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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對項目管理方面的建議，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目決策；管理
中圖分類號：TU20 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）01-084-01
所有的決策程序都有決策提出、輔助決策、落實決策三個方面。這也是前一部分所說的動議權(quán)、建議權(quán)、決議權(quán)具體實施的三個環(huán)節(jié)。在“項目決策模式”中，本人把它進(jìn)一步細(xì)化為建筑項目決策項目構(gòu)思、提出項目建議書、立項審批、建筑項目決策系統(tǒng)輔助決策、落實決策方案五個環(huán)節(jié)。
一、建筑項目決策項目構(gòu)思
建筑項目決策項目構(gòu)思就是指決策項目的思考和提出，也就是決策的動議問題。這樣做的好處是人人都有動議權(quán)，任何人發(fā)現(xiàn)問題都可以提出動議，能較好的防止管理過程中“不決策行為”的發(fā)生。參與決策的每個成員都要有正確的指導(dǎo)思想、認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度和對環(huán)境和形勢的敏銳判斷。建筑項目決策需要考慮以下幾個方面的條件：
1.環(huán)境及形勢變化。必須考慮此項決策是否適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及組織發(fā)展目標(biāo)。
2.可能的經(jīng)費(fèi)水平。經(jīng)費(fèi)是進(jìn)行項目建設(shè)的重要條件之一。應(yīng)當(dāng)將本級本部門可能的經(jīng)費(fèi)水平和上級的撥款范圍作為約束條件，立足于在可能的經(jīng)費(fèi)水平范圍內(nèi)設(shè)計和安排項目。
3.當(dāng)前的科技能力。從提出項目需求和建議的單位來說，以高新技術(shù)建筑項目總是具有較強(qiáng)的吸引力，但是，在進(jìn)行項目構(gòu)思時，一方面要著眼科學(xué)技術(shù)的進(jìn)展及其在項目中的應(yīng)用，著眼于提高項目的技術(shù)含量，使之與未來該項目使用和發(fā)展相適應(yīng)。同時，也要理性分析可能利用的科學(xué)技術(shù)能力，充分考慮技術(shù)可行性。而且，一般來講，高技術(shù)總是和高成本聯(lián)系在一起的，即使技術(shù)可行，也必須考慮經(jīng)濟(jì)上的可承受性。所以在項目構(gòu)思時必須理智地分析當(dāng)前科技能力以及經(jīng)濟(jì)可承受性。
二、提出項目建議書
當(dāng)決策項目動議通過后，就要以文字形式即建筑項目建議書，向項目管理委員會提出項目建議。編制建筑項目建議書的目的，是提出擬建項目的輪廓設(shè)想，分析項目建設(shè)的必要性，說明技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上的可能性，向項目管理委員會提出項目需求和建議，供其選擇。
其建議書的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：項目名稱、可行性分析報告（包括技術(shù)可行性意見、政策可行性意見、財務(wù)可行性分析）、項目決策者人選名單及相關(guān)資料等。
三、立項審批
這一部分工作主要由項目管理委員會完成。假設(shè)項目建議書是下屬單位提出的，則需報送上級項目管理委員會，由項目管理委員會派出評估小組根據(jù)有關(guān)文件及部門審查意見等，檢查項目建議書及其相關(guān)材料是否齊備、合法、有效，是否需要補(bǔ)辦，然后有針對性地組織專家，開展調(diào)查研究，進(jìn)行分析論證，最后編寫該項目建議書的評估報告。評估報告要介紹項目評估概況，并給出評估意見，包括按項目建議書的主要內(nèi)容分專題進(jìn)行的專題評估意見，以及項目的綜合結(jié)論意見。批準(zhǔn)通過則立即采用綜合評價的方式選出項目決策者、確定任務(wù)，并上報上級項目管理委員會存檔。不批則可在規(guī)定的期限內(nèi)（可15天）行使否決權(quán)。
四、建筑項目決策制定系統(tǒng)輔助決策
這一環(huán)節(jié)是建筑項目決策實施的核心部分，它由建筑項目決策者和建筑項目決策研究人員組成一個輔助決策機(jī)構(gòu)，行使建議權(quán)。項目管理是一項極其復(fù)雜的管理活動，其過程本身包括大量的現(xiàn)代管理方法，但并非每個管理方法都能應(yīng)用到建筑項目決策制定系統(tǒng)中，而且根據(jù)項目的不同，其具體方法和運(yùn)作過程也不盡相同。但是大致可以包括：項目計劃、方案策劃、可行性研究與評估、選擇方案等過程。
五、落實決策方案
最終決策方案的拍板還是需要集體決策。但需要指出的是，按照現(xiàn)代決策理論，本人將這里的決議權(quán)進(jìn)一步分離為方案選擇權(quán)與決議否決權(quán)。方案選擇權(quán)主要集中在建筑項目決策制定系統(tǒng)中的項目決策者的手中，而集體決策只行使決議否決權(quán)。具有否決權(quán)的參與決策成員如果對所選方案不甚滿意，可以行使否決權(quán)，要求建筑項目決策制定系統(tǒng)重新選擇方案，直到放棄否決權(quán)為止（當(dāng)然為了提高制衡的有效性，可以對否決權(quán)的行使次數(shù)作出限定）。一旦主動或被動放棄否決權(quán)，具有否決權(quán)的個人就對決策結(jié)果承擔(dān)明確的個人責(zé)任。
建筑項目決策的五個環(huán)節(jié)相互獨立而又層層關(guān)聯(lián)，有選擇地將決策的動議權(quán)、建議權(quán)、決議權(quán)適當(dāng)分離。
參考文獻(xiàn)：
一、績效評估的目標(biāo)
1.全面評估送電設(shè)計項目管理成效：送電項目經(jīng)理制實行一年以來已完成各階段設(shè)計項目110余項，尚在進(jìn)行中的各階段工程設(shè)計項目55項。因此目前有必要根據(jù)我院設(shè)計項目管理規(guī)定（試行）中的有關(guān)績效評估要求，對已完成項目及相關(guān)項目組成員進(jìn)行評價，并以此對項目經(jīng)理制試行的效果及各項目經(jīng)理業(yè)績作出一個比較客觀和全面的描述，為下一步工作提供決策基礎(chǔ)；版權(quán)所有
2.修訂及完善相關(guān)項目管理規(guī)定：一年的項目經(jīng)理制試行在設(shè)計業(yè)績和項目管理方面取得了比較大的成績，送電室員工的積極性得到充分發(fā)揮。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)預(yù)計2004年的項目完成數(shù)將比去年同期凈增20％左右，按期完成率達(dá)到78％，超過全院平均水平；同時項目經(jīng)理制的實施為我院項目管理方式改變開創(chuàng)了新河，積累了經(jīng)驗。當(dāng)然在試行的過程種也暴露出了一些諸如人力資源不能合理分配、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、獎金分配過程欠規(guī)范等不足之處。這次績效評估的過程就是一次項目管理各層次間溝通、意見收集和分析的過程，生產(chǎn)管理部門將通過掌握的信息，在充分肯定成績和揭示不足的基礎(chǔ)上進(jìn)一步修訂和完善已有的項目管理規(guī)定；
3.初步建立起一套可操作、較合理的項目評估機(jī)制。
二、績效評估的主要步驟
1.界定項目經(jīng)理在設(shè)計產(chǎn)值、進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、技術(shù)工藝改進(jìn)及業(yè)主評價方面的工作標(biāo)準(zhǔn)；
2.通過自我評價、項目組成員評價及公司評估小組評價將項目經(jīng)理的實際業(yè)績與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比評價。同時對項目經(jīng)理獎金分配情況進(jìn)行檢查；
3.通過召開項目經(jīng)理座談會、送電室員工座談會和領(lǐng)導(dǎo)面談等形式將評估結(jié)果反饋給項目經(jīng)理；
4.修訂公司項目管理辦法、重新定義項目經(jīng)理職責(zé)及上崗條件、調(diào)整項目經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)、選聘新項目經(jīng)理（如原項目經(jīng)理評估結(jié)果不合格）。
三、項目評估小組的組成
項目評估小組主要由總工室、人力資源部、工程技術(shù)部、市場部、送電室主任工程師組成。
四、評估內(nèi)容及規(guī)則
1.項目總體評估內(nèi)容及規(guī)則
考核因素（參考合同或設(shè)計計劃大綱）
因素
評分（共計50分）
a（9以上）
b（8～9）
c（6～8）
d（6以下）
進(jìn)度管理（工程技術(shù)部提供數(shù)據(jù)材料）
50％項目提前進(jìn)度完成
20％項目提前完成
按進(jìn)度完成
未按進(jìn)度完成
質(zhì)量控制（職能室提供數(shù)據(jù)材料）
質(zhì)量超過合同或公司要求，幾乎沒有返工現(xiàn)象
質(zhì)量超過合同或公司要求，很少項目有返工現(xiàn)象
大部分項目質(zhì)量達(dá)到合同或公司要求
大部分項目質(zhì)量未達(dá)到合同或公司要求
技術(shù)工藝改進(jìn)（總工室提供意見）
設(shè)計內(nèi)容或設(shè)計方法中有突破性技術(shù)革新
設(shè)計內(nèi)容中含較大技術(shù)革新，電算化設(shè)計應(yīng)用普遍
設(shè)計內(nèi)容局部有創(chuàng)新，能應(yīng)用電算化設(shè)計方法
常規(guī)設(shè)計內(nèi)容，套用設(shè)計為主
業(yè)主評價（市場部提供材料）
業(yè)主評價優(yōu)秀
業(yè)主評價良好
業(yè)主評價一般
業(yè)主評價差
產(chǎn)值完成情況（市場部提供材料）
超過平均水平40％
超過平均水平20％
平均水平
低于平均水平
合計
項目總體考核分?jǐn)?shù)超過45分為優(yōu)秀，40～45分為良好，30分以下不合格。
2.項目經(jīng)理個人評估內(nèi)容及規(guī)則
評估內(nèi)容
序號
考核項目
基準(zhǔn)分
考核分
項目管理能力（45分）
1
項目經(jīng)理提交設(shè)計計劃的可實施程度
15
1.1
項目進(jìn)度計劃符合實際情況
5
1.2
設(shè)計原則指導(dǎo)清晰
3
1.3
有詳細(xì)的項目質(zhì)量計劃
5
1.4
在多項目操作中人員調(diào)配計劃合理
2
2
項目進(jìn)度控制情況
10
2.1
項目進(jìn)度按要求及時向生產(chǎn)管理部門匯報
4
2.2
定期檢查項目組進(jìn)度實施情況
4
2.3
項目進(jìn)度信息完整正確
2
3
設(shè)計質(zhì)量控制情況
12
3.1
申請修改復(fù)議的情況符合設(shè)計事實
3
3.2
項目嚴(yán)格按照工作流程執(zhí)行，質(zhì)保過程文件完備
4
3.3
提交的工程資料合乎要求
3
4
團(tuán)隊建設(shè)情況
8
4.1
項目團(tuán)隊交流溝通非常流暢，項目組成員非常信任項目經(jīng)理
3
4.2
協(xié)調(diào)項目組成員之間關(guān)系非常恰當(dāng)
2
4.3
項目經(jīng)理樂意授權(quán)下級，培養(yǎng)新人
3
學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力（20分）
5
優(yōu)化實施方案
10
5.1
項目實施過程中,采用了新設(shè)計方法或新工藝
5
5.2
項目實施中啟用新的優(yōu)化方案
5
6
自我學(xué)習(xí)
5
6.1
技術(shù)理論學(xué)習(xí)(積極參與科標(biāo)信工作，發(fā)表文章,講座等)
2
6.2
項目管理知識的學(xué)習(xí)(管理過程中運(yùn)用了一定的項目管理技術(shù))
3
7
可行性建議提交
5
7.1
給公司提供管理建議(3條以上)
3
7.2
提供技術(shù)建議(2條以上)
2
項目管理業(yè)績（25分）
8
項目實施情況
15
8.1
項目實際進(jìn)度與設(shè)計計劃一致
6
8.2
項目質(zhì)量達(dá)到公司或合同要求，較少發(fā)生設(shè)計返工
6
8.3
獎金分配公平合理
3
9
項目總體評價
10
9.1
項目總體評價優(yōu)秀
8
9.2
項目數(shù)量（5個以上）
2
工作態(tài)度（10分）
10
工作態(tài)度方面
10
10.1
及時響應(yīng)客戶需求，履行我院服務(wù)承諾
4
10.2
客戶對設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù)非常滿意
4
10.3
自覺遵守公司各項規(guī)章制度
2
這是一個百分制的考核，如果項目經(jīng)理考核達(dá)到60分即合格，達(dá)到80分良好，90分優(yōu)秀。
五、評估工作的具體事項與流程
1.組建項目經(jīng)理評估小組并討論評估流程和方案；
2.評估小組召集項目經(jīng)理討論并界定項目經(jīng)理工作標(biāo)準(zhǔn)；
3.根據(jù)考核內(nèi)容制定評分細(xì)則及設(shè)計調(diào)查問卷表；
4.發(fā)放客戶滿意度調(diào)查問卷、項目組成員調(diào)查問卷、項目經(jīng)理調(diào)查問卷；收集項目經(jīng)理獎金分配記錄；同時工程技術(shù)部、送電室、市場部開始統(tǒng)計各項目經(jīng)理版權(quán)所有項目完成情況（進(jìn)度統(tǒng)計，質(zhì)量統(tǒng)計，產(chǎn)值統(tǒng)計）；項目經(jīng)理撰寫自我工作評價；
5.召集項目組成員座談會，回收匯總調(diào)查問卷；統(tǒng)計評估各項目經(jīng)理項目總體情況分?jǐn)?shù)及個人考核分?jǐn)?shù)；
6.編寫項目經(jīng)理考核報告；
7.以座談會方式和領(lǐng)導(dǎo)面談方式公布考核結(jié)果，提出改進(jìn)方式、做出獎懲措施；
8.修訂項目管理辦法、項目經(jīng)理考核辦法、項目評估流程并公布。
六、對項目經(jīng)理績效評價工作的建議
1.該評估方案由于調(diào)研過程比較繁復(fù)冗長，如不考慮評估效果客觀性的降低，可執(zhí)行簡化操作；
2.對項目經(jīng)理的工作界定要明確清晰有可比性；
3.評估過程中為避免居中效應(yīng)，建議每位打分者必須對項目經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制交替排序；
關(guān)鍵詞：教學(xué)研究；項目管理；模型設(shè)計
中圖分類號：G726 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、引言
教學(xué)研究項目管理是為了保證教學(xué)研究項目的有效開展、提高研究效率的重要手段之一，主要通過管理部門協(xié)調(diào)好與教學(xué)研究項目相關(guān)的各種活動，利于項目高效運(yùn)行并最大限度發(fā)揮人、財、物等資源，促進(jìn)教學(xué)研究項目的預(yù)期研究目標(biāo)得以實現(xiàn)。因此，繼續(xù)教育機(jī)構(gòu)做好教學(xué)研究項目的管理工作尤為重要，其管理科學(xué)與否、高效與否直接關(guān)系到教學(xué)研究工作的整體質(zhì)量，影響到繼續(xù)教育機(jī)構(gòu)教育培訓(xùn)工作的持續(xù)健康發(fā)展和科技創(chuàng)新工作的有力推動。
二、現(xiàn)代項目管理理論
項目管理是在全球經(jīng)濟(jì)活動日益頻繁、競爭日益激烈、大型及特大型項目數(shù)量逐漸增多的背景下誕生的。現(xiàn)代項目管理理論體系的形成也經(jīng)歷了從實踐到理論及從理論到實踐反復(fù)認(rèn)證的過程，經(jīng)多次實踐檢驗，逐漸成熟。所謂項目管理，“就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率計劃、組織、指導(dǎo)和控制，得以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。”作為一種以項目為對象的科學(xué)、先進(jìn)的管理方式，項目管理能按照客觀規(guī)律的要求，在一個確定的時間范圍內(nèi)和有限的資源條件下，通過特殊形式的臨時組織運(yùn)行機(jī)制，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進(jìn)行全過程的綜合、動態(tài)管理，有效地完成項目總目標(biāo)，并使得資源利用達(dá)到最大化。
三、教學(xué)研究項目管理模型設(shè)計
本文在分析目前繼續(xù)教育機(jī)構(gòu)教學(xué)研究項目管理的實況基礎(chǔ)上，引入先進(jìn)的現(xiàn)代項目管理模式，根據(jù)項目生命周期理論，將教學(xué)研究項目管理按實施進(jìn)程不同分為需求建議、申報立項、實施控制、結(jié)題驗收、成果應(yīng)用五個管理階段，建立了教學(xué)研究項目管理的整體模型和各個階段的具體管理模型（如圖1）。
（一）項目需求建議階段
項目需求建議階段是教學(xué)研究項目管理中的最初階段，其管理模型如圖2所示。現(xiàn)代項目管理理論強(qiáng)調(diào)在項目的申請過程中要盡可能多地了解客戶的需求、問題和決策過程。而一份標(biāo)書最終能否贏得客戶的青睞取決于該申報者能讓客戶確信有能力在期限內(nèi)完成項目， 并為其提供最大的價值。因此，首先教學(xué)研究人員應(yīng)根據(jù)各自教學(xué)部門或工作需要開展可行性初步研究，深入了解所在繼續(xù)教育機(jī)構(gòu)的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，收集整理項目需求的相關(guān)資料、調(diào)查結(jié)果、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和國內(nèi)外技術(shù)文獻(xiàn)資料等，結(jié)合自身的事業(yè)發(fā)展需要、研究能力和條件，對完成項目所需具備的人才、技術(shù)和資源等要求開展論證和分析預(yù)測，盡量形成創(chuàng)造性和前瞻性的想法。其次，開展對項目所涉及的行業(yè)具體業(yè)務(wù)、學(xué)術(shù)領(lǐng)域的調(diào)查研究，進(jìn)一步分析項目研究需求的緊迫性和技術(shù)方案的可行性、實現(xiàn)項目所需的環(huán)境、資源和成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用前景等。在調(diào)研過程中，可采用會議、座談、走訪和問卷采集等方式，讓教學(xué)研究人員比較系統(tǒng)地了解擬申報的項目所處的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、前沿信息等，為后續(xù)的項目選題、立項和發(fā)展方向等做出正確判斷、評價和優(yōu)化調(diào)整打下良好的基礎(chǔ)。最后，通過組織專家評議等方法，評估項目建議書。
（二）項目申報立項階段
申請立項階段是教學(xué)研究項目是否能夠開展的關(guān)鍵階段，其管理模型如圖3所示。現(xiàn)代項目管理理論認(rèn)為幾乎所有的不良計劃都是由于沒有很好地理解項目目標(biāo)的約束條件造成的。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)高度重視項目研發(fā)的前期策劃和時間、費(fèi)用控制。在需求建議階段的需求建議書、需求評估報告的基礎(chǔ)上，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)組織項目組成員繼續(xù)查閱和收集項目有關(guān)的文獻(xiàn)資料、統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分類研究，對項目的技術(shù)研究路線可行性和項目所需師資、資源、環(huán)境作進(jìn)一步深入調(diào)研，明確項目的研究目標(biāo)、研究范圍、解決問題的技術(shù)方案和研究方法，以及項目的預(yù)期目標(biāo)、最終成果形式和驗收考核指標(biāo)，同時確定研究團(tuán)隊的構(gòu)成、不同成員的分工，項目進(jìn)度安排和前期策劃、項目費(fèi)用預(yù)算編制，最終將這些研究編制成項目申報書。經(jīng)項目評估人員對項目可行性進(jìn)行評估、教學(xué)管理部門審核后上報本機(jī)構(gòu)。
若經(jīng)本機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)同意立項，項目申請部門則根據(jù)項目申報書和立項意見，形成項目任務(wù)書，這是立項程序的最后一個環(huán)節(jié)，既是項目建議書、申報書評審和項目可行性論證結(jié)果的總結(jié)，又是為項目實施執(zhí)行過程管理和驗收管理提供依據(jù)。項目任務(wù)書應(yīng)簽訂項目涉及的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及簡要說明，項目摘要、主要解決的教育培訓(xùn)問題；主要研究任務(wù)、培訓(xùn)需求調(diào)研、關(guān)鍵技術(shù)及研究和試驗方法；項目預(yù)期目標(biāo)、最終成果形式和驗收考核指標(biāo)；年、季度、月進(jìn)度安排；項目參加部門及分工、研究小組成員；經(jīng)費(fèi)預(yù)算說明、分年度撥款計劃等等。
（三）項目實施控制階段
實施控制階段是指教學(xué)研究項目立項后組織實施直至教學(xué)研究成果收這一階段，該階段是項目控制的核心，其管理模型如圖4所示。教學(xué)研究項目實施控制階段管理是以實施過程為基礎(chǔ)進(jìn)行質(zhì)量管理和控制，可把質(zhì)量控制從事后監(jiān)測轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；進(jìn)行成本管理，節(jié)省項目費(fèi)用；縮短項目周期。教學(xué)研究項目實施控制階段管理主要包括編制項目計劃、項目跟蹤管理、項目中期評估等三個方面。
項目立項后，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)依據(jù)項目合同書的實施初步計劃，對項目任務(wù)進(jìn)行深入分解和細(xì)化，主要包括項目目標(biāo)、資源、進(jìn)度、成本及風(fēng)險等五大方面的計劃分解和落實，編制項目計劃，確立各分解計劃實施指標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)代項目管理理論認(rèn)為項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的安排。由于編制計劃時事先難以預(yù)見的問題很多， 在計劃執(zhí)行過程中往往會發(fā)生或大或小的偏差， 這就要求項目經(jīng)理及其它管理人員對計劃做出調(diào)整， 使預(yù)定目標(biāo)按時實現(xiàn)。因此，教學(xué)研究項目管理更強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)柔性管理和適度控制。在項目實施執(zhí)行過程中，教學(xué)主管部門和專家小組要定期檢查，建立相適應(yīng)的年檢、中期檢查等制度，通過項目小組的定期總結(jié)匯報和全方位的溝通，及時掌握項目最新情況和進(jìn)展，分析出現(xiàn)的問題及產(chǎn)生原因，迅速準(zhǔn)確提出改進(jìn)意見，及時整改，規(guī)避研究風(fēng)險的產(chǎn)生和擴(kuò)大，確保項目研發(fā)目標(biāo)全面實現(xiàn)。
（四）項目結(jié)題驗收階段
結(jié)題驗收階段主要是依據(jù)項目任務(wù)書的內(nèi)容做最終的結(jié)題檢查，它是對整個教學(xué)研究工作的一次全面考核，其管理模型如圖5所示。教學(xué)研究項目的成果產(chǎn)出是項目征集方、項目承擔(dān)者、項目管理者共同關(guān)心的問題，因此項目結(jié)題驗收階段中，如何科學(xué)合理地衡量項目的產(chǎn)出和績效分配是驗收管理的重點。項目結(jié)題驗收階段主要是做好項目相關(guān)的全方面的總結(jié)、整理及驗收評估、績效評估等工作，項目組成員整理項目資料、撰寫項目驗收書、成果總結(jié)報告及歸檔等提交項目評估人員進(jìn)行驗收評估和績效評估，最后由教學(xué)管理部門出具驗收意見提交項目征集方。其中，驗收評估主要是檢查項目任務(wù)考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況，評估項目的組織與管理、確認(rèn)和評價項目的研究成果。績效評估主要是對通過驗收評估，達(dá)到結(jié)題條件的項目的研究成果的學(xué)術(shù)水平、創(chuàng)新性、人才培養(yǎng)、應(yīng)用效益、獲獎情況以及投入產(chǎn)出率等內(nèi)容進(jìn)行逐項考核和綜合評定。
（五）項目成果應(yīng)用階段
成果應(yīng)用階段主要是將通過結(jié)題驗收的項目進(jìn)行成果中試和追蹤評估，制定推廣方案，完成成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用。其管理模型如圖6所示。現(xiàn)代項目管理的理念強(qiáng)調(diào)，項目的完成并不代表項目生命周期的完結(jié)，也就是說教學(xué)研究項目在完成結(jié)題后并不代表著整個項目的結(jié)束，而是另一個嶄新的開始，即怎樣促進(jìn)教學(xué)研究成果的進(jìn)一步轉(zhuǎn)化，從而真正體現(xiàn)教學(xué)研究項目的真正價值。為做好教學(xué)研究成果管理工作，教學(xué)管理部門還應(yīng)進(jìn)行成果中試考察，成果鑒定和成果推廣應(yīng)用培訓(xùn)等后續(xù)工作。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：工程咨詢企業(yè)工程項目管理模式
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目的目的、功能定位、項目報批、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價控制等一系列內(nèi)容，由于工程建設(shè)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與這相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)，才能提高管理水平、減少工程建設(shè)的損失和浪費(fèi)。
項目管理是管理領(lǐng)域的一門新興學(xué)科。原來項目管理主要是應(yīng)用于發(fā)達(dá)國家的國防工程建設(shè)和工民建工程建設(shè)方面。其采用的傳統(tǒng)項目管理方法被認(rèn)為主要是致力于項目預(yù)算、規(guī)劃和為達(dá)到特定目標(biāo)而借用的一些運(yùn)營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。為推動項目管理的發(fā)展，項目管理也已經(jīng)逐漸成熟，形成了較完整的、跨行業(yè)的知識體系，從而構(gòu)成管理科學(xué)的重要分支。
項目管理的世界性發(fā)展趨勢在中國也有所反映，并且隨著中國改革開放以后，我國首先是在工程項目上引進(jìn)了項目管理的概念。國務(wù)院辦公廳[1999)101號文件提出，要盡快形成我國的咨詢設(shè)計服務(wù)體系，要“積極開展可行性研究、規(guī)劃選址、招標(biāo)、造價咨詢、施工監(jiān)理、項目管理和工程總承包等業(yè)務(wù)”，把工程項目管理問題提到比較重要的地位，受到工程咨詢服務(wù)行業(yè)的重視。
工程項目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進(jìn)行的。
工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程咨詢方的項目管理模式問題。
一、工程項目管理模式內(nèi)涵
工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。
工程項目管理模式與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、與項目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。
1.初步接洽。這是工程咨詢公司與客戶間的初次接觸，雙方應(yīng)當(dāng)本著誠懇的態(tài)度進(jìn)行最初的交流。敏感的咨詢者通過初次接洽，就會對客戶以及客戶存在的問題有了一個初步的判斷。同時介紹咨詢工作、樹立自身形象、衡量受理能力、判斷受理條件。注意，正式的接洽最好要與客戶的主要決策人進(jìn)行。
為了作出正確判斷，咨詢顧問除了與客戶直接接觸外，還要作適當(dāng)?shù)拈g接調(diào)查。了解客戶基本情況，估計接受該客戶的風(fēng)險有多在，考慮其是否適于作公司的客戶。比如，有的工程咨詢公司強(qiáng)調(diào)客戶法人意志統(tǒng)一原則，如果客戶決策者意見總是不統(tǒng)一，那么咨詢工作會很難開展。研究后，無論是否有合作意向，工程咨詢公司都要給客戶以正式答復(fù)。有合作意向時，要向客戶提出雙方合作的初步方案，供客戶考慮。
2.探討客戶的問題。探討客戶問題是咨詢過程中很重要的一個步驟。在對客戶做了一定調(diào)查之后，咨詢?nèi)藛T應(yīng)對客戶問題的實質(zhì)以及解決問題的困難程度形成自己的觀點，對問題的提法也許與客戶的不同；客戶也許處于當(dāng)局者迷的境地，只看到了問題的癥狀，而不了解癥結(jié)所在；也許尚未認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性和深度；也許根本不愿意承認(rèn)存在著的或潛伏著的某些問題。此時，咨詢顧問與客戶可在討論中比較各自對問題的看法，把問題理清，并使之具體化。這里要注意的是咨詢顧問的交談和啟發(fā)、說服技巧，咨詢顧問既要使客戶接受自己對問題的看法而不感到尷尬，又要做好修正自己提法的準(zhǔn)備，最后與客戶對問題的實質(zhì)達(dá)到共識。
3.確定項目，組建項目小組。經(jīng)過對問題的初步分析，咨詢企業(yè)會把項目確定下來，提出工作設(shè)想與客戶商定課題的范圍、研究時間、以及可能的結(jié)果。同時還要著手建立項目小組。
項目小組的建立要考慮項目的特點和咨詢專家知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗、業(yè)績、年齡及性格特點，進(jìn)行合理安排。如果咨詢企業(yè)是按照矩陣結(jié)構(gòu)或多維結(jié)構(gòu)組織的，那么項目小組就很容易簡便合理地組建起來，因為咨詢?nèi)藛T是按專業(yè)、功能、地區(qū)分類，按項目結(jié)合的，既靈活又具有最強(qiáng)的針對性。確定小組成員后，要明確規(guī)定組長(或稱項目經(jīng)理)的權(quán)力和職責(zé)，每個組員的任務(wù)、責(zé)任，以及上下級關(guān)系。如與其它單位有協(xié)作，還應(yīng)明確彼此的關(guān)系和責(zé)任。
4.制訂工作計劃。在問題和工作設(shè)想的基礎(chǔ)上制訂一個詳細(xì)的工作計劃。明確各階段的時間、任務(wù)、工作方法和手段，分配具體的工作，定義各階段應(yīng)有的成果以及所需數(shù)據(jù)和信息源。計劃要寫得清晰、具體。計劃的制訂既要考慮工程咨詢公司方面的工作情況，又要考慮客戶方面的安排。
5.收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行分析。項目小組要盡量利用本企業(yè)和外部的信息資源，同時盡量爭取客戶的幫助，廣泛收集數(shù)據(jù)信息和文獻(xiàn)資料。收集數(shù)據(jù)的手段多種多樣，大體可分為兩種，一種是間接收集，比如利用圖書館、信息中心、Intemet、有關(guān)的政府機(jī)構(gòu)等；另一種是直接收集，即項目組成員直接對客戶、競爭者、供給者、管理者、內(nèi)部人員、及有關(guān)單位，人人進(jìn)行采訪，整理出書面記錄，建立數(shù)據(jù)庫。 有了大量的資料，要對它們進(jìn)行處理和分析。
6.提供階段性結(jié)果。有時完成一個項目要花費(fèi)很長時間，咨詢顧問可以不斷地把自己工作的階段性結(jié)果提供給客戶。這種做法可能是有益的，客戶可以隨時作一些必要的調(diào)整，有時項目結(jié)束時，客戶已經(jīng)取得了明顯的效果。這種做法需要兩個保障：一是咨詢方要保證提供的階段性結(jié)果的質(zhì)量；二是咨詢方要與客戶保持良好的關(guān)系，得到客戶密切的配合。這里又會出現(xiàn)一個危險：由于咨詢方與客戶關(guān)系過于緊密，客戶往往不自覺地把他自己的決策責(zé)任部分地給了咨詢顧問。在這種情況下，咨詢顧問應(yīng)當(dāng)清醒地決定自己該做什么，客戶該做什么，以便貫徹所有的建議。咨詢顧問應(yīng)避免這種危險。咨詢顧問的職責(zé)不僅是完成咨詢?nèi)蝿?wù)，還要培養(yǎng)客戶的造血功能，提高其處理問題的能力，使其在沒有咨詢顧問的情況下工作。問題的最終解決者是客戶自己。
7.綜合分析，提出咨詢報告。分析之后要進(jìn)行綜合，綜合考慮對每個問題的分析結(jié)果。必要時，還可以聘請多個外部專家進(jìn)行集體交流、討論。交流技法也有很多。項目組經(jīng)過對問題的分析與綜合，編寫咨詢報告，提出建議方案，向客戶項目組和管理人員匯報。
8.協(xié)助實施。當(dāng)一項建議被采納，項目小組將協(xié)助客戶準(zhǔn)備一個實施計劃，并組織一個項目計劃實施小組，協(xié)助客戶實施建議方案。實施小組的工作包括：編寫實施手冊；對客戶進(jìn)行講解和培訓(xùn)；監(jiān)督方案實施；定期或不定期地回訪指導(dǎo)，并實測改善效果。
9.工作總結(jié)及總結(jié)報告。工作總結(jié)指咨詢專家對課題組接受任務(wù)以來所有工作的概括總結(jié)，主要包括三部分內(nèi)容： (1)對接受課題以來所作的工作及客戶對課題組的配合工作進(jìn)行概括性回顧，并實事求是地評價整個(2)咨詢效果的評價和預(yù)測。課題組撤離時，決策方案剛剛實施完畢，其效果剛剛體現(xiàn)出來。課題組應(yīng)在總結(jié)報告中實事求是地總結(jié)方案的效果，并對未來可能產(chǎn)生的效果進(jìn)行恰如其分的預(yù)測。(3)對客戶的建議，包括兩個內(nèi)容：一是如何鞏固和發(fā)展方案實施效果；二是方案完全實施后，客戶還會遇到哪些問題，以及怎樣解決等。
二、工程咨詢業(yè)和工程項目管理的發(fā)展
我國建設(shè)項目管理體制由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，項目管理、設(shè)計、采購、施工是分離的，能協(xié)助業(yè)主從建設(shè)工程的前期工作到項目的報批、設(shè)計、施工監(jiān)理、造價審核、采購等全功能的工程公司和項目管理咨詢公司還為數(shù)不多。我國現(xiàn)有的工程咨詢公司主要業(yè)務(wù)是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現(xiàn)有的設(shè)計院不負(fù)責(zé)采購和施工管理，現(xiàn)有的監(jiān)理公司主要任務(wù)實際上是項目施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督，因此，對于項目的全過程進(jìn)行管理還缺乏研究、總結(jié)和提高。發(fā)達(dá)國家的某些業(yè)主和承包商甚至認(rèn)為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術(shù)水平還比較低，提高項目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
項目管理公司的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負(fù)責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進(jìn)行。
目前，我國能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)工作的工程咨詢公司還不多，絕大部分還不具備單獨進(jìn)行全過程項目管理的能力。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是政府及業(yè)主單位對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認(rèn)識不足。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認(rèn)識不足。國內(nèi)有相當(dāng)多的業(yè)主認(rèn)為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程咨詢公司實施工程項目管理，結(jié)果在工程建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)造成普遍的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象，業(yè)主單位的代表作為工程建設(shè)項目的總的負(fù)責(zé)人，不了解工程建設(shè)的程序，不具備工程建設(shè)的專業(yè)知識，無法有效擔(dān)負(fù)整個工程建設(shè)各部門、各工種協(xié)調(diào)配合工作，項目進(jìn)度也就無法得到有效保證。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育全功能的工程公司或項目管理公司。
三、結(jié)語
工程項目管理涉及的面很廣，內(nèi)容很多，也很龐雜。隨著社會經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，工程越來越復(fù)雜，牽涉的面也越來越廣。就工程公司對一個具體項目的管理而言，包括組織、人員、資金、財務(wù)、計劃、進(jìn)度、設(shè)備、材料、質(zhì)量、成本、安全、信息、環(huán)境、設(shè)計、采購、施工、開車、考試和驗收等內(nèi)容。這些內(nèi)容雖然錯綜復(fù)雜，但它們之間是相互聯(lián)系、相互制約并具有內(nèi)在規(guī)律的，把這些內(nèi)容的要素合理地進(jìn)行組織和管理，就能有效地達(dá)到工程項目管理和控制的整體目的。
為了確保項目按質(zhì)、按量、按時完成，目前，現(xiàn)代的工程項目管理已朝著“全面詳細(xì)計劃、嚴(yán)格按計劃實施、及時反饋更新、嚴(yán)密跟蹤對比”這種模式進(jìn)行。人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進(jìn)度計劃的編制、進(jìn)度、費(fèi)用控制、實用進(jìn)度分析等方面完善項目管理，項目管理的專業(yè)化和現(xiàn)代化，也就要求要有專業(yè)化的項目管理公司和管理人才。
關(guān)鍵詞：國有軌道交通裝備企業(yè) 項目管理 國際化
項目管理的方法是相對現(xiàn)代的，目的是為了更好地控制和利用現(xiàn)有資源。我國軌道交通裝備企業(yè)可以通過項目管理的模式解決海外拓展中絕大部分問題，建議國有軌道交通裝備企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、成立項目管理辦公室、加強(qiáng)合同管理、推進(jìn)信息化、制定人力資源管理計劃、變更管理流程、風(fēng)險管理流程，加強(qiáng)海外布點建設(shè)和企業(yè)文化管理等。
1.背景
目前，中國軌道交通裝備行業(yè)的競爭日趨白熱化。 中國鐵路經(jīng)歷快速發(fā)展后轉(zhuǎn)入平穩(wěn)增長。一方面，GE、龐巴迪、SIEMENS、阿爾斯通等行業(yè)巨頭涌入我國，憑借品牌、資金和技術(shù)優(yōu)勢，采取合資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式開拓市場；另一方面，國內(nèi)軌道交通裝備企業(yè)多年同業(yè)競爭，導(dǎo)致國內(nèi)鐵路市場競爭進(jìn)一步加劇。面對市場新增容量有限，技術(shù)換代升級，新競爭主體的加入，國內(nèi)軌道交通裝備企業(yè)面臨的壓力將越來越大。邁向國際化，是國有軌道交通裝備企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢做大做強(qiáng)的必然之舉。
“走出去”是一個明智的選擇， 這是一片藍(lán)色的海洋，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的鐵路產(chǎn)品與服務(wù)，可以拓展市場做大規(guī)模；在國際層面主動競爭，可以不斷提升技術(shù)水平和管理能力，做強(qiáng)企業(yè)。
2.國有軌道交通裝備企業(yè)在國際化進(jìn)程中存在問題的分析
國有軌道交通裝備企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略也得到了國家的支持，在是否走出去的問題上沒有爭議，如何更好地走出去，站穩(wěn)腳跟，規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化，是目前面臨的難題。
2.1合同
合同層面的風(fēng)險是各類風(fēng)險的源頭，也是最大的隱患。項目的復(fù)雜和環(huán)境的多變，一系列不確定因素孕育的風(fēng)險都會落地合同上面。
海外市場面臨拿單的巨大壓力，競爭的激烈導(dǎo)致價格的失控，為了拿單而拿單的情況在大多數(shù)海外項目中都存在，存在一開始就可能違約或者虧損的風(fēng)險。用戶至上導(dǎo)致很多不合理的條款一再增加，由于對重大長周期部件供應(yīng)商的控制力不足，價格和供貨周期面臨失控，并且生態(tài)環(huán)境的影響甚至?xí)尯贤捌诘墓ぷ魍频怪貋怼?/p>
2.2技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)
國內(nèi)軌道交通企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與國外或多或少存在差異，如氣候、電網(wǎng)、軌距等。激烈競爭導(dǎo)致對技術(shù)要求的不斷提升，加劇了技術(shù)的不可預(yù)測性帶來的風(fēng)險和調(diào)整。技術(shù)的不可預(yù)測性必須由技術(shù)本身來解決，國有軌道交通裝備企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)人才儲備在一定程度上可以緩解，但不足以支撐海外項目，特別是新的技術(shù)規(guī)范要求，跨部門甚至跨國界之間的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一是一種必然選擇，還需通過大量的實驗研究來提升產(chǎn)品的質(zhì)量和適應(yīng)性。
2.3溝通
國有軌道交通裝備企業(yè)已加大了人力資源、信息化和企業(yè)文化整合的力度，效果卓著。但海外市場方面整體合力還不足，存在同屬同一企業(yè)旗下的幾家子公司相互爭斗的現(xiàn)象，表現(xiàn)為：同一個訂單項目，可能旗下的多家公司參與投標(biāo)；各子公司分工不明確，影響了效率同時又影響了企業(yè)的整體形象。
此外，由于國有軌道交通裝備企業(yè)在海外市場的布點建設(shè)尚處于初級階段，大多數(shù)海外項目都是通過進(jìn)行溝通，從而導(dǎo)致遠(yuǎn)距離響應(yīng)客戶要求反應(yīng)緩慢，不能在第一時間了解第一手資料，從而無法實現(xiàn)有效的溝通，以至于難以理解客戶的真正需求。
2.4駐外人員
目前企業(yè)駐外項目經(jīng)理存在責(zé)任大、壓力大而又有些無助的局面。部分原因在于職責(zé)不清晰，既要拿單，又要負(fù)責(zé)與客戶溝通和催款，還要負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場實施以及售后服務(wù)工作等，同時還有不定期的接待任務(wù)。由于服務(wù)周期長，工作時間不固定，對家庭照顧不到，導(dǎo)致壓力累計，從而影響健康。人員的激勵制度不完善，職業(yè)發(fā)展不清晰，容易產(chǎn)生焦慮的情緒。此外，駐外人員的儲備方面嚴(yán)重不足，影響了業(yè)務(wù)的開展。
3.推進(jìn)國有軌道交通裝備企業(yè)國際化項目的建議
國有軌道交通裝備企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略多年，在海外采購、產(chǎn)品輸出、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、全壽命周期服務(wù)等方面成效顯著，在大面積推廣和應(yīng)用方面不足。為了更深入推進(jìn)產(chǎn)品國際化，提出以下建議：
3.1優(yōu)化組織模式，推進(jìn)項目管理中心的建設(shè)
建議國有軌道交通裝備企業(yè)設(shè)立項目管理中心，集中協(xié)調(diào)管理所轄的各項目，管理共享資源，協(xié)調(diào)項目溝通，開發(fā)管理流程程序和方法，并進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，識別開發(fā)方法實踐的標(biāo)準(zhǔn)，并審計、監(jiān)督項目模板的執(zhí)行。
3.2加強(qiáng)合同管理，切實降低風(fēng)險
建議國有軌道交通裝備企業(yè)進(jìn)一步重視海外項目的合同。投入足夠的資源進(jìn)行情報收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險定性和定量分析，進(jìn)行產(chǎn)品需求的前期識別、整體交貨進(jìn)度、長周期大部件采購等評估。形成符合企業(yè)特點的項目管理九大知識領(lǐng)域的程序文件，使之規(guī)范化，并在后期的實施中不斷完善，形成推進(jìn)項目管理的方法論，全面提升項目管理的水平。
3.3加強(qiáng)信息規(guī)范化推進(jìn)
建議國有軌道交通裝備企業(yè)全面加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，結(jié)合自身實際制定工作規(guī)劃，以信息化為載體開展各項業(yè)務(wù)工作，規(guī)范員工行為。應(yīng)花大力氣轉(zhuǎn)變員工的行為，將所有工作納入到項目管理系統(tǒng)規(guī)定的流程，不要因為效率低、流程復(fù)雜、員工的抵觸情緒而另辟新徑，必須通過完善的管理制度流程和配臺措施來滿足系統(tǒng)要求，逐步體現(xiàn)信息化的價值，得到員工的理解和支持，并形成一種自覺的行為，通過信息化全面釋放企業(yè)發(fā)展的潛力和活力。
3.4優(yōu)化人力資源管理
建議國有軌道交通裝備企業(yè)結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，加大外派人員的選拔和培訓(xùn)力度，建立團(tuán)結(jié)高效的海外項目團(tuán)隊。駐外人員面臨的挑戰(zhàn)不僅僅工作本身，而是文化差異帶來的溝通障礙。外派人員的選拔，除要求具有良好的專業(yè)技能外，還要有比較出色的語言能力、人際關(guān)系能力、適應(yīng)能力以及去海外工作的自身意愿。培訓(xùn)應(yīng)側(cè)重于提升外派人員在海外項目中的文化理解能力和適應(yīng)能力。通過跨文化培訓(xùn)，員工提高了對不同文化的適應(yīng)性，就能夠迅速地進(jìn)入工作角色，融入海外項目團(tuán)隊。
3.5加強(qiáng)海外布點平臺建設(shè)，打造屬地化管理體系
建議國有軌道交通裝備企業(yè)將屬地化管理作為海外項目管理中心管理的核心。海外項目屬地化管理概括起來主要包括四方面的內(nèi)容：經(jīng)營屬地化、管理屬地化、人員屬地化和待遇屬地化，這四方面相輔相成、密切聯(lián)系。經(jīng)營屬地化是出發(fā)點，管理屬地化是保障和基礎(chǔ)，人員屬地化是經(jīng)營和管理屬地化的要求，也是達(dá)到屬地化的重要措施，經(jīng)營、管理和人員屬地化的實現(xiàn)則是待遇屬地化的前提。
4.結(jié)論
項目管理的方法是相對現(xiàn)代的，通過重組管理及采用特殊的管理技術(shù)等方法，達(dá)到更好地控制和利用現(xiàn)有資源的目的。推進(jìn)項目管理，關(guān)鍵在內(nèi)部而不是外部。為在充滿風(fēng)險的國際舞臺上競爭，國有軌道交通裝備企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。一個清晰的戰(zhàn)略定位在海外擴(kuò)張中是至關(guān)重要的。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。能夠?qū)彆r度勢，預(yù)見產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，采用合適的組織形式，整合資源，才能培養(yǎng)新的競爭能力，獲得新的競爭優(yōu)勢。
為此，國有軌道交通裝備企業(yè)應(yīng)合理構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)格局，在資源整合、知識和信息共享、規(guī)范化運(yùn)作等方面，通過項目化的運(yùn)作，克服文化差異，降低運(yùn)營風(fēng)險，培養(yǎng)新的核心競爭力，并且設(shè)法持續(xù)保持這種能力，在競爭中不斷發(fā)展，成熟壯大。
參考資料：
[1]項目管理知識體系指南（PMBOK指南）第4版，電子工業(yè)出版社，2011
關(guān)鍵詞：工程項目；管理模式?jīng)Q策；研究綜述；
作者簡介：王學(xué)通(1971-)，男，教授，博士，研究方向：工程項目管理，建筑企業(yè)組織管理，工程項目信息化等
工程項目管理模式在國際上有多種不同的說法，如ProjectDeliverySystem、ProjectDeliveryMethods、ProjectProcurementSystem和ProjectPaymentSystem等，在我國主要稱其為工程項目管理模式[1]或工程項目交易模式[2]，本文統(tǒng)稱為項目管理模式(PDMs)。項目管理模式通常定義了項目各參與單位的角色和責(zé)任，設(shè)立了項目設(shè)計、采購、施工各階段的執(zhí)行框架。學(xué)術(shù)界對于項目管理模式的研究，一方面是嘗試提出新的項目管理模式以適合發(fā)展的需求，如提出DB模式、CM@risk等；另一方面，探究各種項目管理模式的特征及如何選擇恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾砟Ｊ健?/p>
從工程項目的實施績效來看，PDMs的選擇將與其他因素一起共同影響工程項目的實施效果。有研究指出，選擇一個合適的項目管理模式能夠使基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成本降低5%[3]。然而，我國目前在項目管理模式的決策上仍很大程度依賴于經(jīng)驗和直覺，如何根據(jù)工程項目的技術(shù)特征、業(yè)主與承包商的要求選擇合適的項目管理模式，是一個非常值得研究的問題。本文將從管理模式績效、決策指標(biāo)研究及項目管理模式的決策方法等對工程項目管理模式?jīng)Q策的研究進(jìn)行回顧和總結(jié)，將當(dāng)前的研究成果進(jìn)行評述，總結(jié)其對我國工程項目建設(shè)管理的啟示。
1項目管理模式的績效
目前，在項目管理模式的績效方面，許多學(xué)者認(rèn)為DB、DBM等總承包項目管理模式在費(fèi)用、工期和質(zhì)量等方面均明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的DBB模式，但也有少量學(xué)者提出了不同見解。
Konchar等[4]收集了351個美國建設(shè)項目的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，進(jìn)而對CM@Risk、DB、DBB3種不同的項目管理模式在費(fèi)用、工期和質(zhì)量方面的效果進(jìn)行比較，結(jié)果顯示DB模式在成本和進(jìn)度方面有顯著的優(yōu)勢，在質(zhì)量方面通常更令人滿意。James等[5]收集和分析了1996~2006年的825個項目的數(shù)據(jù)，結(jié)果表明，與DBB模式相比，DB模式在項目成本控制和設(shè)計變更方面具有明顯優(yōu)勢。Koppinendd等[6]通過調(diào)查和文獻(xiàn)研究，對比DBB、CM、DB、DBM模式的運(yùn)行原理和績效，指出對于道路項目而言，CM、DB、DBM等總承包模式通常能帶來更高的績效，且更能滿足業(yè)主的要求；DB、DBM模式在費(fèi)用方面優(yōu)于DBB模式。Darren等[7]針對兩個類似的軍用建設(shè)項目，對比研究DB與DBB模式的優(yōu)越性程度，分析得出DB模式在平均每床工期、成本增加百分率、項目工期、工期增長百分率等各項指標(biāo)都更具優(yōu)越性。
針對總承包項目管理模式績效優(yōu)于傳統(tǒng)項目管理模式的觀點，有學(xué)者提出了不同的看法。Love[8]收集和分析了161個澳大利亞建設(shè)項目的返工費(fèi)用，結(jié)果顯示傳統(tǒng)總承包、DB、Turnkey和BOOT等PDMs在返工費(fèi)用方面沒有顯著性差異且結(jié)果顯著。Ibbs等[9]在全球范圍內(nèi)收集了67個工程項目數(shù)據(jù)并進(jìn)行綜合分析，得出采用DB模式并不能給項目各方面的績效帶來優(yōu)勢，節(jié)省工期是DB模式最大的優(yōu)點，而在費(fèi)用以及生產(chǎn)率方面影響不明顯。Pramen等[10]通過收集德克薩斯州的130個金額超過5000萬美元的高速公路項目的數(shù)據(jù)，對比了DB與DBB模式在成本、工期與工程變更方面的差異，研究發(fā)現(xiàn)DB模式在建造速度與移交速度方面與DBB模式相比有顯著優(yōu)勢，但在成本與工程變更引起的成本變化方面則無顯著差異。Rojas等[11]收集了297個已完工的學(xué)校項目，比較了CM@Risk和DBB模式在費(fèi)用增長方面的區(qū)別，發(fā)現(xiàn)DBB模式在投標(biāo)階段的成本低于預(yù)算的3.09%，在項目實施階段則超過預(yù)算的3.25%，而CM@Risk則分別超過預(yù)算10.5%和19.4%，明顯高于DBB模式。
2項目管理模式?jīng)Q策指標(biāo)
2.1項目管理模式選擇指標(biāo)
項目管理模式選擇指標(biāo)的確定是項目管理模式?jīng)Q策的重要基礎(chǔ)，是能否選擇合適項目管理模式的試金石，因而引起了人們的廣泛關(guān)注。當(dāng)前許多國內(nèi)外學(xué)者分別運(yùn)用文獻(xiàn)研究、案例分析、問卷調(diào)查、統(tǒng)計分析等方法進(jìn)行選擇指標(biāo)的構(gòu)建，就研究成果來看，可以分為業(yè)主特征及目標(biāo)、項目屬性、外部環(huán)境、項目管理模式績效和承包商的經(jīng)驗?zāi)芰?個類別，詳見表1。
另外，也有學(xué)者針對選擇指標(biāo)的適用情況，提出由于中國所處的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與西方國家存在差異，國外的項目管理模式選擇指標(biāo)并不一定適用于中國；在廣東進(jìn)行問卷調(diào)查，探索適應(yīng)于廣東省建筑企業(yè)項目管理模式選擇的標(biāo)準(zhǔn)，指出工程質(zhì)量、風(fēng)險、糾紛與仲裁、成本是項目管理模式選擇的重要指標(biāo)，而工程質(zhì)量為其中最重要的因素[12]。西方國家非常注重工程項目采購的效率和公平性，相關(guān)政府部門或機(jī)構(gòu)頒布了工程項目交易的指導(dǎo)性文件，項目管理模式的選擇指標(biāo)為其中的一項重要內(nèi)容[13]。
2.2項目管理模式成功實施的評價指標(biāo)
識別PDMs成功實施的評價指標(biāo)對提高項目的實施績效有重要影響。Songer等[22]通過文獻(xiàn)研究、訪談、業(yè)主調(diào)研及統(tǒng)計分析，得出DB模式成功實施的5個評價指標(biāo)。Adnan等[23]的研究也得到了相似的結(jié)果；他們共同認(rèn)為，參與方對項目有準(zhǔn)確的定義、能清晰界定工作范圍、按預(yù)算完成項目是DB模式成功實施的重要評價指標(biāo)。
Chan等[24]指出目前對于項目成功的評價沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)且不夠全面，特別是針對特定項目管理模式(如DB)的成功標(biāo)準(zhǔn)的研究則更缺乏；對53個公共部門DB項目參與者進(jìn)行了問卷調(diào)查，利用因子分析得出DB項目成功實施的6個評價指標(biāo)，分別為項目團(tuán)隊承諾、業(yè)主的能力、承包商能力、風(fēng)險和責(zé)任評估、使用者的要求、使用者的限制，通過多元回歸分析顯示前三者是項目成功最重要的指標(biāo)。Lam等[25]構(gòu)建了評價DB項目成功實施的績效指數(shù)，利用多元回歸分析得出了項目本質(zhì)、有效的管理以及采取創(chuàng)新的管理方法是DB項目成功的重要指標(biāo)。識別項目成功實施的評價指標(biāo)能使項目參與者有針對性地對項目進(jìn)行管理，以便取得項目的成功。
3項目管理模式?jīng)Q策方法
3.1決策建議
有些學(xué)者對某些特定PDMs特征進(jìn)行分析，構(gòu)建PDMs選擇框架、決策矩陣等，嘗試給出PDMs決策的一般性規(guī)律。2008年CRCforConstructionInnovation發(fā)表了一項研究報告，將澳大利亞最常用項目管理模式?jīng)Q策框架分為六個步驟，為項目管理模式的決策提供參考和借鑒[26]。部分學(xué)者對公共部門如何選擇項目管理模式進(jìn)行了探討，并給出了指導(dǎo)性建議。Songer等[27]分析了公共部門選擇DB模式的態(tài)度，對于特定的項目，可能驅(qū)使業(yè)主采用DB模式的原因有確定的費(fèi)用、節(jié)約成本、施工創(chuàng)新、確定的工期、減少索賠。Love等[28]通過昆士蘭、西澳大利亞公共部門高層管理人員的調(diào)研，認(rèn)為傳統(tǒng)的施工總承包模式是最適宜的方法，實踐當(dāng)中，僅有少數(shù)的承包商具有非傳統(tǒng)管理模式的經(jīng)驗和資源，盡管其它項目管理模式可能更適合，公共管理部門更愿意選擇傳統(tǒng)的模式。Touran等[29]通過現(xiàn)場采訪一些交通項目的主管，探索交通部門選擇項目管理模式的因素及其基本原理，認(rèn)為對于交通部門來說，更好地實現(xiàn)工期壓縮是項目管理模式選擇的一大重要因素，在實施過程中進(jìn)行風(fēng)險分析能促使項目達(dá)到按期、按預(yù)算完工的目標(biāo)。
3.2多屬性分析方法
項目管理模式?jīng)Q策過程涉及多方面的屬性，部分學(xué)者從這一角度出發(fā)，利用多屬性效用、價值理論、層次分析方法和模糊邏輯等多屬性分析方法對PDMs的決策進(jìn)行探究。
Mafakheri等[17]構(gòu)建了基于粗糙近似理念的決策輔助模型來幫助業(yè)主選擇合適的項目管理模式，能在綜合考慮基準(zhǔn)測試和業(yè)主意見的情況下對不同項目管理模式進(jìn)行排序。Mostafavi等[15]和BoXia[18]利用模糊多屬性決策方法來幫助決策者選擇最適合的PDMs，其主要思想是確定PDMs的類別、決策指標(biāo)，建立PDMs與決策標(biāo)準(zhǔn)之間的隸屬度函數(shù)，通過模糊集理論來定量分析各種項目管理模式的績效，從而為管理者提供決策依據(jù)；Mostafavi則在此基礎(chǔ)上綜合考慮了決策者的風(fēng)險態(tài)度。王學(xué)通[2，13]運(yùn)用不確定多屬性理論分析了工程總承包管理模式?jīng)Q策的不確定性并建立決策指標(biāo)體系，構(gòu)建了基于可能度矩陣排序向量的決策支持模型，考慮了決策過程的模糊性，使決策結(jié)果更接近于實際。
3.3基于知識積累的決策方法
PDMs決策過程存在著不確定性和模糊性，難以用普遍規(guī)則來描述，以往的項目經(jīng)驗、專家知識具有豐富的借鑒意義，能很好地指導(dǎo)實踐。然而在現(xiàn)實當(dāng)中，沒有系統(tǒng)地對這些信息進(jìn)行收集。因此，學(xué)術(shù)界在利用知識、經(jīng)驗促進(jìn)項目管理模式?jīng)Q策方面展開了研究。基于案例推理的方法(CBR)提供從歷史經(jīng)驗中收集、描述和管理知識的技術(shù)，能為后續(xù)工程項目管理者的決策提供借鑒，近幾年這種方法頗受學(xué)者們的關(guān)注。Luu等[16]構(gòu)建了項目管理模式選擇決策模型，通過實證研究表明，基于案例推理的方法適用于PDMs的決策過程，能使管理者了解各種可替代PDMs的潛在結(jié)果。Kumaraswamy等[14]提出以知識為基礎(chǔ)的決策支持系統(tǒng)，在大量基礎(chǔ)研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了核心模塊，通過統(tǒng)計分析和人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型證實了所提出系統(tǒng)的價值。Luu等[30]指出PDMs決策主要受PDMs決策指標(biāo)的公式化及PDMs選擇系統(tǒng)的影響，這都依賴于過去類似工程項目的經(jīng)驗，提出建立可記錄和存儲管理模式選擇的經(jīng)驗知識系統(tǒng)——CaPS，為確保該系統(tǒng)能被行業(yè)接受，尋找專家進(jìn)行測試，表明模型中的案例是正確的、適宜的，且產(chǎn)生的結(jié)果是準(zhǔn)確的。
3.4多方法結(jié)合
在實踐當(dāng)中，鑒于每種決策方法都存在某些方面的缺陷，有些學(xué)者試圖采用多種方法結(jié)合運(yùn)用，以期取得更好的決策效果。Cheung等[19]提出了客觀—主觀的項目管理模式選擇方法，通過多屬性效用方法對各種項目管理模式進(jìn)行客觀分析，利用AHP確定選擇標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，同時允許決策者指定選擇標(biāo)準(zhǔn)的重要程度、容納個人偏好及項目的特殊情況，體現(xiàn)了主觀性。Moon等[20]利用邏輯回歸、因子分析等統(tǒng)計方法對實際工程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，建立DB和DBB模式的選擇模型，并在復(fù)雜房建項目中對模型進(jìn)行驗證，得出模型預(yù)測的精確度達(dá)到了95%，預(yù)期能幫助業(yè)主根據(jù)項目的特點、外部環(huán)境等選擇恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾砟Ｊ健?/p>
4工程項目管理模式研究的評述及啟示
4.1對當(dāng)前研究的評述
在項目管理模式的績效方面，盡管少量研究存在異議，但大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為選擇合適的項目管理模式將對項目產(chǎn)生重要影響；大量理論、實證研究表明，采用總包式的項目管理模式將使項目的工期、進(jìn)度和質(zhì)量等指標(biāo)績效得到不同程度的提高。當(dāng)前對決策指標(biāo)的研究主要可分為業(yè)主的特征及目標(biāo)、項目屬性、外部環(huán)境、項目管理模式績效和承包商的經(jīng)驗?zāi)芰?個維度，再者決策指標(biāo)選擇還受項目所在地、政策環(huán)境等的影響，導(dǎo)致研究者有不同的見解，但學(xué)者們普遍關(guān)注的指標(biāo)有工期、費(fèi)用、質(zhì)量、業(yè)主對風(fēng)險的偏好、業(yè)主參與項目的意愿等；然而，各個國家有不同的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這些指標(biāo)是否適用于我國建筑行業(yè)尚有待于考證。盡管選擇合適的項目管理模式是項目能否成功實施的關(guān)鍵因素，但實施過程中有效的管理、充足的人力資源保障和清晰的工作范圍界定等因素將進(jìn)一步影響項目的績效，在特定的項目管理模式下，探索項目成功實施的影響因素，能為實踐者提供借鑒作用，提高社會整體效益。對于項目管理模式?jīng)Q策方法的研究，從單純運(yùn)用統(tǒng)計方法對實證數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，到利用多屬性理論、基于知識積累的方法、多方法結(jié)合進(jìn)行決策，研究方法日趨豐富，呈現(xiàn)出數(shù)學(xué)化、模型化和計算機(jī)化的趨向，這與決策技術(shù)的發(fā)展緊密相關(guān)。
雖然國內(nèi)外學(xué)者對項目管理模式?jīng)Q策進(jìn)行了廣泛的研究，取得了許多成果，但其中仍存在著一些不足：
(1)項目管理模式績效方面。主要采用統(tǒng)計方法對比不同管理模式的績效，實際上項目績效還受到外部環(huán)境、技術(shù)特征、承包商能力等多方面的影響；再者，所選擇的樣本不可能完全相同，如何對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行修正也將對結(jié)果產(chǎn)生影響。
(2)決策指標(biāo)方面。缺乏完善的項目管理模式?jīng)Q策指標(biāo)分析框架，當(dāng)前研究主要是在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的技術(shù)特征、所在地等情況選擇決策指標(biāo)，指標(biāo)體系普適性不強(qiáng)。
(3)項目管理模式成功實施的影響因素方面。目前對項目管理模式成功實施因素評判沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、不夠全面，且研究主要分析集中在DB模式，對其他模式的研究較為少見。
(4)決策方法方面，決策建議的內(nèi)容往往局限于某些特定類型的項目或性能績效，不夠詳細(xì)，不能清楚地指導(dǎo)決策者選擇合適的項目管理模式；基于知識積累的方法能夠減少對項目數(shù)據(jù)的依賴性，但需要建立一個有效的、儲存大量項目信息的數(shù)據(jù)庫，且項目具有唯一性，需要對相似項目進(jìn)行修正，修正系數(shù)的確定是研究的一個難點。
4.2工程項目管理模式研究的趨勢
綜合分析國內(nèi)外學(xué)者對工程項目管理模式的研究成果，以下幾個方面有待于進(jìn)一步的研究：
(1)建立更為完善的項目管理模式?jīng)Q策屬性的分析框架，研究歸納影響項目管理模式?jīng)Q策的屬性集，并提煉決策指標(biāo)體系，也可將范圍限定在特定的地區(qū)或項目類型。
關(guān)鍵詞：政府投資管理模式問題建議
一、概述
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，政府投資力度進(jìn)一步加大，保證了重點項目順利建設(shè)，對加快城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推動區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了非常重要的作用，近年來，全國各地均已開始推行政府投資建設(shè)工程管理模式的探索和試點工作，并取得顯著成效，主要管理模式有“代建制”模式和“工務(wù)局”模式。但由于基層政府投資管理受多重因素影響，管理難度大，針對政府投資項目管理中存在這樣或那樣的問題，如何順應(yīng)政府體制改革，加強(qiáng)政府投資管理，提高投資效益等進(jìn)行研究并找出對策，具有非常重要的意義。
二、當(dāng)前政府投資項目管理存在的一些問題
雖然在項目建設(shè)管理上，我國結(jié)合國內(nèi)實際，并參照國際慣例，實行了項目審批制、法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、監(jiān)理制及重大項目稽查制等等，取得了一定的成績和經(jīng)驗。但是，許多建設(shè)項目從立項審批到實施中的工程質(zhì)量、資金使用和概算控制等方面還存在不少問題。重點表現(xiàn)在以下幾方面：
（一）項目前期準(zhǔn)備工作不到位，不重視可行性研究。相當(dāng)一些項目建設(shè)違反基本建設(shè)程序，存在有的項目已經(jīng)開工，而初步設(shè)計甚至可行性報告還未審批或有的項目邊設(shè)計、邊報批、邊施工，甚至有“三無”工程（即無立項、無報批、無圖紙）出現(xiàn)。如2008年5月1日《楚天都市報》登載的黃石大冶湖一號老橋改造工程就是典型的“三邊”工程（邊設(shè)計、邊報批、邊施工）。
（二）項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理效率較低。質(zhì)量、進(jìn)度、成本是項目管理的金三角，是項目管理的基本目標(biāo)。許多項目由本地的設(shè)計院或建筑公司承建，建設(shè)單位完全依靠經(jīng)驗，而非用科學(xué)管理方法進(jìn)行項目管理，使這三方面的控制失調(diào)，從而導(dǎo)致工程質(zhì)量較低。
（三）項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制及合同制未真正落實。項目法人責(zé)任制不落實，項目法人無法獨立履行職責(zé)；招投標(biāo)還存在有的地方或部門、行業(yè)利用各種手段，排斥潛在投標(biāo)人，搞地方和行業(yè)保護(hù)或不依法招標(biāo)、招標(biāo)不規(guī)范、串通招標(biāo)投標(biāo)，謀取不正當(dāng)利益等問題；工程監(jiān)理制貫徹不到位。
（四）合同執(zhí)行不嚴(yán)格、合同文本不統(tǒng)一，許多條款欠缺，或主要條款不夠詳細(xì)。
三、我市在政府投資項目管理方面的做法
2003年10月在對上海、深圳、珠海進(jìn)行考察的基礎(chǔ)上，荊門市成立了政府投資工程管理公司，其主要職責(zé)是代表政府行使業(yè)主在建設(shè)期間的管理職能，負(fù)責(zé)政府投資工程的建設(shè)組織實施。推行政府投資工程建設(shè)管理改革，其核心就是對政府投資工程建設(shè)組織實施方式進(jìn)行改革，按照“投資、建設(shè)、監(jiān)督、使用”四分離的原則，建立責(zé)權(quán)明確、制約有效、科學(xué)規(guī)范和專業(yè)化管理、社會化運(yùn)作的管理體制及運(yùn)行機(jī)制。按照這一要求，主要做了以下工作：
（一）著力規(guī)范政府投資工程運(yùn)作程序，對建設(shè)單位、投資單位、使用單位、管理單位進(jìn)行明確的職責(zé)劃分。具體為：建設(shè)單位或投資單位主要履行資金籌措、項目委托及監(jiān)管等業(yè)主的職責(zé)；政府投資工程管理公司代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目全過程的管理，實行“交鑰匙工程”；建設(shè)行政主管部門負(fù)責(zé)對政府投資工程依法進(jìn)行監(jiān)督；使用單位負(fù)責(zé)參與項目的設(shè)計審定和工程的竣工驗收。
（二）具體實施中，堅持“先易后難，分步實施，穩(wěn)步推進(jìn)”的辦法，從范圍上講，目前只是在城區(qū)范圍內(nèi)推進(jìn)；從項目上講，我們先將政府投資的市政基礎(chǔ)設(shè)施工程和城市公共設(shè)施工程以及政府各部門投資建設(shè)的房屋納入了政府投資工程管理公司集中統(tǒng)一管理。
（三）從三個方面著力加強(qiáng)項目實施的管理。其一以合同為基礎(chǔ)，明確各方責(zé)權(quán)利。我們在組織實施項目管理的過程中，堅持以合同為基礎(chǔ)，重點處理好政府投資工程管理公司與項目業(yè)主的關(guān)系、處理好政府投資工程管理公司與中介組織的關(guān)系、處理好政府投資工程管理公司與行業(yè)主管部門的關(guān)系、處理好政府投資工程管理公司與項目使用單位的關(guān)系。其二以法規(guī)為依據(jù)，規(guī)范工程管理行為。主要通過優(yōu)化設(shè)計方案、把好工程投資關(guān)；嚴(yán)格招投標(biāo)制，把好工程發(fā)包關(guān)；推行風(fēng)險包干，把好工程簽證關(guān)；實行聯(lián)審直達(dá)項目，把好資金撥付關(guān)等措施著力規(guī)范工程管理行為。其三以制度為保障，完善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。在實踐中，我們逐步完善了從工作人員職責(zé)，一直到與業(yè)主、施工企業(yè)、中介組織關(guān)系，內(nèi)部運(yùn)作模式及施工管理過程的一系列規(guī)章制度。重點推行了項目負(fù)責(zé)人制度、招投標(biāo)審查制度、投資控制制度及有效監(jiān)督制度。四、建議
（一）改革政府投資項目的管理模式。結(jié)合各地實際情況，摸索適合各地的工程項目管理體制和運(yùn)行機(jī)制，向社會開放建設(shè)工程項目管理市場，吸引眾多專業(yè)項目管理企業(yè)通過公平競爭的方式參與政府投資工程項目管理。
（二）各級政府及部門要認(rèn)真貫徹執(zhí)行基本建設(shè)程序，履行各項報批手續(xù)，加強(qiáng)政府對投資項目的監(jiān)管，切實落實項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制。
（三）設(shè)計對工程投資影響很大，設(shè)計人員要多深入現(xiàn)場，熟悉現(xiàn)場情況，認(rèn)真地考慮設(shè)計方案，做好經(jīng)濟(jì)評價分析，做到經(jīng)濟(jì)、合理、安全、可靠，又要高于施工、便于施工。一個好的設(shè)計方案往往投資少、施工快、效果好，而且可以節(jié)省大量的人力物力去拆遷協(xié)調(diào)；施工圖設(shè)計也要達(dá)到設(shè)計深度要求，對路基處理、土石方比例、排水出口等要詳盡明確，避免工程造價增加。
（四）選擇素質(zhì)高的施工隊伍。目前有的招投標(biāo)項目限制了一些優(yōu)秀的施工隊伍參與投標(biāo)。招標(biāo)方案中投標(biāo)報價的比例占得很大，實際上到最后比的是預(yù)算編制人員的預(yù)算水平，而且擬派現(xiàn)場施工管理人員也未參與進(jìn)來，為以后的工程施工帶來很大變數(shù)。中標(biāo)的有些并不是綜合素質(zhì)很高的隊伍，管理起來費(fèi)心費(fèi)力，效果并不好。
（五）監(jiān)理要切實發(fā)揮作用，要對施工內(nèi)容、設(shè)計圖紙等相當(dāng)熟悉，要有預(yù)見性、前瞻性，對工程施工要有很好地控制能力，既不能放任不管，也不能事后頻頻返工，影響工程的正常進(jìn)行。好的監(jiān)理要多走、多問、多匯報，便于管理人員及時了解現(xiàn)場情況。
（六）管理人員要深入現(xiàn)場、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，要有很好的溝通協(xié)調(diào)能力、解決問題的能力和專業(yè)能力，既要保障施工的正常進(jìn)行，又要保障工程質(zhì)量，還要學(xué)會運(yùn)用各種管理軟件或計算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)來很好地控制工程進(jìn)度，也便于領(lǐng)導(dǎo)及時掌握工程最新進(jìn)展情況。
（七）做好資料歸檔。每年管理項目多且雜，涉及到很多施工圖紙、招標(biāo)答疑、圖紙會審、領(lǐng)導(dǎo)指示、會議紀(jì)要、工程聯(lián)系單、設(shè)計變更等，要安排專人及時收集整理歸檔。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:建設(shè)項目 項目管理 河道管理
隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,其建設(shè)項目管理上的內(nèi)容也越來越多,尤其是隨著我國水運(yùn)交通事業(yè)的日益發(fā)展,河道管理管理中的建設(shè)項目管理的重要性也日益突出。在實現(xiàn)對我國水行業(yè)利益保護(hù)的同時,做好對涉河建設(shè)項目審查和審批功罪,實現(xiàn)對河道管理中的高水平項目管理,具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、河道管理范圍內(nèi)建筑項目管理概述
所謂河道管理范圍內(nèi)的建設(shè)項目,就是指在河道管理范圍內(nèi)的改建、擴(kuò)建、新建的建筑項目,具體包括河道整治、水利(水電)開發(fā)、臨河的橋梁、管道、碼頭、穿河、跨河、渡口、道路、穿堤、纜線、排污口、取水口、相關(guān)的民用建筑和工業(yè)建筑以及其他的公共設(shè)施。河道管理的實際范圍在我國(防洪法)中有明確的規(guī)定,其中包括有堤防的湖泊和河流兩岸堤防上的灘地、沙洲、行洪區(qū)、堤防、護(hù)堤以及相關(guān)水域;而針對沒有堤防的湖泊和河流而言,其管理的范圍為歷史最高水位或者設(shè)計水位之間的灘地、沙洲、行洪區(qū)以及相關(guān)水域。
二、我國目前在建設(shè)項目管理上所存在的問題
(一)建設(shè)項目管理中的法律規(guī)范有待加強(qiáng)
首先,對于河道管理范圍內(nèi)的建設(shè)項目審批行為而言,屬于行政行為,應(yīng)該屬于《行政許可法》的管理范疇,因此在審批審查的過程中,一定要嚴(yán)格的按照法律的相關(guān)規(guī)定來予以規(guī)范,但是由于(行政許可法)所涉及到的內(nèi)容極為廣泛,同時也不是針對河道管理行為而專門制定的法律,因此在具體的審判審查過程中很難實現(xiàn)條文和現(xiàn)實的一一對應(yīng)。針對這一問題,雖然同時還可以參照(中華人民共和國水法)和(中華人民共和國消防法)的有關(guān)規(guī)定,但是其具體操作的規(guī)定依舊不十分明確,這就意味著我國在河道管理范圍內(nèi)的建設(shè)項目管理上的法律規(guī)范還有待加強(qiáng)。
(二)洪水影響評價行為的不規(guī)范性
1 需要進(jìn)行洪水影響評價項目的范圍不明確
根據(jù)我國(防洪法)上的相關(guān)規(guī)定,在蓄滯洪區(qū)和洪泛區(qū)所建設(shè)出來了的非防洪建設(shè)項目,必須要就建設(shè)項目對防洪有可能產(chǎn)生的影響以及洪水對建設(shè)項目有可能產(chǎn)生的影響做出相關(guān)評價,在對洪水影響評價報告進(jìn)行編制的同時,提出相關(guān)的防御措施,這里針對蓄滯洪區(qū)的概念是比較明確的,但是應(yīng)該如何定義“洪泛區(qū)”呢,如果單純的依照字面的意思解釋成為洪水泛濫的地區(qū),那么河道以及河灘都會被定義為泛洪區(qū)。
2 需要編制洪水影響評價報告的項目上的界定
由于河道管理范圍內(nèi)建設(shè)項目的種類較多,按照其規(guī)模可以分為小型、中型、和大型工程;而依照過程項目對防洪工作的影響方面可以分為較小影響、較大影響以及重大影響的工程。因此在具體的相關(guān)管理過程中不能一概而論,而應(yīng)該對其項目的規(guī)模大小以及對洪水的影響程度予以充分的考慮,對編制洪水影響評價報告的項目進(jìn)行界定。
三、針對項目管理所提出的幾點建議
(一)盡快立法界定河道管理范圍內(nèi)建設(shè)項目管理的程序和內(nèi)容
一般情況下,工程施工建設(shè)前,建設(shè)項目基本建設(shè)程序可分為項目建議書、預(yù)可行性研究、可行性研究、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計五個階段。為利于建設(shè)項目的審查審批,建議其管理程序應(yīng)與基本建設(shè)程序?qū)?yīng)并同步。但從高效、便民服務(wù)、手續(xù)簡化而又利于行業(yè)管理的角度。審查審批程序可分為可行性研究報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計三個階段。每個階段審查的內(nèi)容分別對應(yīng)為:],可行性研究報告申請,可行性研究報告,通過水利部門專家評審的洪水影響評價報告‘大中型重點工程項目還應(yīng)附有流域機(jī)構(gòu)審查同意的流域綜合規(guī)劃部門的意見;涉及排污口的項目應(yīng)附有環(huán)保部門審查同意的環(huán)境影響報告書。:2,初步設(shè)計申請,初步設(shè)計文件(包括防洪影響處理工程設(shè)計);3。開工申請,施工圖(包括防洪影響處理工程),施工組織設(shè)計和防洪影響處理工程質(zhì)量監(jiān)督協(xié)議。跨汛期破堤施工的項目還應(yīng)有防汛指揮機(jī)構(gòu)審查同意的應(yīng)急度汛方案。在堤防上修建工程的項目,其相關(guān)堤段的維護(hù)、管理、防汛責(zé)任應(yīng)由建設(shè)單位(或業(yè)主)承擔(dān),并簽訂協(xié)議。
(二)進(jìn)一步規(guī)范行政行為
為使河道管理范圍內(nèi)建設(shè)項目的管理進(jìn)一步做到公開、公平和公正,水行政主管部門必須在進(jìn)行項目行政許可或行政審查審批時,進(jìn)一步規(guī)范其行政行為,行政行為規(guī)范化應(yīng)包括:申報程序化,要求標(biāo)準(zhǔn)化。文本格式化,個項綱要化,信息公開化。所謂“個項綱要化”,是指對于各個不同的申報項目,應(yīng)就《行政許可法》有關(guān)條款、行政許可公開范圍、行政許可有效期限、需要編制洪水影響評價報告的范圍和條件以及報告編制單位的資質(zhì)等內(nèi)容,以指導(dǎo)綱要的形式逐一細(xì)化和明確。特別要明確洪水影響評價報告編制單位應(yīng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計范圍和相應(yīng)防洪工程等級的設(shè)計資質(zhì)。
【關(guān)鍵詞】礦井建設(shè)，項目管理，組織模式，“管家”責(zé)任
1聘用建設(shè)項目管理團(tuán)隊的優(yōu)點
隨著時代的發(fā)展，項目管理逐漸發(fā)展到包括建設(shè)工程相關(guān)各方（建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位乃至供貨商等）為保證項目實施而進(jìn)行的管理活動。本文所說的礦井建設(shè)工程項目管理指的是狹義方面的，指建設(shè)單位聘用專業(yè)的項目管理團(tuán)隊，實現(xiàn)礦井建設(shè)工程目標(biāo)的管理模式。建設(shè)單位聘用專業(yè)的項目管理團(tuán)隊實施建設(shè)項目管理工作具有以下幾方面的優(yōu)點：
（1）專業(yè)的項目管理團(tuán)隊代表建設(shè)單位、服務(wù)建設(shè)單位，配合建設(shè)單位做好各種協(xié)調(diào)工作。
對于建設(shè)單位來說，專業(yè)項目管理團(tuán)隊是乙方，服務(wù)于建設(shè)單位，對于設(shè)計單位、施工承包商乃至監(jiān)理單位而言，項目管理團(tuán)隊代表建設(shè)單位行使權(quán)利，發(fā)揮建設(shè)單位的職能，承擔(dān)建設(shè)單位“管家”職責(zé)。
（2）專業(yè)的項目管理團(tuán)隊擁有更為專業(yè)的技術(shù)隊伍，使建設(shè)項目管理更加專業(yè)。
對于礦山企業(yè)來說，建設(shè)期需要的人才專業(yè)廣，人數(shù)相對較多，而礦建技術(shù)人員在礦山投入生產(chǎn)后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性；在礦建期采用項目管理時，可以借助項目管理團(tuán)隊強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，解決可能發(fā)生的技術(shù)難題，確保工程質(zhì)量。
2礦井建設(shè)項目管理的基本內(nèi)容
建設(shè)項目管理內(nèi)容包括“三控”（即質(zhì)量、投資、進(jìn)度）、“三管”（安全、信息、合同）、“一協(xié)調(diào)”等工作，以及建設(shè)單位委托的與項目建設(shè)相關(guān)的其他工作。針對礦井建設(shè)工程的特點，礦井建設(shè)項目管理工作中安全管理和質(zhì)量管理控制至關(guān)重要。礦井建設(shè)項目管理團(tuán)隊服務(wù)于建設(shè)單位，代表建設(shè)單位行使管理權(quán)限，其主要工作包括以下9個方面：
（1）做好礦井建設(shè)項目質(zhì)量控制。
礦井建設(shè)項目投資巨大，是百年基業(yè)的開始，建設(shè)質(zhì)量直接影響著礦井生產(chǎn)運(yùn)營期的安全和效益。
（2）控制礦井建設(shè)總投資。
礦井建設(shè)工程項目投資巨大，對投資目標(biāo)進(jìn)行預(yù)控起到至關(guān)重要的作用。專業(yè)項目管理團(tuán)隊的介入，可充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的知識和經(jīng)驗，合理優(yōu)化設(shè)計，綜合規(guī)劃礦、土、安三類工程的施工順序和關(guān)系，在確保項目建設(shè)工程安全、質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，合理進(jìn)行合同管理和招投標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)資金的時間價值，合理安排投資強(qiáng)度，保證礦井建設(shè)項目總投資在合理和可控范圍之內(nèi)。
（3）控制建設(shè)進(jìn)度，確保按期竣工投產(chǎn)。
時問就是效益，對礦建工程來說，早一天投產(chǎn)就標(biāo)志著早一天產(chǎn)生效益，建設(shè)工期對建設(shè)單位至關(guān)重要。
（4）加強(qiáng)安全管理，保障安全生產(chǎn)。
項目管理團(tuán)隊要監(jiān)督相關(guān)方面安全投資執(zhí)行情況、安全措施能否到位、安全制度能否落實等。
（5）做好礦井建設(shè)的信息管理。
礦井建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，建設(shè)前期手續(xù)多而復(fù)雜，牽扯面廣，實施階段資料量大，信息管理就顯得異常重要。
（6）協(xié)助建設(shè)單位做好項目關(guān)聯(lián)方、設(shè)備材料采購等招投標(biāo)工作、合同商簽及合同管理等工作。
（7）協(xié)調(diào)項目各關(guān)聯(lián)方同建設(shè)單位的關(guān)系。
（8）做好設(shè)備采購、進(jìn)廠驗收和安裝管理等工作。
根據(jù)礦建工程的進(jìn)度情況，編制合理的設(shè)備采購供貨計劃；做好設(shè)備的招標(biāo)、進(jìn)廠驗收及安裝等工作。此外，結(jié)合工程的建設(shè)投產(chǎn)計劃，適時培訓(xùn)作業(yè)人員。
（9）專業(yè)項目管理團(tuán)隊可以完成的其他工作。
3礦井建設(shè)項目管理團(tuán)隊的“管家”責(zé)任項目
管理團(tuán)隊以服務(wù)于建設(shè)項目為己任，承擔(dān)建設(shè)單位的“管家”責(zé)任。“管家”是對建設(shè)單位聘請的專業(yè)項目管理團(tuán)隊的形象稱謂。
3.1“管家”的責(zé)任
（1）在合同約定范圍內(nèi)，做好建設(shè)項目各關(guān)聯(lián)方的“協(xié)調(diào)”工作。“協(xié)調(diào)”是項目管理工作的“重心”，是“管家”的責(zé)任，可以說“成也協(xié)調(diào)，敗也協(xié)調(diào)”。
（2）做好“三控”管理。項目建設(shè)“質(zhì)量、投資、進(jìn)度”三目標(biāo)控制是項目管理的根本，也是項目“管家”最主要的責(zé)任。
（3）做好“三管”工作。項目建設(shè)“合同、信息、安全”三方面管理工作，體現(xiàn)了項目管理工作的依法辦事、現(xiàn)代管理技術(shù)的應(yīng)用及以人為本的現(xiàn)代管理理念，也是項目管理水平的全面提升與項目管理技術(shù)的發(fā)展、項目管理理念升華的客觀要求。
3.2“管家”的權(quán)利
為了便于開展項目管理工作，項目“管家”在項目建沒管理過程中應(yīng)擁有“二控”管理處罰權(quán)、工作量驗收簽字認(rèn)可權(quán)、工作量竣工驗收簽字認(rèn)可權(quán)等基本權(quán)利。為充分發(fā)揮“管家”在項目建設(shè)過程中的專業(yè)技能和專家智慧，還應(yīng)擁有重大技術(shù)問題建議權(quán)和否決權(quán)，設(shè)計優(yōu)化建議權(quán)等。
3.3“管家”的工作宗旨
（1）忠誠于建設(shè)單位。忠誠于建設(shè)單位是項目“管家”工作的最高準(zhǔn)則。在項目“管家”心目中，項目建設(shè)單位投資效益最大化是根本工作宗旨，時時、事事、處處，都要充分考慮建設(shè)單位對項目進(jìn)行投資的綜合效益，為項目建設(shè)單位著想。
關(guān)鍵詞：計劃 管理 模塊設(shè)計
針對專項資金的使用管理的“粗、難、慢”問題，對煤炭企業(yè)專項資金的使用管理模式開展研究，以新的計劃管理模式為指導(dǎo)，以實現(xiàn)專項資金計劃和項目管理一體化的信息化管理目標(biāo)，對專項資金計劃管理系統(tǒng)功能模塊進(jìn)行設(shè)計，不但可提高專項資金使用管理效率，減少管理成本，同時，通過有效的控制管理可減少不必要投資浪費(fèi)，把有限的資金用在刀刃上。不但可解決淮北礦業(yè)集團(tuán)公司的專項資金使用管理問題，也適用于其它大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，因而有巨大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
1.計劃統(tǒng)計報表編制系統(tǒng)設(shè)計
1.1基礎(chǔ)信息設(shè)置
計劃統(tǒng)計基礎(chǔ)信息包括資金計劃信息維護(hù)、安全投入、節(jié)能投入分類、計劃統(tǒng)計角色管理及單位年度資金計劃創(chuàng)建等。基礎(chǔ)信息的改變對系統(tǒng)存在的數(shù)據(jù)產(chǎn)生重大影響，基礎(chǔ)信息初始化完成后，應(yīng)禁止隨意性的變動。當(dāng)需要變動時，應(yīng)綜合考慮對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的影響。
計劃統(tǒng)計報表的管理權(quán)限
計劃統(tǒng)計報表的管理權(quán)限分為報批和自批兩種模式。報批模式下基層單位編制完成報表需集團(tuán)公司計劃建設(shè)部審批后，由計劃建設(shè)部生成正式調(diào)整計劃；自批模式下，用戶在完成報表后，直接生成正式報表。默認(rèn)計劃報表采用報批，統(tǒng)計報表默認(rèn)自批。但在編制年報階段，所有報表模式均改為報批。計劃統(tǒng)計報表的編制及審批權(quán)限由集團(tuán)公司管理員維護(hù)。
1.2報表編制及審批管理
計劃統(tǒng)計報表編制系統(tǒng)包括：計劃報表編制系統(tǒng)及報表備份及歷史報表查詢系統(tǒng)，三者關(guān)系見下圖。
計劃統(tǒng)計報表的基礎(chǔ)內(nèi)容
概算包括截止到上年全部概算和本年概算，在計劃統(tǒng)計報表，概算項目的數(shù)據(jù)不作匯總，僅用來表示整個項目的概算情況。在匯總報表中，僅一級條目的參與匯總。概算不進(jìn)行工程分類匯總。
至上年累計完成，由上一年度的累計完成量和當(dāng)年累計完成量合計生成。在匯總報表中，累計完成量僅匯總一級項目的累計完成量。和概算一樣，累計完成量也不進(jìn)行按工程分類匯總。
建議計劃量包括建議工程量和建議工作量，由基層單位填報，在生成正式計劃時更新計劃量。
年度計劃量包括年度計劃工程量和年度計劃工作量。代表年度當(dāng)前計劃的調(diào)整情況，由建議計劃生成。
完成量建議包括年度工程量建議和年度工作理建議，均代表本年到當(dāng)前累計完成的建議值，由基層單位填報，生成正式報表時更新正式統(tǒng)計完成量。
年度統(tǒng)計完成量，包括年度完成工程量和年度完成工作量。
計劃統(tǒng)計報表的格式
每個報表均包括兩個區(qū)，即匯總區(qū)和明細(xì)區(qū)，匯總按工程分類匯總出當(dāng)前報表全部項目的按工程分類的匯總值；明細(xì)區(qū)明細(xì)列出所有計劃條目的具體工程量及工作量。當(dāng)編輯明細(xì)區(qū)中的工程量及工作量數(shù)據(jù)時，匯總區(qū)中對應(yīng)量也隨之變化。
計劃統(tǒng)計報表的計劃條目管理
計劃統(tǒng)計報表的項目信息共分為6級，用于表達(dá)項目所帶有的隸屬關(guān)系，父級的工程量及工作量由子級項目匯總生成。
編制建議計劃
建議計劃是整個報表編制及審批系統(tǒng)的基礎(chǔ)，建議計劃項目內(nèi)容是統(tǒng)計報表、匯總查詢表的基礎(chǔ)，對項目內(nèi)容的調(diào)整及項目分類匯總的調(diào)整均需要從建議計劃開始。
建議計劃一般由基層用戶編制，完成后提交計劃建設(shè)部審批，計劃建設(shè)部有將報表發(fā)回重做或生正式計劃。當(dāng)生成正式計劃時，審批值同時會更新到下一次的建議列表，作為下一次建議報表的基礎(chǔ)。
統(tǒng)計報表的編制
統(tǒng)計報表編制分編制月度報表階段和編制年度報表階段，月度階段一般指在1～11月份期間，由基層用戶編制建議報表，自行生成正式月度報表。12月份進(jìn)入年報階段，用戶不能自行生成正式月報。經(jīng)報批后才能成為正式月報，同時也作為年度報表數(shù)據(jù)。
報批并不依賴于月份，當(dāng)集團(tuán)計劃管理員將統(tǒng)計報表編制過程設(shè)置為報批后，基層用戶編制建議報表即便是在1～11月份期間也不能自行生成正式月度報表。需報批后經(jīng)集團(tuán)公司計劃建設(shè)部審批后才能生成正式統(tǒng)計報表。
2.匯總查詢系統(tǒng)設(shè)計
匯總查詢系統(tǒng)的數(shù)據(jù)由計劃統(tǒng)計報表編制過程生成，無論計劃報表更新還是統(tǒng)計報表更新，只要數(shù)據(jù)一經(jīng)變化，匯總查詢數(shù)據(jù)也隨之改變，無需人工干預(yù)。
針對基層單位匯總查詢報表包括：
①資金計劃匯總表
匯總本單位所有資金計劃的計劃工程量、計劃工作量，以及本月計劃完成工程量及工作量。
②單位項目匯總表
可以定制性的匯總本單位重安措項目的月度計劃工程量及工作量、月度統(tǒng)計完成工程量及工作量。如重安措項目環(huán)保技改方面的匯總、科研匯總
③按安全投入分類匯總表
按安全投入分類匯總各類資金計劃在某個具體的安全投入分類中的項目投入情況。
④按節(jié)能投入分類匯總
按節(jié)能投入分類匯總所有資金計劃中的各個項目在具體節(jié)能分類的投入情況。
集團(tuán)公司匯總分析報表
按資金分類匯總計劃調(diào)整量及統(tǒng)計完成量，其結(jié)構(gòu)如下表所示：
通過對專項資金計劃系統(tǒng)功能模塊設(shè)計，運(yùn)用于日常的專項資金和項目計劃管理中，有效地解決了以往專項資金和項目管理的“粗、難、慢”問題，對煤炭企業(yè)專項資金的使用管理模式開展研究和實踐，以新的計劃管理模式為指導(dǎo)，以實現(xiàn)專項資金計劃和項目管理一體化的信息化管理目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā);項目管理;難點與對策
中圖分類號：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
房地產(chǎn)是我國的支柱性產(chǎn)業(yè)，因而實現(xiàn)其資源配置的最大化能夠帶動經(jīng)濟(jì)的增長以及促進(jìn)社會的穩(wěn)定，至于如何實現(xiàn)最優(yōu)配置就成為了房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的研究熱點，房地產(chǎn)開發(fā)是一個龐大的復(fù)雜工程，通過項目管理能夠把不同的環(huán)節(jié)和項目的整體開發(fā)連系到一起，通過每個環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展、密切聯(lián)系能夠?qū)崿F(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)在生態(tài)效益、經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益的統(tǒng)一，有利于其持續(xù)健康的發(fā)展。
1房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在的難點
1.1工程承包合同不完善，缺乏有關(guān)收尾工作的具體細(xì)節(jié)
目前很多企業(yè)簽訂的工程承包合同中的內(nèi)容制定的不夠嚴(yán)密，例如，項目收尾階段中常常會存在一些交叉的施工內(nèi)容，但是在發(fā)包時缺乏對內(nèi)容以及接口的明確界定，增加了工程收尾工作的困難。隨著高層項目以及較大型小區(qū)的逐漸出現(xiàn)，在施工中需要眾多的施工單位參與進(jìn)來，就會出現(xiàn)諸如：交叉作業(yè)、如何安排進(jìn)場以及退場的時間等問題。甲方不僅要和選中的來完成單位工程的施工企業(yè)共同簽訂總承包合同，而且還需要和許多的配套工程以及專業(yè)工程的施工單位訂立工程的施工合同。在工程的前期由于主要是由總承包單位的土建施工工作，因此項目管理工作難度不大，對于施工企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的分包也都由總的施工單位進(jìn)行自己管理。其中的難點就在于和甲方獨立簽訂的施工合同中沒有說明有關(guān)工程的接口、配合等具體的要求。由于在招標(biāo)時沒有完善的要求，在簽訂工程的施工合同時又沒有保證其嚴(yán)密性，特別是缺乏與工程配合、半成品的保護(hù)以及交接口處理有關(guān)的具體細(xì)節(jié)問題。有些施工單位與房地產(chǎn)開發(fā)單位的合作意識不強(qiáng)，往往會對甲方分包的工程在配合的過程中過于斤斤計較，過度認(rèn)真，導(dǎo)致了工程項目在管理時困難重重，往往會在腳手架、費(fèi)用分?jǐn)偂⑴R時水電的使用、垂直運(yùn)輸、垃圾處理、材料擺放、成品保護(hù)、配合費(fèi)用、安全文明施工、交接驗收、工程資料的銜接以及資料的整合管理等方面容易產(chǎn)生糾纏不清的狀況，上述狀況的發(fā)生會造成工期的拖延。
1.2所建立的管理體制不完善
對項目管理的理解不夠深入一直伴隨著我國的房地產(chǎn)開發(fā)，我國的項目管理一直都是照搬國外，雖然在使用時都是嚴(yán)格按照程序，但是由于缺少對實際情況的分析以及對知識的深入理解，導(dǎo)致事前、事中和事后出現(xiàn)了脫節(jié)的情況，所以也總是無法很好地掌控成本和進(jìn)度，與此同時預(yù)期目標(biāo)也出現(xiàn)了很大的偏離。超出預(yù)期的方面主要有管理費(fèi)用居高不下，房價難以控制，開發(fā)成本過高，延遲交房等等。
1.3甲方供料不當(dāng)容易影響項目管理的效果
開發(fā)商為了為了實現(xiàn)集中整合利用社會資源的目標(biāo)，通常情況下，會選擇集中采購的方案，這樣一來便于節(jié)約投資、控制成本，同時也可以保障項目所需的主要材料和設(shè)備的及時供貨和質(zhì)量，所以通常會在施工合同中約定工程所需的材料由甲方提供。甲方供料也就是開發(fā)商供應(yīng)施工所需的水泥、木材、鋼材、商品混凝土、電梯、變配電、空調(diào)以及水泵等主要材料和設(shè)備。然而一些開發(fā)商供貨的內(nèi)容不僅多而且還很細(xì)，甚至有的還存在甲方在供料時有關(guān)交接、驗收以及保存等方面的環(huán)節(jié)，這在很大程度上加大了開發(fā)商的工作量，并且承包方還容易養(yǎng)成依賴性，一旦發(fā)生工程事故，承包方就會很容易把工期拖延以及工程質(zhì)量的責(zé)任推給甲方。與此同時，甲方供料的質(zhì)量問題以及由供應(yīng)滯后會給施工造成的工期拖延和質(zhì)量問題找到一個很好的理由，甚至也給承包商進(jìn)行索賠留下了機(jī)會，間接的就增加了項目的成本也給項目管理帶來了挑戰(zhàn)。因此在甲方供料的方式以及供料的范圍上如果選擇不當(dāng)會大大的降低實施的效果，增加了開發(fā)商進(jìn)行項目管理的難度。[1]
2改善和加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的優(yōu)化措施
2.1完善合同文件，注重細(xì)節(jié)
要想做好合同管理工作，必須有一個全面的、扎實的基礎(chǔ)，也就是要對國家的政策、行業(yè)規(guī)定、項目的工程量、原材料的價格以及所需的設(shè)備有一個清楚的了解，要深入的進(jìn)行市場調(diào)研、掌握行業(yè)發(fā)展的技術(shù)，并且要對掌握的情況進(jìn)行及時的更新。從項目的建議書階段開始就要做好扎實的基礎(chǔ)工作，最大程度的保障投資估算是建立在可靠和科學(xué)的基礎(chǔ)之上的，其次就要在合同中重視工程的收尾工作。開發(fā)商都非常重視在項目的整體運(yùn)作上收尾階段的項目管理工作，開發(fā)商的主管工程領(lǐng)導(dǎo)在項目收尾階段會建立一個整合工程管理、物業(yè)管理、材料、開發(fā)、技術(shù)、銷售等內(nèi)部人員的臨時工程收尾機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)將與現(xiàn)場的管理者協(xié)調(diào)工作，一起完成項目交付、移交工作和項目管理等收尾工作。
2.2加強(qiáng)項目質(zhì)量管理與控制
在人們的各項投資中房地產(chǎn)投資一直以來都占據(jù)著很大的比例，房價的性價比和房屋質(zhì)量是人們在購房時所要考慮的主要因素，因此，房屋的質(zhì)量是房地產(chǎn)商對購房者的最低保證，一般房屋質(zhì)量的好換在開始的一個月里看不出來，但是，很多質(zhì)量問題會隨著時間的飛逝而逐漸顯示出來，因此，開發(fā)商要做到保質(zhì)保量，做到量化要求，就應(yīng)該在房屋修建中對施工、機(jī)械、材料、人員等方面做到嚴(yán)格管理和控制。對開發(fā)商而言其商品房的其他基礎(chǔ)設(shè)施也要做到讓顧客滿意，尤其是排水、暖通方面的順暢，與此同時，商品房的售后管理和控制也需要提高，及時組建售后項目管理隊伍，讓顧客的要求和建議能夠得到及時有效的回復(fù)，及時處理房屋的維修和物業(yè)工作，深入討論顧客提出的意見和建議，這樣利于為一個項目的規(guī)劃和決策工作提出可行性的建議。[2]
2.3要盡量減少甲方進(jìn)行分包的項目、合理確定甲方的責(zé)任
在整個項目中由甲方分包出去的項目的所有內(nèi)容不僅要細(xì)化更要深化有關(guān)合同中的條件，進(jìn)行系統(tǒng)化、的全面的合同建設(shè)管理。在編制招投標(biāo)文件以及制定工程建設(shè)的承包合同時，能讓總承包單位去施工的就要盡最大可能的讓總包單位去組織工作，開發(fā)商可以有選擇的同意總包單位的分包，總包單位在選擇分包單位時一定要保障分包單位在技術(shù)層面上的專業(yè)性，對于那些由開發(fā)商進(jìn)行主持分包招投標(biāo)各項事宜，并最終確認(rèn)的分包單位，如果開發(fā)商同意的話，可以允許分包單位和總承包單位對分包工程的各項內(nèi)容簽訂合同。這樣就會給甲方以及監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和管理提供了方便，這樣可以有效的規(guī)避質(zhì)量、安全、保修責(zé)任以及工期等風(fēng)險。對于那些總承包單位不能組織分包的內(nèi)容，就必須對發(fā)包工程的招標(biāo)合同條件進(jìn)行深化和細(xì)化，減少甲方必須在現(xiàn)場進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作量，讓合同在實際的操作中體現(xiàn)業(yè)主的主動性以及主導(dǎo)性。[3]
3結(jié)束語
簡而言之，開發(fā)商在嚴(yán)格的房地產(chǎn)開發(fā)流程下進(jìn)行規(guī)范的操作，其次，建立與項目管理任務(wù)相配套的科學(xué)的、嚴(yán)密的制度和組織，使每個流程階段中所要完成的工作的嚴(yán)肅性和計劃性都得到所有增加，很好的實現(xiàn)項目管理的預(yù)控，只有這樣就會降低項目管理在實際操作中的難度，有效的提高項目管理的效率。
參考文獻(xiàn)
[1] 劉季鵬.淺談房地產(chǎn)開發(fā)管理中若干難點及措施研究[J].城市建設(shè)理論研究（電子版）,2013,(15).
[關(guān)鍵字] 項目管理 有效溝通 作用
項目管理是指在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。從表面上看，項目管理是對具體的工作項目進(jìn)行管理，但是實際上對項目相關(guān)人員進(jìn)行管理。項目管理者也不完人，有不足之處，需要與項目相關(guān)人員進(jìn)行溝通，吸取多方建議，明確項目責(zé)任，合理分工，協(xié)調(diào)前進(jìn)，營造和諧人際關(guān)系，力求將項目做到最好。
北宋大詩人蘇軾在《題西林壁》描寫廬山時寫道：“橫看成嶺側(cè)成峰”，表明針對不同的事物，仁者見仁，智者見智，不同的人有其不同的文化背景、工作背景和技術(shù)背景，針對同一事情看問題的角度不同，肯定有不同的見解，但是這些見解只是比較片面，不夠全面，若能通過有效溝通，將其有效地組織起來，從不同的側(cè)面來研究問題，盡可能全面地去解決問題；反之，就如一盤散沙，其發(fā)揮的效用是有限的，甚至導(dǎo)致走向歧途。因此，項目管理者在進(jìn)行項目管理的過程中，必須向上與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，聽取領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，向下與下屬進(jìn)行溝通，采納項目具體操作者的一線建議，并且需要與其他項目管理者進(jìn)行溝通，取其精華，去其糟粕，博取眾家之所長，去管理運(yùn)作項目。
1、有效溝通概述
溝通是信息憑借一定符號載體，在個人或群體間從發(fā)送者到接受者進(jìn)行傳遞，并獲取理解的過程。有效溝通是指經(jīng)過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致，而不是雙方達(dá)成協(xié)議，如果信息接受者對信息類型理解與發(fā)送者不一致，有可能導(dǎo)致溝通障礙或信息失真。在項目管理中，溝通有很多種方式，無論多復(fù)雜，都可以簡化成一對一的溝通形式，一個是信息發(fā)出者，一個是信息接受者。簡而言之，溝通就是人際(或組織)之間信息傳遞和交流的過程。有效溝通對工程項目管理的成功極為重要，常能使工作事半功倍。
按照表達(dá)方式來分，溝通大致可以分為兩類，即語言溝通和非語言溝通；其中語言溝通包括口頭、書面和身體語言溝通；非語言溝通包括副語言溝通和物體的操控；身體語言溝通包括身體動作姿態(tài)、服飾儀態(tài)和空間位置；副語言溝通包括情緒和基調(diào)。
按照場合來分，溝通可以分為正式溝通和非正式溝通；正式溝通指在組織中依據(jù)規(guī)章制度明文規(guī)定的原則進(jìn)行的溝通。非正式溝通的溝通對象、時間、內(nèi)容等都未經(jīng)計劃或難以辨別，由組織成員的感情和動機(jī)上的需要形成的
按照溝通交流中是否有反饋交流來分，溝通可以分為雙向溝通和單向溝通。雙向溝通指溝通過程中有反饋的交流（包括言語反饋和非言語反饋）；單向溝通是指溝通過程中沒有反饋的交流。
2.有效溝通組織
項目管理是公司高層與基層之間相互聯(lián)系的橋梁，促使項目參與的各階層彼此互相信賴與配合，同心協(xié)力，在激烈競爭的市場上脫穎而出，當(dāng)然在項目管理中進(jìn)行溝通最重要的一點就是要用心溝通。
2.1向上溝通
所謂向上溝通就是指項目管理者與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。因為，上層領(lǐng)導(dǎo)管理的項目比較多，也比較類似，往往更加關(guān)注項目的質(zhì)量、成本以及是否能夠按時完工等等大的問題。作為項目管理者需要注意很多細(xì)節(jié)，首先要克服下屬常有的“不安全感”，尊重你的上司，定位出上司的個性風(fēng)格，學(xué)習(xí)從你的上司的角度去思考和處理問題，知道領(lǐng)導(dǎo)想要什么，同時也讓領(lǐng)導(dǎo)明白你的目標(biāo)是什么，而不要給你的領(lǐng)導(dǎo)制造“驚奇”，尤其是將可能會延期、將增加項目成本、會產(chǎn)生質(zhì)量問題的苗頭等等提早匯報，使上層管理者能及時并適時調(diào)整工作計劃，在人力、物力、財力等方面給予支持，保證項目的順利進(jìn)行，使自己和領(lǐng)導(dǎo)都變得很有效率。
2.2平行溝通
所謂平行溝通就是指項目管理者之間、部門之間要在互相尊重的基礎(chǔ)上，彼此之間交流項目管理的經(jīng)驗，工程進(jìn)度以及所取得的成績和所面對的困難，彼此之間互相提出合理的建議，互相吸取好的管理經(jīng)驗，保證項目各個方面協(xié)調(diào)進(jìn)行，順利完成項目，避免出現(xiàn)”水桶現(xiàn)象”,因某一方面的失誤而導(dǎo)致項目不能順利進(jìn)行。
2.3向下溝通
所謂向下溝通就是指項目管理者與下屬進(jìn)行交流溝通。首先，在尊重下屬的基礎(chǔ)上，項目管理者要讓下屬明白單位、部門以及團(tuán)隊的目標(biāo)，并向下屬提供單位真實的政策或信息。其次，在維護(hù)單位、部門以及團(tuán)隊利益的同時，項目管理者要能夠代表和呼吁下屬的“聲音”，盡量給下屬創(chuàng)造一個寬松舒適的工作生活環(huán)境；再次，認(rèn)真聆聽下屬關(guān)于項目的建議，凡是正確或有探索價值的，要支持下屬；最后，項目管理者需要通過交互式傾聽、互動式交流，了解每一位下屬的個性風(fēng)格的特點，宣揚(yáng)主旋律，注重引導(dǎo)下屬，以保證項目能夠高質(zhì)量順利地完成。
3.有效溝通在項目管理中的作用
有效溝通是在項目管理中起十分重要的作用，良好的溝通有如下突出作用：
3.1有效溝通有助于提高決策的質(zhì)量
由于工程項目是復(fù)雜性的，工程項目管理也是相當(dāng)復(fù)雜的。項目管理者在進(jìn)行項目管理的過程中會遇到很多難以解決的問題，需要與領(lǐng)導(dǎo)、下屬以及其他項目管理者進(jìn)行溝通，從領(lǐng)導(dǎo)那里獲取指導(dǎo)，從其他項目管理者那里獲取先進(jìn)的管理經(jīng)驗，從下屬那里獲取合理的建議，綜合判定，做出正確的決策，以便于迅速解決問題。因此，有效溝通能夠幫助項目管理者獲取較為全面的信息，有助于做出正確的決策，提高決策的質(zhì)量。
3.2有效溝通能夠提高工作效率
項目是一個系統(tǒng)工程，需要許多人共同完成，其工作效率受到每個成員的影響。有效溝通，有助于專家領(lǐng)導(dǎo)能夠及時掌握項目的進(jìn)度，及時調(diào)整工作安排；有助于保證項目組成員之間信息傳遞更加迅速，討論解決問題更加有效；有助于企業(yè)中各個部門和各個職務(wù)之間相互協(xié)調(diào)發(fā)展。總之，有效溝通能夠促使項目管理者充分了解下屬的優(yōu)勢，下屬能夠正確領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)和意圖，項目組成員能夠相互配合，提高工作效率，使項目能夠正確圓滿地完成。
3.3有效溝通有助于提高員工的士氣
有效溝通能夠使項目組成員之間相互信任和支持，領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬，下屬支持領(lǐng)導(dǎo)，可以很好的緩解工作壓力，改善人際關(guān)系，營造出“大家心往一處想，勁往一處使”的和諧融洽工作氛圍。總之，有效溝通能夠及時排除障礙，最大限度提高員工的士氣，使項目組更具凝聚力和戰(zhàn)斗力。
4.結(jié)論
在項目管理中，項目管理者通過多種多樣的有效溝通形式，與領(lǐng)導(dǎo)、下屬以及其他管理者之間進(jìn)行溝通，能夠較大地提高決策的質(zhì)量，提高工作效率和提高企業(yè)員工的士氣，給項目管理者對項目進(jìn)行管理帶來巨大的便捷，有助于項目更好、更快地完成。
參考文獻(xiàn)：
[1]高莉.淺談溝通在企業(yè)項目管理中的重要作用[J].經(jīng)管天地，2009：56-57.
