時間：2023-09-06 17:08:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇投資與項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有企業；項目管理；風險控制
對企業而言，投資的目的是獲取投資收益，從而實現企業持續穩定發走，提高核心競爭力，確保經濟效益的最大化，因此，投資對于企業的整體規劃布局及未來戰略發展具有重要意義，穩健而優質的投資，可以盤活企業資產，促進企業經營、延伸產業鏈或者向多元化的方向發展，提高了企業發展的前景，擴寬了利潤空間，降低了財務風險和經營風險等[1]。而國有企業作為我國經濟發展的主要動力，社會主義市場經濟的中流砥柱，在自身的發展和的過程中，通過投資項目獲得，可以實現國有企業的順利改革和產業升級。企業投資項目管理是企業從事經營活動的主要環節，對企業的生存發展具有決定性的影響。目前我國大部分企業已經開始重視投資項目管理這一關鍵環節，但仍存在企業制度結構不健全、可行性研究不深入、投資風險高、過度負債投資等問題。建立科學有效的投資決策機制，科學詳盡分析投資方向和投資領域，加大項目實施過程中的監督和控制，建立項目后評價制度能夠確保企業投資項目良性發展。
一、企業投資的意義
1.投資是企業創造財富及生存與發展的基本前提
優質有效的企業投資活動能夠為社會創造財富，同時滿足自身生存發展的需要。投資對于企業而言，是擴大再生產的必要條件。通過投資，實現企業戰略發展方向，實現企業資源的優化配置，通過提高企業的運營能力來提高企業的核心競爭力，推動企業不斷發展壯大。因此，投資活動的重要性不言而喻。
2.投資是實現財務管理目標的基本前提
企業財務管理的目標是創造價值、實現盈利，而企業創造價值的能力很大程度上依賴于投資項目。在投資項目過程中，企業需要支付一定的資本，如現金、股份、實物等，并且通過對各類生產要素進行優化配置來實現經營活動的順利進行，發揮投資項目的具體作用，以獲取一定的投資回報。只有投資項目形成一定的運營規模，企業才能實現盈利空間的擴大。
3.投資是風險控制的重要手段
企業的經營面臨著各種風險，如產業鏈前端原材料價格浮動、生產成本居高不下、存貨風險、資金周轉風險、政策風險、價值波動風險等。而通過投資，企業可以對資產進行重新分配，把有限的資產投入到企業的薄弱環節，使企業的生產形成一定的規模和產業鏈，一方面實現企業向產業鏈的上下游發展，降低企業成本，提高盈利空間，另一方面企業通過對資產的調整，“把雞蛋放在不同的籃子里”，降低了運營風險，其自身的抗風險能力得到提高。
二、國有企業投資現狀
1.投資決策面臨更多機會同時伴隨著風險
隨著市場經濟的快速發展，市場化程度不斷加深，我國逐步向國際市場靠攏，市場發展空間逐步擴大，市場運作形式趨向于多樣化，為國有企業投資帶來了更多機遇[2]。國內外高新技術的發展，高科技生產裝備更新、產品及生產工藝升級換代，也給國有企業投資決策帶來了諸多的機遇和選擇。但對于國有企業投資對象選擇多元化，及投資方式的新型化同時給國有企業投資帶來一定的風險。
2.市場信息把握不夠準確有效，導致投資風險加大
沒有做好前期市場調查及未來風險預測，急于擴大經營規模，造成國有企業現金流的緊缺或者投資的失敗，國有企業帶來沉重的負擔，財務風險提高。新型產業和高新技術的發展，使得產品的壽命周期不斷縮短，同時加大了存貨風險和產品設計、開發風險。
3.投資規模擴大，機遇和挑戰并存
隨著國有企業規模的擴大和核心競爭力的提高，其投資不再限于國內市場，而是逐漸走出國門，市場企業的全球化發展。但是，我們應該看到，隨著投資規模的擴大，其投資項目的抉擇就越發困難，因此，國有企業在國外的投資項目中，往往會遇到很多的問題，比如國際市場的風險、國際條款約束、產業多樣化風險、投資回報率不高的情況。
三、加強國有企業投資項目管理的對策
1.圍繞企業發展戰略規劃和企業發展目標確定投資方向
企業在投資決策時，應注重投資的長遠效益，將企業效益與社會效益有機結合。要制定企業發展戰略，明確發展目標，企業在每一階段所做的投資，都是企業發展戰略的一部分，要緊緊圍繞企業發展戰略，為企業戰略發展服務[3]。科學詳盡地分析比較計劃與實際、國際與國內同行業的市場信息資料，探求和尋找合適的投資方向和投資領域，提出可供選擇的戰略投資方案，進行篩選、評價與決策。
2.加強投資項目的可行性分析
部分國有企業投資立項前，本身缺乏合理的規劃，沒有進行可行性分析，因此，國有企業必須對投資方面的法律法規及相關流程進行深刻的認識，避免投資的盲目性和不科學性。通過對可信性的分析，來提高對未來市場環境的了解，充分考慮自身的資產、技術條件，分析投資項目活動中潛在的風險因素。
3.投資項目慎重選擇
國有企業應該充分考慮自身的資金情況，明確投資項目的方向、資金回報率、潛在風險等，并且嚴格按照規定對投資項目進行審查，對于不符合投資規定的項目，國有企業一律不得進行投資。另外，國有企業對外投資金額不得超過自身資產的一半，通過對投資風險的有效把控來實現風險的規避。
參考文獻
[1]邵素梅.加強國有企業投資管理的建議[J].山西經濟管理干部學院學報，2007，15（2）：69-71.
[2]田世彬.國有投資項目管理中的思考[J].中國科技財富，2010，（8）：233-234.
關鍵詞：優化設計 工程建設 投資控制
0 引言
同樣的一個工程，優化后的方案和原方案相比，除了在使用功能上有明顯的優勢外，對工程建設造價的影響更是起著舉足輕重的作用。由于設計階段所涉及到的方面比較多，因此設計階段的質量對于造價控制管理十分關鍵。加強造價控制管理就應該把要工作重點轉移到建設前的設計階段中去，需要合理地設計方案，讓方案具有科學性，不僅減少了資源的浪費，也保證了施工的進度，間接地實現造價管理。
1 設計方案在建設工程項目管理中的作用
1.1 影響建設投資的金額
工程項目建設一共分為了項目決策、項目設計和項目實施三個階段，實現設計方案的優化也必須從這三個方面進行。工程設計人員將方案進行優化后，最大的意義就是在保證工程質量的前提下，將建設投資的金額降至最低點，從而達到質量和資金雙贏的目的。在設計過程中，首要考慮的問題就是建筑的材料選擇，這也是建設投資中的一項重要開支。其次就是建筑的結構設計，建筑的總體結構就會對建設投資有著不曉得影響，因為結構決定了選材，兩著之間是相互聯系的。
1.2 影響施工進度與質量
對于一個建筑工程來說，設計圖紙就是施工人員在施工過程中的依據，施工技術人員是根據工程師所給的圖紙來進行合理的施工安排。因而，一旦設計的方案或者圖紙出現質量問題，肯定會給施工帶來困難，造成施工返工、停工的現象，這無疑是人力、物力、財力上的浪費。或者設計工作如果不全面，即使建筑造好依舊會存在很多問題，嚴重的將會造成建筑不能正常使用，就等于是白白建造了，這對于建設投資單位來說將是巨大的經濟損失。
1.3 影響經常性費用開支
是否將設計方案進行優化，不僅影響到了項目投資單位的一次性資金投入，也會給工程使用階段的經常性費用帶來一定的影響。具體如：暖通、照明的能源消耗、清潔、保養、維修費等。一次性投資與經常性費用在某種情況下存在著有反比關系，如果設計人員能夠采取優化設計的方法，就又可能將這種反比關系進行有效結合，這樣就能從整體上控制建設項目的投資。具體如：玻璃幕墻的辦公樓屬于高耗能建筑物，整個空間必然需要白天照明和中央空調來調節辦公環境，在其全壽命過程中如果算下每年的開支，這筆費用可想而知。
2 優化設計實施存在的問題
2.1 業主優化設計意識不強
業主方面，很多業主只重視工程投資建設的價格高低，以及自己的投資成本，常常只把眼光放在了施工過程上面。這就忽略了設計在項目工程的作用，業主缺乏優化設計的概念，沒有對優化設計的利益進行詳細地分析，不能充分認識搭配優化設計對建設投的重要性等等，這些問題都是業主完全把重點放在施工環節而造成的。目前，業主往往把投資的控制重心放在施工環節上，而對設計環節重視不夠。另外，業主只重視建筑的外觀，一味的追求新穎、獨特，對優化設計只字不提，這些完全都是因為業主缺乏優化這一思想意識而引起。
2.2 運行機制過程不夠完善
哲學認為失誤、事物是普遍聯系的，聯系具有客觀性，旨在強調任何事物都具有客觀性。一個優化設計方案的順利進行，是需要各個方面的因素保證才能實現的。首先，優化設計的運行需有良好的機制作為保證，這種機制主要指的是社會主義市場經濟體制，我故市場經濟現在尚未規范完畢，仍遺留下不少問題，如假冒偽劣、非法競爭、弄虛作假等等，這些將阻礙工程投標、招標的推廣和深化，加上經營者多數只重視經濟利益，造成優化不優價的結果，這些都歸根于運行機制的的不完善。
3 實現優化設計的有效途徑
在日前舉行的中國項目管理國際會議上，有專家提出，行業投資項目過度重復建設有多方面的原因，但政府投資宏觀調控部門、行業投資監管部門、金融信貸機構、投資項目業主等各項目利益相關者缺乏正確的行業投資信息的指導，投資項目信息不對稱是行業過度重復投資的重要因素。因此，在全球化和信息化進程加快的背景下，推進行業和地區投資項目的管理信息化是“健全行業信息制度、正確引導社會投資方向”的技術前提與基礎。
投資項目管理的軟肋
項目投資是全球經濟持續低迷和國內有效需求不足的形勢下保持我國經濟繼續增長的重要保證，今年將達到54000億元，固定資產投資和GDP的比例達到43%。投資信息專業委員會會長高新民說，與投資在我國經濟發展中的重要作用相比，與其他國民經濟領域的信息化建設工作相比，投資領域的信息化工作并沒有得到相應的重視和發展。對于一個經濟總量已經接近GDP一半的重要經濟活動，沒有行業性、整體性的信息化基礎支撐，無論對于國家投資宏觀調控還是對于國民經濟的整體穩定協調發展都是極其不利的戰略隱患。
在我國的項目管理領域，“項目上馬扎攤子，項目竣工散攤子”是很普遍的現象，整體上處于粗放水平。針對目前我國重大建設項目的管理現狀，國家發改委已經建立了完整的工作體系，包括設置了從中央到省、市、區一級的監管機構，制定了一系列相關的法律法規，初步形成了以監督檢查為主體的項目監管工作模式。監管范圍主要是每年經國務院和發改委審批、審核的400多個新建項目，以及正在實施的8904個國債項目，涉及國債資金5100億元，項目總投資約36000億元，同時對各部門和地方政府實施的重點項目進行宏觀監控。但是以人工紙介質為主體的項目監管模式難以對數量巨大、行業眾多、地理分布廣泛、建設內容復雜的國家重大建設項目進行有效監控，也無法對項目進行準確有效的評價。
專家分析說，從投資主體和承建商層面看，項目信息數字化管理本身可產生巨大的經濟效益。研究和統計表明，投資建設項目中10%至33%的成本增加都與項目信息溝通處理有關，尤其是大型建設項目中，信息溝通導致處理的成本增加約占總工程成本的3%到5%。
更為重要的是，項目信息數字化管理是國家投資宏觀監管和調控的微觀基礎。必須立足國內目前已有的信息化基礎，以網絡化和數字化作為兩大技術支柱，通過項目管理體制和項目管理技術創新，建立起我國項目管理的投資、稽查、宏觀監測服務平臺，推進國家重大項目管理信息化。
同步推進微觀項目管理
縱觀世界各個國家的企業，尤其是世界500強的企業中，80%都建立了管理信息系統，使用了統一的管理軟件。項目管理在國際上十分普遍，管理信息化已經徹底改變了很多跨國企業的管理模式，極大地提升了他們的市場適應能力和競爭能力。
業內人士指出，在大力推進我國重大建設項目投資管理信息化的同時，要同步促使投資項目業主方并通過業主方項目信息化帶動咨詢方、設計方、施工方、物資供應方等單位的項目管理信息化，這既是國家投資宏觀調控總量和行業、地區投資中觀調控總量信息的數據源，也是項目建設各方企業信息化的重要內容，對于加快投資項目建設進度、提高項目建設質量、降低項目建設成本具有重要作用。
推進投資項目管理信息化，必然需要很多的技術支持，而管理軟件至關重要。推進行業和地區投資項目管理信息化，則有利于投資項目管理軟件產業做大做強，同時反過來支撐投資項目管理信息化的發展。目前在投資項目管理信息化的過程中存在著許多不可回避的問題，特別是缺乏涉及數據、報表標準和網絡接口標準，造成總體規劃困難、重復建設嚴重，難以資源共享。日前由北京聯合金投工程科技有限公司會同微軟、普華等12家國內外知名管理軟件企業共同發起的中國投資項目管理軟件產業聯盟(英文縮寫CIPA)成立，其宗旨是推進投資項目管理信息化，在投資項目決策與管理領域引入現代項目管理思想和現代信息技術，為國家投資宏觀調控機制提供全面數字化解決方案，為聯盟各成員企業創造有利的產業發展環境。
業內人士指出，CIPA創造了一種新的企業競爭合作模式，各成員要發揮在投資項目管理信息化領域的專業優勢，研究在新形勢下投資項目管理信息化的難點、重點和熱點問題，共同打造項目管理數字化平臺，推進中國投資管理信息化進程，完善國家投資宏觀調控機制的總體規劃、設計思想和技術路線。
【關鍵詞】項目管理；模式；前期策劃
1 概論
隨著經濟全球化進程和中國加入WTO，我國建設投資市場逐步產生了多元化的投資主體和多樣化的投資需求，傳統的工程建設管理模式已經無法完全滿足投資方經濟體制與管理體制的發展需要，從而在客觀上對工程建設管理模式提出了新的要求。在這一歷史背景下，國際上在市場經濟條件下長期積累的先進的工程承發包模式和建設管理經營模式逐步進入我國，這些先進的工程承發包模式和工程建設管理模式是在國際工程項目管理系統理論研究和成功運作經驗的基礎上發展而成的，通過在我國市場條件下的實踐，已經表現出了一定的優越性和指導作用。
目前國際上對大型項目管理的運作方式有很多種，如DBB（設計-招標-建造）模式、DB（Turnkey－交鑰匙）模式、DM（設計-管理）模式、EPC（設計-采購-建設）模式、CM（建設工程管理）模式、PM（項目管理）模式和BOT（建造-運營-移交）模式等。其中PM（項目管理）模式在我國的工程管理咨詢公司中開展得較多，已逐步積累了一些實踐經驗。
2 項目管理（PM）模式的定義與特點
“項目管理”的英文簡稱是“PM”（Project Management），是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務。通過對“項目管理”模式與我國傳統的工程建設管理模式在管理周期、管理范圍、管理目標等幾個方面進行比較，可以粗略地對“項目管理”模式的方法與特點得到一些體會，即“項目管理”單位是站在建設投資方的角度，通過“前期策劃”進行“整體控制”實現“綜合目標”。
2.1 “項目管理”是對“項目全過程的管理”
“項目管理”的周期包括從項目的策劃、定義、設計、施工到竣工投產的全過程。由于項目管理單位從項目建設前期即介入開展各項策劃、管理工作，因此對工程建設的各個階段而言，都受到項目管理單位“前期策劃”的直接影響，尤其是在項目的策劃、定義和設計階段，高質量、專業化的策劃與設計能對項目建設實施過程的投資目標、質量目標及進度目標等的控制和項目功能實現起到決定性的作用。而我國傳統的管理模式其管理重點較多是集中在項目建設實施過程中，部分喪失了“前期策劃”的能動性，使施工過程中的控制工作相對“被動”。
2.2 “項目管理”是整體管理
“項目管理”的工作范圍包括了“項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中對工程質量、進度和費用的控制和管理”。這說明，“項目管理”工作的內容與范圍，不僅僅局限于某個單一的項目建設目標，而是著眼于通過有效的前期策劃，實現對項目功能、項目投資、工程質量及工程進度等各個目標的“整體控制”。而傳統的工程建設管理模式卻被劃分成了工程監理、投資監理、設備監理及招投標等多個管理專業。顯然，“項目管理”模式在管理目標、管理高度和管理效率等方面具有明顯的統一性。
2.3 “項目管理”追求的是“綜合目標”
“項目管理”可以被理解為一種對管理的“承包”模式，其主旨是站在建設投資方的角度，通過專業的策劃與管理，實現項目實施“綜合目標”。由于項目投資、質量、進度等各個目標參數之間具有互相制約、互相作用的特點，對某一目標參數的唯一性追求都必將對其他目標參數的控制起到影響，因此“項目管理”目標應該是尋求最佳平衡點，以使建設投資方獲得最大效益，這是“項目管理”工作的一個重要的特點，同時也是該管理模式的一個重要的優勢。而傳統的管理模式中，各個專業化管理單位都以實現各自合同約定的管理目標為首要追求，雖然目標明確，但綜合協調與整體平衡的能力相對較弱。“策劃型”、“綜合型”管理與“執行型”、“單一型”管理的主觀能動性是完全不同的。
3 項目管理工作的實踐與體會
如前所述，雖然“項目管理”單位與傳統的工程建設管理單位都是接受建設投資方的委托行使相應的工程管理職能，但其角色定位與管理方式、管理范圍、管理周期及管理目標等都有著較大的區別。“前期策劃”與“主動管理”是項目管理工作的重點，也是管理工作成功與否的關鍵，直接影響到“整體控制”的效果，并最終決定“綜合目標”的實現。
3.1 前期策劃是項目實施管理的藍圖
項目前期準備工作包括了簽訂土地開發協議及土地出讓合同、項目建議書的編制及報批、設計任務書的編制及設計招標、簽訂建筑檔案編報合同、勘察招標、可行性研究報告的編制及報批、環境評估、建設用地規劃許可的辦理、整體工程進度和總體投資成本的策劃、招投標方式的確定以及合同管理構架的確定等等。
這要求項目管理單位從項目的定義階段就介入并開展相應的策劃管理工作，通過對大量相關數據和背景資料的充分調查和收集，通過與建設投資方進行深入的溝通和探討，在仔細分析的基礎上，力求在較短的時間內完成需求識別，初步確立項目總體規劃、平面布局、功能要求及資金需求框數等主要技術標準及參數指標，并按照項目特征編制項目整體計劃進度、擬定招投標方案，辦理各類報審報批手續，從而為后續項目建設實施創造基礎性的條件。
3.2 設計管理是實現“整體管理”的基礎
設計階段的策劃與管理是項目全過程中承前啟后的一個非常重要的管理內容。準確的需求識別及有效的前期策劃能幫助設計單位準確地把握住項目的定位與需求，使設計創作時有的放矢、針對性強，增強了投標文件的可比性。同時，具有針對性的設計文件能夠遵循項目建設的宗旨與指導思想，通過對項目規模、組成、功能和標準的準確定位來較好地實現項目建設目的，并為主動控制項目投資、周期和質量等創造有利條件。
設計管理的作用不僅僅體現在對項目功能的準確定位和優化工程投資，同時還能能為施工階段的可操作性和可控性創造條件。
3.3 項目“整體控制”是實現“綜合目標”的重要手段
一、油田企業投資項目管理中存在的主要問題
1．前期準備工作不夠充分由于油田企業的投資項目資金投入大，影響因素多，所以前期的準備工作至關重要，如投資項目的規劃、可行性研究報告及經濟評價，都是油田企業投資決策前不可或缺的重要環節。由于油田企業的前期準備工作不充分，缺乏科學的項目規劃，項目計劃在下達后并沒有進行詳細的調研和充分的市場論證，很多問題都是在項目實施后才發現的，從而帶來了不必要的損失。如在項目實施過程中容易產生預算超概算、概算超估算、決算超預算的“三超”問題，會嚴重影響油田企業的投資效益。
2．項目實施過程中缺乏有效的控制與監管油田企業投資項目的實施，會涉及到大量的人力、物力、財力，如果不對其實施有效的控制與監管，很容易造成油田企業投資效益的下降。例如，有的油田企業在下達投資計劃后，并沒有對下屬單位的資金使用權進行有效的控制，在月末和年中等關鍵時期也沒有對資金使用情況進行有效的審查，給了一些人可乘之機，容易導致項目資金的無序使用或不當流失，影響了油田企業投資效益。
3．后期評價流于形式，考核標準不夠明確有的油田企業的投資項目在后期的評價工作并沒有得到有效的開展，常常只是做做表面工作，原因就在于油田企業沒有充分認識到后期評價的重要性，各項考核標準不夠明確，沒有建立健全、完善的后期評價制度，很多部門不愿意花費大量的時間、精力去做這方面的事情，導致投資項目的后期評價流于形式、徒有其表。
二、油田企業投資項目管理模式的改革對策
油田企業投資項目管理模式的改革，關鍵是要樹立全過程的投資項目管理思路，加強投資項目全過程的內部控制，加快對資金使用的監管，明確油田企業投資項目管理的各項職責，進而實現對投資項目管理的有效控制。
1．做好投資項目的前期規劃工作投資項目的前期規劃是油田企業投資管理非常重要的環節，只有進行科學的規劃，做足市場調研工作，才能明確企業的投資方向和投資重點，使企業各部門更加協調一致，更好地服務于企業管理層的投資決策。對此，油田企業要嚴格執行項目決策程序，重大投資項目要先評估后決策，如可行性研究報告是項目決策的依據，批準的可行性研究報告是下達分批計劃的依據，初步設計是項目實施的依據和確認計劃投資的依據，這些都應當作為企業投資項目前期規劃工作的重點。
2．加強投資項目實施過程的控制與監管基于油田企業投資項目投資金額大、風險大的特征，油田企業投資項目的運行機構與監督機構必須分離，只有這樣才能保證監督的有效性，同時要明確投資項目責任，嚴格落實投資項目管理的內部控制制度，做好各個部門之間的溝通與協作。在項目實施過程中，各分公司要維護投資計劃的嚴肅性，嚴格投資項目資金的管理與控制，突出以效益為中心的投資管理理念，在投資項目實施全過程，都要立足效益、圍繞效益、服從效益。此外，油田企業投資項目的有效管理，必須加強對投資風險的管理，認真落實關于全面風險管控各項要求，加強投資項目投資風險分析，對與投資項目相關的資源、市場、技術、政策法規等進行風險分析，列出關鍵風險因素，并提出規避風險措施及建議。
3．重視后期的投資評價與考核工作在油田企業投資項目完善之后，企業要對項目實施過程中的詳細記錄進行審核，對投資項目的投資效益進行有效的分析，對投資項目在實施過程中出現問題和發現的缺陷要進行認真的分析，并形成有效的分析報告，并做好投資項目資料檔案的保存工作。后期投資評價考核工作的有效開展，可以為以后同類項目提供經驗、依據，使油田企業以后的投資更科學、更準確，減少失誤和經濟損失。
三、結語
1、國內公路建設項目組織管理現狀
我國改革開放初期的公路建設項目組織管理模式,是指揮部管理模式。指揮部因項目建設需要由政府臨時組建,人員從公路建設系統各單位借調,充分發揮政府的行政管理作用開展建設項目管理,項目建成后指揮部解散。這種項目管理模式在計劃體制時期、在公路建設項目完全由國家投資、在公路建設規模相對較小的條件下有一定的適應性。但也時常出現投資無底洞、工期馬拉松、質量無保證的現象。況且,這種建設管理模式存在著政企不分、行政命令代替科學管理、項目建設管理與營運管理脫節等弊端。隨著公路建設市場化、投資主體多元化及經營性收費公路的出現,這種模式變得越來越不相適應。
2、公路建設項目管理所面臨的問題
我國的公路施工及管理方面取得了很大的進步,但由于我國管理人員水平的局限以及管理模式的落后使得我國公路建設項目管理制度中存在許多問題,主要如下表現在以下幾個方面:(1)政府在項目管理中的地位與作用不夠清晰。在市場經濟體制下,公路作為準公共物品,政府在項目管理中到底扮演何種角色,發揮多大作用,哪些該管,哪些不該管,這些問題有待于進一步研究。(2)公路建設項目管理制度有待于進一步規范。目前,我國的公路建設項目管理制度存在著項目法人制與施工監理制、項目法人制與項目代建制、施工監理制與項目代建制、政府管理與業主管理等方面的矛盾。并且,在監理制度開展過程中,還存在著型監理模式與FIDIC監理模式、全面監理模式與單一質量監理模式、自行監理與社會監理等方面的矛盾。(3)公路建設項目的招標評標方法有待于進一步規范。在施工招標、監理招標、勘察設計招標等項目招標中,如何有效發揮競爭機制的作用,制定科學的招標評標辦法,有待于理論上的深入研究。
3、公路建設項目組織管理模式的類型
公路建設項目組織管理模式是指業主(項目投資者)在公路建設項目建設管理過程中所采用的組織管理模式。按業主在公路建設項目管理中的作用不同分類,可分為自行管理模式、委托管理模式以及總承包管理模式。自行管理模式是業主自身對公路建設項目的質量和進度和造價進行控制,設計與施工單位進行組織、協調的一種項目組織管理模式。其項目管理工作有主和承包商(包括設計和施工單位)參加,但主體是業主。業主有根據工作需要聘請咨詢公司作為顧問或協助承擔部分項目管理工作。
4、FIDIC項目管理模式
FIDIC項目管理模式是由國際咨詢工程是聯合提出,應用于施工項目管理的一種委代建型項目管理模項目管理模式。該模式中,項目的監督與管理由作三方的監理單位來承擔。它以獨立、公正的施工監理為核心(即以監理工程師項目管理為核心),項目管理中,業主、承包商、監理三家之間既互相合作、相聯系,又互相監督、互相制約。目前,我國的公路建設項目管理己建成與FIDIC項目管理模式基本適應的公路施工監理制度,并且,進一步完善了招標投標制度和承包合同制度,公路建設市場管理的法律法規體系正在逐步形成。總結FIDIC在公路建設中的優越性,主要表現在以下幾點:(1)FIDIC項目管理模式有利于促進資源使用效率的提高。(2)FIDIC項目管理模式為承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障機制。(3)FIDIC項目管理模式實現了項目管理工作的專業化、社會化和市場化。(4)FIDIC項目管理模式具有與市場經濟體制相適應的良好特性。(5)FDIC項目管理模式能更好地適應公路建設項目的技術經濟特征與要求。(6)公路建設項目中采用FIDIC項目管理模式能更好地促進公路建設項目管理模式的統一和規范。
5、結語
公路建設項目的社會公益性特征及國家投資特征要求在公路建設項目的監督和管理過程中,注重公路建設項目的國民經濟效益和社會效益,協調好國民經濟效益與投資者(業主)利益的關系。FIDIC項目管理模式的獨立性、公正性特征能為達到上述目的提供良好的基礎,而自行管理模式及代建制項目管理模式中存在單純考慮投資人利益或項目法人利益(照顧業主最佳利益)的缺陷,總承包模式中卻又存在著總承包商以自我利益為核心的缺陷。公路建設項目的資金密集性特征使得我國的公路建設項目在過去和將來都得積極引進世行貸款及其他國際組織的貸款來進行公路建設項目的建設。西部高速公路的融資研究表明,在西部高速公路項目的建設中,大量的公路建設資金需要世行及其他國際組織的貸款。而FIDIC模式是世界銀行強制要求的項目管理模式,因此在公路建設項目管理中推行FIDIC項目管理模式將有利于我國的公路建設項目管理模式與世界銀行要求的項目管理模式保持同步一致,消除國內投資項目與國際貸款項目在項目管理模式上的差距。
參考文獻
[關鍵詞]固定資產；信息系統；應用
中圖分類號：R856 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）40-0225-01
一、概述
山鋼固定資產投資項目管理系統的目標是汲取國內外先進的項目管理思想和方法的精華，構建集團公司總部、生產基地、子分公司及相關方一體化項目管理信息化工作平臺。能夠結合不同管理層次的業務需求和具體項目的實際情況，依據項目管理規范，優化完善管理體制，實現包括項目可行性研究、年度投資計劃管理、立項管理、范圍管理、設計管理、合同管理、采購管理、施工管理、相關方管理、進度管理、質量控制、資金管理、風險管理、安全管理、竣工驗收、轉資管理、項目后評價管理等功能，以及基礎信息管理、項目分析、知識管理、流程管理、數據接口管理等在內的全面精細化管理，有效控制項目投資，降低項目投資風險，實現項目全過程、全方位的跟蹤、控制和管理。同時實現項目實施的知識積累，為項目運維提供后續指導，為新建項目提供寶貴的實施經驗。
二、系統部署
應用服務器是指應用系統正常運行的服務器環境，其操作系統為Windows Server 2008，并安裝中間件TongWeb5.0（簡稱TongWeb）和JDK支持環境。為適應TongWeb5.0（簡稱TongWeb）的安裝，需要在操作系統hosts文件中定義本機IP地址，并以本機的IP優先。Windows Server系統的hosts文件位于系統安裝目錄。TongWeb5.0需要1.5以上JDK的支持，需要先安裝JDK并設置JAVA_HOME，TongWeb5.0啟動時將默認使用本機JAVA_HOME所設置的JDK路徑。
三、系統測試
（一）測試目標
固定資產系統主線投資控制，涉及到年度投資計劃新建、年度投資計劃項目查詢、概預算編制、合同管理，付款管理等業務，理論上公司規劃部、采購部門和財務人員等多個部門存在使用可能。由于固定資產系統將在日照基地范圍內進行推廣，經估算，最終同時在線用戶數將超過200人，因此制定以下固定資產系統性能目標：
1.支持同時在線用戶200人，支持并發用戶100人；
2.系統各操作響應時間控制在5秒以內。
（二）測試內容
性能測試實施是對固定資產系統性能進行測試評估的過程，我們將依據系統（生產環境）的實際運行現狀，抽取對系統性能產生較大影響的業務交易，模擬最終用戶的操作行為，構建一個與生產實際相近的性能仿真模型（場景），對系統實施性能測試，以此評判系統的整體性能的實際性能表現。
（三）測試方法及工具
山鋼固定資產投資項目管理系統主要進行了功能測試和性能測試。測試過程借助了測試管理工具TestDirector 8.0進行bug的跟蹤管理；通過TestDirector 8.0對系統中各模塊的bug追蹤、統計，可以分析出系統中缺陷以及完善情況。功能過程中重點使用了：集成測試、場景測試、系統測試、回歸測試等測試方法。
（四）測試結果及分析
對系統各功能模塊問題記錄情況統計，可以看到系統測試過程中遇到bug總數及分布。測試過程中20%的bug集中在項目投資支出管理模塊，13%的bug集中在了合同管理模塊，9%的bug集中在了設備材料管理模塊，其次是施工管理、年度投資計劃上報管理、設計管理等模塊。其中項目投資支出、合同管理模塊包含了合同、資金計劃、付款、工程量的功能，這是我們測試的重中之重，我們不斷的進行功能、數據以及性能的測試，不斷的完善、改進，目前95%的bug已經關閉，其他5%正待確定。
四、系統投用及特點
系統在經過前期廣泛調研，征求意見的基礎上制定了可行的未來業務藍圖，并與2012年4月日組織召開了項目啟動會，進行了安排落實。項目小組經過前期的初步設計、詳細設計、設計評審、系統開發，單元測試、集成測試、用戶培訓、系統試運行等環節，基本完成了投資項目管理系統的建設。2013年7月，系統在山鋼集團各子公司及總司總部投用，2014年10，在新建設的日照鋼鐵精品基地投用，均收到良好效果。
通過系統近兩年的使用，收到使用單位一致好評，總結特點如下：
1）依據項目管理體系，建立山鋼集團科學、規范、高效運作的項目管理體制和機制，構建支撐山鋼集團固定資產投資項目對管理方、建設方、服務方等各相關方管理的信息化應用平臺。
2）面向項目管理一體化。以流程為導向，以合同為基礎，適應多組織架構、分層次的管理需要，滿足山鋼集團對項目群管理的要求。
3）規范項目自申報投資計劃、項目立項至竣工驗收及固定資產轉資后的全過程管理，以該系統為平臺，推動山鋼項目過程管理的規范化、透明化、精細化，提高項目過程管控能力，實現項目的投資控制目標。
4）支持內外部協同運作。實現多地域管理，支持業主方內部、業務方以及協作方高效協同管理能力。
5）支持項目管理知識的積累、傳承和共享，推動項目管理的自主創新。
五、結論
本信息系統以現代項目管理方法為指導，以成熟的信息化技術為手段，建立山鋼集團統一的項目管理信息化支持平臺，實現山鋼集團固定資產投資項目管理的信息化、規范化和精細化管理；實現項目投資的全過程、全方位管理和監控；實現項目信息自動匯總分析、項目管理知識的不斷積累與共享；提高項目管理工作的效率和水平，為項目投資決策提供信息支撐。
1.從需求的全局出發，結合山鋼集團項目管理要求和管控規則，應用成熟的信息技術和先進的項目管理思想與方法，總體規劃設計適應山鋼集團管理要求的固定資產投資項目管理信息化解決方案。
2.根據項目管理的要求，結合現有項目管理的業務模式，設計規范化的項目管理業務流程，形成各業務間流程化的管理機制。
3.本著繼承性、先進性、前瞻性的原則，系統建設要著眼于山鋼集團未來的發展需要，滿足山鋼集團將來業務擴充的要求，為系統集成留有足夠的擴展空間。
參考文獻
[1] 戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社.2012（12）.
關鍵詞：鐵路工程；項目管理；管理方法
Abstract: this paper discussed the necessity of the railway engineering project management, and to strengthen the railway engineering project management, puts forward some methods Suggestions.
Keywords: railway engineering; Project management; Management method
中圖分類號： U21 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國的鐵路建筑行業中，有大約九成以上是在上世紀八十年代甚至更早由工程兵團改建起來的，傳統的計劃管理體制持續了數十年，其中的軍隊管理作風沒有徹底轉變。隨著經濟的發展、市場運營的成熟，外企的進入，我國鐵路企業應當如何進行項目管理工作，項目管理的戰略發展方向又在哪里，這不能不說是亟待解決的問題。
一、強化項目管理的必要性
隨著市場經濟的發展和經濟全球化趨勢的加劇，原有的工程建設管理指揮部形式因為其中的各個重要環境相互分割、脫節，間接地使得工程建設生產周期加大，費用超支使用、投資效益不高等問題。它的弊端重點表現在：
（一）因為工程建設管理指揮部屬于臨時組織，對于項目管理程序、項目管理方法、基本建設程序還有相關的法規了解得不透徹，沒有工程建設、工程技術的相關專業知識與項目管理的有效經驗，很難真正做到項目管理工作的專業化與科學化。
（二）因為工程建設管理指揮部屬于非專業化組織，沒有進行項目管理的專有人才和專業經驗，管理工作人員素質普遍不高。
（三）因為使用單位或者是使用單位臨時組成的管理班子，將使用和建設混為一體，往往因為部門利益的考慮，建設單位爭奪項目，任意增加項目內容，想盡辦法擴大投資規模，形成資源上的浪費現象。
（四）因為工程建設管理指揮部在完成建設項目之后，機構撤銷或者轉行。在建設中所積累的經驗教訓，都難以成為后續項目的借鑒資源。
（五）企業管理層以行政辦法來管理項目，同建設項目的內在規律不相匹配。
二、強化項目管理的方法建議
（一）鐵路工程項目管理投資方的特點。
因為鐵路建設工程項目有以下幾個特點；
1、國家與區域經濟發展不可或缺的基礎性設施。
2、同投資環境改善、人民生活提高、國防安全加強有密切關系。
3、投資回報預期時間較長或者是難以盈利。
此外，鐵路建設工程項目是用財政預算中的鐵路建設基金再加上國債資金與財政擔保的銀行貸款等來進行投資的建設項目，是政府投資型項目，所以有著同一般性投資項目完全不同的個性特點。立項審批制度嚴格、政府采購過程嚴格、項目評審嚴格、項目管理嚴格。伴隨經濟體制改革的持續深入，鐵路工程建設中的項目管理工作還要逐漸變得更加系統化、嚴密化與科學化，系統嚴密而科學的項目管理重點體現在幾個方面：政府的程序管理制度、采購制度、法人負責制度、建設監理、工程合同管理等。
（二）鐵路工程項目管理主體。
因為幾乎所有的鐵路工程建設項目一直以來都習慣于計劃經濟形式的管理方法，自勘察階段開始，一直到設計、施工，都是由建設單位（即是業主）進行全過程管理，管得過寬、過多。在這樣的管理形式下，建設與投資、建設與管理都融為一體，權力機構直接介入到工程項目實施過程中，沒有行之有效的權力監督機制，使得項目投資效益不高，極易造成投資的真空，形成腐敗，也難以保證工程質量。同時建設單位經常因為沒有投資約束制度，而熱衷于增加投資，所以建設方不能成為鐵路工程項目管理的主體。
鐵路工程項目里，需要明確建設單位、投資主體與政府管理三者的關系，明確他們的不同職責。要做到投資、管理、建設、運營的權責分開。在這里可以適當參考國外的先進管理模式，管理主體可以按照如下方法設計：相關的行業管理部門同獲益的建設部門一同組織成為業主，作為項目管理的主體。管理主體的重點任務是承擔把項目支出掌控在預算標準范圍之內。
（三）應當積極形成工程項目建設制。
我們可以按照項目代建制的整體思路，將鐵路工程項目按部組建為新的公司，確立公司投資主體的優勢地位。其關鍵任務是對整體路線或者是區域內鐵路建設項目的投資、貸款償還、設施經營等工作進行全過程性管理。鐵道部和鐵路局等具有建設資質的管理部門可以合理地改制為項目管理企業，按照職責分配、投資公司委托或者政府委托，展開項目可行性探討、工程監理、項目管理等項工作。有能力的企業還可以承擔一些重點問題的戰略發展探討。代建制組建過程中，鐵道建設管理部門的重點工作是投資決策、選擇市場與評估監管。投資企業、工程管理企業同政府鐵道部門的關系屬于合同關系，以市場競爭的方式得到發展動力，實現企業價值。不同項目應當采取差異性的建設辦法，項目管理企業以土木工程施工條件為基準模式，合理選擇承包企業；或者是選擇總承包企業，再重點扶持、培育幾家綜合功能較好的工程管理企業，讓他們代為進行工程管理。項目在決策時期，工程管理企業參與到論證咨詢活動中來，在項目實施時期，要負責參加監督、設計與項目管理，還包括在交付使用以后的咨詢工作。對于各分工程項目管理企業的注冊資金、資質條件等項內容進行系統研究，再者相應的法律、法規、規章，讓新型管理體制還有各方行為都能有法可依。尤其是項目管理企業的資質認證、取費標準、內部管理、綜合考查等要進行專項研究。
（三）注重工程項目管理專業人才的培訓。
因為建設項目屬于長期而系統的工程。作為系統工程來講，其有著內在的獨特規律，要通過和內在規律相協調的管理程式、管理辦法、管理模式來實現，意即需要有針對性很強的項目管理組織為其服務。這樣的管理組織，除了要有同項目管理功能相對應的機構、職能、方法、技術與程序外，關鍵還要有相關的人才、資質、與經驗。這些條件都具備，才可以為業主提供出比較優良的工程項目管理服務，為業主創造盡可能多的收益。現在的鐵路工程項目管理人力資源培養和資質認證等工作更多的側重于監理工程師以及承包商方面，對于業主方面的項目管理人才培訓重視程度不夠，相關的考核與資質認證工作沒有跟上來。而實際上業主對于項目管理工作的做用非常關鍵，特別是從我國的基本國情出發，它的委任、權限、職責、管理制度與管理行為等，都需要加以認真的規范和研究。而在國外，美國已經于上世紀八十年代初就提出了項目管理專業證書與管理知識體系，這項制度已經在世界范圍內被項目管理界公認為全球化標準，這項管理體系由PMP標準委員會組織編寫，一方面強調了項目工程專業管理人員所要掌握的必要業內理論知識系統，另一方面也強調了項目工程專業管理人員一定要具備的基礎文化、實踐操作基礎等，是對高級項目管理工作人員綜合素質的全面反映。把其引入到企業內部，具有很重要的參考價值。
總結：
鐵路工程項目管理工作怎樣加強，怎樣面對復雜的國內國際局勢與企業內部的環境變化，怎樣尋求機會防止威脅，將企業的優勢發揮出來，這些問題引起企業內部甚至是社會的廣泛關注。企業惟有仔細分析社會環境與任務環境，公平分析企業的優勢與不足，適時改變戰略發展目標，提升自身競爭水平，才可以實現長期發展規劃，立于競爭中的不敗之地。
參考文獻：
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[關鍵詞] 代建制 制度變遷 理性分析
國務院2004年7月頒布的《關于投資體制改革的決定》中提出：“對非經營性政府投資項目加快實行代建制，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量、工期，建成后移交使用單位。”至此，近年來在一些地方政府中試行的代建制，首次在中央政府的文件中被正式推出，發展中的代建制有了政策性依據，但與代建制相關的基礎理論還需進一步研究。
一、代建制的內涵分析
1.代建制的概念
項目代建制最早起源于美國的建設經理制(CM制)。CM制是業主委托――稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。采用CM制進行項目管理，關鍵在于選擇建設經理，一般來說，精通管理、商務、法律、設計、施工等知識和技能，并具有豐富經驗和良好信譽，是一名優秀建設經理所必須具備的素質。
2.代建制與工程項目管理和工程總承包
所謂“工程項目管理”,是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同的約定，代表業主對項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理服務。在項目管理過程中，項目管理企業不直接與項目的總承包企業或勘察、設計、施工等企業簽訂合同,只是協助業主與上述企業簽訂合同并受業主委托監督合同的履行。項目管理的主要方式由項目管理服務(PM)和項目管理承包(PMC)兩種。
所謂“工程總承包”，是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。在工程總承包中，總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責、總承包企業依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業按照合同的約定對總承包企業負責。工程總承包中的主要方式有設計――采購――施工(EPC)或交鑰匙總承包、設計――施工總承包(DB)等幾種。
綜合上述三個概念的表達，可以得出如下結論：
第一，項目管理對于項目建設單位來講，是在合同范圍內為之提供一種技術性管理服務，工程總承包則是為建設單位提供技術性與建造勞務相結合的服務。在這一點上，代建單位的代建工作與項目管理相同，而與工程總承包有所區別。
第二，在項目管理中，項目管理企業的管理行為是代表建設單位，以建設單位的名義做出的;而在工程總承包中，總包企業除了以自己的名義完成承包范圍內的工作外，對從自己這里分包工程的分包企業的管理和協調也是以自己的名義而非代表建設單位進行。在這一點上，代建單位完全以自己的名義完成工程建設及其管理的操作方式與工程總承包相同，而與項目管理有所區別。代建制是對建設管理費用的承包，項目管理企業具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業主監督下對建設資金支配權)，同時承擔相應責任，包括投資保值責任。
第三，與項目管理和工程總承包一樣，工程項目的“代建”從根本上講是一種適應市場發展和變化的工程建設方式，我國將其作為公共工程建設的制度化范式，從公共投資管理角度來講，無疑是一種體制創新。
政府投資項目代建制的主要宗旨是為了解決在我國現有行政管理體制之下，行政機關直接管理尤其以國家名義投資建設項目所造成的“投資、建設、管理、使用”四權合一模式所造成的“責、權、利”難以分清，難以具體落實的嚴重弊端，是以分權和市場化的方式對政府機關的行政權利運行進行一定的限制，在實施的效果上則主要表現為項目投資和工期的節省、質量的提高和工程建設領域腐敗現象的防治。因此，基于政府投資項目管理的主旨，我們在對代建制進行制度定位時，不應將其混同于一般的項目管理方式，否則將難于理清代建單位的代建和對于項目的管理之間的關系，而應當將其歸位為解決政府業主的“虛位”問題，提高項目管理的效率，明確各主體責任而將政府對于公益性項目的建設管理通過一攬子的方式委托代建單位實施的行政管理方式，是一種具有中國特色的政府投資項目管理方式。
二、代建制的新制度經濟學分析
新制度經濟學認為，制度之間是相互依存的，一項制度安排的變動將使原有結構失衡，從而可能引發其他制度安排的變遷。我國傳統的政府投資項目管理制度具有典型的計劃經濟特征，是政府直接配置資源的一種制度安排，但是在市場經濟條件下，原有制度所使用的環境發生了實質性變化，從而為其制度變遷提供了條件。
我國從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，實踐已經證明原有政府投資項目管理制度出現了邊際效用遞減趨勢，不但導致了社會和經濟效益的日趨低下，而且還導致了腐敗現象的大量滋生，充分暴露出原有制度的無效性，政府投資項目代建制的出現和實施，就是原有制度變遷的過程。
傳統的政府投資項目管理制度為計劃經濟時期的政府投資項目建設做出了應有的歷史貢獻，但是，它明顯與市場經濟體制不適應，并逐步顯露出其制度的無效性。一是政府職能的越位、錯位。二是趨利機制導致投資失控。三是項目建設的自營性、臨時性、分散性導致質量與效益低下。四是監督制約機制缺失導致腐敗。政府官員的參與造成行政權力直接介入項目投資和建設，容易產生“長官意志”、“拍腦袋決策”問題，當監督機制缺失時更會導致腐敗。五是導致建設市場混亂。
政府投資項目實際上就是政府向社會提供的公共物品，其投資管理模式是由政府向社會提供公共物品制度所決定的。長期以來，我國實行高速集中的計劃經濟和相對單一的所有制形式，政府壟斷了社會資源的配置，成為公共物品的惟一供給者。因此，在計劃經濟體制基礎上建立起來的政府投資項目管理制度，必然與基本經濟體制相適應，與政府向社會提供公共物品的制度保持高度的一致性。同時，政府投資項目管理制度與投資體制和建筑業管理制度密切相關。
隨著我國市場經濟體制的逐步建立，與政府投資項目管理制度密切相關的其他制度發生了深刻的變遷：一是公共物品供給制度，從政府是惟一的供給主體，演變成為公共物品多元化供給的一種新的制度安排；二是打破了傳統計劃經濟體制下的投資體制，形成了投資主體和資金渠道多元化格局；三是建筑業管理制度的變革，促使了項目法人責任制、招投標制度、工程監理和工程總承包等一系列制度的建立。
上述表明，在公共物品供給制度、投資體制和建筑業管理制度發生變遷時，一方面，原有的制度安排出現了結構失衡，傳統的政府投資項目管理制度已經無法適應這一環境變化，必須通過制度的變遷來改變這一狀況；另一方面，其他制度安排的改變也為政府投資項目管理制度提供了變遷的基本條件。所以，政府投資項目代建制是原有制度安排的一種變遷。
三、代建制委托理論分析
委托――理論興起于20世紀60年代末，由羅斯（Ross）、詹森（Jensen）與麥克林（Meckling）等經濟學家提出來的。委托――理論認為委托人與人之間存在信息不對稱性，人掌握著比委托人更多的信息，憑借這個優勢獲取更多的利益，而造成委托人的損失。信息不對稱性從發生的時間來看，可分為事前不對稱和事后不對稱，事前不對稱發生在當事人簽訂契約之前，產生逆向選擇；事后不對稱性發生在簽訂契約之后，產生道德風險。逆向選擇指委托人處于信息不利地位，不清楚潛在人的真實情況，可能選擇到并不滿意的人。而且人還會利用這部分隱蔽信息選擇有利于自己的契約，犧牲委托人的利益。為解決逆向選擇問題，委托人可通過制定一套策略或契約來獲取人的信息，采用信息甄別手段；或者高質量人利用信息優勢向委托人傳播自己的私人信息，采用信號傳遞手段。道德風險發生在委托――關系確立以后，指方利用信息優勢隱瞞對委托方不利的信息和行為，使委托方遭受損失，而實現利己的目的。道德風險會增加不利事件發生的概率、影響資源的最優配置和導致低效率。為了解決道德風險對委托人造成的利益損失，委托人在與人簽約時就應考慮如何減少道德風險的損害。一種解決方案是在合同中簽訂避免道德風險的條款，以防止人采取危害委托人的行為。采用這種方案，委托人需要在合同履行過程中監督人的行為。合同條款是否能避免道德風險，關鍵在于委托人能否監督人的行為，以及監督成本的大小。監督越困難，道德風險出現的可能性越大，而且道德風險的危害也越大。另一種方案是為了彌補監督的困難采取的激勵措施，以激勵促使人為了自身效用最大化自愿地或不得不選擇與委托人標準或目標相一致的行動。
對于政府投資項目，傳統上是采用項目使用單位自建的建設工程管理模式，即通過組成項目法人、工程指揮部或基建辦等對政府投資項目直接管理，項目使用單位因分別與規劃設計單位、建設承包商和建設監理單位之間直接簽訂業務承攬合同而建立了委托――關系:首先,政府投資主管部門與項目使用單位之形成了委托――關系，在這里政府投資主管部門為委托人，項目使用單位為人,其次,則是由項目使用單位因分別與規劃設計單位等簽訂業務合同而形成的委托――關系，在這里項目使用單位為委托人，而規劃設計等單位為人。但這種在我國計劃經濟下的建設工程管理模式所產生出來的委托――關系中在著許多弊端。在這個以項目使用單位為紐帶所形成的委托――鏈當中，使用單位無論作為人，還是作為委托人都是不合適的。
實行代建制后，項目使用單位只是對項目提出建筑功能和使用上的需求后便不再直接參與項目的建設和管理，其主要職責變為和政府投資主管部門一道對代建單位的建設活動實施監督。這樣以來，對于政府投資項目在代建制框架下就形成了一條以代建單位為紐帶的委托――鏈:項目投資主管部門通過公開招標選擇專業化的項目管理單位(代建單位)負責項目的投資管理和建設實施活動，這里政府投資主管部門(包括項目使用單位)為政府投資項目的委托人，代建單位為人。在這個以代建單位為紐帶的委托――鏈中，代建單位因其專業化和第三方等特點使其成為政府投資項目成敗的關鍵環節。作為人，因為代建單位具有豐富的項目管理知識和經驗，熟悉投資規律和基建程序，委托其代行業主的職能對政府投資項目全過程負責，不僅能克服設計、施工、試運行等項目各階段相互脫節的矛盾，而且出于自身經濟利益的考慮，代建單位會主動發揮其專業優勢，運用各種有效的項目管理手段來實現政府投資項目投資效益的最大化。
四、代建制隱形激勵理論分析
所謂激勵就是要使得人達到一種狀態,在這種狀態下,他具有采取行動動力。20世紀80年代以來,經濟學將動態博奕理論引人委托――關系的研究之中,論證了在多次重復關系情況下,競爭、聲譽等隱性激勵機制能夠發揮激勵人的作用,充實了長期委托――關系中激勵理論的內容。由克瑞普斯等人提出的聲譽模型, 解釋了靜態博奕中難以解釋的“囚徒困境”問題。當參與人之間只進行一次易時,理性的參與人往往會采取機會主義行為,通過欺騙等手段追求自身效用最大化目標,其結果只能是非合作均衡。但當參與人之間重復多次交易時,為了獲取長期利益,參與人通常需要建立自己的聲譽,一定時期內的合作均衡能夠實現。法瑪的研究表明,“人市場的競爭對人施加有效壓力”,在競爭性人市場上,人的市場價值決定于其過去的經營業績,從長期來看,人必須對自己的行為負完全的責任,因此,即使沒有顯性激勵的合同,人也會有積極性努力工作, 因為這樣做可以改進自己在人市場上的聲譽,從而提高未來的收入。霍姆斯特姆將上述思想模型化,形成人――聲譽模型。這一機制的作用在于,人工作的質量是其努力和能力的一種信號,表現差的人難以得到人們對他的良好預期,不僅內部提升的可能性下降,而且被其他企業重用的機率也很弱。
綜上所述，政府投資項目代建制在我國的產生有其深厚的理論基礎，解決了傳統體制所有者代表缺位的問題，解決了傳統體制下由“基建辦”、“指揮部”等臨時機構外行管理內行的問題，解決了政府機構過多直接參與項目建設實施,以及概預算軟約束的問題等，體現項目管理的專業化、科學化,以及責權利的統一。
參考文獻：
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【關鍵詞】工程項目管理模式、優缺點
中圖分類號： K826.16 文獻標識碼：A
建設工程項目管理是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對建設工程項目周期內的所有工作（包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設計、采購、施工、驗收、后評價等）進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。根據其階段、主體和內容不同，形成了各種不同的項目管理模式，比較典型的有：1）設計、招標、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）；2）設計、建造項目管理模式DB（Design Build）；3）設計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；4）項目管理型承包模式PM（Project Management）；5）建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；6）伙伴關系項目管理模式（Partnering）；7）代建制項目管理模式等。
一、傳統的設計、招標、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）
現階段我國絕大部分建設工程項目均采取傳統的設計、招標、建造管理模式。此管理模式為首先由設計單位對擬建項目進行設計，并出具完整的施工圖紙，然后建設單位通過招投標的方式選擇施工單位。這種管理模式的優點是：1）管理方法較為成熟，經驗相對豐富；2）業主方可擇優選擇咨詢設計單位或人員；3）可擇優選擇監理單位；4）可采用各方相對熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險控制。缺點是：1）施工單位只限于采取安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理與組織協調等措施，解決自身施工問題。2）建設周期長、各方協調難度大、管理費用高、對業方管理能力要求較高；3）項目參與各方責任界定不清，經常出現相互推委扯皮現象；4）沒有發揮項目參與各方的主觀能動性；5）限制了對項目設計的優化；6）信息孤島現象嚴重，增加了項目建設的風險，
二、工程項目管理服務PM模式
工程項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提拱招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進行、費用、合同、信息等的管理。工程項目管理企業應當具有工程勘察、設計、施工、監理、造價咨詢、招標等一系列或多項資質。
三、工程項目管理承包（PMC）模式
工程項目管理承包是指工程項目管理企業按照委托合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計等工作。PMC承包商的綜合管理能力強，對一些大型或超大型建設工程項目，由于項目投資大、技術復雜、參與方多、一體化管理程度要求高、費用節省空間大等特點，通常采用“成本+酬金+激勵金”的方式負責項目的策劃與實施。
四、建筑工程管理(CM)模式
從建筑工程的開始階段就雇傭有經驗的CM單位（或經理）參與到工程施工過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。其優點是：1) 有利于縮短工期，特別適合那些項目復雜、實施周期長，工期要求特別緊的項目；2）降低工程投資，減少財務成本。其缺點：1）工程項目的風險較大；2）對業主對工程的控制能力要求非常高：各方若不能及時、準確、有效地溝通，則影響工程的進度、質量、投資，給業主造成極大地損失。CM模式主要使用于大型工業單體建筑、群體工業建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業建筑、市政基礎設施等項目，通過應用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現工期的有效管理。
五、設計-建造（DB）模式 （Design-Building）
設計-建造（DB）模式即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成部分工程。
這種模式的優點是：1）參與項目的三方即業主、設計機構、承包商在合同的約定下，高效行使各自的權利和履行各自的義務；2）三方的權、責、利分配明確，責任單一；3）可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；4）可自由選擇監理人員監理工程。這種模式的缺點是：1）建設周期長，投資成本容易失控；2）業主單位管理的成本相對較高；3）設計人員與承包商之間協調比較困難；4）對業主的管理能力要求較高；5）工程變更多，設計“可施工性”差。
六、工程代建制模式
代建制模式指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設單位提出的使用與功能要求，通過公開招標等方式選擇專業化的項目建設管理單位，委托有相應資質的工程管理公司負責項目實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質量和工期等建設全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設管理制度。 代建制模式主要應用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現“錢、權、用”的分離，以此解決工程項目“超規模、超標準、超投資”問題。主要適用的公益性項目包括：黨政工團、人大政協、公檢司法、人民團體機關的辦公業務用房等。
七、設計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；
設計-采購-建造模式（EPC） 指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。優點是：1）承包商承擔更多的項目責任和絕大部分的項目風險；2）設計與施工深度交叉，降低了工程造價，減少了設計變更及承包商的索賠；3)工程 “三大目標”的控制更合理有效，縮短了項目建設周期；缺點是：1）EPC模式下合同價格一般要高于代建制模式下的合同價格；2）業主無法參與對建筑師的選擇，降低了對最終設計和細節的控制能力。
八、建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；
BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進行投資建設的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授權私營項目公司以特權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。這種融資模式最主要的特征便是引進私人資本投資到公共設施事業上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進市場的完善和經濟的發展。
參考文獻：
[1]丁士昭 《工程項目管理（第二版）》中國建筑工業出版社 2014.06
關鍵詞：代建制；項目管理；技術研究
Abstract: with the rapid development of the city process, and increasing government investment in public projects, in order to achieve effective control of investment, quality, schedule, safety and construction target, "construction agent system" as a new public investment project management mode can be widely adopted by government, this combination of Xi'an Weiyang Railway North railway station relocation project - Changle Xiyuan project (the project by the Xi'an Weiyang District government investment, Xi'an Economic and Technological Development Zone construction limited liability company agent construction management, construction area of about 310000 square meters) of the construction agent construction management practice, technical project management research, focuses on the research discussion from the aspects of management organization, project the target technology, project management system and project management innovation.
Keywords: agent system; project management; technology research
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
0 引言
2003年底，國務院常務會議原則性通過《投資體制改革方案》，提出要推行“代建制”，2004年7月16日,國務院《關于投資體制改革的決定》更是以官方文件明確認可了代建制建設管理模式。北京、上海、江蘇、浙江等地也都先后出臺了規范“代建制”的法律法規條文,以規范“代建制”的應用。
“代建制”是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目出資人通過招標或委托方式選擇有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。在我國,“代建制”的應用范圍還主要局限于政府投資的非經營性項目,這主要是指政府財政性建設資金以及政府融資性建設資金安排投資的非經營性的公益性建設項目和基礎性建設項目，如西安市未央區鐵路北客站拆遷安置項目。政府相關部門（委托方）與代建單位簽訂代建合同，明確雙方的責權利，代建單位通過專業化的項目管理獲取一定的代建管理費（按工程總投資取一定比例的費率）。
項目的建設組織實施包括編制可行性研究、委托勘察設計及監理、工程招標及合同簽訂、辦理相關建設手續、項目實施過程管理、竣工驗收、工程決算、項目移交等，覆蓋了除資金籌措與供應以外的建設單位在項目實施階段的全部工作內容。項目使用單位是指對建成后的政府投資項目擁有具體使用權的單位，如果代建項目為公共設施，則是指承擔該設施的管理與維護責任的單位。 西安市未央區鐵路北客站拆遷安置工程——長樂西苑項目，該項目主要為安置西安鐵路北客站建設拆遷村民，建筑面積約31萬㎡，總戶數2808套商品房，戶型面積主要為80,90,130㎡三種，由8棟18層，12棟27層，共20棟高層組成，小區配套設施齊全，市政供暖，天然氣到戶，電視電話網絡接入到戶，小區安防實現智能化，地下停車位約600個，小區建設一座現代化的小學和幼兒園，滿足小區居民孩子上學方面，社區管理用房齊全，該項目2009年6月開工建設，歷時約3年時間，于2012年8月交付使用。
“代建制”項目管理的特點
代建制是按照“投資、建設、管理、使用”分離的理念，由政府通過招標方式選擇專業項目管理公司，負責對非營利性政府投資項目進行建設管理，在建設期間履行項目法人職責，對工程項目的投資、進度、質量和安全負責，項目建成后經竣工驗收合格后移交使用單位。項目設計、監理、施工等參建單位直接與業主單位簽訂合同，代建單位依據代建合同對設計、監理、施工等參建單位進行項目管理。圖1表明代建單位在項目管理過程中的法律地位和角色，圖2表明代建單位的主要管理權限、策略及方法（策略層面）。
圖1：“代建制”與自行項目管理模式比較
圖2：代建項目管理層次策略圖
從圖3可以看出，業主管理團隊與代建單位管理團隊并存，雙方建立某種協作機制，共同負責項目的建設管理，代建單位需要組建精干高效善于溝通的項目管理團隊，確保項目管理指令一致，有效的協調業主與參建單位的關系，為項目的順利實施創造程序性條件。
圖3：“西安市未央區鐵路北客站拆遷安置項目”管理職能圖
2“代建制”項目管理技術
2.1 完善代建制度，進行程序化管理
制定切實可行的項目管理制度，包括合同、造價、質量、進度、安全、信息、風險、組織團隊等管理制度和操作流程，規范項目管理規章，確保管理目標的有效實現。
圖4：“西安市未央區鐵路北客站拆遷安置項目”管理組織機構圖
2.2．溝通協調管理
把項目部主要工作放在溝通、協調、激勵上，做項目管理團隊的劑、粘結劑，把項目部凝聚成一個整體。對于小的建設項目，項目經理最應該具有的是技術與領導能力，而隨著項目的越來越大，對于項目經理的協調和組織能力就要求越來越高，項目經理不一定是個技術能手，他下面會配備相應的專業工程師等專業人員，他所做的就是協調好項目部內外的關系，對內把項目部凝聚成一個整體，制定項目統一的目標，帶領項目部全體成員向著這個目標前進，對外代表項目部協調各方面的關系，為項目的各項目標的實現服務。提高項目凝聚力，調動員工工作熱情。一個人的力量是有限的，集體的力量是巨大的。擁有一個團結的集體，那將給工程建設帶來巨大的能量，然而，要將團結合作的精神應用于實際工作中卻需要付出很大的努力。
2.3．加強計劃管理
項目執行過程中首要的事情是制定好一個好的計劃，計劃的制定執行對于項目經理的重要性毋庸質疑，但是要做好一個代建工程項目的計劃制定比一般的施工過程中制定項目管理規劃大綱、項目管理實施規劃、編制施工組織設計、施工進度計劃、成本計劃、質量計劃要復雜一些。做好上述的工作只是做好項目計劃的基礎，做好一個項目計劃涉及多方面的知識如目標管理、動態管理、和控制的結合、及掌握先進的項目管理工具和信息管理系統等。對于項目的三大目標來說，無論哪一個目標在項目實施過程中無非涉及到三方面的內容，即目標計劃制定、實施和控制檢查。計劃在這個過程中處于前導性和指導性的地位，項目的一切的工作都要圍繞著計劃來展開。
1、計劃制定要有總體性和站在戰略的高度上，不必過細，只是給相關的單位確定一個目標、愿景即好；
2、計劃制定要綜合考慮各方面的意見，不能閉門造車，那樣做出來的計劃沒有執行性，計劃制定要考慮到設計、監理、施工甚至是用戶和社會監督部門的意見，力求計劃有很高的執行性；
3、在項目實施過程中適時的監控、調整計劃，再好的計劃也預見不了項目實施過程中產生的所有的風險，計劃比不上變化，但是不能因為這樣就否定計劃的重要性，計劃也需要進行動態管理。
2.4．目標管理
質量、進度、安全及成本控制，項目管理的三大控制手段中，一般人常用的是事后控制和過程控制，尤其是在工程項目管理中，對預先控制更是較少應用。而實際的工程中因為工程的不可逆性，如果一個工程缺陷出現后，再檢查出來，再處理往往會更糟。但是在施工中往往會不重視預先控制，往往問題出現后再去補窟窿，往往“亡羊補牢”，而不是“未雨綢繆”。其實控制效果最好的是預先控制，根本就不給問題出現的機會，也就是常說的“把事故處理在萌芽狀態”。但是預先控制也是最難的，因為你要事先把項目實施中會產生的風險全部預料出來，采取針對的措施加以解決。預先控制要和計劃制定結合起來，在制定計劃時就考慮到要出現哪些問題，從而在實施過程中采取各種措施加以解決，有人說工程質量不是管出來的，而是計劃出來的，這話有些道理，其實投資、工期控制也是如此。
結語
項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種新型管理技術。由于項目管理技術能夠對工程建設項目進行高效率的組織、計劃、協調和控制,因此在現代工程建設中發揮了重要的作用。現代工程建設項目的特點是:規模大,投資主體多元化;市場變動全球化,項目管理國際化,存在廣泛風險和超常效益。在現代工程建設的過程中,項目管理的模式往往對一個項目的成敗起著關鍵的作用。
“代建制項目管理模式”是在總結國內外先進項目管理模式和中國工程實際的基礎上提出的一種新型管理模式。在模式中,代建方受投資方的委托,對投資方投資的工程建設項目實施全過程全方位的組織管理,工程建設明確為代建方與實施方之間的精簡的兩者關系,投資方、代建方和實施方之間建立起責權明確的機制。這種項目管理模式提高了管理水平、投資效益和項目的抗風險能力,同時也提高了項目的社會效益和環境效益,尤其適用于政府和大型國有企業投資的大型建設項目。
參考文獻：
一、建立旅游項目管理組織
成立縣旅游投資項目管理領導小組（以下簡稱旅游項目領導小組），由縣政府分管領導任組長，縣府辦聯系副主任、項目辦負責人、旅游局局長任副組長，成員由縣發改局、財政局、環保局、規劃局、國土局、農辦、林業局、水務局、農業局、文廣新局、體育局、365行政服務中心等單位負責人組成。領導小組下設辦公室（以下簡稱縣旅游項目管理辦公室），設在縣旅游局，由縣旅游局局長兼任辦公室主任，縣旅游局分管領導任辦公室副主任。相關部門按各自職責負責旅游投資項目管理工作。
二、加強項目落地管理
加強旅游投資項目落地全過程管理，明確項目落地的考察、協調和許可辦法，規范項目落地行為，加快項目落地進度。
（一）項目考察
1．凡在縣境內投資開發景區、水上活動、休閑運動、度假區（村）、星級賓館、規模休閑山莊等旅游項目，須經縣旅游項目管理辦公室審批；對投資200萬元以上或需安排用地或占用特殊及重要旅游資源的，均需經有關部門聯合考察，并按規定程序報批。
2．項目考察由項目落地單位(鄉鎮、有關部門、新城區、工業園區、云山旅游度假區，下同)提出申請，縣旅游項目管理辦公室根據項目具體情況，組織有關部門、項目引進單位及有關鄉鎮進行聯合考察。重點考察內容：
（1）投資業主的實力、資信等綜合情況；
（2）項目是否符合國家、省、市、縣的旅游產業政策和旅游產業布局規劃；
（3）項目能否達到資源環境保護要求。
3．項目考察完成后，由縣旅游項目管理辦公室填寫《縣旅游投資項目考察報告表》(見附表)，考察小組成員在考察報告表中簽署考察意見。縣旅游項目管理辦公室根據考察小組成員的意見，提出綜合性意見，明確以下內容：
（1）是否同意項目落地和占用資源；
（2）項目范圍；
（3）項目用地面積；
（4）項目開發建設標準；
（5）環境保護等控制性要求；
（6）其它需要明確的事項。
（二）項目協調與決策
一般性的旅游投資項目，經縣旅游項目管理辦公室組織考察并經領導小組研究同意后，可進入項目許可階段；對項目投資2000萬元以上，需用地20畝以上，占用特殊及重要旅游資源的投資項目，經縣旅游項目領導小組研究，按程序報批同意后進入項目許可階段。
（三）項目許可
1．項目用地的招拍掛和資源使用權取得
項目用地須通過招拍掛方式取得，項目資源使用權根據實際情況通過拍賣、協議等方式取得。項目用地招拍掛前要開展項目前期工作經費評估。
項目業主競得項目用地后，縣國土資源局要及時與業主簽訂土地使用權出讓合同和補充合同。
項目業主及時與資源所屬單位、相關部門簽訂資源使用協議。
2．項目投資協議書
根據項目考察意見或協調會議紀要，項目落地單位要及時與項目業主簽訂投資協議書。
3、項目審批
項目投資業主按相關規定到365行政服務中心辦理相關手續。
三、做好項目服務
業主在項目供地、取得資源使用權后，要及時開展項目建設。項目落地單位要明確專人負責聯系服務，各有關部門按職責做好服務工作；對投資2000萬元以上的重點項目由縣領導聯系，并落實跟蹤服務；對投資1億元以上的重大項目成立專門協調小組，由縣領導任組長，為項目建設提供服務。
四、嚴格項目驗收
項目建成、基本具備對外營業條件后，由縣旅游項目管理辦公室組織對項目進行驗收，對項目履約情況作出綜合評價。對未完成協議投資計劃或未按規劃設計要求建設的項目，要求限期整改，在項目驗收合格以前，不得對外營業。
五、項目督查與違規處理
縣旅游項目管理辦公室對項目實施情況實行動態跟蹤督查，項目落地單位及主要職能部門要及時報告項目進展情況，分析研究項目建設中存在的問題和對策，落實相應的措施。
縣旅游項目管理辦公室會同有關部門和項目落地單位每半年對旅游投資項目進行一次檢查，對違反投資協議書、土地使用權出讓合同、資源使用協議約定和有關法律法規的，縣相關職能部門依法依約作出處理。
