時間：2023-09-08 17:14:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)成本控制計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞 成本控制 鐵路運(yùn)輸企業(yè) 管理手段 管理機(jī)制 管理制度
一、鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本管理基本情況
我國鐵路實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制后，經(jīng)過多年探索發(fā)展，基本形成了一套系統(tǒng)的國有資源委托關(guān)系，即鐵道總公司將國有資產(chǎn)委托給鐵路局經(jīng)營管理，鐵路局再將國有資產(chǎn)委托給其他基層單位經(jīng)營管理，故鐵道總公司―鐵路局―基層單位之間存在著多層委托關(guān)系。在這樣一個復(fù)雜的委托關(guān)系網(wǎng)中，只有基層單位屬于不完全人，不具備投資與融資能力，生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部資金都由上級部門劃撥。從這一角度看，基層單位與鐵路局等上級部門之間，一方面是經(jīng)營者，另一方面是投資者。所以，鐵路管理體制中既有多層委托關(guān)系，也有投資者與經(jīng)營者關(guān)系。這種管理體制雖然基本滿足了我國鐵路運(yùn)輸經(jīng)營管理需求，但是成本管理效果并不是十分理想。目前，我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)基本實行全面預(yù)算管理，但是缺乏全局觀念，表現(xiàn)出了不少問題，對鐵路運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了一定限制。對此，應(yīng)當(dāng)從實際情況入手，分析我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本控制存在的主要問題，提出針π緣撓Χ源朧，改善成本管理現(xiàn)狀。
二、鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本控制中存在的主要問題
（一）成本控制意識普遍偏低，影響成本控制執(zhí)行
在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中，成本管理工作主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而成本執(zhí)行部門是業(yè)務(wù)部。財務(wù)部門工作人員具備專業(yè)的財務(wù)知識、管理能力，但是他們對成本執(zhí)行了解不深，不具備較高的成本控制意識。加之，成本控制與財務(wù)人員本身的業(yè)績無關(guān)，很多財務(wù)人員不重視成本控制工作，一定程度上降低了成本控制工作成效。而且，由于財務(wù)人員的成本控制責(zé)任不明確，易使成本控制主體缺失，不利于成本控制工作的貫徹落實。
（二）成本控制手段落后，降低成本控制工作效率
鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本控制手段落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，沒有形成完善的成本管理體系；第二，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理優(yōu)勢，對成本執(zhí)行未采取卓有成效的管控方法；第三，會計信息系統(tǒng)只提供基本的財務(wù)會計數(shù)據(jù)，未反映出成本會計和管理會計需求的信息；第四，會計電算化應(yīng)用水平低，只存在事后反映階段，做不到事前預(yù)測和事中控制。這些表現(xiàn)直接證明了我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本控制手段是比較落后的，與當(dāng)前的管理信息化需求不符。
（三）評價與約束激勵機(jī)制缺乏，弱化成本管控作用
當(dāng)前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)尚未建立有效的成本控制評價和約束激勵機(jī)制，沒有將部門、職工的經(jīng)濟(jì)利益與成本控制結(jié)合起來，造成成本控制工作松懈，落實不到位。成本考核時，獎罰不明，未能按照相關(guān)規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，嚴(yán)重降低了廣大職工參與成本控制工作的主動性與積極性，導(dǎo)致成本控制措施難以執(zhí)行。
（四）未形成全局觀念，使成本控制難度較大
對于鐵路運(yùn)輸企業(yè)來說，主要收入來源是從事運(yùn)輸?shù)纳a(chǎn)單位，如車站，但是成本支出不限于這一范圍。除了生產(chǎn)單位發(fā)生的費(fèi)用外，還包括車輛、公務(wù)、電務(wù)、鐵路建設(shè)、后勤管理等各個方面的費(fèi)用。所以，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的成本是一個龐雜系統(tǒng)，管理控制難度較大。受計劃經(jīng)濟(jì)影響，鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本控制一直比較關(guān)注直接運(yùn)輸成本，對間接運(yùn)輸成本控制的重視程度不夠。而且，經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)等情況，如新建不久的站段宣布不用，另選他地建段，造成成本支出超出預(yù)算，預(yù)算形同虛設(shè)的局面。從中可以明顯看出，成本支出缺乏全局觀念，使成本控制難度較大。
（五）成本預(yù)算下達(dá)的科學(xué)性不足，造成成本費(fèi)用發(fā)生不合理
多年來，我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)一直進(jìn)行經(jīng)營改革，如主輔分離、成立行包公司等，戰(zhàn)略調(diào)整迅速。但是由于這種戰(zhàn)略調(diào)整過快，成本管理未跟上其速度，難以保證成本投入的合理性。特別是上級部門機(jī)構(gòu)預(yù)算編制存在“閉門造車”、不考慮成本費(fèi)用使用的情況，以至于預(yù)算下達(dá)至下級站段時，與站段成本使用具體情況不符。或由于資金緊張，成本預(yù)算壓縮嚴(yán)重，滿足不了正常的安全生產(chǎn)、維修保養(yǎng)等工作需求。
此外，預(yù)算下達(dá)時間比較滯后，通常當(dāng)年的年度預(yù)算到了4、5月份才能下達(dá)至基層單位，基層單位只能根據(jù)上一年的成本費(fèi)用發(fā)生情況編制預(yù)算，如果預(yù)算小于上級下達(dá)的預(yù)算還可以順利執(zhí)行，如果大于上級下達(dá)的預(yù)算計劃，這一年可能都要節(jié)省開支。一些大修理工程的預(yù)算，往往6、7月份才能下達(dá)，基層單位接到預(yù)算計劃后就要加緊編制施工預(yù)算，進(jìn)行材料采購，組織施工，短短2、3個月的費(fèi)用支出就可能超過之前的6、7月份。所以，預(yù)算下達(dá)比較滯后，缺乏科學(xué)性，對基層單位成本費(fèi)用發(fā)生影響重大，不利于開展成本控制工作。
（六）財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不高，不能保證成本控制工作順利展開
在鐵路運(yùn)輸企業(yè)日常工作中，計算機(jī)已經(jīng)得到普及，但是由于財務(wù)核算工作量較大，財務(wù)人員根本沒有空余時間操心財務(wù)管理，一天到晚忙于事務(wù)性工作，主觀地忽略了成本控制工作。有時財務(wù)人員想要了解成本支出的具體情況，想把成本控制計劃做得更精細(xì)，但是沒有精力去做。此外，部分財務(wù)人員職業(yè)道德素質(zhì)偏低，私吞資產(chǎn)、挪動資金等違規(guī)行為時有發(fā)生。
三、加強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本控制的有效對策
（一）加深對成本控制的認(rèn)識，了解成本控制的重要性
為提高成本控制的有效性，首要工作就是加深工作人員對成本控制的認(rèn)識，使他們了解成本控制工作的重要性。為此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的財務(wù)部門工作制度、業(yè)務(wù)部門工作制度，明確成本控制在工作中的重要地位，讓他們知道成本控制是自身的本職工作，屬于工作范圍內(nèi)的一項工作任務(wù)，應(yīng)自覺地把成本控制理念滲透到日常工作中的各個環(huán)節(jié)，提高成本控制的有效性。
（二）豐富與創(chuàng)新成本控制手段，提升成本控制水平
第一，認(rèn)真貫徹落全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為目前廣為應(yīng)用的一個預(yù)算管理手段，其在成本控制上有著顯著的優(yōu)越性。為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須建立“站段-車間-班組”三級預(yù)算管理體系，將成本控制工作層層落實下去，最后落到班組職工身上，使成本控制工作落到實處。第二，開發(fā)設(shè)計成本控制軟件。借助信息化建設(shè)這一契機(jī)，積極進(jìn)行成本控制軟件研發(fā)，量身設(shè)計符合鐵路運(yùn)輸企業(yè)實際情況的成本控制軟件，適應(yīng)成本控制的工作要求。例如，對作業(yè)預(yù)算、定期預(yù)算等方法進(jìn)行整合，構(gòu)建一個新型的預(yù)算編制方法，自動根據(jù)歷史資料、工作量安排等編制預(yù)算。并設(shè)置警告功能，預(yù)算執(zhí)行過程中一旦實際支出超過計劃，系統(tǒng)自動發(fā)出警告，便于制定針對性的成本控制措施。
（三）建立完善的評價與約束激勵機(jī)制，加強(qiáng)成本管控
為加強(qiáng)成本管控，提高工作人員成本控制的主動性和積極性，鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須建立完善的評價與約束激勵機(jī)制，并根據(jù)情況變化及時調(diào)整，使之符合不斷變化的鐵路運(yùn)輸企業(yè)情況。值得強(qiáng)調(diào)的是，無論評價與約束激勵機(jī)制如何調(diào)整，都要將預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況作為部門、職工業(yè)績考核的重要指標(biāo)，將部門、員工的經(jīng)濟(jì)利益與成本控制工作緊密地聯(lián)系起來。同時，還應(yīng)做到獎罰分明，獎勵先進(jìn)、鞭策落后，激發(fā)職工參與成本控制工作的主動性和積極性。
（四）開展節(jié)流開源工作，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用支出
鐵路運(yùn)輸企業(yè)家大業(yè)大，成本支出項目龐大，如果能從自身開支入手，制定節(jié)約型的成本支出計劃，對各項支出都精打細(xì)算，改掉大手大腳的做法，將會節(jié)約一筆金額龐大的費(fèi)用支出。為此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在成本支出上應(yīng)當(dāng)樹立全局觀念，根據(jù)實際情況編制預(yù)算，一旦預(yù)算確定了，就不能輕易更改。在企業(yè)內(nèi)部，積極進(jìn)行增收節(jié)支宣傳，讓員工了解什么是增收節(jié)支，為什么增收節(jié)支，認(rèn)識到增收節(jié)支的重要性和緊迫性，并樹立“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”的思想，將增收節(jié)支活動落實到工作中。
（五）科學(xué)編制預(yù)算計劃，降低預(yù)算下達(dá)的滯后性
古人言，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)正處于改革創(chuàng)新的關(guān)鍵階段，預(yù)算編制必須跟上發(fā)展需求，這就需要懂得如何科學(xué)合理的編制預(yù)算，懂得如何有效的執(zhí)行預(yù)算。如果空有預(yù)算而不加以執(zhí)行，將會失去預(yù)算管理在成本控制中的重要作用。為此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用先進(jìn)的方法編制預(yù)算和執(zhí)行計劃，采取有效的跟蹤監(jiān)察手段，實時了解預(yù)算執(zhí)行實際情況，以便發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。
（六）加強(qiáng)財務(wù)人員教育培訓(xùn)，提高他們的崗位素質(zhì)和能力
首先，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)精通財務(wù)方面的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)處理，能夠解決成本控制中的各種問題，提高成本控制的有效性、高效性。同時，還要了解鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本支出的具體情況，根據(jù)實際情況制定成本控制方案。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織崗位教育培訓(xùn)活動，針對財務(wù)人員平時工作中的問題編制培訓(xùn)計劃，有針對性地幫助他們學(xué)習(xí)，提升他們的職業(yè)技能和職業(yè)道德水平，使他們做好本職工作，不做違法違規(guī)的事情。
四、結(jié)語
面對日益開放的鐵路市場，鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須樹立成本控制意識，重視成本控制工作，以成本控制為重點(diǎn)加快經(jīng)營管理改革工作進(jìn)程，調(diào)整優(yōu)化自身的組織機(jī)構(gòu)和管理形式，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展環(huán)境。未來工作中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要積極開展成本控制改革與創(chuàng)新工作，做好成本控制，節(jié)流開源，創(chuàng)造生產(chǎn)管理與經(jīng)營發(fā)展的新局面。
（作者單位為中國鐵路總公司資金清算中心）
參考文獻(xiàn)
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1.1對建筑行業(yè)財務(wù)成本的控制沒有良好意識
在我國，對于絕大多數(shù)建筑企業(yè)來說，財務(wù)成本控制都處于初級階段，所存在的意識不高，且大多數(shù)處于表面化；無論是企業(yè)內(nèi)的各個部門還是企業(yè)中的工作人員，對財務(wù)成本控制都沒有良好的意識，使財務(wù)成本控制工作完成得很困難。對財務(wù)成本控制方面的相關(guān)工作人員管理不到位，使工作人員沒有高度重視財務(wù)成本控制。比如：某個建筑企業(yè)的工作人員為了能夠建筑出一個結(jié)實、穩(wěn)定的建筑，忽略其材料成本的運(yùn)用，花費(fèi)大量的資金來投入生產(chǎn)，會使材料在造價方面面臨巨額資金的問題；另外，還有一部分施工人員為了能夠盡快地完成整個工程，盲目地去購買機(jī)械和設(shè)備，也會使建筑的成本逐漸升高，不必要的資金浪費(fèi)，對建筑企業(yè)財務(wù)成本控制來說具有負(fù)面作用。
1.2在建筑企業(yè)財務(wù)成本控制方面沒有一個良好的制度來維持
如今建筑企業(yè)的相關(guān)制度和文化的建設(shè)對于運(yùn)營管理工作都有一定的影響，然而良好的制度和認(rèn)真的實踐是保障企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的重要前提。雖然大多數(shù)建筑企業(yè)進(jìn)行建筑時除財務(wù)成本控制方面都能夠加以注意，但由于在財務(wù)成本控制方面沒有一個合理的、完整的制度來制約，同樣使企業(yè)在今后的發(fā)展中受到一定的影響，使得財務(wù)成本控制工作變得更缺乏科學(xué)性。雖擁有財務(wù)成本控制的觀念，但缺乏財務(wù)成本控制的相關(guān)制度，就像是無實踐的任務(wù)，只是空談。另外，建筑企業(yè)沒有從制度的角度來對建筑材料的成本進(jìn)行制約，使整個企業(yè)的對建筑成本的控制不夠完美，最終使企業(yè)無法實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)最大化的目標(biāo)。
1.3在建筑行業(yè)中，對財務(wù)成本控制方法運(yùn)用的不夠合理
目前，仍然有很多的建筑企業(yè)在財務(wù)成本控制方面使用傳統(tǒng)管理方式，但傳統(tǒng)的財務(wù)成本管理中都存在著很多的問題。比如：經(jīng)濟(jì)分析和技術(shù)分析都在實際的施工中沒有得到合理的體現(xiàn)，很多建筑企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)成本控制工作時忽略了組織計劃，特別是沒有將技術(shù)經(jīng)濟(jì)評估融入到整個建筑中，使整個建筑施工過程中無法運(yùn)用技術(shù)來對財務(wù)進(jìn)行控制，導(dǎo)致整個建筑企業(yè)無法通過財務(wù)成本控制來提高整個企業(yè)在市場中的經(jīng)濟(jì)地位。
1.4在建筑施工時，相關(guān)工作人員沒有對成本進(jìn)行合理的控制，缺乏科學(xué)合理的成本預(yù)測方法
對于目前的各個建筑企業(yè)之間的競爭來說，雖然施工人員能夠在工作時努力工作，但對財務(wù)成本控制方面沒有良好的意識，對企業(yè)的發(fā)展不具備促進(jìn)作用。雖然建筑企業(yè)在市場中處于一個相對較高的地位，并且存在著巨大的競爭力；但是，在思想方面，仍然表現(xiàn)的過于傳統(tǒng)。因為建筑行業(yè)在目前市場中存在的利潤很高，所以，在財務(wù)成本控制方面就會相對忽略，員工只是為了快速完成工程，并完成指定的任務(wù)。
2.對建筑企業(yè)財務(wù)成本控制方面存在問題的原因進(jìn)行分析
2.1對財務(wù)成本控制的信息不準(zhǔn)確，財務(wù)部門和計劃部門的想法不能達(dá)成一致
首先，由于財務(wù)部門沒有明確建筑的預(yù)算成本，只對實際的成本支出有所了解；而計劃部門對工程的成本支出沒有明確了解，只了解企業(yè)在施工過程中的變化情況，因此，兩個部門在成本控制方面無法達(dá)到協(xié)調(diào)一致，故無法良好控制財務(wù)成本。
2.2對財務(wù)成本控制的主體意識不夠
現(xiàn)今，建筑企業(yè)高層習(xí)慣于把建筑企業(yè)的財務(wù)管理方面的工作全部交給財務(wù)成本管理的部門，在他們看來，財務(wù)管理的工作就應(yīng)該由財務(wù)管理部門來完成，但是，真正的財務(wù)管理應(yīng)該是由施工組織人員完成的，而不應(yīng)該只是財務(wù)部門。施工企業(yè)對財務(wù)成本控制認(rèn)識不足，使得成本的控制不夠良好。
2.3企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)成本控制工作沒有高度的重視
對于對建筑企業(yè)成本管理不重視的高層領(lǐng)導(dǎo)來說，其絕大多數(shù)思想都是處于傳統(tǒng)模式，在他們看來，只有能夠從對手手里得到金錢利益就可以了，因此，對于建筑的成本控制意識不足；所以，在投標(biāo)的過程中，他們的目標(biāo)只有一個，就是中標(biāo)，不會考慮其后果，且只有很少的人來決定最后的投標(biāo)價格，而對報價的制度并沒有明確的制度。
3.在建筑企業(yè)財務(wù)成本控制方面遇到問題時所運(yùn)用的解決對策
3.1將建筑企業(yè)財務(wù)成本控制的管理理念加以刷新
在實際的情況下，建筑企業(yè)要想通過運(yùn)用控制的方法來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對于建筑企業(yè)的工作人員和財務(wù)管理人員來說，他們的任務(wù)就是對自己的工作有準(zhǔn)確的認(rèn)識，在建筑企業(yè)的管理人員的帶領(lǐng)下將財務(wù)成本控制納入到組織管理的層面上，并通過一些技術(shù)的手段來完善財務(wù)成本控制工作，這樣才能夠保證財務(wù)成本控制對企業(yè)今后的穩(wěn)定發(fā)展起到重要作用。
3.2對建筑企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險管理工作進(jìn)行鞏固
由于建筑企業(yè)財務(wù)成本的控制受到企業(yè)自身的影響，使財務(wù)成本的控制在實際工作時無法擺脫各種風(fēng)險，比如：合同風(fēng)險、投保風(fēng)險等，它們是建筑企業(yè)中出現(xiàn)頻率最高的風(fēng)險。因此，需要較強(qiáng)的建筑企業(yè)中的各部門工作人員具備較高的經(jīng)濟(jì)安全意識來控制風(fēng)險的發(fā)生，使其能夠及時、準(zhǔn)確地對將要出現(xiàn)的危險進(jìn)行識別、評估，并且結(jié)合實際的情況來對企業(yè)今后的發(fā)展提供合理的措施。
3.3提高建筑企業(yè)中財務(wù)控制管理人員的業(yè)務(wù)水平
在建筑企業(yè)的發(fā)展中，建筑企業(yè)必須擁有良好的財務(wù)成本控制才能使得企業(yè)更快更穩(wěn)定發(fā)展的意識。因此，要求企業(yè)通過開展教育培訓(xùn)班來增強(qiáng)財務(wù)成本控制人員的業(yè)務(wù)水平，可以在提高每一個財務(wù)管理人員職業(yè)觀念的同時，有效的控制財務(wù)成本控制中弄虛作假情況的出現(xiàn)。此外，建筑企業(yè)也要加大對建筑施工人員的培訓(xùn)，讓每一個施工人員腦海中都能呈現(xiàn)規(guī)范的法律知識。在建筑企業(yè)人才培養(yǎng)方面要著重于培養(yǎng)工作人員的工作能力和綜合素質(zhì)，并且要求財務(wù)成本控制人員掌握更多的新知識、新技能，這樣才能保障企業(yè)在競爭激烈的市場中穩(wěn)定發(fā)展。
4結(jié)束語
關(guān)鍵詞：新制度；醫(yī)院；成本控制；
一、引言
隨著醫(yī)療水平、醫(yī)療設(shè)施的不斷進(jìn)步與完善，為了響應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部管理體制的深化改革與財務(wù)細(xì)化管理的要求，國家財政部于2011年頒布了新醫(yī)院財務(wù)制度并在多個試點(diǎn)醫(yī)院進(jìn)行試運(yùn)行，2012年開始在全國范圍內(nèi)正式執(zhí)行。此次施行的新醫(yī)院財務(wù)制度對于醫(yī)院的管理體制、運(yùn)行機(jī)制以及社會與經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
醫(yī)院成本控制對于醫(yī)院管理來說是非常重要的一環(huán)，它對醫(yī)院內(nèi)部的長遠(yuǎn)規(guī)劃、醫(yī)療體系構(gòu)成、醫(yī)療成本價格、社會與經(jīng)濟(jì)效益都起到至關(guān)重要的決定性作用。尤其是新制度頒布之后，醫(yī)院成本控制成為了醫(yī)療相關(guān)行業(yè)的一個熱門話題，受到廣泛關(guān)注。所謂醫(yī)院成本控制就是指醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行醫(yī)療成本的核算與分析，進(jìn)而提出成本控制措施，通過各方面規(guī)劃來降低醫(yī)療成本的活動，它是由核算、分析、控制等多個方面組成的一個整體，能幫助醫(yī)院理清自身的財務(wù)狀況，強(qiáng)化績效評價，提高服務(wù)效率，合理控制費(fèi)用，它是新制度下醫(yī)院財務(wù)管理的根基。
隨著新制度的頒布，衛(wèi)生部對于醫(yī)院成本控制提出了新的要求“強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理、充分利用醫(yī)院人力、物力資源，堅持高效率、低成本的運(yùn)作方式”。新制度下的醫(yī)院成本控制方式不僅將醫(yī)療成本大大降低，同時也將醫(yī)院的經(jīng)營水平以及經(jīng)濟(jì)效益提高了一個檔次。有效的醫(yī)院成本控制工作可以幫助科室建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，伴隨著新醫(yī)改的實施，醫(yī)院成本控制方式由管理目標(biāo)制變?yōu)楣芾砟繕?biāo)的實施與考核制，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度權(quán)力落實。另外，強(qiáng)化成本管理還能提高醫(yī)院的整體管理水平，加快實現(xiàn)面向市場的目標(biāo)速度，同時員工的積極性也得以提高，科室的利益結(jié)合，其效果是讓員工由被動變?yōu)橹鲃樱訌?qiáng)了員工自身的控制管理水平。
二、新制度下醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀與存在的問題
（一）控制規(guī)劃與整體性不足
近年來新醫(yī)改對于醫(yī)療單位的影響不斷深入，醫(yī)院的發(fā)展機(jī)會以及發(fā)展規(guī)模不斷壯大，醫(yī)療單位的員工們對于規(guī)模效應(yīng)的認(rèn)識越發(fā)深入。然而，大規(guī)模發(fā)展帶來的負(fù)面影響就是導(dǎo)致醫(yī)院的成本消耗過高，甚至需要加入醫(yī)院正常發(fā)展的成本資源，對于醫(yī)院自身的研究發(fā)展有一定的影響。就當(dāng)前來說，我國多數(shù)醫(yī)院對于成本控制這一環(huán)節(jié)的工作尚處于低層次水平，對于有形與無形兩種成本的認(rèn)知度較為模糊，缺乏對二者的整體規(guī)劃，對建立成本控制體系缺乏必要的科學(xué)模型和方法。
（二）醫(yī)院的整體實踐效應(yīng)不足
由于國內(nèi)多數(shù)醫(yī)院在成本控制方面處于起步階段，雖然隨著新醫(yī)改不斷推進(jìn)深入，但是在醫(yī)療耗材和藥品方面仍然處于初步認(rèn)識階段，對于無形成本譬如時間與人力等成本控制意識不足，對于成本控制的認(rèn)識在理論和實踐兩方面存在脫節(jié)，加上醫(yī)院對于成本控制缺乏管理，導(dǎo)致了醫(yī)院成本控制難以按照預(yù)期的想法來進(jìn)行。從另一方面來說，醫(yī)院對于成本控制的重視水平參差不齊，領(lǐng)導(dǎo)對于成本控制較為重視，而員工往往不夠重視；醫(yī)院的財務(wù)與會計人員較為重視成本控制，而其他業(yè)務(wù)部門卻較為忽視，所以目前醫(yī)院在整體上沒能普及成本控制的基本意識；涉及到成本控制的行為模式與財務(wù)不能相結(jié)合，導(dǎo)致醫(yī)院成本控制制度缺乏落實與監(jiān)督，導(dǎo)致醫(yī)院成本控制工作難以順利并且有效地進(jìn)行。
（三）醫(yī)院內(nèi)部成本控制協(xié)調(diào)管理不足
在新醫(yī)改持續(xù)最近幾年的現(xiàn)在，很多醫(yī)院仍然堅持傳統(tǒng)的“重人治，輕管理”的管理理念，這使得醫(yī)院的財務(wù)部門對成本控制管理人員的培訓(xùn)不夠?qū)I(yè)，對于成本控制的研究與執(zhí)行極度匱乏，有些甚至并沒有在會計相關(guān)行業(yè)從事過工作，工作效率低下，對成本控制的微觀把握性不足，并且成本控制的管理者們通常都是由各個部門的領(lǐng)導(dǎo)來點(diǎn)人，具有各自為戰(zhàn)缺乏交流的缺點(diǎn)，其作為管理職能部門沒能有效進(jìn)行資源統(tǒng)一管理，產(chǎn)生了不安定因素。另外，其成本控制方式往往僅限于成本核算，缺乏其他階段的繼承；同時隨著新醫(yī)改的進(jìn)行，雖然醫(yī)院大量引入了成本控制的方法與概念，但是醫(yī)院各個部門之間缺乏有效的互動與協(xié)調(diào)，使得醫(yī)院成本控制沒有針對性和科學(xué)性，未能形成系統(tǒng)而有效的成本控制管理體系。
（四）醫(yī)院成本控制缺乏預(yù)算管理制度
預(yù)算管理在成本控制當(dāng)中具有舉足輕重的地位，但是目前國內(nèi)醫(yī)院普遍缺乏成本預(yù)算或是沒有一套科學(xué)的預(yù)算管理方法。例如某些醫(yī)院進(jìn)行成本預(yù)算時，對固定資產(chǎn)如庫存物資等資金不夠重視，在進(jìn)行預(yù)算處理時往往將這些固定資產(chǎn)忽視了，這種對于資金流量的預(yù)算與控制不夠全面導(dǎo)致了成本控制預(yù)算結(jié)構(gòu)的不科學(xué)。此外，某些醫(yī)院部門在成本控制預(yù)算進(jìn)行中，給每個部門分配的預(yù)算與費(fèi)用限額不同，打擊了不同部門之間員工的積極性。而科學(xué)的成本控制預(yù)算管理模式能夠有效提高各個部門的積極性，提高醫(yī)院內(nèi)部的整體競爭力。
三、新制度下醫(yī)院成本控制的幾點(diǎn)建議
（一）建立專門負(fù)責(zé)成本控制的管理部門
為加強(qiáng)醫(yī)院成本控制，使之能有效進(jìn)行工作，醫(yī)院團(tuán)隊中必須有專業(yè)的管理人員負(fù)責(zé)成本控制。例如對于醫(yī)院財務(wù)部門來說，應(yīng)該專門設(shè)立成本控制的培訓(xùn)崗位，每個工作日定時定量對醫(yī)院成本控制進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)；對于醫(yī)院科室來說，成本控制管理人員需要各科室之間、科室與財務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)工作。
（二）醫(yī)院全員成本控制意識的提升
新制度下的醫(yī)院財務(wù)規(guī)范和舊制度相比，其使用范圍、會計報表、要素分析等各方面都有所不同，對于醫(yī)院的經(jīng)營模式具有推動性的作用。醫(yī)院的成本控制涉及到醫(yī)院各方面的利益，因此醫(yī)院各個部門與科室成員必須明白新制度下醫(yī)院成本控制的重要性，為了解決醫(yī)院成本控制整體實踐效應(yīng)的不足問題，需要加強(qiáng)成本控制的宣傳，通過各個途徑對新制度下的成本控制進(jìn)行宣傳和普及，使得各個科室、各個層級部門都能具備較高的成本控制意識，使其變被動為主動，積極配合成本控制相關(guān)的工作內(nèi)容，主動去解決成本控制問題。由于醫(yī)院成本控制的內(nèi)容較為復(fù)雜，所以需要全員共同參與、共同規(guī)劃以高效地實施。因此，在全員加強(qiáng)成本控制意識之后，充分發(fā)揮各科室、各部門成員的主動性，可以有效地推進(jìn)成本控制管理工作順利進(jìn)行。強(qiáng)化基礎(chǔ)管理
強(qiáng)化醫(yī)院成本控制的基礎(chǔ)管理，即將成本控制的重點(diǎn)目標(biāo)放在產(chǎn)生成本的地方，需注意以下兩點(diǎn)：加強(qiáng)科室成員與財務(wù)成員之間的溝通與協(xié)作，財務(wù)人員深入生產(chǎn)成本的源頭，科室人員獲取成本產(chǎn)生的原因，兩個部門互相合作，結(jié)合成本控制管理的目標(biāo)，將實踐內(nèi)容履行到各個科室。與此同時，要建立公開、透明的財務(wù)報表，每個月上報給醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)。科室與財務(wù)部門建立一套完整而直觀的成本控制操作規(guī)范，對醫(yī)院的各項操作依據(jù)操作規(guī)范進(jìn)行成本控制審核，并在醫(yī)院的管理體系中不斷完善，同時日常監(jiān)督工作需要做到位，確保醫(yī)院成本控制的基礎(chǔ)工作能夠有質(zhì)有量。
（三）建立合理的成本控制制度
“無規(guī)矩不成方圓。”只有建立一套合理而健全的財務(wù)成本控制制度，加強(qiáng)資金管理與監(jiān)督工作，才能達(dá)到成本控制的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，將資金使用計劃合理化，保證各類財務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營信息、會計資料的真實與完整性。新制度下的醫(yī)院成本控制在一定程度上對醫(yī)院的經(jīng)營模式有所影響，對于醫(yī)院內(nèi)部提升社會與經(jīng)濟(jì)系效益、穩(wěn)定醫(yī)院的服務(wù)成本價格等具有重要的作用。因此在醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制制度建立時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)新制度下會計法的規(guī)章制度，將醫(yī)院的財務(wù)管理工作規(guī)范化，使得醫(yī)院的各個部門與科室人員做到有法可依。從財務(wù)管理的角度來說，首先要做好醫(yī)院的財務(wù)核算監(jiān)督管理工作，醫(yī)院的成本控制管理制度需要和醫(yī)院財務(wù)管理與成本管理掛鉤，相關(guān)執(zhí)行人員的權(quán)責(zé)劃分、人員管理、獎懲制度等等內(nèi)容必須具體化，對于會計記錄和會計憑證，必須保證資料的完整性和可靠性，依據(jù)新制度中的核算標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真計算醫(yī)療單位所得到的經(jīng)濟(jì)效益，如果會計管理人員的工作態(tài)度消極怠工，各種計算數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，那么應(yīng)當(dāng)受到醫(yī)院的內(nèi)部懲罰；其次必須做好會計部門的內(nèi)部監(jiān)督與審計管理工作，醫(yī)院內(nèi)部管理決策者應(yīng)當(dāng)從宏觀角度出發(fā)，將成本控制體系建立完善，將自身的特點(diǎn)與新制度相結(jié)合，建立成本控制的前、中、后的一體化分析與應(yīng)用成本管理體系，為醫(yī)院未來的發(fā)展規(guī)劃以及醫(yī)療資源配備提供決策依據(jù)，同時降低醫(yī)療成本；對財務(wù)進(jìn)行內(nèi)部審計，這樣可以幫助醫(yī)院提高內(nèi)部成本控制的有效性與可靠性，并且可以借此來評價醫(yī)院成本控制經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)效益和效率，醫(yī)院財務(wù)科室人員在進(jìn)行成本控制審計時，必須確保操作的公平、公正、權(quán)威、獨(dú)立，做好醫(yī)院內(nèi)部成本控制風(fēng)險的防范措施，做好財務(wù)審計的前、中、后期的監(jiān)督管理工作，保證醫(yī)院成本控制的正常開展。
（四）建立合理的資金預(yù)算制度
制定一套科學(xué)的資金預(yù)算使用計劃，將資金管理納入嚴(yán)格監(jiān)管范圍，可以幫助醫(yī)院提高其財務(wù)管理水平。首先，醫(yī)院必須遵照“收支平衡、量入為出、留有余地”的原則來對資金收支計劃和安排進(jìn)行規(guī)范管理，在預(yù)算成本控制的過程中應(yīng)當(dāng)對流動資金做好詳細(xì)的記錄，包括總額、支出收入時間、使用情況等等，同時要強(qiáng)化會計人員的業(yè)務(wù)水平，做好核算工作；根據(jù)所規(guī)范的醫(yī)院資金成本控制計劃，及時遵照規(guī)定的收支節(jié)點(diǎn)進(jìn)行付款或收款，執(zhí)行有效的動態(tài)跟蹤管理，將資金流動合理化、規(guī)范化，做好控制。其次，醫(yī)院的財務(wù)部門人員必須按時清算拖欠款項、以及各種舊賬呆賬、債務(wù)債權(quán)等等，通過各個財務(wù)流動情況來加強(qiáng)醫(yī)院成本控制。
除此之外，還應(yīng)當(dāng)使用先進(jìn)的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)來對各項醫(yī)療材料采購費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立關(guān)于醫(yī)院方方面面的綜合信息服務(wù)以及數(shù)據(jù)信息平臺，把物流、財務(wù)、醫(yī)療服務(wù)等各個環(huán)節(jié)連在一起，建成一體化信息網(wǎng)，使得不同部門能夠統(tǒng)一分享所有資源，避免出現(xiàn)“信息孤島”的情況，同時將各個項目產(chǎn)生費(fèi)用來源的及時性和準(zhǔn)確性予以評估，以提升醫(yī)院成本控制的效率，幫助醫(yī)院人員及時掌握成本控制信息，并且進(jìn)行相關(guān)決策。例如新制度頒布后衡南縣人民醫(yī)院在保持原有規(guī)模的情況下的資金預(yù)算成本同比支出減少了20%。
四、結(jié)論
國內(nèi)新的醫(yī)療改革規(guī)章制度正在普及深入到各個醫(yī)院當(dāng)中，經(jīng)過了這兩年的洗禮之后很多醫(yī)院的成本控制管理取得了長足的進(jìn)步，從而肯定了新制度下醫(yī)院成本控制在醫(yī)院經(jīng)營當(dāng)中的重要性。但是由于我國很多醫(yī)院的成本控制管理目前尚處于初級層次，并沒有深入高級層面，同時存在著許多問題，所以需要從基礎(chǔ)層面出發(fā)，科室和財務(wù)部門共同協(xié)作來解決這個問題。新制度下加強(qiáng)醫(yī)院成本控制管理，不僅可以直觀反映出醫(yī)院的整體經(jīng)濟(jì)水平與醫(yī)療質(zhì)量，還能夠促進(jìn)醫(yī)院成本控制體系的改革，對于醫(yī)療事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重大的意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉敏.新醫(yī)改下醫(yī)院成本控制新思路[J].中國管理信息化，2012（10）.
關(guān)鍵詞：公路工程 財務(wù)管理 成本控制 結(jié)合
下文主要講述了公路工程財務(wù)管理與成本控制存在的問題以及公路工程財務(wù)管理與成本控制的措施。
一、公路工程財務(wù)管理與成本控制存在的問題
（一）企業(yè)或者單位的領(lǐng)導(dǎo)和職工對公路工程財務(wù)管理于成本控制意識不強(qiáng)
某些企業(yè)或者單位的領(lǐng)導(dǎo)和職工認(rèn)為公路工程的質(zhì)量能夠保證，就算完成了主要的任務(wù)，對公路工程的財務(wù)管理成本控制意識不強(qiáng)，認(rèn)為公路工程的資金都是上面撥款，認(rèn)為公路工程的成本預(yù)算與核算與他們沒有關(guān)系，資金的流失、浪費(fèi)與領(lǐng)導(dǎo)或者員工的自身利益沒有關(guān)聯(lián)，因此就造成了施工單位重進(jìn)度、重質(zhì)量，對財務(wù)管理和成本的控制卻不重視，主觀觀念的落后造成公路工程財務(wù)管理和成本控制的實質(zhì)性問題，企業(yè)或者單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工對財務(wù)管理和成本控制可粗可細(xì)、可緊可松的錯誤認(rèn)識。
（二）公路工程的預(yù)算與投資計劃不一致
公路工程的資金來源比較復(fù)雜，增加公路工程項目的計劃已經(jīng)開展，工程的預(yù)算也已經(jīng)落實到報告中，但是公路工程的后續(xù)資金卻由于各種各樣不成形的原因跟不上工程的進(jìn)度，造成公路工程費(fèi)用的不必要增加，并且延誤公路工程的工期，給公路工程造成嚴(yán)重的損失；還有一種情況就是，工程施工隊，為了更快的施工，增大工程的進(jìn)度，施工的同時對工程進(jìn)行設(shè)計再進(jìn)行工程施工的預(yù)算，公路工程開工前后，財務(wù)的預(yù)算與成本的結(jié)算始終并駕齊驅(qū)，財務(wù)管理的任務(wù)加重，難度加大，工程施工的過程中，對財務(wù)不能很好的監(jiān)督、審計和控制，造成財務(wù)管理的疏失，資金大量的流失，企業(yè)或者單位的經(jīng)濟(jì)效益沒有因為進(jìn)度加快而增多。
（三）公路工程成本控制不全面
公路工程施工前要進(jìn)行項目成本預(yù)算，按照預(yù)算時的要求確定施工過程中的各個環(huán)節(jié)所使用材料或者人工費(fèi)用的實際成本，但是某些單位或者企業(yè)認(rèn)識不到成本預(yù)算要求的重要性，不按照成本預(yù)算完成公路工程，對公路工程中的實際成本管理不當(dāng)，成本預(yù)算對公路工程的成本核算沒有起到約束作用，公路工程核算實際成本與工程的預(yù)算成本達(dá)不到一致，財務(wù)成本預(yù)算的信息不能真實地反映工程預(yù)先執(zhí)行的計劃和工程的實際進(jìn)度情況，造成不合理地費(fèi)用分?jǐn)偅贿€有的公路工程的實際成本中加進(jìn)了許多成本開支，這些開支的來源不明，去處更加不明，沒有制定嚴(yán)格的開支標(biāo)準(zhǔn)和要求，公路工程中現(xiàn)象屢見不鮮。
（四）材料成本核算手續(xù)不夠健全
公路工程的材料成本費(fèi)用占整個工程預(yù)算成本費(fèi)用的一半以上，市場材料的多樣化，質(zhì)量、品牌、功能、性質(zhì)等多彩多樣，采購人員沒有統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和要求，采購過程中盲目財務(wù)，沒有計劃，以貴和多為主，價格上一律貪圖貴，數(shù)量上貪多，造成成本的增加，材料的浪費(fèi)，材料的實際消耗和費(fèi)用的核算沒有統(tǒng)一孔徑，工程實際成本嚴(yán)重超支。
（五）會計監(jiān)督和審計不合理
國家實行會計法的目的就是希望保障財務(wù)管理的規(guī)范性、、合法性、標(biāo)準(zhǔn)性和合理性，對財務(wù)管理的職權(quán)問題有明顯的條文制約，對會計的監(jiān)督和審計工作也有明確的說明，會計的監(jiān)督和審計工作的不合理實施，導(dǎo)致財務(wù)管理的不健全和成本得不到有效的控制，會計監(jiān)督是為了保證工程施工中的每一筆成本開支都能夠做到透明，但是由于有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)無視會計法的重要性，會計的監(jiān)督和審計工作得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，會計的監(jiān)督和審計工作得不到真實的肯定與實施。
二、公路工程財務(wù)管理與成本控制的措施
（一）對待公路工程實際成本與預(yù)算的成本管理要認(rèn)真、謹(jǐn)慎
（1）要加強(qiáng)企業(yè)或者單位領(lǐng)導(dǎo)與員工對公路工程財務(wù)管理與成本控制工作的重要性認(rèn)識
企業(yè)或者單位的領(lǐng)導(dǎo)要重視財務(wù)管理與成本控制，在成本預(yù)算和核算問題上，要作為一手工作來抓，施工單位的有關(guān)部門對于財務(wù)管理和成本控制要積極地配合執(zhí)行，財務(wù)管理和成本控制工作要作為一項重要的監(jiān)督和審計目標(biāo)，獎懲制度要與工程的進(jìn)度和工程的質(zhì)量密切聯(lián)系，但是對于預(yù)算成本的實際執(zhí)行的成果卻要與員工自身的利益息息相關(guān)。
（2）公路工程實際成本與預(yù)算成本的管理一定要加強(qiáng)
公路工程的實際成本指的是公路工程施工中實際的費(fèi)用成本，預(yù)算成本指的是公路施工前對于施工的計劃的內(nèi)容所做的財務(wù)會計的預(yù)算。加強(qiáng)公路施工實際成本與預(yù)算成本的控制管理，預(yù)算成本的科學(xué)合理性決定了工程實際施工的質(zhì)量和施工的進(jìn)度，與公路工程實際成本核算有著密不可分的關(guān)系，要保證實際成本費(fèi)用成本與預(yù)算成本費(fèi)用的高度一致性，使公路工程施工中的實際成本核算與預(yù)算費(fèi)用能夠隨時保持一致，當(dāng)出現(xiàn)問題時，能夠合理的做對比，及時解決問題，做到實際成本費(fèi)用和預(yù)算成本費(fèi)用的有效結(jié)合。
（3）做好材料的成本控制管理，完善材料出入庫的規(guī)定和管理制度
嚴(yán)格按照公路工程的預(yù)算成本采購材料，材料的質(zhì)量一定要保證，采購材料的數(shù)量一定嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行采購，避免出現(xiàn)材料浪費(fèi)的現(xiàn)象，對公路工程施工過程中常出現(xiàn)材料浪費(fèi)的環(huán)節(jié)一定要嚴(yán)格的監(jiān)督、審計和管理，避免施工人員亂用亂浪費(fèi)材料的現(xiàn)象發(fā)生，材料的出入庫，一定要把好關(guān)，材料的運(yùn)輸和進(jìn)場都要按照規(guī)定來執(zhí)行，堅決完善材料出入庫的規(guī)定和管理制度，更加要控制施工人員施工過程中偷工減料等不良行為的發(fā)生，對于公路工程中的廢棄材料的回收必須完全按照回收工程材料的程序來完成。
（4）公路施工的勞務(wù)費(fèi)的成本要科學(xué)、合理地控制和管理
公路施工人員的考勤、工效、加班費(fèi)用、工時等都要認(rèn)真進(jìn)行記錄，施工人事管理人員要一視同仁，對于應(yīng)該獎勵和懲罰的工作人員，要做好獎懲的記錄及具體實施措施。
（5）對公路施工中產(chǎn)生的其他費(fèi)用成本控制要合理
對公路施工中產(chǎn)生的其他費(fèi)用的成本控制一定要合理，積極尋找節(jié)約成本的途徑，做好成本費(fèi)用的管理工作。
（二）加強(qiáng)公路工程財務(wù)管理的監(jiān)督與核算
公路施工過程中的所有參與財務(wù)的關(guān)系都要做好監(jiān)督和核算，施工的所有環(huán)節(jié)要嚴(yán)格按照預(yù)算計劃來執(zhí)行，要按照工程的進(jìn)度和變動合理地調(diào)配資金，按照工程的對象、性質(zhì)等做好會計的核算，要定期做好財務(wù)管理的相關(guān)核算，工程的進(jìn)程與預(yù)算要保持一致性。
（三）做好公路工程結(jié)算與綜合分析報告
工程竣工后，要及時地做好公路工程施工結(jié)算，對于已經(jīng)發(fā)生的成本費(fèi)用及時地清理，根據(jù)公路工程的進(jìn)程、質(zhì)量和完成情況做好綜合的分析報告，對于公路工程施工中的財務(wù)管理和成本控制做公平、公正的評價。
三、結(jié)束語
只有公路工程財務(wù)管理與成本控制相結(jié)合，才能保證公路工程真正地實現(xiàn)成功，保證公路工程的成本預(yù)算與實際成本核算高度一致性。采取必要的措施加強(qiáng)公路工程的財務(wù)管理與成本控制勢在必行。
參考文獻(xiàn)：
[1]蔣凌鶴,黃繼紅,馬宜萍.公路施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理與成本控制淺析[J].現(xiàn)代企業(yè)(學(xué)術(shù)理論),2008.09.14
[2]黃繼紅,蔣凌鶴.淺析公路施工企業(yè)的工程項目財務(wù)管理與成本控制[J].財務(wù)管理,2008.05.14
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關(guān)鍵詞：成本控制；成本管理
1成本控制的內(nèi)容
1.1成本控制的內(nèi)容
首先要看開支是否合理，是否符合規(guī)定，能不能在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有所制約。不僅要從支出的數(shù)額上進(jìn)行控制，使之符合規(guī)定的開支標(biāo)準(zhǔn)和計劃預(yù)算的范圍，還應(yīng)從時間、用途和效果上加以控制，使其發(fā)揮更大的經(jīng)濟(jì)效益。
1.2控制各種資源的消耗
在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，各種資源的消耗分布在各個環(huán)節(jié)中，其中人力和物力的資源消耗，占成本構(gòu)成的比重較大，一般對成本高低具有很大影響。所以，要注意控制各項消耗定額，堅持工藝操作規(guī)程，及時解決因安排不當(dāng)而導(dǎo)致定額偏緊的問題。不斷提高利用效率，節(jié)約資源消耗降低產(chǎn)品成本。
1.3控制生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營過程
各企業(yè)所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動都包括著自己的特點(diǎn)，既有共性，又有特性。因此，發(fā)生的各種費(fèi)用，都有它自己的特征，對成本的影響情況也不相同，所以就要根據(jù)不同的情況采取不同的對策進(jìn)行成本控制。例如：對直接生產(chǎn)過程，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行定額，防止偏離定額而造成的浪費(fèi)，所以提高質(zhì)量和效率，應(yīng)作為控制的重點(diǎn)；對生產(chǎn)準(zhǔn)備過程，應(yīng)在時間上銜接緊密，做到既保證生產(chǎn)進(jìn)行又節(jié)約人力，物力的消耗。
2成本控制的原則
(1)經(jīng)濟(jì)原則。這條原則，是指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。經(jīng)濟(jì)原則在很大程度上決定了我們只在重要領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素加以控制，而不對所有成本都進(jìn)行同樣周密的控制。經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。成本控制系統(tǒng)應(yīng)能揭示何處發(fā)生了失誤、誰應(yīng)對失誤負(fù)責(zé)，并能確保采取糾正措施。經(jīng)濟(jì)原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則。對正常成本費(fèi)用支出可以從簡控制，而格外關(guān)注各種例外情況。經(jīng)濟(jì)原則還要求貫徹重要性原則。應(yīng)把注意力集中于重要事項，對成本細(xì)微尾數(shù)、數(shù)額很小的費(fèi)用和無關(guān)大局的事項可以從略。經(jīng)濟(jì)原則還要求成本控制系統(tǒng)具有靈活性。
(2)因地制宜原則。因地制宜原則，是指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業(yè)的特點(diǎn)，是指大型企業(yè)和小企業(yè)，老企業(yè)和新企業(yè)，發(fā)展中和相對穩(wěn)定的企業(yè)，這個行業(yè)和那個行業(yè)的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制方法和獎金形式都應(yīng)當(dāng)有區(qū)別。例如，新建企業(yè)的管理重點(diǎn)是銷售和制造，而不是成本；正常營業(yè)后管理重點(diǎn)是經(jīng)營效率，要開始控制費(fèi)用并建立成本標(biāo)準(zhǔn)；擴(kuò)大規(guī)模后管理重點(diǎn)是擴(kuò)充市場，要建立收入中心和正式的業(yè)績報告系統(tǒng)；規(guī)模龐大的老企業(yè)，管理重點(diǎn)是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。不存在適用所有企業(yè)的成本控制模式。
(3)全員參加原則。企業(yè)的任何活動，都會發(fā)生成本，都應(yīng)在成本控制的范圍之內(nèi)。所以，每個職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任。成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。成本控制對員工的要求是：具有成本愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，關(guān)心成本控制的結(jié)果；具有合作精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標(biāo)下同心協(xié)力；能夠正確理解和使用成本控制信息，據(jù)以改進(jìn)工作，降低成本。
為了調(diào)動全體員工的成本控制的積極性，應(yīng)注意以下問題：①需要有客觀的、準(zhǔn)確的和適用的控制標(biāo)準(zhǔn)。②鼓勵參與制定標(biāo)準(zhǔn)。③讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制，常會導(dǎo)致不滿，而了解實情會激發(fā)員工的士氣。④建立適當(dāng)?shù)募畲胧＂堇潇o地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異，應(yīng)始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是尋找“罪犯”。
(4)領(lǐng)導(dǎo)推動原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當(dāng)局來推動。
成本控制對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的要求是：①重視并全力支持成本控制。各級人員對于成本控制是否認(rèn)真辦理，往往視最高當(dāng)局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的決心和信心。管理當(dāng)局必須認(rèn)定，成本控制的目標(biāo)或限額必須而且可以完成。成本控制的成敗，也就是他們自己的成敗。③具有實事求是的精神。實施成本控制，不可好高騖遠(yuǎn)，更不容易急功近利，操之過急。惟有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。④以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。3制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的方法
3.1按組織層次制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)
（1）制定縱向成本控制標(biāo)準(zhǔn)。把成本計劃及降低指標(biāo)層層分解，落實到基層，采取的方法就是財務(wù)人員做大量的調(diào)查研究和反復(fù)測算工作，最后把目標(biāo)成本定下來，它的真正意義在于企業(yè)現(xiàn)在真正以效益為中心，使職工真正認(rèn)識到成本的重要性，從而大大加強(qiáng)了成本意識。
（2）制定橫向成本控制標(biāo)準(zhǔn)。在制定縱向成本控制標(biāo)準(zhǔn)占分解指標(biāo)的同時，還要考慮到把成本管理的責(zé)任、成本計劃及其有關(guān)指標(biāo)分別落實到各職能部門。
①生產(chǎn)部門全面掌握生產(chǎn)情況和物質(zhì)條件，熟悉各職能部門生產(chǎn)運(yùn)營能力及其利用程度，負(fù)責(zé)編制并落實生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃，組織均衡生產(chǎn)，合理安排人力、物力，努力縮短生產(chǎn)周期。
②供銷部門負(fù)責(zé)制定原材料供應(yīng)計劃，合理組織原材料的采購運(yùn)輸，防止停工待料，避免材料積壓，降低材料消耗。
③財務(wù)部門是實際成本控制的綜合部門，要在編制并落實成本計劃和費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，經(jīng)常對成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計劃、監(jiān)督和考核，使成本控制不斷完善和發(fā)展，使企業(yè)真正增收節(jié)支。
3.2按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)
(1)制定產(chǎn)品設(shè)計、試制過程的控制標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品設(shè)計時就要考慮機(jī)器設(shè)備、原材料使用、人力安排、動力消耗等原因，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占產(chǎn)品成本的較大比重是成本控制的重點(diǎn)之一。
(3)制定工資產(chǎn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)。勞動人事部門要制定合理的工時定額，在出勤率、工資、獎金、津貼等的核算、統(tǒng)計與考核中根據(jù)實際情況制定基本標(biāo)準(zhǔn)，獎勤罰懶，提高職工的工作積極性，把工資與效益掛鉤。
(4)制定產(chǎn)品控制標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量既影響班組工序銜接與平衡，又影響工作效率，所以要合理分配以提高產(chǎn)品質(zhì)量。
4制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的注意事項
制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的方法與標(biāo)準(zhǔn)本身不是一成不變的，會隨著時間的變化而變動。因此，在此過程中，我們應(yīng)注意做到以下幾點(diǎn)：
(1)企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)每年的物價指數(shù)、主要原材料的價格狀況及對企業(yè)的影響，以物價指數(shù)為基本依據(jù)，對成本控制標(biāo)準(zhǔn)及時進(jìn)行修訂、調(diào)整。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本控制；ABC法；成本管理
中圖分類號：[F235.3]文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
施工企業(yè)的利潤決定于建筑產(chǎn)品的總價值于其成本之差，而建筑產(chǎn)品的價格在某種程度來說是固定的，故而企業(yè)的利潤的增長與此是直接相關(guān)的。另一方面，有效的成本控制還可以使企業(yè)在眾多建筑商參與角逐的工程招投標(biāo)中取得有利地位，實現(xiàn)在市場競爭中的優(yōu)勢地位，獲得更多的業(yè)務(wù)量，有力的實現(xiàn)施工企業(yè)的做大做強(qiáng)的目標(biāo)。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上就必須依托企業(yè)周密細(xì)致的成本控制和管理實踐。
1施工企業(yè)成本控制與管理概述
1.1 施工企業(yè)成本控制與管理概念
建筑施工企業(yè)的成本控制和管理的定義，可以從控制和管理兩個方面加以定義，成本管理指的是施工企業(yè)對企業(yè)運(yùn)營及施工過程中（主要是項目施工過程中）的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等完整周全的管理。控制是成本管理中的核心環(huán)節(jié)，其所強(qiáng)調(diào)的是在項目建設(shè)過程中對于所產(chǎn)生的生產(chǎn)費(fèi)用，根據(jù)細(xì)致而嚴(yán)格的成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的計算和審核，并通過此過程發(fā)現(xiàn)項目建設(shè)運(yùn)營過程中的資本的無端浪費(fèi)之處，并針對性的進(jìn)行解決。具體來說，施工企業(yè)的成本控制很大程度上集中在嚴(yán)控項目成本的整個形成階段，具體的措施是針對項目施工過程中需要大量消耗的人力成本，資料成本以及其他開支雜項費(fèi)用予以嚴(yán)格監(jiān)督把關(guān)，適時地制定調(diào)節(jié)和限制方案，強(qiáng)化指導(dǎo)，保證將建設(shè)過程中的成本偏差加以消除，或?qū)⒂锌赡馨l(fā)生的成本控制失范現(xiàn)象予以有效預(yù)防，實現(xiàn)在高質(zhì)量工程的前提下最大限度減少成本的目標(biāo)。綜上所述，應(yīng)該可以推知有效成本控制是成本管理得以切實貫徹實施的重中之重，也是利潤增長的關(guān)鍵之處，因此本文的很多論述和分析有相當(dāng)大的部分對施工項目的的成本控制予以了關(guān)注和審視。
1.2施工企業(yè)成本控制與管理的特點(diǎn)
施工企業(yè)的成本控制和管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）成本控制和管理的權(quán)責(zé)一致性。管理者對施工項目的成本的控制和管理所擔(dān)負(fù)的責(zé)任越大，與企業(yè)的利益關(guān)聯(lián)越大，對于項目的成本和控制管理也一般會表現(xiàn)出更大的積極性和能動性。故而，成本控制和管理的權(quán)利和責(zé)任配置是相當(dāng)重要的。
（2）成本控制和管理事務(wù)的綜合性、系統(tǒng)性。各個成本目標(biāo)的設(shè)置都是相互聯(lián)系的，另外其與工程項目的質(zhì)量、項目推進(jìn)的速度以及整體的工作量的大小都是緊密相關(guān)的，成本控制和管理的實施必須著眼整個工程建設(shè)的全局，設(shè)置系統(tǒng)的實施方案。
（3）成本控制和管理的短周期性。成本控制和管理在整體的實施過程中所設(shè)置的考核周期必須適當(dāng)，跨越度不可過長，行業(yè)內(nèi)慣例是按月設(shè)置周期對各項成本指標(biāo)進(jìn)行核算、比照、分析。因為只有以近期發(fā)生的成本為考核對象才能保證控制和管理的精確性和有效性。長周期的成本控制和管理會使得信息量過多，考核的工作量過于繁瑣，容易導(dǎo)致管理困難，成本控制和管理往往流于形式，更為嚴(yán)重的是，過于寬泛抽象的考核結(jié)論容易對決策者形成誤導(dǎo)，導(dǎo)致決策失誤。
2 施工企業(yè)成本控制的財務(wù)方法
良好和有效的成本控制方法，任何成本決策和計劃才能予以切實的貫徹執(zhí)行，20世紀(jì)80年代誕生于西方管理會計實踐之中的作業(yè)成本法，經(jīng)過不斷地理論完善和實踐，該方法在施工企業(yè)成本控制實踐中得到了廣泛的應(yīng)用。
2.1 施工企業(yè)成本控制作業(yè)成本法的基本原理
作業(yè)成本法是歐美西方國家在企業(yè)財務(wù)管理實踐中創(chuàng)造的成本控制方法，英語表述為Activity Based Costing，所以又簡稱ABC法， 其核心含義指的是在進(jìn)行產(chǎn)品成本的計算活動時，第一步是把所產(chǎn)生的制造費(fèi)用分?jǐn)偟矫恳粋€作業(yè)環(huán)節(jié)，而后再把各項作業(yè)的成本歸劃到產(chǎn)品成本。作業(yè)成本法的基本原理是以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從建筑工程的初始設(shè)計開始，到建筑材料的供應(yīng)，從工程建、設(shè)所牽涉的各個流程環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、監(jiān)理，到建筑銷售的全過程。通過對建筑建設(shè)施工作業(yè)以及施工作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算出相對真實的工程建設(shè)運(yùn)營成本。另一方面，通過對所有與工程建設(shè)相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動的跟蹤分析，對“不增值作業(yè)”要盡可能的通過財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)并予以消除，對于“增值作業(yè)”則要進(jìn)行成本核算予以有效改進(jìn)，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和價值鏈，提供有用信息，實現(xiàn)最大限度地減少損失、浪費(fèi)的財務(wù)控制目標(biāo)。作業(yè)成本計算法的實施必須具備兩個基本前提：一是工程建設(shè)必須通過施工作業(yè)；二是施工作業(yè)需要消耗資源。在此兩個前提之下，確定各項施工作業(yè)不同的成本動因，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)設(shè)置成本庫，再分別匯總各種產(chǎn)品所耗費(fèi)的作業(yè)量分?jǐn)偲湓谠摮杀編熘械淖鳂I(yè)成本，然后針對各種產(chǎn)品的作業(yè)總成本分別予以匯總，計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本。
2.2 施工企業(yè)成本控制作業(yè)成本法的基本步驟
第一步是確定作業(yè)，作業(yè)的確定要根據(jù)施工工藝流程進(jìn)行劃分，隧道開挖的主要工作過程包括以下環(huán)節(jié)：測量布控、鉆孔、裝藥、爆破、出渣，根據(jù)通行的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，隧道開挖工程總共可以劃分為27項作業(yè)。對整個工程進(jìn)行作業(yè)劃分后，而后任務(wù)是確定各項作業(yè)的作業(yè)性質(zhì)和作業(yè)動因，如炸藥安放的作業(yè)動因為安放數(shù)量，作業(yè)性質(zhì)為單位層次作業(yè)。第二步是作業(yè)整合，建立同質(zhì)作業(yè)成本庫。如果我們按各項細(xì)分作業(yè)進(jìn)行成本計算，就會因為工程作業(yè)項目較多而造成成本的整個核算過程變得非常復(fù)雜。故而應(yīng)該按作業(yè)的相關(guān)度進(jìn)行合并，首先是確定何種工程作業(yè)是主要作業(yè)，把在工程施工建設(shè)過程中的相關(guān)小作業(yè)合并其中，如此一來同質(zhì)作業(yè)成本庫就得以建立起來。第三是資源耗費(fèi)統(tǒng)計，資源耗費(fèi)統(tǒng)計的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)材料主要來源于財務(wù)數(shù)據(jù)和現(xiàn)場直接測定兩個渠道。第四步是資源的分配，本步驟是通過分析確定出各項施工作業(yè)資源動因，將各資源庫的資源的成本價值再劃分至各個施工作業(yè)的成本庫。因為牽涉到施工作業(yè)成本的核定，建筑工程的成本庫設(shè)置的資源動因通常使用的方法為經(jīng)驗法；第五步是作業(yè)成本計算；第六步是工程成本匯總，直接材料成本直接計入工程成本，工程總成本包括直接材料成本、普通作業(yè)成本庫成本、管理作業(yè)成本庫成本。
3施工企業(yè)成本控制與管理的組織與實施
3.1組織管理
3.1.1整章建制，確立成本責(zé)任制
施工企業(yè)的成本控制首要的是要對項目的管理要標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)過程優(yōu)化，分工明確，責(zé)任明晰。其次是要注重施工預(yù)算，實行定額管理的制度，計劃的編制方面要做到原材料、工時、費(fèi)用等各方面做到定額合理，以保證成本分析的科學(xué)，還要加強(qiáng)定額的動態(tài)跟蹤和隨時調(diào)整。最后是要建立和落實成本責(zé)任制度，為節(jié)制成本制造壓力和動力。
3.1.2構(gòu)建施工企業(yè)成本控制的三層次組織體系
施工企業(yè)工程項目的成本管理和控制的實施要形成包括決策、管理及執(zhí)行的多層次的有機(jī)整體。構(gòu)建以技術(shù)骨干和專家為主體的決策組，負(fù)責(zé)成本分析，整章建制。項目經(jīng)理要成為管理層的主體力量，負(fù)責(zé)制定、監(jiān)督及執(zhí)行具體成本管控計劃 。執(zhí)行體系以施工地的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)，組織施工員、會計員等在施工過程中協(xié)同執(zhí)行成本計劃。
3.1.3大力推行工程項目管理
工程項目管理涵蓋面廣泛，質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、合同管理,、資源管理、技術(shù)管理、信息管理等方面都是其中應(yīng)有之義。這種全方位的且又貫穿整個施工過程的工程管理方式能夠最大限度地發(fā)揮成本計劃的作用。
3.2 施工方案優(yōu)化
3.2.1設(shè)計工作中的成本控制
科學(xué)合理設(shè)計方案可以減少不必要的人財物的浪費(fèi)，是優(yōu)化企業(yè)資本利用的預(yù)防性舉措。在設(shè)計工作的布置安排中，要做到以下三方面。其一施工企業(yè)方要與設(shè)計方充分溝通，保證其在充分了解項目地情況的基礎(chǔ)上制定出合理的方案。其二是要組織人員學(xué)習(xí)，對項目的設(shè)計規(guī)劃的科學(xué)原理深入理解。其三是要設(shè)計人員對材料的特性、規(guī)格、工程造價等方面做到充分了解，保證施工設(shè)計方案的科學(xué)性。
3.2.2結(jié)合設(shè)計方案確立合理的施工計劃
科學(xué)的施工計劃與成本控制效果緊密相關(guān)。施工計劃的經(jīng)濟(jì)合理不可避免地要注意以下幾點(diǎn)：首先要要對項目內(nèi)容清晰羅列，對運(yùn)輸、人工成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算，對所需工時要有準(zhǔn)確計量。其次要對以后的控制和管理任務(wù)進(jìn)行垂直或橫向分解，確定每項具體工程的各項費(fèi)用，制定分段控制的計劃，并依段明確管理人員的職責(zé)。最后是要依據(jù)分項工程制定施工計劃，在此基礎(chǔ)上設(shè)計好成本計劃，成本計劃量和以及相應(yīng)的技術(shù)方法都要詳細(xì)列明。
3.3施工階段成本控制
在施工過程中，是將成本控制計劃付諸實踐的階段。在此過程中成本控制主要從制度控制、定額控制、合同控制三個渠道把關(guān)。成本控制的內(nèi)容則尤為廣泛，首先是材料費(fèi)用的控制，要注重從材料的使用量以及材料的價格兩方面予以管理。其次比較重要的是工資成本的控制，人工用工數(shù)量的控制一般合同控制，勞務(wù)承包合同雙方為項目經(jīng)理以及項目工長，在內(nèi)部施工圖制定的同時也會有相應(yīng)的用工數(shù)量的預(yù)算，按鋼筋翻樣單或模板量可以計算出定額人工工日，對于零星用工、安全生產(chǎn)及文明施工則一般按定額工日的一定比例折算后發(fā)包。最后是機(jī)械設(shè)備費(fèi)用和管理費(fèi)用的控制，管理費(fèi)用一般很難準(zhǔn)確定額，進(jìn)行控制主要是采用對開支權(quán)限的配置的方法。
3.4施工階段成本分析與考核
項目的成本分析，采取每月首先由項目成本管理員對成本費(fèi)用分析并總結(jié)，再由財務(wù)部門和管理層進(jìn)一步分析并制定對策的方式。該項分析既注重對施工過程中成本的控制，又要強(qiáng)調(diào)對未來成本的預(yù)測。成本考核包括節(jié)點(diǎn)考核和最終考核二種方式。 節(jié)點(diǎn)考核的功能在于防止工程項目效益的大幅度的波動為，主要由施工企業(yè)中的財務(wù)部門對項目的效益進(jìn)行審核，關(guān)注工程項目的每個成本節(jié)點(diǎn)，考核施工進(jìn)度，以既定的成本控制目標(biāo)為參照，以一月為考核周期，考核的組織形式經(jīng)濟(jì)活動分析會。最終考核是在工程項目竣工時進(jìn)行的，其時施工企業(yè)與業(yè)務(wù)相對方的賬目結(jié)算結(jié)束，剩余的材料也做了適當(dāng)?shù)厍謇恚k理了工程結(jié)算，就可對工程的總的造價進(jìn)行確定，對項目的成本控制和管理進(jìn)行有效地考核。一般有財務(wù)人員和部分管理人員組織成審計小組負(fù)責(zé)具體的考核工作。審計小組一般是參照合同文本、賬目材料以及相關(guān)的管理制度對項目進(jìn)行審計，審計內(nèi)容包括規(guī)定材料填寫情況、費(fèi)用是否入賬，使用是否合規(guī)定等方面。
4施工企業(yè)成本控制與管理的案例分析
本文案例分析選取的是成立于建國初一家國有建筑企業(yè)A公司，注冊地北京，公司連年被評為“中國優(yōu)秀建工企業(yè)”，自成立以來，就強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，其制勝的法寶很大方面就在于構(gòu)建了科學(xué)完善的成本控制和管理體系，成本控制的科學(xué)性主要在于運(yùn)用了財務(wù)管理領(lǐng)域著名的成本控制ABC法，具體的實際操作是通過制定和實施周密細(xì)致的成本控制和管理流程表，流程表顯示在工程進(jìn)入某一時間段后，相關(guān)責(zé)任部門需要預(yù)備的材料及主要工作，并明確了工作的起止期限，流程表的存在明確了責(zé)任，使得公司各個部門人員清楚個人職責(zé)，工作有章可循
在具體執(zhí)行過程中，工程中標(biāo)后，公司就注重前期的規(guī)劃工作，以項目經(jīng)理部為單位確立多元的成本管理和控制指標(biāo)。其主要的方式是對項目經(jīng)理下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，并與其簽定獎懲明確的合同來實現(xiàn)既定成本控制和管理目標(biāo)。自96年開始，A公司就工程項目部管理，強(qiáng)化項目經(jīng)理部的權(quán)利和責(zé)任。為了更加發(fā)揮項目管理的作用，公司整章建制，頒布了一系列的配套制度，如《內(nèi)部勞動定額》、《標(biāo)后預(yù)算編制辦法》以及《內(nèi)部機(jī)械臺班費(fèi)用定額》等規(guī)章制度，使得成本管控計劃的制定有了科學(xué)合理的制度依據(jù)。企業(yè)為項目經(jīng)理部確定總的成本控制目標(biāo)后，其主要在施工過程中負(fù)管理責(zé)任，保證目標(biāo)實現(xiàn)。項目經(jīng)理是成本控制和管理的第一責(zé)任人，是整個成本管理控制體系的中堅，由其組織協(xié)調(diào)工程技術(shù)、物資機(jī)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同計量、財務(wù)等機(jī)構(gòu)協(xié)同完成成本控制任務(wù)，對工程建設(shè)的各項成本進(jìn)行類型化分析，在施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行總的成本控制計劃，對各項成本偏差及時采取措施，成本控制團(tuán)隊還形成了定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會的慣例。尤為重要的是，A公司同時制定了成本控制管理辦法及獎懲辦法，成本控制和管理的約束和獎勵機(jī)制有效構(gòu)建起來，保證了相關(guān)人員工作的積極性，是有效實施成本控制與管理活動的制度動力。公司由此在建筑市場上取得了長久立于不敗之地的優(yōu)勢地位。
5結(jié)語
施工企業(yè)成本控制和管理是一項關(guān)乎企業(yè)生死存亡的管理活動，關(guān)涉施工技術(shù)、工商管理等多部門的知識，也是企業(yè)降低成本，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的復(fù)雜的管理活動。成本控制與管理是全方位的，也是貫穿施工企業(yè)整個生產(chǎn)運(yùn)營過程的，其運(yùn)作的研究值得理論和實務(wù)界的繼續(xù)關(guān)注。
參考文獻(xiàn)：
[1]葉浩文.工程成本控制操作方法[M].北京: 武漢工業(yè)大學(xué)出版社.2006
[2]葉浩文 鄒俊 王靈倫 余川華.工程成本控制操作方法[M].北京:武漢工業(yè)大學(xué)出版社.1999
【關(guān)鍵詞】成本控制 國企二級單位 財務(wù)管理
一、引言
國企所屬二級單位是我國國企經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一支重要力量，相關(guān)數(shù)據(jù)表明，我國國企所屬二級單位中有大約30%的企業(yè)經(jīng)營處于虧損狀態(tài)，表明其經(jīng)營狀況并不樂觀。國企二級單位與大型國企進(jìn)行比較，結(jié)構(gòu)相對簡單，生產(chǎn)規(guī)模相對偏小，因此優(yōu)秀的成本控制工作能夠幫助他們更好地參與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭。
二、成本控制在國企二級單位財務(wù)管理中的重要作用
在正常的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)最終的目標(biāo)都是為社會創(chuàng)造價值和為股東創(chuàng)造利潤，因此企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)要嚴(yán)格服從于企業(yè)的最終目標(biāo)。本文主要針對企業(yè)的利潤進(jìn)行談?wù)摚话闫髽I(yè)利潤是企業(yè) 收入減去企業(yè)所耗費(fèi)用剩下的部分，而企業(yè)費(fèi)用的重要組成部分之一就是成本，因此加強(qiáng)企業(yè)的成本控制管理工作是其獲得更多利潤的重要途徑。尤其是國企所屬二級單位因為融資相對困難、經(jīng)營規(guī)模較小、控制制度不完善等原因造成其內(nèi)部控制能力較差，其經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險也就會相對較大，因此加強(qiáng)成本控制對國企所屬二級單位的發(fā)展具有重要的意義。
三、國企二級單位成本控制工作存在的問題
（一）忽視隱性成本的控制
企業(yè)成本管理和控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)在于對企業(yè)中隱性成本的管理，隱性成本一般游離于財務(wù)審計監(jiān)督之外，并且隱藏在經(jīng)濟(jì)組織總成本之中，是成本的將來時態(tài)和轉(zhuǎn)嫁的成本形態(tài)的總和，比如企業(yè)管理者決策的失誤為公司帶來的損失或信息傳遞失真，使企業(yè)經(jīng)營效率下降，從而間接增加了企業(yè)的成本等。但是在現(xiàn)代企業(yè)的管理模式中，一般難以在財務(wù)賬本上發(fā)現(xiàn)隱性成本，其控制的方法也比較復(fù)雜，造成國企所屬二級單位在成本控制范圍上存在較大的局限性，容易忽視全過程的成本控制，而只注重某一環(huán)節(jié)的管理。
（二）忽略顯性成本控制中的一些重要環(huán)節(jié)
企業(yè)顯性成本是企業(yè)支付給本企業(yè)以外的個人或組織的貨幣額，其主要體現(xiàn)的是企業(yè)在實際應(yīng)用的成本，并且可以直接進(jìn)行計算。 但國企所屬二級單位在實際運(yùn)營中，對顯性成本控制的往往會存在一些問題，例如：采購成本不能有效降低；存貨儲量不合理，資金占用量過大；存貨管理不規(guī)范導(dǎo)致賬實不符和信息失真。因此國企所屬二級單位要切實采取一定的措施來控制并降低這些顯性成本，這也直接影響了企業(yè)未來的生存和發(fā)展。
四、提升國企二級單位財務(wù)管理中成本控制能力的措施
（一）引進(jìn)財務(wù)管理理念，完善各項財務(wù)管理制度
首先要引進(jìn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)的財務(wù)管理理念，要從戰(zhàn)略上引起足夠的重視，對于成本控制人員的工作職責(zé)要嚴(yán)格落實，并規(guī)范成本會計基礎(chǔ)工作。要建立財務(wù)成本管理體系和內(nèi)控管理制度，對企業(yè)的財務(wù)預(yù)算和財務(wù)規(guī)劃工作給予足夠的重視，并做好企業(yè)發(fā)展各階段的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計工作，要對企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行組織，定期進(jìn)行績效考核，采取獎罰分明的激勵機(jī)制，最終提高國企二級單位的財務(wù)管理水平。
（二）加強(qiáng)對隱性成本的控制
1. 對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行成本控制
隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，隱性成本在企業(yè)總成本中的比例不斷提高， 給企業(yè)帶來的影響也越來越大，因此企業(yè)要獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，成本控制的范圍就必須包括企業(yè)經(jīng)營活動的所有內(nèi)容，不能只局限于生產(chǎn)制造領(lǐng)域，要對企業(yè)整個產(chǎn)品壽命周期內(nèi)產(chǎn)生的成本進(jìn)行控制，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造和銷售以及售后服務(wù)過程。
2. 實現(xiàn)目標(biāo)成本管理
目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容包括目標(biāo)成本的制定和目標(biāo)成本的分解。目標(biāo)制定過程應(yīng)以市場為依托，包括市場信息、行情以及對市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，再結(jié)合自身企業(yè)的資源狀況、產(chǎn)品的使用價值、產(chǎn)品銷售市場的調(diào)查，最終測算出企業(yè)本期銷售目標(biāo)的收入，制定出量化的產(chǎn)品銷售利潤目標(biāo)，然后將制定的目標(biāo)利潤指標(biāo)層層分解到各個執(zhí)行部門，進(jìn)行科學(xué)地控制和考核，使企業(yè)效益得到最大化。
3. 采取全過程控制
全過程控制主要是企業(yè)整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的控制，一般包括事前、事中和事后控制。事前控制是需要對未來可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行分析和預(yù)測，然后將其同計劃要求進(jìn)行對比，找到對影響因素進(jìn)行控制的方法或預(yù)案，必要時對計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保最終目標(biāo)的實現(xiàn)。事中控制的重點(diǎn)是對正在實施運(yùn)行的計劃實施過程控制，這是控制工作的重要部分，它主要包括物料采購成本控制、物料庫存成本控制以及生產(chǎn)過程控制等方面。事后控制主要是對工作的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并與之前制定的控制目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因和對未來可能造成的影響，從而及時采取措施，防止問題的再次發(fā)生。
（三）加強(qiáng)對企業(yè)顯性成本的控制
加強(qiáng)對企業(yè)顯性成本的全面控制是降低企業(yè)經(jīng)營成本有效方式之一，本文主要針對國企所屬二級單位極易忽視的而且比較重要的存貨成本控制提出相應(yīng)的對策。
1.與大型國企聯(lián)合采購
當(dāng)國企所屬二級單位與大型國企實現(xiàn)聯(lián)合采購后，首先在采購方面上，依靠大型國企的實力，就增強(qiáng)了自身談判價格的實力，能夠獲得像大企業(yè)一樣的采購規(guī)模優(yōu)勢；其次在管理方面上，當(dāng)實行聯(lián)合采購后，可以在聯(lián)合的同時，學(xué)習(xí)和吸收大型國企對于產(chǎn)品的先進(jìn)的管理方式和經(jīng)驗，并且企業(yè)可以將對于同類產(chǎn)品的管理工作統(tǒng)一實施，再由相關(guān)企業(yè)一起平攤費(fèi)用，這樣既有效避免了低水平的重復(fù)工作，也為企業(yè)節(jié)約了不少的成本；在運(yùn)輸方面，可以與大型國企合并批量貨物的運(yùn)輸，減少單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的運(yùn)輸成本， 從而降低了存貨成本。
2. 加強(qiáng)存貨數(shù)量信息追蹤分析，提高存貨控制管理能力
要掌握更多的存貨數(shù)量信息，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，最終實現(xiàn)存貨管理的信息化和科學(xué)化。一般國企所屬二級單位經(jīng)營管理水平有限，其對市場信息的判斷能力相對較弱，因此導(dǎo)致國企所屬二級單位的庫存經(jīng)常會出現(xiàn)不足或過多的情況，這就要求企業(yè)需要根據(jù)自身經(jīng)營的特點(diǎn)加強(qiáng)存貨管理，包括對相關(guān)存貨硬件、軟件的投資和管理。
五、結(jié)束語
成本控制是所有現(xiàn)代企業(yè)都必須要面對的一個重要管理課題，對于國企所屬二級單位尤其如此，筆者建議國企所屬二級單位在激烈的競爭中要注重隱形成本和顯性成本中存貨成本的控制，并不斷拓展成本控制的范圍和過程管理，從而為我國國企所屬二級單位的不斷發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
[1]章興利.成本控制在中小企業(yè)財務(wù)管理中的重要性[J] .安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報，2010（20）.
關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制；項目管理；
施工索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，同守約并不矛盾。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務(wù)，只有堅持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。
一、加強(qiáng)項目成本控制的現(xiàn)實意義
加強(qiáng)項目成本控制是施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。目前施工企業(yè)推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴(yán)峻的市場考驗。現(xiàn)在建筑市場放開，實行招投標(biāo)制，并且標(biāo)底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強(qiáng)項目成本控制是目前一條非常現(xiàn)實的途徑。
加強(qiáng)項目成本控制是適應(yīng)市場競爭形勢，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。增收提效，強(qiáng)化成本控制與索賠將是今后加強(qiáng)經(jīng)營管理的重點(diǎn)。這就要求施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)上。按照市場經(jīng)濟(jì)的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進(jìn)一步加強(qiáng)各項基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。
二、施工企業(yè)成本控制原則
施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循成本最低化原則、全面成本控制原則、動態(tài)控制原則、目標(biāo)管理原則、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)的原則。
三、成本控制措施
（一）完善施工企業(yè)成本管理體制----強(qiáng)化成本管理，落實責(zé)任，深化改革
①、落實成本逐級負(fù)責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成，橫向到邊，縱向到底。即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內(nèi)。首先要明確責(zé)任，即：從施工生產(chǎn)到市場營銷，從經(jīng)理到職工，從職能科室到項目部、班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責(zé)任或相關(guān)責(zé)任。其次是督促干部，即：對各單位資金運(yùn)用、材料支出情況進(jìn)行全方位檢查指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。
②、倒排完成分解目標(biāo)。為確保實現(xiàn)成本目標(biāo)，加強(qiáng)成本計劃管理，應(yīng)詳細(xì)測算缺口因素，對歷年容易超支的科目都考慮進(jìn)去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費(fèi)和管理費(fèi)。根據(jù)上級下達(dá)的計劃指標(biāo)，進(jìn)行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。如：差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、表格費(fèi)、汽車費(fèi)。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補(bǔ)。
③、堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)。針對資金短缺，生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足這個生產(chǎn)上的難點(diǎn)，開展“三堵”活動，即：強(qiáng)管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀(jì)，堵住個人揮霍的漏洞。在重點(diǎn)費(fèi)用的使用上，一是強(qiáng)化互控措施，實施“一張表”管理。“一張表”即用料申請計劃單。每月必須由用料人提報用料計劃，填寫“用料申請計劃單”，經(jīng)部門經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時性的安全生產(chǎn)急事用料必須由經(jīng)理批準(zhǔn)。物資部根據(jù)“用料申請計劃單”組織進(jìn)料，用料單位憑材料小票領(lǐng)取，否則物資部不準(zhǔn)購買和發(fā)放。小小的“一張表”，不但增強(qiáng)了用料的計劃性，而且實現(xiàn)了互控，防止了物資的浪費(fèi)和流失。二是凈化進(jìn)料渠道，強(qiáng)化物資歸口管理，嚴(yán)格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購料的規(guī)定，做到“三卡死”，即：非物資采購部門購料，掛支卡死；項目部私自進(jìn)料卡死；無計劃領(lǐng)料卡死。財務(wù)、物資部門分工負(fù)責(zé)，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。即：物資部三不購（無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購）。財務(wù)部三不報銷（超支部分不報銷、手續(xù)不完備不報銷、用途不清不報銷），對于常規(guī)用料，采取集中采購、集中發(fā)放，由用料部門統(tǒng)一、直接領(lǐng)取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢、亂花錢。三是減少中間環(huán)節(jié)。實行集中管理，以最大限度減少流失浪費(fèi)現(xiàn)象。四是在資金使用上嚴(yán)格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和重點(diǎn)項目，重點(diǎn)設(shè)備整治費(fèi)用。每月定期對資金使用情況進(jìn)行分析，根據(jù)月份分析結(jié)果及時調(diào)劑余缺，確保資金合理使用。
④改革挖潛，補(bǔ)充成本缺口。一是調(diào)整機(jī)構(gòu)。從生產(chǎn)實際出發(fā)，按生產(chǎn)需要對生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，減少材料供應(yīng)點(diǎn)。二是成立設(shè)備管理中心，對公司管內(nèi)所有設(shè)備實施集中管理，統(tǒng)一使用，實行設(shè)備租賃制度，提高設(shè)備利用率保證了生產(chǎn)用設(shè)備合理調(diào)配又提高了設(shè)備完好率，從而大大壓縮開支。三是開展清家底活動，盤活呆滯用料，以補(bǔ)充施工費(fèi)用，降低支出成本。四是開展雙增雙節(jié)活動，大搞技術(shù)革新。五是自力更生、節(jié)約提效。堅持做到能自己辦的事情不外委。六是嚴(yán)格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。
（二）、完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
要使成本控制達(dá)到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認(rèn)識外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。
1、把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。要加強(qiáng)以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。
2、抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而且是企業(yè)各個部門的責(zé)任，要把控制成本的責(zé)任按照各項管理的性質(zhì)分劈落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟(jì)利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認(rèn)識到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。
（三）、提高財務(wù)人員素質(zhì)。大力開展專業(yè)培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴(yán)格遵守財經(jīng)紀(jì)律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀(jì)律的約束之下，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)成本管理的要求。因此，作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：總承包；成本控制；管理
中國石化集團(tuán)南京工程有限公司是由原中國石化集團(tuán)第二建設(shè)公司和中國石化集團(tuán)南京設(shè)計院重組設(shè)立的，公司重組后在總承包項目的承接運(yùn)行以及程序文件、作業(yè)文件的制定完善上有了長足的發(fā)展，形成了特色鮮明，行之有效的總承包項目管理體系。作為總承包項目四大控制目標(biāo)之一的成本控制管理, 是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的手段, 與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)。本文結(jié)合中國石化集團(tuán)南京工程有限公司總承包項目成本控制管理方面談一些淺薄的看法，供大家參考。
1、總承包項目成本控制管理及組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)建立
總承包項目成本控制管理是指在項目實施的全過程中，對影響項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將項目實施過程中實際所發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍之內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本與計劃成本之間的差異，并進(jìn)行分析；查出造成差異的主要原因后，采取多種措施進(jìn)行糾偏，消除或減小成本超支現(xiàn)象，保障項目實施最終達(dá)到企業(yè)預(yù)期的利潤。成本控制管理體現(xiàn)一個公司項目成本測算、前期費(fèi)用管理、工程預(yù)結(jié)算、管理費(fèi)用、財務(wù)管理、營銷管理、并融合了公司最高經(jīng)營層管理水平的集中體現(xiàn)。
成本管理制度訂立的思想核心是：項目全生命周期的、公司全員化的投入而進(jìn)行的靜態(tài)的和動態(tài)的、主動的和被動的管理過程。針對項目實施過程中,公司首先建立了全員控制體制，使成本控制管理過程涉及到項目組織中的所有部門，并與每個員工的切身利益相關(guān)，充分調(diào)動各個崗位員工控制成本、關(guān)系成本的積極性，樹立全員控制概念；全過程成本控制，項目成本控制管理涉及到從項目開始到竣工提交的整個過程，一個好的項目成本管理系統(tǒng)，必然是強(qiáng)調(diào)項目過程管理，強(qiáng)調(diào)項目過程之間的信息傳遞，強(qiáng)調(diào)為每個項目成員提供項目工作平臺的協(xié)同項目管理系統(tǒng)。我公司根據(jù)工作需要，成立了總承包項目部成本控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組要有經(jīng)驗豐富的工程經(jīng)營管理人員、預(yù)算及財務(wù)人員組成，并設(shè)立組長、副組長和組員，對整個項目實施過程中的成本控制管理負(fù)責(zé)。
2、總承包項目成本控制管理文件的組成及編制
2.1成本控制管理文件組成
總承包項目的成本控制管理是以整個項目的全壽命周期為對象的，貫穿項目前期策劃、設(shè)計計劃、施工及結(jié)束階段全過程，總承包項目成本管理費(fèi)用項目應(yīng)根據(jù)項目實施階段分別編制，根據(jù)費(fèi)用項目不同，形成費(fèi)用的成本管理文件，以房屋工程建設(shè)為列，成本管理文件主要由以下六項費(fèi)用組成：前期費(fèi)用；前期工程費(fèi)用；工程實施階段費(fèi)用；項目管理費(fèi)用；營銷費(fèi)用；財務(wù)費(fèi)用共六個主項組成。
2.2成本管理文件編制及作用
成本管理文件的編制按不同階段的作用可以在項目拿地前做項目成本測算，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目決策的核心內(nèi)容；在項目方案設(shè)計到擴(kuò)初設(shè)計階段可以做成本測算的修正控制文本，是引導(dǎo)設(shè)計的參考性資料；在項目的施工圖到項目主要房屋工程招投標(biāo)結(jié)束階段，編制工程實施控制性文件，是成本實施階段控制的核心文件，其內(nèi)容必須具有詳實、可靠的內(nèi)容，并具有指導(dǎo)性和可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)。
目標(biāo)成本的計算根據(jù)公司項目歷史資料的沉淀，結(jié)合項目實際情況，如實施時具體的費(fèi)用狀況，人工、材料價格等因素，計算測定、修訂而形成的目標(biāo)成本。
各階段成本控制性文件的分項、子目的目標(biāo)成本編寫負(fù)責(zé)科室如下表：
3、成本控制管理控制及實施
3.1 成本控制管理方法分類
成本控制的實施按控制狀態(tài)分由靜態(tài)控制和動態(tài)控制組成；成本控制的實施按管理者控制作用分由主動控制和被動控制組成；成本控制的實施按控制過程分由事前控制、事中控制和事后控制組成，就是要把成本控制工作融合到我們的日常工作細(xì)節(jié)中，控制的過程就是要把各項工作根據(jù)人、資金、環(huán)境、機(jī)會、政策等各種因素，運(yùn)用招標(biāo)投標(biāo)、咨詢、洽談、公關(guān)等方法，達(dá)到實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的目的。
3.2成本控制管理要點(diǎn)
總承包項目實施過程中，結(jié)合項目壽命周期，針對成本控制方面的控制要點(diǎn)如下：
（1）在項目前期階段，針對項目成本的控制主要是做好成本的計劃工作，進(jìn)行方案的可行性研究及方案比選，采用類比估算、專家咨詢、生產(chǎn)能力估算等方法做好成本的控制，為決策提供依據(jù)。
（2）設(shè)計階段，對于項目總承包工程，項目利潤的最大出處就在設(shè)計上，因此設(shè)計階段的控制對于整個項目的成本控制至關(guān)重要。在項目實施過程中，特別是在圖紙審核階段，讓施工單位盡早介入，幫助提供一些好的建議及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中不合理的地方，避免因設(shè)計問題或設(shè)計不合理造成成本的大幅增加。
（3）施工階段結(jié)合的責(zé)任成本控制體系,項目部根據(jù)預(yù)算定額編制出包括工、料、機(jī)消耗量及價格在內(nèi)的總目標(biāo)和責(zé)任成本計劃,并層層分解至項目部、施工隊、班組三級管理層次,各級負(fù)責(zé)人為其責(zé)任成本的負(fù)責(zé)人,形成一個責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的責(zé)任成本控制體系。責(zé)、權(quán)、利明確后要進(jìn)行考核,一是按月、季、年度考核預(yù)算執(zhí)行情況；二是按工程施工進(jìn)度考核工程量完成的百分比。最后落實到利,即根據(jù)考核結(jié)果,及時進(jìn)行獎懲,真正發(fā)揮責(zé)、權(quán)、利成本控制系統(tǒng)的杠桿作用。
（4）在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況，在辦理工程竣工決算時，必須認(rèn)真清理實際計量及實際施工過程中的認(rèn)證工作。
3.3成本控制流程
我公司項目總承包成本控制過程中，變傳統(tǒng)被動控制為主動控制，即項目實施過程中，經(jīng)常不斷地進(jìn)行實際成本與目標(biāo)成本的比較，若發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)的范圍，則采取糾偏措施，再發(fā)現(xiàn)偏差再循環(huán)，以實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。實施過程中，采取如下過程：
（1）由各階段成本控制性文件的分項、子目的目標(biāo)成本編寫負(fù)責(zé)科室配合，在每月的最后一個工作日前把當(dāng)月成本動態(tài)控制的變化值（黃色標(biāo)識出）填入成本控制表，經(jīng)財務(wù)科匯總后，由財務(wù)科交總工辦。
（2）計劃科、工程科、銷售科應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)配合財務(wù)科成本控制表的完善工作，以上三個相關(guān)科室應(yīng)在每月的1日前，配合財務(wù)科完成成本控制表中相關(guān)當(dāng)月（或補(bǔ)齊當(dāng)月以前發(fā)生的費(fèi)用）發(fā)生數(shù)值的填寫工作，財務(wù)科應(yīng)在每月的5日前完成整理匯總后交總工辦（包含電子文件），總工辦再在每月的12日前進(jìn)行整理、分類、匯總后報經(jīng)理室；送財務(wù)科（包含電子文件）。
（3）下月再進(jìn)行新一輪動態(tài)循環(huán)控制工作,
3.3控制狀態(tài)的分析
在比較的基礎(chǔ)之上，對比較的結(jié)果進(jìn)行分析，以確定偏差的嚴(yán)重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施,避免相同問題的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。實施時實際發(fā)生值或?qū)嵤r預(yù)算預(yù)估值中的大值減去目標(biāo)成本控制值后的差值進(jìn)行如下比較工作：
(1)差值小于0的為正常。
(2)差值大于0時，用差值除以目標(biāo)控制值，所得數(shù)值按以下四種情況分類并分別處理：A、其數(shù)值小于3%時業(yè)務(wù)相關(guān)科室要關(guān)注；B、其數(shù)值大于3%時但其總差值小于0時業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警，分管經(jīng)理要關(guān)注；C、其數(shù)值大于3%時并且總差值大于0小于3%時業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警（紅色標(biāo)出）并說明原因，分管經(jīng)理要進(jìn)行預(yù)警并上報總經(jīng)理；D、總差值大于3%時，具體情況要作階段性小結(jié)，分析找出原因，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)新的控制方案。
3.4實施說明
（1）實施過程中各科室及時加強(qiáng)信息反饋，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果斷措施實施糾偏、調(diào)整、再控制，達(dá)到最終成本控制的目的。前期、管理、營銷、財務(wù)費(fèi)用由財務(wù)科填寫，前期工程、實施階段費(fèi)用由總工辦填寫。
（2）在項目實施時注意與公司其他管理部門的協(xié)同執(zhí)行，以便能與其他管理制度形成互動。獎罰等績效考核方法公司另行制訂。
（3）關(guān)于工程成本控制中的水、電、氣、通訊等非競爭造價數(shù)據(jù)由工程科提供，并作為責(zé)任科室，所提供數(shù)值作為參照值。
（4）在本項制度實施過程中，要運(yùn)用價值工程的原理分析問題解決問題；要求公司員工學(xué)會利用工程經(jīng)濟(jì)的各種計算指標(biāo)，并尋求較佳的實施方案；要求各部門對項目的實施必要時作成本的階段性小結(jié)和最終的總結(jié)性的成本回顧工作。
（5）執(zhí)行過程中各科室人員注意技術(shù)資料和政策資料的收集工作，形成歷史數(shù)據(jù)的積累，以利于公司在其它項目中得以參照，達(dá)到較準(zhǔn)確而快速的確定成本目標(biāo)值的目的。
4、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本控制；措施 探討；分析
項目內(nèi)部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規(guī)范施工的情況下展開的成本預(yù)測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內(nèi)容較多，主要就涉及到成本的預(yù)測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內(nèi)容制成報告，再有相應(yīng)人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。
一、工程項目內(nèi)部成本控制的內(nèi)容
項目部是成本控制的主要機(jī)構(gòu)，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執(zhí)行步驟主要如下：第一、商務(wù)部應(yīng)該與項目經(jīng)理部共同協(xié)商、共同計劃確定構(gòu)建其最終成本計劃。第二、目標(biāo)成本是由項目經(jīng)理部制定和規(guī)劃。第三、當(dāng)目標(biāo)成本制定之后，項目經(jīng)理部就應(yīng)該按照計劃來展開工作。第四，商務(wù)部與其它的投資部、財務(wù)部等聯(lián)合起來，對項目成本報告進(jìn)行有效審核，并對目標(biāo)成本展開有效監(jiān)督。第五、整個項目工程中的項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預(yù)算部、工程財務(wù)部等進(jìn)行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質(zhì)等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預(yù)算部進(jìn)一步審核，項目部再根據(jù)計劃實施成本展開項目施工。
創(chuàng)建有效的項目成本內(nèi)控體系，一般情況下，企業(yè)內(nèi)部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監(jiān)控體系。其次，部分人員在從事業(yè)務(wù)的過程中，針對普通業(yè)務(wù)或者與客戶直接接觸的相關(guān)業(yè)務(wù)項目，所有過程都需要經(jīng)過專業(yè)人員的審核，針對一些較為重要的業(yè)務(wù)則要實行職能部門簽認(rèn)制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強(qiáng)的素質(zhì)，較高的責(zé)任心，具有較強(qiáng)的工作能力，并能夠?qū)⑾嚓P(guān)內(nèi)容展開程序化、規(guī)范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監(jiān)督的每個內(nèi)容和結(jié)算等，定期全部匯報給相關(guān)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。最后，將現(xiàn)存的稽核、審計、紀(jì)律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運(yùn)用各種財務(wù)中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內(nèi)部控制，形成“自查為主”的監(jiān)控體系。
二、做好工程項目成本控制的措施
（一）加大對項目成本控制的重視程度
工程施工企業(yè)要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當(dāng)前做好項目管理最重要的環(huán)節(jié)之一，這項工作極其關(guān)鍵，需要由項目經(jīng)理親自指揮、規(guī)范完成。一方面，要對整個項目進(jìn)行成本管理、細(xì)化責(zé)任，落實任務(wù)，強(qiáng)化管理。其次，要落實好項目成本預(yù)測工作，并將已經(jīng)制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務(wù)部審核和確認(rèn)。另外，對于目標(biāo)項目的成本控制還應(yīng)該給予相應(yīng)的控制與實施。另一方面，項目經(jīng)理還應(yīng)該根據(jù)整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經(jīng)制定好的工程項目施工成本計劃交由財務(wù)預(yù)算部門認(rèn)真審核備案，項目部再根據(jù)現(xiàn)有計劃成本，來對今后的項目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。
（二）創(chuàng)建規(guī)范、科學(xué)的項目內(nèi)控體系
內(nèi)控體系能實現(xiàn)職責(zé)分明、嚴(yán)把績效考核關(guān)、實現(xiàn)對項目成本控制的有效監(jiān)督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應(yīng)該配備一個有效、規(guī)范的內(nèi)控體系，這樣才能夠有效監(jiān)督各個崗位的工作人員，并嚴(yán)把風(fēng)險關(guān)，明確每個崗位的工作人員的職責(zé)，避免出現(xiàn)問題后相互推卸責(zé)任。工作人員應(yīng)該將工作程序化、規(guī)范化，及時地做好監(jiān)督和結(jié)算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準(zhǔn)確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進(jìn)行有效監(jiān)督。
（三）穩(wěn)抓項目成本控制的實施
1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件
整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關(guān)鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應(yīng)該對項目工程的標(biāo)書編制、定額取費(fèi)要求、整個項目工程的中標(biāo)價款、以及整個項目工程施工所處的外部環(huán)境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內(nèi)部情況，如參與施工的工人人數(shù)，施工工人的技術(shù)能力、施工工人的思想道德素質(zhì)，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學(xué)、有效的工作方案。
2、分解成本控制指標(biāo)，大力關(guān)注核心成本項目
相關(guān)資料調(diào)查顯示，在工程項目成本預(yù)算中，材料費(fèi)在項目的整個直接費(fèi)用中所占據(jù)的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預(yù)算中，還應(yīng)該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費(fèi)的成本控制管理，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上力求成本最低化，以此來達(dá)到有效成本控制的目的。
3、控制機(jī)械使用費(fèi)
［關(guān)鍵詞］地勘單位 項目成本管理 財務(wù)控制
項目管理是指企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)工程觀點(diǎn)，對所承包的工程項目實行全過程、全方位的管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項目上的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，這是國際上通行的成熟的先進(jìn)經(jīng)驗。我國最早引進(jìn)項目管理是在20世紀(jì)80年代初期。
20世紀(jì)90年代后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，項目管理成為現(xiàn)代企業(yè)的最新管理科學(xué)，它被看作是一個可以用來應(yīng)對激烈競爭環(huán)境的有效解決方案。項目管理分為兩個階段：80年代前為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代后為現(xiàn)代項目管理階段。
現(xiàn)代項目管理的整個動態(tài)過程分為立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個階段。引入了包括目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理等先進(jìn)且行之有效的管理辦法，通過項目風(fēng)險預(yù)測和管理，將市場經(jīng)濟(jì)中不確定因素帶來的損失降至最小，達(dá)到充分利用資金、提高施工質(zhì)量、提高企業(yè)效益的目的。企業(yè)經(jīng)營是目的，項目管理是手段。企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理。
一、地勘單位項目成本（費(fèi)用）管理的現(xiàn)狀
地勘單位目前的工程項目分為三類：第一類是由地勘費(fèi)支付的地質(zhì)找礦的鉆探坑探等工程項目，包括區(qū)調(diào)、普查、初勘、詳勘等，業(yè)主是部或局，實施是地勘單位。第二類是承包由社會資金投入的各類工程項目，包括社會資金的地質(zhì)勘查、水工環(huán)、地質(zhì)災(zāi)害治理、公路工程、房屋建筑、港口、水利、市政、地下建筑等工程，業(yè)主是社會上的法人或投資機(jī)構(gòu)，承包者是地勘單位或所屬企業(yè)。第三類項目是由自己投資的建廠、建站、改造老企業(yè)、資源開發(fā)等，資金是靠局扶持或單位貸款。
地勘單位的項目管理經(jīng)過多年的實踐已取得了重要進(jìn)展，但目前很多工程項目仍存在著質(zhì)量事故、工期拖延、費(fèi)用超支等問題，有的已嚴(yán)重影響了本單位的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。如在地勘費(fèi)支付的項目上，資金被挪作他用，成本費(fèi)用在各項目間的隨意調(diào)節(jié)，目的是年終財務(wù)報表中的結(jié)余為零。自己投資的建筑安裝工程以計劃充當(dāng)預(yù)算，財務(wù)控制環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，財與物浪費(fèi)嚴(yán)重。在承包社會工程項目上，項目管理水平低下，導(dǎo)致項目在資金、人員、質(zhì)量、進(jìn)度管理等方面嚴(yán)重失控。項目實施過程中，投資缺乏預(yù)算管理，隨意性較大；不重視項目前期準(zhǔn)備工作，項目資金不能落實到位；截留、挪用、擠占、浪費(fèi)項目資金成為普遍現(xiàn)象。幾年下來，不但沒有積累資金，反而虧損嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)效益差，嚴(yán)重影響了地勘產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展。現(xiàn)以地勘單位項目管理為主，重點(diǎn)分析其在項目成本（費(fèi)用）管理效果不好的問題和原因：
1.項目成本控制方法落后
目前地勘單位仍基于定額和部門分?jǐn)傄约俺杀窘Y(jié)算等管理方法最終很難實現(xiàn)項目成本的最低化和項目價值的最大化目標(biāo)。造成問題的根本原因是仍使用傳統(tǒng)的財務(wù)會計核算方法，即注重的是記賬、算賬、結(jié)算和項目成本的反映。這僅是一種為反映項目的實際成本狀況而設(shè)計的管理方法。所以現(xiàn)有項目成本控制方法無法真正為項目成本的控制提供基本的手段和方法，因此提醒財務(wù)人員有必要按照現(xiàn)代項目管理和管理會計的思想與方法，去建立一套更注重項目成本的事前控制、事中控制與信息反饋的項目全面成本控制的模式和方法，以便更好實現(xiàn)項目成本控制的根本目標(biāo)。
2.項目財務(wù)管理體制設(shè)計問題
地勘單位在項目施工階段，項目中期的財務(wù)管理體制設(shè)計不合理，缺乏全面預(yù)算管理，導(dǎo)致財務(wù)混亂，無法準(zhǔn)確核算項目成本----收益。如沒有編制項目資金預(yù)算，擅自對外籌資等；固定資產(chǎn)與臨時設(shè)施采購、維護(hù)管理、報廢處理；項目存貨管理問題；項目債權(quán)債務(wù)管理的問題；項目成本費(fèi)用管理的問題，無明確、詳細(xì)的費(fèi)用和成本預(yù)算，成本費(fèi)用執(zhí)行的結(jié)果沒有和預(yù)算項目一一對應(yīng)和進(jìn)度比對；工程成本項目的劃分和歸集不統(tǒng)一，無法保證不同項目收入利潤口徑的相對一致。導(dǎo)致個別項目出現(xiàn)凈利潤沒有全部及時上交，用作其他開支。財務(wù)部門要單獨(dú)設(shè)立工期項目和賬戶，反映項目的工期成本，積累數(shù)據(jù)，在成本分析的基礎(chǔ)上，提出降低質(zhì)量成本的建議和意見，提高項目的整體效益。
3.項目成本超支問題
項目后期在決策時，常常出現(xiàn)成本超支的現(xiàn)象。在項目結(jié)束時，很多都難以對整個項目進(jìn)行全面的審計，大多粗略審計后就將審計結(jié)果報上級公司管理層，這就談不上對審計報告討論分析，做出評價。
二、財務(wù)控制對項目管理的作用
1.改善項目管理層的管理模式
財務(wù)管理作為價值增值的主要手段，不再僅是傳統(tǒng)意義上的財務(wù)人員所從事的一系列的財務(wù)活動，財務(wù)控制也不再僅是專業(yè)人員對資金運(yùn)動的有效控制。從其控制主體上講，財務(wù)控制的主體應(yīng)該是地勘單位法人（董事會），傳統(tǒng)意義上的財務(wù)人員和經(jīng)營者只是現(xiàn)代財務(wù)控制主體系統(tǒng)中的分層主體；從財務(wù)控制的內(nèi)容上講，財務(wù)控制不僅是資金運(yùn)動上的控制，更重要包括對資金運(yùn)動過程起調(diào)控作用的系列制度，因為這些制度是財務(wù)活動的有力保障，為資金運(yùn)動過程提供了運(yùn)行軌跡，從而一方面提升了工程項目財務(wù)控制在財務(wù)管理活動中的核心地位，另一方面也增強(qiáng)了財務(wù)控制的功能。
2.保障現(xiàn)代項目管理制度順利實施
首先，對項目所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對項目管理者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責(zé)任、實現(xiàn)項目經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代項目管理制度的順利運(yùn)作實施。
此外，財務(wù)控制還對項目管理起到保證業(yè)務(wù)信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性，以及項目財務(wù)活動的合法性的作用。
三、全過程成本管理的財務(wù)控制
在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，每個地勘單位都會遇到一個又一個具體的工程項目，這些項目聯(lián)系著能否按期竣工、質(zhì)量的優(yōu)劣、經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)、單位形象的樹立等等一系列重要工作，都直接和地勘單位的存亡或成敗有很大的關(guān)系，特別是地勘單位由事業(yè)體制向企業(yè)體制轉(zhuǎn)變的過程中，項目管理顯得尤為重要，抓好地勘單位內(nèi)部所有項目的成本管理是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要任務(wù)。項目管理之一的項目費(fèi)用，是指形成項目產(chǎn)品全過程所耗用的各種費(fèi)用的總和，其中包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、管理費(fèi)、稅金等。項目費(fèi)用管理又叫項目全面成本管理，就是在已批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)、確保項目保質(zhì)按期完成。換句話說，全面成本管理就是通過有效的使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、盈利和風(fēng)險。它是全過程即整個生命周期的成本管理，從項目生命周期來看一般包括如下四個主要過程：資源計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。地勘單位的成本管理應(yīng)著重抓好這四個階段的財務(wù)控制。
1.制定可行的資源計劃
資源計劃是在分析、識別項目的資源需求，確定項目所需投入的資源種類、數(shù)量和時間的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)、合理、可行的項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動。項目資源包括項目實施中需要的人力、設(shè)備、材料、能源、設(shè)施及其他各種資源等。項目資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人力、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一項工作執(zhí)行過程中，因此它必然是與費(fèi)用估計相對應(yīng)起來的，是項目費(fèi)用估計的基礎(chǔ)。
2.做好項目成本費(fèi)用估算
成本估算是根據(jù)項目資源計劃以及各種資源的價格信息，粗略地估算和確定項目各種活動的成本及其項目總成本的項目管理活動。包括初步項目成本估算、技術(shù)設(shè)計后的成本估算（預(yù)算）和詳細(xì)設(shè)計的成本估算（最終估算）等幾種不同精度的項目成本估算。項目生命周期包括多個階段，各階段都以一個或多個可交付成果作為標(biāo)志。針對各階段特定的成本管理任務(wù)，需要分階段編制成本估算，因此，成本估算是貫穿項目整個生命周期的一種管理活動。
進(jìn)度計劃是從時間的角度對項目進(jìn)行規(guī)劃，而成本估算則是從費(fèi)用的角度對項目進(jìn)行規(guī)劃。成本估算是對完成項目所需費(fèi)用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進(jìn)行成本估算。成本估算是一個不斷優(yōu)化的過程。
3.加強(qiáng)項目全過程的成本預(yù)算
成本預(yù)算是在項目成本估算的基礎(chǔ)上，更精確地估算項目總成本，并將其分?jǐn)偟巾椖康母黜椌唧w活動和各個具體項目階段上，為項目成本控制制定基準(zhǔn)計劃的項目成本管理活動，它又稱為項目成本計劃。項目成本預(yù)算的結(jié)果是確定出相對合理與科學(xué)的項目成本控制基線。
在進(jìn)行項目成本預(yù)算的過程中，需要使用總預(yù)算確定的方法、進(jìn)行預(yù)算分解和調(diào)整的方法、預(yù)算投入時間安排的方法及詳細(xì)預(yù)算的方法，也可以使用計算機(jī)軟件去進(jìn)行這些工作。具體的項目成本預(yù)算的方法同估算方法，包括自上而下估算法、參數(shù)模型估算法和自下而上估算法。施工項目各階段成本預(yù)算應(yīng)做如下工作：
1.開工階段編制預(yù)算
（1）根據(jù)ISO―9001質(zhì)量體系中的設(shè)計程序編寫施工設(shè)計，并組織專家評審，按照批準(zhǔn)后的設(shè)計編制工程預(yù)算書；
（2）根據(jù)工程預(yù)算書，及時編制出各種材料采購計劃單；
（3）收集當(dāng)?shù)匚飪r管理部門頒布的各期材料預(yù)算價格及相關(guān)規(guī)定；
（4）認(rèn)真閱讀與業(yè)主簽訂的工程施工合同，掌握合同中有關(guān)工程價款計算的條款，為今后預(yù)算管理工作打下基礎(chǔ)；
（5）對施工進(jìn)程中采用的新工藝、新技術(shù)、新材料，單獨(dú)編制相關(guān)的專門預(yù)算另報業(yè)主。
2.施工階段落實預(yù)算
（1）對于閉口承包的工程項目，項目預(yù)算人員應(yīng)按項目劃分，結(jié)合施工進(jìn)度計劃、設(shè)計變更單、聯(lián)系單重新編制施工預(yù)算，找出與預(yù)算的差距，為今后決算的調(diào)整做好基礎(chǔ)工作。
（2）對于開口承包的工程項目，項目預(yù)算人員應(yīng)積極主動與業(yè)主代表接觸，及時督促業(yè)主早日審定施工圖預(yù)算，敲定工程造價。工程造價的及時確定，有利于各施工階段的進(jìn)度款撥付。先干后算將會在后期結(jié)算階段使項目部處于十分被動的局面。
（3）無論是閉口承包還是開口承包，為了使項目管理處于先進(jìn)的管理狀態(tài)，唯一的途徑就是要求項目預(yù)算人員編制分部工程預(yù)算，分部預(yù)算不僅能滿足項目施工管理需要，還能滿足項目成本管理的需要。
（4）對于設(shè)計變更、簽證要及時計算，做到當(dāng)月完工當(dāng)月計算，當(dāng)季完工當(dāng)季計算，并及時編制補(bǔ)充預(yù)算，保證工程價款的真實可靠。
3.工程竣工階段編制決算
（1）工程竣工階段，項目預(yù)算人員應(yīng)先準(zhǔn)備以下結(jié)算資料：①施工承包合同、竣工圖、設(shè)計變更聯(lián)系單、現(xiàn)場簽證單、施工組織設(shè)計，以及施工過程中甲乙雙方共同形成的會議紀(jì)要等資料；②甲乙雙方簽字認(rèn)可的隱蔽工程驗收記錄、當(dāng)?shù)卦靸r部門頒布的各類調(diào)價文件。
（2）結(jié)合以下預(yù)算及時編制竣工決算：①項目工程施工圖預(yù)算；②設(shè)計變更預(yù)算；③項目現(xiàn)場簽證預(yù)算；④材料差價預(yù)算；⑤政策性調(diào)整預(yù)算。
（3）工程項目竣工決算編制完畢后，項目預(yù)算人員應(yīng)積極主動與業(yè)主或?qū)徲嫴块T進(jìn)行溝通，抓緊時間核對，努力爭取在有關(guān)條款規(guī)定的期限內(nèi)辦理完畢結(jié)算手續(xù)。
良好的項目成本預(yù)算控制可以為項目帶來可觀的效益。
四、落實成本控制
成本控制是在項目實施過程中，根據(jù)項目實際發(fā)生的成本情況，修正初始的成本預(yù)算，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的一項項目管理工作。項目成本控制的主要目的是控制項目成本的變更，涉及項目成本的事前、事中、事后控制。項目成本的事前控制指對可能引起項目成本變化因素的控制，包括分析影響成本變化的因素并制定應(yīng)對措施，落實控制；事中控制指在項目實施過程中的成本控制，包括找出成本偏差及其原因，然后設(shè)法消除成本偏差等；事后控制指當(dāng)項目成本變動實際發(fā)生時對項目成本變化的控制，包括項目結(jié)算，對超支情況核實和控制，總結(jié)經(jīng)驗，對后續(xù)活動成本科學(xué)預(yù)測。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)體制；宏觀調(diào)控；小微企業(yè)；成本控制；成本風(fēng)險
早餐對于人們的日常生活非常重要，由于需要早起趕班車上班的老師和在校學(xué)生們，他們認(rèn)為去早餐店買早餐是十分浪費(fèi)時間的，而且多方面不能滿足他們的需求，而老師與學(xué)生對于早餐的需求較高，基于此，“你好陽光”早餐項目應(yīng)運(yùn)而生，為師生提供了便捷的早餐服務(wù)，但是由于運(yùn)營經(jīng)驗與相關(guān)因素影響，該項目成本控制方面出現(xiàn)一系列問題，影響了項目的盈利能力。
一、“你好陽光”早餐項目概述
1、項目簡介
“你好陽光”早餐項目于2014年12月開始籌劃，2015年3月正式推出，以將營養(yǎng)早餐送貨上門為主，中式、西式早餐等相結(jié)合，種類齊全，滿足顧客需要。派送早餐上門，隨叫隨到，并且可以提前預(yù)定，為顧客帶來極大便利。每日推薦套餐，考慮到營養(yǎng)均衡搭配，方便了一些顧客面對選擇困難癥的困擾。根據(jù)顧客的建議會定期更新產(chǎn)品、增加新口味，讓顧客對我們的產(chǎn)品保持新鮮度與好感度并存。在取得學(xué)校批準(zhǔn)的情況下在每幢宿舍樓下和老師辦公區(qū)域放置訂餐箱，將我們設(shè)計的訂餐單發(fā)放給顧客，顧客可以把填好的訂餐單放入盒內(nèi)，每天我們都會派專人去收取訂餐單。對于長期訂餐的老顧客，將會為其準(zhǔn)備一個專屬個人的保溫筒，每個人都會有其獨(dú)特的標(biāo)志，這樣不僅保證了早餐的新鮮度，更能節(jié)約成本，實現(xiàn)低碳環(huán)保生活的目標(biāo)。
2、目標(biāo)客戶分析
本項目的銷售主體是學(xué)生，所以產(chǎn)品價格會降到最低，以低利潤、高質(zhì)量在這一行業(yè)中做到穩(wěn)中求勝。面對教師的銷售主要以為教師提供便利服務(wù)為主，讓教師能夠在匆忙的早上享受到溫?zé)岬脑绮停p松自在開啟新一天的生活。畢竟學(xué)生的消費(fèi)能力有限，每個學(xué)校的教師人數(shù)固定，致使我們的發(fā)展空間有限。我們主要針對的是對早餐質(zhì)量有要求和愿意嘗試中西結(jié)合餐飲的群體，而且我們的商品定價可能會比那些早餐店微微高一點(diǎn)兒，但商品的質(zhì)量與安全是非常有保證的，愿我們的品牌為熱騰騰的早餐市場添一把火。
二、“你好陽光”早餐項目成本控制存在的問題
1、全面預(yù)算機(jī)制缺失
預(yù)算對于成本控制工作的開展將產(chǎn)生明顯影響，科學(xué)的預(yù)算管理、全面的預(yù)算計劃能夠讓項目在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，當(dāng)出現(xiàn)偏差時及時進(jìn)行調(diào)整，但是在“你好陽光”項目計劃中，對于成本僅有大致規(guī)模的估算，而完善的全面預(yù)算計劃中應(yīng)該包括對宣傳、運(yùn)營、售后等費(fèi)用的明確計劃，在此基礎(chǔ)上開展項目的相關(guān)工作。在運(yùn)行之初，小組成員僅依靠自己的判斷力和冒險精神完成資本的原始積累，在他們看來，市場才是最重要的，并沒有制定全面預(yù)算機(jī)制。在項目執(zhí)行過程中，由于早餐食物的升級和相關(guān)食材成本的提升，成本費(fèi)用呈明顯增長的態(tài)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了項目計劃的大致預(yù)算，針對該情況，項目小組成員依舊忽略了預(yù)算計劃的影響，使項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)虧損的情況，全面預(yù)算的缺失還表現(xiàn)在項目執(zhí)行過程中因沒有預(yù)算計劃指引而走彎路的情況，在項目執(zhí)行過程中有一段時間盈利比較穩(wěn)定，小組成員更換了造價更高的餐具，并提高商品包裝檔次，超出了成本預(yù)算，甚至在某種程度上還造成了不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象，不得不承認(rèn)在全面預(yù)算機(jī)制認(rèn)識中小組成員存在片面性，如本項目有完善的全面預(yù)算計劃配合項目成本的控制工作，則能夠?qū)崿F(xiàn)事半功倍的效果。
2、資金使用效率不高
在資金使用效率較高的情況下，成本控制工作能夠得以順利開展，同時單位資金能夠發(fā)揮出更大的作用，對于項目盈利水平的提升能夠起到促進(jìn)作用，本早餐項目立足于小微企業(yè)角度出發(fā)，對于資金利用效率的重視程度不足，造成利用效率較差，對成本控制產(chǎn)生消極影響的情況。若有細(xì)致分析內(nèi)部資金體制，會對企業(yè)的發(fā)展打下堅固的根基。首先對于資金的利用沒有制定完善的計劃，造成項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)盲目投資的情況，部分設(shè)備與食材在采購以后沒有應(yīng)用到項目實際操作中，造成資金浪費(fèi)；其次在資金的使用過程中，沒有科學(xué)的進(jìn)行信息記錄，將幾類支出同一記錄，沒有按照產(chǎn)品生產(chǎn)流程、加工消耗等的成本逐一計算，只憑主觀印象算大賬，有時也認(rèn)為我們的部分產(chǎn)品生產(chǎn)工序少，耗時短，不值得進(jìn)行成本統(tǒng)計工作，在進(jìn)行對賬時失去了對資金去向的把握，對于小微企業(yè)來說，可利用的資金特別是現(xiàn)金規(guī)模較少，如資金利用效率較將會影響小微企業(yè)的正常運(yùn)營，企業(yè)也需要承擔(dān)額外的成本進(jìn)行資金運(yùn)作，為了實現(xiàn)成本控制工作的順利開展，小微企業(yè)迫切需要提高資金使用效率。
3、風(fēng)險意識相對薄弱
對于小微企業(yè)來說，它可為市場注入新的活力，但周轉(zhuǎn)資金有限，管理落后，缺乏專業(yè)人才，使其發(fā)展面臨著很大的障礙與風(fēng)險，由于公司內(nèi)部工作人員數(shù)量較少，財務(wù)工作往往由工作人員兼職，而在本次早餐項目中只有三名工作人員，能否具有風(fēng)險意識對于成本控制工作將產(chǎn)生明顯影響，但是在整個項目執(zhí)行過程中，三名工作人員并沒有樹立良好的風(fēng)險意識，認(rèn)為成本控制工作的好壞最多只是影響項目的盈利質(zhì)量，不會影響項目的可持續(xù)發(fā)展，而在實際操作過程中，由于風(fēng)險意識的缺失，盲目增加宣傳與相關(guān)費(fèi)用的投資，整個項目的盈利質(zhì)量不但遭到影響，甚至造成虧損的情況，由于小微企業(yè)的資金鏈并不穩(wěn)定，風(fēng)險意識的缺失將造成企業(yè)不會付出一定的預(yù)防成本去避免出現(xiàn)更大規(guī)模的損失，造成該現(xiàn)象的原因既包括對于成本風(fēng)險的認(rèn)知程度不足，沒有預(yù)判到成本控制工作不當(dāng)會給小微企業(yè)發(fā)展帶來的損失。該企業(yè)業(yè)務(wù)體系相對簡單，管理手段也較為單一，業(yè)務(wù)發(fā)展起伏較大，使其會被周邊環(huán)境和經(jīng)濟(jì)政策所影響，因內(nèi)部控制不健全，缺失風(fēng)險意識，難以保證信息的有效和完整，難免會造成資產(chǎn)損失。
三、“你好陽光”早餐項目在宏觀調(diào)控下成本控制的完善策略
1、健全全面預(yù)算模式
結(jié)合小微企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)與“你好陽光”早餐項目的發(fā)展實際，健全預(yù)算模式首先要根據(jù)整個早餐項目的運(yùn)行流程與相關(guān)情況，將各個流程劃分成獨(dú)立的成本核算單位，單獨(dú)進(jìn)行成本預(yù)算與核算工作，例如餐具的采購應(yīng)該規(guī)定明確的計劃，根據(jù)銷量變動制定階梯性的成本計劃，避免出現(xiàn)過去大批量購買而承擔(dān)額外成本的情況，同時根據(jù)教師、學(xué)生的實際需求，食材市場的成本變動，制定分項預(yù)算計劃，早餐項目的成員可以將項目進(jìn)行分期，預(yù)算的制定根據(jù)上一期銷售變動情況制定，根據(jù)早餐內(nèi)容與目標(biāo)客戶需求的變化，結(jié)合實際情況編制預(yù)算計劃，同時應(yīng)該注意的是，預(yù)算計劃的編制應(yīng)該保留一定變動空間，例如上下浮動10%為可接受范圍，當(dāng)實際成本與計劃成本出現(xiàn)較大差距時，小組成員及時召開成本分析會議，找出成本變動的主要原因，綜合分析該成本變動能否給項目帶來額外的收益，如需承擔(dān)較大風(fēng)險則適時叫停，由于小組工作人員在早餐項目內(nèi)分別負(fù)責(zé)不同的工作，也可以為每個工作人員制定相應(yīng)的成本預(yù)算表，每期項目結(jié)束以后，對比小組工作人員的預(yù)算執(zhí)行情況，通過溝通交流等方式找出在滿足工作內(nèi)容基礎(chǔ)上如何滿足預(yù)算，通過差異分析的模式增強(qiáng)整個早餐項目成本控制的能力。
2、提高資金使用效率
小微企業(yè)提高資金利用效率能夠保證企業(yè)資金鏈的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展將產(chǎn)生明顯的積極影響，而早餐項目中資金利用效率的提高不但能夠使單位資金更好地服務(wù)于項目開展，同時對于小組成員信心的增長、項目業(yè)務(wù)的擴(kuò)張都將起到積極作用。提高資金利用效率首先應(yīng)該提高投資成功率，提高投資效率的同時實現(xiàn)了資金利用效率的最大化；提升資金利用效率還應(yīng)該在項目執(zhí)行過程中制定嚴(yán)格的審計標(biāo)準(zhǔn)，項目成員輪流對資金的使用情況進(jìn)行審計，充分利用所學(xué)知識與專業(yè)技能，對資金的流向與收益進(jìn)行對比，當(dāng)出現(xiàn)投資與收益不匹配的情況時，分析該部分資金利用效率較低的原因，在歸納中總結(jié)經(jīng)驗，逐漸提高資金利用效率。最后，工作小組成員應(yīng)該提高自身綜合素質(zhì)，提高風(fēng)險的預(yù)判能力與單位資金的把握能力，在項目的執(zhí)行過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗，找出能夠提高資金利用效率的途徑，實現(xiàn)資金的精細(xì)化管理，時刻保證項目執(zhí)行過程中擁有一定規(guī)模的流動資金，逐漸提高資金使用效率的同時保證資金鏈的穩(wěn)定性，為項目的可持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。
3、合理控制成本風(fēng)險
控制成本風(fēng)險可以從三個方面進(jìn)行，首先應(yīng)該加強(qiáng)成本管理水平，提高項目成員成本控制意識，主動去對成本控制的各個環(huán)境進(jìn)行關(guān)注，當(dāng)成本與預(yù)算出現(xiàn)較大變動時及時進(jìn)行調(diào)整，小組成員也應(yīng)該增強(qiáng)自身的綜合素質(zhì)與職業(yè)判斷，小微企業(yè)的管理水平與制度都相對落后，會有核算重于管理的問題出現(xiàn)，使企業(yè)未來發(fā)展能力變差，危機(jī)加重，由于小微企業(yè)的運(yùn)行是相對復(fù)雜、充滿能動性的過程，成員的相關(guān)會計操作與行為對成本控制工作將產(chǎn)生明顯影響，能夠成熟進(jìn)行相關(guān)操作、財務(wù)報表編制、財務(wù)風(fēng)險分析的成員能夠?qū)Τ杀究刂飘a(chǎn)生事半功倍的效果，所以成員應(yīng)該在項目執(zhí)行過程中不斷總結(jié)與反思，實現(xiàn)風(fēng)險的有效控制；成本風(fēng)險的控制還可以通過制定完善的成本管理計劃來實現(xiàn)，由于小微企業(yè)工作人員數(shù)量較小，早餐項目執(zhí)行過程中相關(guān)成本管理工作往往完全由小組成員擅自進(jìn)行，沒有科學(xué)的成本管理計劃進(jìn)行規(guī)范，成本風(fēng)險將有所增加，避免企業(yè)未來出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)失靈等問題，所以小組成員可以先制定一套科學(xué)的成本管理計劃，預(yù)算的編制、資金的使用、報表的編制、投資流程都按照成本管理計劃進(jìn)行，使整個財務(wù)管理工作有成熟的理論支撐，根據(jù)早餐項目的發(fā)展情況進(jìn)行成本管理計劃的完善，實現(xiàn)管理計劃與項目運(yùn)行情況相吻合，為成本風(fēng)險的控制打好基礎(chǔ)；最后應(yīng)該建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，由于早餐項目的發(fā)展受市場影響比較明顯，小微企業(yè)也會隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張而產(chǎn)生成本的明顯變動，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，防范財務(wù)危機(jī)，所以風(fēng)險預(yù)警機(jī)制十分必要，可以通過財務(wù)指標(biāo)分析等方式形成符合項目發(fā)展的風(fēng)險預(yù)警模式，當(dāng)相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)發(fā)生不合理變動時，及時與小組成員進(jìn)行商討，分析風(fēng)險并加以控制，降低成本風(fēng)險，實現(xiàn)成本的科學(xué)控制，以充分實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
