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首頁(yè) 精品范文 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理

時(shí)間:2023-09-19 16:28:04

開(kāi)篇:寫(xiě)作不僅是一種記錄,更是一種創(chuàng)造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理,希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理

第1篇

【關(guān)鍵詞】EPC總承包,管理,對(duì)策

【 abstract 】 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the government's efforts to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management.

【 key words 】 EPC contract, management, countermeasures

中圖分類(lèi)號(hào):K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):

實(shí)施 EPC 方式的工程總承包建設(shè)模式,就是充分發(fā)揮集成化管理的優(yōu)勢(shì),通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,節(jié)約建設(shè)時(shí)間與投資成本,將技術(shù)創(chuàng)新盡快轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力。EPC總承包作為一種工程項(xiàng)目承包方式,既不是唯一的,也不是剛剛才開(kāi)始實(shí)行的。但由于它能完全滿(mǎn)足項(xiàng)目目標(biāo)的要求,有著巨大的優(yōu)越性,所以在政府的努力推動(dòng)下,必將會(huì)在我國(guó)得到極大的發(fā)展。。然而,國(guó)內(nèi)的工程總承包尤其是EPC總承包管理尚存在許多亟待解決的問(wèn)題。 這些問(wèn)題存在, 若不予解決, 將嚴(yán)重影響工程總承包尤其是EPC 總承包管理的發(fā)展。

一、當(dāng)前EPC總承包管理存在的主要問(wèn)題

1、業(yè)主認(rèn)可度低、人才缺乏 ,對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)

(1)總承包管理推行后 ,一些業(yè)主沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益,認(rèn)為實(shí)施總承包后 ,自己的權(quán)力受到削弱 ,不愿采用工程總承包方式組織建設(shè)。有的業(yè)主即使采用了總承包的項(xiàng)目管理形式,但在具體的實(shí)施和操作中不規(guī)范,仍習(xí)慣從前的施工管理模式喜歡由自己來(lái)進(jìn)行工程設(shè)備的采購(gòu)等 ,導(dǎo)致施工圖問(wèn)題較多、設(shè)備質(zhì)量與供貨期及施工脫節(jié),埋下質(zhì)量隱患,這與總承包項(xiàng)目的管理高度并不匹配,這給公司管理上造成很大的難度。甚至于業(yè)主認(rèn)為既然為總承包合同 ,總承包單位就應(yīng)負(fù)責(zé)工程的造價(jià)、質(zhì)量及工期的控制 ,就應(yīng)對(duì)三項(xiàng)控制存在的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé),認(rèn)為不存在洽商變更問(wèn)題,就連設(shè)計(jì)意圖的變更、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高等也認(rèn)為應(yīng)由總承包來(lái)承擔(dān)費(fèi)用。

(2)業(yè)主的管理人才缺乏 ,導(dǎo)致總承包管理在實(shí)施中困難重重 ,引起扯皮現(xiàn)象較多。由于不了解掌握總承包工程的運(yùn)行規(guī)律和規(guī)則 ,在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與總承包單位難以溝通。我國(guó)在培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才方面往往只注重于承包商的建設(shè)項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng),對(duì)業(yè)主方的項(xiàng)目管理人員即沒(méi)有資質(zhì)上的要求,又沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn),導(dǎo)致在建設(shè)管理上的決策權(quán)力與其管理知識(shí)的不相適應(yīng)。例如 ,由于業(yè)主管理人才缺乏 ,專(zhuān)業(yè)人員不足 ,在管理過(guò)程中把總承包范圍外的工程另行委托,導(dǎo)致總承包單位的管理范圍增大、不能在前期進(jìn)行統(tǒng)籌管理,需要不斷適應(yīng)業(yè)主的管理模式,并不斷改變管理人員結(jié)構(gòu)來(lái)滿(mǎn)足業(yè)主委托需要,影響了統(tǒng)籌管理的計(jì)劃,且業(yè)主并不考慮由此產(chǎn)生的管理成本增加,造成管理難度增大、壓力增大、風(fēng)險(xiǎn)增大。

2、總承包單位自身存在的問(wèn)題

(1)總承包單位自身組織和體系不健全 ,缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能及管理信息技術(shù)和管理手段,很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目管理的根本要求,應(yīng)用能力差,人員結(jié)構(gòu)不完善 ,人員不足 ,個(gè)人分工不明確。

例如項(xiàng)目設(shè)備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現(xiàn)象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ,負(fù)責(zé)設(shè)備的采購(gòu)、催交、管理。而實(shí)際中物資部門(mén)由于人員不足,沒(méi)有工程專(zhuān)業(yè)人員,形成管理分工不明確,技術(shù)問(wèn)題需工程部專(zhuān)業(yè)工程師配合,合同采購(gòu)需計(jì)劃部配合,成套技術(shù)服務(wù)及招標(biāo)管理有專(zhuān)業(yè)的單位管理,設(shè)備催交由成套服務(wù)公司,現(xiàn)場(chǎng)保管由專(zhuān)業(yè)代保管單位負(fù)責(zé)。這樣就形成工作分散 ,管理難度大 ,違背了公司在總承包項(xiàng)目管理中專(zhuān)門(mén)設(shè)立物資部門(mén)的原有意圖,不能起到真正應(yīng)起的作用。

(2)總承包單位自身管理人員也存在對(duì)總承包模式的理解有誤問(wèn)題 ,認(rèn)為總承包就是總價(jià)合同。例如項(xiàng)目總承包費(fèi)用是按概算下浮固定值后的為合同價(jià)。其實(shí)所謂的固定價(jià)格也只是相對(duì)而言,當(dāng)業(yè)主對(duì)功能要求發(fā)生改變,對(duì)設(shè)計(jì)意圖改變,對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高,對(duì)工程管理范圍的增加及對(duì)設(shè)備提出的特殊要求都可以導(dǎo)致合同價(jià)格的變化。

另外,總承包項(xiàng)目建設(shè)工程工期一般較長(zhǎng),受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大 ,項(xiàng)目執(zhí)行成本存在較大變化的可能性大。所以 ,不能簡(jiǎn)單認(rèn)為總承包合同是總價(jià)合同,就放棄價(jià)格變更條款,應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變,業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差,業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)、設(shè)備、工期等提出的要求及漲價(jià)因素引起的價(jià)格變更等,并應(yīng)通過(guò)合同價(jià)格變更條款在合同中予以明確。

(3)總承包單位的基礎(chǔ)管理薄弱,價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)不完善。長(zhǎng)期受統(tǒng)一定額體系的影響,價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)缺乏,對(duì)管理產(chǎn)生很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目與項(xiàng)目間的配合較少,礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享難度大,導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)不能有效的傳遞或傳遞較慢,如業(yè)主增加總承包范圍如何處理、業(yè)主提高設(shè)計(jì)裝修標(biāo)準(zhǔn)如何結(jié)算及存在概算中沒(méi)有的項(xiàng)目業(yè)主如何支付等等,而這些問(wèn)題遺留下來(lái)后,在管理過(guò)程中處理起來(lái)難度較大,爭(zhēng)議較大,結(jié)算壓力較大且沒(méi)有可靠的文字依據(jù)來(lái)保護(hù)自己。甚至對(duì)一個(gè)項(xiàng)目存在的問(wèn)題不能在下一個(gè)項(xiàng)目有效的避免,使公司因同一問(wèn)題引起多次損失。

二、加強(qiáng)EPC總承包管理的對(duì)策

1、針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方面存在的問(wèn)題,一方面要大力推行工程項(xiàng)目管理方式,同時(shí)要對(duì)項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理人才和知識(shí)的培養(yǎng)、灌輸;另一方面進(jìn)一步落實(shí)國(guó)家投資項(xiàng)目的業(yè)主項(xiàng)目責(zé)任制,增強(qiáng)業(yè)主進(jìn)行EPC總承包的內(nèi)在動(dòng)力。

(1)要解決建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的問(wèn)題,推行新的工程項(xiàng)目管理方式是一個(gè)重要方面。因?yàn)槌舜笮徒ㄔO(shè)工程項(xiàng)目及建設(shè)單位會(huì)發(fā)生建設(shè)工程的一期、二期甚至三期,投資者會(huì)當(dāng)多次的業(yè)主外,許多的業(yè)主都是一次性的,以前沒(méi)做過(guò)建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主,以后也不會(huì)再繼續(xù)投資做建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主,要求其很精通建設(shè)項(xiàng)目的管理是不現(xiàn)實(shí)的。所以,業(yè)主委托工程項(xiàng)目管理企業(yè), 按照合同約定,代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)這種管理方式應(yīng)大力推廣。

(2)針對(duì)業(yè)主對(duì)EPC總承包認(rèn)可度低的問(wèn)題,首先要對(duì)政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程和國(guó)有企業(yè)的投資項(xiàng)目實(shí)行總承包在政策上作強(qiáng)制性的規(guī)定;其次是進(jìn)一步落實(shí)國(guó)家投資項(xiàng)目的業(yè)主項(xiàng)目責(zé)任制,使建設(shè)業(yè)主有搞EPC總承包的內(nèi)在動(dòng)力;另外,要廣泛宣傳,統(tǒng)一思想, 提高認(rèn)識(shí), 并使業(yè)主深刻認(rèn)識(shí)到實(shí)行總承包對(duì)建設(shè)項(xiàng)目節(jié)約投資、加快進(jìn)度、提高質(zhì)量的優(yōu)越性。

(3)加強(qiáng)業(yè)主項(xiàng)目管理人才或總承包管理知識(shí)的培訓(xùn)。政府可以出臺(tái)項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行投資項(xiàng)目建設(shè)時(shí)必須要有注冊(cè)建造師擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理這樣的強(qiáng)制性規(guī)定(自己沒(méi)有人才時(shí)可以臨時(shí)性的在社會(huì)上聘用), 進(jìn)一步推行PM方式,如果由業(yè)主方自己管理時(shí),也要要求有合格的項(xiàng)目經(jīng)理。業(yè)主方的人員如果有豐富的項(xiàng)目管理知識(shí), 不但有利于業(yè)主對(duì)投資項(xiàng)目的管理和控制, 而且還有利于業(yè)主、總承包商雙方建立“共同語(yǔ)言”。

2、針對(duì)總承包商存在的問(wèn)題, 一方面要從完善總承包項(xiàng)目管理體系入手, 強(qiáng)化EPC總承包管理有效運(yùn)行機(jī)制的建立; 另一方面要提升總承包功能, 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

(1)完善總承包項(xiàng)目管理體系, 要嚴(yán)格按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》的要求,建立、健全總承包項(xiàng)目管理組織和管理體系,建立總承包項(xiàng)目管理的總體統(tǒng)一目標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)行模式。要開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù), 企業(yè)必須是工程公司, 而工程公司與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院或施工單位不同,它必須以工程項(xiàng)目為研究和服務(wù)對(duì)象,從組織體系、技術(shù)體系、項(xiàng)目管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面為建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程提供服務(wù), 所以, 應(yīng)轉(zhuǎn)變總承包商內(nèi)部原有的運(yùn)行模式,切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計(jì)與施工、 采購(gòu)的融合, 緊緊抓住通過(guò)設(shè)計(jì)、 施工方案等過(guò)程優(yōu)化節(jié)約成本的本質(zhì)要求,這樣才能滿(mǎn)足進(jìn)行工程總承包的客觀要求,也體現(xiàn)了總承包本來(lái)的意圖。

(2)提升現(xiàn)有設(shè)計(jì)或施工企業(yè)的總承包功能, 進(jìn)一步貫徹落實(shí)建設(shè)部“30號(hào)文”, 通過(guò)對(duì)具有工程設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的工程設(shè)計(jì)、 施工企業(yè)改造和重組, 使之成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(施工管理)綜合功能的工程公司,以滿(mǎn)足承擔(dān)EPC 總承包項(xiàng)目的要求。

(3)總承包項(xiàng)目涉及資金數(shù)量大, 與公司收益大小、風(fēng)險(xiǎn)控制有著密切的關(guān)系,所以總承包商必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí), 要意識(shí)到工程總承包的高風(fēng)險(xiǎn)性, 切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系的建立,健全并完善企業(yè)內(nèi)部定額和價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù),以滿(mǎn)足進(jìn)行工程總承包的采購(gòu)客觀需要,同時(shí)最大限度降低EPC 項(xiàng)目總承包的承包經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(4)總承包商應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)復(fù)合型的、 能適應(yīng)國(guó)際工程總承包管理的各類(lèi)項(xiàng)目管理人才,可以有針對(duì)性結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點(diǎn),組織學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理方法、 標(biāo)準(zhǔn)等, 提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)和水平, 以適應(yīng)國(guó)內(nèi)總承包商迎接國(guó)外工程公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和“走出去”發(fā)展海外業(yè)務(wù)的需要。

第2篇

關(guān)鍵詞:建筑工程;項(xiàng)目承包;管理方式;探討

中圖分類(lèi)號(hào):TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A

0. 引言

我國(guó)建筑市場(chǎng)目前的發(fā)展趨勢(shì)要求建筑工程項(xiàng)目具備科學(xué)的承包管理方式。然而建筑工程作為建設(shè)工程的重要組成部分,我國(guó)的工程項(xiàng)目管理水平仍較為落后,難以保證工程質(zhì)量和低成本競(jìng)爭(zhēng),嚴(yán)重制約了我國(guó)建筑工程以及國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。因此,建立完善的建筑項(xiàng)目承包管理體系,也是完善我國(guó)建筑市場(chǎng)所必須采取的必要手段,更是建筑企業(yè)生產(chǎn)和管理的基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)效益的源泉。

1. 建筑工程承包項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

建筑工程總承包項(xiàng)目包括項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護(hù)管理,項(xiàng)目資源管理,工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理五部分內(nèi)容。

我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)是:①相對(duì)于其他的項(xiàng)目而言,建筑工程參與人數(shù)眾多、造價(jià)高、復(fù)雜程度高,利益相關(guān)者多,對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大、時(shí)間長(zhǎng);②項(xiàng)目進(jìn)行中項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大,也很容易受到外部環(huán)境的影響;③我國(guó)建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理已有一定的時(shí)間,建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變,但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包項(xiàng)目實(shí)施中的組織原則

在建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織管理中,項(xiàng)目經(jīng)理以及其領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目部的作用是至關(guān)重要的。所選取的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì):具有注冊(cè)建造師執(zhí)業(yè)資格;具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力;能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)內(nèi)部各專(zhuān)業(yè)、各部門(mén)之間的關(guān)系;具有工程總承包項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù);有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識(shí);具有類(lèi)似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn);具有良好的職業(yè)道德。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)合同的規(guī)定和企業(yè)項(xiàng)目管理體系的要求,制定所承擔(dān)項(xiàng)目的管理程序,進(jìn)而嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管理程序,并使每一管理過(guò)程都體現(xiàn)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理(PDCA)的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程,也應(yīng)體現(xiàn)工程項(xiàng)目生命周期發(fā)展的規(guī)律。項(xiàng)目部要在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下與企業(yè)主管、業(yè)主共同合作,制定項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目管理計(jì)劃以及項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

3. 建筑工程項(xiàng)目承包的基本模式

由于項(xiàng)目的差異性,國(guó)際上建筑工程項(xiàng)目承包的模式多種多樣。但一般來(lái)講都基本滿(mǎn)足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來(lái)的:

(1)全過(guò)程承包方式:承包方承擔(dān)從項(xiàng)目可行性研究開(kāi)始到勘察、設(shè)計(jì)、施工、交付使用驗(yàn)收為止的項(xiàng)目全過(guò)程的承包。

(2)投資、設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營(yíng)一體化總承包:由業(yè)主和承包商共同投資,承包商不僅對(duì)項(xiàng)目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工全過(guò)程實(shí)行總承包,而且建成后還經(jīng)營(yíng)幾年或幾十年,然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(3)投資、設(shè)計(jì)、施工總承包:即建設(shè)項(xiàng)目由承包商貸款墊支,并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工,建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(4)由某個(gè)承包公司牽頭,組織民間財(cái)團(tuán)向政府提出建議和申請(qǐng),取得建設(shè)和經(jīng)營(yíng)某個(gè)項(xiàng)目的許可,并負(fù)責(zé)具體實(shí)施的模式。

(5)聯(lián)合承包方式:由幾個(gè)承包商組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包,共同承包的各方對(duì)承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。

(6)設(shè)計(jì)、施工總承包:即從勘察、設(shè)計(jì)開(kāi)始,進(jìn)行施工全過(guò)程到竣工驗(yàn)收為止的總承包。

(7)施工總承包:承包方只對(duì)建設(shè)項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)行總承包。

4. 建筑工程項(xiàng)目承包管理方式

4.1按承包內(nèi)容的不同劃分

按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的總承包和對(duì)建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)進(jìn)行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備的采購(gòu)及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個(gè)具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位,該總承包單位對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程向建設(shè)單位負(fù)責(zé),直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗(yàn)收合格,符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式,更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專(zhuān)門(mén)技術(shù)力量,難以對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會(huì)化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專(zhuān)業(yè)分工的基本要求。

4.2按承包對(duì)象的組織形式劃分

按承包對(duì)象的組織形式可分為單獨(dú)承包和聯(lián)合共同承包。

單獨(dú)承包是指承包方作為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,單獨(dú)承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類(lèi)建筑工程的勘察設(shè)計(jì)、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個(gè)以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體,以該聯(lián)合體的名義承包某項(xiàng)建筑工程的承包形式?!锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定:“對(duì)于大型或復(fù)雜的建筑工程,幾個(gè)承包商可以組成一個(gè)聯(lián)營(yíng)體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則,同樣適用于聯(lián)營(yíng)體?!庇蓭讉€(gè)承包方組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包是一種國(guó)際上通行的做法,一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目。對(duì)這種利用聯(lián)合承包的方式進(jìn)行項(xiàng)目承包有以下幾方面優(yōu)勢(shì):①利用各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競(jìng)爭(zhēng),可增加中標(biāo)的機(jī)會(huì);②一方面由于工程標(biāo)的額大,聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險(xiǎn)性,為產(chǎn)于承包的承包商都能爭(zhēng)取到更多的利潤(rùn)。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),為企業(yè)謀取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個(gè)特點(diǎn):①一般是大型或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包,避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費(fèi);②共同承包的各方對(duì)承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任,在共同利益的驅(qū)使下,有利于引導(dǎo)共同承包的各方積極地組織項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程;③企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資質(zhì)等級(jí)范圍內(nèi)承包工程,這也是我國(guó)對(duì)承包方資質(zhì)的基本要求。

5. 分承包管理模式的探討

發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言,按發(fā)包方層次的不同,可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

5.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式,公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道,公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化,又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì),公司集中管理發(fā)包,能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性?xún)r(jià)比最佳)分包價(jià)格,有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

5.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實(shí)際,項(xiàng)目管理較為有力。

5.3公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合,對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理,公司審批的方式。

筆者認(rèn)為,發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主,兩者相結(jié)合的形式,但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀控制,又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包,這一事實(shí),調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

6. 分包和轉(zhuǎn)包的管理

6.1分包

建筑工程分包,是指對(duì)建筑工程實(shí)行總承包的單位,將其總承包的工程項(xiàng)目發(fā)包給其他的承包單位,并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位;分包必須取得建設(shè)單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛?lái)的偷工減料,責(zé)任不清等現(xiàn)象,減少中間層次,我國(guó)《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

6.2轉(zhuǎn)包

建筑工程轉(zhuǎn)包是指承包方不履行承包合同約定的義務(wù),將其承包的建筑工程倒手轉(zhuǎn)讓給他人,不對(duì)工程承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)等法律責(zé)任的行為。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位,往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國(guó)《建筑法》中規(guī)定:轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對(duì)承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上,特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同,發(fā)包方是按照公開(kāi)、公平、公正的原則,經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格程序后,擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人,與其訂立合同的。

7. 結(jié)束語(yǔ)

建筑工程項(xiàng)目的承包管理過(guò)程層層推進(jìn)、細(xì)致復(fù)雜,對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施起著關(guān)鍵性的作用。從宏觀方面,建筑工程項(xiàng)目承包的管理方式直接影響建筑業(yè)的發(fā)展,從而影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)值和人民的生活水平的提高;從微觀方面,建筑工程項(xiàng)目承包影響著人民是否能夠獲得最經(jīng)濟(jì)、安全、舒適的居住和工作環(huán)境。因此,我們需要對(duì)項(xiàng)目施工總承包和推行工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制進(jìn)行更深入的研究,促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目總承包管理的科學(xué)化和規(guī)范化,提高建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的管理水平,以適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 黃大能,謝堯生.施工總承包的發(fā)展思路[J]. 建筑施工,2002,(03).

[2] 王欣. 關(guān)于建筑工程總承包若干問(wèn)題的思考[J]. 山西建筑,2011,(06).

第3篇

[關(guān)鍵詞]:工程;項(xiàng)目;管理

中圖分類(lèi)號(hào):K878.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

工程項(xiàng)目是最為常見(jiàn)、最為典型的項(xiàng)目類(lèi)型,它屬于投資項(xiàng)目中最重要的一類(lèi),是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項(xiàng)目。

工程項(xiàng)目系統(tǒng)由許多子系統(tǒng)組成,這些子系統(tǒng)由具有不同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主體實(shí)施,各個(gè)主體對(duì)不同的系統(tǒng)實(shí)施管理,這樣就出現(xiàn)了不同的項(xiàng)目管理類(lèi)型。每種類(lèi)型都是在特定的條件下實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目總目標(biāo)的一個(gè)管理子系統(tǒng)。

1施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù),施工方必須樹(shù)立服務(wù)觀念,為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù),為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù);另外,合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù),因此施工方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)主要參與方,其項(xiàng)目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益,也必須服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益。項(xiàng)目的整體利益和施工方本身的利益是對(duì)立的統(tǒng)一關(guān)系;兩者有其統(tǒng)一的一面,也有其矛盾的一面.

1.1施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)

施工的安全管理目標(biāo);施工的成本目標(biāo);施工的進(jìn)度目標(biāo);施工的質(zhì)量目標(biāo).

如果采用工程施工總承包或工程施工總承包的管理模式,施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標(biāo)是施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù),分包方的成本目標(biāo)是該施工企業(yè)內(nèi)部自行確定的。

按國(guó)際慣例,當(dāng)采用指定分包商時(shí),不論指定分包商與施工總承包方,或與施工總承包管理方,或與業(yè)主方簽訂合同,由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可,因此,施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對(duì)合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)最目標(biāo)負(fù)責(zé).

1.2施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)

施工安全管理;施工成本控制;施工進(jìn)度控制;施工質(zhì)量控制;施工合同管理;施工信息管理;與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

施工方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行,但由于設(shè)計(jì)階段和施工階段在時(shí)間上往往是交叉的,因此,施工方的項(xiàng)目管理工作也會(huì)涉及設(shè)計(jì)階段。在動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費(fèi)用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問(wèn)題,因此,施工方的項(xiàng)目管理也涉及動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

在工程實(shí)踐中,一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的施工管理和該項(xiàng)目施工方的項(xiàng)目管理是兩個(gè)相互有關(guān)聯(lián),但內(nèi)涵并不相同的概念。施工管理是傳統(tǒng)的較廣義的術(shù)語(yǔ),它包括施工方履行施工合同應(yīng)承擔(dān)的全部工作和任務(wù),既包含項(xiàng)目管理方面專(zhuān)業(yè)性的工作〔專(zhuān)業(yè)人士的工作),也包含一般的行政管理工作.

2建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

2.1建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)

由于建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù),建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方必須樹(shù)立服務(wù)觀念,為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù),為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外,合同也規(guī)定了建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù),因此,建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)重要參與方,其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方本身的利益,其項(xiàng)目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求,包括以下內(nèi)容;工程建設(shè)的安全管理目標(biāo); 項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的成本目標(biāo); 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo); 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo).

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程,即設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

1.2.建設(shè)項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)

安全管理。投資控制和總承包方的成本控制。進(jìn)度控制。質(zhì)量控制。合同管理。信息管理。與建設(shè)項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào).

2加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的措施

2.1要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理,建好項(xiàng)目管理層,作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭” 要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理資格證書(shū)的人員中選拔。要制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度,健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度,明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險(xiǎn),遏制不良現(xiàn)象。同時(shí)要加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè),讓他們有機(jī)會(huì)在項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理或見(jiàn)習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位上鍛煉,并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平,提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

要堅(jiān)持“精干高效,結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專(zhuān)多能”的原則,做到對(duì)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化,對(duì)項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求,在各項(xiàng)目之間合理組合和有效流動(dòng),實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制,根據(jù)項(xiàng)目大小和管理人員性格、特長(zhǎng)、管理技能等因素合理組合。

2.2要把項(xiàng)目評(píng)估、合同簽訂,作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)實(shí)行項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目評(píng)估、測(cè)算的地位和作用認(rèn)識(shí)不足;有的評(píng)估、測(cè)算的權(quán)限不明確,方法不科學(xué);有的評(píng)估、測(cè)算滯后,激勵(lì)、約束不到位,缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤考核,造成項(xiàng)目管理失控,項(xiàng)目盈虧到竣工時(shí)算總帳。

要解決這個(gè)問(wèn)題,必須抓好四個(gè)方面的工作:一是要提高認(rèn)識(shí)。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估、測(cè)算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ),堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認(rèn)識(shí),自覺(jué)地搞好評(píng)估和測(cè)算。二要加強(qiáng)評(píng)估、測(cè)算的組織領(lǐng)導(dǎo),要成立專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)小組,有專(zhuān)人負(fù)責(zé),有科學(xué)的評(píng)估、測(cè)算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同,上繳風(fēng)險(xiǎn)保證金、委派主辦會(huì)計(jì)。四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)糾正經(jīng)營(yíng)管理偏差,確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.3要把人力資源的優(yōu)化配置,作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn),施工企業(yè)要根據(jù)工程項(xiàng)目對(duì)勞動(dòng)力的需求情況,在各項(xiàng)目之間,對(duì)現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動(dòng)力進(jìn)行周密計(jì)劃,有效流動(dòng),合理調(diào)配,充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,提高勞動(dòng)效率。項(xiàng)目經(jīng)理部要按照動(dòng)態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則,建立勞動(dòng)力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制,對(duì)勞動(dòng)力的分配和流向做出總體安排,保證勞動(dòng)力與項(xiàng)目需求的總體平衡,并定期跟蹤檢查,進(jìn)行有效監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整,使勞動(dòng)力資源得到最大限度的利用。

[結(jié)束語(yǔ)]

工程項(xiàng)目管理具有鮮明的一次性特征.其明確的目標(biāo)(成本低、進(jìn)度快、質(zhì)量好)、限定的時(shí)間和資源消耗、既定的功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),決定了約束條件的約束強(qiáng)度比其他管理更高。因此,工程項(xiàng)目管理是強(qiáng)約束管理。這些約束條件是項(xiàng)目管理的條件,也是不可逾越的限制條件。我們從業(yè)者需要知道,工程項(xiàng)目管理的重要性,在于項(xiàng)目管理者如何在一定時(shí)間內(nèi),在不超過(guò)這些條件的前提下,充分利用這些條件,去完成既定任務(wù),達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]鐘漢華.工程項(xiàng)目管理 .2008.

第4篇

關(guān)鍵詞:大型建設(shè)集團(tuán);施工總承包管理(MC);總集成

眾所周知,傳統(tǒng)的承發(fā)包模式一般都是先進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì),待設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo),然后再進(jìn)行施

工,“循序漸進(jìn)”性的承發(fā)包模式曾廣泛用于中小型建設(shè)項(xiàng)目。然而隨著項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以及項(xiàng)目?jī)?nèi)容的日益復(fù)雜化,傳統(tǒng)的承發(fā)包模式逐漸顯示出其設(shè)計(jì)與施工分離的某些局限性。即:設(shè)計(jì)者往往較少考慮設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性,使項(xiàng)目的造價(jià)突破投資計(jì)劃;設(shè)計(jì)者較少了解施工,也較少考慮施工,使設(shè)計(jì)的可施工性差;在設(shè)計(jì)時(shí)不能結(jié)合施工單位的特點(diǎn)和能力進(jìn)行設(shè)計(jì),可能會(huì)引起設(shè)計(jì)修改;一般等施工圖完成以后再發(fā)包施工,項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)等等。但是在我國(guó)目前以及今后很長(zhǎng)一段時(shí)間要做到“設(shè)計(jì)+施工”的難度還很大,這主要是因?yàn)橥顿Y體制、承包商實(shí)力等原因。因此,要突破傳統(tǒng)承發(fā)包模式的局限性,采用MC管理模式是現(xiàn)階段比較好的選擇之一。更重要的是,從目前國(guó)內(nèi)一些大型項(xiàng)目實(shí)踐來(lái)看,MC模式能夠又好又快地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

一、施工總承包管理模式

施工總承包管理模式的英文名稱(chēng)是“Managing Contractor”,簡(jiǎn)稱(chēng)MC,意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式(General Contractor,GC),采用該模式時(shí),業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工總承包管理經(jīng)驗(yàn)的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議,負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般情況下,施工總承包管理單位(以下簡(jiǎn)稱(chēng)MC單位)不參與具體工程的施工,而再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包,把具體施工任務(wù)分包給分包商來(lái)完成。但有時(shí)也存在另一種情況,即MC單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工,這時(shí)它也可以參加這一部分工程分包招標(biāo)的投標(biāo)。歸納起來(lái)MC模式具有以下特點(diǎn):第一,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一部分,招標(biāo)一部分,施工一部分,使設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工三者充分搭接。使施工合同價(jià)也由傳統(tǒng)的一次確定改變成分若干次確定,施工合同價(jià)被化整為零,使得合同價(jià)的確定較有依據(jù),對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有利,同時(shí)施工可以在盡可能早的時(shí)間開(kāi)始,與傳統(tǒng)模式相比之下,大大縮短了整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期。第二,MC單位需要早期介入,使設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工方法等方面的建議,利于設(shè)計(jì)優(yōu)化,減少設(shè)計(jì)變更。第三,實(shí)現(xiàn)了MC單位對(duì)所有分包商管理的全面覆蓋,有利于在一個(gè)龐大而復(fù)雜的施工現(xiàn)場(chǎng),形成以MC單位為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)和良好的現(xiàn)場(chǎng)秩序,減少業(yè)主協(xié)調(diào)工作量。

二、MC模式對(duì)施工總承包管理單位的要求

MC單位的工作總目標(biāo)為:通過(guò)采用邊設(shè)計(jì)、邊施工的生產(chǎn)組織方式,進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的管理,協(xié)調(diào)設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的有效搭接,并直接指揮和控制施工活動(dòng),以縮短建設(shè)周期,同時(shí)以盡可能好的質(zhì)量建成項(xiàng)目。在應(yīng)用MC模式時(shí),MC單位一般將承擔(dān)下列工作:首先,為了縮短建設(shè)周期,MC單位應(yīng)制定周密的相進(jìn)度計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工的相互搭接,使各項(xiàng)施工招標(biāo)和施工單位的進(jìn)場(chǎng)、設(shè)備、材料以及預(yù)制構(gòu)件供應(yīng)的招標(biāo)、生產(chǎn)和到貨等各項(xiàng)工作得到妥善安排。其次,在施工階段,MC單位則負(fù)責(zé)直接管理和指揮、協(xié)調(diào)各分包商,甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工,最終使工程高質(zhì)量地完成。具體包括前期協(xié)調(diào)工作、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量管理與控制、工程造價(jià)管理與成本控制、設(shè)備材料組織供應(yīng)等方面,當(dāng)然其具體內(nèi)容可以根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行一定的調(diào)整。

從MC單位所承擔(dān)的職責(zé)中可以看出,MC單位一方面要有協(xié)調(diào)和控制分包商的能力,另一方面應(yīng)該有一定的直接參與項(xiàng)目實(shí)施的施工力量。這對(duì)MC單位的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力、合同管理能力、現(xiàn)場(chǎng)施工管理協(xié)調(diào)能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監(jiān)理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此,不難看出MC單位其基本屬性是承包商,既區(qū)別于施工總承包,也不同于項(xiàng)目總承包,而是一種新型的承包商角色。

三、大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)用MC模式的探索

目前,國(guó)內(nèi)的大型建設(shè)集團(tuán)正處在一個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵期,即處在一個(gè)投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整的時(shí)期,一個(gè)建筑交易模式發(fā)生重大調(diào)整,由原來(lái)單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉(zhuǎn)變的時(shí)期。一方面,大型建設(shè)集團(tuán)在站穩(wěn)本地市場(chǎng)的同時(shí)積極參與海外建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的步伐,需要采用一些新的模式,拓展新的發(fā)展方式。另一方面,從建筑行業(yè)的價(jià)值鏈分析中得出,大型建設(shè)集團(tuán)要發(fā)展不可能一直在施工承包商這個(gè)鏈節(jié)上與其他的專(zhuān)業(yè)承包商、勞務(wù)承包商進(jìn)行惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì),遲早會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。MC模式作為一種國(guó)際通行的模式在國(guó)內(nèi)大型項(xiàng)目上得到一定的應(yīng)用,在縮短建設(shè)周期、降低工程費(fèi)用、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面顯示其優(yōu)越性。憑借大型建設(shè)集團(tuán)在施工方面的突出優(yōu)勢(shì),承擔(dān)MC管理任務(wù),通過(guò)對(duì)大型項(xiàng)目施工的綜合管理,有利于進(jìn)一步發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)的綜合優(yōu)勢(shì),也是提升大型集團(tuán)管理能力的有效途徑。但從應(yīng)用MC模式,適應(yīng)設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化這一趨勢(shì)出發(fā),在企業(yè)層面,大型建設(shè)企業(yè)應(yīng)制定發(fā)展戰(zhàn)略入手,提升服務(wù)理念,提高總集成以及總承包管理能力,主要應(yīng)做到以下幾個(gè)方面:

(一)確定戰(zhàn)略發(fā)展方向

大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的工程總承包商的項(xiàng)目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺,國(guó)際的工程總承包商還沒(méi)有大力的進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)有利時(shí)機(jī),在做好做強(qiáng)大型建設(shè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,迅速提高資本運(yùn)作能力、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力、工程設(shè)計(jì)能力、建筑產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力,實(shí)行縱向一體化和相關(guān)多元化,加強(qiáng)施工總承包管理的實(shí)踐,建成國(guó)內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向,實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場(chǎng)的同時(shí),進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、躋身海外市場(chǎng)。

采用對(duì)內(nèi)、對(duì)外兩種方式:對(duì)外,堅(jiān)持以誠(chéng)信為本,加強(qiáng)聯(lián)合與合作,以品牌與信譽(yù)的提升搶占市場(chǎng);大力強(qiáng)化科技開(kāi)發(fā)功能、工程總承包功能、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)功能、資本運(yùn)作功能;對(duì)內(nèi),堅(jiān)持以人為本,苦練內(nèi)功,以管理與技術(shù)的創(chuàng)新尋求發(fā)展,努力增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。鍛煉培養(yǎng)一批總承包的技術(shù)管理人才,積累施工總承包管理經(jīng)驗(yàn)。這必將對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理內(nèi)涵,提升企業(yè)的市場(chǎng)定位,打下了一定的基礎(chǔ)。

(二)提高總承包管理能力

不斷加強(qiáng)總承包管理能力,并逐步向新的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式過(guò)渡。是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的重要內(nèi)容,也是大型建設(shè)企業(yè)必須追求的目標(biāo),是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。從應(yīng)用整合和發(fā)揮強(qiáng)大的施工能力的同時(shí)著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力,主要通過(guò)以下幾個(gè)方面:

1、提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力,是提高施工總承包管理能力的必然要求。加強(qiáng)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力,把出現(xiàn)和存在的問(wèn)題解決在深化設(shè)計(jì)中和圖紙上,是提高專(zhuān)業(yè)集成和管理能級(jí)的重要環(huán)節(jié),也是目前大型建設(shè)集團(tuán)深化施工總承包管理的薄弱環(huán)節(jié)。

2、形成技術(shù)創(chuàng)新體系,為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝在工程施工中的應(yīng)用,加快有針對(duì)性的技術(shù)開(kāi)發(fā),加快成果轉(zhuǎn)化,增強(qiáng)方案深化和優(yōu)化能力,提高施工總承包管理中的技術(shù)管理水平。

3、提高合同管理水平和履約能力,是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。施工總承包管理實(shí)踐中,堅(jiān)持以合同管理為龍頭,促進(jìn)項(xiàng)目的全面、有序管理,這就要求加強(qiáng)培育熟悉工程招投標(biāo)及設(shè)備采購(gòu)合同管理方面的人才。

4、加強(qiáng)施工總承包的信息管理能力,是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理手段和方法,發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù),加強(qiáng)軟件的開(kāi)發(fā)應(yīng)用,提高電子商務(wù)能力,增強(qiáng)與國(guó)際跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的工程總承包能力。

(三)發(fā)揮總集成優(yōu)勢(shì)

施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào),而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎(chǔ),沒(méi)有總集成,施工總承包管理很難在工程項(xiàng)目中得到順利的實(shí)施。

而建筑業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要在于整合企業(yè)的各種資源,以集成管理為主線,在企業(yè)內(nèi)部形成點(diǎn)、面結(jié)合的專(zhuān)業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機(jī)制,才能大幅度的提高企業(yè)管理水平,才能應(yīng)對(duì)不斷變化的外部市場(chǎng)。主要包括社會(huì)資源集成以及管理過(guò)程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項(xiàng)目層面來(lái)說(shuō),要求工程項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)參與方(投資方、管理方和實(shí)施方)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的觀點(diǎn)和包括全過(guò)程(可行性研究、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行)管理集成和全方位(投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點(diǎn)。通過(guò)總集成的觀點(diǎn)最大限度挖掘集團(tuán)層面、公司層面、項(xiàng)目部層面的集成優(yōu)勢(shì)。

大型建設(shè)集團(tuán)在工程實(shí)踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),提高自己的管理能級(jí),滿(mǎn)足社會(huì)各方面的業(yè)主的要求,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過(guò)對(duì)資源、手段等的集成管理,充分發(fā)揮集團(tuán)總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢(shì),提高集團(tuán)對(duì)自身各種資源有效整合的能力。

(四)提升服務(wù)理念

許多大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理實(shí)踐證明,一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功,能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào),很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團(tuán)充分發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)技術(shù)力量強(qiáng),綜合優(yōu)勢(shì)明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)對(duì)大型項(xiàng)目實(shí)施包括前期策劃、深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu),風(fēng)險(xiǎn)控制等全過(guò)程管理的能力,積極探索各種既與國(guó)際接軌又適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的靈活多樣的承發(fā)包模式,以滿(mǎn)足業(yè)主需要為服務(wù)理念,利用專(zhuān)業(yè)化施工優(yōu)勢(shì)和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿(mǎn)足業(yè)主的需求,

四、結(jié)論

從國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目實(shí)施組織模式的發(fā)展歷程來(lái)看,隨著工程項(xiàng)目規(guī)模的超大化、合作的國(guó)際化和管理的集成化,工程項(xiàng)目實(shí)施組織模式亦將相應(yīng)地變化和發(fā)展。目前工程項(xiàng)目實(shí)施組織模式的發(fā)展的趨勢(shì)是加強(qiáng)設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化,從施工總承包管理的實(shí)踐可以看出,施工總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢(shì),它是一種值得借鑒的新型承發(fā)包模式。應(yīng)當(dāng)看到我國(guó)在建筑管理方法和手段方面還遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家,大型建設(shè)集團(tuán)在學(xué)習(xí)和吸收國(guó)外先進(jìn)的管理模式過(guò)程中,應(yīng)勇于面對(duì)可能產(chǎn)生的種種困難,努力探索,勇于創(chuàng)新,不斷縮短與西方發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距,促進(jìn)我國(guó)工程建設(shè)管理國(guó)際化、提高基本建設(shè)投資效益。

參考文獻(xiàn):

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2、樂(lè)云.國(guó)際新型建筑工程CM承包模式[M].同濟(jì)大學(xué)出版社,1998.

第5篇

關(guān)鍵詞:總承包項(xiàng)目管理及實(shí)施 總承包體系的構(gòu)建 項(xiàng)目總承包的意義

0 引言

要大力實(shí)施項(xiàng)目總承包,全面推行項(xiàng)目管理,抓住擴(kuò)大內(nèi)需的機(jī)遇,發(fā)展壯大建筑建材產(chǎn)業(yè)。建工集團(tuán)作為集團(tuán)公司獨(dú)立運(yùn)作的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)群,要進(jìn)一步整合內(nèi)部資源,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),全面推行項(xiàng)目總承包,達(dá)到項(xiàng)目管理“系統(tǒng)化、程序化、動(dòng)態(tài)化、可視化”的根本要求。項(xiàng)目總承包是建工集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,是加快集團(tuán)公司重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)的需要,是加快形成以工程總承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)咨詢(xún)?yōu)橹鞯慕?jīng)營(yíng)格局的需要,是不斷拓展發(fā)展空間和拓寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的需要,是為進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)能力的需要,是提升自我發(fā)展能力和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要,也是適應(yīng)建筑業(yè)改革和發(fā)展趨勢(shì)的需要。

1 實(shí)行項(xiàng)目總承包有以下優(yōu)點(diǎn)

①有利于理順建筑市場(chǎng)主體之間的關(guān)系。

②有利于優(yōu)化資源配置。

③有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

④有利于控制工程造價(jià),降低投資費(fèi)用。在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下,通過(guò)概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重控制,把“三超”現(xiàn)象消滅在工程實(shí)施過(guò)程之中。

⑤有利于提高全面履約能力,確保安全、質(zhì)量和工期。

⑥有利于推動(dòng)管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞,使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化,提高了管理水平和效率。

2 項(xiàng)目總承包建立初期存在的問(wèn)題

①項(xiàng)目建設(shè)管控方式滯后:集團(tuán)公司是建工集團(tuán)主要的內(nèi)部市場(chǎng),面對(duì)多個(gè)業(yè)主,各業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)管理上,管理方法不同、管理手段差異較大,理解政策和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,風(fēng)險(xiǎn)管控能力各異,體現(xiàn)在計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、合同管理、工程管理等方面,管理方法落后,管理手段單一,出現(xiàn)許多無(wú)計(jì)劃、超計(jì)劃,設(shè)計(jì)變更頻繁、投資加大、工期滯后等現(xiàn)象,造成建設(shè)項(xiàng)目難以早日發(fā)揮投資效益的不利局面。

②建工集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目管理工具應(yīng)用問(wèn)題:一是項(xiàng)目策劃及施工組織薄弱:主要表現(xiàn)建工集團(tuán)各工程處在項(xiàng)目管理缺乏策劃或策劃環(huán)節(jié)流于形式,沒(méi)有起到指導(dǎo)作用,不能很好的提升管理效率和效果,不利于規(guī)范管理和經(jīng)驗(yàn)積累。二是項(xiàng)目管理體系不健全。三是目標(biāo)成本控制缺乏預(yù)見(jiàn)性。項(xiàng)目采用分區(qū)分片管理,項(xiàng)目工地相關(guān)成本數(shù)據(jù)收集困難,無(wú)法做到準(zhǔn)確的分析和預(yù)測(cè),成本控制做不到“標(biāo)價(jià)分離,量?jī)r(jià)分離,管理和勞務(wù)分離”。

③企業(yè)信息化管理薄弱:目前建工集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的信息交流平臺(tái),各單位和部門(mén)之間的信息交流不暢,協(xié)調(diào)性差,增加了管理成本,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)缺乏累積,不能做到知識(shí)共享。

④項(xiàng)目績(jī)效考核不匹配:建工集團(tuán)沿用生產(chǎn)企業(yè)績(jī)效考核方式,不是圍繞項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定考核目標(biāo)和考核辦法,對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)作用有限,對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3 項(xiàng)目總承包建立采取的措施

面對(duì)當(dāng)前新形勢(shì),必須做到與時(shí)俱進(jìn),順應(yīng)變化,不可墨守成規(guī),固步自封,這就要求采取科學(xué)的調(diào)整,及時(shí)的轉(zhuǎn)變,提高工作的針對(duì)性、靈活性,并努力實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效型。部門(mén)在工作上采取了以下措施:

①?gòu)乃枷肷厦鞔_確定項(xiàng)目總承包戰(zhàn)略定位:總承包是建筑企業(yè)的發(fā)展方向和趨勢(shì),是構(gòu)建總承包、專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)分包“金字塔”產(chǎn)業(yè)體系制高點(diǎn)的必然,是打造建筑企業(yè)“百年基業(yè)”的根本要求,從而鍛造基業(yè)長(zhǎng)青。

②引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法:建工集團(tuán)作為平煤集團(tuán)建筑業(yè)務(wù)群,積極組織項(xiàng)目管理培訓(xùn),培育高層次項(xiàng)目管理人員,設(shè)立各專(zhuān)業(yè)崗位,明確每個(gè)崗位的管理職責(zé)。利用項(xiàng)目管理工具,建立和完善項(xiàng)目管理體系,編制系統(tǒng)的、符合企業(yè)實(shí)際的《程序文件》、《總承包部管理手冊(cè)》和《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》,提升項(xiàng)目管理能力。

③理順項(xiàng)目總承包管理流程:打破傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理流程,引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法,建立“以計(jì)劃為龍頭,以目標(biāo)為基礎(chǔ),以考核為手段,以預(yù)控為方法”的項(xiàng)目管理流程,其中包括總承包項(xiàng)目合同管理流程、總承包項(xiàng)目工程結(jié)算流程、總承包項(xiàng)目分包管理流程、總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理流程、總承包項(xiàng)目安全管理流程等,包括整體構(gòu)思整個(gè)工程項(xiàng)目,全面安排,協(xié)調(diào)有序,事前策劃,事中控制,統(tǒng)一協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等全過(guò)程或若干階段,從而達(dá)到“利益相關(guān)方滿(mǎn)意”的目的,盡快使建設(shè)項(xiàng)目發(fā)揮投資效益和社會(huì)效益。

4 項(xiàng)目總承包的實(shí)施

①全面推行總承包:第一階段是依賴(lài)內(nèi)部市場(chǎng)發(fā)展,選取試點(diǎn)項(xiàng)目,由建工集團(tuán)組織,采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理方式管理總承包項(xiàng)目,積累經(jīng)驗(yàn),培養(yǎng)人才,規(guī)范管理。

②總承包項(xiàng)目部認(rèn)真研究圖紙,制定施工措施,引進(jìn)世界上最大型的鉆機(jī)設(shè)備,采用了先進(jìn)的鉆井法施工。運(yùn)用此法,在降低工程造價(jià),提高工程質(zhì)量,縮短工程周期,節(jié)省能源方面取得了顯著成效,這也充分顯示了總承包管理的巨大優(yōu)勢(shì),充分調(diào)動(dòng)了資金、技術(shù)、人員各個(gè)環(huán)節(jié),提高了分包方的社會(huì)專(zhuān)業(yè)化程度的分工,引領(lǐng)了技術(shù)進(jìn)步。

③在平禹九礦項(xiàng)目施工中,建工集團(tuán)總承包項(xiàng)目部克服了多專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)的困難,使凍結(jié)施工、土建施工、安裝施工、建井施工有機(jī)結(jié)合。較好的處理了協(xié)調(diào)難、溝通難、指揮難的局面,使業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過(guò)程中的雜亂事務(wù),減少了業(yè)主的管理工作,充分發(fā)揮了總承包方優(yōu)化資源配置的特點(diǎn),減少了資源占用與管理成本。

通過(guò)推行總承包項(xiàng)目管理,建立了總承包項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu),完善了總承包項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系,提高基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力和總承包實(shí)施能力。第二階段是明確了總承包管理部的職能,梳理與項(xiàng)目部的管理定位,建立項(xiàng)目部績(jī)效考核機(jī)制,建立項(xiàng)目信息協(xié)同平臺(tái),其主要是在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定、信息共享、資源整合、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和交流、檔案資料管理、企業(yè)信息化建設(shè)等方面提供支持,建立項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目巡查的流程和制度。并在各工程處推行建工集團(tuán)總承包管理經(jīng)驗(yàn),提升工程處在施工總包和專(zhuān)業(yè)總包的項(xiàng)目管理上的能力。第三階段是向項(xiàng)目管理公司發(fā)展轉(zhuǎn)變,它包涵項(xiàng)目管理服務(wù)和項(xiàng)目管理承包兩大系統(tǒng),是幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期進(jìn)行策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、制定融資方案以及在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效地控制投資、工期、質(zhì)量、安全,保證項(xiàng)目的成功實(shí)施,達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化,為項(xiàng)目代建制創(chuàng)造條件。目前,建工集團(tuán)總承包部已派出專(zhuān)人,進(jìn)駐新疆、山西進(jìn)行實(shí)地考察,搜集外部資料,為成立外部分公司做前期準(zhǔn)備。

5 建工集團(tuán)推行項(xiàng)目總承包的重大意義

建工集團(tuán)進(jìn)行項(xiàng)目總承包體系的構(gòu)建與實(shí)施,將加快建工集團(tuán)資源整合的步伐,優(yōu)化資源配置,改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)格局,實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應(yīng),增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,拓展市場(chǎng)發(fā)展空間,提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,推進(jìn)“戰(zhàn)略、組織、文化”三大轉(zhuǎn)型,進(jìn)一步建立“責(zé)權(quán)明確、控放適度、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢”的組織體系,理順建工建材、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)咨詢(xún)各業(yè)務(wù)板塊的關(guān)系,打造“國(guó)內(nèi)知名、行業(yè)一流、用戶(hù)首選”的總包能力強(qiáng),專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)突出,技術(shù)領(lǐng)先,資金雄厚,管理先進(jìn)的大型建筑集團(tuán),鍛造基業(yè)長(zhǎng)青,為集團(tuán)公司超千億做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]游嘉奇.施工總承包管理難點(diǎn)及措施分析,山西建筑,2007/08.

第6篇

關(guān)鍵詞:工程造價(jià);工程監(jiān)理;影響作用

Abstract: Along with our country socialist market economy, the construction supervision system in our country's basic construction project in the increasingly prominent role. Cost engineer in the supervision work of construction project cost is the important organizer and the person in charge, with the right to audit the payment of engineering measurement, the project progress funds control and project cost to examine and approve authority, to safeguard national and social public interests, safeguard the interests of owners and contractors, maintenance supervision of single live oneself rights and interests, have the irreplaceable effect of.

Key words: project cost; engineering supervision; effect

中圖分類(lèi)號(hào): TU241.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:文章編號(hào):

一、引言

工程造價(jià)控制是建設(shè)工程管理的重要組成部分,它貫穿于工程建設(shè)項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收全過(guò)程。工程造價(jià)控制是工程監(jiān)理三大目標(biāo)控制的組成部分,它的作用范圍和影響程度非常大,其控制得好壞直接影響著工程目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。監(jiān)理可以在項(xiàng)目建設(shè)的各階段,通過(guò)科學(xué)的管理方法和有效的控制手段來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)主控制工程造價(jià)的目標(biāo)。在多年來(lái)的工程管理實(shí)踐說(shuō)明,要使工程監(jiān)理在控制工程造價(jià)中發(fā)揮關(guān)鍵作用,主要從設(shè)計(jì)階段入手,其次是招標(biāo)、施工、竣工各個(gè)階段,持續(xù)、全面地進(jìn)行嚴(yán)格而有效的監(jiān)理。

二、工程設(shè)計(jì)監(jiān)理階段的造價(jià)控制作用

(一)工程概算對(duì)工程造價(jià)的影響建設(shè)工程概預(yù)算是指在執(zhí)行工程建設(shè)程序的過(guò)程中,根據(jù)不同設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)文件的具體內(nèi)容,參照國(guó)家規(guī)定的定額、指標(biāo)及各項(xiàng)費(fèi)用取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),預(yù)先計(jì)算和確定每項(xiàng)新建、擴(kuò)建、改建和重建工程所需要的全部投資額的文件。 它是建設(shè)工程項(xiàng)目在不同建設(shè)階段經(jīng)濟(jì)上的反映,是預(yù)先計(jì)算和研究建設(shè)工程價(jià)格的費(fèi)用性文件,是對(duì)工程投資進(jìn)行決策、分配、控制、管理、核算和監(jiān)督的主要依據(jù)?,F(xiàn)代建筑工程為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,需要提高概預(yù)算編制質(zhì)量、合理確定工程造價(jià),做好工程造價(jià)的動(dòng)態(tài)管理要,控制風(fēng)險(xiǎn)投資,改進(jìn)和完善工程投資估算,實(shí)行全過(guò)程的控制和管理有效地指導(dǎo)工程造價(jià)的管理和控制工作。

(二)工程合同形式對(duì)工程造價(jià)的影響

1、業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用 做為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的業(yè)主,首先應(yīng)考慮建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)周期及是否有后續(xù)建設(shè)項(xiàng)目,來(lái)決定是否需要配備完整的建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。如選用總包管理模式,業(yè)主的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以稍弱些,主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式,則業(yè)主需要有強(qiáng)大的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)組織和協(xié)調(diào)各承包商。

2、總承包管理費(fèi) 業(yè)主其次需考慮能邀請(qǐng)到的投標(biāo)單位是否有能力、有經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)總承包職責(zé),如潛在總承包商具備總承包管理的能力,則需核算所需要的總承包管理費(fèi)用,這部分費(fèi)用與業(yè)主要求總承包商所承擔(dān)的職責(zé)有關(guān),與業(yè)主的自身項(xiàng)目管理費(fèi)用在一定情況下是此消彼長(zhǎng)的。

3、合理減少稅費(fèi) 根據(jù)國(guó)家財(cái)政部有關(guān)營(yíng)業(yè)稅的管理?xiàng)l例規(guī)定,建設(shè)方提供的設(shè)備可不計(jì)取營(yíng)業(yè)稅,各地方稅務(wù)部門(mén)一般都公布有免征營(yíng)業(yè)稅設(shè)備名單,所以業(yè)主在合同規(guī)劃時(shí)可參考這些設(shè)備名單籌劃自行采購(gòu)一些設(shè)備,如電梯、鍋爐、消防泵等,并與供應(yīng)商自行簽定供應(yīng)合同,可以合理節(jié)省營(yíng)業(yè)稅降低工程費(fèi)用。

4、項(xiàng)目開(kāi)辦費(fèi)的計(jì)取 做為總包模式(或是總承包管理)對(duì)于項(xiàng)目前期發(fā)生的開(kāi)辦費(fèi)工作,一般由總承包商承擔(dān)并一次性計(jì)取費(fèi)用,而如采用平行承包模式的合同結(jié)構(gòu),其中部分費(fèi)用會(huì)出現(xiàn)多家承包商各自建設(shè),分別計(jì)取。如辦理施工手續(xù)費(fèi)用、臨時(shí)辦公室搭建費(fèi)用、腳手架費(fèi)用、垂直運(yùn)輸費(fèi)用,臨時(shí)水電設(shè)施的鋪設(shè)費(fèi)用,安全設(shè)施搭建費(fèi)用、垃圾清運(yùn)費(fèi)用、成品保護(hù)等費(fèi)用,多家承包商分別計(jì)取,則業(yè)主所承擔(dān)的費(fèi)用及風(fēng)險(xiǎn)加大。這需要在合同中詳細(xì)約定各自的職責(zé)和范圍,但仍不可避免的會(huì)有重復(fù)和交叉的費(fèi)用產(chǎn)生。

5、支付資金的時(shí)間成本 一般工程支付預(yù)付款按整體的合同金額計(jì)算,總承包工程的合同金額大,業(yè)主需要先支付較大金額的預(yù)付款,而平行承包工程合同金額較小,分不同時(shí)期簽署并支付預(yù)付款,所以對(duì)業(yè)主的現(xiàn)金流及利息收益是有影響的。

三、施工監(jiān)理階段的造價(jià)控制作用

(一)材料對(duì)工程造價(jià)的影響

建筑工程管理在工程結(jié)算中,工程造價(jià)的確定常常遇到材料價(jià)格產(chǎn)生變化的情況,如何調(diào)整材料單價(jià)變化導(dǎo)致的價(jià)差是工程造價(jià)管理中的常見(jiàn)問(wèn)題,文章從材料結(jié)算價(jià)格取定時(shí)段的確定、材料結(jié)算取定價(jià)的選擇、發(fā)承包雙方對(duì)于材料價(jià)差風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享等方面提出了處理的方法。

(二)工程現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)工程造價(jià)的影響

現(xiàn)場(chǎng)管理工作是工程施工過(guò)程中的重要環(huán)節(jié),只有加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理,才能保證工程質(zhì)量、降低成本、縮短工期。無(wú)論是建設(shè)單位還是施工單位的現(xiàn)場(chǎng)管理工作,都會(huì)對(duì)工程的竣工決算產(chǎn)生重要的影響,本文從建設(shè)單位的角度闡述了做好工程現(xiàn)場(chǎng)管理工作的重要性。 對(duì)于擴(kuò)建、改建、維修等規(guī)模較小的工程項(xiàng)目,一般不需要進(jìn)行工程的招投標(biāo),由建設(shè)單位自己組織實(shí)施,設(shè)計(jì)、施工、竣工結(jié)算均由建設(shè)單位統(tǒng)一管理,雖然施工單位一般對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理都有嚴(yán)格的規(guī)范制度,但建設(shè)單位在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中也起著非常重要的作用。如果建設(shè)單位維修工程現(xiàn)場(chǎng)較多,而管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有限,現(xiàn)場(chǎng)的變更、簽證等都會(huì)對(duì)工程造價(jià)產(chǎn)生非常大的影響,所以加強(qiáng)工程現(xiàn)場(chǎng)中重要環(huán)節(jié)的管理就顯得尤為重要。

(三)工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理對(duì)工程造價(jià)的主要工作

1、制定施工階段資金使用計(jì)劃。 造價(jià)監(jiān)理工程師在監(jiān)理過(guò)程中,必須編制合理的資金使用計(jì)劃,合理地確定建設(shè)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)值,并嚴(yán)格進(jìn)行付款控制,做到不多付、 不少付、 不重復(fù)付。 認(rèn)真復(fù)核工程付款賬單,簽發(fā)付款證書(shū)。 對(duì)工程施工過(guò)程中的投資支出作好分析與預(yù)測(cè),經(jīng)?;蚨ㄆ谙驑I(yè)主提交項(xiàng)目投資控制及其存在問(wèn)題的報(bào)告。

2、組織好圖紙會(huì)審工作。 圖紙會(huì)審是對(duì)工程設(shè)計(jì)的進(jìn)一步深化和圖紙精神的貫徹,目前由于一些建設(shè)單位組織不力,施工單位應(yīng)付了事,致使圖紙會(huì)審制度流于形式,把圖紙中的矛盾全部集中到工程實(shí)施過(guò)程中,致使圖紙多次修改,既影響施工工期又造成浪費(fèi)。 監(jiān)理單位應(yīng)積極協(xié)助建設(shè)單位組織設(shè)計(jì)單位、 施工單位以及各有關(guān)部門(mén)對(duì)圖紙進(jìn)行深入的研究,及時(shí)發(fā)現(xiàn)圖紙的缺陷和失誤,深刻理解設(shè)計(jì)意圖,避免圖紙多次修改,把引致造價(jià)失控的因素消滅在萌芽狀態(tài)。

3、審查確定施工方案。 施工方案是對(duì)整個(gè)工程各個(gè)環(huán)節(jié)總的安排,是正確處理施工中時(shí)間與空間、質(zhì)量與數(shù)量、工藝與設(shè)備、專(zhuān)業(yè)與協(xié)作、供應(yīng)與消耗、生產(chǎn)和管理等各種矛盾合理而科學(xué)、 計(jì)劃而有序、周密而均衡地組織施工生產(chǎn)的重要措施。 是工程質(zhì)量,施工工期、工程造價(jià)能否得到有效控制的關(guān)鍵。 如何正確處理好質(zhì)量與造價(jià)、 工期與造價(jià)的關(guān)系是造價(jià)監(jiān)理工程師的重要工作。

4、做好工程經(jīng)濟(jì)簽證工作。 由于建設(shè)工程本身具有單件性、 施工周期長(zhǎng)、 影響因素多等特點(diǎn),造價(jià)監(jiān)理工程師要做好工程經(jīng)濟(jì)簽證,對(duì)控制工程造價(jià),防止“三超”現(xiàn)象發(fā)生有著重大意義。主要是做好兩個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)簽證,一方面,在合同范圍內(nèi)的項(xiàng)目,要做好施工記錄、 施工日期、 施工工作量、 主要材料的選用和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間的簽證、 確認(rèn)工作量,保存好各種文件圖紙,特別是注意有實(shí)際施工變更情況的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。 另外要參與合同修改、 補(bǔ)充工作,著重考慮它對(duì)投資控制的影響,以便今后在工程結(jié)算中按國(guó)家有關(guān)規(guī)定計(jì)算費(fèi)率以及相應(yīng)的調(diào)整系數(shù)、 材料價(jià)差,減少工程結(jié)算中的相互扯皮。 第二方面,對(duì)于合同以外的工作內(nèi)容如地基處理增加的費(fèi)用、 材料代用、 施工中遇到的停工、 誤工等,造價(jià)監(jiān)理工程師要及時(shí)會(huì)同設(shè)計(jì)單位、 質(zhì)監(jiān)部門(mén)研究處理方案,并對(duì)增減項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、 數(shù)量會(huì)簽,確保隱蔽簽證的正確性。

四、工程竣工結(jié)算監(jiān)理階段的造價(jià)控制作用

建設(shè)工程竣工結(jié)算是施工企業(yè)所承包的工程按照建設(shè)工程施工合同所規(guī)定的施工內(nèi)容全部完工交付使用后,向發(fā)包單位辦理工程竣工后工程價(jià)款結(jié)算的文件??⒐そY(jié)算編制的主要依據(jù)為:施工承包合同補(bǔ)充協(xié)議,開(kāi)、竣工報(bào)告書(shū);設(shè)計(jì)施工圖及竣工圖;設(shè)計(jì)變更通知書(shū);現(xiàn)場(chǎng)簽證記錄;甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定;采用有關(guān)的工程定額、專(zhuān)用定額與工期相應(yīng)的市場(chǎng)材料價(jià)格以及有關(guān)預(yù)結(jié)算文件等。

第7篇

施工總承包管理是工程總承包的一種特定的承包模式,由于施工現(xiàn)場(chǎng)工作人員多,各工種相互交叉作業(yè),會(huì)發(fā)生碰撞,所以必須加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。文章論述有效的管理措施,以及更好實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的方法。

關(guān)鍵詞:

現(xiàn)場(chǎng)管理;總承包方;施工質(zhì)量

施工總承包管理的概念,從單位上來(lái)說(shuō),包含了所有參與建設(shè)項(xiàng)目的施工方和所有相關(guān)的管理活動(dòng);從時(shí)間上來(lái)說(shuō)就是從建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)工一直到完工交付使用,對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的保修服務(wù)全過(guò)程。在施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的管理是十分重要的,因?yàn)樵谑┕がF(xiàn)場(chǎng)可能會(huì)發(fā)生許多問(wèn)題。

1現(xiàn)場(chǎng)施工管理的基本原則

基本原則:①標(biāo)準(zhǔn)化原則是在施工現(xiàn)場(chǎng)管理中最基本的要求。嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化原則,可讓施工現(xiàn)場(chǎng)變得更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,從根本上提高工作效率以及管理效率;②企業(yè)的根本目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益原則。一定要把成本降低,盡最大的可能在減少投入的情況下得到更多的產(chǎn)出,但要保證項(xiàng)目的質(zhì)量是好的。在施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí),不能為加快進(jìn)度和追求高質(zhì)量忽略了成本,要在成本允許的情況下才能做;③施工現(xiàn)場(chǎng)管理要符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求,即科學(xué)合理原則。工程的每一項(xiàng)工作都要做到科學(xué)化管理,對(duì)于所有的資源要進(jìn)行科學(xué)合理的分配,保障施工過(guò)程中的安全,大幅度的提高工人的創(chuàng)造性以及積極性。

2總承包的施工現(xiàn)場(chǎng)管理

2.1施工總平面管理

施工總平面管理主要為以下幾個(gè)方面:①臨時(shí)水、電管線布置:對(duì)于已經(jīng)存在的以及事先修建好的線路要物盡其用。當(dāng)場(chǎng)地比較狹小時(shí),為了防止出現(xiàn)安全隱患,要把線路埋設(shè)在地下;②運(yùn)輸?shù)缆返牟贾茫簩?duì)于已有的永久路基要充分利用,盡可能的不修建新的道路,并且要根據(jù)鋼筋、現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)以及水泥庫(kù)等堆放的位置相結(jié)合來(lái)進(jìn)行布置,并且與場(chǎng)外道路要有連接;③材料堆場(chǎng)的布置:為了節(jié)省時(shí)間,方便塔吊等垂直運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行運(yùn)輸,材料堆場(chǎng)應(yīng)在其回轉(zhuǎn)半徑之內(nèi);④垂直運(yùn)輸和加工:要選擇一個(gè)能夠滿(mǎn)足地下室和上部結(jié)構(gòu)施工對(duì)材料的周轉(zhuǎn)、運(yùn)輸?shù)男枰奈恢脕?lái)安裝機(jī)械,防止死角以及阻塞交通的發(fā)生;⑤臨建設(shè)施的布置:對(duì)于之前已修建好的建筑要進(jìn)行科學(xué)合理的應(yīng)用,若不是必要,就不要再進(jìn)行二次搭建,這樣還能節(jié)省成本,節(jié)約占地面積,重要的一點(diǎn)是,現(xiàn)場(chǎng)辦公室與施工點(diǎn)距離應(yīng)近一些。

2.2進(jìn)度管理

項(xiàng)目的總承包管理單位,依據(jù)招標(biāo)文件提供的工期關(guān)鍵控制點(diǎn),與工程施工經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合,編輯制定工程施工總控制進(jìn)度計(jì)劃;科學(xué)合理的對(duì)總工期進(jìn)行安排;對(duì)各專(zhuān)業(yè)給出階段性的工期控制點(diǎn);把所有專(zhuān)業(yè)包含在其中;并實(shí)施相應(yīng)的控制和管理措施。項(xiàng)目部應(yīng)建立一個(gè)工期管理組織體系,以項(xiàng)目經(jīng)理為核心,調(diào)度人員、子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)、作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)以及計(jì)劃人員輔助并參與??偝邪芾韱挝挥胸?zé)任要求各分包單位上交分包工程的各類(lèi)進(jìn)度計(jì)劃,統(tǒng)籌審核各分包工程的進(jìn)度計(jì)劃,編制總進(jìn)度上報(bào)監(jiān)理單位進(jìn)行審批。施工進(jìn)度計(jì)劃的控制有許多內(nèi)容,例如工料消耗、形象進(jìn)度、工程質(zhì)量、施工產(chǎn)值等。施工進(jìn)度計(jì)劃的主要控制措施:①計(jì)劃動(dòng)員;②建立例會(huì)制度;③下達(dá)施工任務(wù)指令;④工程進(jìn)度分析。

2.3施工質(zhì)量管理

當(dāng)質(zhì)量方面發(fā)生事故時(shí),對(duì)于事件要立刻進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查分析,讓設(shè)計(jì)院、質(zhì)監(jiān)站、施工單位對(duì)所發(fā)生事故的嚴(yán)重程度和危害程度做出鑒定。查出原因,及時(shí)制定解決方案處理,之后再進(jìn)行驗(yàn)收。工程完成前,總包方要配備專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢查人員,對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè),及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題,進(jìn)行多次檢查和抽查。對(duì)于施工圖紙,要認(rèn)真仔細(xì)的查看,應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改善圖紙中存在的問(wèn)題,對(duì)于施工驗(yàn)收規(guī)范以及質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)要有詳細(xì)的了解并且掌握。

2.4施工水電管理

主要有如下方面:①施工供水及排水管理。要根據(jù)整項(xiàng)工程中用水的區(qū)域和所需的用水量來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)的臨時(shí)用水線路,并且進(jìn)行統(tǒng)一管理。排水系統(tǒng)的設(shè)置以及完善是由施工現(xiàn)場(chǎng)情況來(lái)決定的;②施工用電管理。為不會(huì)因電而出現(xiàn)事故,應(yīng)實(shí)施事前控制,臨時(shí)用電設(shè)備也要進(jìn)行合理的配置,用電方案要不斷的進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)于重點(diǎn)的施工線路為了安全,大多數(shù)都用電施工線路分開(kāi),并按照區(qū)域進(jìn)行劃分,做到科學(xué)合理的配置、有計(jì)劃的用電、省電。

3施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理

3.1人員管理問(wèn)題

決定工程成敗的重要因素就是人力資源因素。保證施工隊(duì)伍擁有創(chuàng)造力和非常好的紀(jì)律性,合理的組織分配材料,實(shí)施工程建設(shè),工程項(xiàng)目的質(zhì)量就能夠得到保障。為便于總承包對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的各單位施工管理人員和工人進(jìn)行管理,要進(jìn)行身份識(shí)別。為正確識(shí)別其身份以及所屬單位,可應(yīng)用安全帽識(shí)別和工作牌識(shí)別。

3.2關(guān)鍵區(qū)域出入管理

當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)的某些區(qū)域施工到一定程度時(shí),由于各種原因,要對(duì)進(jìn)入該區(qū)域的施工人員進(jìn)行限制??偘虒凑帐┕ば枰?,規(guī)定能夠進(jìn)入該區(qū)域的人員數(shù)量。當(dāng)有外人來(lái)施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)要進(jìn)行登記,以備不時(shí)之需。

3.3施工安全問(wèn)題

在施工現(xiàn)場(chǎng)管理中最為重要的就是確保施工不會(huì)出現(xiàn)安全性問(wèn)題:①對(duì)施工人員進(jìn)行安全知識(shí)培訓(xùn)和教育工作;②保證腳手架搭設(shè)以及對(duì)應(yīng)的安全帶等安全措施的安全,禁止亂搭電線,防火工作要做好。

(1)安全生產(chǎn),人人有責(zé)。在實(shí)際施工過(guò)程中,有些人會(huì)存在僥幸心理而去實(shí)施許多違規(guī)操作,并不會(huì)改正,就會(huì)非常容易出現(xiàn)施工事故,并導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失和人員傷亡。因此對(duì)于施工人員要多多進(jìn)行安全教育,使他們的安全意識(shí)得到提高,把主觀上的不安全隱患消除。

(2)當(dāng)應(yīng)急事項(xiàng)發(fā)生時(shí)的處理和應(yīng)變能力要多多提高,重中之重就是做好急救知識(shí),多進(jìn)行事故處理預(yù)案演練等培訓(xùn)學(xué)習(xí),把職工的應(yīng)急處理能力提升一定程度。

4結(jié)束語(yǔ)

總承包管理模式并不是永遠(yuǎn)不變的。每一項(xiàng)工程的總承包管理模式都是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及施工對(duì)象而進(jìn)行制定和完善的。為了保證能夠?qū)崿F(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo),應(yīng)該定期組織業(yè)主、總包、監(jiān)理、各分包參加工程協(xié)調(diào)例會(huì),并且對(duì)于施工中的矛盾和各種問(wèn)題要進(jìn)行及時(shí)解決。一個(gè)工程項(xiàng)目的施工成敗與總承包管理能力的高低是密切相關(guān)的,若是能力高,就會(huì)成功,反之就會(huì)失敗。所以企業(yè)面臨、亟待解決的問(wèn)題就是要使總承包管理能力得到提高。

參考文獻(xiàn):

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第8篇

【關(guān)鍵詞】火電廠建設(shè);工程總承包(EPC);技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理

在國(guó)家的電力行業(yè)中,火力廠作為支柱產(chǎn)業(yè),具有運(yùn)行周期長(zhǎng)、投資量大的特點(diǎn)。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái),工程總承包管理模式不斷地完善,該種模式更為符合中國(guó)的工程承包領(lǐng)域?;痣姀S將工程總承包管理模式引入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中,不僅可以穩(wěn)定火電廠的經(jīng)濟(jì)管理,而且還會(huì)基于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的角度對(duì)企業(yè)的成本以有效控制。

1 工程總承包(EPC)的管理模式

工程總承包(EPC)管理模式是二十世紀(jì)80年代以來(lái)國(guó)際上通行的工程管理模式。工程的投資方要根據(jù)工程特點(diǎn)選擇具有較高資質(zhì)的建設(shè)承包商,要求承包商要能夠承擔(dān)起“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包”的責(zé)任。這就意味著,工程承包商要有能力按照項(xiàng)目特點(diǎn)選擇符合工程需要的設(shè)計(jì),而且還要具備項(xiàng)目設(shè)計(jì)能力,根據(jù)工程需要進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試。工程投資方針對(duì)于投資方和承包商合同履行情況,可以聘請(qǐng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)進(jìn)行第三方監(jiān)督??梢?jiàn),工程總承包(EPC)管理模式要對(duì)于責(zé)任主體明確,根據(jù)工程實(shí)際完善工程管理方法,以控制工程進(jìn)度情況、降低工程成本,提高工程質(zhì)量。

中國(guó)對(duì)工程總承包(EPC)管理模式的運(yùn)用起步較晚。面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng),政府部門(mén)頒布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》,將工程總承包管理模式全面推廣,火電廠建設(shè)中,將該種管理模式引入,使得工程投資成本降低,經(jīng)濟(jì)效益有所增長(zhǎng)。

2 火電廠推行建設(shè)總承包模式的價(jià)值

2.1 總承包模式下的工程建設(shè)可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目科學(xué)化管理

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,火電廠建設(shè)工程中引入了總承包管理模式,是將工程項(xiàng)目的所有權(quán)讓渡給項(xiàng)目承包單位,由專(zhuān)業(yè)的工程單位承擔(dān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的工作。在總承包管理模式下,參與工程建設(shè)的人才資源得以?xún)?yōu)化并充分地發(fā)揮作用。以工程設(shè)計(jì)單位為例,實(shí)施總承包管理管理模式,不僅要能夠激發(fā)工程設(shè)計(jì)人員的積極主動(dòng)性,還要優(yōu)化設(shè)計(jì)方案以滿(mǎn)足工程各方面需要。工程設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目規(guī)劃的前期設(shè)計(jì)階段就參與其中,以從全局的視角對(duì)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)部分之間建立起聯(lián)系,整體性地控制工程進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況。總承包管理模式下所采用的是簡(jiǎn)化的工程管理模式,在設(shè)計(jì)為主體的基礎(chǔ)上,工程設(shè)計(jì)、工程物資的采購(gòu)與工程施工相統(tǒng)一,固定總價(jià)的合同形式被建立起來(lái),其中的工程建設(shè)目標(biāo)以及各部門(mén)責(zé)任都有所明確,由此而推進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 總承包模式下的工程建設(shè)有利于控制工程風(fēng)險(xiǎn)

火電廠的工程投資建設(shè)項(xiàng)目存在著各種風(fēng)險(xiǎn),以市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)為主,還包括環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)管理風(fēng)險(xiǎn)以及政策行風(fēng)險(xiǎn)等等。在總承包管理模式下,可以將這些風(fēng)險(xiǎn)作為管理元素納入到管理模式中,從技術(shù)管理的角度將風(fēng)險(xiǎn)化解,以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避或者轉(zhuǎn)移。電建公司在建設(shè)總承包模式下對(duì)于工程項(xiàng)目實(shí)施技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理,就是應(yīng)用總承包管理模式對(duì)于工程建設(shè)中的各項(xiàng)元素進(jìn)行優(yōu)化,且將工程建設(shè)的管理責(zé)任委托專(zhuān)業(yè)技術(shù)單位,做好風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),提高工程質(zhì)量。當(dāng)火電廠工程步入到施工階段,就要對(duì)于總承包管理模式中的各項(xiàng)元素優(yōu)化配置,以促進(jìn)各個(gè)專(zhuān)業(yè)和技術(shù)單位之間相互合作,提高工作效率,而在優(yōu)化和調(diào)整設(shè)計(jì)方案的同時(shí),工程風(fēng)險(xiǎn)也得到了有效控制。

3 火電廠建設(shè)中運(yùn)用總承包模式的必要性

總承包管理模式在中國(guó)工程建設(shè)中運(yùn)用的初期階段,受到諸多因素的影響而使得該種運(yùn)行模式?jīng)]有得到廣泛利用。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái),中國(guó)加入世界貿(mào)易組織,為使中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行相適應(yīng),中國(guó)政府倡導(dǎo)運(yùn)用總承包管理模式。雖然火電廠引入總承包模式對(duì)于企業(yè)管理發(fā)揮了一定的作用,但是由于諸多管理人員對(duì)該模式認(rèn)識(shí)程度不高,加之企業(yè)管理人員知識(shí)更新較慢,使得總承包模式在火電廠建設(shè)中的運(yùn)用遭到局限?;贓PC總承包管理模式的優(yōu)勢(shì),以及其在國(guó)際市場(chǎng)上的通行,這種管理模式在中國(guó)將會(huì)體現(xiàn)出更為廣泛的應(yīng)用價(jià)值。

從技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理的角度而言,總承包管理模式可以對(duì)于工程進(jìn)度、質(zhì)量以及工程建設(shè)的安全等進(jìn)行有效協(xié)調(diào)、科學(xué)控制,確保工程合同內(nèi)容全面履行。技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理?xiàng)l件下,所涉及的內(nèi)容除了工程成本之外,還將科技創(chuàng)新納入到承包管理模式中。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),火電廠工程建設(shè)中,不斷地實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新,可以促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展,更能夠?qū)ζ髽I(yè)未來(lái)發(fā)展道路以預(yù)測(cè),據(jù)此而做出發(fā)展規(guī)劃。

4 火電廠建設(shè)中所存在的成本控制問(wèn)題

4.1 前期準(zhǔn)備不足

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,火電廠的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)改革促進(jìn)了企業(yè)成本控制。但是,受到傳統(tǒng)企業(yè)管理意識(shí)的影響,使得火電廠建設(shè)中,雖然采用了總承包模式,但是并沒(méi)有將成本控制意識(shí)樹(shù)立起來(lái)。在火電廠工程建設(shè)之前,各種準(zhǔn)備控制不到位,導(dǎo)致材料不夠、設(shè)備不足,工程施工也沒(méi)有合理安排,導(dǎo)致資金浪費(fèi)屢禁不止,使得工程建設(shè)成本有所增加。

4.2 成本控制沒(méi)有具體到細(xì)節(jié)

火電廠建設(shè)中,由于成本控制沒(méi)有與管理人員的經(jīng)濟(jì)利益建立起密切的關(guān)聯(lián),使得管理職責(zé)不到位。對(duì)于火電廠而言,成本控制關(guān)乎到火電廠項(xiàng)目建設(shè)的施工質(zhì)量、進(jìn)度控制以及安全管理。如果沒(méi)有對(duì)有關(guān)管理人員的“責(zé)、權(quán)、利” 落實(shí)到位,就難以針對(duì)施工的各項(xiàng)指標(biāo)完成。項(xiàng)目成本費(fèi)用中所涉及到的內(nèi)容包括材料、機(jī)械設(shè)備和人工,如果控制方法落后,就難以科學(xué)分配資金。隨著火電廠不斷擴(kuò)建,工程項(xiàng)目具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。工程承包企業(yè)為了承攬工程而壓低價(jià)格,就必然會(huì)從降低成本的角度提升利潤(rùn)。這種成本控制是以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià),一旦工程項(xiàng)目存在著質(zhì)量問(wèn)題,就意味著投入大量的人財(cái)物進(jìn)行彌補(bǔ),使得成本控制流于形式。對(duì)于火電廠建設(shè)中所涉及到的資金問(wèn)題沒(méi)有科學(xué)規(guī)劃,沒(méi)有做好事前預(yù)測(cè),且沒(méi)有將成本控制滲入到工程的每一個(gè)環(huán)節(jié)的那個(gè)匯總,就會(huì)因成本控制沒(méi)有具體到細(xì)節(jié)而使得成本控制不足。

4.3 沒(méi)有將成本控制納入到全過(guò)程控制范疇中

火電廠建設(shè)中,要提高成本控制的有效性,就要將成本控制貫穿到工程建設(shè)的全過(guò)程中。但是從目前的火電廠工程項(xiàng)目情況來(lái)看,成本控制僅僅局限于成本預(yù)算,對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本詳細(xì)記錄,并進(jìn)行計(jì)算,多為事后控制。這種成本控制方式所產(chǎn)生的滯后性很難對(duì)工程施工之前的資金運(yùn)用和工程建設(shè)過(guò)程中所耗費(fèi)的資金有效控制。

4.4 沒(méi)有對(duì)于工程費(fèi)用以有效控制

4.4.1 工程施工款項(xiàng)沒(méi)有及時(shí)到位

火電廠建設(shè)中,工程進(jìn)度和工程造價(jià)控制是最為重要的兩項(xiàng),主要影響工程進(jìn)度的因素就是工程款沒(méi)有及時(shí)到位,而導(dǎo)致施工材料供應(yīng)不足,設(shè)備沒(méi)有及時(shí)入場(chǎng),導(dǎo)致施工單位缺乏工作積極性。采用總承包模式進(jìn)行工程建設(shè),存在著資金墊付的問(wèn)題,如果沒(méi)有履行合同而導(dǎo)致承包商資金不足,就難以在人力和物力上滿(mǎn)足施工需求。

4.4.2 資金運(yùn)作問(wèn)題沒(méi)有在工程合同中有所體現(xiàn)

火電廠建設(shè)工程中所涉及到的資金數(shù)額巨大,如果資金的運(yùn)作情況沒(méi)有在總承包項(xiàng)目合同中有所體現(xiàn),就難以對(duì)于工程造價(jià)以有效控制,使得工程施工單位為了確保工程期限內(nèi)完工,購(gòu)進(jìn)大量的材料和設(shè)備,導(dǎo)致預(yù)付款支付數(shù)額超出預(yù)算。如果總承包單位因資金支付超出預(yù)支沒(méi)有給予充足的資金投入,就會(huì)出現(xiàn)工期延誤的問(wèn)題。

5 電建公司工程項(xiàng)目資金控制策略

5.1 強(qiáng)化合同管理,控制好工程材料價(jià)格

火電廠工程建設(shè)中,所引進(jìn)的材料存在著價(jià)差。在購(gòu)進(jìn)材料過(guò)程中,要做到貨幣三家,力求以合理的價(jià)格購(gòu)進(jìn)高質(zhì)量的材料。對(duì)于材料價(jià)格的上限,在合同內(nèi)容中要有所體現(xiàn)。如果存在這材料價(jià)差的變更以及結(jié)算方式的轉(zhuǎn)變,就要對(duì)材料的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行調(diào)查,對(duì)于材料的市場(chǎng)價(jià)格和合同價(jià)格進(jìn)行對(duì)比,以規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)火電廠正不斷擴(kuò)建,工程項(xiàng)目多,采用工程總承包模式,就會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更,加之建筑材料價(jià)格波動(dòng)大,就會(huì)使得材料合同價(jià)格難以符合工程項(xiàng)目要求。強(qiáng)化工程建設(shè)材料的管理控制,就是要對(duì)于工程量以嚴(yán)格盤(pán)點(diǎn),做好投資審核,以對(duì)于工程量實(shí)物完成情況有所明確,特別是工程建筑中所存在的隱蔽工程,要對(duì)于相關(guān)內(nèi)容在驗(yàn)收?qǐng)?bào)告中詳細(xì)記錄,結(jié)算材料價(jià)差,以控制好成本。

5.2 提高工程管理人員的成本控制意識(shí)

火電廠建設(shè)要重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理,就要提升工程管理人員的成本控制意識(shí)。工程技術(shù)人員都具有較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì),但是在辦事的作風(fēng)上需要開(kāi)展素質(zhì)教育,對(duì)于他們的經(jīng)濟(jì)觀念進(jìn)行培養(yǎng),使他們?cè)诠ぷ髦胁粌H要從經(jīng)濟(jì)效益的角度出發(fā)開(kāi)展各項(xiàng)工作,還要具有成本控制意識(shí),以認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。工程技術(shù)人員要積極地協(xié)助質(zhì)量監(jiān)督管理人員和安全管理人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工作,秉持節(jié)約投資的態(tài)度控制承包商的工期縮短、方便施工以及擅自擴(kuò)大承包費(fèi)用的行為,減少不必要的支出?,F(xiàn)代的火電廠施工中,控制工程造價(jià)式最根本的施工宗旨。在提高工程質(zhì)量,就要保證安全施工的前提下將成本降低,以提升經(jīng)濟(jì)管理效益。

5.3 火電廠建設(shè)資金投入情況要科學(xué)管理

火電廠建設(shè)中,設(shè)備是保證工期的重要部分。如果施工設(shè)備購(gòu)進(jìn)延誤,就會(huì)導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)工程停止。施工現(xiàn)場(chǎng)的所有人力都要耗費(fèi)一定的費(fèi)用,在施工停滯狀態(tài)下,大筆資金損失,給工程建設(shè)帶來(lái)負(fù)擔(dān)。在火電廠建設(shè)中,按照總承包模式將支付給承包商的資金按照比例合理分配,所支付的資金不可以超出預(yù)算,否則進(jìn)入到項(xiàng)目建設(shè)的后期,就會(huì)存在資金運(yùn)作難以回轉(zhuǎn)的現(xiàn)象,嚴(yán)重影響工程質(zhì)量。當(dāng)總承包上將自己的盈利獲得之后,要及時(shí)地將款項(xiàng)劃撥給下面的分包商,以對(duì)工程總體進(jìn)程有效控制,完滿(mǎn)完成工程任務(wù)。

6 結(jié)論

綜上所述,在火電廠建設(shè)中,由于具有固定性建設(shè)的特點(diǎn),使得工程成本難以控制。運(yùn)用工程總承包(EPC)管理模式,對(duì)于業(yè)主而言?xún)?yōu)勢(shì)顯著,但是從工程承包商的角度而言,工程總承包管理模式的運(yùn)行中涉及到多種因素影響。這就需要采取技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理策略,避免由于不利因素的存在而影響工程效益。

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第9篇

一、建筑工程承包管理項(xiàng)目及其特性

項(xiàng)目具有獨(dú)特和唯一的特性:項(xiàng)目的獨(dú)特性和唯一性體現(xiàn)在任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同,他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間都十分明確。任何項(xiàng)目都具有明確的目標(biāo),即為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品而服務(wù)。項(xiàng)目的各個(gè)組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時(shí)又組成一個(gè)完整的系統(tǒng),所有項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的。

二、建筑工程項(xiàng)目承僅的基準(zhǔn)模式

由于項(xiàng)目的差異性,國(guó)際上建筑工程項(xiàng)目承包的模式多種多樣。但一般來(lái)講都基本滿(mǎn)足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來(lái)的:

(1)、全過(guò)程承包方式:承包方承擔(dān)從項(xiàng)目可行性研究開(kāi)始到勘察、設(shè)計(jì)、施工、交付使用驗(yàn)收為止的項(xiàng)目全過(guò)程的承包。

(2)、投資、設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營(yíng)一體化總承包:由業(yè)主和承包商共同投資,承包商不僅對(duì)項(xiàng)目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工全過(guò)程實(shí)行總承包,而且建成后還經(jīng)營(yíng)幾年或幾十年,然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(3)、投資、設(shè)計(jì)、施工總承包:即建設(shè)項(xiàng)目由承包商貸款墊支,并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工,建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(4)、由某個(gè)承包公司牽頭,組織民間財(cái)團(tuán)向政府提出建議和申請(qǐng),取得建設(shè)和經(jīng)營(yíng)某個(gè)項(xiàng)目的許可,并負(fù)責(zé)具體實(shí)施的模式。

(5)、聯(lián)合承包方式:由幾個(gè)承包商組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包,共同承包的各方對(duì)承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。

(6)、設(shè)計(jì)、施工總承包:即從勘察、設(shè)計(jì)開(kāi)始,進(jìn)行施工全過(guò)程到竣工驗(yàn)收為止的總承包。

(7)、施工總承包:承包方只對(duì)建設(shè)項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)行總承包。

三、建筑工程項(xiàng)目承包管理方式

3.1、按承包內(nèi)容的不同劃分

按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的總承包和對(duì)建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)進(jìn)行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備的采購(gòu)及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個(gè)具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位,該總承包單位對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程向建設(shè)單位負(fù)責(zé),直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗(yàn)收合格,符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式,更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專(zhuān)門(mén)技術(shù)力量,難以對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會(huì)化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專(zhuān)業(yè)分工的基本要求。

3.2、按承包對(duì)象的組織形式劃分

按承包對(duì)象的組織形式可分為單獨(dú)承包和聯(lián)合共同承包。

單獨(dú)承包是指承包方作為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,單獨(dú)承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類(lèi)建筑工程的勘察設(shè)計(jì)、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個(gè)以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體,以該聯(lián)合體的名義承包某項(xiàng)建筑工程的承包形式?!锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定:“對(duì)于大型或復(fù)雜的建筑工程,幾個(gè)承包商可以組成一個(gè)聯(lián)營(yíng)體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則,同樣適用于聯(lián)營(yíng)體?!庇蓭讉€(gè)承包方組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包是一種國(guó)際上通行的做法,一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目。對(duì)這種利用聯(lián)合承包的方式進(jìn)行項(xiàng)目承包有以下幾方面優(yōu)勢(shì):①利用各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競(jìng)爭(zhēng),可增加中標(biāo)的機(jī)會(huì);②一方面由于工程標(biāo)的額大,聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險(xiǎn)性,為產(chǎn)于承包的承包商都能爭(zhēng)取到更多的利潤(rùn)。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),為企業(yè)謀取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

四、承包方的主體資格管理

承包單位的主體資格(又稱(chēng)建筑企業(yè)資質(zhì))是指企業(yè)的建設(shè)業(yè)績(jī)、人員素質(zhì)、管理水平、資金流量、技術(shù)裝備等能力。對(duì)于建筑承包單位,我國(guó)法律規(guī)定除應(yīng)具備企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照外,還應(yīng)取得相應(yīng)的資質(zhì)證書(shū),對(duì)于承包單位企業(yè)管理方面也有相關(guān)嚴(yán)格的要求。

4.1、承包單位承包工程依法取得資質(zhì)后在其資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)從業(yè)

建筑工程是“百年大計(jì),質(zhì)量第一”,其質(zhì)量問(wèn)題直接關(guān)系到人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)的安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平。將從事建筑活動(dòng)的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質(zhì)等級(jí),并規(guī)定其只能在核定的資質(zhì)等級(jí)范圍內(nèi)承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動(dòng)的單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件。其次,不同的建筑工程對(duì)工程承包單位的資金、技術(shù)、管理水平的要求也不同;工程規(guī)模越大、技術(shù)要求越高,對(duì)承包單位的資金、技術(shù)、管理水平等條件的要求也越高。

4.2、承包單位資質(zhì)管理

當(dāng)前建筑市場(chǎng)中有些無(wú)資質(zhì)或者低資質(zhì)的企業(yè)、包工隊(duì)與資質(zhì)等級(jí)較高的施工企業(yè)搞“假聯(lián)營(yíng)”等形式,以資質(zhì)等級(jí)較高企業(yè)的名義承攬工程。這種現(xiàn)象嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)的正常秩序。企業(yè)的資質(zhì)等級(jí)是由有關(guān)管理部門(mén)根據(jù)企業(yè)的承攬工程能力、人員素質(zhì)、管理水平、資金總量、技術(shù)裝備等企業(yè)基本條件來(lái)確定的。

五、分包和轉(zhuǎn)包的管理

5.1、分包

建筑工程分包,是指對(duì)建筑工程實(shí)行總承包的單位,將其總承包的工程項(xiàng)目發(fā)包給其他的承包單位,并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位;分包必須取得建設(shè)單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛?lái)的偷工減料,責(zé)任不清等現(xiàn)象,減少中間層次,我國(guó)《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

5.2、轉(zhuǎn)包

建筑工程轉(zhuǎn)包是指承包方不履行承包合同約定的義務(wù),將其承包的建筑工程倒手轉(zhuǎn)讓給他人,不對(duì)工程承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)等法律責(zé)任的行為。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位,往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國(guó)《建筑法》中規(guī)定:轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對(duì)承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上,特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同,發(fā)包方是按照公開(kāi)、公平、公正的原則,經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格程序后,擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人,與其訂立合同的。

六、結(jié)束語(yǔ)

從宏觀方面,建筑工程項(xiàng)目承包的管理方式直接影響建筑業(yè)的發(fā)展,從而影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)值和人民的生活水平的提高;從微觀方面,建筑工程項(xiàng)目承包影響著人民是否能夠獲得最經(jīng)濟(jì)、安全、舒適的居住和工作環(huán)境??茖W(xué)的管理手段、合法的經(jīng)營(yíng)模式是建筑工程項(xiàng)目承包管理方向更高、更遠(yuǎn)發(fā)展的常青樹(shù)。

第10篇

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)力發(fā)電 項(xiàng)目管理 質(zhì)量控制

在當(dāng)今能源日益短缺,氣候急劇變化、環(huán)境日益惡化的全球背景下,風(fēng)能作為可再生能源受到各國(guó)的高度關(guān)注。開(kāi)發(fā)風(fēng)能符合國(guó)家環(huán)保、節(jié)能政策,風(fēng)電場(chǎng)的開(kāi)發(fā)建設(shè)可有效減少常規(guī)能源尤其是煤炭資源的消耗,保護(hù)生態(tài)環(huán)境根據(jù)最新風(fēng)能資源評(píng)價(jià),我國(guó)陸地可利用風(fēng)能資源約3億千瓦,加上近岸海域可利用的風(fēng)能資源, 共計(jì)約10億千瓦。豐富的風(fēng)能資源讓我國(guó)的風(fēng)力發(fā)電工程取得了長(zhǎng)足的發(fā)展,創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

風(fēng)力發(fā)電“EPC總承包”管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮多專(zhuān)業(yè)集成管理的優(yōu)勢(shì),需要總承包商擁有強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、高超的工程建造所需資源的集中和組織能力,以及駕馭專(zhuān)業(yè)技術(shù)精良的分包商并獲得他們支持和追隨的能力。風(fēng)力發(fā)電“EPC總承包”是整個(gè)風(fēng)力發(fā)電工程系統(tǒng)的依托,只有進(jìn)行規(guī)范的項(xiàng)目管理和嚴(yán)格的質(zhì)量管控,才能充分發(fā)揮風(fēng)力發(fā)電的效能。同時(shí)科學(xué)地進(jìn)行工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理可以使工程建設(shè)單位在有限的投資中獲得最大的投資收益, 取得良好的綜合效益。

1 EPC總承包管理的顯著特點(diǎn)

“EPC總承包”,英文全稱(chēng)Engineering procurement construction,是指總承包單位按照合同約定,一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作,并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)首先,“EPC總承包”模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開(kāi)展運(yùn)作的管理模式,這種管理模式把E(設(shè)計(jì))、P(采購(gòu))、C(施工)三者結(jié)合在一起,在統(tǒng)一的框架下開(kāi)展運(yùn)作,可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的脫節(jié)問(wèn)題,使工程在質(zhì)量上能比較完整的實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖,也可使施工中方案和設(shè)計(jì)的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性得到更好的溝通和解決?!癊PC總承包”減少了采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié),設(shè)計(jì)與設(shè)備廠家之間經(jīng)常性的技術(shù)交流和長(zhǎng)時(shí)期的合作遠(yuǎn)比業(yè)主與設(shè)備廠家的交流密切,專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)設(shè)備性能、技術(shù)條件的了解也更加充分,在市場(chǎng)環(huán)境中這種優(yōu)勢(shì)無(wú)論在技術(shù)上或造價(jià)控制上可以發(fā)揮到極致。所以,“EPC總承包”可以大幅度提高社會(huì)工效。

(2)“EPC總承包”的管理模式可以充分控制工程造價(jià)。從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看,設(shè)計(jì)是工程造價(jià)節(jié)約的關(guān)鍵的一環(huán),從設(shè)計(jì)出發(fā)控制投資是降低工程造價(jià)的根本途徑,這是所有工程技術(shù)人員在工程實(shí)踐中的深切體會(huì)?!癊PC總承包”的方式可以說(shuō)是把設(shè)計(jì)和工程造價(jià)緊密聯(lián)系起來(lái)的完美手段,真正將限額設(shè)計(jì)落到實(shí)處,落實(shí)到了工程從初步設(shè)計(jì)到竣工的每一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí),由于設(shè)計(jì)單位與各類(lèi)設(shè)備、材料制造商具有長(zhǎng)期合作關(guān)系,降低采購(gòu)成本的空間較大,因此在“EPC總承包”模式下承包商具有很強(qiáng)的投資控制優(yōu)勢(shì)??偠灾?,采用“EPC總承包”模式可以使建設(shè)項(xiàng)目的投資控制過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單,投資控制目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)。

(3)用“EPC總承包”方式業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用可以大大降低。在項(xiàng)目建設(shè)之初,電廠建設(shè)管理人員嚴(yán)重匱乏。采用“EPC總承包”模式后,彌補(bǔ)了業(yè)主建設(shè)管理人員不足的困難,使業(yè)主在管理技術(shù)人員較少的情況下,同時(shí)開(kāi)工建設(shè)多個(gè)項(xiàng)目或建設(shè)大項(xiàng)目成為可能。

(4)業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期的業(yè)主主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于設(shè)計(jì)方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實(shí)行“EPC總承包”后,在一個(gè)嚴(yán)密的合同框架下,部分風(fēng)險(xiǎn)不復(fù)存在,絕大部分風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

(5)“EPC總承包”管理模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。傳統(tǒng)的施工承包是一種分散管理,一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的成品分別由設(shè)計(jì)、設(shè)備材料供應(yīng)、施工單位、以及監(jiān)理與業(yè)主等單位對(duì)其負(fù)責(zé),很難界定責(zé)任,不利于激發(fā)各參建單位的主動(dòng)性和積極性,不符合現(xiàn)代管理理念。實(shí)行“EPC總承包”管理模式后,變多頭管理為總承包項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,有利于形成統(tǒng)一的計(jì)劃管理體系,有利于推行績(jī)效考核和獎(jiǎng)罰,縮短了管理環(huán)節(jié),為強(qiáng)化優(yōu)化管理奠定了基礎(chǔ),有利于工程順利進(jìn)行。

2 風(fēng)力發(fā)電EPC總承包項(xiàng)目管理

風(fēng)力發(fā)電“EPC總承包”項(xiàng)目管理貫穿整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程從工程設(shè)計(jì)、工程施工直至建成投產(chǎn)保修的全過(guò)程,如何做好“EPC總承包”的管理,是擺在“EPC總承包”管理人員面前的一項(xiàng)十分重要的工作。

風(fēng)力發(fā)電“EPC總承包”項(xiàng)目管理分為勘察設(shè)計(jì)管理、合同管理、采購(gòu)管理、施工管理、費(fèi)用管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等,下面根據(jù)我公司在云南、內(nèi)蒙等地風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)上述幾個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)的論述。

2.1 勘察設(shè)計(jì)管理

勘察設(shè)計(jì)管理是“EPC總承包”工程項(xiàng)目管理的十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在建設(shè)項(xiàng)目確定以前,它為項(xiàng)目決策提供科學(xué)依據(jù);在建設(shè)項(xiàng)目確定以后,又為建設(shè)項(xiàng)目提供實(shí)施藍(lán)圖??辈煸O(shè)計(jì)質(zhì)量和水平,關(guān)系到資源配置是否合理、建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量的優(yōu)劣和投資效益的高低。因此相關(guān)職能管理部門(mén)應(yīng)該認(rèn)真履行好自己的崗位職責(zé),做好勘察設(shè)計(jì)管理工作。

(1)總承包單位要認(rèn)真組織好初步設(shè)計(jì)的業(yè)主方評(píng)審,邀請(qǐng)行業(yè)資。

深專(zhuān)家代表業(yè)主出席評(píng)審,優(yōu)化設(shè)計(jì)方案;敦促設(shè)計(jì)院落實(shí)設(shè)計(jì)為生產(chǎn)服務(wù)的措施;協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與設(shè)備制造廠家的關(guān)系,解決好資料提供和接口配合問(wèn)題。

(2)實(shí)行工程設(shè)計(jì)招標(biāo),推行限額設(shè)計(jì),把工程推向市場(chǎng),深入了解其他工程和運(yùn)行機(jī)組經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),在工程設(shè)計(jì)階段最大限度避免設(shè)計(jì)失誤,減少工程設(shè)計(jì)通病,工程項(xiàng)目積極采用工藝成熟、性能穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)適用的新工藝、新技術(shù)、新材料和新設(shè)備,確保設(shè)備技術(shù)先進(jìn)、性能可靠。

(3)要強(qiáng)化設(shè)計(jì)院內(nèi)部質(zhì)量管理,加強(qiáng)設(shè)計(jì)輸入、輸出控制,認(rèn)真落實(shí)設(shè)計(jì)評(píng)審、設(shè)計(jì)驗(yàn)證等內(nèi)部質(zhì)量保證措施。設(shè)計(jì)各個(gè)階段都要制定技術(shù)組織措施,明確主要設(shè)計(jì)原則,質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量保證措施,控制工程造價(jià)的措施。加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)間接口的管理,使工程設(shè)計(jì)總體質(zhì)量達(dá)到最佳水平。要認(rèn)真執(zhí)行質(zhì)量體系文件,抓好勘測(cè)設(shè)計(jì)過(guò)程中的工序質(zhì)量控制,認(rèn)真抓好“事前指導(dǎo)、中間檢查、成品校審”三個(gè)環(huán)節(jié)管理,切實(shí)保證設(shè)計(jì)質(zhì)量。設(shè)計(jì)院應(yīng)多深入現(xiàn)場(chǎng),保證設(shè)計(jì)的科學(xué)性;多深入施工現(xiàn)場(chǎng),進(jìn)行設(shè)計(jì)交底,及時(shí)對(duì)施工、調(diào)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題做出解釋或修改設(shè)計(jì)。

(4)加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)設(shè)計(jì)管理工作:積極參與并認(rèn)真做好建設(shè)項(xiàng)目的環(huán)境影響評(píng)價(jià);接受設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)后,必須按環(huán)境影響報(bào)告書(shū)(表)及其審批意見(jiàn)所確定的各種措施開(kāi)展初步設(shè)計(jì);認(rèn)真編制環(huán)境保護(hù)篇(章)嚴(yán)格執(zhí)行“三同時(shí)”制度,做好防治污染及其他公害的設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì);未經(jīng)批準(zhǔn)環(huán)境影響報(bào)告書(shū)(表)的建設(shè)項(xiàng)目,不得進(jìn)行設(shè)計(jì)。

2.2 合同管理

(1)樹(shù)立“EPC總承包”項(xiàng)目管理中一切行為以合同為唯一依據(jù)的意識(shí),組織研讀合同,熟悉合同內(nèi)容和業(yè)主要求。

(2)根據(jù)總承包合同內(nèi)容和業(yè)主要求,研究確定項(xiàng)目管理方式。

(3)積極、慎重、合理并依法處理爭(zhēng)端和違約事件。建立工程合同索賠的管理。索賠必須建立在損害后果已客觀存在的基礎(chǔ)上,以法律或合同為依據(jù),采用明示的方式,不能有任何口頭上的承諾;嚴(yán)格按索賠程序操作,說(shuō)明理由,有依有據(jù),合情合理,并明確在時(shí)間上應(yīng)有的法律概念。

(4)分包合同管理:在總承包合同項(xiàng)下,實(shí)施某種分包合同屬正常之舉,只是需要征得業(yè)主同意或認(rèn)可。

2.3 采購(gòu)管理

采購(gòu)質(zhì)量直接影響到項(xiàng)目建成后運(yùn)行的好壞。風(fēng)力發(fā)電工程因其特殊性,對(duì)所需材料、設(shè)備等的技術(shù)要求高,質(zhì)量要求嚴(yán)格,內(nèi)容十分廣泛而復(fù)雜,品種繁多而數(shù)量不多,且所需資金巨大,材料設(shè)備采購(gòu)是否順利及時(shí),直接影響到工程項(xiàng)目能否順利推進(jìn)。

(1)設(shè)備材料購(gòu)置實(shí)行招標(biāo)。費(fèi)用一般不突破執(zhí)行概算。為了確保材料、設(shè)備的采購(gòu)質(zhì)量,要制定項(xiàng)目材料、設(shè)備質(zhì)量驗(yàn)收管理制度,材料、設(shè)備采購(gòu)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循公開(kāi)透明、公平競(jìng)爭(zhēng)、公正和誠(chéng)實(shí)信用原則,依法招標(biāo)。對(duì)難以招標(biāo)的材料、設(shè)備以公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)方式,進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,確定合格供應(yīng)商,擇優(yōu)確定,充分競(jìng)爭(zhēng),降低投資。

(2)處理好采購(gòu)與設(shè)計(jì)、施工等部門(mén)的關(guān)系。

(3)督促供貨商按合同規(guī)定的期限交付技術(shù)文件和設(shè)備散材,以滿(mǎn)足設(shè)計(jì)和施工的需要。

(4)成立專(zhuān)門(mén)的設(shè)備監(jiān)造小組,確保設(shè)備散材質(zhì)量,以避免影響施工進(jìn)度和投運(yùn)后的安全穩(wěn)定運(yùn)行,做好出廠前的檢驗(yàn)。從原材料進(jìn)貨,加工制造中間檢驗(yàn),除銹,強(qiáng)度及嚴(yán)密性試驗(yàn),整機(jī)性能考核試驗(yàn),油漆包裝直至完成出廠前的檢驗(yàn)。

(5)大件(塔筒、葉片、機(jī)艙)運(yùn)輸要確保萬(wàn)無(wú)一失安全可靠的基礎(chǔ)上,力求經(jīng)濟(jì)的原則。大件運(yùn)輸屬非正常運(yùn)輸,須采用專(zhuān)門(mén)的運(yùn)輸工具和特殊技術(shù)措施,絕不能因一次性、多接口、臨時(shí)性的特點(diǎn)而疏忽大意。要根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃的安排,和大件制造發(fā)運(yùn)情況,由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭,組織運(yùn)輸、采買(mǎi)、費(fèi)用等專(zhuān)業(yè)人員,及時(shí)做好大件運(yùn)輸?shù)膶?shí)施計(jì)劃,分工協(xié)作,逐項(xiàng)落實(shí)。

2.4 施工管理

“EPC總承包”最顯著的特點(diǎn)是在施工管理工程進(jìn)度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。就風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目建設(shè)而言,影響工期的主要因素有兩個(gè),一是設(shè)計(jì)進(jìn)度,二是設(shè)備交付進(jìn)度。在“EPC總承包”模式下,總承包合同約定了風(fēng)機(jī)投產(chǎn)發(fā)電日期和提前或推遲投產(chǎn)的獎(jiǎng)罰措施,承包商搶工期、保進(jìn)度的積極性大大提高。在“EPC總承包”模式下,在施工管理中縮短項(xiàng)目建設(shè)工期不僅具有承包商一方的原動(dòng)力,而且還有技術(shù)、協(xié)調(diào)方面的客觀優(yōu)勢(shì)。尤其關(guān)鍵的是采取“EPC總承包”管理模式后,大大減少了施工準(zhǔn)備期,在項(xiàng)目核準(zhǔn)后,就可開(kāi)始總承包發(fā)包,總承包合同一經(jīng)簽訂,承包商就可開(kāi)始施工準(zhǔn)備工作,由于總承包商就是設(shè)計(jì)者,完全可以做到施工組織總設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備工作與初步設(shè)計(jì)同步進(jìn)行,土方開(kāi)挖、地基處理與施工圖設(shè)計(jì)同步進(jìn)行,工程正式開(kāi)工時(shí)間大幅度提前。

2.5 費(fèi)用管理

費(fèi)用控制是工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理的核心內(nèi)容。工程項(xiàng)目的費(fèi)用控制不僅是對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用的監(jiān)控和對(duì)大量費(fèi)用數(shù)據(jù)的收集,更重要的是對(duì)各類(lèi)費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行正確分析并及時(shí)采取有效措施,從而達(dá)到將項(xiàng)目最終實(shí)際費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的目的。工程項(xiàng)目的費(fèi)用控制是一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)、循環(huán)的過(guò)程,對(duì)費(fèi)用的監(jiān)督控制要體現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程中。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃,優(yōu)化配置各類(lèi)資源,采用動(dòng)態(tài)管理方法對(duì)實(shí)施費(fèi)用進(jìn)行控制。

根據(jù)各階段控制估算的要求,采用跟蹤、檢查、監(jiān)督、對(duì)比、分析、糾偏、預(yù)測(cè)等手段,以“用戶(hù)變更”或“項(xiàng)目變更”的具體方法,對(duì)可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用變化進(jìn)行修正和調(diào)整。使項(xiàng)目在嚴(yán)格控制下實(shí)施。項(xiàng)目費(fèi)用管理應(yīng)建立并執(zhí)行項(xiàng)目費(fèi)用變更控制程序, 包括變更申請(qǐng)、變更批準(zhǔn)、變更實(shí)施和變更費(fèi)用控制。只有經(jīng)過(guò)規(guī)定程序批準(zhǔn)后,變更才能在項(xiàng)目中實(shí)施。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,采用贏得值管理技術(shù)測(cè)定工程總承包項(xiàng)目的進(jìn)度偏差和費(fèi)用偏差,進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度綜合控制,并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況對(duì)整個(gè)項(xiàng)目竣工時(shí)的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)。費(fèi)用控制部門(mén)應(yīng)不斷地對(duì)認(rèn)可的預(yù)計(jì)費(fèi)和執(zhí)行中實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行評(píng)價(jià),即在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行各階段對(duì)資源(費(fèi)用) 的實(shí)耗值(ACWP)和已完工作量的預(yù)算值(BCWP)定期進(jìn)行比較,以評(píng)估和預(yù)測(cè)其費(fèi)用的執(zhí)行效果。

2.6 風(fēng)險(xiǎn)管理

在項(xiàng)目實(shí)施階段,包括創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程(設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行)和項(xiàng)目控制過(guò)程(質(zhì)量,安全,費(fèi)用,進(jìn)度)中,都會(huì)有因管理不善或處置失當(dāng)而出現(xiàn)嚴(yán)重影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自項(xiàng)目管理組織自身。也有的可能來(lái)自于業(yè)主、分包商、供貨商。以及市場(chǎng)。如果業(yè)主聘請(qǐng)了項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)也有可能來(lái)自于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu),甚至還有可能來(lái)自于主管部門(mén)。相關(guān)部門(mén)要做好以上風(fēng)險(xiǎn)的定量和定性分析,并做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

3 風(fēng)力發(fā)電EPC總承包管理進(jìn)一步關(guān)注的關(guān)鍵問(wèn)題

(1)應(yīng)把“最優(yōu)價(jià)值工程”理念貫穿在“EPC總承包”工程中。要使一個(gè)工程的工程造價(jià)、質(zhì)量與工期均達(dá)到最優(yōu),而不是造價(jià)最低。最低價(jià)中標(biāo)的項(xiàng)目往往會(huì)發(fā)生“低價(jià)中標(biāo),高價(jià)索賠”,而且在工程質(zhì)量上往往出現(xiàn)“低質(zhì)低價(jià)”的情況。所以在招標(biāo)過(guò)程中應(yīng)綜合考慮業(yè)主與總承包商的雙贏,不應(yīng)一味的追求低價(jià)中標(biāo)。對(duì)如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)價(jià)值的招投標(biāo),還需要通過(guò)進(jìn)一步的實(shí)踐總結(jié)。

(2)切實(shí)發(fā)揮好監(jiān)理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和作用。作為工程質(zhì)量監(jiān)督主體的監(jiān)理單位,承擔(dān)著工程從設(shè)計(jì)到竣工的全過(guò)程監(jiān)理,在總承包工程中的作用至關(guān)重要。然而,目前對(duì)監(jiān)理單位權(quán)利與義務(wù)的界定、考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度不盡完善,監(jiān)理工作難以到位。有些監(jiān)理單位的人員素質(zhì)參差不齊,專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理,內(nèi)部考核體系不夠完善,尤其是設(shè)計(jì)監(jiān)理作用發(fā)揮普遍不到位。為此,總承包商要改變被動(dòng)控制質(zhì)量為主動(dòng)協(xié)調(diào)監(jiān)理單位與承包商的關(guān)系,通過(guò)制訂一整套針對(duì)監(jiān)理單位的考核與獎(jiǎng)罰制度,進(jìn)一步界定監(jiān)理單位職責(zé),定期對(duì)監(jiān)理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核。同時(shí),給予監(jiān)理單位一定的現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)罰權(quán)力,同時(shí)對(duì)監(jiān)理單位也要按比例進(jìn)行獎(jiǎng)罰,督促監(jiān)理單位更加積極主動(dòng)地履行職責(zé)。

(3)在“EPC總承包”模式下,業(yè)主雖然擺脫了大量具體事務(wù),但往往需要解決最為重要的關(guān)鍵性事務(wù),更需要擁有一支協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)過(guò)硬、熟悉建設(shè)程序、有經(jīng)驗(yàn)、有威信的建設(shè)管理隊(duì)伍。唯有如此,才能實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)各方、統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。

4 結(jié)語(yǔ)

本文主要從勘察設(shè)計(jì)、合同、采購(gòu)、施工、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)管理等幾方面簡(jiǎn)單的介紹了風(fēng)電EPC的相關(guān)事項(xiàng),以及應(yīng)注意的問(wèn)題。風(fēng)電“EPC總承包”工程項(xiàng)目建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程,做好工程建設(shè)任重道遠(yuǎn),應(yīng)強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理工作, 提高項(xiàng)目管理水平,確保項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度,控制投資成本,發(fā)揮投資項(xiàng)目效益。

參考文獻(xiàn):

第11篇

摘要:工程施工是一個(gè)復(fù)雜的,由多個(gè)專(zhuān)業(yè)、多個(gè)工種共同參與的過(guò)程,同時(shí),建筑產(chǎn)品單件性、國(guó)定性的特點(diǎn)決定了管理內(nèi)容的多樣性及管理?xiàng)l件的多變性。因此為確保業(yè)主所要求的工期、質(zhì)量、安全等各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成,施工總承包企業(yè)必須建立完整的、科學(xué)的總包管理體系,通過(guò)實(shí)施總承包管理,到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。

關(guān)鍵詞:工程施工;施工總承包;管理與控制

從20世紀(jì)80年代以后,我國(guó)開(kāi)始了對(duì)工程施工項(xiàng)目管理模式的研究和探索,逐漸達(dá)成了一項(xiàng)比較完備科學(xué)的工程總承包管理體制和控制機(jī)制。工程施工總承包管理是目前在國(guó)內(nèi)外大中型工程建設(shè)項(xiàng)目的主要建設(shè)方式之一,如何加強(qiáng)這種管理方式在工程建設(shè)中管理方式應(yīng)用,下面對(duì)其展開(kāi)了相應(yīng)的研究與探析。

一、 工程施工總承包的管理

1、 施工總承包的管理的概述

工程施工總承包的管理作為一種工程項(xiàng)目的管理方式,指進(jìn)行施工的單位或團(tuán)隊(duì)將施工任務(wù)全部承包給符合施工資質(zhì)和能力的施工隊(duì)伍。實(shí)現(xiàn)總承包管理,達(dá)成雙方責(zé)任和義務(wù)的統(tǒng)一,在法律法規(guī)的約束下簽訂施工總承包的合同。在履行合同時(shí),把工程按部位和專(zhuān)業(yè)分離開(kāi),承包給一家或者幾家有這樣經(jīng)驗(yàn)、能力和信譽(yù)較好的施工團(tuán)隊(duì),而總承包單位對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明控制,同時(shí)做好各方協(xié)調(diào)、分包單位管理、技術(shù)管理、合同管理的過(guò)程。

2.總承包的管理模式

項(xiàng)目總承包是我國(guó)目前項(xiàng)目總承包管理的主要施工方式。一般情況下,項(xiàng)目部的經(jīng)理要負(fù)責(zé)項(xiàng)目總承包管理的職能。項(xiàng)目部經(jīng)理的責(zé)任除了接受工程施工企業(yè)主的委托,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)規(guī)劃。這對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)理自身知識(shí)和管理能力的要求是很高的,這樣才能順利的進(jìn)行管理的總承包。自身的地位很重要,必須堅(jiān)持實(shí)行總承包管理的制度,實(shí)行項(xiàng)目的成本責(zé)任制和項(xiàng)目的經(jīng)理責(zé)任制。工程總承包工作是各方面價(jià)值、協(xié)調(diào)能力、資源優(yōu)化配置及分開(kāi)的專(zhuān)項(xiàng)單位全面管理與控制的模式,這樣才能充分體現(xiàn)出施工總承包管理這一管理模式。

3、管理原則

在總包管理中應(yīng)堅(jiān)持“公正”、“科學(xué)”、“控制”、“協(xié)調(diào)”原則,具體情況如下:

3.1公正原則:在涉及質(zhì)量、造價(jià)、進(jìn)度、分包單位管理、安全文明等,還是在施工管理中碰到的各種問(wèn)題,都應(yīng)實(shí)事求是、公平、公正原則來(lái)處理解決各種問(wèn)題,確保工程順利進(jìn)行。

3.2科學(xué)原則:總包管理范圍廣、涉及各個(gè)方面、單位、材料的管理,因此有組織、有目的、借助先進(jìn)科學(xué)、方法的手段管理協(xié)調(diào)更加突出重要。

3.3統(tǒng)一原則:各分包商統(tǒng)一納入總包管理體系,實(shí)行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。

二、加強(qiáng)總承包的管理與控制的措施

1、 成本控制

工程施工過(guò)程中,對(duì)影響成本的各種因素加以管理,并采取有效措施,將實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)。通過(guò)隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋,嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算實(shí)際成本和計(jì)劃成本之間的差異,并進(jìn)行分析,進(jìn)而采取多種措施,消除浪費(fèi)現(xiàn)象。具體措施表現(xiàn)為:

1.1組織措施:把預(yù)先編制完成的成本計(jì)劃、成本目標(biāo)落實(shí)到管理組織的機(jī)構(gòu)和人員,明確管理人員的任務(wù)和職能,確定工作流程,做好采購(gòu)計(jì)劃,通過(guò)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,合理使用,有效控制實(shí)際成本。

1.2技術(shù)措施:施工項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳實(shí)施方案,在滿(mǎn)足功能的前提下,通過(guò)代用,采用先進(jìn)的施工技術(shù)、運(yùn)用新材料等,來(lái)最大限度實(shí)現(xiàn)成本控制。

2、進(jìn)度控制

項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主方進(jìn)度的要求,通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃編制,進(jìn)行過(guò)程動(dòng)態(tài)控制,以實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)。主要有:投標(biāo)工程進(jìn)度、施工前準(zhǔn)備工程進(jìn)度、工程施工和設(shè)備安裝進(jìn)度、工程物資采購(gòu)進(jìn)度、項(xiàng)目動(dòng)用前的準(zhǔn)備進(jìn)度等。經(jīng)過(guò)對(duì)這些進(jìn)度目標(biāo)認(rèn)證,通過(guò)工程發(fā)包、施工組織設(shè)計(jì)和施工技術(shù)方案、進(jìn)度計(jì)劃等動(dòng)態(tài)控制的手段,得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體控制如下:

2.1總承包方根據(jù)合同中對(duì)施工進(jìn)度的要求,編制總進(jìn)度計(jì)劃,在總進(jìn)度計(jì)劃的要求下,按不同計(jì)劃周期編制年、季、月、周施工和采購(gòu)計(jì)劃。

2.2為了保證總進(jìn)度計(jì)劃實(shí)現(xiàn),必須對(duì)有可能影響的因素進(jìn)行分析,事先采取措施,盡量減小實(shí)際與計(jì)劃的差距,實(shí)現(xiàn)對(duì)工期的主動(dòng)控制。在項(xiàng)目的實(shí)施階段,做好控制各專(zhuān)業(yè)的進(jìn)度,通過(guò)計(jì)劃細(xì)化,實(shí)物量化,全程跟蹤,定期分析,并通過(guò)計(jì)劃調(diào)整逐級(jí)得到保證,確保關(guān)鍵路線工作按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。

3、質(zhì)量控制

項(xiàng)目部通過(guò)建立工程質(zhì)量控制體系,落實(shí)項(xiàng)目各參與方的質(zhì)量責(zé)任,實(shí)施過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的職能活動(dòng),有效預(yù)防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故,通過(guò)事前、事中、事后全面貫徹落實(shí)質(zhì)量控制體系,在政府的監(jiān)督下實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo),具體表現(xiàn)如下:

3.1施工前質(zhì)量控制,主要是投標(biāo)、合同質(zhì)量控制、施工技術(shù)準(zhǔn)備工作的質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)施工準(zhǔn)備工作的質(zhì)量控制、工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收的項(xiàng)目劃分及圖紙質(zhì)量的控制。

3.2施工中的質(zhì)量控制,表現(xiàn)為施工人員質(zhì)量控制、材料設(shè)備的質(zhì)量控制、工藝方案的質(zhì)量控制、施工機(jī)械的質(zhì)量控制、施工環(huán)境因素的控制、施工作業(yè)質(zhì)量的自控、施工作業(yè)質(zhì)量的監(jiān)控、隱蔽工程驗(yàn)收與成品質(zhì)量保護(hù)及施工質(zhì)量與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)等工作,具體表現(xiàn)為:

3.2.1所招聘的施工人員應(yīng)具備相應(yīng)的施工技能和文化素養(yǎng),持證上崗,并在上崗前進(jìn)行培訓(xùn),以提高每位管理人員質(zhì)量控制能力。

3.2.2對(duì)原材料、設(shè)備等進(jìn)場(chǎng)時(shí)應(yīng)會(huì)同監(jiān)理及甲方檢查材料合格證、質(zhì)量文件資料,檢查材料設(shè)備的技術(shù)參數(shù)是否符合設(shè)計(jì)文件和規(guī)范要求。

4、安全、合同管理控制

安全是指影響工作場(chǎng)所內(nèi)的員工、臨時(shí)工作人員、合同人員及其他人員健康安全的因素,通過(guò)安全生產(chǎn)責(zé)任制度、生產(chǎn)許可證制度、政府安全生產(chǎn)監(jiān)督、安全教育培訓(xùn)、特種作業(yè)人員持證上崗、專(zhuān)項(xiàng)施工方案認(rèn)證、施工起重機(jī)械使用登記、安全檢查等實(shí)現(xiàn),時(shí)刻讓管理人員繃緊“安全無(wú)小事”這根弦。

合同管理主要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和要求確定合同結(jié)構(gòu),選擇合同文本,確定合同計(jì)價(jià)方法,合同履行過(guò)程的控制、索賠等過(guò)程。合同簽訂的成敗直接關(guān)系到項(xiàng)目的利益,為此項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)協(xié)同預(yù)算合約部重點(diǎn)對(duì)套用定額、工程取費(fèi)、定額人工費(fèi)、材料費(fèi)、工期方面爭(zhēng)取最大的空間,以確保利益最大化。

5、分包單位管理與控制

為了確保合同各項(xiàng)內(nèi)容的實(shí)現(xiàn),必須做好分包單位的協(xié)調(diào)管理,及時(shí)解決施工中出現(xiàn)的各種矛盾,克服薄弱環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡,以確保各方的共贏,具體針對(duì)各單位,總承包單位應(yīng)采取如下措施:

5.1每周例會(huì)制度。每周召開(kāi)工程協(xié)調(diào)會(huì),在協(xié)調(diào)會(huì)上由各分包單位匯報(bào)當(dāng)前施工進(jìn)度及需要解決的問(wèn)題和下一步的工作計(jì)劃??偘鼏挝会槍?duì)分包單位提出的問(wèn)題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)并解決提出問(wèn)題,同時(shí)布置下一階段工作任務(wù)。列會(huì)形成會(huì)議紀(jì)要后,下發(fā)給各個(gè)單位。

5.2工地巡查制度。每周組織各個(gè)專(zhuān)業(yè)及相關(guān)管理人員到現(xiàn)場(chǎng)巡查。主要檢查現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度、安全文明、工程質(zhì)量,及時(shí)把檢查所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題下發(fā)給各職能部門(mén),同時(shí)跟蹤檢查落實(shí)的情況。

總結(jié):

工程施工總承包項(xiàng)目的管理與控制這種建設(shè)模式,不僅適合時(shí)展的需要,同時(shí)也適應(yīng)了市場(chǎng)的需求,符合了工程建設(shè)的目前所處的實(shí)際發(fā)展情況。與此同時(shí),這種總承包的方式適應(yīng)了政府的宏觀調(diào)控控制的投資方式,在企業(yè)的發(fā)展上能與世界和國(guó)際軌道接軌,這樣穩(wěn)步的前進(jìn)著。事實(shí)證明,這種工程總承包的管理與控制模式是可取的,是客觀并且具有進(jìn)步意義的。

參考文獻(xiàn):

[1]周紅.工程總承包項(xiàng)目管理研究[J].施工技術(shù),2004(1).

[2]龔建備.工程項(xiàng)目總承包管理的問(wèn)題及對(duì)策[J].中國(guó)工程咨詢(xún),2004(04).

第12篇

[關(guān)鍵詞]施工總承包;工程管理;優(yōu)化策略

[中圖分類(lèi)號(hào)]TU721[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194(2016)03-0118-02doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.03.062

在我國(guó)工程企業(yè)迅猛發(fā)展的今天,對(duì)工程項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)要求越來(lái)越高,分工也更佳精細(xì)。但是,由于專(zhuān)業(yè)化程度的不斷提升以及原材料市場(chǎng)的不斷調(diào)整,直接造成了勞動(dòng)力成本的增加,工程利潤(rùn)也更加透明。與此同時(shí),在工程承包隊(duì)伍不斷增加的情況下,隊(duì)伍的整體水平出現(xiàn)了參差不齊的現(xiàn)象,這明顯會(huì)直接影響到整個(gè)施工總承包的管理?;诖耍響?yīng)在施工總承包工程管理模式的實(shí)踐中進(jìn)行深入的研究與探索,對(duì)其不斷優(yōu)化與完善。

1現(xiàn)行施工總承包工程管理模式普遍存在的問(wèn)題

從整體上來(lái)看,我國(guó)建筑市場(chǎng)的運(yùn)作主要依賴(lài)兩個(gè)方面的內(nèi)容:①完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制(也就是招投標(biāo)機(jī)制)。在完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下來(lái)選擇更加優(yōu)秀的施工承包商;②基于各方利益之上的內(nèi)在約束機(jī)制。在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施階段,這種內(nèi)在約束機(jī)制的存在能夠促進(jìn)承包商進(jìn)行自律,并維護(hù)業(yè)主的項(xiàng)目利益。但就傳統(tǒng)的施工總承包模式來(lái)看,管理過(guò)程中存在著如下問(wèn)題:

(1)在投資主體逐漸多元化的情況下,作為項(xiàng)目建設(shè)的投資者,業(yè)主業(yè)與一般消費(fèi)者一樣,同樣會(huì)渴望物美價(jià)廉,所以在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上,提高建設(shè)效益、降低項(xiàng)目造價(jià)的想法越來(lái)越強(qiáng)烈。當(dāng)然,直接進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的分工必然將有效降低業(yè)主的成本,但這明顯與總承包體系是不相匹配的。與此同時(shí),建設(shè)項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)工程,業(yè)主對(duì)發(fā)包的肢解必定會(huì)直接影響到工程項(xiàng)目實(shí)施的協(xié)調(diào)性以及總分包之間的協(xié)作性,最終降低建設(shè)項(xiàng)目的整體效益[1]。

(2)施工總承包始終都具有完全的施工自,擁有安排資金、調(diào)動(dòng)資源、選擇施工方案以及組織現(xiàn)場(chǎng)施工的權(quán)利。同時(shí),總承包商與各個(gè)分包商之間也長(zhǎng)期存在合同關(guān)系,雙方相互負(fù)責(zé)。但是,就競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立來(lái)說(shuō)明顯還不夠完善,沒(méi)有建立在項(xiàng)目實(shí)施階段的控制與約束上,這就直接導(dǎo)致制衡機(jī)制的嚴(yán)重缺乏,難以實(shí)現(xiàn)對(duì)承包商不規(guī)范行為的約束。而在利潤(rùn)最大化的驅(qū)動(dòng)下,很多承包商就會(huì)采取各種不合理的手段來(lái)降低施工投入的成本,這無(wú)疑就會(huì)帶項(xiàng)目的建設(shè)效益帶來(lái)嚴(yán)重影響。

2施工總承包工程管理模式的優(yōu)化策略

2.1實(shí)施承包商“舉反證”的制度

顯而易見(jiàn),過(guò)于強(qiáng)化監(jiān)督權(quán)必定就會(huì)對(duì)承包商的自帶來(lái)影響,導(dǎo)致責(zé)任不清的現(xiàn)象出現(xiàn)。因此,除了必要的監(jiān)督權(quán)之外,業(yè)主應(yīng)該不斷強(qiáng)化索賠權(quán),通過(guò)索賠來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)承包商各種不合理行為的制約。然而,針對(duì)承包商而言,在面對(duì)業(yè)主提出的索賠時(shí)應(yīng)該負(fù)有“舉反證”的義務(wù),與業(yè)主取證相比,承包商的舉反證勢(shì)必將更有利于消除信息不對(duì)稱(chēng)所帶來(lái)的不利影響。當(dāng)然,倘若承包商難以提供反面的證據(jù)來(lái)證明施工的質(zhì)量或者是施工內(nèi)容與合同要求的符合度,那么業(yè)主方就會(huì)獲得相應(yīng)的索賠。基于此,承包商要想最大程度減少自身的潛在損失,就必須積極收集實(shí)際施工過(guò)程中所產(chǎn)生的各種原始憑證(如實(shí)物樣品、材料質(zhì)保單、監(jiān)測(cè)報(bào)告、施工記錄等),積極配合建設(shè)監(jiān)理的工作,以此來(lái)獲得有利人證、物證[2]??傊芭e反證”制度的實(shí)施,能夠有效促進(jìn)承包商的自律,在最大程度上避免實(shí)際施工情況與工程資料相脫節(jié)的現(xiàn)象出現(xiàn)。

2.2重視設(shè)計(jì)與監(jiān)理的優(yōu)化與完善

(1)針對(duì)設(shè)計(jì)單位而言,其必須不斷拓寬服務(wù)的范圍,由項(xiàng)目監(jiān)理派出代表(也就是設(shè)計(jì)工程師)來(lái)負(fù)責(zé)具體的工程項(xiàng)目,讓其承擔(dān)起整個(gè)工程項(xiàng)目當(dāng)中的部分施工監(jiān)理工作(主要是設(shè)計(jì)階段)。眾所周知,在實(shí)際的施工過(guò)程中,多少都會(huì)出現(xiàn)一些變化,設(shè)計(jì)工程師針對(duì)這些變化必須及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化,以此來(lái)減少不必要的設(shè)計(jì)變更。

(2)從組織關(guān)系上來(lái)說(shuō),工程監(jiān)理部門(mén)與業(yè)主之間并沒(méi)有實(shí)際的委托合同關(guān)系,其僅僅是受工程監(jiān)理單位的委托直接對(duì)工程監(jiān)理負(fù)責(zé)。但服務(wù)的對(duì)象依舊是業(yè)主,在工程監(jiān)理的過(guò)程中需要間接的向相應(yīng)業(yè)主提供相關(guān)的咨詢(xún)服務(wù)。同時(shí),在實(shí)際的項(xiàng)目監(jiān)理部門(mén)當(dāng)中,監(jiān)理單位與設(shè)計(jì)單位之間必須存在緊密的協(xié)調(diào)關(guān)系,而兩者的實(shí)際工作內(nèi)容也需要始終保持一致,這樣才符合我國(guó)建設(shè)監(jiān)理的慣例。

3結(jié)語(yǔ)

總之,基于施工總承包管理模式的重要性,為了在最大程度上保證工程施工的質(zhì)量,確保承包方與業(yè)主方的最終利益,理應(yīng)對(duì)施工總承包管理模式進(jìn)行不斷的完善,根據(jù)現(xiàn)代工程管理發(fā)展要求來(lái)逐步優(yōu)化施工總承包管理的施工細(xì)節(jié)。只有這樣,才能從根本上保證工程項(xiàng)目的高效性與優(yōu)質(zhì)性。

參考文獻(xiàn)

[1]李政.建筑工程施工總承包模式的優(yōu)化研究[D].杭州:浙江大學(xué),2014.