時間：2023-09-08 17:14:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務集中核算實施方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條為加強農業財政專項管理，提高專項資金使用效益，根據財政部《財政農業專項資金管理規則》、農業部《財政項目支出管理暫行辦法》及有關規章制度，結合我省實際，特制定本辦法。
第二條本辦法所稱農業財政專項，是指由農業部和省財政廳預算安排的促進我省農業事業發展、增加農民收入的財政支農項目，不包括農業基本建設項目。
第三條農業財政專項管理堅持科學規范、權責分明、統籌安排、突出重點、專款專用、公正高效的原則。
第四條農業財政專項管理包括專項預算、項目申報、監督檢查等方面。
第二章農業財政專項預算
第五條根據省財政廳年度預算編制要求，由廳財務處部署廳屬單位農業財政專項預算編制工作。
第六條廳有關處室、單位按職責分工和農業事業發展需要編制本行業農業財政專項預算，經分管廳長同意后，送廳財務處。
第七條廳財務處根據廳年度工作重點、目標任務，編制全廳農業財政專項預算，經廳長同意或提交廳長辦公會研究審定后，報省財政廳。
第三章農業財政專項申報
第八條農業財政專項申報實行“歸口、統一、逐級”的原則。凡向農業部、省財政廳等單位申請農業財政專項，均以廳財字號文上報。各市農業部門申報農業財政專項均以局財字號文件上報。
第九條對農業部安排的農業財政專項，按照農業部下達的項目指南及有關要求，廳財務處、有關處室、事業單位研究提出申報意見，經分管廳長同意后，組織申報。
根據各市申報情況，廳財務處、有關處室、事業單位進行審核、匯總，擬定上報意見，經分管廳長同意后，報廳長或廳長辦公會研究審定，以廳財字號文上報。
第十條對省財政廳批復的農業財政專項預算，廳有關處室、事業單位、財務處制定實施方案，經分管廳長同意，與省財政廳進行協商一致后，報廳長或廳長辦公會審定，與省財政廳聯合農業財政專項申報指南。
根據各市申報情況，廳財務處、有關處室、單位進行審核、匯總，按照前述程序，與省財政廳聯合下達實施計劃。
第四章農業財政專項資金支付
第十一條農業部財政專項資金，由廳有關處室、事業單位根據農業部下達的項目計劃，提出分配意見和用款計劃，經廳財務處審核，分管廳長批準后，撥付各市或項目承擔單位。需進行國庫集中支付的專項資金，按國庫集中支付有關規定辦理。
第十二條省農業財政專項資金，依據項目實施方案，由省財政廳下達。
第十三條市級項目主管部門在收到省撥付的農業財政專項資金后，要及時將項目資金足額撥付項目承擔單位，嚴禁滯留、截留資金。
第五章農業財政專項監督管理
第十四條廳財務處、有關處室、事業單位負責農業財政專項的組織實施和監督檢查。廳財務處主要負責專項資金管理、監督、檢查；廳有關處室、事業單位主要負責農業財政專項的技術指導、監督檢查計劃落實情況。
第十五條各市農業主管部門按照專項管理要求，認真組織實施并做好監督檢查工作，及時向省農業廳反饋項目執行和資金使用情況。
第十六條項目單位要按照專款專用的原則使用專項資金，嚴禁擠占、挪用資金。
第十七條項目單位要建立健全財務管理制度和會計核算制度，認真執行有關專項資金管理辦法，保證專款專用、專賬核算，對項目支出的原始憑證要嚴格審核，嚴禁白條入賬和大額現金結算，嚴禁以各種名義計提項目管理費或獎勵性支出。必須按照項目名稱設置項目明細賬，由會計核算中心進行核算的，項目單位應設置項目輔助賬。同一項目名稱、執行不同內容的項目，要按照不同項目內容分別設置項目明細賬或項目輔助明細賬。
第十八條對實行招投標的項目和列入政府采購目錄的設備、儀器等購置要按照有關項目招投標和政府采購管理規定執行。
[關鍵詞]用友 ERP 財務管理
中圖分類號：TP393.08 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0260-01
用友ERP管理系統是指整合企業內部資源的企業經營管理系統，使企業業務財務數據統一化，全部在線處理，使數據信息共享。其核心是由會計核算向財務管理轉移，注重了業務對財務的影響和財務對業務的控制，系統也從原來獨立、封閉的系統發展到完全融入企業管理的整體中，實現了與其他管理系統的集成，與新的管理思想、管理技術、IT技術緊密聯系起來，將專業財務知識和最新經營管理理念融合在一起，以適應集團企業的發展，增強企業市場競爭力。
一、用友ERP財務管理系統的主要內容及運行情況
1、工廠、車間核算子系統
工廠、車間核算子系統包括統計核算、會計核算兩部分。統計核算按工序統計各種零部件的完成數量。為生產計劃的完成情況提供基礎數據。通過對領料單、入庫單的錄入， 建立工廠、車間在產品統計臺帳。工廠區長、車間主任能隨時掌握各工序的產量完成情況、生產計劃執行情況、在制品、零部件控制情況、計算材料利用率等各項技術經濟指標，為降低產品生產成本奠定了基礎。
2、成本核算子系統
系統能夠完成產品或零部件標準成本的制定， 計算入庫產成品或自制半成品的標準成本和標準成本差異， 能夠從價格成本差異和用量成本差異方面進行控制， 為企業分析生產成本提高或降低的原因提供了詳細資料。責任成本法是在標準成本法的基礎上，扣除不可控因素，確定其目標成本。作為對工廠、車間考核的依據，由于剔除了不可控因素， 使企業對工廠、車間生產成本考核的可操作性大大增強， 將成本控制真正落實到工廠、車間、班組和個人，使經濟責任制考核的深度和廣度又向前邁出了一大步。
3、財務管理子系統
財務管理子系統除具有其它財務軟件所共有的功能外， 解決了各子系統與財務子系統的銜接、計算機自動編制憑證等技術難題， 使ERP 與財務系統有機地結合起來， 架起了財務信息與物流管理信息的橋梁， 為實現企業的現代化管理起到了重要作用。
二、用友ERP的財務管理系統實施與管理必須分階段實施
第一階段，要建立一支ERP實施和管理的核心梯隊，該梯隊由核心團隊（該團隊核心人員至少包括ERP實施負責人、ERP技術責人（最好由軟件提供方提供）方、財務負責人、采購負責人、庫存管理負責人、人事部負責人、生產部負責人）和二元梯隊（由ERP核心人員領導的小團隊）。
第二階段是ERP軟件培訓。該培訓主要是針對ERP核心管理團隊的培訓，使每一位核心團隊成員對ERP有一個全面的了解。經過ERP培訓后，ERP核心梯隊根據集團企業的管理要求，設計ERP實施與管理方案和確定ERP管理的崗位及其權責（由二元梯隊設計）。
第三階段是ERP實施與管理核心團隊根據集團企業管理要求制定ERP實施方案，并結合ERP實施方案應用ERP軟件的“客戶化工具”設計基礎參數。ERP軟件參數設計必須具有集團企業ERP管理的全局性，設計的合理性關系到下一階段（ERP模塊實施）的實施是否符合原設計的管理方案，它直接關系到ERP管理應用效率（協作與ERP管理了率）；
第四階段是ERP模塊實施優先步驟。ERP模塊實施應遵循由易到難， ERP財務系統（包括總賬、現金銀行、應收管理、應付管理、報賬中心、存貨核算、固定資產功能模塊以及預算控制、責任中心的考核、成本管理及資金管理功能模塊）、人力資源系統以及集成數據管理中心（IUFO）是實施的第一步驟，因為這是ERP的一個基礎系統，也是ERP實施與管理最容易實施的一塊；實施的第二步驟是供應鏈系統和客戶關系管理系統（CRM）；以上兩大步驟所涉及的ERP軟件模塊是ERP應用的核心模塊，也是比較容易實施與管理，有能力的集團企業建議合并在一塊實施；實施的第三步驟是生產制造系統、電子商務以及商業智能，這一步驟所設計的ERP三個子模塊，建議根據ERP實施與管理方案獨立實施與管理，待上述各模塊運行成熟后再并入到ERP系統。以上ERP實施步驟可分批獨立實施并試運行，從中發現問題并改善，可根據集團企業管理要求試運行成功后正式實行集團企業ERP上線運行。
第五階段是從ERP實施與管理核心隊員中選出合適人選建立集團企業ERP日常維護團隊，以維護和優化集團企業的ERP運行。
三、用友ERP 管理軟件在企業運用的成效
對于企業來說，應用ERP 的價值在于通過系統的計劃和控制等功能，結合企業的流程、有效地配置各項資源，以加快對市場的響應，提高效率和效益，它是企業在信息時代生存的有力保障。不過隨著現代社會的急劇變化，必然對ERP 系統有新的期待，新期待的實現一方面來自ERP 軟件的完善、升級，另一方面來自對已有功能的挖掘、利用。ERP 系統的完善需要不斷積累經驗，同時也需要成功企業提供好的做法來豐富企業財務管理方法，促進財務管理水平的提高。用友ERP-NC 管理軟件雖然在企業在運用當然有一些成效，但也存在一些不能忽視的問題。
第一、大大降低工作強度，進而提高員工的工作效率。電子化和自動化是用友ERP-NC 管理軟件在企業運用中所體現出來的優勢，它使得員工更快、更好、更簡便、更輕松的處理企業內部的信息，以提高企業的整體的工作效率。第二、更好地進行實時控制、集中管理。用友ERP管理軟件利用對賬套的管理，對企業的內部財務信息進行全面的管理，使企業內不同的賬套都能得到安全保障。第三、增強規范化操作、加強統一的會計政策。根據新會計準則規定，企業的財務信息必須使會計科目和編碼的編制、會計賬簿的設置和會計報表的格式，企業內不同的產業領域都實現統一，不同子公司的會計政策實現一致，規范財務業務，而用友ERP-NC 管理軟件在企業財務管理的運用中都有體現。
結論
中國市場與世界經濟聯系的日益緊密， 要求企業必須加強信息化建設， 而在信息化建設方面最突出的就是要打造企業自己的ERP 系統。ERP 即企業資源計劃（ Enterprise Resource Planning） 是一種可以實現跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的企業管理信息系統。一個強大的ERP 系統能使財務管理控制和業務緊密聯系起來， 使計劃、預算、監控、分析的觸角伸到企業各個職能部門的末端， 為企業運作提供決策支持。本文研究了基于用友ERP的財務管理系統。
參考文獻
[關鍵詞]ERP系統；流程優化；數據本地化
1項目概況
1.1項目概況
ERP系統上線運行以來，隨著各模塊的應用逐步深入，實現了各部門協同工作，財務與業務緊密集成，經營管理全過程管控。但伴隨著ERP系統的不斷深化應用，暴露出一系列有待完善的問題，集中體現在ERP系統各模塊業務鏈條不完整；ERP與系統分散運行等，亟待需要對ERP系統流程整合、系統集成。
ERP系y服務器和數據庫由集團公司統一管理，數據不在本地存儲，很大程度上制約著對數據的挖掘和分析。隨著積累的數據不斷增加，數據管理相對落后的問題已日益凸現，數據零散、龐大等特征導致對現有ERP數據利用效率低、效果差，無法實現快速深入分析。
1.2主要研究內容
（1）ERP各業務模塊流程梳理及優化。
（2）ERP優化方案研究與實施。
（3）ERP業務數據的確認及數據表的設計。
（4）ERP數據本地化存儲后臺接口方案。
1.3主要研究目標
（1）形成ERP 2.0最終落地方案，完成實施。
（2）實現ERP系統業務數據的本地化存儲。
2ERP優化方案及數據本地化存儲技術研究
2.1ERP 2.0功能框架
重點對功能提升部分進行研究，完成與現有功能分析與比對。
2.2前期調研和藍圖設計
針對油田個性化工作需求，研究制定了重點實施方案。
（1）駐廠監造業務方案：主要解決了需駐廠監造目錄配置、強制管控及目錄內確實無法實施監造的管理辦法及解決渠道。
（2）入庫質檢方案：主要解決了必檢物資目錄配置、強制管控及目錄內確實無法實施質檢的物資的管理辦法及解決渠道。
（3）實物庫存與財務賬存的收發過賬管理方案：主要解決了自上線后因項目結算等原因，實物已收發而系統難以及時過賬導致的賬實不符問題，研究了實物收發、財務過賬的處理方式，研究了實物庫存、財務賬存及中間數據之間的邏輯關系等。
（4）代儲代銷管理方案：主要解決了代儲代銷業務中實物庫存查詢、實物收發、批量結轉等問題，簡化了操作流程。
2.3資產全生命周期管理
設備模塊與資產管理無縫集成，確保設備資產名稱屬性唯一投產后，首先創建設備，然后轉資后創建資產時，依據設備號生成資產，并自動同步相關信息，將關聯關系返回設備主數據。在ERP內形成報表，查看設備與資產的對應匹配關系，對于不對應的部分可以做相應的調整。設備主數據啟用標準的資產號字段，資產與設備關聯后，實現信息同步，實現設備界面與資產界面自動跳轉；設備主數據增加增強界面，顯示對應的資產信息。
2.4實施財務共享與控制，優化完善對照表，規范核算，實現ERP功能應用統一
通過MDM平臺和標準平臺的整合，徹底取消財務對照表，通過規范核算實現ERP功能應用統一。在ERP做一個集成憑證傳遞的監控，能夠查詢本月傳遞成功的、等待的、傳遞失敗的憑證數，同時開放接口給FMIS查詢這個結果；將ERP的憑證余額/借貸發生額數據同步到FMIS系統，在FMIS系統開發明細科目自動對賬功能。
3研究ERP系統業務數據本地化策略與應用
3.1研究ERP系統數據剝離
初步估計油田ERP系統數據涉及5大模塊、1個系統管理，包含46張表，390個字段，數據量10GB。
3.2對比分析多種接口方式
完成ERP服務器中ERP數據的調用、回傳接口方案的制定，選用基于大數據量處理效率最高的FFP的接口方式。
ERP系統將相關業務數據放置FFP服務器指定目錄，集成框架定時輪詢FTP服務器的目錄，將文件讀取。操作簡單，開發簡單；基于文件操作，異步執行；基于大數據量的處理效率遠比Web Service接口形式要高很多。
4項目主要成果
4.1主要完成功能設計與系統開發
①設備選型功能；
②設備采購計劃管理；
③設備臺賬管理；
④設備故障管理；
⑤設備維修費用精細化；
⑥設備服務收貨；
⑦通知單、維修訂單、備件消耗批量導入功能；
⑧設備技術專家庫管理；
⑨承修商評估；
⑩特種設備管理；
11.A2系統接口；
12.駐場監造管理；
13.駐場監造管理查詢報表；
14.入庫物資質量管理；
15.外觀檢驗功能；
16.網上超市目錄管理；
17.網上超市計劃點選提報功能；
18.物資實物庫存管理功能；
19.出庫通知單功能；
20.實物發貨過賬功能；
21.物資上下架管理功能；
22.代儲代銷物資領料單打印功能；
23.代儲代銷物資匯總生成采購申請功能；
24.到貨通知單調整；
25物資入庫驗收單調整；
26.采購計劃管理；
27.委托采購計劃分發；
28.器材明細賬。
4.2開發程序
完成ERP數據本地化存儲服務器的建立及FTP文件解析接口程序的開發；通過對推送的數據進行加載解析，按固定的表結構寫到本地數據資源池中。
[關鍵詞]軍區干休所；全成本核算；管理制度
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.046
軍區干休所是承擔軍隊離休干部醫療保健任務的特殊機構，各項醫療工作的順利開展直接關系到退休老干部的自身利益。基于此，在不增加經費投入的前提下充分發揮軍區干休所作用、強化干休所的醫療經費管理，為軍區干部提供更佳后勤條件并保障老干部利益具有重要意義。其中，成本管理是不可忽視的環節，是持續降低干休所醫療運營成本并提高醫療質量的關鍵過程。醫院成本核算指的是結合醫院管理和決策需要來記錄、整理、分配醫院醫療服務過程中各項耗費以作為成本信息的經濟管理活動。軍區干休所利用全成本核算進行經費管理可取得較好效果，進一步改善干休所醫療質量。
1 全成本核算實施原則
1.1 公平公正
在全成本核算的實施過程中，公平公正是首要原則，需秉承這一原則對待每一個核算單元，在此基礎上兼顧干休所發展大局。實際實施過程中可結合醫療服務技術含量、風險大小等因素按照臨床、醫技、行政、后勤順序遞減權重來設計實施方案，以為退休干部提供高效、優質、安全醫療服務。
1.2 宏觀掌控
醫院科室工作效益除與工作量有關外，與收費政策也有著重要關聯。根據我國醫院目前的收費標準，中醫科及兒科等科室工作量大幅增加，經濟效益依然無明顯增長。因此，在干休所全成本核算實施過程中，我們可通過對整體的宏觀掌握來彌補可能出現的虧空，集合國家制定的相關醫院會計核算制度及衛生法規等進行核算，提高實施方案的可操作性與經濟效益。
1.3 動態調整
成本核算會隨著環境及時代的改變而發生變化，要想始終保持核算方案的可行性，方案中相關內容也需要與時俱進，不斷跟隨時代變化進行調整與修改，讓其與干休所醫療服務的發展方向保持一致。
2 全成本核算實施過程
2.1 打牢核算基礎
引導干休所所有工作人員認識全成本核算的重要性，通過政策學習、相互交流、意見征集及集中解決四個步驟來奠定全成本核算基礎，明確其與個人之間關系，進而投入到實施工作中來。相關人員首先需要清點干休所資產、物資情況并記錄，明確所需物資，清查已報廢物資設備并對相關手續予以完善，制定折舊年限。固定資產全部制作統一登記標簽，奠定全成本核算基礎。此外還需建立信息管理平臺，了解不同信息平臺的性能、搭建和使用情況； 調試使用新的物資使用管理系統，規范物資管理并實現數據的快速收集。
2.2 健全核算制度
建立院、科二級核算體系，對相關核算管理規定進行修訂和完善，同時結合科室特點制訂具體細則，對各方面成本花費進行控制，提高核算全面性。對干休所成本分攤方法及收入分配比例進行完善，從源頭控制成本。每個核算單元均指定專人定期報送財務報表，核查全成本核算實施情況。此外，不同工作人員也需根據工作崗位不同分配到每個核算單元中，按照設計比例計算業務收入，以明確責權關系。
2.3 提高核算效能
利用“一卡通”對干休所醫療服務過程進行簡化和優化，B超、CT等使用頻率較高設備可通過分段預約方式來避免排隊情況，提高服務效率。由醫務處負責對患者就診流程各環節進行明確規定，讓其開單科室及執行科室所涉及成本都可歸入最小成本核算單元中。藥材的采辦及使用等也可采取此種做法。依托軍綜網、遠程醫學系統及HIS等對內部系統進行整合與優化，進一步提高領導決策科學化、核算管理規范化、患者服務人性化，系統性提高機構內部核算效能，防止出現部分科室片面追求經濟利益而忽視醫療質量的情況，確保質量效益。
3 全成本核算實施體會
3.1 加強領導是關鍵
任何政策的推行，推動力都對實施效果起到決定作用。全成本核算的推行對于干休所來說屬于一次管理革新，自然就會面臨一定的困難和阻力，因此積極尋求相應助力非常關鍵。也因此，要確保全成本核算效果，加強領導是關鍵，需讓領導明確實施全成本核算所能取得的效果，進而貫徹落實相關條規，確保各項細則實施到位。
3.2 管理制度是關鍵
“以患者為中心”是醫療服務的絕對核心，任何制度的實施都不可違背這一點。在全成本核算實施過程中，為避免對經濟效益的片面追求，在降低運營成本的同時實現醫療水平的提高，管理制度的制定非常關鍵。通過有效的管理體制對全成本核算相關人員進行約束，以正確發揮全成本核算效用，彰顯干休所醫療服務的人文性。此外，還需根據實際情況設立管理費用分攤制度，這也是全成本核算的主要內容之一。不同醫療機構的具體做法所有不同，但不少該方面研究均認為分攤管理費用是體現管理人員自身價值及為干休所做貢獻的具體體現，可行度較高。實際實施過程中需首先精確核準相關管理數據，計算出管理費用總預算，之后按照不同成本單元員工人數實行分攤，政策扶持科室可進行微調。
3.3 網絡技術是手段
眾所周知，現在已經進入信息時代，信息化技術已經遍布我們的生活，干休所的全成本核算實施過程自然也無法缺少網絡信息化技術。各科室可根據醫囑錄入相應項目，設立專職審核員對收費情況進行審查，每日核對電子清單，以杜絕亂收費現象。充分利用網絡管理功能對客觀數據進行分析，既確保了每筆收支的可信度，同時也可以提高成本核算效率，降低出錯率。
3.4 服務質量是根本
干休所經濟運行情況及醫療服務質量與廣大官兵及干部切身利益有著直接關系，在提供有償服務時既要確保花費的真實性，同時也需要讓傷病官員感受到醫療人員的人文關懷，強化干休所的社會效益。
參考文獻：
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按照市委辦《關于印發〈**市黨政機關和事業單位 “小金庫”專項治理工作的實施方案〉的通知》（辦秘字[20xx]53號）和全市黨政機關和事業單位 “小金庫”專項治理工作會議精神，市行政服務中心認真開展了治理“小金庫”工作，現將自查自糾情況總結如下：
一、健全組織，強化領導
為確保此次專項治理工作順利進行，中心成立了由主任胡從波任組長、副主任龍幫銀任副組長的清理工作領導小組，由辦公室具體負責此次專項治理工作。
二、提高認識，加強宣傳
全市“小金庫”專項治理工作會議后，中心迅速召開了專題會議，傳達學習《關于印發〈**市黨政機關和事業單位“小金庫”專項治理工作的實施方案〉的通知》以及全市專項治理會議精神，并在大廳顯示屏、公開欄上宣傳專項治理的范圍、要求、意義。主任胡從波要求大家，認真學習有關文件和會議精神，正確認識開展此項活動的重大意義，要求大家要認真對待專項治理工作，明確清理檢查“小金庫”是深入貫徹落實黨的十七大精神和深入學習實踐科學發展觀活動、加強廉政建設、從源頭上遏制和防止腐敗、規范財務收支活動的重要舉措，是教育和保護干部的需要。要求大家對照“七種”表現形式認真自查自糾，做到不走過場、不留死角，及時發現和解決存在的問題。
三、落實舉報制度，加強工作監督。
中心治理“小金庫”工作領導小組辦公室設立并公布了舉報電話、制作了舉報信箱，注意發揮網絡舉報作用。建立了舉報登記、查處督辦制度和工作保密制度，由辦公室負責人吳福明具體負責，確保件件有交待、事事有著落。既營造了濃厚的工作氛圍，又保證了此項工作有效開展。
四、認真開展自查，實施長效監督
按照《**市黨政機關和事業單位 “小金庫”專項治理工作的實施方案》的要求，中心重點圍繞“清理內容”中的項指標開展清查活動，對各類帳戶、帳據進行了認真細致的清查。
1、中心財務管理均按照國家有關財經法規執行，收入、支出全部納入本單位財務部門法定帳目統一核算，未侵占、截留國家和單位收入，沒有單獨帳戶，未設任何形式的“小金庫”。
2、中心財務部門，嚴格按照財務管理制度有關規定執行，從無設置帳外帳和小金庫以及以個人名義私存公款等違反財經紀律的行為。
3、按照財政集中支付要求，現金管理采取備用金制度，按照現金管理有關規定，嚴禁設“小金庫”。財務報銷嚴格按照財務制度執行，杜絕坐支行為。嚴格控制財政資金支出，沒有以任何形式進行私存私放。
4、清查結果在全體工作人員大會上進行通報，并在中心公開欄上予以公示。在認真清查的基礎上，按照規定，認真填報相關表格。我們將建立長效監督機制，提高財務透明度，嚴防“小金庫”的出現。
【關鍵詞】 財務集中管理； 財務組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付
南方電網已經提出中長期發展戰略，財務子戰略作為一個重要組成部分，其得到有效執行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現財務戰略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優秀的財務管理理論成果，用以優化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業集團的實踐證明財務集中管理是一種先進的財務管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創造能力。通過實施財務集中管理，促進企業向“經營型、控制型、集約化、信息化”轉變，已經成為集團財務管理的趨勢。
一、財務集中管理的必要性
集團企業的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產生分子公司為了實現自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。
財務集中管理能夠依靠先進的網絡信息技術和統一的財務軟件收集整個企業集團內的業務信息，實現信息和資源在企業集團內的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發現業務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發現并彌補管理中的漏洞，而傳統的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內含的種種弊端。
（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真
按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監督就是對人經營成果的績效考核。在業績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經營業績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業績信息來規避委托人的監督。在現實經濟生活中，反映人經營狀況和經營成果的信息一般以財務報表的形式呈現，因此，人為了規避監督，實現自身利益最大化，就會操縱會計信息，調節會計數據，從而造成會計信息失真。
對電網企業而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經常從有利于實現自身利益的立場出發作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經營業績考核和預算執行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。
作為人的分公司是以實現自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數據，而無法監控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調整財務數據來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經完成本年考核指標的分公司，為實現自身利益最大化的可持續性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發展目標造成不利影響。
（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱
在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規劃、分析業務結構變化、提出資源配置調整建議、加強內部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發展可持續性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內部存在若干條性質相同的“會計信息生產線”，生產的產品類似，但是沒有實現規模化生產，生產效率低下且產品質量參差不齊，進行產品質量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業務上遇到的諸多問題，多數意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。
（三）分散式財務管理導致會計信息不可比
在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統一，但是由于各分公司會計人員的專業勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業務采用不同方法處理的問題。
傳統的分散式財務管理模式已經不能適應企業集團對下屬單位進行有效控制的需要，網絡技術的發展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。
廣東電網公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。
二、財務集中管理方案設計
（一）財務集中流程總體設計
財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統固化流程，統一報賬模板，設置業務與財務的映射關系，實現相同業務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據業務、財務管理的需要高效地編制各種財務統計報表及管理會計報告，從而實現信息共享。
財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。
財務集中的具體實施模式見圖2。
（二）財務組織改革方案設計
財務組織改革的目的在于將集團內各分公司日常財務作業中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業務，發揮專門機構高效統一管理的優勢，實現會計信息的規模化生產及流程的專業化重組。
財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：
一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環不斷優化內部流程，提高生產質量，建立標準化的工作體系，建立工作規范和質量控制與評價制度，保證每筆業務的審核與處理符合質量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環節，方便業務部門了解流程進展情況及財務部門做好內部管理。
二是會計數據服務，除了提供企業會計準則要求必須制作的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統計報表編制服務。對會計報表數據進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數據接口供各個需求部門開發自身系統時使用。
（三）會計集中核算方案設計
1.做好內部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產高質量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規范化、流程化的要求較高，必須按照現代化流水生產線的理論進行內部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業方式。
首先應當按照專業化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內部報銷業務核算、物資與服務采購核算、固定資產業務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。
每個“生產車間”設計流水線式的作業分工生產流程，設立接單、審核、處理、復核、質檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養成為熟練的“流水線工人”，將“生產車間”內的生產任務按照作業順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產內容簡明、生產過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產出具有及時性且符合預期的信息與服務。
在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。
2.集中核算的實現方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統一的報賬平臺將業務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發票等相關紙質原始資料通過EMS系統郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業務、財務映射關系的相同業務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。
省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據業務、財務管理的需要編制各類財務統計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數據，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。
（四）資金集中管理方案設計
資金集中管理就是省公司根據資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統一調度平衡，充分發揮省公司資金調度與決策平臺的作用，提升省公司資金調控能力和資金協同運作能力。
資金集中管理的最終目標在于實現省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。
由于廣東電網公司已經實現了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。
1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經驗豐富、系統建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網企業的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業務量相對較小的特點，適合作為優先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統一支付和融資統貸統還入手，根據資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現金浮游量，合理減小融資規模和有效降低資金成本。
在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。
2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內透支一定額度現金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。
三、信息化建設對財務集中管理方案的支持
財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統建設的優劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業務開展需要的高質量的財務信息平臺系統是財務集中管理順利實現的前提和基礎技術支撐。
會計集中核算對信息化建設的要求集中體現在統一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業務財務映射關系，使相同業務信息能夠通過標準化模板自動轉化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現業務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。
資金集中支付對信息化建設的要求體現在銀企互聯系統的建設。這一系統的建設應當能夠實現銀行收支數據與企業收支數據實時同步變化并能夠自動對賬，能夠實現收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向實時監控等眾多功能。
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（山西鋼鐵建設（集團）有限公司，山西太原030003）
［摘要］隨著市場對建筑產品多樣化的要求，建筑企業提高生產經營效率的主要內容就落到了對施工項目的控制上，而其中的項目成本管理又是重點管理內容，這就對建筑企業建筑施工項目的成本核算提出了更加精細化的要求。本文在探討國內外建筑施工項目成本核算研究狀況的基礎上，分析了該建筑企業成本核算存在的問題，同時針對這些問題提出了相應的解決措施。
［
關鍵詞 ］建筑公司；成本核算；問題；對策
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.191
1建筑公司核算中存在的主要問題
1.1成本核算思想較為老套
大多數建筑公司的成本核算體系還不太成熟，很多單位的管理者著眼于外部找市場，忽略了成本核算對提高企業效益的重要意義。大部分的建筑公司財務人員墨守以前的工作思維模式，對成本核算體系的作用和意義沒有足夠的認識，因此在預算中存在偏差，也不能客觀分析企業經營狀況，進而影響建筑公司的發展。建筑企業的成本核算工作相對簡單，會計核算技術含量不高，導致建筑企業普遍對會計人員要求較低。建筑公司所實行的是項目經理負責制，但是對責任的落實和職責的行使卻做得不夠，觀念也沒有跟上。因此，也就沒有做出很多較為具體的安排來應對，更不用說對項目施工過程中的成本地控制了。過度的關注利潤的高低，卻忽視對具體實施過程的安排和控制，即使成本的控制不夠合理，也不能引起足夠的重視，無疑這些都讓建筑公司獲得較大的利益成為了空談。
1.2成本核算制度還不完善
目前，建筑公司大多沒有建立一套完善的成本核算制度，并且并未利用先進的成本核算手段。控制手段缺乏先進性主要是由于施工項目時間跨度大，多個施工項目集中領料，結算不及時，費用的分配有很多人為因素，基礎數據不能夠進行及時有效的收集、儲存、處理和傳遞，公司很難了解到項目的具體變化情況，各項成本核算就沒有具體的根據，也不能及時地采取有效的成本核算方法，難以獲得有效的企業利潤。目前，建筑公司的成本核算方法主要采用的是施工圖預算控制方法，當其與施工隊伍簽訂具體的勞務合約時，人工費用的預算方式主要為人工費的單價加上合同約定的補貼費用，而控制成本的主要環節重點則放在了采購上面。另外，對于材料施工中的消耗控制主要采用“限額領料單”方法。由于材料市場的變動比較大，因此材料費用只能控制數額，不能控制金額。
1.3施工成本核算不夠全面
目前在建筑施工行業中，包括成本核算在內的財務管理往往只看重事后控制，缺乏事前和事中的成本監督。企業就無法實時監控施工中產生的成本費用，因而在事后核算過程中發現成本超出預算，此時亡羊補牢為時已晚。工程項目建設一般具有規模大、工期長、投資高的特點，此外建材市場價格也是不斷變化的，鋼筋、水泥等主要施工原材料價格波動較大。因此，針對成本核算而言，如果跟蹤審計不及時，核算項目不到位，往往導致企業在原材料購入預算上脫離實際，進而引發相應的財務風險。由于成本核算不全面，建筑公司開始的時候忽視對工期成本的控制，同時對于具體的工期又缺乏較為精細的具體的實施方案，以及對工期成本的考慮，造成不必要的資源浪費。同時這種沒有規劃的實施方案，也更加大了施工的成本。
1.4公司內部信息傳遞緩慢
建筑公司不能對成本的預測給予動態的以及事前的分析，也無法針對具體情況采取恰當的應對方法。發生合同索賠情形時，很多公司對于依據什么進行索賠與該依據是否有效了解不足，無法及時獲得準確的材料。而且索賠大多受到時效性的制約，如果項目經理不能在第一時間知曉問題，很有可能失去索賠的機會。同時，在各部門之間的聯系上，項目合同的管理部門和技術部門密切度嚴重不足，最后導致二者因溝通受限的原因使索賠的時間嚴重耽誤。另外，建筑公司內部信息傳遞緩慢，且建筑公司對于施工隊伍的人員的數額一般沒有規定且變動會比較大，不可能按照人員來分配具體的施工任務，只能依靠施工隊為單位來分配對應的任務，使得工期無法得到保證和優化的控制安排，經常出現窩工情形。
2建筑公司解決核算問題的對策思考
2.1改變原先的成本核算理念
針對我國建筑企業目前所面臨的成本核算問題，要在思想上予以關注。對于建筑企業會計工作者來說應當注重財務會計管理工作。在具體的實施工作中要嚴格控制建筑企業各項成本費用支出，強化建設項目的成本核算，由事先、事中以及事后均對項目成本費用支出實施全面控制，防止人為原因導致的浪費行為。成本核算關系到建筑公司的利益，我們應加大對成本核算的宣傳力度。深入細致地做好事業單位財務人員的思想工作，使財務人員加深對成本核算重要性的理解。突破以前的工作思維模式，加強對成本核算各項指標的作用和意義的認識，促進成本核算的執行。我們要認真對待成本核算，加強對成本核算工作的認識，解決成本核算的現存問題，使成本核算在企業發揮它的巨大作用。堅持不斷創新，開拓的成本核算理念，設計科學的成本核算方式，保證成本核算的公平性、合理性，對構建完善的成本核算體系有著重要意義。
2.2建立完善的成本核算制度
要建立健全各項規章制度，重點加強企業以成本核算為代表的財務管理基礎性工作，最大程度上控制施工成本，為接下來的成本核算打下良好基礎。完善的財務管理制度可以為全流程的成本核算與控制建立良好的環境和氛圍。建立健全成本核算制度，應定期進行經濟活動分析，對于成本核算過程中的疏忽和披露及時采取相應措施。與此同時，還應盡快建立起跟蹤審計制度，對成本核算和控制進行事前—事中—事后控制。由于建筑施工項目的產品具有地域特殊性、流動性和生產周期長等特點，同時又因為建筑施工項目整個生產方式具有階段性和多樣性的特點，整個生產過程受外部因素影響較大等特征，使得建筑公司必須建立完善的成本核算制度。合理正確的構建成本核算制度，有利于實現工程項目質量成本的控制以及合理化的管理，更有利于企業成本投資的降低，從而獲得更多的財富利益，長遠而言有助于提升企業的市場核心競爭力，它不僅是實現建筑企業效益最大化的途徑，也是企業實現強化管理的重要內容。在建立完善的成本核算制度的過程中，堅持制度的科學全面性、及時有效性、責任分配性等，保證質量成本控制的體系化和系統化，有利于提升質量成本控制的效果。
2.3建立全面的成本核算體系
任何事情的完成都離不開規章制度的約束，這事關職工利益，更事關建筑公司的效率。應讓成本核算的全過程都運行在制度的框架內，要公開透明，這樣的核算結果才能令人信服，也只有能夠服眾的結果才能發揮出最大的效果。有規章制度的規范才有監督的標準和依據，建立科學完善的成本核算體系，目的是讓成本核算更加科學有效，讓核算建立在領導群眾充分溝通的前提下，讓大家感受到核算的公平，明明白白地了解核算的過程與結果，把成本核算的全過程都以制度化的形式規定下來，讓每一個步驟都能“有規可依”，而不是核算標準說變就變，分配方法想改就改。另外，成本核算必須由人事、財務、紀檢、相關業務代表等人員來實施，參加成本核算人員要堅持客觀公正，使員工明白成本核算是將市場中更為有效的管理方法和財務制度推廣到建筑公司中，目的還是為提高建筑公司的企業效益。將企業歸結成一個內部市場，同時構建以資金管理、物資分配、人力安排三個核心。這里為了降低項目的管理成本，同時也為管理方式的轉變給予更多的機會，公司對于這三個核心的控制更具有直接性。對項目施工進行積極的制度構建，積極推廣兩項制度，即項目經理負責制度和項目承包制度，同時對項目進行創新，降低建筑公司與施工項目之間的直接控制關系。
2.4保持企業信息的流動暢通
建筑公司應當對成本的預測給予動態的以及事前的分析，針對具體情況采取恰當的應對方法。發生合同索賠情形時，提前對于依據什么進行索賠與該依據是否有效進行深入的了解，及時獲得準確的材料。索賠時，項目經理應當在第一時間知曉問題。內部市場管理模式的構建，這里因為施工項目的一次性完成的特點，所以整個項目的實施過程都是動態的，對于其中的人事安排、資源配置等都需要具有一定的靈活性。建筑公司應將企業歸結成一個內部市場，同時構建以資金管理、物資分配、人力安排三個核心，這樣可以降低項目的管理成本，同時也為管理方式的轉變給予了更多的機會。公司對于這三個核心的控制更具有了直接性。同時，在各部門之間的聯系上，項目合同的管理部門和技術部門應保持密切聯系，執行管理人員需要及時的對市場信息進行收集，同時積極參與工程招投標為企業獲得更多的施工機會。建筑公司動態控制需要整個施工項目成本管理以周期目標來規劃，在具體的實施規劃過程中，以每月為核算周期，這里對于每月的施工計劃都要根據分項工程從計劃落實到成本上面來，對于核算中的時間、費用都要與工程項目保持對應關系，然后每個月進行實際成本的核算，對成果進行檢驗。在每個月月初進行計劃規劃的同時，要對各個部門下達一定的計劃指標，并對各個業務部門的成本進行控制，以落實責任制的方式對項目進行管理，對分包的各個單位按照合同的具體內容進行成本控制和管理。
3結論
建筑施工企業成本核算是企業財務管理的核心工作，也是維持企業正常運行的重要管理方式。但不可否認的是，與國外項目管理更為細致規范的企業相比，我國企業的工程項目管理尤其是成本核算依然存在很多問題，有著較大的提升空間。此外，隨著我國經濟不斷發展，建筑市場競爭也日益激烈，要想在市場競爭中立于不敗之地，嚴格的成本核算與控制就顯得尤為必要了。
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關鍵詞：財務共享服務模式；電信行業；本地網；財務管理問題；分析探討
在從傳統的壟斷性經營模式逐步轉化為現有的競爭性經營模式的實踐過程中，面對競爭態勢日趨激烈的真實市場環境，我國現有電信產業企業組織經營活動的戰略性組織開展模式，也正在逐步由以往長期堅持和應用規模性經營實踐模式，轉化為現有發展階段的效益經營實踐模式。在這一真實面對的企業經營業務實踐活動真實性組織開展背景之下，切實改善和提升我國現有電信企業組織內部性財務管理工作的整體開展水平，實現對企業現有經營業務活動成本支出規模的有效控制，是我國現有的電信行業企業組織，切實提升自身綜合性市場發展競爭力的基礎實現手段。為切實實現企業自身在基礎性經營業務活動組織開展過程中的最大化經濟收益獲取目標，我國現有的電信行業企業組織，通過引入運用具備集約化狀態屬性表現特征的業務管理模式，初步實現了針對企業內部性財務工作的集中性管理，并且在有效提升企業內部基礎財務管理工作綜合開展水平的前在條件下，實現了企業經營性經濟收益獲取狀態的最大化預期目標。最近幾年以來，隨著我國電信產業“本地網”營銷業務實踐模式的持續快速深入發展，在一定程度上給現有電信企業集中性財務管理模式的順利建構造成了顯著的不良影響。本文圍繞基于財務共享服務模式下電信行業本地W財務管理問題展開簡要闡釋。
一、本地網背景下互聯網寬帶接入公司財務管理工作基本概述
從我國現代企業財務管理工作的業務開展路徑角度展開分析，在我國電信行業本地網預算管理業務模式的實際應用與運作背景之下，財務管理工作的主要實踐模式，就是要針對企業實際經營業務活動開展過程中面對的預算規劃管理問題，進行科學有序的規劃和控制。在現有的電信企業本地網經營業務模式的具體實施背景之下，經營成本支出預算方案，是與本地網業務技術體系直接相關的技術人員，嚴格遵照省級公司制定下達的經營成本支出規模控制指導計劃基礎上，在充分引入運用零基預算業務方式，以及彈性預算業務方式條件下具體編制形成的。
對于具體的以從事寬帶接入服務為主要業務項目的公司而言，其在實際組織開展財務管理工作過程中，應當針對本公司目前具備的經營活動發展現狀，以及實際面對的市場性經營競爭環境，制定實施具備充分科學性和可實施性的財務管理工作實施方案，確保本企業實際開展的財務管理工作，能夠具備較為充分的科學性。要在獲取本公司基礎性財務管理工作數據信息成果的前提下，結合本地網技術體系發展對本公司經營業務活動的影響作用，為本公司管理者提供恰當有效的業務性經營發展建議，以此促進本公司字啊后續的經營發揮實踐過程中，能夠順利獲取到較為良好的經濟收益。
二、財務集中管理背景下本地網系統遭遇的業務挑戰
在財務集中管理業務模式的具體實踐運作背景之下，各地區一切類型的財務管理數據信息都會集中匯集到財務管理中心機構，并在此基礎上統一組織開展管理業務環節、核算處理業務環節，以及監督性業務環節。
在我國電信服務企業現有的經營業務發展模式之下，財務數據信息的集中管理模式集中局限在省級層次，因而在具體組織實施財務管理業務核算數據的采集和匯集傳輸業務實踐過程中，相關業務人員通常較難實現對該模式中現存問題的全面認識，而且只有在不同地區的全部財務管理數據信息均實現集中性管理呈現的實踐背景下，相關財務管理工作人員才能實現對本地網服務業務模式所有相關數據業務項目的全面系統認識，進而對本地網服務技術系統實際經營狀態的全面認識。
然而，在現有的財務集中管理模式的應用背景下，源于我國現有的各省級電信服務公司在財務管理業務活動信息的核算生成方式層面，具備表現顯著的相互差異特征，因而導致所有的省級性電信公司財務核算數據，在實際開展集中性財務管理業務實踐過程中，本身不具備可比性。與此同時，我國現有的各省級電信公司在現行的技術管理業務機制，以及各種類型經營性費用項目的支出狀況角度展開分析，我國不同省級公司之間的具體開展模式均存在顯著差異，因而給實際獲取的財務數據集中管理工作成果的科學性和合理性表現水平，造成了極其顯著的不良影響。
在此基礎上，想要切實在我國電信公司集中性財務管理工作過程中，順利獲取最佳的預期效果，必須采取行之有效的業務性改良優化措施，確保我國電信公司在本地網業務發展模式下的財務集中業務管理工作水平，實現程度顯著的改善優化。
三、財務集中管理業務模式下本地網財務管理工作的基礎策略
第一，切實厘清財務集中管理業務模式下本地財務管理工作的基本開展思路。在財務集中管理業務模式的具體實施背景下，我國電信行業領域的本地網財務管理業務模式，正在逐步由傳統發展時期的核算型業務實施模式，逐步轉化為現有發展階段背景下，具備更加充分應用有效性的管理與服務型業務實踐模式，而這種業務實踐模式的直觀深刻轉化，對于有效而且充分地改善和提升我國現有財務管理工作整體開展水平，優化財務管理工作的綜合性開展質量，具備不容忽視的影響和助力作用。從具體的業務發展實踐路徑角度展開分析，想要切實保障和提升財務集中管理業務模式發展背景下，本公司作為提供寬帶接入服務的地方性企業，想要切實確保財務管理工作的順暢有開展，必須預先實現對財務集中管理業務模式下本公司現有務管理工作的基本開展思路的清晰認知，切實將“管理要素”和“服務要素”作為企業在具體組織開展財務管理工作過程中的重點環節，基于具體的業務工作流程層面實現企業財務管理工作綜合效能的改善優化，明確開展財務管理工作的主要目的不僅僅在于開展財務數據信息的核算，更為重要的任務則是在分析企業現有財務管理數據基礎上，發現企業在財務活動過程中存在的一系列具體問題，并在此基礎上對其展開針對性改良優化。
第二，切實做好電信企業基礎財務管理工作的轉型優化。在企業財務管理工作集中開展的業務實踐模式基礎上，本企業想要在具體組織開展的財務管理實踐過程中順利獲取到最佳的預期效果，必須切實轉變以往長期堅持的以核算為中心的業務實踐模式，要結合本公司在提供寬帶接入服務過程中基礎性經營業務的具體發展特點，逐步建構形成以“管理服務型”為中心財務管理業務實踐模式。而在這一業務模式的具體化建構和實施過程中，必須切實針對我國電信企業現行的預算管理業務模式實施方式進行轉化，將具體預算管理業務項目的實施節點提升到事前環節，同時要在各項預算性財務管理指標的具體實施過程中，針對已經制形成的預算管理指導控制方案的科學性和合理性展開動態監測，并且結合現行預算管理工作方案在具體實施過程中暴露的問題，對我國電信企業現行的財務管理工作開展方案，展開針對性的改善優化。
四、結束語
針對基于財務共享服務模式下電信行業本地網財務管理問題，本文具體電信行業本地網問題基礎概述、財務集中管理背景下本地網系統遭遇的業務挑戰，以及財務集中管理業務模式下本地網財務管理工作的基礎策略三個具體方面展開了簡要的論述分析，旨意為相關領域的研究人員提供經驗借鑒。
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摘 要 在基層醫療衛生機構實施財務集中核算，主要是依附各級衛生行政主管部門設立會計中心進行，會計中心成為資金集中平臺和發揮資金池的作用，應用分收統支的賬戶體系，但是隨著基層醫療衛生機構的業務越來越復雜和細化，原有的賬戶體系已不能適應基層醫療衛生機構開展集中核算的需要，更新一種新型的賬戶體系——單一集中賬戶體系尤為必要。
關鍵詞 基層醫療衛生機構 集中核算分收統支賬戶體系 單一集中賬戶體系
一、基層醫療衛生機構財務集中核算發展概況
1．基層醫療衛生機構的定義。對基層醫療衛生機構的定義始見于國務院《醫藥衛生體制改革近期重點》實施方案（2009—2011年），“基層醫療衛生機構是指由政府舉辦的向本轄區居民提供基本醫療和公共衛生服務的非營利性鄉鎮衛生院和街道社區衛生服務中心”。
2．實施集中核算的發展概況。建立會計中心（也稱核算中心、管理中心等，以下統稱會計中心）對基層醫療衛生機構實施財務集中核算則更早見于鄉鎮衛生院和街道社區衛生服務中心，更早或基本上與財政集中核算同步出現。
3．設立會計中心進行集中核算的發展狀況。為了加強基層醫療衛生機構財務管理，提高基層醫療衛生機構運行質量，健全農村衛生服務體系，建立基本醫療衛生制度，以及完善公共財政制度和政府收支分類管理制度、探索具有中國特色的農村衛生經濟管理道路發揮極其重要的作用。最早在鄉鎮衛生院、街道社區衛生服務中心實施會計中心集中核算是江西省德安縣衛生局。隨后，各省部分區縣逐步采取這種模式，但其發展壯大和完善則是緊隨著醫改，與各級政府逐漸加大對基層醫療衛生機構的投入需要加強資金管理而同步演進，其共同點都是普遍依附于各級衛生行政主管部門而開展形勢多樣的集中核算。
4．與財政部門的集中核算的目的性不同。財政部門進行的集中核算出發點是保證資金的合理使用及效益性的體現，目的在于規范管理。基層醫療衛生機構進行集中核算不僅有管理的因素，初期更有強化經營核算的需要，只是隨著醫改的深入，突出強調基層醫療機構公益性，經營作用逐步淡化但仍被保留。
5．集中核算發揮的重要作用。集中核算除了較為人們廣為知曉的財務管理、監督、反映、核算作用外，會計中心的創立為各級衛生行政主管部門管理基層醫療衛生機構提供了一個很好的資金集中平臺與融資渠道。而這方面的作用卻長期不為人們所重視，歸納起來，主要有以下幾點。
（1）比起商業銀行，會計中心由各級衛生行政主管部門設立，更加了解和熟悉基層醫療衛生機構內部狀況，從而能更好地服務于內部管理，為各級管理者提供更多、更準確的信息支持。
（2）開辟融資渠道，在基層醫療衛生機構經營困難時，不單純以銀行作為融資的單一目標，有多種渠道可供采用。
（3）資金流動的協調和引導職能。具體體現在會計中心能夠按照衛生行政主管部門的既定方針和目標，以引導資金有序流動為導向，盡職盡責地協調解決基層醫療衛生機構結算中出現的問題，如拒付、延付、規避、集中議價等問題，從而達到維護基層醫療衛生機構合法利益的目的。
（4）合理集聚資金，發揮資金池作用。加速內部資金結算速度、減少資金占用量、加快基層醫療衛生機構內部資金周轉。會計中心還可以提供內部拆借服務，總體上減少基層醫療衛生機構的財務費用。
二、集中核算的賬戶體系設置
人們較為關注會計中心發揮為大家所知的財務管理方面的作用，而賬戶體系的設立往往被忽視，這與行政事業單位向來只關注資金量的大小，不重視資金的使用效益相關，資金的流動更不為所重視，本文恰是需要引起人們對基層醫療衛生機構的資金流動的重視，資金發揮作用在數量上的聚集不僅只是數量上的絕對增加，也與流動的合理相關，而資金流動是否合理與賬戶體系是否合理建立至關重要。
（一）分收統支的賬戶體系
在實際中，會計中心更多地采用“分收統支”的賬戶模式，各基層醫療衛生機構在銀行開設賬戶的同時也要在會計中心開設一個內部賬戶，而會計中心也會在基層醫療衛生機構設立銀行賬戶的銀行開設一個賬戶，這樣方便了會計中心對各基層醫療衛生機構進行資金歸集和資金撥付。也就是說存在兩個賬戶體系—商業銀行賬戶體系和會計中心內部賬戶體系。如圖1所示：
商業銀行賬戶體系 會計中心內部賬戶體系
圖1
具體來說，會計中心與基層醫療衛生機構按契約設定一定方式（如某一時點、達到一定資金量等）讓資金在基層醫療衛生機構和會計中心的賬戶體系中流動，當基層醫療衛生機構發生交易額、有收入進賬并達到設定方式的時候，商業銀行或基層醫療機構會主動把這筆資金歸集到會計中心的銀行賬戶上。同時，在會計中心的內部賬戶上，通過會計中心“存放同業”賬戶，該基層醫療衛生機構的內部收入賬戶上也會增加這筆收入額；當基層醫療衛生機構需要支付款項時，會計中心的內部支出賬戶可以提交申請到會計中心“存放同業”賬戶，會計中心“存放同業”賬戶再通過會計中心的銀行基本賬戶進行付款。
以往會計中心賬戶的收支體系遵循收支兩條線原則，對基層醫療衛生機構的資金流轉進行有效的協調和監督，也使得衛生行政主管部門更及時準確地了解基層醫療衛生機構的運行情況。但是，隨著基層醫療衛生機構的業務規模不斷壯大，核算內容不斷增多，核算要求不斷細分，分收統支的賬戶體系漸漸滿足不了基層醫療衛生機構業務繁多、交易復雜的發展狀況，基層醫療衛生機構與衛生行政主管部門因集權與分權的問題出現討價與還價要求，資金流動出現與設定方式不相協調的現象。針對這一情況，會計中心更需要引入一種新的銀行賬戶體系——單一集中賬戶體系。
關鍵詞：財務系統實施；ERP實施；軟件實施
0 引言
聯創光電公司是我國LED行業主要的上市公司，是南昌國家半導體照明工程產業化核心企業。為保證聯創集團財務信息系統項目的順利實施，用友公司進行了財務系統需求調研及收集、整理工作，根據調研及聯創集團提出的需求，完成實施方案，以供確認指導后續的實施工作。
本文提供針對聯創集團公司自身業務原型及需求（僅限于總賬、財務報表等方面）的應用解決方案和實施。
1 軟件實施簡介
軟件項目實施方案概述軟件產品，特別是行業解決方案軟件產品不同于一般的商品，用戶購買軟件產品之后，不能立即進行使用，需要軟件公司的技術人員在軟件技術、軟件功能、軟件操作等方面進行系統調試、軟件功能實現、人員培訓、軟件上線使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟件項目實施。
用友實施方法論7.0提供了面向客戶的、清晰和簡明的項目實施路線，在實施用友ERP的整個過程中提供一步一步的指導。路線圖共有六步，包括：項目規劃、藍圖設計、系統建設、切換準備、系統切換、持續支持。
2 總賬模塊實施解決方案
NC總賬系統是會計系統的核心，除了可以完成會計科目維護、會計憑證管理、常用賬簿查詢等日常基本財務核算工作外，還提供了適應集團性企業、不同行業、不同管理要求的一些特殊功能。總賬系統主要提供憑證管理、現金銀行、財務折算、往來核銷、集團對賬、月末結轉、現金流量、賬簿查詢等功能。
2.1 處理流程
企業財務人員根據原始業務單據，編制憑證。審核后的憑證，登記入賬，即：進行憑證記賬。對于現金、銀行存款類憑證，還需要根據慣例需要，由出納人員進行簽字，并登記結算票號等重要的結算信息，以便后續進行票據管理和銀行對賬等工作。
圖1 總賬處理流程
2.2 期初余額
1）科目期初余額管理流程
圖2 科目期初余額管理流程
2）非損益類科目：錄入科目的“期初余額”、“本年累計發生數”，而“年初余額”由系統自動計算，不需錄入。如果總賬啟用月份為1月份，則只需錄入“年初余額”即可。
3）損益類科目：錄入科目的“本年累計發生數”，如果總賬啟用月份為1月份，則不需錄入。
4）在會計科目確認無誤后，再錄入期初余額。帶有輔助核算項目的會計科目，通過點擊“輔助”進入期初余額的錄入界面。
5）每個財年年初，各公司均需根據上年的科目年末余額自動生成本財年期初余額。
6）系統啟用月，錄入期初余額后，不可做年初重算，否則會刪除數據。
7）若本年度已經記賬，則不允許再調整期初余額。
8）若期初余額試算不平衡，那么不能進行“期初建賬”，沒有進行期初建賬的年度不能進行記帳處理，但可以填制未記賬憑證。
2.3 憑證錄入及審核
1）會計憑證日常管理流程。
圖3 會計憑證日常處理流程
2）為嚴肅公司賬務處理流程，確保賬務數據的準確性，各公司財務主管人員必須對所有會計憑證作審核處理。
3）錄入人與審核人不能為同一人。
4）作廢憑證與刪除憑證的區別：作廢憑證后，該憑證仍然存在，在查詢憑證時仍能看到，只是不再參與匯總記賬，在任何查詢總賬數據的功能中不可見，該憑證的憑證號仍然被占用；刪除憑證后，該憑證已不存在，不能在查詢憑證中看到，也不可能參與匯總記賬，該憑證的憑證號被空出。
5）當審核人員在審核憑證時發現當前憑證有錯誤，則可對憑證進行標錯，這樣的憑證即為有錯憑證，憑證右上角將顯示“錯誤”字樣。對于有錯憑證，只需在填制憑證中，直接修改該憑證后進行保存，即可消除該憑證上的錯誤標志。
6）會計憑證的三個來源：直接填制，業務單據驅動會計平臺生成，自定義結轉執行后生成。
2.4 期末處理
1）各公司每月均應對本月憑證作記賬處理，否則不允許作結賬處理。
2）財務部門進行總賬的期末結賬前，可通過自定義轉賬功能，進行費用歸集與分攤、稅金計算、損益結轉等業務操作。
3）由于系統參數設置了“結賬檢查損益結平”，結賬時系統將檢查損益類科目是否結平。
4）上月未結賬，則本月不能記賬，但可以填制、審核憑證。
5）未結賬公司上報至集團公司的財務報表，將被認為是無效報表。
6）結賬后，如需進行反結賬，需先向集團公司申請，否則，各公司不得進行反結賬。
2.5 賬簿查詢
會計賬簿是對全部經濟業務按照規定的會計科目進行分類登記的信息載體。能夠全面地、總括詳細地反映聯創光電企業經濟活動情況，并為填制會計報表提供資料；當具有一定權限時可以在一家公司查詢到多家單位的賬務數據。
NC總賬系統提供了科目余額表、三欄式總賬、日報表、科目匯總表、摘要匯總表、三欄式明細賬、日記賬、序時賬、多欄賬、輔助余額表、輔助明細賬、輔助分析表、科目輔助余額表、輔助屬性余額表等。
1）各公司在憑證記賬前后、總賬模塊結賬前后均可進行相應的賬表查詢。
2）可以實現跨單位查詢，但是操作員應有相應單位的查詢權限。
3）需先通過“多欄賬定義”定義多欄賬樣式，才可通過“多欄賬查詢”進行多欄賬的查詢。
4）現金日記賬中只顯示屬性為“現金科目”的科目，銀行日記賬中只顯示屬性為“銀行科目”的科目，資金日報表中只顯示屬性為“現金科目”或“銀行科目”的科目。
3 IUFO報表模塊實施解決方案
3.1 個體報表業務
3.1.1 基礎設置
1）在第一次進入系統時，應先進行單位結構設置。
2）提取指標后修改關鍵字，報表中所有引用的指標將被刪除。
3）同一指標在同一報表中只能引用一次。
3.1.2 報表管理應用
對全集團統一格式及公式的報表可按以下流程進行管理。
圖4 集中網絡報表管理應用流程
應用說明：
1）報表應用前的準備：在應用IUFO集團網絡報表進行全集團報表編制以前，集團公司首先需要確認需進行編制的報表表樣及公式，同時需確認需進行報表采集與上報的公司范圍。
2）基礎配置：在正式啟用集團網絡報表系統進行報表編制時，首先需進行相應基礎配置：
（1）登錄報表系統，完成報表系統與賬務系統的【數據源】連接配置。
（2）登錄報表系統的【單位】節點建立需進行并表公司目錄。
（3）根據集團公司的管理要求登錄【參數】節點進行系統管理參數的設定。
（4）根據集團公司的管理要求登錄【角色】節點進行操作員角色的設定并進行權限的分配。
（5）登錄報表系統的【用戶】節點，完成需登錄報表系統的操作員身份建立。如果在賬務系統中已經完成了相應操作員的建立，則可以通過報表系統的【業務系統信息集成工具】完成操作員的自動導入。
（6）因為報表系統自動從賬務系統取數時，要求報表系統與賬務系統的操作員編碼與密碼相同，應在報表系統的【業務系統信息集成】節點設置一個【用戶信息集成器】，以完成每天晚上操作員密碼的自動同步與更新。
3）表樣設計：在各公司采集報表數據以前，集團公司需登錄【報表表樣】節點，通過引用模板或使用報表設計器完成報表表樣的設計。
4）任務的添加與下發：報表表樣設定完成以后，集團公司可根據報表采集的要求與范圍，登錄【任務】節點添加相應任務，并將相應任務執行【下發】操作。
5）任務的權限分配：對【任務】執行【下發】操作后，如果相應任務進行了權限控制，各下級公司暫時還無法接收相應【任務】進行報表數據的采集，還須由集團公司進行相應【任務】的權限設置：包含的報表表樣、需采集報表的公司、各公司對應的報表采集操作員、報表采集的關鍵字維度等。
6）報表數據采集與上報：集團公司及子公司相關管理人員接收到集團公司下發的任務后，登錄報表系統的【報表數據】節點，進行報表數據的輸入、計算，并在完成報表保存后，進行報表數據的【上報】。如果部分公司在報表上報后，還需進行報表數據的調整，可在【報表數據】節點向集團公司申請【取消上報】，集團公司收到申請后，可以【報送管理】節點進行相應報表的【取消上報】操作。
7）報表報送的管理、監控：集團公司可登錄【報送管理】節點對所有公司報表采集、報送狀態進行全面的管理、監控，并對各公司進行報表的催報與取消上報。
8）報表數據的：集團公司及各子公司均可在【報表數據】節點進行相應報表的對外，的形式有以下兩種：E-MAIL方式、報表系統收件箱方式。
9）報表數據的查詢、匯總、分析：集團公司可在系統中進行全集團報表的查詢、匯總和分析。各子公司可在系統中進行本公司報表的查詢、匯總和分析。
3.1.3 報表報送管理
IUFO系統可通過報送管理機制來對報表數據修改進行控制。對于已經上報的報表，系統不再允許修改數據。如確實需要修改，需提交請求指令至上級公司，由上級公司取消后才允許重新計算或修改報表數據。如下級公司未按規定期限上報報表，上級公司可進行催報。超過上報期間報送的報表狀態為補報，可以此作為對下級公司的考核依據。
4 項目實施過程
根據前面各模塊實施解決方案，下面將對客戶需求實施。
4.1 項目規劃
由銷售組織將商務合同及其他客戶信息向實施組織轉移，告知實施顧問特定信息。部門經理接到實施申請后，任命項目經理，指定項目目標，由部門經理及項目經理一起指定項目組成員及成員任務。確定項目干系人對信息和溝通的需要，確定適合于項目的質量標準和如何滿足其要求。在做了內部交接以及和客戶做了初步溝通之后，項目組借助實施策略和計劃的制定來明確總體的策略和規劃。
4.2 藍圖設計
業務調研：
信息化系統的應用狀況：
1）目前大部分子公司使用用友U8系統ERP軟件。分子公司均有單獨的一套賬。大部分公司基本都應用了總賬、報表模塊、固定資產及供應鏈模塊，少數公司應用了生產制造，其余模塊都沒有使用。賬務處理基本都通過U8系統處理，報表上報需要通過填寫EXCEL報表后發送給集團公司進行合并。
2）集團各分子公司網絡及硬件環境參差不齊，很多公司財務人員電腦配置較低，各公司網絡帶寬不足，財務部門網絡與其他網絡公用帶寬。
通過業務調研，及時整理、編輯調研的結果，將業務流程整理和調研結果結合產品對客戶的需求進行分析，編寫需求分析報告，同客戶確認。
業務解決方案：
應用目標：
1）建立統一化的應用平臺：在集團建立統一的數據庫，各單位財務數據實時集中到集團統一數據庫，各層管理人員可以隨時隨地通過互聯網絡主動查詢所關注的信息。
2）建立規范化的管理平臺：通過UAP平臺，可以根據管理需要，統一或部分統一基礎檔案，保證多公司匯總查詢的口徑統一性。通過集團參數和公司參數的設置，保證集團統一財務政策的執行。
3）跨公司查詢：實現跨公司的憑證和帳簿查詢，無需在各公司間切換，根據擁有的權限直接查詢指定公司的財務憑證和帳簿情況。
4）加強集團業務監管強化風險控制：通過NC系統，審計管理人員可以隨時查詢所需要的數據，提高審計效率和監管力度。
實施計劃：
當業務解決方案明確以后，基于相對固定的需求，更新實施計劃。客戶項目經理需確認實施計劃，如果存在周期爭議，則協商一致。
4.3 系統建設
方案培訓：以培訓為目的，就方案的內容對關鍵用戶進行講解和溝通。
方案測試：通過關鍵用戶對所有業務流程做真實數據的測試，使他們熟悉目標業務流程、系統操作，并達到驗證方案的目的。
解決方案驗收：雙方對經過測試驗證后的業務解決方案進行確認驗收。
制定崗位操作手冊（用戶手冊）：是針對客戶每個崗位編寫的工作標準、流程和系統操作規范、步驟及其說明、注意事項的文件。
4.4 切換準備
靜態數據導入：客戶將已經確認的靜態數據，通過手工或系統工具導入正式上線系統。
1）制定靜態數據轉換計劃：根據項目具體情況安排數據錄入的步驟、負責人、時間和操作規范等；
2）指導關鍵用戶進行靜態數據錄入（導入）；
3）項目組成員進行靜態數據錄入（導入）校驗；
4）完成靜態數據錄入后必須進行數據庫備份，保證數據的安全性。
最終用戶培訓：
與客戶確認培訓計劃：
1）明確培訓時間、地點、設備、培訓內容、參與人員等詳細信息；
2）強調培訓的紀律。
確定客戶內部知識傳遞體系：
1）至少一名客戶方項目組成員全程參與培訓，培養其掌握所購買使用的所有模塊；
2）各部門對各自所使用相關功能模塊，至少有一名用戶熟練掌握，保證部門內部后繼操作培訓。
制作培訓資料與課件：
1）培訓資料包括：培訓PPT、演示數據庫、培訓問卷、練習題；
2）指導客戶制作操作手冊。
培訓考核最終客戶：
1）培訓簽到；
2）引入考核機制，更利于客戶重視培訓，盡快掌握產品；
3）培訓中收集客戶問題，引導客戶按照解決方案中流程進行系統操作。
移交培訓資料與課件：向客戶項目組移交培訓資料與課件。
完成培訓考核評估報告：
1）總結培訓考核情況；
2）向客戶項目組提交此報告。
由于培訓考核階段關鍵節點是完成培訓考核，所有此報告的提交客戶標志著階段完成，可以進行下一個階段。
4.5 系統切換
系統切換方案： 確定上線切換的策略、確定系統切換的業務范圍、切換的步驟、切換任務安排和職責、切換的方法、切換成功標準。
上線計劃制定與確認：
1）實施顧問與客戶協商基礎數據錄入標準，包括數據內容，要求，錄入期限等；
2）客戶認同上述標準。
上線輔導：
1）指導實際操作；
2）解答實際應用中的疑問。
數據核對：
1）客戶方根據要求準備數據，在規定時間內完成數據錄入；
2）在時間段內取系統內數據同手工數據核對，保證數據正確性。
確認上線成果：
1）輔助應用完畢，協助客戶項目小組準備項目成果匯報會；
2）確定會議議程、參會人員，提醒客戶協調人給項目小組全體發送會議通知；
3）匯報并確認上線成果。
4.6 持續支持
進行項目驗收：
1）根據前期商量的驗收標準，要求客戶驗收整個項目；
2）客戶書面簽署驗收報告。
實施服務交接：
1）可協調內部項目組服務工程師協助完成項目推廣工作，過程交接；
2）向服務工程師提供推廣所需文檔。客戶業務流程、客戶組織架構、客戶業務管理章程、客戶崗位權限映射表、客戶初始化參數收集、實施全周期需求、實施案例等；
3）向客戶說明后續工作的跟進人。
項目實施后評估：
1）評估實施質量，計算項目獎金；
2）核算項目成本。
5 項目實施效果及結果分析
5.1 建立了統一化的應用平臺
數據集中式存放，在集團建立統一的數據庫，各終端通過瀏覽器訪問集團應用服務器，各單位財務數據實時集中到集團統一數據庫，各層管理人員可以隨時隨地通過互聯網絡主動查詢所關注的信息，避免傳統依靠財務報表報送信息模式帶來的信息共享不及時、不準確的問題。
5.2 建立了規范化的管理平臺
通過UAP平臺，可以根據管理需要，統一或部分統一基礎檔案，如會計科目、客商檔案、部門檔案的統一，保證多公司匯總查詢的口徑統一性。
通過集團參數和公司參數的設置，可以將聯創企業的管理要求和財務的核算要求預置到系統中，通過參數對日常核算進行約束，保證集團統一財務政策的執行。整個集團公司財務要進行集中管理，各個分公司的財務數據均集中在總部，以實現總部統一備份維護。
5.3 實現跨公司查詢
實現跨公司的憑證和帳簿查詢，無需在各公司間切換，根據擁有的權限直接查詢指定公司的財務憑證和帳簿情況，提高了財務工作效率，有利于集團財務集中式管理的需要。
5.4 加強了集團業務監管強化風險控制
通過NC系統，審計管理人員可以隨時查詢所需要的數據，提高審計效率和監管力度。人力是保障企業正常運轉的重要資源，人力資源全面管理非常重要，聯創集團實現集中管理人力資源信息，實現有效的人力資源管理與監控，減輕人力資源管理人員工作量，提高工作效率，建立全面完整的人力資源分析體系，借助各種高級分析、報表和靈活的查詢能力，為企業決策提供強有力支持，并且提供企業開放的、可擴展的應用平臺，滿足不斷發展變化的需求，支持迅速而持續的改善能力。
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一、指導思想
按照集團提出強總部項目管理的總體部署和要求，結合公司發展現狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內容；以推進項目規范化、信息化管理為目標：強化總部服務功能、集約經營和管控責任；把項目部打造成為成本中心、項目執行中心和實施主體：將總部構建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領企業核心競爭力的龍頭。
二、存在的障礙及基本對策
（一）存在的障礙
1、管理中的慣性思維，對強總部項目管理新模式有一定的排斥性。
2、對強總部認識不到位、觀念轉變慢、受既得利益牽制的問題。
3、實施強總部項目管理新模式的心理準備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經驗。
4、總部人才結構不太合理，主要是缺乏熟悉項目經營管理的行家里手，短期內難以得到解決。
5、少數員工有畏難心理，對強總部信心不足，抱懷疑、觀望態度。
（二）基本對策
1、加強對集團強總部項目管理制度體系的學習宣貫，在員工中開展培訓，營造強總部項目管理的氛圍。
2、理解消化集團強總部項目管理制度體系，結合實際，創新與完善公司相關管理細則。
3、學習與借鑒先進施工企業的項目管理經驗，培育新管控，改進舊模式，穩步推進新老項目管控模式的交替。
4、在公司總經理的領導下，分別明確項目管理新老模式的負責人，確保新模式的循序漸進、老模式的平穩終結。
5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進舊的“多級管控，多級核算”模式；
逐步規范組織結構管理，到2013年，公司項目管理組織結構規范程度達到零中間層標準，實現總部與市場的零距離對接。
6、完善項目管理責權利對等機制，優化人才配置，培育強總部項目管理團隊；加強硬件設施等方面的建設，涵養人才成長與發展的環境，為培養可持續發展的創新人才奠定基礎。
三、組織領導
1、成立公司強總部項目管理領導小組
組長：胡建軍
副組長：謝幫銀
成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。
2、領導小組下設制度機構組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機構組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責分工是：
⑴制度機構組由辦公室、管理審計部負責人及相關人員組成，主要負責公司管理制度的編制、組織架構、人員總編制、有關職級職數、部室職責職能的設計。
⑵人力資源組由人力資源部負責人及相關人員組成，主要負責公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責的設計；負責人員的競聘上崗以及培訓、轉崗、分流配置等工作。
⑶綜合宣傳組由黨群工作部負責人及相關人員組成，主要負責公司強總部項目管理實施過程中的宣傳、發動及思想政治工作。
3、關于項目管理新老模式交替的工作分工。考慮到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：
⑴董事長兼總經理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負責人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運營與平穩過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。
⑵黨委書記謝幫銀：協助總經理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進。
四.推行實施的分項方案
1、公司強總部組織機構建議。設“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀檢監察部、管理審計部、市場經營部、成本預結算部、財務部、工程管理部、技術信息部、安全環保部、采購管理部。其中工程管理部、技術信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。
2、總部部室定編定員建議。除10名公司領導外，總部部室人員總編制暫時控制在現有的113人以內。下一步將依據集團對各部室職能職責的劃分進行人員的調整，各部室現有人數情況如下：
⑴辦公室15人；
⑵黨群工作部10人；
⑶人力資源部9人；
⑷紀檢監察部7人；
⑸管理審計部7人；
⑹市場經營部12人；
⑺成本預結算部22人；
⑻財務部11人；
⑼工程（技術信息）管理部9人；
⑽安全環保部6人；
⑾采購管理部5人。
3、部室負責人崗位編制基本原則。公司總部各部室負責人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設1正1副；部室11人（含11人）以上設1正2副。
4、硬件設施建設。
⑴總部辦公樓設株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；
⑵單身公寓設株洲市荷塘區紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。
5、強總部建安項目的選擇。根據強總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強總部項目管理體系：
⑴四川威遠360O燒結項目，簽約量約1個億；
⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項目，簽約量約1.5～2個億；
⑶北京遼寧大廈項目，簽約量約1.6個億；
⑷友誼房地產康馨家園項目，簽約量約1.5～2個億。
6、強總部項目管理體系的啟動與考核。
⑴項目啟動。①公司總部及時與業主及內部相關人員溝通明確，闡述有關要求，并獲得相關支持；②明確項目目標和定位；③召開開工會或項目管理策劃交底會，統一思想，明確強總部項目管理工作標準及運作制度。
⑵項目考核。依據強總部項目管理工作標準運行考核規定，公司將細化考核辦法，并按照強總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。
①組織管理：項目部部門設置；項目部部門負責人配置；項目部組建；分公司組織管理。
②項目策劃：市場經營策劃編制與執行；項目實施策劃編制與執行；項目交竣工策劃編制與執行。
③市場經營支持：承接的項目質量；市場經營計劃編制與執行；業務信息立項及跟蹤管理；項目投（議）標管理；主合同簽訂與交底；客戶關系管理執行；市場開拓獎勵方案制定與執行。
④人力資源支持：人力資源整體規劃；項目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵；項目解散后人員分流管理。
⑤技術支持：技術投入的年度預算編制；施工技術資料支持與管理；技術進步與成果推廣；總部技術信息支持。
⑥采購集中管理：物資采購權限規定的執行；采購計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；采購招標；采購合同的簽訂與管理；物資配送、驗收、結算；供應商的評價。
⑦租賃集中管理：租賃權限規定的執行；租賃計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；租賃招標；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗收、結算；供應商的評價；自有設備資產的保值增值。
⑧分包集中管理：分包權限規定的執行；分包計劃的編制與執行；《合格分包商名錄》建立、更新與應用；分包招標；分包合同的簽訂與管理；分包隊伍的現場管理、考核；分包結算；分包商的評價。
⑨資金集中管理：項目財務人員管理；項目成本核算；資金賬戶管理；資金預算管理；資金收入管理；資金支付管理。
⑩預結算控制：項目預結算人員管理；項目各項預算的編制與執行；項目各項結算工作安排與執行；預結算資料管理。
⑪；責任成本控制：項目成本管理策劃；項目成本控制；項目成本分析與考核；項目成本總結報告。
6.強總部項目管理制度建設。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀檢監察、人力資源、市場營銷、商務合約、工程、技術、財務、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團強總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團強總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發。
五、公司強總部項目管理運行的路徑
1、法人管項目體制運行路徑。
一是逐步推進公司法人管項目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經營成本控制中心，主要實施項目經營與效益的管控；項目部為施工生產成本中心，主要實施項目施工組織與責任成本的管控。
二是逐步改進公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；但老項目終結后，其原有的項目管理體制不再延續，若再接續新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。
三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部；撤銷物資設備租賃分公司，建議并入集團租賃公司。
四是保留下來的安裝分公司、鋼結構分公司和各區域分公司，其定位與運營按集團的要求進行。
2、強總部項目管理各階段職能運行路徑
⑴項目經營開拓階段。
①市場經營部：編制市場開拓計劃，制定業務承接范圍與標準；負責所有業務信息的匯總；進行業務信息的評審立項；組織市場策劃的編制。
②管理審計部：負責項目經營開拓全過程的風險管理。
③辦公室：組織市場策劃的審議。
⑵項目投標階段。
①市場經營部：負責投標資料的準備；組織投標預審與投標評審；負責投標的實施。
②成本預結算部：進行成本預測，負責商務標的編制。
③工程管理部：負責技術標的編制。
④管理審計部：負責投標工作中的法律事務。
⑤紀檢監察部：負責對投標過程進行監管。
⑶項目合同簽訂階段。
①市場經營部：進行合同的起草、洽談；組織合同的評審與簽訂。
⑷項目部組建階段。
①辦公室：歸口管理項目部的組建。
②人力資源部：組織項目經理的競聘；協助項目經理完成項目部的人員配備工作。
⑸項目實施策劃階段。
①公司總經理：為項目實施策劃總負責人。
②辦公室：為項目實施策劃的組織部門；組織項目策劃書的審批。
③工程管理部：協同技術信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。
④市場經營部：負責合同交底等相關事項。
⑤成本預結算部：編制施工預算，總成本計劃。
⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應的成本控制計劃。
⑹施工生產階段。
①管理審計部：組織《項目管理目標責任書》的簽訂。
②采購管理部：負責采購、租賃、分包工作。
③財務部：負責項目資金的收支管理。
④技術信息部：負責項目施工與技術管理的支持與服務。
⑤安全環保部：負責項目安全管理、文明施工和環境保護等工作。
⑥管理審計部：負責招標工作中的法律事務。
⑦紀檢監察部：負責對招標過程進行監管。
⑧黨群工作部：監管施工現場的企業宣傳與思想政治動員。
⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進行處理，及時反饋意見；工程管理部、技術信息部、安全環保部、管理審計部、紀檢監察部等部室對項目施工及時進行過程檢查和監督。
⑺項目竣工驗收階段。
①辦公室：組織交竣工策劃。
②工程管理部：組織工程的竣工驗收工作。
③成本預結算部：完成工程的結算工作。
④財務部：完成工程的回款工作。
⑻項目審計兌現階段。
①管理審計部：進行項目最終審計和兌現審計。
②紀檢監察部：負責效能監察。
⑼項目結束階段。
①工程管理部：與項目部進行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結。
②人力資源部：負責項目部解散后的人員分流工作。
③黨群工作部負責項目部解散后人員分流的維穩工作。
⑽工程回訪與維修階段。
①市場經營部：負責工程回訪工作。
②工程管理部：負責工程的維修和保修。
六、強總部項目管理體系實施步驟、措施及時間安排
1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團強總部項目管理體系21個相關制度的學習培訓，并于2011年9月30日前完成。
2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據集團強總部項目管理21個相關制度，修編完善公司有關實施細則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。
3、由人力資源部牽頭，實施強總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。
4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照強總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關分公司的撤并工作，并按規定的時間完成。
6、以上實施意見若與集團總體實施方案相左，則以集團的為準。
根據《*關于*年深化農村稅費*工作的通知》（*發[*]*號文件）、《*辦公*關于堅決制止發生新的鄉村債務有關問題的通知》（*辦發[*]*號文件）、*省農村稅費改革辦《關于完善鄉鎮財政體制，開展“鄉財縣管鄉用”改革試點的意見》和省財政廳鄉鎮財政管理局《關于實施“鄉財縣管鄉用”改革和鄉鎮財政財務管理信息化有關事項的通知》精神和國務院、省、市深化農村稅費改革工作會議要求，在全省“對經濟欠發達、自身財力無法滿足需要的鄉鎮，可以實施縣管鄉用的統收統支體制，采取‘鄉財縣管鄉用’的方式”。現全省已有*個縣市實行了“鄉財縣管鄉用”管理方式，省財政廳在*市*縣試點很成功，并要求20*年經濟不發達的縣市全面推行。我縣屬于推行“鄉財縣管鄉用”之列，現將我縣實施鄉鎮財政管理方式改革工作情況向各位領導匯報：
一、實行“鄉財縣管鄉用”管理方式的重大意義。
實行“鄉財縣管鄉用”管理是解決鄉鎮“人員太多、收入太少、債務太重（目前鄉鎮債務*多萬元，鄉鎮負債面達*%）、支出太亂”等問題的較好方式，對規范鄉鎮收支行為，促進鄉鎮依法組織收入，確保鄉鎮基本需要，緩解鄉鎮財政困難，保障鄉鎮重點支出，防范和化解鄉鎮債務風險，維護農村基層政權和社會政治的穩定，促進農村經濟與社會事業的健康和諧發展有著十分重大的意義。
二、實行“鄉財縣管鄉用”管理方式的主要內容。
“鄉財縣管鄉用”管理方式的主要內容是實行“五統、一管、一審”。即“核算統一、賬戶統設、工資統發、采購統辦、票據統管、網絡管理、鄉鎮舉債縣級審批”。
（一）核算統一。鄉鎮財政全面實行“兩無一統、綜合預算”，即由鄉鎮人民政府機關統一設立會計和出納崗位，鄉鎮人民政府所屬機構（七所八站）一律無會計和出納崗位，以鄉鎮人民政府機關為會計核算主體實行統一核算，鄉鎮財政所有收入均在鄉鎮財政總預算會計中綜合反映。鄉鎮財政總預算會計核算統一由縣鄉鎮財政管理局鄉鎮財政管理股。
（二）賬戶統設。取消鄉鎮人民政府及所屬機構在各金融機構的所有賬戶，由縣鄉鎮財政管理局鄉鎮財政管理股在縣城金融機構開設總預算會計的縣級“結算專戶”，在各鄉鎮金融機構統一開設鄉級“結算專戶”，將鄉鎮原來的“基本經費戶”作為各鄉鎮人民政府單位會計“支出戶”。鄉鎮所有預算內外收入、上級補助收入全部繳入“結算專戶”。“支出專戶”只能接受來自“結算專戶”的撥款。
（三）工資統發。繼續實行鄉鎮干部工資縣級統發制度，對鄉鎮機關全額編制人員工資、社保繳費等由縣國庫每月撥入財政工資統發戶和機關社保局直接計入個人賬戶。
（四）采購統辦。鄉鎮各項大額采購支出，按照*財采購[*]*號文件規定，參照縣直單位執行。由鄉鎮提出申請和計劃，經鄉鎮財政管理股按照預算計劃審核后，交縣采購辦集中統一辦理，采購資金由鄉鎮財政管理股直接撥付給供應商或服務商。
（五）票據統管。
1、鄉鎮所使用的票據在非稅收入管理局統一領取，各鄉鎮必須確定專人負責票據的領取、發放、保管及核銷工作。
2、鄉鎮領用的票據只限于鄉鎮財政供給單位和鄉鎮范圍內的農村中小學校、衛生院使用，其他“三權”在上的單位不得在鄉鎮領取票據。
3、對票據實行“繳舊領新、限量領用、專人管理、當年結清”制度，并做到票單同行，即非稅收入管理局憑銀行繳款單核銷收費票據。
（六）實行鄉鎮舉債縣級審批制度。鄉鎮原有的債權債務要按債權債務的發生時間、形成原因、資金來源、約定利率、還本付息等情況，逐一清理核實，建立臺帳，制定消赤減債計劃報縣財政局備案。
（七）信息化網絡管理。全面建立鄉鎮財稅管理信息化網絡，縣鄉鎮財政管理局設立網絡服務器，鄉鎮財政所設立網絡工作站。縣鄉財政依托公網，以固定ip方式組網連接，鄉鎮財政會計業務全部在縣局服務器上保存，實現信息共享。通過信息化網絡，實現財政資金網上遠程申報、審批，數據網絡匯總，資金運行網上監管，會計核算電算化。
三、實行“鄉財縣管鄉用”的基本原則。
堅持鄉鎮財政“預算管理權、資金所有權、資金使用權、資金審批權、鄉鎮債權債務關系”等五權不變和繼續實行一級政府、一級財政的原則，由縣財政直接管理并監督鄉鎮財政的收支。
（一）一級政府、一級財政的原則。實行新的鄉鎮財政管理方式后，對鄉鎮政府仍實行“一級政府、一級財政”的統收統支財政管理體制。
（二）預算管理權不變原則。按照《預算法》規定，繼續實行一級政府、一級預算。縣級財政部門按有關政策，明確鄉鎮財政預算安排順序和重點，提出鄉鎮財政預算安排的指導意見；鄉鎮政府根據縣級財政部門提出的指導意見，編制本級預算草案報縣級財政部門審核后，按《預算法》規定的程序報批。在年度預算執行過程中，鄉鎮人民政府提出的預算調整方案，經鄉鎮人大審查和批準后報縣級財政部門備案；調整數額較大的，必須向縣級人民政府報告，待批準后方可執行。
（三）資金所有權、使用權、審批權不變的原則。實行鄉鎮財政資金的所有權、使用權、審批權與管理權、監督權相分離，縣財政直接管理并監督鄉鎮財政資金，鄉鎮財政資金的所有權、使用權歸鄉鎮，資金結余歸鄉鎮所有，縣財政不集中、不平調。屬于鄉鎮財權和事權范圍內的支出，仍由鄉鎮按規定的程序審批。
（四）債權債務關系不變原則。鄉鎮的債權、債務仍由各鄉鎮享有和承擔。
四、“鄉財縣管鄉用”管理機構和崗位設置。
（一）縣鄉鎮財政管理局鄉鎮財政管理股對鄉鎮財政所“鄉財縣管鄉用”全面工作實施管理監督。鄉鎮財政預算會計業務統一由鄉鎮財政管理股核算。鄉鎮財政管理股全面鄉鎮財政預算會計業務，負責鄉鎮財務報帳審核事宜。主要職責：參與和指導鄉鎮財政綜合預算的編制，監督預算的執行，及時撥付預算內、外及其他各項財政資金，準確記錄各項財政業務，按時與有關部門和鄉鎮進行對帳，按月編制會計報表，按時審核鄉鎮行政事業單位財務，辦理鄉鎮財政收支結算，審核和監督鄉鎮政府單位會計的支出核算，及時指出鄉鎮財務管理中存在的問題并反饋給鄉鎮，并按月向縣財政部門報告預算執行情況。
（二）鄉鎮財政所負責鄉鎮預決算的編制，辦理各項收支結算和對帳、報帳工作。各鄉鎮財政所設財政所長、財政結算會計（預算會計）、政府單位會計、出納、財稅信息網絡管理員、票證管理員崗位。各崗位可以按照規定交叉任職，但必須健全稽核和內部控制制度，財政所長不得兼職政府單位會計、出納崗位；財政結算會計不得兼任政府單位會計；財政結算會計、政府單位會計不得兼職出納員；政府單位會計不能兼管票證。
財政所長負責財政所日常工作的管理，財政預算編制、執行，按縣財政局授權審核、監督鄉鎮財政收支；財政結算會計負責鄉鎮財政預決算編制和預算執行情況分析，辦理與鄉鎮人民政府各部門及縣財政局的結算和對賬，負責非稅收入執收管理系統收入數據的錄入，打印總預算會計撥款憑證，登記會計賬薄，編制會計報表，按月編制鄉鎮財政用款計劃，辦理鄉鎮人民政府經費支出的請撥，負責向鄉鎮有關領導提供鄉鎮總預算會計報表，負責鄉鎮財政票據的領取和繳銷，監督鄉鎮財政收入的及時足額入庫，辦理鄉鎮財政年終決算；政府單位會計負責鄉鎮人民政府機關支出專戶的會計核算，按規定用途支付鄉鎮人民政府機關日常經費，按月提出鄉鎮日常經費支出計劃報財政結算會計；出納負責鄉鎮人民政府及所屬部門的現金收付、繳存及日常報帳工作，按規定保管備用金，及時登記鄉鎮現金日記帳；財稅信息網絡管理員負責微機網絡系統的維護、管理與使用，涉農補貼資金基礎資料的錄入；票證專管員負責鄉鎮所有收費票據的領取、發放和繳銷。
五、具體措施
（一）加強組織領導。為確保改革的順利實施，必須加強組織領導。縣里成立以縣長為組長，常務副縣長為副組長，政府辦、紀檢監察、財政、人事、審計、人民銀行的主要領導為成員的“*縣鄉鎮財政管理方式改革領導小組”，并下設辦公室。辦公室由縣財政局長任主任，相關副局長任副主任，各業務股室負責人為成員。
（二）制訂切實可行的縣對鄉鎮的統收統支財政管理體制，充分調動鄉鎮人民政府當家理財和財源建設的積極性。根據鄉鎮的實際情況，對原來的鄉鎮財政管理體制進行相應調整，從確保鄉鎮基本運轉、有利化解鄉鎮財政債務，調動鄉鎮理財積極性等方面制定新的統收統支鄉鎮財政管理體制。
（三）規范鄉鎮財政收支管理。按照收支兩條線的原則，規范鄉鎮收支行為。根據鄉鎮財政收支規模和實際情況，明確鄉鎮支出范圍，統一和規劃各項開支標準，完善財務審批程序。
（四）清理鄉鎮財政供給人員。嚴格鄉鎮編制管理，嚴禁超編進人，嚴禁在編制外使用人員，屬于清理清退范圍的各類超編人員、不在編人員和自聘人員財政不供給經費。
（五）加強債權債務的管理。鄉鎮的債權債務要根據本鄉鎮的實際作出消赤減債計劃，安排資金用于償還債務。堅決制止鄉鎮村發生新的債務，鄉鎮人民政府和各部門一律不準為經濟活動提供貸款擔保。鄉鎮人民政府和村集體經濟組織一律不得舉債搞建設、上項目或發放各種津補貼。凡違反規定以政府名義提供貸款擔保形成新的債務的，嚴格實行“誰簽字，誰負責”，由簽字人和政府主要領導負責償還。建立化解鄉鎮人民政府、村債務目標管理和考核機制，把制止新債、化解舊債作為考核鄉鎮、村干部任期目標和工作實績的重要內容。在新的債務化解之前，鄉鎮黨政府主要負責人不得提撥重用，不準異地任職。鄉鎮的債權要及時清收，制訂切實可行的回收計劃，加大回收力度，回收的資金原則上要用于償還債務。
六、工作步驟
（一）制訂“統收統支鄉財縣管鄉用”暫行管理辦法。依據我縣今年的鄉鎮財政管理體制，在學習和考察外地先進經驗的基礎上制定適合我縣實際情況的實施方案及具體管理辦法。
（二）清理鄉鎮資產工作
1、清理鄉鎮資產、賬戶、票據。清理鄉鎮銀行賬戶、票據和現有資產，取消鄉鎮銀行賬戶，繳銷鄉鎮收入票據；賬戶的設立和票據的領用按有關規定重新辦理。
2、清理鄉鎮債權債務,對現有債務進行逐一登記造冊報縣財政備案。
（三）完善網絡建設，進入實施階段。確定鄉鎮財政所人員崗位和職責，開設新的鄉鎮賬戶，完善縣鄉計算機網絡，組織人員培訓，按有關規定和業務操作規程的要求實施對鄉鎮財政收支的核算管理。
七、實施要求
（一）加強領導，統一思想。“鄉財縣管鄉用”財政管理方式改革是我縣國庫集中支付向鄉鎮的延伸，是我縣實行新的鄉鎮財政管理體制，加強鄉鎮財政管理，確保基層政權和社會穩定的一項重要舉措。各鄉鎮領導要進一步提高對“鄉財縣管鄉用”改革工作的認識和理解，積極主動配合，切實加強組織領導，以保證改革的順利實施。
（二）嚴明改革紀律。各鄉鎮必須規范操作程序，自覺接受紀檢、監察、財政、審計等部門的檢查監督。不準私分集體財產、濫發錢物，不準擅自開設銀行賬戶（含存折戶）、私設小金庫，不準使用非正規票據、坐支收入，否則一經發現，將嚴格追究鄉鎮主要領導和直接責任人的責任，并將在體制結算中劃扣違紀金額。
（三）調整鄉鎮財政所職能。農業稅免征以后，鄉鎮財政所的主要工作應從組織農稅收入轉變到資金管理和非稅收入管理上來。要集中精力做好“鄉財縣管鄉用”的收支結算和對賬、報賬及機關財務會計核算工作，進一步規范鄉鎮財政財務收支管理。做好糧食直補、良種補貼、退耕還林補助等直接補給農民的各項資金和補貼的發放工作，加大服務“三農”的工作力度。同時要大力推進“村賬鄉管”工作，強化村級財務管理。
（四）加強部門協作，確保改革順利進行。
1、財政部門要進一步完善內部機構，明確職責，建立健全各項財務管理制度。同時要合理分配人員，理順業務關系，強化服務意識，以適應改革的需要。
2、人事、編制部門要加強對鄉鎮財政供給人員的編制管理，督促鄉鎮清理，清退超編人員。
3、審計部門要加強對鄉鎮財務審計監督，加大經濟責任審計和專項資金的審計力度。
4、縣人民銀行要加強對鄉鎮銀行賬戶的管理，并監督其他金融機構及時劃轉各項資金，確保各項財政收入及時入庫、財政資金及時到位。同時，完善金融機構開戶許可證制度，對各金融機構違規開設銀行賬戶的行為要嚴肅查處。
5、紀檢、監察部門要監督鄉鎮嚴格執行“鄉財縣管鄉用”有關制度，對違反財經紀律行為要堅決予以查處并追究相關責任人的責任。
八、建議與要求
（一）為了適應農村稅費改革后農稅機構轉變的需要，隨著鄉鎮財政管理方式的改革，省財政廳農稅局經省編委批準已更名為“*省財政廳鄉鎮財政管理處（加掛*省契稅、耕地占用稅征收管理局的牌子）。”并要求各市（州）、縣（市、區）農稅局統一更名為“*市（州）、縣（市、區）鄉鎮財政管理局，加掛*市（州）、縣（市、區）契稅、耕地占用稅征收管理局的牌子”。為了工作需要，懇請縣人民政府、縣編委迅速批復縣農稅局更名請示。
