時(shí)間：2023-09-06 17:07:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現(xiàn)有的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、 商業(yè)模式的概念
根據(jù)MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點(diǎn)，商業(yè)模式包括顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組成要素。顧客價(jià)值主張和盈利模式定義了顧客和企業(yè)各自的價(jià)值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何為雙方提供價(jià)值。
1.顧客價(jià)值主張即企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客關(guān)鍵需求的方式。確定顧客價(jià)值主張的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的產(chǎn)品來滿足顧客。著名的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商DELL公司采用直接面對(duì)最終顧客的按單生產(chǎn)模式來銷售電腦，這種獨(dú)特的商業(yè)模式的核心抓住了顧客的個(gè)性化需求，按照顧客的需求量身定做個(gè)人電腦，顧客可以自己進(jìn)行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。
2.企業(yè)盈利模式是指企業(yè)在滿足顧客需求的同時(shí)為自身創(chuàng)造利潤(rùn)。大家通常認(rèn)為企業(yè)的盈利模式等同于商業(yè)模式，但是盈利模式只是商業(yè)模式的一個(gè)方面，商業(yè)模式需要多個(gè)要素共同支撐，才能實(shí)現(xiàn)盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價(jià)值所需的價(jià)格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤(rùn)，也可由此來決定生產(chǎn)規(guī)模和資源的周轉(zhuǎn)率。DELL的直線訂購(gòu)模式省去了中間商環(huán)節(jié)，同時(shí)降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個(gè)性化定制，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營(yíng)，保證了企業(yè)的收入和利潤(rùn)。
3.關(guān)鍵資源指的是企業(yè)獨(dú)有的人、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業(yè)都有，但是關(guān)鍵資源具有獨(dú)特性，而且必須能為企業(yè)帶來一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)必須占有關(guān)鍵性的資源，才能支撐其商業(yè)模式獲得成功。
4.關(guān)鍵流程指的是使企業(yè)能夠提供顧客價(jià)值，并可以重復(fù)進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)和管理流程，例如制造流程、預(yù)算流程、計(jì)劃流程、銷售流程和服務(wù)流程。關(guān)鍵流程也包含企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則等方面的內(nèi)容。DELL公司的關(guān)鍵流程在于其供應(yīng)鏈運(yùn)作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應(yīng)商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應(yīng)商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應(yīng)商，由供應(yīng)商完成組裝，這一些列的供應(yīng)流程既減少了DELL的庫存壓力，又實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強(qiáng)有力的支持。
二、 如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新
根據(jù)商業(yè)模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業(yè)模式的關(guān)鍵點(diǎn)。
1.要確定顧客價(jià)值主張，找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并想方設(shè)法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費(fèi)者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術(shù)、時(shí)間等四個(gè)因素，其中任何阻礙消費(fèi)者需求滿足要素都可能成為企業(yè)形成顧客價(jià)值主張的關(guān)鍵著眼點(diǎn)。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時(shí)候意識(shí)到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個(gè)千載難逢的商機(jī)。他進(jìn)一步了解到，印度最便宜的汽車的價(jià)格是小型摩托車價(jià)格的五倍，很多家庭負(fù)擔(dān)不起汽車的價(jià)格。因此，Tata公司敏銳地意識(shí)到，阻礙印度家庭滿意的關(guān)鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負(fù)擔(dān)的、安全的、適應(yīng)各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關(guān)鍵需求，提出有力的顧客價(jià)值主張。
2.要設(shè)計(jì)相應(yīng)的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產(chǎn)替代小型摩托的汽車時(shí)，將汽車價(jià)格定為2500美元，低于當(dāng)時(shí)最便宜的汽車價(jià)格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤(rùn)。根據(jù)這一價(jià)格定位，Tata公司必須大幅削減成本構(gòu)成的各個(gè)要素。
3.要識(shí)別關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。不同行業(yè)的公司有不同的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程，例如服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵資源通常是員工，其關(guān)鍵流程也就是與人相關(guān)的流程。通常而言，單個(gè)的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨(dú)特的整合方式。這種整合方式要根據(jù)前兩個(gè)要素，顧客價(jià)值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價(jià)值和盈利模式后，建立了一個(gè)相當(dāng)年輕的工程師團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團(tuán)隊(duì)是因?yàn)樗麄兡鼙苊夤粳F(xiàn)有的盈利模式的影響和限制，來創(chuàng)造新的商業(yè)模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數(shù)量，以此來降低成本，并實(shí)現(xiàn)了較理想的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
4.需要考慮的是規(guī)章制度和相關(guān)準(zhǔn)則。規(guī)則的制定往往是在新產(chǎn)品測(cè)試之后進(jìn)行，因?yàn)樵诋a(chǎn)品開發(fā)的最初時(shí)期需要商業(yè)模式具備一定的靈活性來支持創(chuàng)新活動(dòng)，因此必須具備充分的制度自由才能發(fā)揮商業(yè)模式的動(dòng)態(tài)創(chuàng)新能力。
值得重視的是，商業(yè)模式成功的關(guān)鍵并不在于要素本身的創(chuàng)新，而是要在四個(gè)要素之間建立創(chuàng)新的聯(lián)結(jié)方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個(gè)有效運(yùn)行的系統(tǒng)，來滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好運(yùn)營(yíng)。
三、 商業(yè)模式創(chuàng)新可能遇到的阻力
商業(yè)模式創(chuàng)新與其他的創(chuàng)新行為一樣，在執(zhí)行的時(shí)候可能會(huì)遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進(jìn)行，我們主要從組織結(jié)構(gòu)、路徑依賴、員工認(rèn)知、資源配置和權(quán)利等方面來分析商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中可能遇到的阻力。
1.組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)樯虡I(yè)模式的創(chuàng)新需要很多基礎(chǔ)性的改變和深刻的變革，而作為企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體的組織結(jié)構(gòu)必然需要作出改變，因此現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)可能會(huì)影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新的成功與否與組織內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)，分散的權(quán)力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的進(jìn)行。而且，創(chuàng)新成功的重要保證之一就是企業(yè)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創(chuàng)新的質(zhì)量和速度，而企業(yè)的資源大都被現(xiàn)有的商業(yè)模式占用，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新還會(huì)遇到資源配置方面的阻礙。
2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會(huì)中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)而言，不存在成形的商業(yè)模式，企業(yè)在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對(duì)于已經(jīng)成長(zhǎng)起來的企業(yè)，其原有的商業(yè)模式在長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展過程中形成了對(duì)現(xiàn)有路徑的依賴，這就使企業(yè)很難從中跳出來，采用一個(gè)全新的商業(yè)模式。
3.員工認(rèn)知與行為。商業(yè)模式創(chuàng)新從主意的產(chǎn)生、主意的評(píng)價(jià)到主意的執(zhí)行，都需要企業(yè)員工的參與，因此，員工的認(rèn)知和行為會(huì)貫穿企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新從模糊概念到具體執(zhí)行的整個(gè)過程。在這一過程中，如果員工對(duì)創(chuàng)新的重要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不足將會(huì)產(chǎn)生較低的創(chuàng)新意愿，或者在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中員工可能會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)有習(xí)慣被改變或者是既得利益受損，而產(chǎn)生抵制創(chuàng)新的行為，阻礙商業(yè)模式創(chuàng)新的順利進(jìn)行。
經(jīng)研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業(yè)模式的惰性和企業(yè)員工的認(rèn)知及行為。因此，要想成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)必須對(duì)原有的商業(yè)模式進(jìn)行突破性的改進(jìn)，堅(jiān)定地對(duì)組織結(jié)構(gòu)、資源配置和路徑依賴做出適應(yīng)創(chuàng)新需求的改變。同時(shí)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)，形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍，使創(chuàng)新成為員工的思維方式，掃清商業(yè)模式創(chuàng)新的認(rèn)知障礙。
四、商業(yè)模式的創(chuàng)新需要注意的問題
一般而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力主要有突破性新技術(shù)、變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和新的市場(chǎng)技術(shù)等三個(gè)。因此當(dāng)企業(yè)需要商業(yè)化一項(xiàng)新的技術(shù)，現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足顧客需求，或者競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生了劇烈變化，企業(yè)不得不做出回應(yīng)的時(shí)候，企業(yè)可以選擇進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。
雖然商業(yè)模式的創(chuàng)新成為大家競(jìng)相追逐的領(lǐng)域，很多企業(yè)也通過商業(yè)模式的創(chuàng)新取得了令人矚目的成就。但是企業(yè)也必須對(duì)此保持謹(jǐn)慎，因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新的成功需要一定的條件。只有當(dāng)企業(yè)可以用聚焦的、有吸引力的顧客價(jià)值主張來解決顧客的關(guān)鍵需求，能夠設(shè)計(jì)出一個(gè)能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的消極影響，而且該模式能夠給對(duì)手帶來巨大打擊的時(shí)候，企業(yè)才能進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式分類；開放式；封閉式
近年來，諸多中外學(xué)者都意識(shí)到商業(yè)模式的獨(dú)特價(jià)值并進(jìn)行了深入的系統(tǒng)性研究。其中，商業(yè)模式的分類問題是其中的熱點(diǎn)問題。現(xiàn)行的商業(yè)模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個(gè)學(xué)者能真正建立起一個(gè)全面、清晰、實(shí)用，并且令人信服的商業(yè)模式分類體系。究其原因，主要是商業(yè)模式涉及的面過于寬泛，研究者在進(jìn)行分類的時(shí)候往往不能夠囊括進(jìn)所有的指標(biāo)體系。本文在對(duì)已有研究進(jìn)行全面考察的基礎(chǔ)上，嘗試挖掘新的分類指標(biāo)，創(chuàng)新現(xiàn)代商業(yè)模式的分類方法。
一、一種商業(yè)模式分類的方法
曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業(yè)模式的創(chuàng)意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實(shí)可行的商業(yè)模式，他提出了一個(gè)商業(yè)模式評(píng)價(jià)坐標(biāo)。這個(gè)坐標(biāo)以“對(duì)客戶的價(jià)值”為橫軸，以“你提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)的能力”為縱軸，由此出現(xiàn)了四個(gè)象限。
第1象限：不但你的東西對(duì)用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。
第2象限：“冤大頭型企業(yè)”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做
第3象限：“湊趣型企業(yè)”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。
第4象限：“平庸型企業(yè)”你其實(shí)沒什么獨(dú)到的能力，但你做的東西有一定的用處。
只有處于第1象限的企業(yè)采用的是正確而有效的商業(yè)模式，它們不僅著眼于顧客價(jià)值而且具有無法替代性，從而提高了同質(zhì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。令人遺憾的是，處于這個(gè)象限的企業(yè)相當(dāng)少，大量企業(yè)都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個(gè)評(píng)價(jià)坐標(biāo)對(duì)于我們判斷一個(gè)商業(yè)模式是否有價(jià)值很有用處。不過，隨著商業(yè)模式的迅速流行和廣泛采用，這個(gè)現(xiàn)有的二維坐標(biāo)已經(jīng)完全不能滿足需要。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，這個(gè)坐標(biāo)缺失一個(gè)維度，而且這種缺失是一個(gè)致命的缺失，這就是盈利維度。一個(gè)企業(yè)能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，但如果沒有良好的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式，最終也只能因?yàn)槌掷m(xù)虧損而難以為繼。
可以看出，任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。
二、基于盈利維度的商業(yè)模式分類初探
現(xiàn)行的商業(yè)模式分類多專注于客戶價(jià)值和企業(yè)資源兩個(gè)維度，而對(duì)盈利方式這個(gè)維度卻
關(guān)注甚少。具體來講，盈利方式就是企業(yè)的收入模式。按此維度，市場(chǎng)中的企業(yè)大致可以分為兩類：一類企業(yè)從成立之日起就堅(jiān)持既定的商業(yè)信條和收入模式，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業(yè)采用的是“封閉的”商業(yè)模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，至少在長(zhǎng)期內(nèi)是保持不變的。
與之相反，另一類企業(yè)更加關(guān)注于具體的財(cái)務(wù)收益，而非某種既定的競(jìng)爭(zhēng)定位戰(zhàn)略，這類企業(yè)采用的是“開放的”商業(yè)模式。這類企業(yè)傾向于擁有更廣的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且可能隨著時(shí)間的改變極大地改變自己的組織架構(gòu)。通用電氣公司從1892年的僅僅生產(chǎn)電燈泡、發(fā)動(dòng)機(jī)以及小器械的生產(chǎn)商發(fā)展成為廣泛多樣化的聯(lián)合大企業(yè)，它已經(jīng)成為開放企業(yè)商業(yè)模式的典范。
有時(shí)，直接競(jìng)爭(zhēng)的雙方采用幾乎完全相反的商業(yè)模式，一個(gè)是封閉的，而另一個(gè)則是開放的。在美國(guó)的制藥領(lǐng)域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創(chuàng)造了正的和總體增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業(yè)模式。因此，對(duì)于封閉的或開放的商業(yè)模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行明智的選擇。
三、封閉的商業(yè)模式：深度探究
封閉的商業(yè)模式常常作為企業(yè)家愿景的一部分自發(fā)產(chǎn)生，它反映了公司創(chuàng)立者的信念和偏好，有時(shí)在創(chuàng)立者離開公司之后，還能持續(xù)數(shù)十年之久。作為一個(gè)案例，柯達(dá)公司始終堅(jiān)持喬治·伊斯門所創(chuàng)立的商業(yè)信條，通過堅(jiān)守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。
封閉的商業(yè)模式有很多標(biāo)志性的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。它們的優(yōu)勢(shì)在于：它們幾乎不可能被堅(jiān)持不同商業(yè)信條的競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制，而它們則可以通過在相鄰產(chǎn)品領(lǐng)域以及新市場(chǎng)的自我復(fù)制成為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的領(lǐng)跑者。
封閉的商業(yè)模式的最大的劣勢(shì)在于其正統(tǒng)性和非靈活性。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，從一個(gè)狹窄的集中化業(yè)務(wù)領(lǐng)域——這常常是企業(yè)創(chuàng)始人的遺產(chǎn)，轉(zhuǎn)換到更寬闊的或是新的領(lǐng)域會(huì)很困難，而且企業(yè)的盈利模式會(huì)過于單一。當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)的環(huán)境變得不那么有利的時(shí)候，占主導(dǎo)地位的商業(yè)信條如此深根于這個(gè)公司，以至于變革現(xiàn)行模式并形成、執(zhí)行一個(gè)全新的可盈利的商業(yè)模式所必需的新思想、行為改變以及領(lǐng)導(dǎo)方式在該企業(yè)內(nèi)部常常根本就不存在。
四、開放的商業(yè)模式：深度探究
有著開放商業(yè)模式的企業(yè)以多種形式存在，并不想那些有封閉商業(yè)模式的企業(yè)那樣易于歸納概括。開放商業(yè)模式最大的優(yōu)勢(shì)在于，如果運(yùn)用得當(dāng)，它將持續(xù)為利潤(rùn)增長(zhǎng)以及利潤(rùn)重塑提供盈利機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)在封閉的商業(yè)模式環(huán)境中很可能是不存在的。
開放商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化商業(yè)價(jià)值，打破組織的界限，整合企業(yè)利益相關(guān)者的
所有知識(shí)和資源，通過內(nèi)外部資源的相耦合，從而增強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和利益的一種商業(yè)模式。現(xiàn)實(shí)中，不同企業(yè)商業(yè)模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據(jù)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業(yè)模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業(yè)模式。
（一）分享式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，低外部資源整合
1923年由華特·迪士尼創(chuàng)立時(shí)，迪士尼公司專注于生產(chǎn)在影院銷售的動(dòng)畫卡通。在對(duì)這個(gè)模式的主要擴(kuò)展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長(zhǎng)的動(dòng)畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進(jìn)一步進(jìn)軍真人電影界。一直以來，其主要商業(yè)模式通過進(jìn)軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護(hù)迪士尼自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌以及利潤(rùn)空間。而在20世紀(jì)50年代，迪士尼闖入早期的影視行業(yè)擁有自己成功的作品。其后，通過收購(gòu)ABC、ESPN以及其它有線電視網(wǎng)絡(luò)資源，這個(gè)新的平臺(tái)也包括了迪士尼頻道。在這個(gè)意義上，迪士尼已經(jīng)遵循著一種分享式商業(yè)模式，擴(kuò)展至相關(guān)卻完全不同的業(yè)務(wù)。
（二）吸收式商業(yè)模式——低內(nèi)部資源共享，高外部資源整合
在中國(guó)服裝企業(yè)中，美特斯邦威應(yīng)該算是一個(gè)成功的典范。它開創(chuàng)的虛擬經(jīng)營(yíng)模式為
其它企業(yè)提供了很好的借鑒。從公司創(chuàng)立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨(dú)具特色的商業(yè)模式。為了克服內(nèi)部資源有限的瓶頸，它積極向外發(fā)展，通過對(duì)外部資源的整合，進(jìn)行生產(chǎn)、營(yíng)銷以及銷售的外包，企業(yè)獲得了很大的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。立足于用多個(gè)品牌、多系列的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來形成從設(shè)計(jì)開發(fā)到生產(chǎn)的一條龍的整個(gè)供應(yīng)鏈，形成業(yè)務(wù)垂直整合的電子商務(wù)平臺(tái)，來彌補(bǔ)傳統(tǒng)模式的不足。
（三）多元式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，高外部資源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業(yè)模式的企業(yè)在分享內(nèi)部資源和整合外部資源兩方面都表現(xiàn)得非常積極，一方面積極地與其他企業(yè)分享自己內(nèi)部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強(qiáng)自己的創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價(jià)值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業(yè)模式，有效避免了垂直整合模式中消費(fèi)者限制在一家設(shè)備一家書店的缺陷，從而為電子書產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開辟了一條新路。
五、結(jié)語
商業(yè)模式分類問題的研究更好的為開創(chuàng)新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業(yè)模式分析，每一種商業(yè)模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應(yīng)該具體根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況來選取適合自己的商業(yè)模式。本文將商業(yè)模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進(jìn)行分析其特點(diǎn)和適用情況。對(duì)于封閉的商業(yè)模式，是企業(yè)堅(jiān)守自己的信條和愿景，不易被其他競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制，而自身卻可以復(fù)制相鄰產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)；同時(shí)封閉式商業(yè)模式固守其正統(tǒng)性和非靈活性也會(huì)阻礙其進(jìn)一步發(fā)展。開放的商業(yè)模式相比較封閉式會(huì)有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達(dá)到利潤(rùn)最大化，同時(shí)又開創(chuàng)了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業(yè)可以進(jìn)行不同程度的開放，適于企業(yè)自主靈活盈利。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際選擇合適的商業(yè)模式類型，同時(shí)要堅(jiān)持權(quán)變的理念，實(shí)時(shí)實(shí)地進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新升級(jí)。（作者單位：鄭州大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
[1]翁君奕.商務(wù)模式創(chuàng)新：企業(yè)經(jīng)營(yíng)“魔方”的旋啟[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004.
[2]KAGERMANN，張維迎.2010商業(yè)模式——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008：98-120.
內(nèi)容摘要:電子商務(wù)是一種全新的商務(wù)模式，在全球引發(fā)了生產(chǎn)方式的重大變革。隨著企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，電子商務(wù)已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵手段。面對(duì)日益嚴(yán)峻的資源環(huán)境約束和電子商務(wù)日益繁榮的大環(huán)境，企業(yè)借助電子商務(wù)手段催生出來的各種商業(yè)模式創(chuàng)新成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)。本文基于此，分析了電子商務(wù)環(huán)境對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響及其創(chuàng)新思路。
關(guān)鍵詞:電子商務(wù) 企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
電子商務(wù)的迅速發(fā)展推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化狀態(tài)，縮短了產(chǎn)品生命周期，企業(yè)為了生存下去，就要不斷創(chuàng)新商業(yè)方法與產(chǎn)品，使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，并在生產(chǎn)過程中減少成本，增加客戶價(jià)值，而這一過程也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新過程，電子商務(wù)整合了商務(wù)活動(dòng)中的信息流、資金流與商務(wù)流，協(xié)調(diào)并減少物流成本。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何具備敏銳的意識(shí)、利用電子商務(wù)創(chuàng)新商務(wù)活動(dòng)，獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)，對(duì)商務(wù)模式分析的價(jià)值在于讓企業(yè)集中思考在商務(wù)活動(dòng)中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內(nèi)外部資源。
電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響
面對(duì)日益嚴(yán)峻的資源環(huán)境約束和電子商務(wù)日益繁榮的大環(huán)境，企業(yè)借助電子商務(wù)手段催生出來的各種商業(yè)模式創(chuàng)新就成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)。因此，企業(yè)在現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)上，順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的大趨勢(shì)，以推動(dòng)企業(yè)模式創(chuàng)新，培養(yǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(一)技術(shù)進(jìn)步加快新興行業(yè)的產(chǎn)生
在電子商務(wù)時(shí)代，由于技術(shù)的高速發(fā)展與進(jìn)步，加快了很多新興行業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，尤其是虛擬經(jīng)濟(jì)與虛擬社會(huì)的產(chǎn)生。互聯(lián)網(wǎng)中流行的信息交流方式也在對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式起著直接的影響，如傳統(tǒng)的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統(tǒng)的電信產(chǎn)業(yè)也存在被即時(shí)通訊工具取代的可能、網(wǎng)絡(luò)傳播逐漸取代平面?zhèn)髅蕉a(chǎn)生更加深遠(yuǎn)的影響力和傳播面。這些都將直接導(dǎo)致傳統(tǒng)商業(yè)模式被改變甚至被取代。面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)情況，商業(yè)企業(yè)要想保持以往的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)時(shí)展，積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
(二)降低消費(fèi)者的購(gòu)買成本
在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，消費(fèi)者購(gòu)買商品的步驟是:搜集商品信息選購(gòu)商品商品運(yùn)送。其購(gòu)買成本不僅包括商品本身的零售價(jià)格，還包括運(yùn)輸費(fèi)和交易的時(shí)間、精力成本。而在電子商務(wù)環(huán)境下，消費(fèi)者的購(gòu)買成本只包括商品費(fèi)用(電子商務(wù)大都提供送貨業(yè)務(wù)，減少了運(yùn)輸成本)、上網(wǎng)的費(fèi)用及時(shí)間、精力等，這就大大降低了消費(fèi)者的購(gòu)買成本。并且，電子商務(wù)時(shí)代的重要特征是電子通訊，這使得整個(gè)世界在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中成為一個(gè)地球村，人與人的信息交流不再是遠(yuǎn)隔千山萬水，而是在瞬間就能實(shí)現(xiàn)信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時(shí)掌握著不同區(qū)域之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)了顧客的議價(jià)能力。最后的結(jié)果是商業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)空間下降。對(duì)于這種情況，企業(yè)只有不斷在產(chǎn)品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個(gè)性化的需求模式，才能擴(kuò)展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的周期
電子商務(wù)時(shí)代，供求關(guān)系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運(yùn)行的商業(yè)鏈條。因此，在上文的論述中，消費(fèi)者購(gòu)買成本的降低必然促進(jìn)企業(yè)為了保持盈利水平而開發(fā)新的產(chǎn)品，更加注重產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)。
與此同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)在人們生活中的日益重要，同時(shí)也在改變?nèi)藗兊纳詈凸ぷ髁?xí)慣。網(wǎng)絡(luò)提供的方便性和隨意性，使得消費(fèi)者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財(cái)，還是購(gòu)物休閑，都會(huì)借助互聯(lián)網(wǎng)，即時(shí)通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯(lián)網(wǎng)在電腦前實(shí)現(xiàn)，而不用去電影院了，這些也使得企業(yè)必須持續(xù)不斷提供獨(dú)特的服務(wù)，以保證企業(yè)的正常發(fā)展。
綜上所述，電子商務(wù)從不同的方向影響和改變著傳統(tǒng)商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。對(duì)于這種改變和沖擊，我國(guó)企業(yè)必須適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，及時(shí)創(chuàng)新商業(yè)模式才能使企業(yè)在電子商務(wù)時(shí)代保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新思路
(一)樹立企業(yè)的創(chuàng)新主體地位
企業(yè)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主體，商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗。盡管已經(jīng)確認(rèn)了在電子商務(wù)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的重要作用，仍需進(jìn)一步引導(dǎo)創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚，引導(dǎo)企業(yè)由漸進(jìn)式的產(chǎn)品創(chuàng)新擴(kuò)展到突破式的商業(yè)模式創(chuàng)新。另外一點(diǎn)值得注意的是，要注重企業(yè)與信息化技術(shù)的融合發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)40%的創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新，60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)階段我國(guó)商業(yè)模式的創(chuàng)新必須借助信息化技術(shù)，從而提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，開發(fā)新市場(chǎng)。因此，新商業(yè)模式并不排斥傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，正是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過信息化技術(shù)能夠開發(fā)出新的市場(chǎng)空間，再造新優(yōu)勢(shì)。
(二)堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新
積極引導(dǎo)企業(yè)注重新技術(shù)的市場(chǎng)開發(fā)，通過互聯(lián)網(wǎng)把有限市場(chǎng)變成無限市場(chǎng)。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而創(chuàng)新傳統(tǒng)的商業(yè)模式才能進(jìn)一步的解放生產(chǎn)力。長(zhǎng)期以來，我國(guó)的科研成果難以在市場(chǎng)獲得成功，然而沒有市場(chǎng)的技術(shù)等于一紙空文。商業(yè)模式創(chuàng)新有賴于新技術(shù)的推陳出新，但它比技術(shù)創(chuàng)新更為現(xiàn)實(shí)。注重科技與市場(chǎng)的結(jié)合，關(guān)鍵在于創(chuàng)新商業(yè)模式，讓市場(chǎng)接受技術(shù)研發(fā)成果，促進(jìn)科技成果的產(chǎn)業(yè)化、商品化。
(三)完善政府服務(wù)
除了企業(yè)自身的主觀能動(dòng)作用之外，各地政府部門應(yīng)該健全審批辦理協(xié)調(diào)機(jī)制，推行行政審批代辦制。政府對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新要積極培育、用心呵護(hù)，并且要善于通過孵化器來培育新商業(yè)模式，合理規(guī)劃，引導(dǎo)投資資金。對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)，可設(shè)立相應(yīng)的評(píng)比稱謂，同時(shí)享受相應(yīng)優(yōu)惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應(yīng)該加強(qiáng)政務(wù)信息化建設(shè)，進(jìn)一步將政府的公共服務(wù)產(chǎn)品外包給企業(yè)，這樣一方面推進(jìn)了政府服務(wù)機(jī)制的改革，另外又為新商業(yè)模式提供發(fā)展空間。
(四)重新定義顧客價(jià)值
過去的創(chuàng)新主要集中體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，而在今天，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更重要，商業(yè)模式之爭(zhēng)已成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。新的商業(yè)模式可以通過細(xì)分市場(chǎng)重組流通渠道，以新技術(shù)為手段創(chuàng)造新的市場(chǎng)，把人們潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的需求。寶潔公司創(chuàng)造性地改變產(chǎn)品服務(wù)的路徑，將薇姿護(hù)膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價(jià)值，成功開發(fā)iPod產(chǎn)品并使企業(yè)重新煥發(fā)活力;五糧液通過與金六福的品牌聯(lián)盟進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，則是改變了其收入的模式。
(五)堅(jiān)持人才創(chuàng)業(yè)的理念
人才集聚是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。成功的商業(yè)模式往往不可復(fù)制。而人才才是企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。商業(yè)模式創(chuàng)新依靠人才的好的商業(yè)創(chuàng)意。很多企業(yè)都認(rèn)為現(xiàn)在最稀缺、最寶貴的是“懂技術(shù)、懂管理、懂市場(chǎng)”的“三懂人才”。現(xiàn)在，大多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)都在培養(yǎng)和收集有實(shí)踐經(jīng)歷的人才，以適應(yīng)商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。
創(chuàng)新商業(yè)模式只是一種發(fā)展手段，電子商務(wù)中的互聯(lián)網(wǎng)也只是一個(gè)途徑，因此互聯(lián)網(wǎng)不可能顛覆傳統(tǒng)渠道。然而，創(chuàng)新的目的在于發(fā)掘新的市場(chǎng)需求，同時(shí)建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是創(chuàng)新不是萬能藥，也并非任何企業(yè)都要打著創(chuàng)新的旗號(hào)對(duì)自己原有的模式全盤否認(rèn)。電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)只有在現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，才能培養(yǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得成功。
[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)；供應(yīng)鏈；商業(yè)模式；對(duì)策建議
一、引言
在現(xiàn)代科技信息推動(dòng)下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然到來并實(shí)現(xiàn)了高速的發(fā)展，并對(duì)各個(gè)行業(yè)的發(fā)展都產(chǎn)生了重要的影響。隨著市場(chǎng)需求的不斷擴(kuò)大，對(duì)供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展提出了跟高水平的要求，原有的發(fā)展模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展需求。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展具有十分重要的意義，優(yōu)化了外部宏觀環(huán)境、提供了新理念和方法、強(qiáng)化了持續(xù)創(chuàng)新能力。但是，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展還存在諸多的問題，比如缺乏對(duì)信息技術(shù)的有效應(yīng)用、缺乏完善的規(guī)劃和至、各方的參與度較低、缺乏專業(yè)化人才等，這些問題的存在限制了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展，因此必須要制定和實(shí)施有效的措施對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和完善，以促進(jìn)供應(yīng)鏈商業(yè)模式的健康持續(xù)發(fā)展。
二、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的重要意義
(一)優(yōu)化了供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的宏觀環(huán)境互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來使得經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)入了新的階段，為各行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的契機(jī)，與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式相比，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)借助現(xiàn)代化信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了線上線下聯(lián)合發(fā)展新模式。而供應(yīng)鏈商業(yè)模式為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需要也處于不斷發(fā)展變化中，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為其營(yíng)造了良好的宏觀環(huán)境，使得供應(yīng)鏈商業(yè)模式在發(fā)展過程中可以有良好的外部環(huán)境作為支撐，使其創(chuàng)新發(fā)展能夠更好地融入到外部環(huán)境中，進(jìn)而可以有效轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式的不足，更加高效的服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。
(二)提供了供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的新理念和方法供應(yīng)鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果，其創(chuàng)新需要先進(jìn)的理念和方法作為支撐，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展正是充分融合了新發(fā)展理念和方法之后才形成的全新發(fā)展模式。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展能夠充分借助其先進(jìn)的理念和方法不斷進(jìn)行創(chuàng)新。因此從這一角度而言，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展提供了新的理念和方法，使其能夠摒棄傳統(tǒng)模式的影響，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)制定全新的商業(yè)模式，進(jìn)而加快整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展步伐。
(三)強(qiáng)化了供應(yīng)鏈商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新能力我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸成為主流，整個(gè)市場(chǎng)需求處于快速發(fā)展變動(dòng)中，因此供應(yīng)鏈商業(yè)模式需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新才能適應(yīng)和滿足市場(chǎng)發(fā)展需求，傳統(tǒng)模式的影響下使得供應(yīng)鏈商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力不足。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展建立在創(chuàng)新基礎(chǔ)上，其發(fā)展充分融入了創(chuàng)新理念和方法，因此可以為供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展提供有效的創(chuàng)新支持，使其可以借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的諸多優(yōu)勢(shì)不斷進(jìn)行自我創(chuàng)新，并順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)持續(xù)提升創(chuàng)新能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新性發(fā)展。
三、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展存在的問題
(一)缺乏對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)的有效應(yīng)用一方面，大部分企業(yè)缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的有效認(rèn)識(shí)，沒有給予其必要的重視，不注重借助信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展。另一方面，在供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)中缺乏對(duì)信息技術(shù)的有效應(yīng)用，在軟硬件設(shè)備、人員配備、內(nèi)部環(huán)境等方面都沒有給予信息技術(shù)應(yīng)用的必要支撐。
(二)缺乏科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃和制度安排一方面，對(duì)于供應(yīng)鏈商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展還缺乏有效的發(fā)展規(guī)劃，主要是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)缺乏有效的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略眼光，存在短視行為，進(jìn)而使其供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展處于相對(duì)混亂的狀態(tài)。另一方面，發(fā)展制度的制定和實(shí)施需要一定的周期，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度較快，供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展難以緊跟其發(fā)展趨勢(shì)，因此在制度上缺乏先進(jìn)性，進(jìn)而難以發(fā)揮對(duì)供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的保障作用。
(三)各方的參與度貢獻(xiàn)度不高各方的積極參與是供應(yīng)鏈發(fā)展的重要基礎(chǔ)，這也是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力量。當(dāng)前，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展存在的重要問題之一就是各方的參與度和貢獻(xiàn)度均較低，很多企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展對(duì)自身的重要影響，將其視為一種可有可無的模式，與自身發(fā)展沒有太大的關(guān)系，因此不愿意參與到供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展中。同時(shí)，雖然在供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展中有部分企業(yè)參與進(jìn)來，但其發(fā)揮作用的積極性并不高，因此貢獻(xiàn)度相對(duì)有限，使得互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展受到較大的影響。
(四)缺乏專業(yè)化的人才團(tuán)隊(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)展的代表，人才成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)最為關(guān)鍵的資源，人才也促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展還缺乏專業(yè)化的人才團(tuán)隊(duì)。一方面，各企業(yè)不注重對(duì)現(xiàn)有崗位人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，其專業(yè)技能和知識(shí)體系得不到有效提升，限制了其專業(yè)能力，因此難以發(fā)揮內(nèi)部專業(yè)人才的推動(dòng)作用。另一方面，在供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展中，沒有從外部引進(jìn)專業(yè)化人才，現(xiàn)有人才團(tuán)隊(duì)得不到有效補(bǔ)充，外部先進(jìn)技術(shù)和理念難以流入，因此使得供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展進(jìn)程緩慢。
四、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的對(duì)策建議
(一)強(qiáng)化對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)融入到各行業(yè)企業(yè)的發(fā)展中，因此在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展必須要強(qiáng)化對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用。一方面，要充分提升對(duì)信息技術(shù)的重視程度，將其視為供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵，促使管理者之間進(jìn)行積極對(duì)話和合作，在思想和行為方面充分重視信息技術(shù)的應(yīng)用，營(yíng)造出良好的應(yīng)用氛圍。另一方面，要加快應(yīng)用信息技術(shù)的步伐，在軟硬件設(shè)備、人員配備、內(nèi)部環(huán)境等方面都要進(jìn)行及時(shí)更新，創(chuàng)新發(fā)展理念和方法，形成以信息技術(shù)為依托的發(fā)展模式，全面順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)加速供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展。
(二)制定科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃和制度安排在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展必須要有完善的發(fā)展規(guī)劃和制度作為保障，以此確保其順利實(shí)施。一方面，要以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為基礎(chǔ)，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)供應(yīng)鏈發(fā)展的實(shí)際情況，確定短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，制定完善的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)資源進(jìn)行有效的規(guī)劃和高效利用，確保其商業(yè)模式能夠得以順利實(shí)施。另一方面，要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展可能面臨的問題，制定和實(shí)施相應(yīng)的發(fā)展制度，對(duì)商業(yè)模式發(fā)展各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，確保其整個(gè)發(fā)展過程的科學(xué)性，充分發(fā)揮制度層面的保障作用，促進(jìn)供應(yīng)鏈商業(yè)模式的持續(xù)發(fā)展。
(三)提升供應(yīng)鏈各方的參與度和貢獻(xiàn)度供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展需要提升各方的參與度和貢獻(xiàn)度，因此在互聯(lián)經(jīng)濟(jì)下不僅要提升供應(yīng)鏈各方的參與度，還要提升其貢獻(xiàn)度。一方面，要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)在供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展中的重要作用進(jìn)行宣傳，積極邀請(qǐng)有實(shí)力的企業(yè)作為主導(dǎo)，充分吸納各企業(yè)成員的參與，通過各方的積極參與提升供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的規(guī)模效應(yīng)，降低發(fā)展成本和實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)控制。另一方面，要對(duì)供應(yīng)鏈各方的職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，對(duì)其在促進(jìn)供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展中的重要作用進(jìn)行客觀的考評(píng)，鼓勵(lì)企業(yè)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，提升促進(jìn)供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的能力。
(四)加強(qiáng)專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)專業(yè)化人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)是促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式健康持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。一方面，要對(duì)現(xiàn)有從業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃和方案，對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行有效設(shè)計(jì)，定期對(duì)各崗位人員進(jìn)行關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展方面的培訓(xùn)，提升其專業(yè)化能力和綜合素質(zhì)，進(jìn)而可以充分發(fā)揮內(nèi)部人才對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)展的促進(jìn)作用。另一方面，供應(yīng)鏈中各企業(yè)要通過充分完善內(nèi)部管理制度尤其是人力資源管理制度，從外部引進(jìn)一批專業(yè)化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和供應(yīng)鏈發(fā)展方面的人才，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有人才團(tuán)隊(duì)的有效補(bǔ)充，為供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展建立強(qiáng)大的人才庫。
五、總結(jié)
【論文摘要】 商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對(duì)該問題，從商業(yè)模式的概念入手，對(duì)當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運(yùn)營(yíng)商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個(gè)方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新中的重要作用。
面對(duì)今天高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，許多企業(yè)對(duì)于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計(jì)和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個(gè)系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國(guó)電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動(dòng)電話4.55億戶。2006年，全國(guó)通信業(yè)務(wù)收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場(chǎng)正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識(shí)上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點(diǎn)就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubosson et al（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提供和價(jià)值分配等活動(dòng)的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價(jià)值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，而價(jià)值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時(shí)代的日益臨近，電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢(shì)要求對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)相匹配。二是在電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價(jià)值和利潤(rùn)在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對(duì)電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)將越來越成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動(dòng)融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價(jià)值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤(rùn)分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面（見圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)策略
2.1 產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1 電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、營(yíng)銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場(chǎng)。二是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭(zhēng)成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個(gè)人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個(gè)方面：提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2 服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。
2.2 企業(yè)層次的功能再造
2.2.1 電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營(yíng)銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對(duì)業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化。清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動(dòng)予以清除。簡(jiǎn)化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下來的活動(dòng)做進(jìn)一步的簡(jiǎn)化。整合是指對(duì)分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動(dòng)化是指采用自動(dòng)化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對(duì)企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對(duì)電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售的職能，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營(yíng)銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3 電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢(shì)正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時(shí)，也將原來3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對(duì)電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識(shí)、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競(jìng)爭(zhēng)中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實(shí)施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對(duì)前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對(duì)內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對(duì)較少，主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢(shì)，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2 建立價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡(jiǎn)單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營(yíng)商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢(shì)，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營(yíng)商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國(guó)聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時(shí)，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營(yíng)商之間的聯(lián)盟。②與潛在競(jìng)爭(zhēng)者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，使用戶從單一的對(duì)電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對(duì)生活方式和社會(huì)身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營(yíng)商的合作同時(shí)也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評(píng)估運(yùn)營(yíng)商的合作對(duì)象和合作過程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。
五是運(yùn)營(yíng)商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會(huì)、通信企業(yè)家協(xié)會(huì)、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國(guó)電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該更加注意對(duì)SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識(shí)，建立特定的營(yíng)銷模式。對(duì)于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營(yíng)商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會(huì)主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險(xiǎn)，合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，投資套牢風(fēng)險(xiǎn)，信息共享風(fēng)險(xiǎn)等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競(jìng)合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠(chéng)以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個(gè)方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計(jì)規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對(duì)電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對(duì)電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國(guó)電信產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
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創(chuàng)業(yè)切勿急功近利
相較于其他互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，91金融始終穩(wěn)字當(dāng)頭，我們雖然完成了幾輪融資，但并沒有迅速擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)。在行業(yè)內(nèi)同量級(jí)別的企業(yè)，91金融甚至是人數(shù)最少的，這不僅極大程度的縮減了我們經(jīng)營(yíng)成本，更讓我們能夠?qū)①Y金用到實(shí)處。如今，互聯(lián)網(wǎng)金融行I進(jìn)入到大洗牌階段，一些此前瘋狂擴(kuò)張的互金企業(yè)相繼倒閉。而我很欣慰的看到，91金融在此背景下，依舊保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。
所以，創(chuàng)業(yè)不要過于急功近利。任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者要把一個(gè)小公司做成大公司，可能會(huì)花幾年甚至十幾年的時(shí)間。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，讓時(shí)間可以縮短，但是這并不意味著你的能力可以缺失，也并不意味著你可以越過創(chuàng)業(yè)的過程。在這個(gè)過程中，你的創(chuàng)業(yè)路徑、商業(yè)敏感性、客戶的忠誠(chéng)度以及發(fā)現(xiàn)客戶的能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、公司結(jié)構(gòu)治理能力和世界上的經(jīng)濟(jì)資源，以及國(guó)內(nèi)所有的資源接軌的能力，這些東西你都可以縮短，但是絕對(duì)不可能越過。
要活下去、要有大市場(chǎng)
開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有兩個(gè)要素很重要，第一是眼前你做的商業(yè)模式和眼前你所做的事情能不能活下去；第二，你這個(gè)商業(yè)模式未來到底有怎樣的大市場(chǎng)等著你。創(chuàng)業(yè)更多時(shí)候是摸著石頭過河，所有的目標(biāo)也是在創(chuàng)業(yè)過程中漸漸清晰起來。
很多創(chuàng)業(yè)者喜歡談情懷，但想不通怎么掙錢就說明沒有商業(yè)頭腦。要記住，商業(yè)的世界里，情懷只是商品的附加值而不是根本。創(chuàng)業(yè)者一定要明白，情懷是基于商業(yè)模式能夠走通的前提之下才會(huì)出現(xiàn)，任何不以掙錢為目的的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)可以從三個(gè)方面尋求突破點(diǎn)：尋找出能解決現(xiàn)有價(jià)值鏈條里沒有被滿足需求的市場(chǎng)；尋找可以提升現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈條運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)的市場(chǎng)；尋找未來可以規(guī)模量化、同時(shí)形成剛性需求的行業(yè)市場(chǎng)。
好的商業(yè)模式具備兩大特征
創(chuàng)業(yè)期間，創(chuàng)業(yè)者首先要考慮的是自己的商業(yè)模式怎么走，然后找到認(rèn)可你商業(yè)模式的人，讓自己活下去。一個(gè)好的商業(yè)模式，具備兩大特征：
第一是老百姓實(shí)實(shí)在在的需求，這是最重要的。一定要深刻了解你的客戶是不是有這個(gè)需求，是剛需還是非剛需。
第二，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，要考慮所有的資源是不是能支持創(chuàng)業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。創(chuàng)業(yè)中間有一段時(shí)間處于虧錢的狀態(tài)沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來銜接。
樹立創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)威望
很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)失敗是因?yàn)槿说囊蛩亍?chuàng)業(yè)者想要把創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做長(zhǎng)久，一開始就要樹立創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)權(quán)威，公司一定要有明確的主導(dǎo)人。在91金融，我個(gè)性隨和，但在團(tuán)隊(duì)里威望非常高，不聽我話的人請(qǐng)離開，否則沒法主導(dǎo)公司發(fā)展，也沒法對(duì)公司最后結(jié)局負(fù)責(zé)任。
信息技術(shù)革命催生了以深度互動(dòng)為特征的新互聯(lián)時(shí)代，新互聯(lián)時(shí)代催生了新經(jīng)濟(jì)，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代又把傳統(tǒng)行業(yè)推進(jìn)了巨大的變化和差距之中。面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和日益稀薄的利潤(rùn)，企業(yè)必須重新思考賺錢的途徑和方式才能生存，因此，新商業(yè)模式的變革和演繹在傳統(tǒng)行業(yè)顯得更為重要，也更具有挑戰(zhàn)性。對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的要求與以往相比，企業(yè)必須在創(chuàng)新理念上與過去有所切割，在創(chuàng)新的領(lǐng)域上比過去有所突破，在創(chuàng)新方法上與過去有所不同，才是企業(yè)在未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的創(chuàng)新之路。
傳統(tǒng)行業(yè)演繹新商業(yè)模式，首先要有勇氣打破現(xiàn)有的商業(yè)模式和思維習(xí)慣，進(jìn)行破壞性創(chuàng)新。現(xiàn)在很多企業(yè)還在過去的經(jīng)營(yíng)思路上苦苦掙扎，而另一些取得非凡成功和超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，卻靠商業(yè)模式的創(chuàng)新在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
對(duì)商業(yè)模式的破壞性創(chuàng)新主要通過重新定義顧客價(jià)值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實(shí)現(xiàn)。蘋果公司通過重新定義顧客價(jià)值，成功開發(fā)iPod產(chǎn)品并使企業(yè)重新煥發(fā)活力；寶潔公司創(chuàng)造性的改變產(chǎn)品服務(wù)的路徑，把薇姿護(hù)膚品放到藥店銷售取得成功；五糧液通過與金六福的品牌聯(lián)盟進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，則是改變了其收入的模式。過去的創(chuàng)新主要集中體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，而在今天，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更重要，商業(yè)模式之爭(zhēng)已成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。
傳統(tǒng)行業(yè)演繹新商業(yè)模式，還必須大膽突破舊的市場(chǎng)游戲規(guī)則，進(jìn)行顛覆性的創(chuàng)新，企業(yè)才能出奇制勝。如家酒店改變傳統(tǒng)酒店經(jīng)營(yíng)模式，迅速地將連鎖業(yè)態(tài)的模式運(yùn)用于經(jīng)濟(jì)型酒店，使客戶入住率達(dá)到了100%，取得了非凡的收益。在絕大多數(shù)服裝企業(yè)還在渠道和價(jià)格上苦戰(zhàn)時(shí)，上海卻冒出了一個(gè)空手道高手批批吉（PPG）服飾有限公司，公司員工不到500人，沒有廠房和流水線，只有3個(gè)小倉庫，沒有一家實(shí)體店，僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，每天賣掉1萬件男式襯衫，用了短短一年多時(shí)間迅速躋身國(guó)內(nèi)襯衫市場(chǎng)前三甲，PPG男士襯衫銷量在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)排名第一，成為服裝行業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆者。批批吉的創(chuàng)始人李亮說：“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認(rèn)為它是一家服務(wù)器公司。”
傳統(tǒng)行業(yè)的價(jià)值鏈在不斷細(xì)分和拆解，也在不斷進(jìn)行要素的重構(gòu)和融合，在商業(yè)模式的各個(gè)環(huán)節(jié)和要素中，對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)或要素的創(chuàng)新都有可能產(chǎn)生新的商業(yè)模式，數(shù)月之間不知從什么地方冒出來一個(gè)巨大的商業(yè)帝國(guó)，這是傳統(tǒng)商業(yè)模式所不可比擬的。
傳統(tǒng)行業(yè)演繹新商業(yè)模式，還必須善于對(duì)自己的一切創(chuàng)新資源進(jìn)行整合。企業(yè)以往的創(chuàng)新活動(dòng)主要是在技術(shù)平臺(tái)上，對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和應(yīng)用，現(xiàn)在除了運(yùn)用技術(shù)平臺(tái)之外，更重要的是學(xué)會(huì)在信息平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、市場(chǎng)平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、觀念和概念平臺(tái)上進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。PPG“服務(wù)器營(yíng)銷模式”是把營(yíng)銷從市場(chǎng)渠道平臺(tái)移植到了網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上創(chuàng)新，蘋果公司iPod產(chǎn)品開發(fā)是從技術(shù)平臺(tái)轉(zhuǎn)向了概念平臺(tái)進(jìn)行顧客價(jià)值整合。
如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運(yùn)用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。
[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式;企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論;理論框架;結(jié)構(gòu)性維度
[中圖分類號(hào)] F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A
[文章編號(hào)] 1673-0461(2009)11-0001-08
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)之一,便是競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)商業(yè)模式之間存在著一種挑戰(zhàn)和回應(yīng)的關(guān)系。今天,新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)和互聯(lián)網(wǎng)公司的大起大落大大地促進(jìn)了人們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)律認(rèn)識(shí)的深化,進(jìn)而使企業(yè)商業(yè)模式越來越受到重視。美國(guó)管理學(xué)家加里?哈默爾(Hamel,2003)認(rèn)為,為了創(chuàng)造新市場(chǎng)和財(cái)富,管理者首先需要考慮整個(gè)商業(yè)概念的創(chuàng)新。商業(yè)概念或商業(yè)模式是一個(gè)框架,用于明確如何創(chuàng)立公司、銷售產(chǎn)品和獲取利潤(rùn)。先行者們不是小幅度調(diào)整已有的商業(yè)模式,而是以非常規(guī)的方式創(chuàng)造出全新的模式。[1]哈佛大學(xué)管理學(xué)家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認(rèn)為,一個(gè)好的商業(yè)模式對(duì)任何一個(gè)成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司。[2]
一、商業(yè)模式的含義
任何一個(gè)組織,無論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域,都存在著一個(gè)商業(yè)模式(business model)①問題。
商業(yè)模式這個(gè)詞最早是出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代的計(jì)算機(jī)科學(xué)雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關(guān)聯(lián)與結(jié)構(gòu)的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務(wù)興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經(jīng)營(yíng)他們的業(yè)務(wù),為了和“傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)”進(jìn)行區(qū)別而廣泛的使用商業(yè)模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認(rèn)為,“商業(yè)模式”這個(gè)術(shù)語最初來自電子表格軟件的廣泛應(yīng)用,它使得計(jì)劃人員可以根據(jù)不同的假設(shè)方便地修改參數(shù),從而得到不同的計(jì)劃方案。[2]
美國(guó)著名管理學(xué)家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業(yè)模式稱為企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論(business theory)。[5]美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業(yè)模式稱為“運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新”(operational innovation),并認(rèn)為這是企業(yè)的深層變革(deep change)。漢默強(qiáng)調(diào),運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)的惟一持久基礎(chǔ)。它不同于運(yùn)營(yíng)改良和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化,運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新意味著要用全新的方法來完成任務(wù),開發(fā)產(chǎn)品,提供客戶服務(wù),或者完成企業(yè)運(yùn)作的其他活動(dòng)。今日的經(jīng)濟(jì)充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現(xiàn)在這樣成為市場(chǎng)的強(qiáng)大主宰,運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新在這種情況下就成為高級(jí)經(jīng)理人手中最強(qiáng)大的戰(zhàn)略武器。只有理解運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新如何產(chǎn)生,以及理解運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的障礙來自何處,經(jīng)理人才能嫻熟地運(yùn)用這一利器,使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先,并始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。[6]
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認(rèn)為,商業(yè)模式是在描寫企業(yè)的每個(gè)部分如何匹配起來進(jìn)而組成的一個(gè)系統(tǒng),是為了幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的活動(dòng)。[2]瑞士洛桑大學(xué)學(xué)者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò),以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[7]美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略學(xué)助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進(jìn)一步指出,商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中,為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上,運(yùn)用其資源執(zhí)行什么樣的活動(dòng),如何執(zhí)行這些活動(dòng)以及什么時(shí)候執(zhí)行這些活動(dòng)的集合。這就決定了商業(yè)模式是運(yùn)用企業(yè)的資源在特定的時(shí)間、以特定的方式、執(zhí)行特定的活動(dòng)為目的,明確為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[8]
印度班加羅爾管理學(xué)院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認(rèn)為,商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的三種流量――價(jià)值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認(rèn)為,商業(yè)模式是開辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。[10]美國(guó)賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院教授拉菲爾?阿米特和法國(guó)楓丹白露大學(xué)助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。[11]
加里?哈默爾(Hamel,2003)認(rèn)為,我們必須拓展創(chuàng)新的觀念,商業(yè)模式創(chuàng)新是產(chǎn)品的延伸。更重要的是,狹窄的創(chuàng)新觀念不可能創(chuàng)造新的市場(chǎng)和財(cái)富。如今,只有徹底創(chuàng)新才能引領(lǐng)明顯的進(jìn)步。這要求我們必須急劇增加現(xiàn)有的戰(zhàn)略變化,創(chuàng)造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰(zhàn)略制造者的角色發(fā)生轉(zhuǎn)換,變成在最革新的公司里不斷涌現(xiàn)的思潮中尋找新商業(yè)模式的人。[1]
美國(guó)北卡羅萊納州立大學(xué)教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認(rèn)為:“商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個(gè)公司賴以生存的模式――一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置,并指導(dǎo)其如何賺錢。”他進(jìn)一步指出,商業(yè)模式明確了一個(gè)公司開展什么樣的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安`類型。[12]
筆者認(rèn)為,商業(yè)模式至少包括三個(gè)層面的含義:其一,任何組織的商業(yè)模式都隱含有一個(gè)假設(shè)成立的前提條件,如經(jīng)營(yíng)環(huán)境的延續(xù)性,市場(chǎng)和需求屬性在某個(gè)時(shí)期的相對(duì)穩(wěn)定性以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等,這些條件構(gòu)成了商業(yè)模式存在的合理性;其二,商業(yè)模式是一個(gè)結(jié)構(gòu)或體系,包括了組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界要素的關(guān)系結(jié)構(gòu),這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系,它們相互作用形成了模式的各種運(yùn)動(dòng);其三,商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革,是使組織能夠獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的制度結(jié)構(gòu)的連續(xù)體。
在過去幾年里，“商業(yè)模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。
商業(yè)模式到底是個(gè)什么東西？
商業(yè)模式似乎什么都是。我們聽到的商業(yè)模式有B2B模式、B2C模式、電子市場(chǎng)模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式、會(huì)員費(fèi)模式、傭金模式、社區(qū)模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。
當(dāng)人們談?wù)撋虡I(yè)模式的時(shí)候，實(shí)際上他們是在講3件不同的事情：
商業(yè)模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊(cè)費(fèi)、服務(wù)費(fèi))，向客戶提供的價(jià)值(在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)、在質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng))，組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業(yè)模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式、定價(jià)方式和對(duì)交易過程的體驗(yàn)，人們的眼光都集中在企業(yè)所能向顧客提供的新價(jià)值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業(yè)模式的“零部件”叫作商業(yè)模式了。
企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制指的是一個(gè)企業(yè)持續(xù)達(dá)到其主要目標(biāo)的最本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)以贏利為目的，它的運(yùn)營(yíng)機(jī)制能夠解釋這個(gè)企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤(rùn)。既然商業(yè)組織之間為爭(zhēng)取顧客和獲得資源而展開競(jìng)爭(zhēng)，那么，一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制必然突出確保其成功的獨(dú)特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場(chǎng)提品和服務(wù)。在這種情況下，商業(yè)模式的零部件中只有那些屬于這一基本內(nèi)在聯(lián)系的部分才被包括進(jìn)去，所以，此企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制看上去也許跟彼企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制大不一樣。我們把這樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制叫作運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式。
對(duì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的擴(kuò)展和利用在運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)贏利的目的，我們稱其為策略性商業(yè)模式。運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)；策略性商業(yè)模式對(duì)其加以擴(kuò)展和利用。
終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業(yè)模式。
根據(jù)埃森哲的定義，商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：
第一，商業(yè)模式必須是一個(gè)整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素。
第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。
下面我們用環(huán)球輪胎公司(設(shè)想有這么一家生產(chǎn)汽車輪胎的公司)的例子來說明運(yùn)營(yíng)性和策略性商業(yè)模式。1990年，環(huán)球輪胎的運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價(jià)值(見圖1中的3個(gè)橢圓形所示)：
――針對(duì)高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客，其主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商，并輔以強(qiáng)化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢(shì)。由于公司在研究開發(fā)方面的力度，這一品牌在技術(shù)上優(yōu)于業(yè)界的其他品牌，環(huán)球輪胎因而能夠在這一細(xì)分市場(chǎng)賣出好的價(jià)格。
――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)生的利潤(rùn)要比賣給高端消費(fèi)者低得多，但卻能夠大大增強(qiáng)環(huán)球輪胎的品牌形象。
――針對(duì)低端客戶，環(huán)球輪胎同時(shí)通過分布很廣的面向大眾的銷售點(diǎn)推出另一個(gè)低端品牌。這一板塊的利潤(rùn)率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)和物流方面保持有效的規(guī)模。
這一運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式的結(jié)果是，通過把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價(jià)和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)，環(huán)球輪胎獲取可觀的利潤(rùn)。
從環(huán)球輪胎的例子可以看出，運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系，而且這些內(nèi)在聯(lián)系還是互動(dòng)的，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)呼應(yīng)。去掉任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者對(duì)其作出改變，都會(huì)使整個(gè)結(jié)構(gòu)發(fā)生大的變化。
如前所述，運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)；策略性商業(yè)模式對(duì)其加以擴(kuò)展和利用。1999年，環(huán)球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業(yè)模式，它將公司所達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模――行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模(在圖2中用橢圓形表示)加以發(fā)揮和利用，通過增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來做文章。
在過去10年中，面向大眾的低端商場(chǎng)不斷增加面對(duì)消費(fèi)者的市場(chǎng)份額。行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價(jià)策略的連鎖經(jīng)營(yíng)，使消費(fèi)者著眼于誘人的價(jià)格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤(rùn)率下降的情況下保持贏利水平，公司進(jìn)行地域擴(kuò)張以擴(kuò)大生產(chǎn)量，并且對(duì)已有的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行整合，使每個(gè)廠都能經(jīng)常達(dá)到85%到90%的運(yùn)轉(zhuǎn)率。這一策略性商業(yè)模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強(qiáng)勢(shì)地位加以發(fā)揮，最終成為行業(yè)整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
確立商業(yè)模式
不僅新建的企業(yè)需要考慮確立自己的商業(yè)模式，運(yùn)行中的企業(yè)也必須對(duì)自己的商業(yè)模式有清醒的認(rèn)識(shí)。一家企業(yè)審視和梳理自己的商業(yè)模式，不妨從組成商業(yè)模式的要素著手。
可以遵循以下的步驟來揭示運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式：
第一，確認(rèn)公司所有的收入來源，在大多數(shù)情況下，這等同于分析公司的顧客。
第二，確認(rèn)公司吸引和保留每一個(gè)收入來源的能力，列出支撐這些能力的關(guān)鍵因素，亦即公司向客戶提供的價(jià)值。
第三，確認(rèn)公司怎樣能持續(xù)不斷地向客戶提供這些價(jià)值，列出保證做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵因素，這就是向客戶提供價(jià)值的方式和籌資方式。
第四，列出公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的可以擴(kuò)展和利用的優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)。
用這些要素來構(gòu)建如圖1那樣一個(gè)能體現(xiàn)內(nèi)在聯(lián)系的“循環(huán)”，便可得到公司的運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式。至此可見，運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價(jià)值，以及提供價(jià)值的方式。
想要揭示策略性的商業(yè)模式，可以遵循以下步驟：
第一，確定一個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)，包括能力、關(guān)系、知識(shí)和有形資產(chǎn)等。
第二，列出你將要開發(fā)的其他輔助的優(yōu)勢(shì)。
第三，確認(rèn)在擴(kuò)展利用這些優(yōu)勢(shì)的時(shí)候所創(chuàng)造的新的收入來源、向客戶提供的價(jià)值和成本結(jié)構(gòu)。
第四，確認(rèn)使你能夠在贏利的情況下創(chuàng)造這一切的關(guān)鍵因素。
同樣，可以用這些要素來構(gòu)建一個(gè)像圖2那樣的體現(xiàn)出內(nèi)在聯(lián)系的策略性商業(yè)模式。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，還應(yīng)該考慮以下的因素，以發(fā)揮商業(yè)模式的作用：
第一，既然商業(yè)模式是一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu)，那么，任何放不進(jìn)這個(gè)結(jié)構(gòu)里去的元素，或者去掉也不影響整個(gè)結(jié)構(gòu)完整性的部分就成為多余。應(yīng)該把屬于這種情況的業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出去，或者干脆放棄這些業(yè)務(wù)。
第二，如果企業(yè)的運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式在管理層和員工中達(dá)成共識(shí)，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競(jìng)爭(zhēng)者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻(xiàn)。
第三，包羅萬象、一成不變的年度商業(yè)計(jì)劃在今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí)，商業(yè)世界瞬息萬變。要使員工知道他們?cè)鯓痈献兓墓?jié)奏，抓住機(jī)會(huì)，策略性的商業(yè)模式才能起到指導(dǎo)作用。
第四，運(yùn)營(yíng)性的商業(yè)模式和策略性的商業(yè)模式都有風(fēng)光不再的時(shí)候。一段時(shí)間以后，它們所能創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)隨著獨(dú)特性的消失而減少。了解了自己的商業(yè)模式，就會(huì)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)它的弱點(diǎn)，并適時(shí)調(diào)整，應(yīng)對(duì)變化。
再造商業(yè)模式
只有每一位員工都明白無誤地知道企業(yè)的商業(yè)模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時(shí)調(diào)整自己的商業(yè)模式。管理者可以把商業(yè)模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴(kuò)大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的贏利組合。
企業(yè)需要選擇一個(gè)適合自己的、好的商業(yè)模式。那么，什么樣的商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式呢？
由于行業(yè)各異，宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中，沒有一個(gè)單一的特定商業(yè)模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財(cái)務(wù)結(jié)果。這在埃森哲咨詢公司對(duì)70家企業(yè)的商業(yè)模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業(yè)模式必須能夠突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性。這種獨(dú)特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤(rùn)。優(yōu)秀的商業(yè)模式是豐富和細(xì)致的，并且它的各個(gè)部分要互相支持和促進(jìn)；改變其中任何一個(gè)部分，它就會(huì)變成另外一種模式。
設(shè)計(jì)得再好的商業(yè)模式也不可能永恒。商業(yè)模式必須根據(jù)客戶需求的變化，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的演變而作出調(diào)整和變化。基于與公司管理層和市場(chǎng)分析人員的交流，埃森哲總結(jié)出以下6種再造商業(yè)模式的途徑：
第一，通過量的增長(zhǎng)擴(kuò)展現(xiàn)有商業(yè)模式。美國(guó)專營(yíng)B2B業(yè)務(wù)的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業(yè)、承包商和機(jī)構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設(shè)在各地的分支機(jī)構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強(qiáng)化了其以方便顧客為價(jià)值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價(jià)格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上增加回報(bào)。
第二，更新已有商業(yè)模式的獨(dú)特性。這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價(jià)值，借以抵抗價(jià)格戰(zhàn)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備供應(yīng)商美國(guó)Teradyne公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級(jí)和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價(jià)值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的商業(yè)模式注入活力，Teradyne公司定期向市場(chǎng)推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門檻。
第三，在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式。有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復(fù)制自己的商業(yè)模式。美國(guó)的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業(yè)。從某種意義上說，Aurora Foods是一個(gè)打造食品行業(yè)品牌的平臺(tái)。該公司旗下有9個(gè)品牌，但沒有一個(gè)打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購(gòu)買市場(chǎng)表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強(qiáng)有力的品牌營(yíng)銷能力和降低成本的運(yùn)營(yíng)能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)和商品管理知識(shí)，復(fù)制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通過兼并增加新模式。相當(dāng)多的公司是通過購(gòu)買或出售業(yè)務(wù)來重新為自己的商業(yè)模式定位，Seagram公司便是個(gè)很有趣的例子。它本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務(wù)的公司。在這以后，它又被法國(guó)Vivendi Universal公司收購(gòu)。后者顯然是想利用自己的移動(dòng)電話、付費(fèi)電視和門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)向消費(fèi)者提供前者的內(nèi)容服務(wù)。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過幾番兼并收購(gòu)，Seagram公司當(dāng)初的商業(yè)模式已不復(fù)存在。
第五，發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式。有些公司圍繞自身獨(dú)特的技能、優(yōu)勢(shì)和能力建立新的商業(yè)模式，以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財(cái)務(wù)服務(wù)；進(jìn)而又開展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，制造雪地車的經(jīng)驗(yàn)又使其能夠向大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機(jī)制造等。它再利用其租賃和航空業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，面向企業(yè)和富裕個(gè)人出售部分飛機(jī)所有權(quán)。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個(gè)商業(yè)模式中發(fā)展起來的能力、知識(shí)和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的商業(yè)模式。
第六，根本改變商業(yè)模式。這種情況在IT業(yè)尤其多見。大型跨國(guó)公司IBM、HP如此；國(guó)內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統(tǒng)集成、電子商務(wù)，不斷改變著商業(yè)模式。此舉意味著對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行改造――從組織、文化、價(jià)值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價(jià)值。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時(shí)它們所面對(duì)的挑戰(zhàn)就是根本再造商業(yè)模式。
隨著人們的消費(fèi)理念、消費(fèi)行為的變遷以及通訊技術(shù)、研發(fā)、物流、金融市場(chǎng)、營(yíng)銷等方面的變化，商業(yè)環(huán)境也在發(fā)生著改變，企業(yè)之間不再只是先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品差異化、低成本等傳統(tǒng)方面的角逐，亦或說高明的企業(yè)會(huì)通過構(gòu)造適合自身的商業(yè)模式來獲得以上方面的優(yōu)勢(shì)，因此好的商業(yè)模式已成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或消除成長(zhǎng)瓶頸的利器。
一方面，雖然至今對(duì)于商業(yè)模式的定義尚存在爭(zhēng)議，但確實(shí)也取得了許多關(guān)于商業(yè)模式的定義、構(gòu)成要素及其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響的研究成果；另一方面，對(duì)于“商業(yè)模式”如何轉(zhuǎn)化為“財(cái)務(wù)績(jī)效”這一復(fù)雜過程的研究還十分有限，而深入到兩者之間的傳導(dǎo)過程并揭示這一復(fù)雜過程的規(guī)律和本質(zhì)，將會(huì)對(duì)我們更好的把握商業(yè)模式的本質(zhì)及推進(jìn)商業(yè)模式的運(yùn)行、演化和重構(gòu)產(chǎn)生重要作用。因此本文將以利益相關(guān)者理論、“魏朱六要素商業(yè)模型”為理論基礎(chǔ)，并借鑒博弈論、共生理論的原理，以揭示作為利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式如何產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)績(jī)效。
二、商業(yè)模式：利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)
人是社會(huì)人，同樣企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的一個(gè)“細(xì)胞”，它的存在和發(fā)展也會(huì)涉及一系列的主體，這些主體之間憑借自身的資源能力稟賦進(jìn)行交易，獲得各自賴以生存發(fā)展的利益，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，如果想讓這一交易成為常規(guī)則需要結(jié)構(gòu)和合約的支撐，因此，我們把商業(yè)模式描述為“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。要研究商業(yè)模式對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的傳導(dǎo)機(jī)理，首先要明確何為商業(yè)模式，在“魏朱六要素商業(yè)模型”中將商業(yè)模式定義為利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，并包含以下要素：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值，每個(gè)要素都反映了交易結(jié)構(gòu)的一個(gè)側(cè)面。對(duì)于交易結(jié)構(gòu)中的角色即利益相關(guān)者他們具有獨(dú)立的利益訴求，有相對(duì)獨(dú)立的資源和利益的輸入與輸出，可具體分為內(nèi)部利益相關(guān)者、類內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者。
一個(gè)企業(yè)想作為焦點(diǎn)企業(yè)為自身打造一個(gè)商業(yè)模式，首先需要確定包含哪些利益相關(guān)者，然后設(shè)計(jì)利益相關(guān)者之間的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，明確不同利益相關(guān)者的定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及預(yù)期實(shí)現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值，完成商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)則需要進(jìn)行機(jī)會(huì)識(shí)別，例如企業(yè)經(jīng)營(yíng)累積形成的資源和能力的變化會(huì)使得自身的相對(duì)實(shí)力和利益訴求隨之變化，亦或是創(chuàng)新、進(jìn)取、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)敏感的企業(yè)家精神的推動(dòng)，形成調(diào)整甚至是重構(gòu)商業(yè)模式以謀求更大利益的內(nèi)生力量。企業(yè)價(jià)值獲取的前提是價(jià)值滿足，即通過準(zhǔn)確的把握客戶的價(jià)值主張，并成功的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的獲取。因此，客戶需求的變化亦或是企業(yè)主動(dòng)引領(lǐng)需求都會(huì)促使企業(yè)重新審視自身的商業(yè)模式。經(jīng)濟(jì)社會(huì)的實(shí)踐已表明需求、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、政策等因素都可能會(huì)對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式產(chǎn)生巨大影響，成為商業(yè)模式演化或重構(gòu)的外生力量。在短期內(nèi)，商業(yè)模式作為一種構(gòu)成框架會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定。但商業(yè)模式不僅具有靜態(tài)表現(xiàn)，更是一種動(dòng)態(tài)形式，即商業(yè)模式同時(shí)反映了某種構(gòu)成框架和過程機(jī)制，因此在內(nèi)生力量與外生力量的作用下會(huì)引起商業(yè)模式的動(dòng)態(tài)變化。通過SWOT分析方法對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析其實(shí)就是機(jī)會(huì)識(shí)別的過程，企業(yè)通過機(jī)會(huì)識(shí)別可以掌握什么時(shí)候進(jìn)行、從哪里進(jìn)行、朝什么方向進(jìn)行商業(yè)模式的調(diào)整或重構(gòu)？
三、利益相關(guān)者對(duì)商業(yè)模式認(rèn)同及參與的形成機(jī)理
商業(yè)模式影響財(cái)務(wù)績(jī)效的前提是利益相關(guān)者參與并與引發(fā)資源能力的投入，當(dāng)一個(gè)企業(yè)完成商業(yè)模式的設(shè)計(jì)后，接下來的關(guān)鍵是獲得利益相關(guān)者對(duì)這一交易結(jié)構(gòu)的認(rèn)同，達(dá)成交易契約，并受交易契約的約束。商業(yè)模式中利益相關(guān)者之間契約的達(dá)成其實(shí)是一個(gè)博弈的過程，是一個(gè)以自身的資源能力稟賦為資本，以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化為目的的博弈。博弈的過程中不論是擬加入的利益相關(guān)者或是已經(jīng)存在的利益相關(guān)者都會(huì)有自身所面臨的交易價(jià)值、交易成本及交易風(fēng)險(xiǎn)的考量，最終博弈的結(jié)果就是達(dá)成各自在商業(yè)模式中的定位、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和對(duì)整體利益劃分方案的契約。商業(yè)模式的價(jià)值與焦點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值具有不一致性，兩者并不一定相等，若焦點(diǎn)企業(yè)為進(jìn)一步提高自身企業(yè)價(jià)值而調(diào)整商業(yè)模式，對(duì)于現(xiàn)有的利益相關(guān)來說利益很可能被剝奪，選擇退出還是接受，最終結(jié)果就要取決于雙方資源能力稟賦在交易結(jié)構(gòu)上的博弈。
四、多元資本支持進(jìn)而影響財(cái)務(wù)績(jī)效的形成機(jī)理
共生理論最早是1879年由德國(guó)的真菌學(xué)家德貝里提出，他認(rèn)為共生是指不同的屬種生活在一起，那么，從共生角度看，商業(yè)模式實(shí)質(zhì)是交易結(jié)構(gòu)上的利益相關(guān)者及其所代表的多元資源能力的共生。利益相關(guān)者認(rèn)同商業(yè)模式所賦予的在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的角色及關(guān)系、滿足利益相關(guān)者需求的方式、收支來源和收支方式、時(shí)間序列上的現(xiàn)金流后，便引發(fā)多元資本的投入，而多元資本的投入是否會(huì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)效，有賴于多元資本是否為商業(yè)模式所需，是否可產(chǎn)生共生能量，因此將多元資本支持劃分為質(zhì)量支持和共生支持。
多元資本的質(zhì)量指關(guān)鍵資源能力的水平，根據(jù)資源基礎(chǔ)理論可得出商業(yè)模式代表了多元資本的集合體，多元資本是商業(yè)模式運(yùn)行的基礎(chǔ)，資源的異質(zhì)性無疑會(huì)成為商業(yè)模式具有競(jìng)爭(zhēng)力的背后支撐力量。不同的利益相關(guān)者都有獨(dú)立的利益訴求，他們投入的資本不同，追求的目標(biāo)也存在差異。投入的每一項(xiàng)資本作為一個(gè)共生單元，并不是獨(dú)立存在的，而是共處于一個(gè)共生環(huán)境中，不同的共生單元能否都以共生系統(tǒng)的原則管理自己的行為，提高利益一致性，這樣共生關(guān)系才會(huì)穩(wěn)定，共生能量才會(huì)產(chǎn)生，企業(yè)價(jià)值才會(huì)提高，商業(yè)模式的最終目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。在應(yīng)用木桶原理，多元資本的質(zhì)量支持好比構(gòu)成木桶的木板，否則若有一個(gè)環(huán)節(jié)的資本質(zhì)量不夠高，都會(huì)成為商業(yè)模式運(yùn)行的短板，這就是為什么同一商業(yè)模式會(huì)因關(guān)鍵資源能力的異質(zhì)性產(chǎn)生業(yè)績(jī)差異。當(dāng)木板已經(jīng)具備，怎樣很好的將它們粘合在一起，發(fā)揮木桶的作用，與焦點(diǎn)企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)內(nèi)外協(xié)調(diào)，多元資本怎樣實(shí)現(xiàn)共生有異曲同工之處。多元資本共生需要商業(yè)模式具有動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，具有有效的信息溝通機(jī)制、柔性化的組織結(jié)構(gòu)、外部網(wǎng)絡(luò)、資源整合能力，實(shí)現(xiàn)要素協(xié)同、組織協(xié)同和價(jià)值協(xié)同。因此多元資本的質(zhì)量支持和共生支持才會(huì)使多元資本的合作產(chǎn)生合作績(jī)效。需要注意的是，商業(yè)模式影響財(cái)務(wù)績(jī)效，不是指影響某一主體或焦點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。而是商業(yè)模式的運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生整個(gè)交易結(jié)構(gòu)的整體績(jī)效，然后各利益相關(guān)者通過之前博弈達(dá)成的方案進(jìn)行利益的劃分，進(jìn)而商業(yè)模式影響了每個(gè)利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)績(jī)效。
劉德良：新元文智創(chuàng)辦人、首席戰(zhàn)略咨詢專家、清華大學(xué)新經(jīng)濟(jì)與新產(chǎn)業(yè)特約研究員、文化部中央文化管理干部學(xué)院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)擔(dān)任高管，2009年創(chuàng)辦新元文智集團(tuán)和新元文化產(chǎn)業(yè)俱樂部。近年來一直從事文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式研究，并提供投融資咨詢服務(wù)，目前擔(dān)任10余家文化企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與資本運(yùn)營(yíng)顧問。
文化產(chǎn)業(yè)正處于大變革時(shí)代
目前，文化產(chǎn)業(yè)處于一個(gè)大變革時(shí)代，新媒體、新介質(zhì)、新形態(tài)、新平臺(tái)正推動(dòng)整個(gè)文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行一場(chǎng)翻天覆地、脫胎換骨的變革。
出版產(chǎn)業(yè)：紙質(zhì)媒體的出版逐漸下降，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)這種數(shù)字內(nèi)容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學(xué)、扎客等一些數(shù)字出版公司快速崛起。
傳媒領(lǐng)域：以報(bào)紙、雜志為核心的傳統(tǒng)媒體的影響力和經(jīng)營(yíng)收入都在下降，包括微博、微信等新型的網(wǎng)絡(luò)傳播形式的快速普及成為潮流。
電視產(chǎn)業(yè)：受到智能電視和互聯(lián)網(wǎng)電視快速出擊，OTT電視技術(shù)正在應(yīng)用當(dāng)中，網(wǎng)絡(luò)視頻影響力提升。2013年度，被認(rèn)為移動(dòng)視頻的元年，移動(dòng)視頻這一天早晚會(huì)到來，傳統(tǒng)電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。
電影工業(yè)：3D電影成為主流，特效制作的技術(shù)含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發(fā)展。
文化旅游產(chǎn)業(yè)：大型項(xiàng)目投資快速增加，動(dòng)輒是幾十億，萬達(dá)在北京的一個(gè)綜合文化旅游娛樂項(xiàng)目投資規(guī)模高達(dá)260億元。
演藝產(chǎn)業(yè)：個(gè)別企業(yè)在連鎖經(jīng)營(yíng)的模式上取得了成功，品牌性的商業(yè)演出不斷涌現(xiàn)，高科技運(yùn)用也在增強(qiáng)。
競(jìng)爭(zhēng)變化：隨著產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展變化，有些企業(yè)走在潮流之前，有些企業(yè)則逐漸被淘汰。現(xiàn)在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經(jīng)在整個(gè)全球的文化娛樂產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，占據(jù)了一個(gè)非常高的高度。文化產(chǎn)業(yè)從內(nèi)容到渠道，到平臺(tái)建設(shè)，到大的生態(tài)鏈，其競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，競(jìng)爭(zhēng)的要素、核心已經(jīng)從單一的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變到集中化產(chǎn)品生產(chǎn)體系，再到跨領(lǐng)域綜合多元化經(jīng)營(yíng)，以及大產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)生態(tài)體系的競(jìng)爭(zhēng)核心。
未來數(shù)字娛樂傳媒的核心特點(diǎn)：第一是科技平臺(tái)的集成化；第二是APP化，就是應(yīng)用；第三是跨平臺(tái)，未來應(yīng)該P(yáng)C、電視、手機(jī)、iPad形成一個(gè)大的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)無縫連接，每個(gè)人可以在你的平臺(tái)上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺(tái)上看喜歡的影片、聽音樂。
數(shù)字化流程管理：在生產(chǎn)體系和傳播體系起到核心作用的是數(shù)字化的流程管理。文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息化管理還是一個(gè)空白點(diǎn)，我們的企業(yè)大多數(shù)采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式和傳播模式來完成內(nèi)容的生產(chǎn)和傳播，但美國(guó)迪斯尼、新聞集團(tuán)等跨國(guó)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，從內(nèi)部生產(chǎn)到傳播到營(yíng)銷的數(shù)字化流程已經(jīng)完全建立起來，所以未來文化產(chǎn)業(yè)要貼近人們消費(fèi)需求的四屏進(jìn)行合一，實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)無縫銜接，通過企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化流程管理手段，來提高企業(yè)的生產(chǎn)和營(yíng)銷效率，滿足消費(fèi)者需求，從而獲得大量的客戶，同時(shí)也能夠通過數(shù)字化管理，在生產(chǎn)體系當(dāng)中帶來創(chuàng)新。
文化企業(yè)商業(yè)模式的困惑與敗因
類型
文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式可以被分為內(nèi)容創(chuàng)作型、渠道銷售型、現(xiàn)場(chǎng)娛樂體驗(yàn)型、活動(dòng)主辦型、產(chǎn)品生產(chǎn)銷售型、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)型、廣告公關(guān)展示服務(wù)型、媒體經(jīng)營(yíng)型、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)型和教育培訓(xùn)型。
內(nèi)容創(chuàng)作型：大多數(shù)影視公司、演出公司
渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網(wǎng)游運(yùn)營(yíng)公司、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)
現(xiàn)場(chǎng)娛樂體驗(yàn)型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場(chǎng)館
活動(dòng)主辦型：演唱會(huì)、體育賽事、選秀節(jié)目
產(chǎn)品生產(chǎn)銷售型：奧飛動(dòng)漫、消費(fèi)品企業(yè)及大多數(shù)娛樂設(shè)備企業(yè)
經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)型：藝人經(jīng)紀(jì)、票務(wù)、版權(quán)等
廣告公關(guān)展示服務(wù)型：大多數(shù)廣告公司、公關(guān)公司、技術(shù)制作服務(wù)公司等
媒體經(jīng)營(yíng)型：大多數(shù)電視臺(tái)、報(bào)紙、雜志、戶外媒體
平臺(tái)運(yùn)營(yíng)型：大多數(shù)網(wǎng)游平臺(tái)網(wǎng)站、蘋果APPSTORE、亞馬遜
教育培訓(xùn)型：培訓(xùn)公司
困惑
文化企業(yè)在發(fā)展中面臨不少困惑。第一是文化產(chǎn)業(yè)每年以很大幅度增長(zhǎng)，但企業(yè)規(guī)模卻難以同步擴(kuò)大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實(shí)的消費(fèi)需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個(gè)事情是能夠做核心競(jìng)爭(zhēng)力的；第五是文化產(chǎn)業(yè)好像很大，其實(shí)不然，比如，動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)號(hào)稱是600多個(gè)億，但是實(shí)際上動(dòng)漫企業(yè)的總收入估計(jì)不到50個(gè)億；第六是自己認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好，但消費(fèi)者并不買單，政府支持，市場(chǎng)不認(rèn)帳；第七是與投資機(jī)構(gòu)在溝通的時(shí)候，很難向投資機(jī)構(gòu)說清楚自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式，結(jié)果企業(yè)往往抱怨投資機(jī)構(gòu)不理解自己的商業(yè)模式。
困境
文化企業(yè)商業(yè)模式的困境有八點(diǎn)：第一是創(chuàng)意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項(xiàng)目的創(chuàng)作很多是長(zhǎng)期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩(wěn)定，第五是政策的變動(dòng)對(duì)企業(yè)帶來的影響，第六是新技術(shù)帶來的破壞性，第七是消費(fèi)需求的波動(dòng)，第八是消費(fèi)者的偏好把握難度較大。
失敗
正是由于上述原因，文化產(chǎn)業(yè)界發(fā)生了很多失敗案例。在商業(yè)模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點(diǎn)：
一、技術(shù)癡迷導(dǎo)致忽視市場(chǎng)真正需求：某某地鐵隧道廣告公司
二、需求不真實(shí)、議價(jià)能力過低且投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡：某某酒店雜志媒體經(jīng)營(yíng)企業(yè)、某某戶外廣告公司
三、產(chǎn)品過于簡(jiǎn)單且快速被模仿并被超越：某某網(wǎng)絡(luò)社區(qū)游戲公司、某某博客網(wǎng)站
四、虛無夸大的模式而缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力：某某網(wǎng)絡(luò)課程銷售平臺(tái)
五、產(chǎn)業(yè)鏈和市場(chǎng)不支撐：某某體育賽事網(wǎng)絡(luò)視頻經(jīng)營(yíng)公司、某某3G影視制作公司
六、需要大量資金投入但產(chǎn)出不確定性太大：某某互聯(lián)網(wǎng)公司
七、多種業(yè)務(wù)的拼湊而缺少業(yè)務(wù)整體的把控能力：某某資源整合型媒體經(jīng)營(yíng)公司
八、對(duì)某幾個(gè)客戶依賴過強(qiáng)：某某互聯(lián)網(wǎng)視頻節(jié)目制作公司 九、運(yùn)營(yíng)體系過于復(fù)雜導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模化收入：某某電子商務(wù)公司
十、嚴(yán)重依賴政策資源或非市場(chǎng)化渠道：某某電視節(jié)目及影視制作公司
文化企業(yè)一定要真正理解并精準(zhǔn)把握市場(chǎng)需求，運(yùn)用多種綜合手段，在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品開發(fā)方面能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求，同時(shí)產(chǎn)品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競(jìng)爭(zhēng)力就體現(xiàn)不出來。一定要基于產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和前瞻性的分析判斷，作出有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有的放矢的發(fā)展戰(zhàn)略。有的商業(yè)模式需要大量的資金，但產(chǎn)出不確定。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司快速燒錢就產(chǎn)生了很多問題。很多公司認(rèn)為把多種業(yè)務(wù)拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現(xiàn)，最后被證明是失敗的。還有公司對(duì)于一些客戶依賴性非常強(qiáng)，比如說廣告公司容易產(chǎn)生這種情況，還有運(yùn)營(yíng)體系過于復(fù)雜，以及嚴(yán)重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業(yè)在商業(yè)當(dāng)中可能會(huì)產(chǎn)生失敗的原因。
商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑和方向
八個(gè)共同特征
優(yōu)秀的文化企業(yè)商業(yè)模式有著幾個(gè)共同的特征：第一，市場(chǎng)需求確定；第二，內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理體系系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率高；第三，可塑造比較高的競(jìng)爭(zhēng)門檻；第四，收入驅(qū)動(dòng)性強(qiáng)；第五，客戶價(jià)值最大化，以消費(fèi)者和客戶的價(jià)值為核心；第六，上下游企業(yè)附著力強(qiáng)，在產(chǎn)業(yè)鏈中站在相對(duì)龍頭地位，能夠把上下游的企業(yè)形成一個(gè)鏈條，使這些企業(yè)形成利益共同體，企業(yè)生命力很強(qiáng)；第七，企業(yè)價(jià)值最大化，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；第八，復(fù)制難度大、復(fù)制成本高。
文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式由六個(gè)模型組成，分別為資源組織模型、產(chǎn)品服務(wù)模型、運(yùn)營(yíng)管理模型、營(yíng)銷模型、收入產(chǎn)生與收入結(jié)構(gòu)模型以及財(cái)務(wù)模型，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)模式解剖圖，用于做商業(yè)模式咨詢的時(shí)候，給企業(yè)咨詢分析的時(shí)候用。
文化企業(yè)商業(yè)模式的產(chǎn)生來自于內(nèi)部因素和外部因素，內(nèi)部因素就是企業(yè)家創(chuàng)始人的精神追求和價(jià)值觀念，創(chuàng)始人和高管的結(jié)構(gòu)與能力匹配。企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的模式，尤其是高層在整個(gè)經(jīng)營(yíng)決策到產(chǎn)品生產(chǎn)，到產(chǎn)品營(yíng)銷是怎么一個(gè)模式，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金規(guī)模、技術(shù)水平、以及創(chuàng)始人和高管的核心創(chuàng)立資源和核心能力。外部因素受到行業(yè)的行政管制、體制和政策、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)資源的分布狀況、行業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制和共用狀況、產(chǎn)品生產(chǎn)機(jī)制和行業(yè)營(yíng)銷性構(gòu)成及格局、外部資金的投入規(guī)模與偏好因素相關(guān)。 九個(gè)核心要點(diǎn)
文化企業(yè)商業(yè)模式成功的核心要點(diǎn)可以分為八種，接下來做一個(gè)較為輪廓式的說明分析。
第一，市場(chǎng)資源有效整合與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。市場(chǎng)中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業(yè)，它們把市場(chǎng)化分散的資源，比如導(dǎo)演、編劇、演員、作家等等，通過內(nèi)部形成一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化體系，能夠形成一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)體系，確保每年度穩(wěn)定作品的產(chǎn)值產(chǎn)量，保證了作品生產(chǎn)的質(zhì)量。
第二，品牌產(chǎn)品打造與強(qiáng)力營(yíng)銷體系。比如亞洲聯(lián)創(chuàng)做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強(qiáng)科技集團(tuán)開發(fā)的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優(yōu)質(zhì)高端的產(chǎn)品，創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)力的營(yíng)銷體系，最終塑造出一個(gè)強(qiáng)大的品牌，吸引消費(fèi)者持續(xù)的消費(fèi)。
第三，散落資源網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與新型業(yè)務(wù)模式。分散的廣告媒體資源通過以技術(shù)為基礎(chǔ)，內(nèi)部的流程為核心，形成了一個(gè)高價(jià)值的廣告網(wǎng)絡(luò)。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。
第四，貼近市場(chǎng)需求的連鎖化經(jīng)營(yíng)體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會(huì)需求的連鎖化經(jīng)營(yíng)體系打造出來，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造體系、產(chǎn)品體系和連鎖的運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理體系的完美結(jié)合。杭州金海岸在全國(guó)二十多個(gè)劇院、二十多個(gè)劇團(tuán)，山水盛典在全國(guó)有十幾場(chǎng)大型的實(shí)體演出。
第五是上下游產(chǎn)業(yè)貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學(xué)，盛大游戲、完美世界等等，他們?cè)谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中進(jìn)行貫通，從而能夠使版權(quán)和創(chuàng)意的價(jià)值最大化。創(chuàng)意是稀缺的，如果一個(gè)良好的創(chuàng)意沒有辦法產(chǎn)生系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)生足夠大的價(jià)值，那么這個(gè)創(chuàng)意的成本是很高的，而且是很可惜的。
第六是跨界產(chǎn)品開發(fā)和綜合運(yùn)營(yíng)的管理體系。比如淘米網(wǎng)、明日陽光，明日陽光把籃球培訓(xùn)、英語口語培訓(xùn)和舞臺(tái)表演完美結(jié)合在一起，把美式籃球培訓(xùn)原汁原味地移到了中國(guó)，受到孩子和家長(zhǎng)一致歡迎。
第七是市場(chǎng)渠道建設(shè)和多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)模式。像萬達(dá)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，走的是一條市場(chǎng)渠道的建設(shè)和多元化經(jīng)營(yíng)模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產(chǎn)，對(duì)接電影制片、演出劇目和主題公園。
第八是技術(shù)為先，打造新興內(nèi)容發(fā)行傳播平臺(tái)。一些企業(yè)通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)了傳播平臺(tái)、內(nèi)容發(fā)行平臺(tái)的打造，像視訊中國(guó)、華視傳媒、優(yōu)酷土豆、百靈時(shí)代傳媒等等，把技術(shù)變成一種工具，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)字內(nèi)容的轉(zhuǎn)播，帶來蘋果iPod、手機(jī)等為人們提供現(xiàn)代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時(shí)代，都是技術(shù)到工具到用戶到平臺(tái)的例子。
第九是技術(shù)工具化的數(shù)字廣告或媒體傳播平臺(tái)。互聯(lián)網(wǎng)廣告公司和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)廣告公司通過技術(shù)變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺(tái)，為客戶提供綜合的服務(wù)，管理客戶在數(shù)字媒體上的廣告投放，提供最佳的數(shù)字媒體推廣的解決方案。
分析完成功商業(yè)模式之后，可以發(fā)現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式有幾個(gè)核心點(diǎn)，第一是資源整合，第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)的打造，第三是技術(shù)的工具化和技術(shù)的平臺(tái)化，第四是產(chǎn)業(yè)鏈綜合經(jīng)營(yíng)，第五是上下游產(chǎn)業(yè)貫通，第六是好的創(chuàng)意如何產(chǎn)生最高價(jià)值，一定在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中能夠貫通，產(chǎn)生多元化作品，形成不同產(chǎn)品的形態(tài)，面對(duì)大多數(shù)消費(fèi)者多層次立體化的營(yíng)銷，才有可能產(chǎn)生最高價(jià)值。
四個(gè)思考方向
新元文智經(jīng)過大量研究，也為文化企業(yè)提供了商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)思考方向：
第一就是認(rèn)真思考產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)。文化產(chǎn)業(yè)目前發(fā)生快速變革，凡是對(duì)未來的產(chǎn)業(yè)鏈有清晰的認(rèn)識(shí)，并能夠敢于打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的企業(yè)，一定能夠成為優(yōu)秀的的企業(yè)。敢于突破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)制約的企業(yè)一定有大前途，所以，產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值和結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，是文化產(chǎn)業(yè)大變革時(shí)代一個(gè)重要的課題。
第二是價(jià)值模型的顛覆替代。價(jià)值模型是指以消費(fèi)者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費(fèi)的殺毒軟件到免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)殺毒，轉(zhuǎn)變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價(jià)值模型顛覆。
第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費(fèi)習(xí)慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務(wù)。
關(guān)鍵詞：價(jià)值視角；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新路徑
一、 引言
21世紀(jì)以來，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)等領(lǐng)域的重要研究話題。本質(zhì)上，商業(yè)模式是指企業(yè)做生意的方法，是企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)機(jī)制和價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制的結(jié)合體，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐的不斷發(fā)展，越來越多的學(xué)者認(rèn)識(shí)到從價(jià)值視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認(rèn)為，企業(yè)的商業(yè)模式不僅具有價(jià)值創(chuàng)造的作用，還具有價(jià)值獲取的作用；高闖和關(guān)鑫（2006）也指出，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新要優(yōu)化選擇價(jià)值活動(dòng)，創(chuàng)新核心價(jià)值活動(dòng)，并在進(jìn)一步的重新排列和優(yōu)化整合中形成。可見從價(jià)值視角來研究商業(yè)模式創(chuàng)新逐漸成為了國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者的共識(shí)。
當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從互聯(lián)網(wǎng)視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新十分重要。因?yàn)樯虡I(yè)模式研究的興起正是源于電子商務(wù)的發(fā)展（Amit & Zott，2001）。互聯(lián)網(wǎng)消除了時(shí)間限制和空間距離，為商業(yè)模式創(chuàng)新開辟了廣闊空間：在通信領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)+通信有了即時(shí)通信，改變了傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商所提供的單一溝通方式，促進(jìn)了運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；在金融領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進(jìn)了金融經(jīng)濟(jì)的發(fā)展…..可以看出，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)例表明了商業(yè)模式創(chuàng)新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，即商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑對(duì)于指導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐具有重要性和必要性。
然而，通過文獻(xiàn)回顧，本文發(fā)現(xiàn)盡管諸多學(xué)者基于不同技術(shù)支撐、不同行業(yè)特點(diǎn)研究了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，但大都從一般企業(yè)出發(fā)，缺乏針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨(dú)特特點(diǎn)的討論，更是缺少針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該選擇何種商業(yè)模式創(chuàng)新路徑這類問題的系統(tǒng)性思考和回答。基于此，本文立足于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景，從價(jià)值視角出發(fā)，對(duì)商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新的概念進(jìn)行了界定，并在結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，從價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值捕獲三方面梳理了該類企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑，以求為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐提供借鑒。
二、 商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新的概念界定
在商業(yè)模式的概念方面，有學(xué)者將其定義為企業(yè)為了利用機(jī)會(huì)而進(jìn)行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一種反應(yīng)；抑或是企業(yè)將技術(shù)商業(yè)化的一種有益方法。可見研究學(xué)者在定義商業(yè)模式方面并未達(dá)成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關(guān)鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業(yè)模式的目的在于創(chuàng)造并捕獲價(jià)值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業(yè)通過設(shè)計(jì)盈利方式和成本結(jié)果來獲得利潤(rùn)，而且也描述了企業(yè)如何通過識(shí)別關(guān)鍵資源，能力，和過程來產(chǎn)生價(jià)值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業(yè)模式是一個(gè)深思熟慮而設(shè)計(jì)的開放價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)與利益相關(guān)者緊緊相連。因此，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)通常需要本企業(yè)與其外在利益相關(guān)者建立一個(gè)跨邊界的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從而有效地利用機(jī)會(huì)和捕獲價(jià)值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述兩方面，并進(jìn)一步拓展Porter在1985年對(duì)價(jià)值鏈的概念，本文為商業(yè)模式提出了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)（Value-network Based）上的概念。根據(jù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)，企業(yè)并非線性的創(chuàng)造價(jià)值，而是在一個(gè)更加復(fù)雜，精巧結(jié)構(gòu)化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造價(jià)值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業(yè)模式定義為：一個(gè)由價(jià)值主張（Value Proposition），價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)（Value Creation），價(jià)值捕獲機(jī)制（Value Capture）這三個(gè)關(guān)鍵因素構(gòu)成的跨邊界價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。其中，價(jià)值主張定義了企業(yè)的供給（產(chǎn)品或服務(wù)），所確定的目標(biāo)客戶；價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)則包含了與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)的行動(dòng)者、資源結(jié)構(gòu)、交換機(jī)構(gòu)以及治理機(jī)制這四個(gè)子維度；而價(jià)值捕獲機(jī)制則反映了一個(gè)商業(yè)模式的財(cái)務(wù)方面，即成本結(jié)構(gòu)、收入獲得、以及利潤(rùn)模式。不同于產(chǎn)品創(chuàng)新或過程創(chuàng)新），商業(yè)模式創(chuàng)新反映了“企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速發(fā)展改變了企業(yè)重塑其跨邊界商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對(duì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)以新奇為中心的定義，本文將商業(yè)模式創(chuàng)新定義為：企業(yè)通過提出新的價(jià)值主張，設(shè)計(jì)新奇的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，以及構(gòu)建本質(zhì)的價(jià)值捕獲機(jī)制來創(chuàng)造或重塑現(xiàn)有商業(yè)模式的活動(dòng)。
三、 價(jià)值視角下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
1. 價(jià)值主張。當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的價(jià)值主張更加轉(zhuǎn)移到顧客需求方面。需求基礎(chǔ)觀（Demand-side perspective）這一強(qiáng)調(diào)從價(jià)值捕獲中區(qū)分價(jià)值創(chuàng)造，聚焦在能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的顧客導(dǎo)向方面，并將其視為動(dòng)態(tài)以及某種程度上潛在的理論受到學(xué)者的普遍關(guān)注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑方面，以顧客需求為導(dǎo)向，致力于發(fā)現(xiàn)新顧客，滿足新需求，從而實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值創(chuàng)新，具體路徑包含以下幾種：
（1）現(xiàn)有顧客分類，定位顧客需求。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠(yuǎn)，2012）。對(duì)目標(biāo)顧客的需求分析成為了商業(yè)模式創(chuàng)新的重點(diǎn)。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都將顧客分為付費(fèi)用戶和免費(fèi)用戶，由付費(fèi)用戶承載企業(yè)的所有收入來源，從而通過免費(fèi)用戶提供服務(wù)以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業(yè)作為付費(fèi)用戶，而其他商戶和用戶則是免費(fèi)用戶，以此在這兩種用戶的交互中實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的價(jià)值。而定位顧客需求則要求企業(yè)根據(jù)需求變化來開發(fā)產(chǎn)品和提供服務(wù)，并在可行條件下建立起新的產(chǎn)品或服務(wù)提供規(guī)則。例如，豬八戒網(wǎng)為那些有創(chuàng)意需求的企業(yè)或個(gè)體以明碼標(biāo)價(jià)的方式將其需求到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業(yè)模式就是在準(zhǔn)確定位各方顧客需求的基礎(chǔ)上創(chuàng)造需求的滿足方式，不僅降低了勞動(dòng)力成本，也為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
（2）產(chǎn)品服務(wù)更新，創(chuàng)新提供方式。市場(chǎng)環(huán)境的多變，顧客需求的多維發(fā)展迫使企業(yè)及時(shí)調(diào)整更新產(chǎn)品、服務(wù)以滿足顧客多樣且個(gè)性的需求。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，由于產(chǎn)品或服務(wù)的更新速度非常快，能否及時(shí)更新自身產(chǎn)品或服務(wù)已成為其建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領(lǐng)域迅速的速度創(chuàng)新，取得了該領(lǐng)域公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位；華為依靠海外研究所、國(guó)內(nèi)研究所以及成千上萬的技術(shù)研究人員，縮短專利研究時(shí)間，其產(chǎn)品創(chuàng)新速度遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)同行，成就了華為獨(dú)特的商業(yè)模式。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多以提供虛擬的產(chǎn)品或服務(wù)為主，因此該類企業(yè)的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產(chǎn)品與顧客解決方案相結(jié)合，綠盛公司將之前簡(jiǎn)單的購(gòu)買關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品、服務(wù)的深度合作，既實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品的銷售，也提高了產(chǎn)品的附加價(jià)值，創(chuàng)新了產(chǎn)品的提供方式。
2. 價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造主要回答企業(yè)的價(jià)值是如何被創(chuàng)造出來的，即價(jià)值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造主要采用以下途徑：
（1）解構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈創(chuàng)新。許多學(xué)者將價(jià)值鏈理論融入到商業(yè)模式創(chuàng)新的研究中。例如，Magretta（2002）認(rèn)為新的商業(yè)模式類型應(yīng)該是對(duì)本企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈的進(jìn)一步重構(gòu)和調(diào)整，即對(duì)基礎(chǔ)和輔助活動(dòng)的進(jìn)一步創(chuàng)新；高闖和關(guān)鑫（2006）則以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的演進(jìn)機(jī)理、實(shí)現(xiàn)的方式進(jìn)行了解釋，提出了相對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新；趙繪存（2014）則從價(jià)值鏈和商業(yè)模式構(gòu)成要素的角度，提煉出了商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，很難在價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，因此許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過對(duì)自身價(jià)值鏈進(jìn)行解構(gòu)或重構(gòu)，以此形成本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑。在價(jià)值鏈的解構(gòu)方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般將價(jià)值鏈分解成若干個(gè)子價(jià)值模塊，使價(jià)值鏈以此為基礎(chǔ)被重新組合設(shè)計(jì)，從而創(chuàng)造出新的價(jià)值；在價(jià)值鏈的重構(gòu)方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常將價(jià)值鏈中的若干種活動(dòng)整合起來以建立新的商業(yè)模式。例如亞馬遜利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將店面銷售、圖書供應(yīng)、廣告銷售等環(huán)節(jié)鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨(dú)一無二的網(wǎng)上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營(yíng)銷渠道，將價(jià)值鏈進(jìn)行精簡(jiǎn)整合，取得了“直銷”這一獨(dú)特商業(yè)模式的成功；在價(jià)值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時(shí)通訊入手，逐漸發(fā)展其價(jià)值鏈，如今該企業(yè)已在門戶網(wǎng)站等領(lǐng)域迅速發(fā)展。
（2）整合價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的思維超越了價(jià)值鏈思維的單一性、線性特征。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)的重心從過多的關(guān)注企業(yè)自身轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)整體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)不僅要在與競(jìng)爭(zhēng)者展開競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上獲得價(jià)值，而且還要與利益相關(guān)者互利合作以實(shí)現(xiàn)共贏。凌曉東（2007）認(rèn)為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)價(jià)值鏈的模塊化、解構(gòu)和重構(gòu)的基礎(chǔ)上得以產(chǎn)生。特別是，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，該類企業(yè)的創(chuàng)新更多的是處于一種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，而非價(jià)值鏈（紀(jì)慧生，2013）。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在考慮自身實(shí)力的基礎(chǔ)上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機(jī)制，發(fā)揮協(xié)同作用，以價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為顧客提供更多的價(jià)值。因此，建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也逐步成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的建構(gòu)圍繞顧客需求而展開，這是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)賴以生存的基礎(chǔ)。諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在整合本企業(yè)內(nèi)部資源和能力，聯(lián)合外部利益相關(guān)者構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，在協(xié)同共贏的目標(biāo)下構(gòu)建價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各企業(yè)價(jià)值的最大化。作為一家極具商業(yè)創(chuàng)新思維的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的“樂視生態(tài)”體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。處于生態(tài)鏈階段的樂視，初具生態(tài)系統(tǒng)雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態(tài)的模式整合顧客需求，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的進(jìn)一步跨越發(fā)展。
3. 價(jià)值捕獲。不同于價(jià)值主張和價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值捕獲主要解決企業(yè)的盈利模式問題，是產(chǎn)品或服務(wù)通過一系列手段實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)盈利的過程。具體而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值捕獲主要經(jīng)由以下幾種路徑：
（1）免費(fèi)方式。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費(fèi)方式一般都會(huì)在先期提供免費(fèi)產(chǎn)品，以求短期內(nèi)增加用戶數(shù)量，之后再進(jìn)行后續(xù)的增值服務(wù)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值。例如百度、新浪等都是依靠免費(fèi)的、豐富的內(nèi)容來增加用戶數(shù)量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費(fèi)用；還有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅獲得廣告費(fèi)用，還在一般產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，依靠后續(xù)產(chǎn)品獲得收入。例如騰訊最初以免費(fèi)的方式吸引顧客進(jìn)行即時(shí)通訊，之后隨著用戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對(duì)QQ聊天中的一些附加產(chǎn)品進(jìn)行收費(fèi)。
（2）企業(yè)與顧客價(jià)值互動(dòng)方式。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)特性，將顧客融入到本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新中來。例如，小米公司創(chuàng)造了“粉絲經(jīng)濟(jì)”。該公司吸引手機(jī)發(fā)燒友，通過與手機(jī)顧客不斷進(jìn)行互動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迅速更新?lián)Q代，將顧客深入融合到小米手機(jī)的策劃、研發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試、銷售等環(huán)節(jié)中來。這一商業(yè)模式創(chuàng)新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價(jià)值，以最快的速度生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品，達(dá)到與顧客一起實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值的目的。
（3）供應(yīng)鏈聯(lián)盟整合方式。供應(yīng)鏈的聯(lián)盟整合是通過將供應(yīng)鏈上的企業(yè)進(jìn)行有效整合以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的目的。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠供應(yīng)鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內(nèi)部資源價(jià)值的例子十分多見。例如，2015年天貓國(guó)際與大潤(rùn)發(fā)等全球九大超市集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺(tái)體系幫助海外商品開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，從而與全球體系鏈接價(jià)格、渠道、供應(yīng)鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產(chǎn)品供應(yīng)，也為海外產(chǎn)品的銷售提供了理想的平臺(tái)，將供應(yīng)鏈聯(lián)盟整合進(jìn)一步開發(fā)，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、利益共享創(chuàng)造條件。
四、 研究結(jié)論
本文基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)定義了商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新的概念內(nèi)涵。并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)，從價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造以及價(jià)值捕獲三方面具體分析了該類企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值主張以顧客需求為導(dǎo)向，在將現(xiàn)有顧客分類，定位顧客需求，以及進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)更新，創(chuàng)新服務(wù)方式的基礎(chǔ)上，促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新活動(dòng)的開展；價(jià)值創(chuàng)造反映了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值被創(chuàng)造出來的過程，價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方向出發(fā)，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造過程的有效開展。解構(gòu)、重構(gòu)、延伸甚至壓縮價(jià)值鏈，整合價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)均是基于價(jià)值視角進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的具體路徑；而價(jià)值捕獲則具體體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的盈利方式。免費(fèi)方式、企業(yè)與顧客價(jià)值互動(dòng)，以及供應(yīng)鏈聯(lián)盟整合方式體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利方式從單一直接向多元間接轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。然而需要指出的是，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐的復(fù)雜和多變性，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在提出價(jià)值主張、進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、實(shí)施價(jià)值捕獲的過程中，會(huì)隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進(jìn)行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發(fā)，深度探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑。
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