時間：2023-09-21 17:34:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現代人力資源管理特征，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
管理學發展到今天，管理手段、方法在不斷地豐富和發展，這是基于生產力的發展，作為管理主體和管理對象存在的人自身的特征在不斷變化的結果。人力資源管理以當今社會集知識、技能為一體的人為直接的管理對象，尤應重視現代人的特征的研究，以此作為管理手段和方法創新的基礎。人力資源管理向傳統的回歸，是人類社會發展到今天的必然思考和必然行為。其主要背景有三個方面：
第一，現代人不再是生產力落后階段較單純的經濟人和梅奧所謂社會人，而是受制于文化的復雜人，也可以說是文化的動物。傳統文化是現代文化形成的重要淵源。尤其是在我們這樣一個重視傳統文化的文明古國，不重視傳統文化的研究，就意味著不能從根本上把握現代人的本質特征，不能形成具有中國特色的現代管理思想。
第二，隨著社會的進步，我們的管理對象發生了很大變化。一是現代人的生活水平有了明顯的提高。基本小康的實現，其追求必然向多層次方向發展。如何將現代人的追求引導到促進社會和組織健康發展的高尚境界，這是現代人力資源管理者必須進行的戰略思考。二是人的素質的提高，能力的增強。古典管理理論階段單純的將人作為機器的一部分，只注重效力提高，強調過程的標準化、規范化，制約了勞動效力的進一步提高。這必然要求人力資源管理理念、方法和手段的創新。三是社會的進步，現代人公平、公開、公正的民主意識的增強。人力資源管理者如何以民主作風適應民主意識，已成當務之急。四是優勝劣汰的社會競爭氛圍的形成。管理者應積極鼓勵競爭，同時營造和諧的組織內部競爭氛圍，為員工提供公平的競爭機會。五是公平問題的日益凸現。公平原則在政治領域表現為機會均等，在生產領域表現為公平競爭，在流通領域表現為等價交換，在分配領域表現為按貢獻取酬，這就要求管理者在管理過程中很好地把滿足現代人渴求公平的心理。六是完美追求的日趨強烈。追求完美是人的天性和本能，在生活水平大大改善的今天，這種天性又進一步得到強化，以至于到了一相情愿的虔誠地步，但現實又并非如此。人力資源管理者如何使現代人的這種執著追求與社會現實保持一定的平衡，這已成為現代人力資源管理的一個重要課題。
第三，現代管理在長期發展過程中形成的偏重理性定量化分析、唯求最佳的痼疾。在人力資源管理方法和手段上，單純地將人界定為剛性私利的人，這導致人力資源管理方法和手段只注重物質刺激，不注重精神激勵和文化凝聚，管理方法和手段單一。在人力資源管理決策過程中，唯求最好的心理，唯重理性分析的傾向，或導致決策過程漫長，決策的時效性差；或導致人力資源管理機構重疊、部門增加，人浮于事。可以說在人力資源管理上離開了適度，走向極端，這必然使管理倒退。面對這樣的現實，現代人力資源管理要進行創新，必然要求我們把握潛移默化影響現代人、現代管理的傳統文化，從傳統文化中汲取現代人力資源管理的創新的營養。
在中國傳統文化寶庫中，老子思想以其博大精深的內涵，對中國文化影響至深。《道德經》是其思想精髓所在，短短五千言涵蓋了諸多領域，其中蘊涵了許多管理思想。老子言“執古之道，以御今之有”，意思是說鑒古知今。對于現代人力資源管理者而言，通過參透老子學說，可以了解其對現代中國人心靈深處許多固有觀念的潛移默化的影響和形成過程，掌握管理對象的本質特征，明了現代人力資源管理思想的演變軌跡，悟出許多現代人力資源管理的技巧：
第一，關于人的主體地位的思想。“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”老子將人和道、天、地作為共同的宇宙中的四大，闡明人的地位，強調治國、治人的對人的尊重的基本原則。
第二，關于人的本性的思想。老子認為人性有善惡之分，“唯之與阿，相去幾何？美（亦作善）之于惡，相去若何？”人性之善主要表現在無私、無欲和純樸。“絕圣棄智，民利自信；絕仁棄義，民復孝慈；絕巧棄利，盜賊無有。此三者以為文，不足。故令有所屬；見素抱樸，少私寡欲。”“見素抱樸，少私寡欲”就是說保持純樸的本性，減少心中的雜念。《道德經》第五十二章說“見小曰明，守柔曰強”，就是說人要保持柔性。這就是老子對人性問題作出的基本回答，是現代人力資源管理的一個重要的原則。
第三，關于人的激勵思想。《道德經》第三章：“不尚賢，使民不爭；不貴難得之貨，使民不為盜。不見可欲，使民心不亂。”說明了不應該只注重職權和物質激勵的方式激勵人。“是以圣人處無為之事，行之言之教；萬物作而弗始，生而弗有，為而弗恃，功成而弗據。夫唯弗據，是以不去。”其意為管理者在管理過程中應率先垂范，謙讓、寬厚地對待下屬。這也是現代激勵的一種藝術。
第四，關于人的教化、培育的思想。《道德經》第五十一章指出：“道生之，德蓄之，物形之，勢成之。是以萬物莫不尊道而貴德。”人的培養，應以道來教化，應以德來涵養，此即“遵道貴德思想”。對于現代人力資源管理而言，應以社會道德和組織文化來化育之，達到增強社會和組織的凝聚力、向心力的目的。老子還提出“貴身”思想。“寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身；及吾無身，吾有何患？故貴以身為天下，若可寄天下；愛以身為天下，若可托天下。”治國者要像關愛自己的生命一樣關愛民眾的生命，管人者在管理過程中更應經常換位思考，站在被管理者的角度體味管理。在老子看來，培育人的目的就是使民眾過上幸福美滿的生活。《道德經》第八十章指出：“甘其食，美其服，安其居，樂其俗。”這與現代社會發展的目標不謀而合。
綜上所述，老子的人本思想是以對人性和人的地位的判斷為基本前提，通過把握人的本質特征，以使用、激勵、教化、培養為基本手段，以社會和人的共同發展為目標。這些思想反映現代人力資源管理的脈絡，深刻啟示出現代人管理的本質，為人力資源管理方法和手段的創新、完善奠定了基礎。
作者：周燕云 單位：無錫商業職業技術學院工商管理學院
理存在著一些不足之處,改革的趨向是以現代人力資源管理思想為指導,建立與之相適應的管理制度和方法。
[關鍵詞] 公共部門人力資源管理;現狀;對策分析
中圖分類號:D630.3 文獻標識碼:A 文章編號:1003-8809(2010)-08-0251-01
人力資源是第一資源,人力資源管理是組織管理的核心。隨著知識經濟時代的到來和世界范圍內公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理也正在經歷一
場深刻的變革。近年來,中國政府積極推行政治體制改革,大力提倡轉變職能,精簡機構,提高行政效率,但不依法行政及行政質量低下的狀況依然存在。因此,分析公共部門人力資源管理的現狀及其存在的問題,并依此采取針對性的改進措施十分重要。
一、我國公共部門人力資源管理現狀
1. 我國公共部門缺乏對現代人力資源管理理論的系統認識
現代人力資源管理是從傳統人事管理轉化而來的,但與傳統人事行政差別很大,其本質的區別在于所對應的經濟形態不同。傳統人事行政是適應工業文明的產物,它以嚴格的規制對員工進行管理為主要特征,著眼于提高組織的整體效能,是為完成組織的目標而實行的戰術性、技術性的管理工作。人力資源管理是適應后工業文明的產物,它是將工作人員作為一種主動的資源進行管理,是通過放松規制、開發心智等新措施,激發員工的工作主動性和創造性,著眼于提高個體智能,進而增強組織適應外部環境的能力,因而人力資源管理是具有戰略與決策意義的管理活動。目前,我國許多公共部門仍舊習慣于把人事管理過程歸納為“進、管、出”三個環節,把人看作是完成組織目標的工具,強化對人的控制,視人力為成本,沒有樹立為人服務的觀念,這與現代先進的人力資源思想背道而馳。
2. 公共部門的人事管理體制和運行機制面臨挑戰
改革開放以來,我國傳統干部人事制度存在的一些弊端如:干部終身制、論資排輩、管理無法制等都得到了改革,取得了一定的成效。但是,現行的公務員管理體制和運行機制還有待于進一步完善;競爭上崗的用人機制尚不健全,競爭未做到法治化和制度化;激勵機制不能充分發揮作用;業績評估、考核的標準難以確定,缺乏現代化的績效評估方法及技術,同時統一的工資管理體制和工資標準缺乏靈活性和激勵功能;公務員法律法規體系有待于進一步健全。
3. 人力資源開發培訓不足
我國公共部門的人力資源管理部門對組織成員的培訓沒有統籌考慮,缺乏學習氛圍。我國當前公務人員的學歷、知識和技能結構還存在很大的欠缺,公共部門教育培訓內容、方法遠遠落后于時代的要求。深化公共部門人力資源教育培訓機制改革,創建學習型組織,提高公務人員的能力和水平已成為一項刻不容緩的任務。
二、我國公共部門人力資源管理的發展對策
1. 提高人力資源的重要性,加強對現代人力資源理論的系統認識
未來的競爭是人才的競爭,人才對于一個組織的生存與發展至關重要。公共部門為外界公眾提供優質的服務和管理,必須依靠人力資源。公共部門特別是政府組織要樹立與市場經濟相匹配的人力資源管理思想,重視人的作用,把行政管理人才看作是能帶來直接效益的資本,給公共部門人事管理理論和實踐工作帶來全面更新。傳統人事行政與現代人力資源管理有著質的區別。傳統人事行政所依托的理念是規范、管制;而人力資源管理所依托的理念是發展、創新。人事行政的理論是以古典管理學、行為科學等學科為知識背景、運用常規研究方法建立起來的傳統理論;而公共人力資源管理理論則是以現代行政管理學、資源經濟學、公共部門經濟學、公共政策分析、信息科技等為基礎,運用知識管理方法,依靠信息技術作為平臺和手段裝備起來的全新理論。由于多種原因,我國公共部門對現代人力資源理論的認識還十分有限,“人力資源是第一資源”的觀念還未樹立,因此加強對現代人力資源理論的學習與認識十分重要。
2. 建立人力資源管理體系,實施現代人力資源管理技術,引入規劃管理
現代管理理論一致認為,人力資源管理是取得更好效率和更高業績的最強有力的管理工具之一。在諸如工作設計與分析、績效考核與管理、薪酬激勵等方面,現代的人力資源管理技術和方法將有助于建立更富有成效的公共管理組織。公共管理組織在進行工作設計時,應以效率最大化為目標,可以通過機械型工作設計法來降低工作的復雜程度,也可采用激勵型工作設計法鼓勵成員的創新。通過強調工作擴大化、工作豐富化等方式來提高工作的復雜性,增加工作內在的吸引力,使得成員更有興趣來完成工作,必要時在組織內部實行工作輪換制,為成員提供交叉在職培訓,從而了解更多不同的工作,減少成員的不滿,增加成就感。
3. 建立科學的、適合國情的職位分類制度
職位分類是以職位為基礎,通過職位分析來確定職責、權限、任職者資格等要素,形成職位描述和職位規范,建立組織結構和人力資源管理系統。這種分類制度的優點在于對各項職位要素都有明晰的規定,不足之處在于靜態的職位描述缺乏靈活性,只強調人適應職位要求,而忽視人的能動性創造力,不利于個人的職業發展。我國應借鑒國外的先進方法,結合本國國情,制定一套適合我國公共部門的科學的職位分類制度。
4. 加強教育培訓,實現知識管理,努力塑造學習型組織
21 世紀的公共部門必須擁有學習精神,實施文化創新,建立一個不斷突破自我的學習型組織,才能適應新的環境。公共部門應加強教育培訓,提高人員政治和業務素質,改善公共部門從業人員的專業結構,使其合理化、科學化。通過教育培訓,使公共部門的工作人員更新知識、提高技能,在挖掘潛能的同時,有效地提高其政治覺悟、道德品德、法律觀念,有效地開發創造性能力,培養創造精神,樹立創新意識,更好地為公眾服務。
參考文獻:
關鍵詞：人力資源；管理；企業；人才
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）01-0155-02
人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個特征的與傾向等載體中的經濟資源。人力資源與其它資源一樣也具有物資性、可用性、有限性。在加入 WTO的新形勢下，國有企業將會面臨國內外日趨激烈的競爭壓力，企業人力資源管理改革的必要性和緊迫性便更加突出。
1 人力資源管理的概念
人力資源管理，，就是指運用現代化的科學方法，對于一定物力相結合的培訓、組織和調配，是人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，是人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
根據概念，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：
（1）對人力資源外在因素――量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人都充分發揮出最佳效應。
（2）對人力資源內在要素――質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。
目前比較公認的掛點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗地說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。
2 知識經濟下的人力資源管理
隨著知識經濟時代的來臨，未來企業的競爭能力將取決于掌握智力資源和創新能力的人才。所以，制定、實施科學有效的人力資源管理方案，加強現代人力資源管理，培養一支跨世紀的學習型的一流職工隊伍，將成為知識經濟時代的必然需求。作為企業管理者，首先必須要重視對人才理論的研究，學習，弄清創痛人事管理與人力資源管理的區別，轉變觀念，明晰管理思路，從而逐步接受、導入現代人力資源管理的理念、思想和技術。傳統人事管理有以下特點：
（1）傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”不見人。而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的心理，意識的調節和開發，管理的根部出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，只是企業取得最佳的經濟效益。
（2）傳統的實施管理把人設為一種成本，將人當作一種工具，重視的是投入使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種資源，注重產出和開發。是工具，你可以隨意控制它、使用它；是資源，特別是把人作為一種資源，這就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出，重視人的資源管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。
（3）傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同。現代人力資源管理要求人力資源部門成為一個企業，一個組織真正的規劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發員工潛能。
因此，可以說現代人力資源管理的本質就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業來講，把勞動人事上升到現代人力資源管理，建立起能夠吸納人才和激發員工積極性與創造性的管理機制，這有利于企業把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值，有利于企業的全面發展和持續發展。既然現實的外在環境和人事情況要求我們采用現代人力資源管理的思想、方法、技術，那么現代人力資源管理具體應包括哪些內容？可以說，在一個企業中，凡是涉及人力資源管理的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方方面面，都應劃歸現代人力資源管理范疇。
3 做好現代人力資源管理
3.1 正確地選用人才
只有千里馬沒有伯樂等于沒有千里馬。如何發現、選擇善于實現企業目標的人才，是人力資源管理的重要環節。
對企業來說，凡是可以在提高企業效率和效益中發揮積極作用的人員，就是所需人才。企業有無一套科學、合理、高效的選才體制，基本上決定了企業人才梯隊的構成以及整個企業組織人員素質水平，最終體現在企業組織機構的效率上。只有善于發現和識別人才，才能為企業的發展舉賢選能。這就要求企業的決策者具備以下素質：一是要有正確的人才觀，做到三破三立，即破除封建的小生產人才觀，樹立尊重知識，尊重人才的觀念；破除人才即“全才”的人才觀，樹立知人，善任，用人之長的觀念；破除人才即“完人”的人才觀，樹立文憑和真才實學并重的觀念。二是遵循選拔人才的原則和標準，即堅持黨性原則，實事求是的思想路線，按照德才兼備，有實干精神、有群眾基礎、敢于創新和承擔責任的標準，客觀公正地看待和任用人才；堅持對政治思想素質和技術業務能力及學歷、資歷進行綜合考查和考核評議的原則，公開選拔人才。三是采取科學選拔人才的途徑和方法，企業分布在各個崗位應打破身份的界限，條條框框，唯才是用，公正無私，不拘一格選人才。
3.2 做好人才的開發
知識經濟作為一種以創新為核心的新的經濟形態，決定了企業創新包括科學、技術、知識、制度、管理和觀念創新等，同時創新過程中出現的新問題，提出的新課題，又迫使人們必須帶著問題深入學習，才能使企業永遠處于良性創新發展狀態。開發人才主要途徑是教育、培養、知人善任，積極引進人才，大膽推薦人才，創造條件吸引人才，以及采取多種形式培育人才，并努力為人才的成長和提高盡量創造良好的條件。
搞好企業文化建設也是提高職工文化品位和綜合素質、開發人力資源的有效途徑。因為企業文化能從根本上調動起職工的積極性，全面提高企業的整體素質，使企業戰略目標和戰略方案得到全體員工的正確理解和支持，從而在執行中自覺努力去完成。將在企業內部，產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，即發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制，是人力資源發揮潛力，為企業經營管理纏身積極動因。
3.3 人才的使用和管理
現發人才、培養人才使企業“樹人”的兩個漫長階段，用好人才，知人善任，才能最終實現人才為企業目標服務的根本任務。
人力資源管理的合理配置使人才管理的關鍵之一。合理配置的標準就是現有人粒子云的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”。主要從以下三個觀點實現：
（1）能力觀點。用“崗位選人”取代“因人設崗”。通過競爭以逐步達到崗的其人，人得其崗，依據能力定崗位，實行“能力定崗”不斷創新的經濟增長點，使企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。
（2）結構觀點。是要求在人員配置上遵循合理結構的原則。在企業人力資源管理配置是，不僅要考慮個人素質，更要考慮群體素質，理想的配置結構應該是均取其長、優勢互補、正向相加。
（3）流動的觀點。職工長期在一個組織形式內往往缺乏生氣，不利于創造性和積極性的發揮。工作中要尊重自然流動，抑制盲目流動，加強智力流動，使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態。
3.4 人才的定期評估
企業人力資源的評估是指為了特定的目的，依照企業人力資源的管理標準和要求，，以“合法”的程序，運用科學的方法，對企業人力資源的現狀，即每個企業人的德、能、勤、績等方面進行的評定和估算。
人力資源管理信息化，是企業實現信息化的重要一步，其在促進企業人力資源管理模式革新，提高企業運作效率，實現人力資源管理工作成本降低等方面都發揮著積極的作用。對于現代化企業來講，應該積極利用人力資源管理工作信息化的優勢，處理好人、系統、觀念三者之間的關系，構建健全的人力資源管理信息系統，為實現人力資源管理信息化水平的提高打下夯實的基礎。
一、人力資源管理中計算機信息化的意義
實現人力資源信息化管理能夠幫助企業解決涉及領域的多重問題，人力資源信息管理的優勢主要表現為：
1.提高人力資源管理效率，同時通過人力優勢調度促進其它各部門的工作效率。信息化改革以前，人力資源部門需要花費大量的時間用于信息錄入和信息輸送，信息化改革以后，這些步驟都可以通過計算機軟件進行。
2.傳統人力資源中的人事調動、人才招聘、人員晉升等工作都是在部門工作出現問題以后才完善，通過信息化改革，一系列的人力資源管理工作都可以與其它部門工作同步進行，增加了人力資源工作的前瞻性。
二、信息化管理在人力資源應用中存在的問題
1.對信息化管理認識不足
在我國，很多單位已經實現了人力資源管理信息化，但對這一概念的認識卻過于表面，沒有完全認識到信息化人力資源管理對單位發展的積極作用，缺乏可持續發展的長遠戰略。一些單位在經營過程中，過于看著眼前利益，對長遠發展缺乏整體把握，信息化管理工作只是按部就班，沒有認真落實，更沒有緊迫感，對于軟件的開發和數據庫的管理可以很好說明這一點，這樣的思想過于局限，發展的空間過于狹窄，不利于單位管理水平的提高。
2.計算機軟件人員設計的數據庫不能滿足特定要求
從數據庫結構看，數據庫的設計一定要根據組織的具體情況，滿足特定要求，模塊的設計要完全符合單位的實際情況，提高軟件的實用性。但是，由于計算機軟件開發人員對人力資源管理領域缺乏專業了解和理論支撐，設計的數據庫很容易在實際操作中不能滿足應用要求，導致數據失誤，而動態數據不能及時進入數據庫，則無法有效發揮人力資源管理系統為管理決策提供支持這一功能。
3.人力資源管理軟件應用范圍有限
目前，人力資源管理軟件大多處于事務型階段，使用性能偏重一般性，不能完全涵蓋單位特有的管理活動，應用范圍受到限制，同時，很多軟件的附加功能和部門需要大相徑庭，帶來浪費。
三、人力資源管理中計算機信息化的應用
1.辦公自動化應用屬于人力資源管理信息化的基本特征
手工辦公的模式和持續發展的辦公業務量之間的沖突與日俱增，人力資源信息量的不斷增加與信息社會需求之間的沖突越來越明顯，人工手段的采集、處理、研究和科學決策， 是實現大量的人力資源信息不能滿足時代要求的。因此，增強人力資源管理的現代化程度、調整工作模式、處理、流轉、管理過程和信息化是實現人力資源管理現代化的基礎。
2.將軟件建設作為構建信息化人力資源體制的基礎
軟件建設是現代人力資源體制建立的基礎與保障， 同時也是人力資源信息傳輸、交換及資源共享的基礎性前提條件。在構建現代人力資源體制的過程中， 軟件的作用十分巨大。首先， 軟件以其豐富的職能從根本上改變了現代人力資源體系的運行模式。通過軟件建設， 人力資源體系中所涉及到的諸如文字、信號、聲音、圖像等信息處理方式與處理體系發生了根本性的變革。
3.將硬件建設作為構建新型化人力資源體制的保障
現代人力資源體系中， 硬件方面主要包括計算機上的裝置、信息存儲裝置以及通信裝置等。正所謂巧婦難為無米之催， 對于信息化人力資源體制的構建而言， 同樣離不開強有力的硬件支持。沒有完善的信息通信系統與通信手段，人力資源管理體制的高效性與實時性就很難得到發揮與保障。沒有強大的計算機設備支持， 人力資源體系運營過程中， 甚至連信息的整理、修正、錄入等基礎性工作都難以迅速有效完成。沒有超大容量的信息存儲裝置， 人力資源管理者必將浪費大量的精力去進行諸如檔案管理類的基礎性工作。由此可見， 缺少硬件建設的支持與配合， 信息化人力資源體系的構建不過是一句空談。與此同時，軟件建設也將失去依托與保障。綜上所述， 唯有不斷加大硬件建設的投入，提升硬件的功能與功效，建立與信息化時代相適應的硬件體系，方能滿足信息化人力資源體系構建對于硬件的要求。
4.人力資源管理中計算機信息化可實現管理系統數據共享
信息人力資源管理是一種基于網絡結構的信息系統。其主要功能是減少所有員工的反饋時間，創造出非常豐富多彩的溝通渠道， 員工不能被公司的前一級控制所限制，可以跨部門、跨層次的傳遞和表達所有的想法。這種技術的特點， 直接調整組織的監管模式和組織結構，加強組織的扁平化，組織的反應更為敏感。網絡技術被充分的運用，也能夠給人力資源管理部門在內的管理人員和員工供給一系列的方式進行服務。
5.建立人力資源信息化網絡平臺
構建人力資源信息化網絡平臺是實現人力資源信息化的必由之路。從某種意義上而言，創建人力資源信息化網絡體系就能夠與人力資源信息化體系的創建起到相同的作用。
創建信息化人力資源網絡平臺的首要步驟可以分為兩個方面。首先是人力資源網站與網頁的構建。通過構建人力資源網站與網頁， 可以進一步促進企業的人力資源管理透明力度，保障人力資源服務信息的及時準確，為人力資源管理體系的服務工作創建良好的平臺與服務渠道，同時也能夠進一步增強工作的公開性，減少對于辦公方面的資金上的投入，不斷提高辦公的效率，進一步加強人力資源領導者的對于信息化的使用能力。
關鍵詞：集團 人力資源 改革
一、集團人力資源管理現狀
1.改革的簡要歷程
長沙水業人力資源管理的發展經歷了從無序的人事管理到傳統的人事管理，再到經驗化的人力資源管理的歷程。特別是2005年公司整體改制后，根據公司整體發展戰略，為建立與現代企業制度要求相適應的現代人力資源管理與開發體系，公司開始針對性地對人力資源管理進行了一系列有益的改革嘗試。目前，公司的人力資源管理水平在同行業都處于先進水平。
2.存在的不足
盡管目前處于行業先進，但我們在人力資源管理上還存在著明顯不足。主要表現:一是科學的人力資源規劃尚屬空白。二是招聘與配置工作需要提升。三是薪酬管理亟須完善。四是績效考核制度尚未健全。五是培訓與開發缺失。六是員工流動管理未得到重視。
3.存在不足的原因
一是對現代人力資源管理概念認識不到位。雖然公司正在從經驗化的人力資源管理向現代人力資源管理模式邁進，但因為認知的差異以及水務行業屬性的影響，我們對現代人力資源管理的概念仍然較為模糊。從管理的視角、地位、性質等方面比較，也仍存在較大差距。二是對企業人力資源管理改進的思路認識不到位。人力資源管理是一項系統工程，雖然對于改進人力資源現狀的要求很急迫，但我們不能抱著“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，甚至是試圖畢其功于一役的模糊思路。
二、集團人力資源優化的原則要求
1.尊重歷史與著眼未來相結合
一方面，人力資源改革應當在尊重現實狀況，不損害現有員工原有合理利益的基礎上，優化公司的人力資源管理工作，讓員工主動參與到優化變革工作中；另一方面，更應該著眼未來，人力資源管理制度建設應適當超前，預見公司長遠發展戰略變化，逐步摸索完善與公司戰略協同的制度體系，始終使公司在未來的發展中占得先機。
2.系統思考與先易后難相結合
在設計方案時，一方面要系統思考，全面改進公司人力資源的各項內容、各個環節、各種層級；另一方面，又要按照優化改革的難易程度，分階段逐步優化人力資源管理的各項工作。
3.整體推進與注重主次相結合
在實施改進時，一方面每個改革階段既要注意整體推進，防止強調局部改進而影響全局改進；另一方面又要注重分清主次，優先抓住主要矛盾、關鍵環節攻克，這樣其他矛盾和環節才會更加順利攻克。
4.因地制宜與借鑒引進相結合
制定人力資源優化措施一方面應當按照公司當前人力資源管理的現實基礎條件，適合企業自身和水務行業的特點，對癥下藥，不能過于追求創新；另一方面又要推廣運用現代人力資源管理的管理理論和技術工具，大膽地借鑒引進這些現代化的經驗和知識來改進我們的人力資源管理工作和人力資源狀況。
三、集團人力資源優化整體解決措施
1.建立專門機構統領集團人力資源管理工作，制定集團人力資源規劃方針
(1)設立集團人力資源管理委員會。建立一個專門機構來統領集團人力資源管理工作。為了達到實際效果，這個專門機構必須體現高層級、專業化、跨部門三個特征。因此，建議設立集團人力資源管理委員會，主要職責是為集團人力資源管理定方向，出臺宏觀政策，并解決集團人力資源管理中的關鍵問題。
(2)制定人力資源規劃并指導實施。人力資源管理委員會應制定符合集團發展的人力資源戰略規劃、中遠期計劃及近期計劃，將人力資源管理定位為企業長遠發展的戰略伙伴、企業變革的推動者、企業的人事管理專家、企業員工的有效激勵者，使人力資源管理成為長沙水業實現基業長青、永續發展的重要戰略。在科學規劃環節，要特別注意人力資源需求合理性，并著眼于業務發展、梯隊建設方面的人才儲備問題。
2.積極搞好員工流入工作，充分發揮員工流動管理的作用
(1)積極搞好員工的流入工作。一是策劃好招聘活動，如對外招聘統一使用長沙水業名稱、標識，在社會上樹立企業良好形象。二是流入對象來源多元化，堅持專業結構多樣化，堅持地區結構多元化，堅持內部培養與外部引進相結合，管理團隊自己培養，技術、技能人才適當從外部引進。同時，不能一味追求名校和高學歷，而是多從人崗匹配的角度考慮，技能崗位可以適當從專科技術院校招聘人才。三是積極嘗試某些工作崗位的勞務派遣和業務外包制度，有效控制員工的數量。在一些不需要長期培訓的技能崗位或者季節性、臨時性工作，堅持嘗試用勞務派遣的方式解決用工需求。在一些業務比較簡單、與公司主營業務關聯性不強的工作上，可以實行業務外包。
(2)充分發揮員工流動管理的作用。一是搞好新進人員入職培訓后的雙向選擇分配，盡量降低基層單位新進人員初次分配的被動性；抓好新進員工的后期管理工作，建立員工成長信息庫，跟蹤培養。二是重視運用晉升、降職、調動、輪崗、流出等方式來挖掘員工流動的激勵獎懲、資源配置、人才培養作用。特別是要開始嘗試建立正常的人員淘汰退出機制，適當加速人力資源的市場化進程。三是探索建立公司內部勞動力市場，把人才作為一種價值資源充分利用搞活。
3.重點抓住關鍵問題，將“開展崗位設置與評價、實行薪酬制度改革、實現全員績效考核”三項工作同步進行
(1)進行薪酬制度改革。第一，引入寬帶薪酬制度，暢通員工工資晉升通道，增強薪酬的激勵作用。在現有薪酬等級的基礎上，擴大各個薪酬等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個薪酬等級的浮動范圍，從而形成一種新的薪酬系數體系。與職能部門扁平化管理模式相適應，建立崗位系數工資正常晉檔機制，明確職能部門工作人員連續兩年考核結果在良好以上，可以晉升一個工資檔次。第二，提高薪酬構成中的激勵性部分比例，使薪酬形式多元化。一方面，可以根據不同崗位的類別、等級、性質等，調整其基本薪酬與績效薪酬的比例，對不同員工的薪酬實行差異化，這樣來發揮薪酬的激勵作用。另一方面，要注重各層次員工的不同需求，在此基礎上有選擇性地予以解決。比如，可以實施帶薪假期，技能培訓，幫助規劃個人職業生涯，提供更多的職業發展空間，讓其充分實現自我價值。第三，在技術、技能崗位上實行企業年功薪酬與崗位年功薪酬相結合，鼓勵員工成為某一崗位的專家和能手，引導基層員工崗位成才。
(2)實現崗位、薪酬與考核的關聯管理。首先根據工作職能科學設計各部門（單位）的崗位，然后要對每一個崗位進行嚴格的工作分析與崗位評估，決定企業中各崗位相對價值的大小，確立一個合理、系統、穩定的崗位等級和檔次，以此為基礎來確定各崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬級差。其次，對應崗位評估，要確定考核標準和績效薪酬計算方法和比例。最后，針對不同的崗位，還要選擇合適的考核方法。特別是在崗位評估時，要同步確定每個崗位的通道類別（管理、技術、技能），一旦崗位確定，通道類別和薪酬系數就隨之確定，即堅持“以崗定類、以崗定薪”的原則。另外，招聘對象多元化以后，新聘員工薪酬定級采取差異化政策，對于市場緊俏、公司亟缺的專業技術人才，可以給予高級別薪酬待遇，吸引更多的社會人才加入公司，提升公司軟實力。
4.建立健全科學的培訓開發體系，積極引導員工職業生涯管理
(1)建立分層次分類別的培訓體系。第一，根據公司的整體發展規劃制定公司教育培訓中長期規劃和實施綱要，并根據公司年度工作計劃、各項考核結果和各部門、單位提出的培訓計劃，分析培訓需求，統籌安排制定年度培訓計劃。第二，新員工在試用期必須參加崗前培訓；在職員工必須參加輪崗培訓，人力資源部根據員工興趣、特長、績效考核情況和職業生涯計劃登記卡針對員工進行輪崗培訓；從事技能崗位工作的員工，工作滿2年（本科及以上學歷滿1年）后，必須參加公司職業技能鑒定站的崗位職業技能鑒定，并取得職業技能資格持證上崗；不定期組織開展水業大講堂，對高層管理人員進行企業戰略管理、公司治理培訓，對中層管理人員進行企業管理理論培訓。第三，建立培訓的全面、長效機制，創建培訓資料庫，從員工入職培訓開始跟蹤登記，記錄每一位員工的學歷專業、興趣特長、性格特征、培訓經歷及計劃。促進員工的自我提升，根據企業發展現狀，培養、儲備企業發展所需的復合型人才。第四，為保證培訓與崗位工作一致性，對崗位工作實際有，對于員工通過各種培訓取得的職稱、證書等，必須在相應的崗位上才具有相應的薪酬（崗位薪酬原則的又一表現）。
(2)積極引導員工職業生涯管理。第一，建立公司職業生涯資料庫。每位員工入職填寫《職業生涯規劃卡》，登記員工的學歷專業、興趣特長、職業發展意向、培訓及成長經歷等。第二，建立企業導師制，暫設立技術與管理兩個發展方向。選聘公司內部在管理或技術方面的資深專家為企業導師，在職業生涯資料庫中分批選擇有潛力的員工接受企業導師的面對面指導，為公司的戰略發展儲備復合型人才。第三，職業生涯管理與流動管理相結合。員工職業生涯發展的各個階段，實質上也是一個員工流動管理過程。因此，把員工流動當成是一種激勵（正向激勵和負向激勵）手段，可以更好地管理和控制員工職業生涯規劃發展，達到個人對自身的職業規劃管理與公司對員工的職業規劃管理最大限度地相一致。
5.不斷完善人力資源管理制度，逐步實現集團人力資源管理的制度化、規范化、程序化
關鍵詞：現代企業；人力資源管理：思考認識
隨著知識經濟的興起和信息技術的日新月異，人們的經營管理意識也隨之變化，傳統的由國家統一調配的人才管理體制受到西方先進的管理思想的沖擊，現代人力資源管理理念應運而生。縱觀大多數人力資源管理現狀，人力資源管理在企業的應用還處在初級階段，還未做到系統引進、消化吸收，實現真正意義上的從勞動人事管理向人力資源管理的功能性轉變，企業管理人員應對這種轉變所面臨的挑戰和機遇應有一個全面而清醒的認識，需要尋找一條適合本企業特色和實際的人力資源管理之路。
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
人力資源管理是管理學中一個嶄新而重要的領域，是研究如何對人力資源生產、開發、配置和利用的，是一個企業為實現企業目標，運用心理學、社會學、管理學等相關的科學知識和原理，對企業中的人力資源進行規劃、培訓、選拔、錄用、考核、激勵的計劃、組織、控制和協調的活動過程。如何將先進的人力資源管理理念引進吸收，首先要區別它與傳統的勞動人事管理有何不同，找出優勢，挖掘精髓，將其運用到我們的工作實際。
(一)對人的關注和受人關注不同
傳統的勞動人事管理將人視為成本，視為生產過程的支出和消耗，同物質資源一樣，降低人力資本，提高效率。人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源，在現代企業中，人力資源的管理被視為比其他資源更為重要的、更為寶貴的資源，被提升到戰略決策的高度，人力資源規劃成為企業的戰略規劃，而傳統的勞動人事管理在企業中被當作事務性的管理，處在企業高層規劃決策的邊緣。
(二)管理思路、范圍、職能均不同
傳統的勞動人事管理是被動的、靜態的、孤立的，各個工作環節被人為的分開，由各個部門進行孤立的管理。現代的人力資源管理是建立在市場經濟基礎上，按照市場經濟法規，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓發展等進行全過程的、主動的、動態的管理，其各個環節緊密結合，有效地對各個方面進行開發利用。傳統的人力資源管理主要是行政事務，強調具體的操作，如人員招聘錄用、檔案管理、人員調動、工資獎金的發放。現代人力資源管理在傳統的勞動人事管理的基礎上增加了人力資源管理規劃、開發、行為管理、員工培訓教育等內容，這些內容使現代人力資源管理更具有計劃性、戰略性和未來性。
二、創新求變的人力資源管理
人力資源管理的目標是充分調動員工的積極性，擴展企業的人力資本，實現企業利潤最大化。所有的目標活動都圍繞人展開，“人本主義”貫穿人力資源管理始終，國內外企業管理的經驗和教訓表明人力資源管理的成效對企業中長期業績將產生決定性的影響。市場競爭日趨激烈，信息流通更加迅速，唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理。
(一)打造適合企業戰略發展的管理隊伍
企業根據中長期的發展目標，組建一支擁有高效的人員配置、合理的人員結構的管理團隊，從客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，降低管理成本，提高辦事效率，同時也極大地方便了服務對象。如何打造這樣的團隊呢?首先精練高效的團隊要用高效的工作流程服務企業，企業通過加強信息化建設實現信息傳遞、資源共享、協同辦公等；通過業務處理自動化、信息化，實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理等與人力資源密切相關的基礎管理。同時將In-temet技術與現有的系統結合進行電子商務，將信息化建設提升到新的高度，使企業通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應，實現人力資源節約，改變企業的競爭模式，為企業創造新的贏利空間。
(二)加強員工的潛能開發與激勵教育
企業要生存，要練好內功，盡快建立行之有效的企業創新激勵教育機制，成功的企業激勵機制和對員工潛能的開發是企業創新的源泉，是職工以飽滿熱情投入工作的組織保證。隨著經濟體制改革的不斷深入，市場競爭的激烈，企業要生存求發展，要大力開發現有人力資源，促進企業進步，造就一支知識化、專業化、富有創新意識、具備創新能力的企業人才隊伍。激勵機制作為企業人力資源開發與管理的重要組成部分，過去，我們不重視個體心理對其行為的重要影響的研究，強調用單一的思想政治工作去提高職工的工作熱情和積極性，隨著時代的發展。原有的說教已難以在員工內心引起振蕩。正確的激勵是人力資源管理的關鍵。如何激勵?根據馬斯洛的需求層次論，首先必須考慮人的需求。根據人的需求，提供合理合乎實際的激勵方式。其次激勵應該制度化、規則化，便于操作，有章可循。同時激勵應當是公開、公平、公正的，具有穩定性、有全員性，這樣既有示范作用，又能引起員工的共鳴，進發員工的工作激情，為企業創造更多的價值。因此，我們不妨引進現代心理學、行為學的知識，借鑒國內外成功的潛能開發和激勵教育經驗，建立符合本企業實際的激勵機制，促進企業的發展壯大。
(三)培育優秀的企業文化、創造良好的軟環境
在對傳統管理理論的反思和批判中，現代文化管理強調以人為本、以價值觀塑造為核心，試圖實現物質與精神、理性與價值、個人與整體在企業管理中的融通，契合了當代社會發展、科技進步所引發的勞動方式、管理方式的變化以及勞動者素質的提高等時代特征，是一種更符合人性、更有效率的管理。企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。企業文化對人力資源管理具有導向性。人力資源管理整個流程與企業文化都是息息相關的，從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升、任職資格體系到戰略規劃，每一個環節都與企業文化相關。其次企業文化的價值導向功能也具有人才培養作用。這主要是通過企業文化的塑造來引導企業成員的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念。自覺自愿地把企業目標作為自己的目標來實現，從而提升了企業人力資源的整體素質。企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終
讓企業獲取巨額利潤。在企業文化建設上，應確立文化建設的目標，員工和企業有共同的愿景；企業和員工共建“心理契約”，企業關注員工的發展，提供廣闊的舞臺讓他們展現自己的才華，肯定他們的成績，員工愿意為企業的發展全力奉獻。在企業擁有濃郁的文化氛圍同時，還要注意營造良好的軟環境，軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰，管理者經常深入基層，平等對話，經常活動，加強人際溝通，讓企業成為一個充滿親情的大家庭，使員工有明顯的歸屬感，成為主人，而不是企業的邊緣人。
(四)終身學習和加強培訓
關鍵詞:人力資源； 管理； 創新； 發展
Abstract: human resource management is refers to the human resources for a series of different forms of management activities. Detailed to see, the human resources management refers to in the production process, adopt scientific and effective management method for human resources reasonably effective organization and allocate, which can make the manpower and material resources to keep a best coordinating relations, the greatest degree of play to the advantages of human resources, and give full play to the enthusiasm of human resources and subjective initiative. Innovative human resources management has become realize the talents power is the key to the strategy, the new situation on human resources management set the new request. In this paper, the present situation of human resource management, analyzes the exploration in the new situation, how to realize the innovation of the management of human resources, and put forward the innovation of human resources management countermeasures, explore new situation of the management of human resources new way, new methods, in order to human resources management work is a certain significance.
Keywords: human resources; Management; Innovation; development
中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：
前言
在新世紀經濟全球化的背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行人力資源管理的創新與變革，才能為企業創造財富并保持競爭優勢，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。
一、全面創新人力資源管理
隨著科學技術與信息的快速發展，人才在科學技術與信息發展中所起的決定性作用越來越顯現出來，人力資源越來越受到重視。但是，由于傳統的人力資源管理已經不能更好地適應經濟社會的發展步伐，創新人力資源管理已經成為時展的大勢所趨。要創新人力資源管理工作，就必須站在時代的高度，實現人力資源管理從傳統向現代轉變、從管理向服務轉變、從使用向開發轉變、從剛性向柔性轉變、從事本向人本轉變，只有這樣，才能使人力資源管理工作適應科技、信息的快速發展，才能更好地實現人力資源管理工作持續、快速、健康、有序發展。
1、實現傳統向現代轉變。傳統人力資源管理大體經歷了經濟人、社會人、自我人、組織人、文化人、學習人等階段，每個階段都存在著這樣那樣的不足，只是把人力資源當為一種資本、一種工具，重使用、輕開發; 而現代人力資源管理把人才當作一種資源來看待，既重視選拔與利用，又重視教育和開發。因此，要實現人力資源管理從傳統向現代科學的轉變，就必須把握科學人才觀的核心內容，必須深刻理解和把握科學人才觀的全面內涵。現代的人力資源管理政策注重能力與實績，不談出身門第，不講文憑職稱，強化能力與實績。
2、實現管理向服務轉變。重管理、輕服務一直是傳統人力資源管理的重要特征之一。隨著經濟社會的發展與進步，加之人力資源管理服務功能的日益拓展完善，實現從管理向服務轉變是社會發展的必然趨勢。近年來，我國人力資源管理已經由過去單一的管理轉變為多元化、多層次、全方位的服務。管理為了服務、服務為了效益、效益為了發展已經成為了共識，只有實現從管理向服務的轉變，才能不斷滿足人才需求、保障人才權益、促進人才開發，展現人才潛力。
3、現使用向開發轉變。傳統的人力資源管理對人力資源只重使用，忽視開發，而現代人力資源管理對人力資源既重視選拔和利用，也重視教育和開發。只有真正做到了堅持以人為本，對員工的精心培養，全面開發，才能實現人力資源管理從使用向開發的轉變。在現代企業管理中，人力資源作為企業最核心的競爭力，加之人力資源具有無可替代的、不可復制的特點。因此，人力資源管理不能搞“拿來主義”，既重視選拔和利用，又重視教育和開發，更要培養和發現。從人力資源管理的角度看，一個國家、一個地區人力資源管理、開發與利用的水平主要取決于管理者本身的水平。人力資源管理者要首先成為復合型人才，才有可能開發出更多更優秀的復合型人才。
4、實現剛性向柔性轉變。剛性管理的時代已成過去，柔性管理的時代已經來臨。未來的人力資源管理是以柔為主、柔中有剛、剛中有柔。現代人力資源管理必須堅持剛柔結合，以獎為主，以懲為輔，少懲罰、多激勵，少指責、多溝通，少批評、多關愛，要善于運用現代科學的管理方法，掌握員工的心理，了解員工的需求，把員工的自律行為變為自覺行動，更好地為企業服務。
隨著我國經濟的不斷發展，越來越多的企業選擇人力資源管理外包來使企業的人力資源能夠得到科學、有效的利用，人力資源管理外包已成為企業人力資源管理發展的新方向。人力資源管理外包，即將企業內簡單但是煩瑣、重復的工作交給外部的專業機構來完成，將企業人力資源科學有效利用到正確的地方，從而提高工作的效率和水平。
［關鍵詞］人力資源管理外包；存在問題；具體策略
1人力資源管理外包的內涵
關于人力資源管理外包的內涵，不同學者有不同的見解，有學者認為人力資源管理就是企業把一些簡單的、不涉及企業機密的事務性工作外包給外部專業機構，并向其支付相應服務報酬的一種交易活動；也有學者指出人力資源管理外包是策略地利用外界資源，將企業中與人力資源管理相關的工作與責任部分或全部轉給外包機構承擔。結合各個學者的研究，本文對人力資源管理外包的定義是：人力資源管理外包是指企業委托人力資源管理外包服務供應商代為處理原來由企業內部獨立完成的一些事務性的、非核心的人力資源管理工作，使企業能夠集中精力發展核心競爭力，實現人力資源管理職能的戰略性轉變，從而降低企業成本提高工作效率［1］。
2當前企業人力資源管理外包的具體問題
盡管我國人力資源管理外包發展前景較廣，發展速度也較快，但是對于一些企業來說，還非常陌生，因此，要讓人力資源管理外包發展還有一條很長的路要走。與國外相比，我國的人力資源管理外包還存在許多不足之處。
2．1缺乏理論與實踐經驗
人力資源管理外包在我國尚處于起步階段，對于理論方面的研究還遠遠不足，難以有效指導民營企業人力資源管理外包。與此同時，人力資源管理外包在實際運營的時候，由于國內可以說完全沒有能夠借鑒的案例，因此只能向國外的企業求助，導致一些企業最終只能以失敗告終［2］。
2．2立法過于滯后
人力資源管理外包在美國能夠發展得如此迅速與專業化，就是由于他們有完善的法律對那些外包機構進行約束、規范，另外還有相應的政策對外包機構的資質進行評定。反觀我國，目前為止還沒有任何與人力資源管理外包有關的法律法規，無法有效約束外包機構的行為，僅僅是在勞務派遣方面有相對嚴格的規定與約束，這樣對于人力資源管理外包的發展極為不利［3］。
2．3觀念較為落后
從國外的一些成功經驗中可以看出，將煩瑣、簡單的工作外包給專業機構能夠有效提高企業的工作效率與工作質量，同時也能節約成本，但是我國有一部分企業對于人力資源管理外包的認識不足，缺乏外包意識，他們對于人力資源管理外包行為持否定狀態，認為人力資源管理外包還存在極大的風險［4］。
2．4外包商專業水平不高
雖然一些國外的外包機構可以為我國提供優質服務，但是由于費用的問題，再加上國外提供的服務與我國企業的性質又存在差異，使一些企業將外包機構的選擇定在國內外包機構。但是我國目前能夠提供外包服務的機構數量與規模普遍較小，且整體素質與專業水平都有待提高。而素質往往決定了質量，因此，外包機構的素質通常就能反應其提供的服務水平。我國目前外包機構數量非常少，缺少競爭，使外包機構的發展速度極為緩慢。
3企業人力資源管理外包的具體策略分析
3．1推進企業進行改革
對企業進行改革，是企業的角色得以快速轉變為具有現代特征的社會主義企業，只有如此才能建立完善的人力資源管理體系，從而擴大人力資源管理外包的需求。
3．2建立與完善現代人力資源管理體系
與傳統的行政人事管理不同，現代人力資源管理體系在系統性上有較大的差距。傳統行政人事管理只包括招聘、考核、培訓、薪酬等工作，而現代人力資源管理體系則不同，在這些工作的基礎上還包括了人力資源規劃、員工關系管理、職業生涯規劃等工作，較傳統行政人事管理來的復雜，同時也更加具有科學性。另外，現在人力資源管理體系的建立也是一個戰略性的工作，企業應對其進行重視。從中可以看出，建立現代化人力資源管理體系并對其加以完善在企業的人力資源管理工作中的地位。
3．3增加人力資源外包供給主體的增加
我國目前現有的人力資源外包機構主要有四個類型：人才市場、高等院校、中介機構、政府下屬的公共部門。但是，我國的外包市場若要得到加強，只有這四種類型的外包機構還遠遠不夠，應增加更多的外包供給主體，使整個市場富有競爭力［5］。
4結語
越來越多的事實證明，人力資源管理外包已成為企業人力資源管理發展的重要方向。隨著越來越多的企業與外包機構建立了長期的合作關系，且從中得到了切實的好處，有效降低成本的同時也提高了工作效率。這些案例均說明，人力資源管理外包已成為企業提高市場競爭的重點。
主要參考文獻
［1］吳昊．中小企業人力資源管理業務外包的風險分析與規避策略研究［D］．貴陽：貴州大學，2008．
［2］袁童婧．中美比較視角下我國企業人力資源管理外包問題與對策研究［D］．重慶：西南大學，2012．
［3］姜曉宏．試論中小企業人力資源管理外包（HRMO）的風險與防范［D］．成都：四川師范大學，2009．
［4］張慶軒．新公共管理理論視域下的我國公共部門人力資源管理外包研究［D］．重慶：重慶大學，2012．
論文摘要：人力資源能力建設在實踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質，忽視人力資源管理者自身能力素質”這一條尤應引起重視。事實上，由于人力資源管理者肩負著組織人力資源的開發和管理重任，組織人才的能力建設狀況在很大程度上依賴于人力資源管理者的能力水平。
人是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”，在全球經濟一體化和知識經濟蓬勃發展的今天，企業在社會主義市場經濟中不斷調整其發展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態勢愈加明顯，人力資源能力建設在企業發展中的地位愈發重要。然而，現實中雖然多數企業能認識到能力建設在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業技術人才能力培養，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設的問題較為明顯。實際上，專業人才能力建設在很大程度上取決于企業人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質也決定了加強人力資源管理者隊伍能力建設對于組織戰略目標的實現具有決定性作用。因此，企業在加強核心競爭力和人力資源能力建設的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設的問題。
一、人力資源管理者隊伍能力及能力建設的科學內涵
人力資源管理者是指在企業內部專門從事人力資源管理工作的專業人員，包括企業高層主管人力資源管理工作的人員。人力資源管理者隊伍則主要是指大型企業集團總部及其下屬各單位內部專門從事人力資源管理工作的人員梯隊。人力資源管理者隊伍與人力資源管理者能力建設在實踐層面可同等對待。那么，企業人力資源管理者隊伍能力建設包括哪些內容？首先，我們來分析人力資源管理者隊伍能力及能力建設的科學內涵。
能力一般是指順利完成某種活動所應具備的且直接影響活動效率、質量的新個體特征。它是在遺傳的基礎上，經過教育培訓并在實踐活動中吸取集體智慧而發展起來的。能力有自身特點，其中最大的特點就是它在人的活動中表現出來，同時又在所從事的活動中得到發展。后天的教育和培訓對能力的形成和發展起著十分重要的作用。
正是由于能力的這種特種，我們才能組織開展人力資源管理者隊伍能力建設。能力建設，靜態上是指形成和發展個體能力的理念、工具、方法和技術；動態上是指培育和發展個體能力的整個過程。它有兩個基本維度：一是人力資源管理者自身，二是外部環境。拋開外部環境因素我們重點探討人力資源管理者隊伍自身能力建設。能力通常可分為通用能力和專業能力兩種。綜合現有研究成果，我們認為從事人力資源管理工作，應該具備以下基本能力：
（一）戰略思維及創新能力
人力資源管理是組織戰略管理的核心內容之一，是組織目標實現不可替代的戰略合作伙伴和強有力的支撐支柱。人力資源管理部門是推動企業開展人力資源改革、促進人力資源管理向縱深發展的主要動力源。因此，人力資源管理者本身必須具備戰略性思維及創新能力。
（二）自我學習的能力
由于受傳統計劃經濟人事管理觀念的制約，現代人力資源管理在我國起步較晚。多數企業現有的人力資源管理者仍有很多缺乏專業背景，系統把握現代人力資源管理理念、方法、工具和技術等的人力資源管理者較短缺。而人力資源管理在企業戰略發展中的重要性卻日漸凸顯。這就要求人力資源管理者要樹立終身學習的理念，培養終身學習的能力，積極創建學習型企業。通過不斷學習，努力把握國家人力資源管理相關法律、法規、政策，做到熟練掌握現代人力資源管理、一般管理學、、政策科學、經濟學、法學、組織行為學等理論知識，不斷提高專業管理水平。
（三）選人育人能力
選人育人能力是企業人力資源管理者，特別是中高層人力資源管理者應該具備的核心能力之一。領導學理論認為，領導者的主要職責有二：一是決策，二是用人。并且，領導者用人正確與否對于組織與個人的發展至關重要。“千里馬常有，而伯樂不常有”，人力資源管理者必須善于發現人才、精心培育人才。通過為員工設置職業生涯發展通道，積極貫徹能力本位的科學人才觀，提供施展才華的舞臺以及培訓和發展機會，調動員工內在積極性，促進企業戰略目標的實現。企業人力資源管理者一方面要當老師，制定并宣講人力資源管理規章制度的責任；同時，又要成為員工的服務員，為員工的發展排憂解難，要胸懷全局、敢當先鋒，更要淡泊名利、甘為人梯。
（四）影響、溝通與協調能力
人力資源管理者為企業人力資源開發與管理的主要提供者，必須具備影響別人的能力。人力資源管理者要不斷增強管理溝通的本領，包括口頭與書面表達能力、傾聽能力及談判技巧等。在企業內部，人力資源管理部門同企業內部所有其他部門有著密切的聯系。因此，人力資源管理者必須具備較好的協調能力，指導和幫助其他部門做好人力資源管理工作。在大型集團型企業，還要協調不同層級的人力資源管理者隊伍內部及之間的關系，使整個集團人力資源管理者隊伍成為一支高素質、高績效、高活力的專業化和職業化的人力資源管理者隊伍。
（五）信息獲取與處理突發事件的能力
信息對于人力資源管理十分重要。無論是人力資源招聘與甄選、配置，還是員工薪酬管理等都受國家相關法律法規和政策、人才市場情況、行業發展動態等外在環境因素的影響與制約。因此，企業人力資源管理者應該具有強烈的信息意識，提高信息敏感度。同時，處理突發事件的能力對于人力資源管理者來說也非常重要。比如企業核心人才突然離職等突發事件，往往會給企業發展造成一定程度的影響。因而，人力資源管理者也應該不斷增強處理突發事件的意識與能力，以便更好地預防危機，降低風險。
二、人力資源管理者隊伍能力建設的路徑選擇
以上著重分析了人力資源管理者應當具備的基本能力。那么，如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設呢？我們認為可以從以下加點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設：
（一）企業高層領導要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設組織行為學表明，組織的長遠發展在很大程度上取決于高層領導。當今，多數企業都把人力資源管理提升到企業戰略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復雜，專業性較強等特點，使得人力資源管理戰略地位在實際中并未得到確立。一些企業領導對人力資源管理者的潛能開發沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者隊伍能力建設環境的缺位。因此，作為企業領導，要充分認識到人力資源管理者隊伍能力建設對企業戰略實現的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設作為拉動企業整體人力資源開發管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反復向領導闡明著是功在當前，利在長遠的系統工程，并以此推動企業人力資源開發與管理水平和能力的提升。
（二）加強對人力資源管理者隊伍的職業化培訓
職業化培訓是人力資源管理者隊伍能力建設的重要方法之一。由于能力的后期培養特點，使得開展這種職業化培訓顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業人力資源管理者隊伍的職業化培訓，一些企業甚至在職工大學聘請專業教師或高層人力資源管理時間專家講授現代人力資源管理課程。開展職業化培訓的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產教育、在職培訓及學歷教育等，以此來提高企業人力資源管理者的職業化與專業化水平。
（三）形成制度，并逐步建立內部人力資源管理者勝任力模型
制度是企業保持良性發展的硬約束，同時也是一種生產力。開展人力資源管理者隊伍能力建設必須將好的思路、方法和措施形成相關規章制度體系，并使之常規化。同時，要在企業內部積極構建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認清現有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法規與現代人力資源管理知識、管理技能及成就動機等工作風格。企業應當結合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。
（四）人力資源管理者自身要不斷加強業務知識學習，培養業務技能
加強人力資源管理者隊伍能力建設，應當不斷開發在職人力資源管理者的人力資源管理潛能。而潛能的開發，十分重要的一條就是人力資源管理者自身的主動學習。要從書本中學習，更要從干中學。實踐表明，一個人知識和技能的提高，能夠促進其能力的提高。因此，通過不斷學習知識、技能，并將其運用于具體實踐中，將知識、技能轉化為能力，能夠不斷促進自身業務能力的提高。
（五）構建學習型組織，形成能力本位的優秀企業文化
毋庸置疑，人力資源管理者隊伍能力建設是一個長期的系統工程，需要企業上下全體員工的共同努力才能取得成功。而任何一個企業都有自己獨特的企業文化。加強人力資源管理者隊伍能力建設本身必須融于企業建設之中。也就是說，在創建優秀企業文化過程中，要積極創建學習型組織，大力弘揚以人為本的精神，加強能力本位的宣傳。不可否認，我國長期以來形成的關系本位在改革的長時間內還存在著較為深遠的影響。然而，市場經濟是以能力為本位的經濟體系。社會主義市場經濟的發展，必將促進以能力本位為核心價值觀的企業文化形成。而能力本位的企業文化一旦形成，必將極大地促進包括人力資源管理者在內的全體員工的學習欲望，提高人力資源管理者隊伍的職業化和專業化水平。
參考文獻
[1]彭劍鋒．人力資源管理概論[M]．上海：復旦大學出版社，2006．
關鍵詞：人力資源管理 醫院文化 醫院管理
一、醫院文化
醫院文化是指在長期的醫療服務過程中形成的被全體醫護人員共同認可和遵守的、具有自身特色的的價值取向、管理理念、服務準則、醫院精神的總和。其最核心的內容即是以人為本，突出人的作用與價值。人力資源管理是將醫護人員的個人需要與組織需要結合起來，把醫護人員的個體行為與組織行為結合起來，確立三種職能：樹立以人為本的管理理念；培養、建立和完善組織文化；重視提高組織績效。人力資源管理核心是尊重人、關心人、培養人、實現人的人本管理理念。基于醫院文化的人力資源管理，不僅體現了人力資源管理獨特的文化方式，同時也為人力資源管理提供相應依據。醫院文化的形成在很大程度上要與醫院的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在醫院內、外部獲得廣泛認同的醫院文化。
二、醫院文化與人力資源管理的關系
醫院能否充分挖掘人力資源的潛能決定了醫院文化建設是否能夠成功，而能否合理發揮人的主觀能動性，是現代人力資源管理的核心價值重要指標。醫院人力資源管理體系是通過把醫院在發展中逐步形成的管理理念、價值取向、行為模式、醫院精神、發展目標等整合、凝練、完善形成的。醫院文化決定人力資源管理方向，而人力資源管理是醫院文化的承擔者。因此，在醫院為患者提供醫療服務的全程中，要重視人力資源管理工作與醫院文化建設的有機結合，使人力資源工作和醫院文化建設相輔相成。
三、文化內涵在醫院人力資源管理體系中的體現
人力資源管理主要由六大模塊組成，分別是：人力資源規劃、人員的招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。明晰醫院文化在人力資源管理的中的體現，就要從這六個方面分別分析。
第一，人力資源規劃是從全盤出發，對于組織機構進行設置和對人力資源相關制度的制定，這些都要與醫院的戰略、文化相契合。
第二，人員的招聘與配置。在進行人員招聘的時候，要尋找與醫院倡導的價值觀一致、認同醫院文化及發展戰略的人才。
第三，培訓與開發的過程中，要針對醫院文化進行宣導貫徹，使醫護人員對醫院文化的核心深入認知，并以其影響、指導自己的行為習慣；
第四，績效管理和薪酬管理主要強調衡量人才的關鍵點在于什么，硬的是業績，軟的就是對醫院核心價值觀的踐行，能否將醫院倡導的價值觀和人文精神在個人的行為中有所體現。
第五，勞動關系管理中，對于醫護人員權利的維護等，是醫院對醫院使命的踐行，而使命就是醫院文化最主要的組成部分。
四、醫院文化和人力資源管理的相互作用
1.醫院文化通過派與成員的認同感和歸屬感，使人力資源得到充分的凝聚，發揮其最大作用。人力資源管理的重要職能之一是將醫院文化的核心價值觀融入到醫院的醫療服務中，在醫院文化的潛移默化下，醫護人員逐漸認同醫院的主體文化，并發揮主觀能動性，不斷地修正原有自身價值觀與思維方式，最終接納醫院的文化。在共同的目標、理想、價值取向的作用下，醫護人員努力工作，形成合力，推動醫院的發展。
2.醫院文化改變醫護人員的價值觀，建立新的價值觀念，使人力資源更好地適應組織。衛生人力資源是醫院文化的載體，醫院文化是醫院管理的最高境界，其主要通過心理管理來優化醫護人員的心智模式；在認知、行動、意志、情感、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，深化員工的自我開發意識。優秀的醫院文化能為醫護人員帶來團結和諧、富有激情的工作生活環境，能產生強烈的集體榮譽感，產生較高的期望目標和較大的動力，促使醫護人員不斷提高自身的素質和能力，向自己期望的目標努力奮進的同時更加適應醫院的需要。
3.醫院文化對人力資源管理具有導向作用和發展作用。以組織視角為基礎的人力資源管理，主要有三個功能：注入文化、打造隊伍、牽引行為，現代醫院人力資源管理更加關注：人、醫院系統和醫院文化。現代人力資源在管理的過程中更多地是強調管理的方式、方法和手段，同時借鑒相應的制度和流程進行管理。每家醫院都有自身的發展歷程、管理風格、人員素質和理念價值，這些都是影響人力資源管理的關鍵要素。人力資源管理的核心需要以醫院文化這個軟環境為基礎，通過凝練、牽引、規范的手段發揮現代人力資源的管理作用，才能使管理更有效。
4.人力資源管理對組織文化的形成具有塑造作用。通過加強醫院人力資源管理，可以形成對醫院文化的提升、凝練和再造。人力資源是醫院文化的基礎，沒有人力資源的協助、學習，不能形成系統、鮮明的醫院文化。醫院文化是人力資源表現的最高形式，醫院人力資源整合有效，形成合力，醫院特色鮮明，有利于醫院的快速發展。醫院文化與人力資源管理相輔相成、互相促進，缺一不可。醫院文化一般是通過無形的、潛移默化的價值觀，來塑造激發員工的潛能和創新，使醫護人員認同共同的價值取向。人力資源管理則通過具體的制度、程序、措施來影響、約束職工的行為方式，形成對醫院文化的再造。
五、基于醫院文化的人本管理模式
人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱，是人力資源管理的核心。人本管理的核心價值觀是以人為本，即尊重人，關心人，激發人的熱情，滿足人的合理需要。“人本”理念要求在人才引進、使用和管理上建立“以能為本”為核心、“以情為本”為紐帶、“以德為本”為導向的“三維”管理模式。
1.以德為本。醫院文化引導每位職工追求高尚的道德修養和情操，這也是對人才的基本要求，缺乏職業道德修養的人不可能成為優秀的人才。特別是醫療行業的特殊性決定了醫務人員必須具備救死扶傷的人道主義精神，必須具備高尚的醫德。這也是在人才引進中嚴格把關的基本點。“以德為本”的理念著力點在于引進和培養德才兼備的高級衛生人才，與此同時培育富有鮮明時代特征的醫院文化，創建一個開放、平等、積極向上的軟環境，以最大限度地尊重人才、關心人才、凝聚人才、造就人才、培養人才為宗旨，以此引導人才的價值觀、意識、心理及行為取向，最終實現以德納才，以德治院。
2.以情為本。由于醫療衛生人才具有較高的素質，特別是被引進的人才，希望在新的工作環境中得到尊重和認可，這是他們能夠安心工作不可或缺的重要因素。以情為本，在于醫院為人才創建一種溝通無限的工作氛圍，讓人才樹立主人翁的心態，充分尊重他們的個性發展，切實關心員醫護人員的心理動向。營造尊重人才的輿論環境，以情感留人。通過以情促管，有效克服了管理制度剛性化的一面，增加了人性化，大大降低了人才外流、出走的風險，同時也體現了醫院文化的重要內涵。
3.以能為本。能力本位理念是當代中國發展的核心文化理念，主張把人的創造能力作為人的主導價值取向，消除權本位和錢本位的消極影響，把能力視為權利、金錢和人的價值本體。人的一切活動、一切關系和一切追求都要圍繞如何充分正確發揮人的能力進行，都要依靠人的能力的充分正確發揮來實現追求
醫院注重引導人才將注意力集中到釋放和提高自身的工作能力上，強調以能適崗，以人的能力為管理核心，在人才的使用上實行能者上、平者讓、庸者下的原則。處理好學歷與水平的關系，在重視博士、碩士的同時，對確有真才實學的醫學人才，要淡化年齡、學歷、職稱等身份背景，大膽任用，發揮作用。處理好現有人才與引進人才的關系，克服“外來的和尚好念經”的觀念，只要是人才，在工作上、待遇上就一視同仁；在報酬方面，貫徹按能分配的原則，滿足人才強烈自我實現的需求，使多勞多得、能者多得的觀念人人提倡，從而在醫院內形成重能力、講貢獻、論業績的良好管理氛圍。使尊才、愛才、容才、選才、用才、留才的氛圍成為醫院文化建設的重要組成部分，使人才觀念深入人心，并滲透到醫院管理的每個環節。
參考文獻
[1]張品南，馮國飛，鄭張帆.論提高醫院文化品位在促進醫院和諧中的作用[J].醫院管理論壇，2012（9）
[2]陶紅.公立醫院人事制度改革之我見[J].現代醫院管理，2005，3（1）
[3]廖紀穩，孫艷玲，王珊珊.關于加強醫院文化建設的思考[J].醫療裝備，2011（9）
[4]周萍，黃金星，常繼樂.員工個人特征對醫院文化感知的影響[J].中華醫院管理雜志，2011，27（6）：437
[5]符牡方.加強醫院文化價值管理體系建設[J].現代醫院管理，2009，lO（5）
一、我國民營企業人力資源管理優勢
改革開放以來能夠生存下來的民營企業，雖然他們大多數實行家族管理，但在人力資源管理方面都有自己的一套管理方法，這種模式在人力資源管理上的優點體現為：
(1)企業組織層次少，對人的管理更加直接。企業更多的集權使得管理的人員減少，這樣可以提高管理效率，對市場環境的變化做出快速反應。
(2)實行所有權和經營權兩權合一。不用擔心企業的經營者對企業進行“內部人控制”而有損企業所有者的利益，也不用對企業經營者建立一整套完善的內部機制以對其進行必要的激勵和約束，因而可以節省委托成本而保持企業的高效和競爭力。
(3)人才雇傭、選拔機制比國有企業靈活。民營企業自主經營的特征決定了其人力資源管理也具有靈活自主性。民營企業不受計劃管理體制的束縛，同時也沒有檔案制、戶籍制等方面的制約。民營企業在人員招聘、使用等方面具有高度選擇權，在人員內部流動方面具有高度控制權，在激勵機制方面具有高度自。
(4)在民營企業發展初期，家族式管理彌補了在企業文化、內部結構等方面的缺陷，使企業在短期內具有超強的發展潛力，取得市場的認可，但這并不意味著可以長期維持。
二、我國民營企業人力資源管理存在的主要問題
民營企業作為一個特殊的個體，其人力資源更體現出自己特點和個性，我國的民營企業人力資源管理的確面臨著相當嚴峻的問題和挑戰。
1、人才結構的家族化
韋伯在其著作《中國的宗教》里深刻指出“中國家庭關系的緊密聯系創造出一種限制性過強的家族牽制，在這種情況下，現代企業組織所需要的共同價值和對事不對人的社會聯系，便難以順利發展起來。”進入21世紀，中國民營企業95％以上是家族企業，唯一的區別是家族化程度不同。家族管理是民營企業管理的主要特征。民營企業在選聘員工時首先安排其家族成員然后再進行外聘，而且外人也要視其與家族的親疏程度有選擇的聘用。企業中重要職位很多都是由家族成員擔任，經營決策控制在“家長”手中，集權化領導。企業的經濟行為規范常常被倫理規范所代替，這在中國商界既是歷史又是當今現實寫照。企業管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。這種管理體制使企業制度流于形式，企業內部管理多以情代替，高級職員大部分由家庭成員擔任，從而會直接排斥家族外成員對企業的忠誠度和向心力，當企業規模擴大以后，家族式管理就會成為民營企業發展的“瓶頸”。
2、人才流動的頻繁性與凝固性共存
民營企業人才流動呈現出頻繁性和凝固性共存的特點。人才流動的凝固性主要表現在：一方面，人才機制沒有市場化，民營企業基于安全和成本方面的考慮，過于依賴家族成員，注重自己培養，很少外聘人才，企業人員幾乎是不進不出。另一方面，企業迫于各種關系和親情而無原則地吸收大量家族人員，這些人員既無專業知識又無特長，而企業卻因其各種關系無法將其開除，于是企業呈現出只進不出的單向流動和相對凝固狀態。
人才流動的頻繁性表現在民營企業在人才招聘和使用上具有較強的隨機性和功利性，缺人的時候到處招人、挖人。不關心養兵千日，而只關心用兵一時，加之報酬制度不穩定且不合理，難以留住人才，從而使得人才瀕于流動。另外，由于管理專業化和技術的需要，家庭成員自身素質無法與企業發展相適應，于是企業靠外聘專業技術人才和高級管理人才解決這一問題，但是家族人員與外聘人員之間常常發生矛盾和摩擦，其結果往往是外聘人員敗下陣來而后憤然離去，導致企業人員流動過于頻繁。
3、民營企業缺乏現代人力資源管理的意識且機構設計不到位
我國民營企業基本上以“藍領”起家，缺乏現代人力資源管理意識。民營企業經營者由于生長、發展在一個特殊的環境中，相當一部分人具有先天的弱點，在領導者魅力方面形不成對企業員工的吸引力，甚至產生負面影響。民營企業在人力資源管理方面機構設計不到位，翻牌機構比比皆是。大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室和行政部兼任。已設置人力資源部的企業大多是將原來的“人事部”改為“人力資源部”，只是換了一個招牌而已。部門的功能仍然停留在傳統的人事管理范圍，按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，并沒有承擔起人力資源部的真正職能，同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能，這與現在人力資源管理正規化、專業化的發展趨勢是極其不協調的。
4、不重視員工的培訓
企業發展靠人才，這個道理差不多人人都懂。但不少民營企業老板出于對員工忠誠度的疑慮，只重視用人而不重視培養人才：只愿意在用人上花錢，不愿在培養人上投資，寧可到同行業企業中挖人，也不愿意把員工派出去學習、培養。這就使得民營企業員工在對企業提供成長機會不明的情況下，保持對企業的低忠誠度，“人在曹營心在漢”的員工比比皆是。從而也導致了民營企業人力資源存量不容樂觀，人才隊伍規模偏小，專業結構不盡合理，員工素質和能力急需提高。
5、激勵機制不完善，挫傷職工的積極性
許多民營企業普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區：
①分配不合理，挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現。有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了積極性，并且破壞了職員對企業的感情和對領導的信任；③采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金，這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業內部的混亂。
在競爭激勵上，一些民營企業沒有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調職工內部的競爭，甚至認為，在各級領導后面都要培養一個替代性競爭者，才能迫使現任的各級領導努力工作，這樣做實際上違反了企業安定和協作的原則。
三、提升民營企業人力資源管理的對策措施
由于民營企業在人力資源管理方面普遍存在的一些問題，所以民營企業不僅要在觀念上進行轉變，而且需要在制度上實行變革以吸引企業所需的各類人才，并合理使用人才。
1、建立全新的現代企業制度，貫徹權力制約原則
一方面，要打破傳統的家族管理，建立全新現代企業制度。改革開放20多年來，我國民營經濟得到了蓬勃發展，現代企業制度建設也在穩步推進，企業規范化程度
也在不斷提高。然而即使那些形成一定規模的民營企業，其管理機制與市場經濟的發展要求也還有不小差距，家族式企業還占有相當大的比重，致使企業人才資源不能充分利用，高科技人才難以引進，決策信息傳遞不暢，家族外員工的創新意識和工作積極性未能充分發揮，先進管理模式和技術創新難以實施。因此，要打破家族管理，建設全新的現代企業制度。
另一方面，在企業內部要建立權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制，制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確行使其權力，提供一些保障各部門職權能正常實施、達到預定效果的措施，在企業管理決策中貫徹權力制約原則。只有這樣才不至于使其行使權力、履行職責時，由于一些非客觀因素的阻礙，而未能達到預期效果。
2、提高民營企業家的素質
國外的企業家隊伍大都是專業隊伍，只有5％的企業家沒有接受過專業系統的培訓，而國內的企業家只有5％接受過專業培訓。企業家的素質有些是先天的，如性格特征或悟性高低；有些是在工作與生活中養成的，如待人接物或團隊精神；有些則是后來通過學習獲得的，如知識或修養。這些通過學習獲得的知識和經驗是企業家人力資本的一部分，人力資本的多少決定了企業家素質的高低。對民營企業家的專業培訓既包括經濟學、管理學知識的培訓，也包括理念的更新、專業技術以及國際國內政治經濟形勢等內容。
同時，民營企業家也應走出思想上的誤區：即所有權與經營權不能分離。大多數民營企業家并未接受過專門的企業管理訓練。實踐感受比較豐富，而理論知識卻比較缺乏，當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足。此時，民營企業家應適時聘請職業經理入，讓那些擁有較多管理經驗、技術的人負責企業的經營發展。
3、充分發揮人力資源部門的職能作用
在組織機構的設立中，企業應將人力資源部的構建放在突出地位，成立專業化的管理部門，配置專職的管理人員。而在專職人員配置中，人力資源經理的選拔最為重要，作為人力資源經理，第一是對人事業務、政策熟悉；第二是對企業人才戰略的考慮，不僅僅要知道今天的需要，而且能開發、培養公司未來發展需要的人才：第三是能成為帶動變革的先鋒，能督導公司文化、工作程序的改變。
人力資源部應充分發揮其應有職能，改變傳統人事管理只能充當管檔案、核發工資、招聘員工的事務性工作角色，要成為業務部門的伙伴，為業務部門帶來附加值，起到內部顧問的角色：人力資源部制定人員的甄選、考評、激勵策略等。簡言之，人力資源部門應充分發揮以下三方面職能：各業務部門的戰略伙伴；政策、規章的制定者和執行者；公司全體員工的服務者。
4、建立制度化約束機制 企業要為員工創造好的發展環境，增強自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。
首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次，可實行培訓賠償制度。企業建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實際情況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入――產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金。避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。
5、培育優良的企業文化
優秀的企業文化能夠激發員工的創造熱情，形成企業的凝聚力，產生超常的激勵效率。而大多數民營企業沒有把企業文化納入人力資源管理，企業文化所具有的功能沒有很好地被挖掘出來。
民營企業要建立優秀的企業文化，一是要樹立正確的價值觀念：二是要在經營難點中錘煉卓越的企業精神：三是依靠員工的力量樹立良好的企業形象：四是要共建員工與企業的“心理契約”。只有這樣，才能充分發揮企業文化資源管理人力的功能：第一，凝聚功能。企業文化從各方面把員工團結起來，使企業成員產生“認同感”，從而產生巨大的向心力和凝聚力，樂于參與企業的事務，發揮自己的聰明才智，為企業做出自己的貢獻；第二，激勵功能。企業文化具有使企業員工從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應，通過企業文化的塑造，使每一位員工從內心深處自覺產生為企業拼搏的獻身精神，從而營造積極向上的精神、和諧的工作氛圍。
6、對現代人力資源管理進行戰略性定位
首先，民營企業要對現代人力資源管理有正確認識，在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛，深刻認識人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資本的投資收益。人力資源部門應是一種服務、咨詢和開發性部門，而并非單純的成本耗費部門。另外，還應認識到現代人力資源管理不再只是人力資源部門的事情，企業的各項工作都與人息息相關，必然與人力資源管理的工作密不可分。認識到不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部門主要起協調作用。
其次，企業要樹立人力資源管理的戰略觀，要對人力資源管理進行戰略性定位。現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，從企業戰略的角度出發，把人力資源管理者納入企業決策層，系統看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源管理工作。人力資源部門的工作重點應是積極參與企業的經營發展戰略的擬定，而不是局限于對員工問題的簡單處理。高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置，促使企業重視人才、合理使用人才，促使人才自我價值的實現與企業的大發展。
關鍵詞：新形勢 人力資源 職責 管理
現代企業人力資源管理新的變化趨勢，使人力資源管理成為了企業管理方面具有決定意義的內容，這對企業人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求。一個稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時勝任職能性角色與戰略性角色，需要同時具備戰略意識與綜合服務的“通才”能力。
一、企業人力資源管理者的職責需要重新定位
傳統的人事管理只是某一職能部門單獨使用的工具，與其他職能部門的關系不大。傳統的人力資源管理以“事”為中心，把人當作一種工具，注重使用和控制。現代人力資源管理則要求人力資源部門成為企業真正的規劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發員工潛能。現代人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。現代人力資源管理以“人”為中心，把人當作資源，注重產出和開發。現代人力資源管理已成為決策部門的重要伙伴，成為一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制、開發的過程。
在企業中，人力資源管理部門與其他部門相比應處于中心的地位，像一個機器的軸心，其核心功能也由傳統的控制人力成本轉變為增加產出。企業人力資源管理者要將工作重心放在提高生產力上，將事務性的工作標準化、自動化，而對設計實施各種有利于提高員工生產力和企業的整體績效的方案投入更多的人力和物力。
二、企業人力資源管理者的技能需要重新定位
第一，學習力。學習力是最可貴的生命力、最活躍的創新力和最本質的競爭力。目前，雖然許多企業意識到了人力資源管理的重要性，但由人力資源管理在我國起步較晚，現有的企業人力資源管理者大多缺乏專業背景，未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。人力資源管理作為一門集科學與藝術于一體的學問，有深厚的理論基礎（涉及到管理學、心理學、社會學、經濟學及法律、社會風俗等）和各種現實應用的實踐方法與技巧。這就要求人力資源管理者樹立終身學習理念，培養終身學習能力，通過學習系統把握國家的政策法規，掌握心理學、經濟學、管理學及人際關系學知識，掌握基本的技能和方法，不斷提升自己的專業管理水平。
第二，創新力。創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志。創新是管理的本質特征，創新是管理的生命力，也是支撐一個企業競爭力的核心。因此，創新力是企業進步的靈魂，是企業興旺發達的不竭動力，也是企業永葆生機和活力的源泉。提高企業人力資源管理者創新力，就是要用觀念更新帶動企業人力資源管理的整體創新。用創新的精神、創新的思維指導企業人力資源管理實踐，從而實現企業新的更大更快的發展。競爭強調創新，創新的根源是學習。而我國一些企業，尤其是國企的人力資源管理者，已經習慣于機械被動地處理例行的日常事務。這種狀態遠遠不能適應當今的人力資源工作要求。時代趨勢要求人力資源管理者在吸納、留住、開發、激勵人才上不斷創新。企業人力資源管理者要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。
第三，執行力。“執行力”就是“按質按量按時完成自己的工作”，個人執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力。企業中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力，對于企業人力資源管理者來說是“做事正確”。企業人力資源管理者既是執行者，又擔負一定的領導者職責，如果他們的作用發揮得好，就是高層聯系基層的一座橋梁；否則，就是橫在決策層與基層之間的一堵厚墻。企業決策層對各種人力資源方案的認可，需要得到企業人力資源管理者的嚴格執行和組織實施。如果企業企業人力資源管理者隊伍的執行力弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案根本無法實施。因此，企業人力資源管理者不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須要不斷提升自己的執行力。
第四，影響力。企業人力資源管理者作為人力資源產品和服務的提供者，必須具備影響力。這種影響力主要表現在與員工建立信任并達成共識的基礎上成為員工的“利益代言人”，同時成為人力資源管理領域的專家，依賴專業權威性影響推動企業變革，發揮人力資源管理對企業運營實踐的支持作用。這種影響力特別體現在育人能力上。組織競爭能力來源于員工能力的開發，人力資源管理者要善于培育人才，通過為員工設置職業發展通道，提供施展才能的舞臺以及培訓和發展機會，充分挖掘員工潛能，調動員工內在積極性，促進企業目標的實現。
第五，協調力。只有溝通協調才能行動一致。管理中的70%的錯誤是由于不善于溝通協調造成的。人力資源管理部門同組織內所有其他部門有著密切的關系，人力資源管理者必須具備良好的溝通協調能力，指導和幫助其他部門做好人力資源管理工作。同時還要善于協調人力資源部門內部關系，使人力資源部成為一個富有戰斗力的團隊。協調包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括工作與生活之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。作為人力資源管理者來說，歸根結底是做人的工作，溝通協調更是一門必修課，人力資源管理者要不斷增強人際溝通的本領，包括口頭表達能力、書面寫作能力、演講能力、傾聽能力以及談判的技巧等。
第六監控力。監控力就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實的能力。雖然談到監控會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以監控，就會給企業造成直接與間接的損失。例如，對突發事件的監控就是人力資源管理的一個新課題，它包含企業優秀人才突然跳槽，生產經營中的突發事件，勞資關系等，一系列危機往往給企業造成巨大的損失。監控對人力資源管理十分關鍵，無論是人力資源招聘、績效考核還是薪酬管理都需要來自政府人事法規政策、人才市場行情、行業動態、客戶態度、員工滿意度等方方面面，都需要及時有效監控。但是，監控若是操之過急或是力度不足，同樣會產生反作用：監控過嚴使部屬口服心不服，監控不力則可能現場的工作紀律也難以維持。所以人力資源管理者需要具備危機管理意識和監控能力，建立一套完善的人力資源監控管理系統，尤其是危機預警系統，以達到防患于未然的目的。
