時間：2023-09-19 16:26:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇施工項目管理策劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 項目管理審計施工企業
引言：
路橋施工項目質量的保證，必須通過審計工作來保證，因此在路橋施工項目時應對以下內容審核：以保證路橋施工項目的內部審計情況，也是對項目前期策劃和組織管理的審核，同時對材料管理的審計、工程分包合同的審計、資金的審計、工程變更的審計、稅務管理的審計情況，都是路橋施工項目質量的保證。
一、路橋施工項目內部控制的審計
內部控制的審計工作，是保證施工項目各環節質量的關鍵，也是施工與質量相互制約中相關程序、制度、方法、措施的總稱。對路橋建設項目內部控制審計工作，是對在建項目內部控制的健全性、可靠性、有效性和效率性進行的監督工作。在路橋施工項目審計過程中要注意有些業務從表面看上去非常規范，但是也可能出現以領導意志為主導，業務部門難以做到審核把關，內部控制必然失效。由于有些管理制度還沒有量化的標準，至今沒有準確的標準，需要考慮路橋施工項目審計來控制成本和控制效率。在調查了解的基礎上，審計人員對被審計單位施工項目可以初步評估控制風險水平，對合同管理、材料管理、機械設備管理、資金管理、付款審批等內容，提出是否符合法規、制度和合同的要求，重點關注所有相關工程管理活動是否有適當的授權、有關建設項目的經濟技術資料、樣品等實物是否設立的接近限制等。可以提出修改意見和要求。
二、路橋施工項目管理的審計
材料費用一般占高速公路路基工程成本的50%-60%，是項目管理的重中之重，而且材料管理涉及到采購、驗收、保管、領用各個環節，需要材料、合同、施工、質檢、倉庫等多部門的協作，否則容易出現管理漏洞。
1.對路橋施工項目材料管理的審計內容
由于路橋施工項目材料的質量和價格市場復雜，隨市場波動的范圍較大，因此在審計時，首先要做到價格信息要公開透明，使材料采購價格體現在市場真實價格為參照依據，對沒有建立驗收、保管、領用的管理制度，不能正確區分材料損耗的原因，到底屬于采購、庫存保管、加工、施工哪個環節產生的浪費，要在審查時作為重點。在審計項目材料管理時，第一，要審查供應商的供應能力，要對供應商的注冊信息和存貨量進行審查，審查供應商是否滿足路橋施工項目材料供應要求；第二，要審查材料價格是否合理，通過對當地市場行情的詢價和對周邊施工項目了解，確定材料價格；第三，要審查庫存保管情況，審看是否有庫存保管制度，材料賬面余額與庫存實物是否相符，采購總量是否在控制量之內；第四，要審查材料損耗率，審核工程設計用量與實際用量，審核影響材料損耗的原因。
2.對路橋施工項目資金的審計工作
路橋施工企業建設項目的資金就像人的血液一樣，只有不停的流轉，項目建設才可以推進。對施工項目資金審計就是對與項目有關的財務收支活動進行審計。施工企業建設項目資金審計，對維護財經紀律和國家財政經濟秩序，促進項目合理使用資金，提高項目效益，促進廉政建設，保障國民經濟的健康發展有著十分重要的意義。第一，要審計施工項目資金來源是否合法；有無非法集資、攤派和收費；建設資金是否及時到位；資金使用是否合規，是否有轉移、侵占、挪用資金的情況。第二，要審計施工項目工程款結算是否真實，是否符合國家法律法規及公司的相關制度；是否將不合理的費用攤入工程成本，單位工程成本是否準確；往來款項是否真實，是否有“賬外賬”等違紀情況。第三，要審計施工項目對項目的設備采購、材料款的支付是否按照項目建設的合理需要進行采購。
三、施工項目管理審計的實施策略
施工項目管理審計是從施工項目中標后到施工項目竣工結算的全過程審計，為保證施工項目管理審計的順利開展，主要從審計工作機制、審計規范、審計活動來闡述。
1.建立施工項目管理審計工作機制
在建立施工項目管理審計工作機制方面，應首先創建施工項目管理審計的文化氛圍；其次，應提升施工項目管理審計的力量；再次，應完善施工項目管理審計制度；最后，應拓寬施工項目審計的范圍。
2.完善施工項目管理審計規范
在完善項目管理制度方面，應重點完善項目管理評價指標、項目管理策劃書、項目考核激勵辦法和各項業務管理制度。通過完善項目管理制度，可以加強項目管理，使各項工作有序開展，提高工作效率，明確管理者的責、權、利，也可以為施工項目管理審計提供審計依據和審計標準。
3.固化施工項目管理審計行為活動
施工項目管理審計行為活動指施工項目審計活動，也可以認為是管理審計行為主體的相關活動，為達到特定管理審計目標所采取的行為活動，具有環境性和動機性特征，在一定環境制約下，形成一定行為活動。在施工項目管理審計的不同階段，同一審計行為主體，其動機可能不同，具有高度的復雜性。在內部動因驅動和外部環境的刺激下，依照審計行為目標的要求，遵循行為規范，對某種標準的遵循性進行評價，并把審計結果轉交給相關者。
四、結語
工程項目是施工企業獲得經濟效益的支柱，要想保證施工企業在市場經濟中做到可持續發展，就必須加強項目審計工作，通過施工項目審計工作幫助施工企業改善管理模式，提高經濟效益，促進企業總體經營目標的實現，這是內部審計發展的必然趨勢。
摘要:建筑施工組織與管理是是施工企業管理的重要組成部分。對施工組織設計管理中存在的問題進行了深入分析,并就加強工程施工組織設計管理對策進行了研究。
1.概述
建筑工程項目施工組織設計規范化是當前工程建設項目管理工作中迫切需要解決的問題。樹立現代科學管理的系統管理思想和規范化管理的思想,充分認識和掌握“規范化”的概念。規范化的對象是“重復性事物和概念”,施工組織設計和施工項目管理規劃作為一類管理實踐,必然是重復性的(PDCA循環)。
建筑施工組織與管理是建筑產品形成過程中的重要投入手段,對于提高建筑產品的質量水平,提高工程建設投資效益等起著巨大的保證作用,也是施工企業管理的重要組成部分。規范化管理建設工程項目施工組織設計是按照工程項目的客觀規律及項目所在地的具體施工條件和工期要求作出科學合理的安排,為施工生產活動的連續性、協調性、均衡性和經濟性提供最優方案,以最少的資源消耗取得最大的經濟效益而編制的指導性文件。
2.施工組織設計管理中存在的問題分析
(1)目前所累積的施工技術資源得不到有效、充分的應用,特別是其中的智力資源,這一方面是編制人員自身素質和經驗不足造成的;另一方面是傳播渠道不足不暢通所致。對早已有的成功經驗沒有進行借鑒,所編制的內容缺乏新技術、新工藝,沒有起到提高勞動效率、降低資源消耗的作用。往往有這種情況,某施工組織設計編制人員在構想的內容,早已是有經驗可以借鑒,但他不僅沒有借鑒,甚至根本不知道有這項成果的存在,這就給編制人員帶來了大量的重復勞動。
(2)有的施工組織設計編制人員缺乏技術理論基礎和具體施工經驗,編制者對技術規范和其他類似工程的施工組織設計照搬照抄,而未對具體工程的特點進行有針對性的規劃和設計,則使編制的施工組織設計內容空乏、單一,沒有起到指導施工作用。
(3)現在編制的施工組織設計只作為技術管理制度的一項工作,它主要追求施工效益而很少考慮經濟效益,存在只注重組織技術措施,而沒注重經濟管理的內容,以至在實施過程中不講成本,沒有實現經濟效益的目標。
(4)施工組織設計具應有可操作性,目前施工組織設計的編制經常是內容與實際施工情況不符,以至造成施工組織設計只是個形式而已,不能真正起到指導施工的作用。
(5)施工組織設計的逐層審批手續不健全,甚至存在代替、仿造審批人簽署意見的現象,未能實現公司各相關部門對單位工程施工組織設計的層層復核、評價、審批工作。
3.加強工程施工組織設計管理對策研究
3.1建立工程項目施工組織設計和施工項目管理規劃規范系統,制訂完整、成套的編制辦法(規范)
(1)設計階段的施工組織設計應規范的內容可參照《建筑工程基本建設項目設計文件編制辦法》修改制訂。
(2)招標投標階段的施工項目管理規范大綱和標后施工項目管理實施規范必須按照規范的內容進行。標前施工項目管理規劃大綱是由投標人在投標前編制的,用以策劃自投標至交工驗收的項目管理,指導承包人進行施工項目投標承包和簽定施工合同。標后施工項目管理實施規劃是由投標人中標后在開工前由項目經理主持編制的,用以策劃自項目經理部設立至解體全過程中的項目計劃目標、管理措施和實施方案,保證施工項目合同目標的實現。
(3)發包人和監理工程師所要求的施工組織設計內容可以從中截取。小項目可用施工組織設計代替施工項目管理規劃。
3.2在編制施工組織設計和施工項目管理規劃中大力推廣應用現代管理方法。
隨著我國加入WTO組織,給我國建筑企業帶來了機遇和挑戰,我國工程建筑企業也面臨著國內、國際激烈競爭的形勢,主要表現在技術水平和管理水平的競爭。為了適應這種形勢,我們在施工項目管理中必須應用現代化管理方法,大力提高管理水平。因此,在施工組織設計和施工項目管理規劃編制中應予在體現,并在技術組織措施中予以規劃。
3.3規范和推廣應用工程項目施工組織設計和項目管理規劃標準程序軟件
隨著計算機及網絡技術輔助管理功能的不斷加強,現代施工企業的管理方法已從過去的靠簡單的人處理信息轉向利用計算機和網絡技術處理信息的高智能化階段過渡。計算機輔助管理手段已深入到工程施工管理的各個方面。
按照規范了的施工組織設計和項目管理規劃編制辦法,建立針對不同設計方案的施工組織設計模式,借助現代數據庫技術,用系統工程和軟件工程的方法,進行系統數據庫的結構設計和系統功能設計,由計算機利用全面、系統的程序軟件進行標準化、規范化設計,使施工組織設計和項目管理規劃規范化、系統化、程序化,使施工組織設計和施工項目管理規劃信息的處理更方便、快捷,縮短了編制時間,減輕編制人員的勞動強度,在信息管理上達規范、完善、周密的目的,發揮施工組織設計和施工項目管理規劃應有的作用。
3.4加強工程項目經理繼續教育和本科院校在校生的工程項目管理知識的培訓
項目的競爭,歸根結底就是管理人才的競爭,由于知識的日新月異,迫切需要項目管理人員及時了解和掌握最新的管理知識和技能,因此,有必要對項目經理經常進行繼續教育。
另外,今天的工科大學生就是今后的項目管理的者,讓他們盡早地熟悉和掌握有關項目管理的理論知識,對于今后無論是從事施工項目管理還是從事其他工作都將非常有益。然而現在許多工程院校對于學生這方面的能力的培養還不夠重視,課程設置還不夠合理。為了提高整個項目管理人才隊伍的管理能力,大學階段有關知識的培訓是必不可少的。
作為一個建筑施工企業，企業是項目的載體，項目是企業的基礎，基礎不牢房倒屋搖，上面千根線，項目一根針。工程項目管理是施工企業管理的基石和核心，是施工企業管理的主攻方向。說到項目管理工作，大家首先想到的都是“四管四控兩協調”，但如何能實現各種管控目標呢，就要求我們加強基礎管理，切實解決管理中存在的問題和薄弱環節，消除短板，將項目管理提升至各個方面。我認為在項目管理過程中應當在以下幾方面下功夫：
一、以前期策劃為開端，在項目事前控制上下功夫。
我們在項目實施過程中常常出現現場平面布置不合理導致現場雜亂無章或存在安全隱患，工序搭接出現紕漏導致施工組織和進度出現偏差，對各種風險因素估計不足導致發生各種經濟糾紛和訴訟案件等情況，這些很大一方面就是由于前期策劃不合理或完全沒有進行前期策劃而導致的。
俗話說“不打無準備的仗”，項目前期策劃是項目進行前期準備的依據，是項目實施的關鍵環節，項目前期策劃一般包括編制項目前期策劃書和確定項目的管理目標及管理模式。進行項目前期策劃應當堅持“前期策劃、目標清晰、過程管控、執行有力、不斷規范”的總體思路，以合同條件為基礎、施工優化為重點，不斷優化、修正和利用，強化項目事前控制。
提及項目前期策劃，大多數人想到的不外乎是施工組織設計、現場平面布置圖、施工進度計劃圖等。這些只是項目管控的部分內容，項目前期策劃應當涵蓋以下幾個方面：
(1)項目總體目標的擬定：簽訂施工合同后，根據合同規定及標后施工預算等，擬定項目責任目標，為《項目管理目標責任書》的簽訂創造條件，主要內容應涵蓋：經營效益目標，安全質量目標，文明施工，職業健康和環保目標，工期目標，技術管理目標，信息管理目標，人才管理目標等。
(2)確定標后施工組織設計的編制方案：確定施工組織設計編制方案是項目前期策劃最根本和最基礎的工作，重點對各種施工方案進行分析，確定技術優、成本低、且施工組織合理的方案，為標后施工組織設計的編制提供依據。
(3)項目管理組織模式的策劃：在對合同進行初步分析的基礎上，根據工程規模、工程特點、項目構成、工期長短及合同價水平、勞動力和機械設備等各種資源條件，并綜合其他相關因素，對項目的管理組織模式加以分析。
(4)項目組織人員機構的策劃：依據公司規定項目班子必設崗位和最低人數的項目關規定，結合項目管理模式要求，對擬建項目班子進行策劃，應充分體現“設置合理、職責明確、功能多樣、辦事高效”的原則，既要覆蓋項目管理的全部范圍和滿足公司制度要求，又要精簡、不重疊。
(5)項目生產要素配置的策劃：主要有勞動力資源配置策劃，施工物資配置策劃，施工機具配置策劃。
1）勞動力資源配置策劃：根據施工進度、工程量及勞動力的需求進行策劃，對工種的類別、人數進行預估，并對勞務費進行測算
2）施工物資配置策劃：根據施工進度計劃對施工材料的需求、來源、采購方案、倉儲管理等進行策劃，在對合同價格和耗量進行分析的基礎上，根據施工方法和工藝計算出的消耗、價格等情況，對材料管理與材料費用進行策劃。
3)施工機具配置策劃：根據實際情況對所需的施工生產機械設備進行優化和動態配置，策劃機械設備的種類、型號、數量、設備來源等，并測算出各種機械設備的折舊費、租賃費、修理費及退場轉運費等相關費用。
(6)項目現場布置的策劃：根據項目實際情況以及項目對文明施工、企業文化的要求，對項目場地的布置策劃進行策劃，保證其合理性和適用性，并能體現企業文化，節約成本。
(7)項目施工成本控制的策劃：對施工總成本進行劃分，并對階段成本進行策劃，并根據施工進度計劃和分期產值計劃及合同有關付款的規定，就現場直接費用（物資采購款、勞務和專業分包費用、機械設備租賃費等）和管理費用開支等進行規定。
(8)項目風險規避方案的策劃：現階段，項目實施過程中的不確定因素越來越多，合同條件也越來越苛刻，就要求我們重視風險的識別與預測。對項目實施過程可能存在的風險進行分析，特別是集高大難險為一體、政治影響較大、易產生重大安全隱患的、容易形成重大經濟虧損和關乎穩定的要著重關注，制訂出規避、轉移和降低風險的方案、措施和辦法。
二、以項目經理責任制為保障，在項目制度建設上下功夫。
“沒有規矩，不成方圓”，制度是行為規范的原則，更是工作質量的保證。無論是管理層還是勞務作業層，無論是價值觀念的統一還是行為舉止的規范，都需要科學、合理、健全的制度體系。人管的時代是落后的時代，當今社會處于制度管理的時代。是否建立健全管理制度是企業做強做大的關鍵，只有依靠制度來管人管事，才能使管理形成一個有張可循的動態體系。項目管理過程中制度建設涵蓋各個方面，其中最根本、最基本的制度就是項目經理責任制。
項目經理是建設工程項目的責任主體，是企業法人在施工項目管理中的法定人，是項目的領頭羊和舵手，項目經理品德的好壞和素質的高低直接決定了項目的走向和成敗。項目經理責任制是以項目經理為主體的施工項目管理目標責任制度，它是施工項目管理的基本制度之一，它不僅確立了項目經理在項目管理中的地位，而且確定了項目經理在項目管理中的目標指標及責、權、利、效，是成功進行施工項目管理的前提和根本保證。
項目管理目標責任書是項目經理責任制的最基本的表現形式，為公司進一步深化內部管理，推進項目標準化、信息化進程，實施工程項目目標管控，充分調動項目經理和廣大項目管理人員的積極性，更好的履行合同創造前提。項目管理目標責任書應當以項目合同文件、各級管理制度及經營方針和目標為依據，遵循增強目標管理和成本意識、滿足合同要求、預測相關風險、操作性強、便與考核、提高項目管理效益和經濟效益的原則進行編制。
“船上有貨，方關心潮起潮落”，自營項目要嚴格落實分先抵押制度，風險抵押既是約束也是促進，其最大的一個好處就是增強了主人翁的意識，項目經理和項目管理人員交納相應數額的風險抵押金，就意味著享有了二次分配的權利，促使其把項目真正看作是自己的項目，關注項目目標的實現和成本的降低，把項目的利益與個人的利益聯系起來，從而也促使了項目管控水平的提高。同時，項目經理及項目管理人員要對項目各種目標指標的實現過程負責，特別是項目經理對施工質量與債權債務要終身負責。
無論自營項目、合作項目還是聯營項目都要簽訂項目管理莫標責任書。聯營合作項目為什么要簽訂項目管理目標責任書呢？我們從聯營項目的產生著手進行分析，現實中存在一些個人或者企業，要么完全沒有施工資質，或者僅有低級別的總承包施工資質，或者僅有專業或勞務分包資質，無法參與只有高等級資質施工企業才能入圍的工程投標，但他們有強大的資金基礎、良好的社會關系和資源能源。而一些滿足工程項目投標的資質，且具備一定的項目管控能力的施工企業，由于大量工程招投標的暗箱操作導致其中標率極低，這就促使了者雙方進行了聯營合作。聯營方向被聯營的施工企業繳納一定數額的管理費，并簽訂“合作協議”，重點明確雙方利益分配問題。在現實項目運作中，大多數聯營項目都采用“以包代管”的形式，所謂管理往往是一紙空文、形式主義，所謂的聯合經營實則是“賣牌子”。《合作項目管理目標責任書》就是要分公司、項目部、聯營方三方明確項目管控的各項目標及各自的責、權、利、效，為逐步實現聯營工程自營管理打下基礎。
說起聯營項目，很多管理人員都會有被“捏著脖子、掐著喉嚨”的感覺，為什么會造成這種感覺呢，主要是由于我們對聯營項目管理機制不完善造成的。現階段的聯營項目，項目管理人員的工資大多是聯營方直接發放的，想給多少就給多少，這就造成了我方的管理人員要么被聯營方挖走，要么逐漸變為毫無原則的完全為聯營方服務。我們在項目管理過程中，一方面應當按照公司規定配備必要的項目管理人員，另一方面要求包括聯營方的所有項目管理人員全部納入公司的管理考核體系，也就是說，聯營方要將用于工資發放的這部分費用交給分公司，由分公司依照統一標準對項目管理人員進行考核，按照崗位系數和考核結果進行崗位工資和效益工資的發放。
工程竣工結算、審計完成后，對完成項目目標的項目進行兌現獎勵。無論自營還是聯營項目，當完成管理目標且實際成本小于責任成本時，降低部分可按照一定的比例進行分配，項目部的那部分用于管理人員的兌現。
三、以施工任務書為把手，在項目基礎管理上下功夫。
建筑是工業是勞動密集型企業，我們不可避免的要與勞務方打交道，但是近年來，項目管理人員大多都感覺勞務隊越來越難管，造成這種局面主要有以下幾點原因，一是國家政策導向，現階段國家對務工人員越來越關注，各種保障其利益的政策也頻頻出臺，這一方面保障了勞務人員的利益，但與此同時，也出現了一批專門訛詐施工單位的“刁民”。二是項目管理人員在項目上管不了勞務作業人員，沒有話語權。為什么會缺少話語權呢，首先我們對項目勞務分承包模式進行分析，現階段，相當一部分勞務分包合同采用“平米包干”的形式簽訂，就主體結構而言，鋼筋、模板、混凝土全部完成后乘以平米單價，形成結算。在這種計算模式下，施工員對實際工程量缺少把控，材料員對實際耗用量沒有核實，核算員對實際成本缺乏概念，這直接造成了項目管理人員沒有話語權。再者，采用平米包干的形式，看似對項目的管理簡單了、容易了，但實則過度依賴勞務方，不但對項目成本造成了極大的浪費，而且為自身也埋下了一顆不定時炸彈，等于飲鴆止渴。假設一支勞務隊僅完成了鋼筋和模板工程，還沒有進行混凝土的澆筑，由于一些原因要將其清出場，但由于沒有完成“平米包干”內的全部內容，無法進行確切的結算，結果往往不是將其“清”出場，而是花費很大的代價將其“請”出場。
造成以上這些問題的原因是什么，就是項目基礎管理不扎實，特別是施工任務書的實行存在漏洞。施工任務書是計劃和實施的紐帶，是向班組下達任務、實行責任承包、全面管理的綜合性文件。施工任務書是限額領料的基石，是勞務結算的依據，更是項目成本核算和成本歸集的基礎。以施工任務書的使用為把手，規范其簽發、實施及驗收的程序和模式，是創建一個良性的項目管理模式的根本性條件。此外，項目管理人員在施工任務書使用的過程中各盡其能、各司其職，一方面可以使項目管控不斷規范化和流程化，一方面可以增強項目管理人員對勞務班組的約束力，提高項目管理人員的話語權。
四、以總結考核為推手，在項目管理提升上下功夫。
項目管理應做到“有計劃、有實施、有管控、有監督、有考核、有提升”，項目總結考核是一個回顧項目整個實施過程、總結經驗教訓及獎優罰劣的過程，目的是通過對項目實際過程中的各種情況進行研究，并對項目管理過程和項目績效進行考核，全面總結項目管理經驗，實行獎罰，以提高項目決策和管理水平，為不斷改進項目管理服務。
關鍵詞：長輸管道；質量管理；成本管理；安全生產管理
長輸管道施工是指產地、儲存庫、使用單位間的用于輸送商品介質（油、氣等），并跨省、市，穿、跨越（江河、道路等），中間有加壓泵站的長距離（一般大于50KM）管道。如澀寧蘭輸油管道、西部成品油管道、西氣東輸工程、忠武輸氣管道、陜京輸氣管道等等都屬于長輸管道，我公司在上述工程中也有不凡的表現，項目管理取得了很大成效，現就這些項目的一些成功經驗，談談長輸管道的項目施工管理。
首先是建立健全項目組織機構，選準項目經理，建好項目班子。作為工程項目管理的“龍頭”，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗；要實行項目經理職業化管理。項目經理應從接受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔，根據建設部有關規定，現在首先應從具有建造師執業資格的人中選取。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責權利，遏制不良現象。項目經理應具備一定的基本素質：領導才能、政治素質、理論知識水平、實踐經驗、組織協調能力等。
企業要致力于加強項目經理后備人員業務素質、職業道德水平的提高；要加強現代管理技術的繼續教育；要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子，保證班子整體合力的有效發揮。
項目部要認真做好項目前期策劃，這是做好項目的基礎。一是人力、安全、質量等方面的計劃；二是進行項目相關交底培訓。項目策劃即結合項目實際，先行計劃，使項目開始，各項工作有序進行。有章可循。
項目部由公司及時成立，有公司對項目的支持，這是項目搞好的關鍵。項目部配備精干的項目管理人員，以便提高工作效率。
項目經理管理的關鍵是運籌帷幄，對內，是搞好項目協調，處理好人、材、機，和項目各部門之間的關系，對外，處理好與業主、監理等各種關系，確保工程得以順利進行。要真誠交流、以誠相待，用真情去打動、感動對方，多進行換位思考。
項目不是靠項目經理一人完成的。要充分調動員工的積極性。項目經理既要充當激勵者、鼓動者，又要充當計劃者，還要充當維和人員的角色。打造團結的團隊。奮進的團隊。做好項目各階段的工作總結，邊總結、邊學習、邊提高，沒有最好，只有更好。
項目施工的三大目標：施工質量、施工成本、施工安全。
一、長輸管道質量管理
根據長輸管道工程的特點，建立質量保證體系。根據長輸管道工序：設計交底-交接樁-測量放線-作業帶清理-運布管-管道組對焊接-無損檢測-防腐補口-管溝開挖-管道下溝-管溝回填-三樁埋設-音頻檢漏-水工保護-地貌恢復等，建立以項目經理為第一責任人的質量保證體系，由施工項目部、施工作業隊、施工班組三級組成的質量管理網絡，在業主、施工監理、第三方監督部門及公司的監督、指導下開展項目施工的質量管理活動。
同時，項目部依據企業質量保證系統，質量手冊，制定本項目的質量方針、質量目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。
質量因素包括：人、機、料、法、環。
人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。
材料是構成工程成品的主體。在長輸管道中，對材料的質量控制是舉足輕重的。一個是主材：管材和彎頭等管件以及防腐材料，其質量檢驗是非常嚴格的，再就是焊材，必須進行復驗及匹配性實驗即焊接工藝評定。
二、長輸管道的成本管理
施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值和貨幣形式。對長輸管道而言，就是施工項目在施工過程中所消耗的主材，焊材，構配件，技術措施費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。
項目成本管理為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。因為它能夠體現施工項目管理本質特征，能夠反映施工項目管理的核心內容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。
施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任。要按照自己的業務分工負責。圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。
三、長輸管道安全生產管理
長輸管道施工項目安全管理，就是在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。
制定安全管理措施。加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產各因素狀態的約束和控制，根據施工生產特點，安全管理也具有明顯的行業特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，強化對安全工作的監督檢查，進而實現項目的本質安全。
參考文獻：
1、成虎.工程項目管理[M].高等教育出版社,2004.
關鍵詞：建設工程；工程管理；工期控制；進度管理；質量控制
1施工進度管理的地位與作用
對建設項目經濟效益的關鍵優勢是保證在合同規定的時間內高質量的完成項目。影響項目的進度延遲的因素有下面幾點：
⑴會帶來資金利息的損失；⑵施工管理及工程相關費用會大幅度增加；⑶造成資金周轉不暢，損失其他投資機會。
建設項目工程中三大管理目標主要是：進度控制、質量管理、投資管理，這是相互影響、相互制約的關系。正常情況下，工程質量是根本，是保證其他目標實現的基礎，為建立項目投資條件。建設項目工程必須嚴把質量關，嚴格按照施工要求進行材料檢驗，重視項目的復核工作，才能確保不返工，保證了施工進度，減少不必要的投資支出。
從施工企業的角度出發，以加快工程施工進度，提前完成了可以降低項目管理成本，使公司利益最大化。項目管理就是處理好與項目的進度，質量和投資之間的關系，既施工進度快，而且節省投資，施工質量好。
2工程進度管理中存在的問題
2.1 未對進度計劃引起重視
在我國的工程建設施工過程中，許多施工單位只是將進度計劃作為一種形式，而未引起足夠的重視。對于小的工程項目或許沒有詳盡的施工進度計劃不會產生太大的影響，憑借管理者的經驗也能夠在規定工期內完成。
但是對于大型的工程項目，因為其具有工期長、施工環節多、可能出現的意外情況也多等特點，施工企業再想要單憑經驗就向上級企業、甲方、監理、行政主管部門表明施工進度計劃就顯得很困難，同時也達不到對資源和進度的優化以及效益的最大化要求。
2.2 現場施工未按照施工進度計劃安排
造成現場施工管理人員未按照施工進度計劃安排施工的原因大致有施工管理人員對施工進度計劃的認識還不夠，或者是由于進度計劃編制水平過低從而達不到指導現場施工的效果。另外，也有可能是現場的管理人員業務素質不夠高，按照個人的喜好和經驗來開展施工安排而不愿意接受施工進度計劃的安排。這些做法都是不妥的，現場管理人員必須嚴格按照施工進度計劃安排來開展現場的工作，以確保工程建設順利地進行。
2.3 進度管理脫離成本管理
許多項目管理者缺乏對進度管理的最基本的認識，一味地加大資源和生產資料的投入，而忽略了對資源進行科學合理的組合和優化，導致了資源的浪費，雖然進度上可能有所加快，但總體上管理的成本和生產的成本都上升了，忽略了企業利益的最大化。
3 進度管理的基本原理
3.1 動彈性控制原理
動彈性控制原理實際上是動態控制原理與彈性控制原理一個結合，這是由施工項目進度控制自身就是一個動態控制、彈性管理和循環進行相結合過程所決定。當實際進度與編制計劃進度一致時，控制目標就得以實現；但是若在各種外界因素干擾下，使得實際進度與計劃進度不一致了，這就需要分析原因后采取相應措施，然后調整原計劃，使其與現場實際相吻合，現場施工再繼續按照計劃進度進行。
當再次遇到新干擾因素時又將產生新不一致，施工進度計劃仍需要按照上述方法來進行彈性控制，所以說施工進度計劃控制是一個動彈性控制過程。此外，在編制施工進度計劃時，尚應留有余地，以保證進度控制靈活性。
3.2 系統原理
對施工項目進行系統性控制是施工項目計劃編制目。在編制施工項目進度計劃時，總控性計劃是首先需要被編制出來，在施工項目總進度計劃基礎上再細化為季度、月、周計劃，對于一些大型項目，還需要細化至日計劃，進度控制網絡系統就是由這些細化施工進度計劃組成。
進度計劃細化也是對進度計劃控制目標進行分解，通過對整個進度計劃逐層分解和細化，實現了對施工項目整體進度目標控制和對施工現場施工任務、勞動力及材料統籌工作。
項目施工進度計劃控制責任體系和實施體系應該由施工項目各級管理人員組成，不同施工內容分別對應于不同層次責任和對施工項目進度控制責任。比如說項目經理應該統籌安排項目進度，明確各部門進度管理責任以及確定進度控制目標，因為項目經理是施工項目進度管理第一責任人；而生產經理就是作為一個管理者來實施進度管理目標和指導現場管理人員以及作業班組實現進度管理目標；工長及施工員就是進度管理實施者，他們負責進行作業面、施工任務和材料以及勞動力安排。
要想確保項目進度管理目標實現，一個可靠進度檢查控制系統也是必不可少。不同職能層面具有不同責任和義務，各部門和管理人員之間又要分工協作來共同組成縱橫連接的進度管理檢查體系。必要時還可建立相關的激勵制度來更好地實現計劃進度控制目標的實現。
3.3 信息反饋原理
施工項目進度管理的一個關鍵環節就是信息反饋，各部門及管理人員應該進行分工協作來對反饋的進度信息通過整理和分析逐級地向上匯報或報告，直至反饋的進度信息成功反饋至項目領導層面。施工的實際進度應該通過這樣的渠道來反饋至管理人員的層面。
4 施工項目進度管理措施
4.1建筑工程項目施工進度的實施計劃管理
根據具體建筑工程項目施工的特點，成立建筑工程項目部，實施統一的計劃，逐級逐層管理.建筑工程項目在施工過程中，進度計劃由高往低不斷細化、具體化實施；同時，又由低往高不斷反饋實際進度，并實現進度計劃的修改、調整、優化，使其形成一個動態的系統。
4.2化解風險點，解決難點
在具體的項目實施過程中，項目管理人員應該依據施工合同和施工圖分析出合同中的風險點和施工圖中的施工難點，并且針對合同中的風險點和施工難點展開項目商務策劃和項目施工策劃，以便風險點的化解和施工難點的施工方案及施工部署明確。
在策劃的過程中應該結合項目邊設計邊施工的特點遵循“階段性策劃、階段底、階段性檢查、階段性總結”的原則，在策劃過程中不斷總結和檢查以完善現場施工管理思路和管理的措施。
4.3 明確關鍵線路和關鍵控制節點
要明確關鍵線路和關鍵控制節點，就必須以系統控制原理為控制依據明確關鍵線路和次關鍵線路，將施工總進度計劃細化至季度、月、周乃至日將進度控制確定為一個系統來進行系統的控制和明確相關責任人的責任，來保證施工進度計劃的落實。
4.4不斷優化進度安排
建設工程施工項目的進度計劃并不是一成不變的，而是應該根據現場實際情況再以進度管理過程中的動彈性原則為依據不斷地優化進度安排。動彈性控制原理能夠不斷地調節進度計劃使之與實際的進度計劃相一致，當然這是在認真分析不同步的原因和嚴格執行進度計劃的基礎上的。對進度計劃實行動彈性的管理，能夠優化工序和節約工期，達到企業利益最大化。
4.5 定期組織方案策劃
設計變更多是邊設計邊施工工程的一個特點，因此各部門之間需要在溝通交流的基礎上及時地對施工工藝、施工部署進行合理的策劃以對施工進度不斷地進行優化，將方案優化與成本優化結合起來。
5 結語
施工進度管理作為項目管理的一個重要組成成分，其從某種程度上可以反映出施工企業的管理水平和履約能力，施工進度的有效控制為良好的工程質量打下了基礎。施工進度控制是一個系統性的控制過程而非一個片面的控制過程，因此必須加強對于施工進度管理體系的搭建。
工單位在完成所承攬的工程建設施工項目的過程中，運用系統的觀點和理論以及現代科學技
術手段對施工項目進行計劃、組織、安排、指揮、管理、監督、控制、協調等全過程的管理。
關鍵字：建設工程 管理 全過程 全方位
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
1 引言：
施工項目管理是指由建筑施工企業對施工項目進行的管理。運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理，是為使項目取得成功（實現要求的安全、質量、進度、成本等項目目標）而對其所進行的全過程、全方位的策劃、規劃、組織、控制、協調、監督等活動過程的總稱。
2 項目管理的內容及特點
2.1項目管理的內容
項目管理的對象是項目，項目管理的職能同所有管理的職能是一樣的。由于項目的特殊性，帶來了項日管理的復雜性和艱巨性，項目管理要按照科學的理論、方法和手段來進行，特別是要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理。施工項目管理是建筑業企業運用系統的觀點、理論和方法對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程、全方位的管理。
2.2項目管理的特點
施工項目管理是項目管理的一個分支。其管理對象是施工項目，管理者是建筑業企業。施工項目管理特點主要體現在以下幾個方面。
2.2.1管理的主體
施工單位作為一個工程項目參建單位之一，它是項目管理主要服務于項目的整體利益及其自身的利益的主體。
2.2.2管理的階段
項目管理工作主要發生在施工階段，但由于其施工過程中又涉及到勘察設計等文件資料，竣工后又將進入保修階段，因此施工單位的項目管理工作也會涉及勘察設計階段、開工前的準備階段及質量保修階段。其項目管理的目標主要包括施工的進度目標、質量目標、安全目標、成本目標等。
2.2.3管理的任務
施工單位在進行施工項目管理的過程中主要完成的任務有施工進度管理、施工質量管理、施工安全管理、施工成本管理、施工合同管理、施工信息管理以及與施工相關的組織與協調等。
2.2.4承包形式
施工項目的承包形式一般有施工總承包、專業施工承包、勞務施工承包等。其中的專業施工承包和勞務施工承包通常是從施工總承包的項目中分包出來的。因此，對于不同的施工承包形式，施工單位擔任的角色也不同，其項目管理的任務和工作重點也會有很大的差別。而且不論是施工總承包單位招來的分包單位，還是由建設單位指定的分包單位，都必須接受施工總承包單位的工作指令，服從其總體的項目管理。
3 項目管理的過程
管理過程從施工項目的壽命周期來看，施工項目的管理過程可分為投標簽約階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段、質量保修與售后服務等階段。
3.1投標簽約階段
對于每一次可以參與投標的機會，施工單位都應從其經營戰略的角度出發，作出是否投標爭取承攬該項工程施工任務的決策。
如果決定投標，則應馬上從多方面、多渠道地盡可能地獲取大量信息，繼而進行認真分析梳理，作出判斷。
編制投標書，進行投標。
若中標，則與招標單位進行合同談判，簽訂合同。
3.2施工準備階段
施工單位聘任項目經理，實行項目經理責任制。
設立項目經理部，根據施工項目的規模、結構復雜程度、專業特點、人員素質、地域范圍，來確定項目經理部的組織形式及人員分配等。
編制施工項目管理規劃及規章制度，以指導和規范施工項目的管理工作。
編制施工組織設計及質量計劃，以指導規范施工準備工作與施工過程。
施工現場準備，使現場具備施工條件，保證進行安全文明施工。
編寫開工申請報告，上報審批。
3.3施工階段
按照施工組織設計組織施工并進行管理。
通過施工項目目標管理的動態控制，采用適當的管理措施，技術措施、經濟措施等，保證實現施工項目的進度、質量、成本、安全生產管理、文明施工管理等預期目標。
加強施工項目的合同管理、現場管理、生產管理、信息管理、項目組織協調工作。
做好記錄，及時收集和整理施工管理資料。
3.4竣工驗收階段
在整個施工項目已按設計要求全部完成和試運轉合格之后，且預驗結果符合工程項目竣工驗收標準的前提下，組織竣工驗收。竣工驗收通過之后，辦理竣工結算和工程移交手續。
3.5質量保修與售后服務階段
按照《建設工程質量管理條例》的規定，竣工驗收通過的工程及進入工程保修階段。
為了保證工程的正常使用和維護施工單位的良好聲譽，施工單位應定期進行工程回訪，聽取使用單位和社會公眾的意見，總結經驗教訓；了解和觀察使用中的問題，進行必要的維護、維修、保修和技術咨詢服務。
4 項目管理的原則及管理方法
4.1管理原則
施工項目管理是施工單位履行施工合同的過程，還是施工單位實現施工項目最終目標的過程。施工項目管理必須發揮施工單位的技術和管理的整體優勢，組織和發動企業管理層、項目管理層、項目作業層等各個層面積極參與到施工項目額管理活動中來，實現全過程全方位的管理，尤其應避免“以包代管”的不良傾向。
項目經理部在制定項目管理實施計劃時，應當認真研究和領會項目監理部編制的“監理規劃”和“監理實施細則”。根據施工合同及相關法律、法規、規范、標準、規程等，分析和判斷“監理規劃”、“監理實施細則”中的有關要求正確與否，積極接受和配合監理工作。應當利用這些合理有效的管理制度，來保證施工項目管理按照既定的程序運行，從而推進項目管理向著合理有序的方向發展。
4.2管理方法
在施工項目管理的過程中，還應充分體現PDCA循環的原理，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Chsck）、處理（Action）這一不斷循環和持續改進的過程。從而實現不斷地發現問題、解決和改正問題、反饋信息、總結經驗教訓、形成管理的持續改進。
施工項目管理的內容取決于項目管理的目的、對象和手段。其內容一般包括以下幾個方面。
4.2.1管理內容及目標
通過進度、質量、安全、成本等各方面的控制和管理，來實現預期的工期、質量、安全、成本等目標。
4.2.2管理手段
施工項目的管理手段包括施工項目管理規劃如項目管理規劃大綱、項目管理實施規劃，合同管理，信息管理，施工項目現場管理，組織協調、竣工驗收、質量保修、考核評價、售后服務、定期回訪等。
4.2.3管理對象
對人力資源、技術、資金、材料、設備等諸多生產要素進行合理地管理，實現生產諸要素的優化配置與動態控制。
4.2.4管理程序
施工項目管理的程序應依次為：編制項目管理規劃大綱，編制投標書并進行投標，簽訂施工合同，選定項目經理，項目經理接受企業法定代表人的委托組建項目經理部，企業法定代表人與 項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，項目經理部編制《項目管理實施規劃》，必須通過強化組織協調的辦法才能保證施工的順利進行。
4.2.5管理平臺
施工項目管理系統是集企業門戶、辦公系統、工程項目管理系統于一體的施工企業項目管理平臺，是以系統工程學、控制論和信息論為理論基礎，采用贏得值（或掙得值）原理、信息集成技術和矩陣式管理結構，以高度專業化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、成本、質量、合同、資源、財務、安全等建設全過程實行動態、量化管理和有效控制。
結論
項目的成敗，取決于項目管理過程中的各個環節，只有通過項目全過程、全方位、精細化的管理，才能實現項目管理的最終目標，同時需要對工程各個環節還要有相當高的認識和理解才能做好項目全過程管理。
參考文獻
關鍵詞：施工企業；項目經理；項目策劃；團隊建設；勞務管理
中圖分類號：[F235.3] 文獻標識碼：A文章編號：
前言
項目經理是施工承包企業法定代表人在施工項目上的代表人，代表企業主持項目部全面工作，對工程項目的經營、管理、進度、質量、安全等方面負有全面責任，協調項目各參與方，做好溝通、配合工作。在項目管理工作中處于中心地位，如何起到良好的導向作用，是項目管理成敗的關鍵。
項目經理又是項目團隊的領導者，所肩負的責任就是領導團隊及時、優質的完成全部工作，在效益最大化的前提下實現項目目標。同時，項目經理又是和業主直接交流和接觸的公司代表，能宣傳公司的經營理念和建筑產品，獲取業主的信任，建立起良好的合作關系。在項目實施中，項目經理是整個團隊的決策人，應認識到自己的責任和導向作用，使團隊時刻保持最高的工作熱情。除了承擔以上責任以外，項目經理還應具備一系列技能。如懂得如何激勵員工士氣，如何取得業主的信任；同時還應具有卓越的領導能力、培養員工的能力、快速的應變能力、良好的人際交往能力，以及妥善處理和解決問題的能力等。是否滿足了上述條件就是一個稱職的項目經理了？錯。建筑工程項目管理是一個系統工程，它包括投資、合同、進度、質量等多個方面，涉及設計、監理、施工、設備等單位。項目在具體實施中可能會出現很多不可預知的事情，作為一名項目經理，必須要有清晰的工作思路，要分清重點，權衡利弊，務必在以下幾個方面起到良好的管控和導向作用。
1.項目策劃
項目策劃是一種具有建設性、邏輯性的思維的過程，在此過程中，總的目的就是把所有可能影響決策的決定總結起來，對未來起到指導和控制作用，最終借以達到方案目標。做好了項目策劃，才能有效的組織項目管理工作，否則，將往往導致項目管理流于形式，失去綱領性支持，結果越管越亂。
項目開工伊始，項目經理需組織相關人員熟悉招投標文件，業主合同條款，工程概況及當地有關規定，以此為基礎進行分析研究，找出對工程項目有影響的相關信息，向公司提出合理化建議，以利于公司決策。再依據公司制定的目標，針對工程中的重難點及風險分解，制定相應的措施及對策，積極組織人員做好項目的各項策劃工作。通常情況下，制定項目策劃應遵循以下幾個原則：
1.1可行性原則
項目策劃，考慮最多的便是其可行性。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，同樣，項目策劃必須要經得住事實的檢驗，要有一定的前瞻意識。
1.2創新性原則
《孫子兵法》中有云：“兵無常勢，水無常形”。項目策劃應隨具體情況而發生改變，需要創造性的思維，不可抱殘守缺，因循守舊，要想不斷地致勝，必須不斷地創造新的方法。即使是經實踐論證已成功運作的模式，也不能生搬硬套，要善于依據客觀變化的條件來努力創新，只有這樣，策劃才能別具一格，與眾不同，更能取得實質性的成效。
1.3盈利性原則
在項目策劃的實踐中，應力求爭取獲得更多的盈利。在進行策劃創意、選擇策劃方法、創造策劃謀略、制定策劃方案時，要權衡考慮，盈利性是項目策劃的一個立足點、出發點，又是評價成功與否的基本標準，因此，項目策劃必須具備盈利性，如果策劃之利低于策劃投入，那么這個策劃也不能稱之為好的策劃，甚至可以說是失敗的案例。
2.團隊建設
一個項目就算項目經理個人能力再強，也是獨木難支、孤掌難鳴。團隊建設的目的在于把整個團隊每個人的力量都調動起來，增強組織機構能力。只有做到充分優化配置項目團隊，才能將每個成員的潛力激發出來。從而建立起高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功不斷付出。要想項目獲得成功，就要進行團隊建設，有了優秀的團隊，才能戰無不勝，攻無不克。項目管理團隊的建設以項目經理為主導，應注意以下幾點：
2.1選人
在選人上，是選擇服務于項目現狀急需的人還是有潛力的人？這里筆者的心得：看經歷、看技術實力、看品德。在項目關鍵時刻犯過可避免的人為性錯誤的人不選、性格行事過于獨斷缺乏團隊協作精神的人不選、不思進取不愿學習的人不選。有同類項目經歷和項目所需技術實力的人可選、品性忠實可塑性強的人可選。畢竟人是可以改造和教育的，優秀的人進入團隊后不僅能發揮個人能力，還能與其他成員協作促進整個團隊建設。
2.2以身作則
《論語》有云“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。項目經理作為項目的核心，必須以自己的人格魅力做好表率和正面導向作用，培養正氣，以身作則，才能政令暢通、令行禁止，對團隊員工要想之所想，急之所急，公正廉明，事關員工個人利益上，應多為員工爭取，榮譽盡量滿足員工，營造和諧的工作氛圍，增加項目的溝通力和執行力。
2.3培訓
優秀的團隊通過不斷的學習才能提高，加強項目團隊成員的培訓，提高個人素質，對團隊建設至關重要。尺有所短，寸有所長，通過適時的內外部培訓機制，使個人與崗位更加匹配。在培訓學習過程中，對每位員工做出公開公正的評價，用事實說話，獎勵先進，激勵后進，使項目呈現蒸蒸日上的競爭機制，確保完成一個項目，培養一批人才，為企業發展壯大提供堅實的基礎。
3.勞務管理
外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。企業應積極主動的同周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。項目實現既定目標，與勞務的配合支持密不可分，項目經理切不可對勞務隊伍以包代管，這樣往往容易導致安全質量事故，既有損企業的信譽和形象，又丟失了市場。
項目與勞務隊伍之間的關系，對外是一家，對內又有甲方乙方之分，應以合同確定各自的權利和義務并嚴格執行。對于勞務管理，項目經理應采取“一管二幫”的原則，在管理好的同時，又要提供必要的服務和幫助。項目經理應根據項目對勞動力的需求情況，對現實的和潛在的勞動力周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化，實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向作出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
4.效益最大化
效益最大化就是要用最小的投入，換取最大的產出。追求效益最大化是企業的首要任務和根本目標。作為一名項目經理，應轉變觀念，從商人角度處理項目的各項經營活動，不斷追求項目管理創新，實現項目經濟效益的最大化。
4.1全面核算，重視工程索賠
針對現階段建筑市場普遍存在“中標單價偏低、盈利空間不高”的實際情況，首先在項目開工前要對工程造價有關資料做到心中有數，然后就是做好工程施工過程中的核算，并為工程索賠、工程結算做好準備。如果一項工程只干不算，結果可想而知。項目的經濟效益是算出來的。把“三算”（即：干前預算、干中核算、干后結算）與成本消耗監控及成本核算協調地揉為一體，進行全方位的責任成本控制管理。
4.2主動轉變
力求在實際工作中做到“三個轉變”：一是項目管理工作由粗放型向精細化轉變；二是工程質量管理由粗放監控向明確各個分項分部工程質量標準轉變；三是安全文明施工生產由以往被動防范（控制傷亡事故）向超前預警（動態可控）轉變。
4.3全面做好項目經營工作
抓好二三次經營工作和強化項目責任成本控制，進一步建立健全“標后經營管理辦法”及“合同交底制度”，明確責權利；加強與建設、監理單位的聯系與溝通，使其理解施工方實際存在的困難，在資金劃撥、變更設計確認等方面給予支持；充分利用合同相關條款，尋求新的變更項目，開拓新的利潤增長點；做好與造價咨詢、業主方面的解釋工作，有理有據地做好計量結算和單價審核工作；結合現場實際情況，注重區分設計變更和工程簽證，屬于工程簽證的施工措施費和臨時工程費這兩大費用應及時找現場監理工程師和業主代表簽認。
5.結束語
總之，施工項目管理是一項系統工程，要求項目經理具有良好的素質和熟練的項目施工管理、經營技能。只有充分發揮項目經理的良好管控和導向作用，抓好項目策劃、團隊建設、勞務管理及成本管理的同事，帶領項目全員，實施全方位和全過程的科學管理，積極運用新的管理手段，才能在激烈的市場經濟競爭中走得更遠，從而為企業創造更好的效益。
參考文獻：
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摘要:公路工程施工的現場管理是施工管理的核心,現場管理效果的好壞直接影響工程的質量、進度和效益。加強現場管理就是要在一定的時間和空間內有組織、有計劃、有秩序地施工,以實現公路建設項目快速、優質、低耗。
關鍵詞:公路工程;施工;管理
中圖分類號:F540.3文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0141-01
隨著我國公路建設事業飛速發展,各施工企業的規模、施工能力也急速擴張,競爭也愈演愈烈。許多施工企業為了能拿到工程項目把投標報價降了又降,幾乎到了沒有利潤的空間,甚至低于成本。在這種情況下,施工企業要想取得最大的利潤,使企業持續健康地發展,永立不敗之地,就必須加強施工管理。
一、工程項目管理的基本目標:爭取成功的項目是項目管理的總體目標。但對以工程建設作為基本任務的項目管理,其具體的目標是在限定的時間內,在限定的資源(如資金、勞動力、設備材料等)條件下,以盡可能快的進度、盡可能低的費用(成本或投資)圓滿完成項目任務。項目管理的目標有三個最主要的方面:專業目標(功能、質量、生產能力等),工期目標和費用(成本、投資)目標,它們共同構成項目管理的目標體系(如圖1所示)。項目管理的三大目標通常由項目任務書、技術設計和計劃文件、合同文件(承包合同和咨詢合同等)具體地定義。
二、工程項目管理的工作內容:項目管理的目標是通過項目管理工作實現的。為了實現項目管理目標必須對項目進行全過程的多方面的管理。從不同的角度,項目管理應有不同的描述:(1)將管理學中對“管理”的定義進行拓展,則“項目管理”就是通過計劃、組織、人事、領導和控制等職能,設計和保持一種良好的環境,使項目參加者在項目組織中高效率地完成既定的項目任務。(2)按照一般管理工作的過程,項目管理可分為對項目的預測、決策、計劃、控制、反饋等工作。(3)按照系統工程方法,項目管理可分為確定目標、制定方案、實施方案、跟蹤檢查等工作。(4)按照項目管理工作的任務,又可分為:第一:成本(投資)管理。這方面包括如下具體的管理活動:工程估價。即工程的估算、概算、預算;成本(投資)計劃;支付計劃;成本(投資)控制,包括審查監督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷;工程款結算和審核。第二:工期管理。這方面工作是在工程量計算、實施方案選擇、施工準備等工作基礎上進行的,包括如下具體的管理活動;工期計劃;資源供應計劃和控制;進度控制。第三:工程管理。包括質量管理、現場管理、安全管理。第四:組織和信息管理。這方面包括如下具體管理活動:建立項目組織機構和安排人事,選擇項目管理班子;制定項目管理工作流程,落實各方面責權利關系,制定項目管理規范;領導項目工作,處理內部與外部關系,溝通、協調各方面關系,解決爭執;信息管理,包括確定組織成員(部門)之間的信息流,確定信息的形式、內容、傳遞方式、時間和存檔,進行信息處理過程的控制,與外界交流信息。第五:合同管理。這方面有如下具體管理活動:招標投標中的管理,包括合同策劃、招標準備工作、起草招標文件、作合同審查和分析,建立合同保證體系等;合同實施控制;合同變更管理;索賠管理。通常項目管理組織按這些管理工作的任務設置職能機構。另外,由于工程項目的特殊性,風險是各級、各職能人員都要考慮到的問題。因此,項目管理必然涉及到風險管理,它包括風險識別、風險計劃和控制。
三、組建有戰斗力的核心團隊并編制合理有效的實施方案:要搞好一個施工項目首先就要有一個好的核心團隊,它包括項目經理、副經理和總工等。核心團隊成員必須有能力勝任自己的本職工作,必須德才兼備,而且要把德放在首位,這是個原則問題。選用核心成員必須根據工作需要安排人,而絕不能根據人安排工作。不能把親情、友情帶到用人的工作上來。上級安排人應考慮項目經理的意見。這個團隊必須服從項目經理的領導,必須是一個團結的團隊。團結的團隊才有戰斗力,才能干事,才能干成事。其次,在項目實施前就要編制一個合理有效的實施方案。第一實施方案必須滿足承包商和業主簽訂的合同(以下簡稱合同)要求。合同是有法律性約束的,雙方必須遵守,不遵守就意味著違法。合同是編制實施方案的主要依據和綱領,承包商應盡的義務及責任在實施方案中必須體現出來。第二實施方案必須把追求最大的利潤作為目標。企業的目的就是贏得最大的利潤,實施方案必須符合企業的最大利益。第三實施方案必須聯系實際。首先是聯系自己企業的實際,揚長避短發揮自己的優勢,最大限度地把人員、機械、材料等優化配置、減少浪費。
四、制定一套好的管理制度:項目管理制度就是項目最基本的管理方法,制定一套好的管理制度是搞好項目的最重要前提之一。同時,施工項目管理制度也是企業管理制度的重要組成部分。一個好的施工項目管理制度首先應是合法的,它的各項規定、基本內容必須符合國家的法律法規及企業內部的各項制度;二是必須是行之有效的。一個施工項目沒有一個有效的管理制度,就等于沒有管理。一個沒有管理的施工項目肯定不是一個好項目,而且還是一個虧本的項目;三是必須符合施工項目的實際。制度并不是越多越細越嚴越好,制度的制定要結合實際量力而行。該用制度規范的,一定用制度規范,該細致嚴格的,一定要細致嚴格,不該用制度規范的東西就不要用制度來規范。不管制定什么制度都得使大多數員工能接受,多數員工能接受的制度才可能是有效的制度;四是必須激勵員工們積極上進。從制度上讓員工感到企業的溫暖,激勵員工熱愛企業,自覺遵守制度,關心施工項目,干好自己的本職工作。從制度上激發員工的創造性,鼓勵員工創造性地開展工作,使施工項目的管理水平、技術水平不斷創新不斷提高,使施工項目的效益實現最大化。
五、結束:總之,搞好施工項目管理,就必須抓好施工項目的隊伍建設,選好人用好人;建立健全有效的管理制度;制定一個切合實際的實施方案,優化各種資源的配備;正確處理安全、質量、進度、效益的關系。充分利用好項目、社會等各方面的有利條件,抓住機遇,狠抓管理,實現質量、效益雙豐收。
作者單位:深圳市通誠交通建設工程檢驗有限公司
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【關鍵詞】水利水電工程；分包；變更；索賠
水利水電工程造價管理是一項建設周期長、投資大、協作部門多，受自然資源、地形、地質、水文氣象條件的影響很大的工程，同時也受當地經濟發展水平、交通及其他資源市場條件的影響，其個性非常突出。做好前期策劃是為保障后期施工順利實施，為后期施工階段過程控制提供一個基礎性的經濟指導。
1 分包策劃
分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。
一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。
做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等；項目分包方式（主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式）；計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式（邀請招標、邀請議標或指令性分包）、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等；根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價（包括分包標底價），列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標；擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施；擬定分包項目管理過程中的配套措施；擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有：與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據；對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目；嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。
2 變更和索賠策劃
變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。
2.1 成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。
2.2 策劃各階段的變更索賠工作
（1）投標階段：在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索。
（2）前期階段：根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮。
（3）施工階段：根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實。
（4）項目完工階段：繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實；為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料；對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作。
（5）變更索賠各階段工作：投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析制定變更索賠項目策劃方案制定變更索賠擬報項目工作計劃提交變更索賠意向通知準備索賠資料提交索賠文件制定變更索賠已申報項目跟蹤表談判協商和索賠跟蹤獲批結算資料歸檔。
2.3 合同變更索賠的原則
（1）合同的變更內容應根據合同條款確定。
（2）合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行。
（3）合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用。
2.4 變更索賠項目實施要求
在沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。
3 結束語
分包策劃和變更索賠策劃是水利水電后期施工階段控制的關鍵所在，做好水利水電工程造價管理前期分包策劃和變更索賠策劃，是企業獲得最大利潤的保證，更是確保成本目標的實現的基礎，同時也將為企業在市場上的信譽、生存和發展提供有益的幫助。
參考文獻：
[1]施工企業經營管理[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2006.
一、分包策劃
分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。
一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。
做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等；項目分包方式（主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式）；計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式（邀請招標、邀請議標或指令性分包）、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等；根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價（包括分包標底價），列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標；擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施；擬定分包項目管理過程中的配套措施；擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有：與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據；對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目；嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。
二、變更和索賠策劃
變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。
1.成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。
2.策劃各階段的變更索賠工作
（1）投標階段：在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索。
（2）前期階段：根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工本文轉自dylw.net條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮。
（3）施工階段：根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實。
（4）項目完工階段：繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實；為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料；對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作。
（5）變更索賠各階段工作：投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析→制定變更索賠項目策劃方案→制定變更索賠擬報項目工作計劃→提交變更索賠意向通知→準備索賠資料→提交索賠文件→制定變更索賠已申報項目跟蹤表→談判協商和索賠跟蹤→獲批結算→資料歸檔。
3.合同變更索賠的原則
（1）合同的變更內容應根據合同條款確定。
（2）合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行。
（3）合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用。
4.變更索賠項目實施要求
在沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。
三、結束語
分包策劃和變更索賠策劃是后期施工階段控制的關鍵所在，做好水利水電工程造價管理前期分包策劃和變更索賠策劃，是企業獲得最大利潤的保證，更是確保成本目標的實現的基礎，同時也將為企業在市場上的信譽、生存和發展提供有益的幫助。
參考文獻：
[1]施工企業經營管理[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2006.
我們施工企業的任務是,在業主規定的工期內、確保安全的情況下為業主提供質量合格的產品,在此過程中,企業獲得應有的利潤。在確保工期、安全、質量的情況下,施工企業最大限度地控制自身的成本,以使利潤最大化,這是企業的期望。
為了規范項目實施過程中的各項管理,達到項目預期的期望,在項目開工前進行項目策劃,并編制《項目實施指導手冊》,用以指導項目實施的各項活動,規避各種風險。進行項目策劃后編制的《項目實施指導手冊》是項目實施綱領性的文件。
《項目實施指導手冊》是項目開工前由公司和項目部共同編制的,旨在指導項目經理部對項目施工階段實施管理。它是對施工項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進行全面、完整、總體的計劃和安排。其作用是制定施工項目管理目標,規劃實施項目目標的組織、程序和方法,落實責任。作為項目的管理規范,在項目管理過程中貫徹執行,同時作為考核項目經理部的依據之一。因此,建立《項目實施指導手冊》制度對于施工項目管理是非常必要的。《項目實施指導手冊》主要包括施工組織、責任成本及其管理、法律事務及獎懲制度、文化宣傳及黨風廉政及項目經理的會計準則。它集施工技術、工程經濟、法律師事務和政治工作于一體,又側重于成本控制。所以它是項目管理的綱領性文件,具有一定的強制性、約束性和法定性。
在單個項目上項目策劃會取得明顯的成效,在一個公司所有項目進行項目策劃,將取得巨大的成效,可以最大限度地避免因管理不善造成的成本過大導致的虧損,使所有項目管理有章可循,始終處于可控狀態,走上良性發展的軌道。
二、項目策劃的具體內容
第一,《項目實施指導手冊》的編制依據:設計文件、標準、規范與有關規定;招標文件、有關合同文件及發包人提供的信息和資料;局或公司對招標文件的分析和研究結果;工程現場情況;相關的市場信息和環境信息;同類項目的相關資料。
第二,《項目實施指導手冊》主要內容有:工程概況;項目的組織機構及總體部署;主要工程施工方案;主要節點工期;大型臨時設施布置;勞力、設備及材料供應量計劃;項目部責任成本目標;項目部管理經費目標;項目二次經營目標;項目成本控制要點;項目經營風險管理措施;公司主管部門對本項目的其他要求。
三、項目策劃工作開展
第一,施工調查工作尤為重要。策劃人員進入項目施工現場首先進行全面施工調查,通過施工現場調查確定現場三通一平,調查主要材料來源、產量、價格,調查當地工程機械設備資源情況。達陜公路項目策劃時,由于地處山區,山高林密,我們通過多次實地查看地形,方案比選,最后確定最佳臨時道路方案和臨時攪拌站、預制梁場地。當地缺少建筑用砂,供應價達200元/m3,經過調查選擇從陜西境內通過軍用鐵路線運砂到施工現場只要110元/m3,,降低材料成本。當時炸藥要13000元/噸,通過調查并與當地公安部門協調最后采購價控制在9000元/噸以下。
第二,施工組織。施工組織主要包括如下的內容:工程概況、項目組織機構及總體部署、總體施工順序及施工方案、大型臨時設施布置、主要節點工期要求、各種資源的配置及注意事項。施工組織是否科學合理、施工方案是否適用可靠、要素配置是否齊備將直接關系到項目經營的成敗。由于施工組織不合理、施工方案不切實際、要素配置嚴重不足,而造成項目要么施工進度嚴重滯后、要么出現安全質量事故、要么項目經營狀況不佳出現重大虧損,因此做好施工組織設計尤其是總體施工順序及施工方案的選擇、主要節點工期要求則更是重中之重。
總體施工順序及施工方案的選擇是根據本單位管理能力、技術裝備、人員素質、資源狀況及現場實際情況而確定的。因此,選擇科學合理的施工順序及施工方案就是要考慮到影響全局的關鍵工程的合理施工順序并符合工藝要求;充分考慮自然條件和施工組織條件的影響,與施工方法施工機具的配置相協調,必須考慮安全生產工程質量的要求,體現施工過程的基本原則即連續性、協調性、均衡性、經濟性。例如,我們在達陜高速《項目實施指導手冊》中就是按照上述原則來進行總體施工順序及施工方案的選擇和確定的,即以王家壩大橋、杉木溪大橋連續剛構現澆橋梁以及石碼河隧道、吳家河隧道為重點,組織路基士石方調配及中小橋樁基、承臺、墩柱等下構工程流水作業。又如,在高墩施工中的垂直運輸在方案上我們首選塔吊作為垂直運輸設施,但在塔吊布置和選型上我們則注重考慮到左右線橋梁平面位置和橋跨大小,根據塔吊的性能及特點來選用塔吊的機型,有的塔吊一機管兩墩,有的塔吊一機管三墩,從而提高了塔吊利用率,降低了機械使用費,節約了工程成本。以上總體施工順序及施工方案的選擇既反映了項目施工內在的關聯性,又體現了公司整體管理水平和技術裝備實力。它是施工組織的核心所在。
主要節點工期是工程項目中重點(難點)、關鍵工程和控制工程,為滿足項目合同工期或業主階段性工期要求因而制定的,有很強的針對性和明確的目的性。因此,要達到主要節點工期的要求應必須對工程項目中重點(難點)、關鍵工程和控制工程所需的各種資源配足配齊,按生產計劃均衡連續組織實施。由于是主要節點工期要求,它就成為項目管理中的主線條和關鍵線路,必須隨時加以掌握與調整。主要節點工期如期兌現既是項目管理好壞的具體反映也是企業綜合實力的體現,項目部必須高度的重視。例如,達陜高速項目主要節點工期要求就是本著這個原則提出來的。這些主要節點工期要求假若有一個節點工期因項目管理不到位、資源配置不夠、施工組織錯位而無法如期兌現的話那么不僅影響整個項目施工進度,還會加大工程成本。有時為了實現某一主要節點工期,確保整個項目總工期不拖延滯后,就可能成倍加大各種資源的投入才達到目的,無形中工程成本成倍增加,甚至可能會決定項目經營的成敗。
第三,做好圖紙會審和數量清理工作,并與合同工程數量清單對照,找出施工圖設計中不合理或數量差錯漏問題,及時向設計單位提出調整意見進行修改或變更設計。在進行達陜公路項目策劃時,提出了將單價偏低的吳家河2號橋改為高路基,將嵌巖較深的路基擋墻改為樁基擋墻的變更意見,得到設計單位的采納。通過對xx項目施工圖工程量的清理,發現圖紙數量比合同工程量清單少許多,于是策劃人員將施工圖紙數量與清單數量進一步對照,按設計施工圖數量和概算編制辦法重新編一次概算,將施工圖不足部分,與設計單位交涉,講明道理要求設計將施工圖數量盡量列足或將數量及造價空間增加到樁基地質,地基處理,改建鐵路軌料補充、道碴補充,土方調配,以及頂進施工架空既有線防護之中。通過對xx項目施工圖工程量的清理,發現路基地基處理旋噴樁施工圖數量比合同清單數量少約20萬米,當時xx段路基的咨詢圖未發,項目部抓住機會及時與設計院交涉將20萬米加到了幫寬段既有路基的邊坡范圍里。這項工作在前期開展設計人員容易接受,有利于今后的施工圖檢算,也為項目部建好工程數量臺賬、分包結算臺賬打下了基礎,這項工作還在進行中是一項長期進行而有成效的工作,策劃就是要為這項工作找出空間制定目標明確方向。
第四,反復比選和優化大型臨時設施布置,確定修建規模和標準。大型臨時設施布置是根據項目所在地的自然條件、交通條件和資源條件本著盡量臨結合、少占農田綠地、標準適中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顧當地利益的原則來規劃大型臨時設施,它是保障項目施工生產正常的關鍵環節。例如,達陜陜高速項目把302省道作為施工的縱向運輸的便道,沿線部分段落需要對地方道路進行整修或新修橫向便道、便橋約12公里使縱向便道與項目線位相通。鐵路交通在項目內有襄渝鐵路和萬白軍用鐵路在巴山、官渡及萬源有站點可為本工程服務。沿線有大河、后河分布兩側,水源較豐富,水質清無污染,可滿足工程用水需要。施工用電則根據施工組織中所配置的人員和機具設備量及施工技術要求來配備的。沿線增設6處臨時用電變壓器,并配備6處應急發電設備滿足工程需要。這種大型臨時設施布置充分利用了當地的既有條件和資源,從而既滿足工程施工的需要,又降低工程成本。達陜項目便道修建費用控制到300萬元以內,與投標相比節約成本約200萬元。
第五,項目目標成本的測定是策劃工作的重點,為保證目標成本的準確性,重點從四個方面入手:一是對初步選定的協作隊分項目進行招議標,鎖定分包工費;二是根據機械設備需用量,調查確定設備的租賃價格和使用時間,從而確定機械費成本;三是要測定好混凝土成本,主要材料成本;四是確定項目管理經費。
第六,項目策劃還要做好協作隊伍選擇,做到先簽合同后進場。讓參加投標的外協隊伍察看現場后報出實價,并按照招標文件規定格式填報承諾書。隊伍要從已注冊的協作隊伍名單中優選挑選。
第七,分析業主招標文件和合同文本,根據圖紙分析制定二次經營計劃。如:達項目下壩左線大橋減少5孔、隧道溶洞處理、漿砌片石改混凝土等。制定出具體實施計劃,并落實責任人。
第八,根據項目特點和類似項目管理經驗提出本項目成本控制重點和重要環節。如:強調季度末項目部必須進行經濟活動分析,收支查證反映項目經營情況,做到動態控制。外協隊伍分包結算必須及時,嚴格按照局規定的分包工程收方單、結算單辦理結算手續。建立分包合同臺賬、工程數量臺賬、分包結算臺賬,確定項目分包合同單價時,要將前期施工的基礎和軟基處理項目適當降低單價,防止協作隊伍干完前期利潤較高的項目后,故意拖延或推辭施工后期利潤低的上部結構項目。對于項目部提供給協作隊伍的設備,實行調度制管理,提高機械使用效率等。
第九,針對項目特點,在《項目實施指導手冊》中提出法律事務方面的具體要求,防范經營風險。如對代協作隊伍向第三方付款,要求按照公司規定完善委托付款手續,填寫委托書;嚴格項目部印章使用臺賬管理制度;勞務付款不得出現超付、預付;主材、設備采購不得向無經營范圍的單位進行采購;等等。
關鍵詞：電力工程管理；控制策略；創優；分析
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A
電力工程項目管理系統的工程，有著很強的艱巨性和復雜性，涉及有很多方面的工作管理，其中包括有質量、進度、合同、投資、風險、圖紙文檔、人員等多方面的工作管理，同時必須得依靠眾多部門以及單位進行協同合作。所以，必須管理并控制好電力工程項目的全程，給工程施工提供優秀的基本條件。
一、電力工程項目的創優策劃
在工程管理實際的工作導當中的重點就是如何創優策劃工程項目，電力創優工程的質量是和策劃的優秀相聯系，首先得明確管理活動，使得項目可以進行全方位、全過程的組織、規劃、控制和協調，從而可以達到時限、質量以及費用的預算。其次，必須使管理具有科學性，研究對象是項目管理活動，把項目管理的主要對象確立好，積極探索項目組織與管理的理論與方法，了解清楚管理的主體，再次，對于項目管理的內容，以工程項目管理的特點為依據，必須得堅持一協調、二管理、三控制的原則，促進工程責任以及目標管理的明確性，減輕管理的復雜性，同時保證管理的科學性。最后，把創優工程的特點，同時還有施工難點、準確的編制專項施工方案，為了實現工程的創優可以采用新工藝、新技術以及新材制，把所有的資料管理進行完善。
二、控制原則
階段性原則，在進行工程施工的時候，應當把整個項目的生命周期分成許多階段，為階段管理提供方便。同時，還要針對項目生命周期的不同階段，采用和研究不同的管理技術方法。
優先性原則。在電力工程的項目管理之中，工程管理的特點就是各目標和多目標性之間相互沖突，因此需要建立工程項目目標系統，加強工程項目組織，各目標之間的關系進行協調，優先考慮某些目標。
層次性原則。在電力工程項目管理中，工程項目的目標系統是遞階層次的一個結構，下層目標的目的是上層目標、實現上層目標的手段是下層目標。而且層次越低的話，其目標易于操作且會更具體。就必須根據工程的實際需要把目標不斷地進行細化。
保障性原則。在實際的管理當中，必須保障管理工程項目當中的人、物、財、信息和技術等后勤。從項目開始直到完成，同時結合項目控制及策劃，進行有效的控制。
三、電力工程項目控制的方法
1、事前控制
指在正式施工前控制影響因素。重點應當把準備工作做好，始終貫穿施工的全過程。例如準備施工圖紙，對施工人員進行技術培訓，組成各部門和小組，建立項目組織機構，制定有關制度，選定各管理人員，組織材料、設備訂貨，完成施工用水、電、路等工程等。
2、事中控制
在施工的過程當中，必須得有技術的支持，管理人員核對所有的交接工序，全面分析、控制每個流程，精準的預算物料的采購、生產、儲存，還有成品的保存，調試、安裝好設備，工程的物流信息，工具的保養等等。
3、事后控制
工程竣工完成后進行事后控制，其主要目的是避免工程施工當中，施工缺陷和遺留的問題給工程造成的不利影響，使整個創優項目可以順利的進行，就得在每一步的施工內容完成以后，及時的檢查和驗收工程項目的結果。
四、項目施工創優中的控制管理
1、施工的人員管理
施工人員是工程項目的組織規劃和實際操作的人員，在取得工程項目的建設施工的權利后，就應該選擇其施工經驗豐富的項目經理，然后再針對具體工程項目的特點建立施工項目的專項經理部，從而實現對工程項目的全方位管理，項目經理對工程項目的控制和把握做到實時的掌握，實現完全的項目經理責任制，建立健全施工的安全管理體系，建立起合理規范的施工項目的質量管理，通過各個組織機構的整體協調配合，實現對施工項目的整體管理和宏觀控制，實現最優秀的施工組織和施工技術方案。
2、施工的技術管理
企業實力的一個衡量標準就是電氣工程的施工技術水平，先進的施工技術能有效提高施工工程項目的質量、加快工程項目的施工進度、還會減少施工項目的建設成本。通過對施工圖紙的審核，實現嚴格規范的施工技術執行模式，應對工程項目的施工隊伍和施工團隊進行詳細的技術交底，實現和完善的技術模式，相關施工項目還應該配備先進的測量儀器和試驗檢測設備，從而實現對施工工程項目的細致檢測和再次審查，確保施工工程符合工程項目的設計，不斷地創新施工技術設計，通過對施工人員進行技術培訓實現工程項目施工設計的創新。
3、施工的機械和設備管理
應根據具體的施工項目的工藝特點，來配置最佳的機械設備，并相應的建立工程項目機械設備的有效管理和使用體制，在一定程度上提高其機械設備的使用率。還得建立起機械設備的規范保養措施，建立機械的檔案管理和相關記錄，建立定期保養施工機械設備的管理體系，建立安全可靠的機械設備運轉模式，從而降低消耗率，將機械設備的使用期限延長到頂峰，保證其工程項目的施工質量。
4、施工的材料管理
施工材料對相應工程項目的質量和工程項目的使用期限有直接性的影響。電力工程項目對于施工材料的選擇應該同施工的合同以及施工圖紙設計的規范要求來進行，在建立具體而細致的施工材料選購計劃的基礎上，充分的實現了施工材料的有效使用，施工材料的選購應該選擇信譽高、規模大，抗風險性強的企業作為永久的材料供應商，并在其過程中簽訂采購的合同，進一步確定施工材料的價格和相關的規格數量等，并在合同的內容上確定材料供應方和施工方的權責和處罰條款等
5、施工的環境管理
因電力電工程項目的施工環境比較復雜，而電力施工工程時刻受環境的影響也很大，復雜多變的施工環境將會在一定程度上影響施工工程項目的質量。暴雨、大雪、冰凍等季節性災害都對電力工程項目的施工質量有影響，要建立高效并且優質的工程項目，施工方應當和當地的氣象部門建立良好的聯系，通過資料的查詢或調查電力施工的環境，進行工程項目的建設施工，保證施工工程的質量。
五、創優控制策略
1、控制施工的質量
質量是工程建設的追求，也是目標。建筑工程質量管理是工程叫安全性、可靠性、適用性以及經濟性得以實現的保證在保證安全的同時要注意質量控制，達到高效高質的生產建設才是建筑行業的發展目標。同時，求我們必須從實際出發，探索出一條加強建筑上程質量管理的新思路，通過加強質量預防和控制，促使質量管理得到最大程度的發揮。
2、更新理念
理念的更新和貫徹有利于了解了工程管理的重要作用，提高對項目管理的認識水平，管理人員要不斷的深入學習，切實提高管理水平，落實科學發展觀，促進建設上程管理水平的小斷提高。企業還必須做好對企業職上的宣傳和教育上作，通過對企業職上的培訓，向他們普及現代化的管理知識，從而提高企業職工的管理意識在工作實踐中的具體應用。
健全工程項目管理相關法律法規
總之，在進行電力工程項目管理的過程當中，電力工程項目的創優會因為很多內外因素的影響而擾，這時各個部門就得優化資源配置，加強相互間的協調，充分發揮各項資源的優勢以及其作用，把各部門的管理以及其技術優勢充分體現出，提高工程的質量，為我國的電力事業創造出更多的創優工程。
參考文獻
[1]陳皓.電力工程項目管理創優中控制策略分析[J].浙江氣象，2009（01）
