養不高、獎懲體制不健全當今階段，我國很多園林綠化工程企業缺乏高素質的管理團隊，管理者缺乏科學的監管態度，無法系統地管理人財物，不能有效地變革成本方案，綠化工程管理工作權責不明的問題，嚴重制約了整項工程項目的成本管理工作。在具體的成本控制環節，不僅缺乏健全的考核體制，也缺乏完善的獎懲體制，導致管理人員對工作缺乏積極性，敷衍了事的現象比較嚴重。
2園林綠化企業強化成本控制的舉措
2.1提升對成本控制的認知水平，構建健全的成本控制體系就園林綠化工程領域而言，成本管理工作是基于綠化工程科學開展前提下，利用控制與協調等系列舉措，系統地管理工程的支出和成本。因此，在實際的成本控制環節，企業要對項目負責人以及施工人員開展相應的培訓活動，使其明確成本管理的必要性和重要性，使得項目負責人與施工人員在科學的成本控制理念指導下，推動各項工作的開展，從而為后期的成本控制創造有利條件。與此同時，還需要構建健全統一的成本監管體系。密切聯系不同部門之間主體的工作，有效地督促整個工程項目的成本預估以及信息反饋等系列活動。2.2明確整個成本控制工作的主體以及施工成本首先，要明確規定成本控制主體，是開展綠化工程的首要條件。只有財政部門與項目部門密切聯系，才能促進整個成本控制工作科學合理地開展。例如：項目負責人需要明確規定工期、工人與設備量，將開支控制在合理的范疇；技術人員依托科學技術手段，便能有效確保工程的質量，降低項目成本。其次，有效控制項目的責任成本，是確保綠化工程成本控制具有科學性的重要舉措，只有確定了責任成本，才能構建相應的工序使其滿足考核標準。項目責任成本具體包括項目管理經費與工程直接成本2大部分，綠化工程初期階段，依據工程的報價來設定科學的成本，綜合實際概況以及市場行情進行調整，從而促進工程目標成本規劃的科學發展。2.3科學配置機械設備，減少設備臺班費隨著園林綠化工程機械化水平的提升，施工機械在降低工程難度以及提升工程效率等方面發揮了重要作用。怎樣科學配置機械設備，也是控制施工成本的重要內容，所以，在具體安排環節，需要從以下方面采取措施：首先，要明確機械設備的型號。由于不同型號的設備對應的費用也存在差異，大部分機械的最低費用為半個臺班價，即便沒有達到半個臺班，企業也需要承擔半個臺班對應的費用，處于半個臺班與一個臺班之間的設備便對應整個臺班費用。所以，工程管理者需要具體計算工程量，再選擇合適的機械設備型號。其次，要安排專業人員來開展機械工作。由于機械臺班費用以時間為基準進行核算，當由于需方原因產生中途停歇時，時間的計算仍會持續，費用也不會減少，所以要安排專門的人員來記錄使用設備的開始、結束時間，讓專業人員來指導現場施工，避免出現返工或窩工的現象。2.4確保材料質量，控制原料成本就整個園林綠化工程而言，原料成本大概占據總成本的65％，因此原料成本控制在整個工程項目中也處于核心地位，控制好材料成本，對于企業項目的盈虧具有重要意義。園林綠化工程涵蓋諸多類別的材料，型號與規格都會存在差異，特別是一些有生命力的植物，增加了材料選購方面的難度，為了有效提升原料成本控制增加，在具體實施過程中需要注意的問題：首先，施工之前，需要詳細研究施工圖紙，結合實地調研，編制出主要材料對應的需求表，并提前搜索合適的苗源。其次，分析人員需要對市場行情敏感，控制好質量的同時也要確保價格的科學性，力圖選擇質優價廉的材料。對于綠化苗木以及花卉等作物，需要進行相關的苗木檢疫，采購的材料都需要具有合格證。再次，需要健全材料出入庫體制。在施工現場要設立專門的庫管人員，統一化管理材料，每天工程結束后，還需要盤點材料，杜絕浪費現象。2.5提升項目管理團隊的素養，構建完善的獎懲體制企業需要吸納一些高素質管理人才，充分利用人才的主觀能動性來推動工程項目的高效發展；對內部的職員定期開展培訓活動，提升管理者的綜合素質，為企業自身競爭力的提升創造有利條件?？茖W界定成本控制工作的權責，提升負責人的熱情，提升各部門績效考核的規范性。獎勵一些優秀管理人員，對于一些不稱職的管理人員進行相應的批評教育工作。
3結語
園林綠化是一項系統化的工程，成本控制處于核心地位。首先，企業要加大對成本控制的重視力度，構建科學統一監管體系。密切各部門人員之間的工作，強化對整個項目的管控。其次，明確園林綠化工程項目對應的主體。最后，提升整個管理團隊的素養，構建科學完善的獎懲體制，提升管理團隊的工作熱情，使得整個綠化施工項目得以穩健高效地發展。
參考文獻
1李金鵬.園林綠化施工成本預算控制[J].才智，2015（29）
關鍵詞：生產成本；責任成本；工序成本控制；企業
中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X(2009)05－0186－03
一、工序成本控制的意義
企業是推動經濟發展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業盈利是企業生存的條件，效益最大化是企業的目標。根據當前企業發展現狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產成本控制，是總結以往成本控制的經驗和教訓，變換思路，求實創新，采取的一種全新的生產成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內容。
工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。
工序成本控制目前在機械行業得到了普遍的重視，因為：
1、企業生存和發展的需要
在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本?，F在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。
2、產品市場競爭的需要
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。
3、員工收入提高的需要
企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。
從企業生產的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產品收入，提高產品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規律，只能是不斷地改進產品結構，開發新一代產品，增加產品的科技含量以滿足用戶；二是降低產品成本，這是企業能做也是應該做的工作，降低成本首先要正確地引導職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。
二、工序成本控制的整體思路
1、在總結過去工作上發展
早在20世紀80年代后期，在機械行業的部分企業內就開始了目標成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經驗。比較深刻的感受是，過去的目標成本管理工作過多地注重指標的控制手段和方法，而未能將責任落到實處，致使目標成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結過去得出這樣一個結論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調的是指標如何下達，而忽視了責任者的責任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結過去工作中的正反兩方面經驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法?；谶@樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現代管理會計中責任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當前企業成本管理的發展。
2、管理創新是企業發展的動力
工序成本控制方法，筆者所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。
三、工序成本控制
產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本，首先要研究分析工序成本的發生過程。構成工序成本的要素主要有：設備開動所發生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔的維護費，操作人員的工費以及設備開動所需要的時間。分析各項費用和設備的自然狀況，決定了各項費用的發生量，這些費用是相對固定的。而設備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程。
制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。
開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。
經過筆者對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。
(一)責任成本的計算
責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。
責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。
企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。
(二)責任成本的計算方法
按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：
標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)
實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)
標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。
實際工序責任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產品成本，一臺產品的生產成本就是由若干道工序成本構成，是描述產品成本發生過程的真實指標。他的過程體現出可以控制的特性，利用這一特性是進行產品成本控制的關鍵。
四、設備小時費用率計算
工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。
設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：
1、設備運轉做功時所消耗的電能；
2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；
3、操作人員的工資費用；
4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。
設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備劃分為三類以確定不同的費用系數，劃分類別的指標主要依據有，設備原值、型號規格、操作方式、機械電器復雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。三是制訂設備折舊額的轉移方法，設備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區別，通過對設備的分類和不同的費用標準，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以不同類別分攤不同的額度的費用。
設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應市場經濟、價值規律理論的要求。
五、在實施工序成本控制中應注意的幾項工作
工序成本控制體現的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發動群眾，能否實現全員參與是成功的關鍵，重點要做好以下幾項工作：
1、組織好業務培訓。開展好培訓工作，做好層層培訓，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責。
2、處理好兩個層面的利益關系。通過工序成本控制，企業整體效益得到提高，職工的個人收益也應增加，如果職工在這個活動中沒有得到任何報酬，這項工作就很難開展好。因此，必須有一套激勵辦法，以保證工作能順利實施，達到一種雙贏的效果。
