時間：2023-09-21 17:35:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目成本管理思路，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1 施工企業(yè)項目成本管理的必要性
工程項目成本管理是在保證工程質(zhì)量，工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動實現(xiàn)預定成本目標的一種管理活動。
工程項目成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的核心，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業(yè)在市場競爭中的地位和實際生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果。因此，施工企業(yè)進行工程項目成本管理有助于降低成本，提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限成本控制下，建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多經(jīng)濟利潤。因此，施工企業(yè)加強施工項目成本管理控制不僅是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。
2 施工企業(yè)工程項目成本管理框架
2.1 成本預測
成本預測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎(chǔ)，是編制可行、合理成本控制目標的科學依據(jù)。因此，工程項目成本預測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預測的主要內(nèi)容是使用科學合理的方法，根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備及工期等對工程項目的成本目標進行預測。
2.1.1 工、料、費用預測
首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業(yè)必須面對的問題，因而施工企業(yè)應(yīng)對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統(tǒng)計分析，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預測。
其次，施工企業(yè)應(yīng)分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應(yīng)時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際購買材料規(guī)格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。
再次，由于投標施組中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發(fā)生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。
除此之外，施工企業(yè)還得分析可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
2.1.2 施工方案引起費用變化的預測
施工企業(yè)在工程項目中標后，必須具體問題具體分析，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定經(jīng)濟合理的可行性施工組織設(shè)計，結(jié)合工程項目所在地的經(jīng)濟、政策、自然地理條件差異、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排等具體情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的差異，以據(jù)實作出合理有效的分析預測。主要包括輔助工程費、大型、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測以及成本失控的風險預測。
對于施工企業(yè)而言，尤其應(yīng)當關(guān)注的是成本失控的風險預測。成本失控的風險預測，就是施工企業(yè)對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現(xiàn)的所有可能性因素進行事前分析與預測，并提前做好應(yīng)對措施。施工企業(yè)通常應(yīng)該事前分析的事項包括：對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金充足情況、既往業(yè)績等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織設(shè)計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。
總體而言，通過對工、料、費用和施工方案引起費用變化的預測，施工企業(yè)可大致確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。
2.2 成本核算
在企業(yè)職能部門的指導下，施工企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)建立合適的項目成本核算制度，明確本工程項目成本核算的原則、內(nèi)容、范圍、程序、方法、責任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。施工過程中項目成本的核算可以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應(yīng)按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算是成本控制的重要保證，是進行成本控制的基礎(chǔ)，只有進行有效地的成本核算才可以進行合理的成本控制，將成本控制在合理范圍內(nèi)。
2.3 成本控制
施工企業(yè)成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應(yīng)堅持成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理和責 、 權(quán)、利相結(jié)合的原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。
（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。
（2） 事中成本控制。施工過程中施工企業(yè)開展的成本過程控制即事中控制，是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多，變化最復雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。
（3） 事后成本控制。事后控制可以借鑒經(jīng)驗教訓，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應(yīng)將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應(yīng)對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。
綜上所述，施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
3 完善工程項目成本管理的對策建議
3.1 組織措施
組織措施是施工企業(yè)從施工成本管理的組織方面采取的各種應(yīng)對措施。施工成本控制是全員和全過程的控制活動，在實行項目經(jīng)理責任制的工程項目中，施工企業(yè)應(yīng)明確施工成本管理的組織結(jié)構(gòu)和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)、權(quán)利和責任。例如，項目施工正式開始前，施工企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)構(gòu)建合理的團隊隊伍，明確團隊成員各自的權(quán)利、責任與義務(wù)，通過責任劃分和工序的分配，促進各方人員明確各自工作和成本控制目標，以便在確保質(zhì)量目標的前提下，完成成本控制目標。
3.2 技術(shù)措施
施工企業(yè)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案、路線是目前最為普遍采用的技術(shù)措施。在滿足功能要求和項目質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用等方法減少材料消耗費用以及確定最合適的機械設(shè)備使用方案等。同時，結(jié)合特定施工項目的組織設(shè)計及工程項目所在地自然地理條件，通過各種技術(shù)措施可以有效地降低施工過程中材料的庫存、運輸和裝卸等成本支出。而且，先進、合理、可行的施工方案、技術(shù)、路線、新材料的運用以及最新機械設(shè)備的廣泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在過程項目實際過程中，也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對過程質(zhì)量的控制，在成本控制與質(zhì)量保證之間尋求平衡。
此外，技術(shù)措施對糾正施工成本管理目標偏差也有重要的作用。施工企業(yè)運用技術(shù)措施糾偏的核心是要能提出多個差異性的技術(shù)方案、路線，并對不同的技術(shù)方案進行合理、有效的技術(shù)經(jīng)濟分析，并從中尋找合適的技術(shù)方案。
3.3 經(jīng)濟措施
經(jīng)濟措施是采用最廣泛的成本控制措施。施工企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)編制詳細的資金使用計劃，確定和分解施工成本控制目標，落實相關(guān)責任人的權(quán)利與責任，對施工成本管控制目標進行可行的風險預測和分析，并制定相應(yīng)防范性應(yīng)對措施。對于各種成本費用支出，施工企業(yè)應(yīng)認真做好資金使用計劃，并在施工過程中嚴格控制各項費用開支，將成本控制在可控范圍內(nèi)，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生成本。對于后期成本核算與分析中，成本管理有效的單位和個人給予一定經(jīng)濟獎勵措施等都有助于項目成本的節(jié)約，防止不必要浪費。
3.4 合同措施
降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的另一有效途徑是合同管理。施工企業(yè)采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應(yīng)貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結(jié)全過程進行成本控制，進而降低成本，完成成本控制目標。
一方面，施工企業(yè)優(yōu)先采用自身設(shè)計的格式化結(jié)構(gòu)合同，避免合同中可能出現(xiàn)的各種潛在不利因素，顯然對施工企業(yè)自身有利。例如，在合同條款中應(yīng)詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關(guān)注潛在的各種可能風險損失。通過對可能引起成本變動的風險因素加以識別、分析和預測，采取必要的風險應(yīng)對對策有助于控制成本在目標范圍內(nèi)，此規(guī)避可能的風險與損失。
另一方面，在合同執(zhí)行期間，合同管理措施不僅要關(guān)注對方合同執(zhí)行的情況，同時也要關(guān)注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，通過合同措施保障施工企業(yè)自身合理經(jīng)濟利益不受損失。
工程項目成本管理對于施工企業(yè)而言是一個永恒的主體，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，施工企業(yè)要提高企業(yè)競爭力，增加經(jīng)濟利潤就必須在項目施工中以盡量少的物質(zhì)消耗和人力消耗降低工程成本，把影響工程成本的各項成本費用控制在預算范圍內(nèi)，實現(xiàn)工程項目成本控制目標。
參考文獻
[1]柏立春.淺談某公寓樓施工項目的成本管理.安徽建筑，2004（1）．
[2]程迪.工程項目的質(zhì)量成本管理.施工企業(yè)管理，2006（6）．
王連國（1996）等提出的施工項目成本管理信息系統(tǒng)未能借助于工程量清單計價方法，各種成本均需從定額算起，工作量非常大；王永萍（2011）借簽工程量清單計價模式進行成本管理研究和唐山榮闡述了成本管理信息系統(tǒng)的框架設(shè)計，但未能提出投標成本、目標成本和實際成本的具體計算方法和實際人工費、材料費、機械費、管理費的數(shù)據(jù)收集方法。因此如何實現(xiàn)成本管理信息化的可操作性和實用性仍然是亟待解決的課題。本文擬針對特級資質(zhì)施工總承包企業(yè)的工程項目成本管理信息化考評要求，基于工程量清單計價方式構(gòu)建了工程項目三種成本的對比分析模式，提出分部、項清單按月度，措施項目清單按每一項目完成時的成本動態(tài)監(jiān)控方法。依據(jù)工程項目實際情況，提出許多實際成本在某一月度分攤和對某一清單項目分攤的方法以及對材料成本的抓大放小處理思路，大大減輕實際成本數(shù)據(jù)收集的難度和工作量；并在機械費、材料費實際成本的數(shù)據(jù)形成中提出不少的具體實用方法。
一、工程項目成本管理信息化的依據(jù)與基本思路
（一）工程項目成本管理信息化的依據(jù) 具體包括：
（1）滿足施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)考評的要求。施工總承包企業(yè)成本管理信息化考評要求，具有按照項目生產(chǎn)周期（月度和季度）實現(xiàn)項目投標成本、目標成本和實際成本的對比分析、監(jiān)督管理的功能，并具有按照分部分項或者建安費用進行項目成本的細化管理。
（2）基于施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀。施工企業(yè)工程項目成本管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏成本管理明細賬目的建立；成本管理往往只是項目經(jīng)理一個人的事，項目部人員對成本管理意識欠缺；建筑材料占總成本的比重最大，而工程項目涉及的材料品種十分繁多；項目管理人員素質(zhì)較差，對大量數(shù)據(jù)收集和計算機上機操作難以適應(yīng)。
（3）建立在“工程量清單”方法的基礎(chǔ)上。目前，施工企業(yè)都采用工程量清單方法進行投標報價和工程款計量支付，因此工程項目成本管理信息化也應(yīng)該采用清單方法。2008版《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》中工程量清單由分部分項清單、措施項目清單、其它項目清單、規(guī)費項目清單、稅金項目清單組成。其中后三者與項目成本管理關(guān)系不大；措施項目清單雖與項目成本管理密切相關(guān)，但其成本按措施項目建立，實際數(shù)據(jù)的收集較為簡單且占工程項目總成本的比例較小；分部分項清單中的人、機、料和管理費，實際成本的數(shù)據(jù)收集相當復雜和繁瑣，是工程項目成本管理的關(guān)鍵。
（二）工程項目成本管理信息化的基本思路 基于上述分析，施工企業(yè)工程項目管理信息化的建設(shè)應(yīng)遵循下述基本思路。
（1）成本考核周期。考慮項目部的實際情況，工程項目成本考核按月度進行較為合理，這樣盡可能避免因時間過長造成實際成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)的混亂和原始資料的缺失；而且與工程款的計量支付周期相一致。
（2）實際成本在當月的分攤。項目施工的許多工作都涉及一個準備過程，如材料的儲備、機械的提前進場，其費用的發(fā)生，很難清晰地分攤到具體的某個月度；管理費中的某些和措施項目成本是按整個施工期考慮的。因此，實際成本在當月的分攤需要采取按經(jīng)驗計算的簡單辦法。對于某一月度來說，成本的計算值會與實際情況有所偏離，但總的實際成本是定值，并不影響成本管理信息化的有效性。
（3）實際成本對各清單項目的分攤。施工過程中涉及某個施工機械一天中用于多個清單項目的工作，其工作時間分攤難以精確的統(tǒng)計出來，機械費對各清單項目分攤只能采取經(jīng)驗辦法；某一種材料用于多個清單項目，材料的運雜費、運輸損耗費、采購保管費、檢驗試驗費也只能按其所占的比例進行分攤。這樣某一清單項目分攤到的費用會與實際情況偏差，但對于整個機械、材料發(fā)生的實際總成本的考核并無影響。
（4）數(shù)據(jù)收集宜“抓大放小”突出重點。在成本管理信息化中重點做好材料成本數(shù)據(jù)的收集，而在材料費中重點抓好主材（鋼筋和商品混凝土）和關(guān)鍵材料的成本數(shù)據(jù)收集，對于占成本比例小的項目或細小材料等可不單列，但在整個材料費用反映，這樣既確保總材料成本考核的有效性，又減少數(shù)據(jù)收集的工作量。
二、工程項目成本管理信息化的實現(xiàn)
（一）項目投標成本的實現(xiàn) 項目投標成本就是工程項目合同簽訂時確定的項目成本，也就是合同所附工程量清單計價中減去企業(yè)利潤后的費用值。以分部分項清單為例，在表1中填方原綜合單價2.18減去利潤0.04后的綜合單價為2.14元/m3。據(jù)此對工程量清單與計價表（見表2）的綜合單價進行調(diào)整，即可得到分部分項的投標成本。
對于某一時間點的投標成本計算，可在施工企業(yè)施工進度管理信息化模塊調(diào)用形象進度橫道圖，列出該時間點的作業(yè)清單項目及其完成工作量或完成的比例，從而計算出投標成本。以上述填方為例，10月25日完成130m3，則投標成本見表3。
（二）項目目標成本的實現(xiàn) 項目目標成本是施工企業(yè)為完成自己的利潤指標給項目部下達的成本指標。目標成本可以采取對投標成本按一定的比例調(diào)整和對分部分項清單和措施項目清單中的少部分分項或措施項目的投標成本進行調(diào)整兩種方式。因此，不論采用何種方式，都可以由對投標成本修改后形成。
（三）項目實際成本的實現(xiàn) 具體包括：
（1）人工費的統(tǒng)計。一般項目部對各項工作都采用班組承包的形式，因此各清單項目的人工費是在月底按結(jié)算單結(jié)算，如表4所示：
（2）機械費的攤派與集成。施工機械包括自有和租賃兩種。自有機械費包括折舊費、大修理費、經(jīng)常修理費、按拆費和場外運費、人工費、燃料動力費、車船稅，租賃機械僅為租賃費。每種施工機械月度總費用可以由財務(wù)人員建立賬目列出，對每種施工機械用于某個清單項目的臺班數(shù)或比例由施工員作出統(tǒng)計，填入表5。從而對表5進行匯總分別填入當月施工機械費統(tǒng)計表，如表6所示。
（3）材料費。包括材料原價、材料運雜費、運輸損耗費、采購保管費、檢驗試驗費。各清單項目所用的當月材料種類及其數(shù)量應(yīng)由施工員會同材料員根據(jù)領(lǐng)料單、鋼筋下料單和商品混凝土進料單等列出，各類材料的當月價格由財務(wù)人員提供，如表7所示：
材料運雜費、運輸損耗費、采購保管費、檢驗試驗費的當月實際費用由財務(wù)人員匯總，材料運雜費、運輸損耗費、采購保管費按清單項目的材料原價小計占所有清單項目材料原價總計的比例進行分攤；檢驗試驗費一般混凝土最多，鋼筋次之，可按實際發(fā)生情況分攤到到各清單項目，如表8所示：
（4）管理費。管理費包括管理人員的工資、辦公費、交通費、固定資產(chǎn)使用費、工器具使用費、勞動的保險費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務(wù)費、稅金和其他等。其中，管理人員工資、辦公費、交通費等可按當月實際情況計算，剩余其他費用可由財務(wù)人員按計劃工期根據(jù)經(jīng)驗分攤到本月，從而對本月的管理費進行匯總。管理費可按清單項目的直接費（直接費可由上述的表4、6、7、8匯總得到）占當月所有清單項目直接費總和的比例進行分攤，列出表9。在表9中由直接費加上管理費即為該清單項目的實際成本。
（四）措施項目的三種成本的實現(xiàn) 措施項目的實際成本不同于分部分項，它受措施使用時間長短的影響。投標成本和目標成本的可在措施項目清單中剔除利潤形成，實際成本按該措施項目使用完成后項目支出的費用進行統(tǒng)計，如表10所示：
三、結(jié)論
采用工程量清單方法，只需對分部分項清單和措施項目清單剔除利潤值，計算機即可自動形成投標成本。只要進一步輸入月度的時間點調(diào)用形象進度橫道圖，就可自動形成當月的投標成本。目標成本也只需在投標成本表的基礎(chǔ)上按公司要求調(diào)整部分指標就可形成。實際成本的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中采用多種簡化的辦法，既抓住實際成本的關(guān)鍵又可減少大量的繁瑣工作，是行之有效的。對分部分項清單的三種成本進行匯總即可得到按分部分項或按建安費的成本對比報表，實際上這一過程可由計算機自動生成。對措施項目采用使用完成后（未按月度）的成本對比方法，是符合工程實際的。在施工企業(yè)成本管理信息化的建設(shè)中，如工程分包、工程變更等如何實現(xiàn)，還有許多工作要做。
參考文獻：
［1］王連國、劉玉常、王玉振：《施工項目成本管理信息系統(tǒng)》，《西安科技學院學報》1996年第3期。
［2］王永萍：《工程量清單計價模式下的工程項目成本管理研究》，山東科技大學2004年碩士論文。
［3］唐山榮：《工程項目成本控制管理信息系統(tǒng)設(shè)計與研究》， 武漢理工大學2005年碩士論文。
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本；內(nèi)審；完善思路
一、工程項目成本內(nèi)部審計的必要性
國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）對內(nèi)部審計的最新定義為：“內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，它的目的是為機構(gòu)增加價值并改進機構(gòu)的運作效率。它采取的是系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對風險管理、控制及治理程序進行評價，提高效率，從而有利于實現(xiàn)各項經(jīng)濟指標。”據(jù)此定義，可以將工程項目成本內(nèi)部審計理解為在建設(shè)工程項目過程中由管理層組建相應(yīng)的內(nèi)審部門，內(nèi)審部門的審計人員在遵守職業(yè)道德、保持職業(yè)懷疑和相對的獨立性的同時，對工程項目成本管理實施相應(yīng)的審計程序。這樣有利于降低工程項目成本，增加利潤，提高工程項目的經(jīng)濟效益。內(nèi)部審計對于工程項目成本管理的必要性體現(xiàn)在以下三個方面：第一，工程項目成本的內(nèi)部審計有利于規(guī)范企業(yè)的招投標和施工過程。招投標和施工階段是工程項目成本管理的重點環(huán)節(jié)，也極容易因為激烈競爭導致隨意報價、偷工減料等行為。審計人員通過嚴謹?shù)膶徲嬍侄螌φ型稑撕褪┕きh(huán)節(jié)展開審計，從而提高項目利益，保證施工質(zhì)量。第二，工程項目成本內(nèi)部審計有利于內(nèi)審部門開展整個建設(shè)工程項目審計。工程項目成本是建設(shè)工程項目管理的重點，通過對成本的嚴密把關(guān)從而降低整個工程項目的經(jīng)濟風險。第三，對工程項目成本的內(nèi)部審計有利于提高企業(yè)的成本管理意識。建立科學合理的成本管理機制可以提高工程項目的經(jīng)濟效益，在全體員工參與成本管理的過程中潛移默化的強化員工成本管理意識，促進企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展。
二、工程項目成本內(nèi)部審計存在的問題
推行工程項目成本內(nèi)部審計，有利于單位或者企業(yè)加強工程項目成本管理，增強員工成本管理意識，有效降低工程項目成本，避免浪費投資資金，也可以有助于內(nèi)部審計工作部門拓寬業(yè)務(wù)面、提升審計水平和內(nèi)審價值。雖然目前有不少的單位將工程項目成本內(nèi)審工作落到實處，并且有些還制定了非常詳盡的審計準則和規(guī)章制度，甚至在成本內(nèi)審中實施了全過程跟蹤審計，但是仍然有單位或者企業(yè)對工程成本內(nèi)審工作不以為然，對成本內(nèi)審起到的重大作用也置若罔聞，推行工程項目成本內(nèi)審工作可謂困難重重。以下淺談目前我國工程項目成本內(nèi)審中存在的幾個問題以及我的個人看法。
（一）成本管理意識薄弱，內(nèi)部審計觀念落后
1.企業(yè)管理層對工程項目成本內(nèi)審工作重視程度不夠，草草了事的態(tài)度也帶動影響內(nèi)審工作人員的工作心態(tài)，導致原本嚴謹?shù)墓こ添椖砍杀緝?nèi)審工作流于形式。在我國大量興建工程項目的形勢下，國內(nèi)施工企業(yè)在激烈競爭環(huán)境下面臨諸多巨大挑戰(zhàn)，難免會激發(fā)一些企業(yè)對利益的激烈追逐而產(chǎn)生的重利益輕管理行為。一般說來，一個企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展離不開管理層實施的科學有效的成本管理，更離不開管理層及員工對成本管理工作的后續(xù)支持。因此，內(nèi)部審計作為企業(yè)工程項目成本管理的有效手段，不僅可以起到監(jiān)督與指導作用，也有利于工程項目的利益最大化，需要得到管理層及全體工作人員的大力支持。如果全體工作人員都能夠意識到工程項目成本管理的重要性，樹立全員參與意識，不再將工作重點局限于工程項目的建設(shè)進度，就能促進企業(yè)持久、健康的發(fā)展。2.企業(yè)對于工程項目成本內(nèi)審的認識有誤差。一般說來，大多數(shù)企業(yè)將工程項目成本內(nèi)審部門作為企業(yè)內(nèi)部一個監(jiān)督和評價機構(gòu)，認為它的作用僅僅是查錯防漏。這種觀念是不正確的，工程項目成本的內(nèi)審工作不僅是一項對施工成本的經(jīng)濟管理活動，也是企業(yè)工程項目成本管理內(nèi)部控制體系中不可或缺的一環(huán)，對成本內(nèi)審工作的展開直接關(guān)系到工程項目成本內(nèi)控工作的順利展開，需要以更廣泛更深刻的思維去理解工程項目成本內(nèi)審。
（二）內(nèi)部審計獨立性和權(quán)威性的缺失
內(nèi)部審計的工作人員相對企業(yè)其他職能部門需要保持高度的獨立性來完成內(nèi)審工作。正因為高度獨立性難以保持，才決定了內(nèi)審工作具有一定的難度。內(nèi)審部門作為一個風險管理部門，如果在進行審計的過程中，無論是從審計內(nèi)容、級別隸屬、審計職權(quán)或者工作環(huán)境上受到任何制約，都會削弱內(nèi)部審計的風險預警作用。長久以來，我國企業(yè)工程成本內(nèi)部審計組織結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)審工作人員甚至擔任管理部門的職務(wù)，進行相關(guān)招標報價工作，大大影響了內(nèi)審工作的獨立性，使得內(nèi)審效果大打折扣。內(nèi)部審計的目的是為了優(yōu)化工程項目成本，使得成本管理制度落實到方方面面。但是由于企業(yè)的考核制度不健全，沒能建立完善的考核機制，無法最大限度調(diào)動員工的工作積極性。有的單位考核不全面，區(qū)分獎懲不徹底，也沒有將績效考核與工作部門、個人工作成果和收入相掛鉤，使得內(nèi)審員工工作消極，對一些差錯也就睜一只眼閉一只眼，給出一個大概的評價意見就結(jié)束了審計工作。內(nèi)審部門無法建立審計的權(quán)威性，被審計單位的其他職能部門往往也不會積極對待內(nèi)審部門的工作需求，進一步削弱了內(nèi)審部門的權(quán)威性。
（三）工程項目檔案資料質(zhì)量參差不齊，增加內(nèi)審難度
進行工程項目成本的內(nèi)部審計，首先要預測人工、材料和費用，其次要分析施工方案是否存在會改變施工成本的風險因素，最后對輔助工程費進行預測，才能最終確定成本控制目標。以上預測都離不開對工程項目施工資料的細致分析，然而內(nèi)審人員要收集完整的工程項目資料的難度卻很大。工程項目從立項到竣工驗收都要建立相關(guān)檔案進行歸檔整理，這些資料是工程項目建設(shè)過程中形成的文字與圖表記錄，是工程建設(shè)進度的真實反映，更是工程項目未來擴建、再建的重要依據(jù)。如果對這些資料進行適當合理的運用，就能夠避免浪費工程項目中的工、時和費用，提高工程的建設(shè)效率，增加工程收益。但是，國內(nèi)大多數(shù)單位過于重視工程項目的收益而忽視對檔案資料的科學管理，而且對檔案進行歸檔整理的員工也沒有具備相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)，導致檔案資料的質(zhì)量參差不齊，甚至出現(xiàn)檔案丟失情況。內(nèi)審工作人員主要面臨以下三方面困難：第一，資料收集難度大。很多單位并沒有在工程建設(shè)初始就及時收集檔案資料，加之對工程進行承包、分包、施工、勘察設(shè)計工作的單位各不相同，在工期很長、部門繁多、進度不一致等各個因素影響下，內(nèi)審人員很難收集到完整的檔案資料。第二，內(nèi)審人員收集到相關(guān)資料，但是圖紙資料的質(zhì)量很低。工程項目必然會有大量圖紙資料，分別來自建設(shè)方、施工方、勘察設(shè)計方等等，而且這些圖紙的編制人員、編制依據(jù)、編制規(guī)格都不盡相同，導致圖紙資料信息質(zhì)量參差不齊。大量圖紙資料時代Times2016年第3期中旬刊（總第618期）保存環(huán)境不達要求，導致在多次的查閱過程中產(chǎn)生磨損、字跡模糊等情況，甚至連資料原件丟失只有復印件的情況。第三，歸檔人員專業(yè)素質(zhì)不夠，歸檔手續(xù)不規(guī)范。由于單位對于工程檔案資料歸檔的重視程度不夠，對檔案進行歸檔的工作人員并沒有具備工程建設(shè)的專業(yè)知識，對資料整理態(tài)度馬虎，沒有按照日期、進度、單位等條件分門別類進行整理，只是簡單裝訂，內(nèi)容混亂，降低了檔案資料的完整性和嚴謹性。
（四）內(nèi)審人員素質(zhì)低，缺乏職業(yè)判斷能力
工程項目成本內(nèi)審是一項技術(shù)性和專業(yè)性很強的工作，要求內(nèi)審人員不僅要掌握工程建設(shè)相關(guān)的專業(yè)知識和審計方法，還要具備相應(yīng)的職業(yè)判斷能力。但是目前國內(nèi)大多數(shù)單位的內(nèi)審部門缺乏綜合性人才，人員的知識結(jié)構(gòu)簡單，素質(zhì)不高，不能保證審計質(zhì)量。單位領(lǐng)導對于內(nèi)審部門的不重視，只是流于形式將閑置人員調(diào)入內(nèi)審單位，或者是隨便從財務(wù)會計崗位上調(diào)取內(nèi)審人員，這些半路出家的工作人員不具備工程建設(shè)的專業(yè)知識也沒有對整個工程項目的深刻了解，自然不能從宏觀層面剖析內(nèi)審所到的各個方面。其次，單位內(nèi)部工程項目成本內(nèi)審人員數(shù)量不足，不能有效完成對工程項目成本的審計工作。本來內(nèi)審人員的專業(yè)知識就不足以應(yīng)對繁雜的工程項目成本內(nèi)審工作，加之內(nèi)審人員匱乏，大大降低了內(nèi)審效果。最后，以上因素都導致內(nèi)審人員不能全面掌握審計所需的專業(yè)技能，內(nèi)審人員也會缺乏職業(yè)判斷能力，必然會耽誤審計的工作進度和審計效果。
三、工程項目內(nèi)審的完善思路
（一）強化成本管理意識，更新成本內(nèi)審觀念，健全工程項目成本內(nèi)部控制
一個可持續(xù)發(fā)展的工程項目建設(shè)離不開科學有效的成本管理，成本的科學管理會直接影響到工程項目的經(jīng)濟收益，經(jīng)濟收益增加也能促進成本管理工作更加有效率的進行。工程項目的成本管理工作大致分為三部分，分別是事前管理、事中管理和事后管理。事前管理制度包括立項階段、概預算階段和招標發(fā)包階段的成本管理，事中管理主要是工程施工階段的成本管理，事后管理包括驗收結(jié)算和竣工決算的成本管理。這三部分之中任何一個部分的成本管理制度出現(xiàn)紕漏，都會導致整個項目成本管理失控，使得內(nèi)審工作難以順利展開。此外，工程項目的成本管理工作并不單單是領(lǐng)導或者一個部門的工作，它需要全體員工共同參與完成，強化工程建設(shè)成本管理更加需要項目全體員工的參與，因此，員工要強化工程項目成本的管理意識，從宏觀更深遠的層面上認識到成本管理對單位、對工程項目、對自己的重要性，這樣成本管理工作才能取得卓越成效。其次，單位需要健全和完善工程項目成本內(nèi)部控制機制，全面保障項目成本在可控制范圍內(nèi)。第一，要建立并且完善組織機構(gòu)。如果要使工程項目成本管理在建設(shè)全過程中不失控，就要建立相應(yīng)的成本控制體系，以項目經(jīng)理為首展開成本控制體系。建立責任成本內(nèi)控機制，各盡其責、各司其職，每個人都要明確各自在成本管理中應(yīng)負的責任和應(yīng)完成的工作內(nèi)容。第二，要建立相互監(jiān)督機制。內(nèi)審工作具有監(jiān)督和評價的作用，也要受到其他部門及工作人員的監(jiān)督。在制定詳細的各級規(guī)章制度同時，保證各部門對外信息公開透明，達到互相制約互相促進的目的。這樣，我們就可以全方面實施工程項目內(nèi)部控制，做好成本內(nèi)審工作。
（二）設(shè)立審計委員會，增強內(nèi)部審計獨立性
國內(nèi)工程項目成本內(nèi)審的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展尚未成熟，可以適當借鑒國外或者國內(nèi)其他行業(yè)的內(nèi)審的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)用到成本內(nèi)審上來以此增強審計的獨立性。在吸取了國外大量經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程項目建設(shè)的基本情況，可以制定與實際情況相符的組織結(jié)構(gòu)，從根本上提高內(nèi)審部門的獨立性。內(nèi)審部門首先作為一個風險管理部門，隸屬于單位的管理層。就管理層與內(nèi)審部門的溝通問題上，可以設(shè)立一個專門的審計委員會，起到兩者之間一個橋梁的作用。對管理層來說，可以避免一權(quán)專制的問題；對內(nèi)審部門來說，可以及時將審計內(nèi)容與管理層之間達成有效的溝通。同時，審計委員會可以對內(nèi)審部門起到一個監(jiān)督作用，降低了內(nèi)部審計部門提從審計內(nèi)容、級別隸屬、審計職權(quán)或者工作環(huán)境上受到制約的可能性，提高了內(nèi)部審計的獨立性。此外，可以建立完善的考核機制，獎懲分明，將責任與權(quán)利統(tǒng)一起來，調(diào)動工作人員的積極性。這意味著建立健全工程項目成本責任制是工程項目成本內(nèi)審的最終趨勢，將員工利益和工程項目建設(shè)相結(jié)合，強化單位其他部門的成本管理意識，令所有員工意識到工程項目成本的內(nèi)審工作的嚴謹性、權(quán)威性與有利性。建立起內(nèi)審部門的權(quán)威性有助于成本管理也促進工程項目建設(shè)利益最大化。
（三）建立檔案制度，嚴格遵守內(nèi)審程序
首先，要建立工程項目檔案制度。單位應(yīng)重視對檔案資料的保管工作，聘用具有專業(yè)素質(zhì)的檔案保管人員，積極展開對檔案資料的歸檔整理工作。這樣不僅有利于工程項目成本內(nèi)審人員的審計工作，而且還可以節(jié)省審計過程中的工、時和費用，避免造成人力、物力和財力的浪費。單位要工程建設(shè)伊始就要確立檔案盒圖紙的歸檔要求和歸檔細則，并建立相應(yīng)獎懲制度，做到及時將檔案資料分類并歸檔，降低資料丟失、信息模糊等風險，為工程項目成本內(nèi)審從歸檔制度上提供有力保障。其次，要完善工程項目成本的內(nèi)審規(guī)章制度。工程項目成本的內(nèi)審機構(gòu)包括了單位的財務(wù)處、審計處和監(jiān)察處，要提高內(nèi)審質(zhì)量就必須建立嚴格的內(nèi)審制度。應(yīng)當結(jié)合工程建設(shè)的具體情況，完善從工程立項、工程發(fā)包到工程預算與決算的內(nèi)控制度，做到各部門之間相互監(jiān)督相互制約，一定要經(jīng)過審計才能辦理工程結(jié)算，為工程項目成本內(nèi)審工作開展奠定基礎(chǔ)。最后要嚴格遵守內(nèi)審程序。工程項目成本內(nèi)審人員要嚴格執(zhí)行相應(yīng)的內(nèi)審程序，避免不必要的失誤，最終達到成本內(nèi)審的目的。在審計過程中，內(nèi)審人員要保持專業(yè)的職業(yè)判斷，確定審計目標，評估審計風險，制定審計計劃，實施實質(zhì)性審計程序，增強自身責任意識和保持必要的獨立性，堅決杜絕、、現(xiàn)象的發(fā)生，提高工程項目成本的內(nèi)審質(zhì)量。
（四）提高內(nèi)審人員專業(yè)素質(zhì)，建立培訓機制
工程項目成本內(nèi)審要求審計人員熟練掌握工程建設(shè)知識和精煉的試圖技能，需要他們有較高的理論水平和全面的專業(yè)知識作為支撐，才能完成成本內(nèi)審這項專業(yè)性和嚴謹性很強的工作。內(nèi)審人員是工程項目成本內(nèi)部審計的主體，要提高內(nèi)審人員的專業(yè)素質(zhì)就要加強對內(nèi)審等財務(wù)工作人員的專業(yè)知識和技能培訓，要求員工做到對專業(yè)技能的熟練掌握并且保持良好的職業(yè)素養(yǎng)，將成本內(nèi)審工作落實到實處，才能有效達到對工程項目成本管理進行有效控制的目標。其次，要將內(nèi)審人員入職門檻進行嚴格把關(guān)，杜絕隨意抽調(diào)、半路出家現(xiàn)象，保證內(nèi)審人員的專業(yè)勝任能力。若單位內(nèi)部內(nèi)審人員的專業(yè)素質(zhì)不達標，還可以積極從外引進高水平、多經(jīng)驗、精通財會知識和工程技術(shù)的高端人才，雖然會增加工程建設(shè)成本，但是通過對成本的有效控制可以帶來更多的工程建設(shè)收益。還可以定期舉辦員工交流會，讓內(nèi)審員工和其他部門員工相互交流加深了解，進一步了解工程項目的建設(shè)目標、計劃和施工過程，讓員工之間相互取長補短，提高員工綜合素質(zhì)。當員工的綜合素質(zhì)得到全面提升，在面對工作環(huán)境中眾多的誘惑時，素質(zhì)高的審計人員就能堅持自我、堅決拒絕，保障審計的真實性和專業(yè)性。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目成本管理；信息化；理論研究；問題；解決方案
前言
隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，我國的建筑行業(yè)正在往現(xiàn)代化方向發(fā)展，加上現(xiàn)在數(shù)字信息技術(shù)的發(fā)展，更對建筑行業(yè)增添了新的技術(shù)與理念。但是國內(nèi)目前的工程管理信息化研究仍然處于初級階段，數(shù)字和信息管理技術(shù)方面應(yīng)用的太少，從而導致工程建設(shè)的不合理，這就要求我們一定要結(jié)合我國工程項目成本管理的模式和理念，從思想上接受現(xiàn)代化的信息管理模式，并且重視對建筑工程項目成本管理中的信息化研究。
1 我國建筑工程項目成本管理發(fā)展簡介
由于我國加入世貿(mào)組織之后，國外的工程項目管理模式以及管理思想直接的沖擊了我國傳統(tǒng)的工程項目模式，由于我國建筑企業(yè)中的各個部門都相互獨立，都各自有著不同的工作方法和獨立的預算、核算體系，這種傳統(tǒng)的工程項目管理模式遠遠不能滿足今后的社會經(jīng)濟發(fā)展的需求。如果我們能夠以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，利用計算機和成本預算管理的軟件這些高效的信息化手段，建立適合我國發(fā)展的信息化管理模式，將建筑企業(yè)中各部門的信息進行有效的融合共享，建成統(tǒng)一的成本管理信息系統(tǒng)，把項目成本信息化管理發(fā)展模式發(fā)展壯大，這樣將會帶給企業(yè)新的發(fā)展思路，使企業(yè)在市場競爭中能夠具有強勁的市場競爭力。
2 建筑工程項目成本管理信息化理論
2.1 項目成本管理信息化簡介
建筑工程項目成本管理的信息化是指通過構(gòu)建工程公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，讓每個分部門運用一些功能軟件來建立一個完整的數(shù)據(jù)庫，把每一項成本的信息進行規(guī)范整理，統(tǒng)一所有的定義格式和技術(shù)規(guī)程，并且對這些資料信息做個明確定義來把兩者聯(lián)系起來，加強對現(xiàn)場信息化管理的控制，從而準確和完整的信息，使建筑企業(yè)內(nèi)部的信息和交流能得到及時的溝通與反饋。
2.2 項目成本管理信息化的特點及作用
2.2.1 優(yōu)化資源和人員的配置。對項目成本管理信息化之后，在每次項目施工前就可根據(jù)具體工程進度來對資源進行部署和人員進行配置，而這些與工程項目密切相關(guān)的任務(wù)都由計算機來處理，從而從根本上優(yōu)化配置。
2.2.2 提高項目成本管理的效率。項目成本信息化管理可以明顯降低施工現(xiàn)場管理人員的工作強度，使整個工程項目的準確率和失誤率都達到很高的標準，從而從根本上提高項目成本管理的效率，使業(yè)主能夠接受和認可。
2.2.3 對項目管理的科學決策。通過信息化手段采集到的數(shù)據(jù)信息，項目管理者可以在不同的角度加以分析，然后根據(jù)問題的實際情況來判斷，找出問題的真正原因，從而進行科學的決策。
3 項目成本管理信息化的控制過程
3.1 進行項目施工的預算
為了控制和了解工程項目是否盈利，在工程施工前必須進行施工圖預算，讓施工時有個明確的目標，并且預算還應(yīng)該和施工進度同步進行，以便遇到不完善的地方可以馬上修改數(shù)據(jù)，從而有利于管理信息化的發(fā)展。
3.2 控制分析項目實際成本
項目實際成本關(guān)系到企業(yè)最后的利潤，對企業(yè)的生存和發(fā)展非常重要。因此，我們要把每個階段的項目實際成本進行自動控制，通過控制來對已經(jīng)完成的勞務(wù)費進行自動統(tǒng)計，然后進行結(jié)算和付款；還可以自動控制分包的項目實際成本，并統(tǒng)計每個工程進度的工程款，并且指導分包的項目進行結(jié)算和付款。
3.3 編碼和錄入數(shù)據(jù)信息
在控制分析項目成本之后，就要對數(shù)據(jù)信息進行編碼和錄入。具體過程是將那些結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)按照相應(yīng)的標準進行編碼，編碼后將相應(yīng)的數(shù)據(jù)錄入到數(shù)據(jù)庫中，且必須把其錄入到對應(yīng)的位置，從而有利于工程項目的各個部門在項目成本管理過程中的交流和理解。
3.4 對數(shù)據(jù)進行對比和分析
為了實時了解項目的盈虧情況，就必須利用信息化技術(shù)來對數(shù)據(jù)進行對比和分析。計算機軟件可以根據(jù)工程進度來對成本預算進行控制和分析，可以生成很多樣式的報表，根據(jù)分部工程的節(jié)點數(shù)據(jù)來繪制曲線，從而對數(shù)據(jù)進行動態(tài)對比和分析，動態(tài)控制項目進度，為其他項目的成本管理提供參考依據(jù)。
4 項目成本信息化存在的問題及解決方案
4.1 缺乏數(shù)字化的管理模式
在應(yīng)用項目成本信息化之后，在管理模式方面出現(xiàn)了數(shù)據(jù)匯報的不及時，信息交流不流暢等問題。因此，我們可以運用當前的網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)來對成本數(shù)據(jù)報表進行動態(tài)管理，將所有和成本有關(guān)的數(shù)據(jù)進行入庫和導出，以數(shù)字形式儲存起來，隨時上傳以便管理者能隨時查閱和分析數(shù)據(jù)信息。
4.2 缺乏對項目成本的規(guī)范管理
項目成本管理中經(jīng)常缺乏對項目成本的規(guī)范管理，從而不能使每一筆成本費用都能讓人清晰明了。這就需要我們將每種成本費用進行精細化分，然后在制成一個詳細報表，把所有名稱都寫上去，然后與之前制定的成本預算計劃作對比，并且制成一個總表來進行最后歸納，從而規(guī)范項目成本管理。
4.3 缺乏對項目成本決策的科學化控制
由于項目成本管理運用的手段不科學，建筑企業(yè)的管理人員在決策時，對成本對象認識不全面，不能對其進行定量分析。因此，在項目實施前進行周密的計劃、項目實施中進行有效控制、項目實施后進行全方位分析，從而能為項目管理者提供詳細可靠的數(shù)據(jù)資料，幫助管理者做出最準確的決策。
5 結(jié)語
隨著建筑行業(yè)引進先進的信息化技術(shù)，成本預算信息化管理應(yīng)用更加廣泛，越來越被施工企業(yè)所重視。只有運用信息化管理，才可以使現(xiàn)有的工程企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外部互聯(lián)網(wǎng)之間進行信息化溝通與交流，才能科學合理的管理和運營，降低工程項目成本預算，提高建筑行業(yè)各個方面的效率，才能實現(xiàn)科學的信息化管理，使企業(yè)在今后激烈的市場競爭中利于不敗之地。
參考文獻
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Abstract: To strengthen responsibility cost management in enterprise management is an eternal theme, if the enterprise wanted the economic benefits of management work, we must pay special attention to management. Making a general survey of many enterprises in China, with China's comprehensive national strength increasing after the reform and opening, the scale of investment of whole society's fixed assets continuously growing, the railway enterprises play more and more important role in the development of national economy. It is a key link to effectively control responsibility cost in railway construction enterprise. Therefore, the author analyzed with target in this paper and gave a clear explanation about the core issue.
關(guān)鍵詞:工程項目;責任成本;管理
Key words: engineering project;responsibility cost;management
中圖分類號:U21文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)16-0070-02
1項目責任成本的概念及加強的重要性
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本,其主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)形式。項目成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的分水嶺和試金石。
1.1 責任成本管理的概述及體系責任成本管理是企業(yè)降低成本、提高效益的先進管理方法。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,如何做好責任成本管理工作是值得思考和探索的課題。①成本是指為了達到特定目的所失去或放棄的資源。而責任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門,劃分成若干個責任中心,然后根據(jù)各中心的責任范圍,依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責任預算,并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。②責任成本管理要立足于本企業(yè)的實際,遵循其基本操作規(guī)程思考構(gòu)建責任成本管理體系。鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系的基本框架應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容:編制、審批施工組織方案;清查審核工程數(shù)量,調(diào)查、確定內(nèi)部價格;劃分責任中心確定責任范圍;編制責任預算;簽訂責任合同;進行責任控制;驗收工作量,歸集成本費用;進行責任成本核算、準確計算盈虧;考核評價責任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟利益等。
1.2 鐵路施工企業(yè)加強項目責任成本管理的重要性利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ),工程項目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當前建筑市場競爭日趨激烈下,建設(shè)單位往往采用“合理低標”或“最低價中標”的評標辦法選擇施工單位,承攬到手的工程項目基本上處于微利狀態(tài)。責任成本管理是鐵路施工企業(yè)走向精細管理的必由之路,其真諦是使企業(yè)增效,職工增收。它的主要作用是通過責權(quán)利相結(jié)合,使全體員工以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為己任,積極、主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標而工作。它體現(xiàn)了人本管理新思路,是實踐科學發(fā)展觀,協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展最重要的基礎(chǔ)工作。
2加強責任成本管理的主要措施及途徑
成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關(guān)重要,而它的取得絕不限于成本本身,應(yīng)從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力,鐵路施工企業(yè)當務(wù)之急、重中之重的是要在注重項目責任成本管理的基礎(chǔ)上制定并完善切實可行的措施。
2.1 完善管理體系,合理編制責任預算工程項目責任成本管理必須按照責任成本的原則,建立和完善項目責任成本內(nèi)部運行體制;應(yīng)圍繞項目管理,調(diào)整和理順責任成本內(nèi)部運行體制。責任成本預算的編制應(yīng)科學合理,要按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。項目成本核算要符合實際;要建立責任成本承包、考核與分配制度。
2.1.1 開展責任成本管理,首先要建立一套完整的制度體系來保障責任成本管理機制的有效運作。筆者單位先后出臺了《責任成本管理操作流程》、《責任成本管理制度與實施辦法》、《責任成本考核辦法》。各下屬項目部也制定了《項目責任成本管理實施手冊》,《勞務(wù)計價控制體系》、《物資消耗控制體系》、《設(shè)備租賃辦法》、《項目成本核算辦法》等。責任成本管理制度健全,使責任成本管理有據(jù)可依。
2.1.2 要根據(jù)合理和節(jié)約的原則并結(jié)合項目實際來建立項目管理機構(gòu),按照職權(quán)范圍,建立項目各責任中心,把成本責任落實到各職能部門、各作業(yè)隊、各班組、各崗位,做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責職分清,實行費用橫向清算,進一步達到責任成本控制的力度。
2.1.3 要對編制的責任預算進行層層分解,嚴格檢驗其合理性。責任預算是責任中心控制支出的依據(jù),也是考核項目責任成本完成情況的工具。要從成本管理的實際出發(fā),合理有效的編制好責任成本預算。為了準確編制責任預算,要努力夯實以下幾點基礎(chǔ)工作:第一、應(yīng)依據(jù)企業(yè)多年積累的成本控制資料,參考各行業(yè)的定額水平,征求各項目的意見,編制企業(yè)內(nèi)部定額,根據(jù)內(nèi)部定額編制責任預算,可以消除責任預算編制存在人為因素的不合理狀況,標準統(tǒng)一,使責任預算更公平合理。第二、企業(yè)要統(tǒng)一責任預算編制辦法,統(tǒng)一規(guī)定責任預算的編制深度、取費方式、費率、工費單價,預算表樣,使預算編制工作簡單易行,標準一致,橫向可比。第三、企業(yè)要積極開發(fā)責任成本管理軟件,以解決編制責任預算時間長,格式不統(tǒng)一,容易出錯的問題。
2.1.4 要科學制定項目成本核算辦法:項目只有具備一套完善的責任會計核算體系做保證,責任成本才能正常推行。才能解決成本歸集及時性和考核兌現(xiàn)滯后性之間的矛盾。才能保證成本的真實性,維護了職工的合法權(quán)益。
2.1.5 建立責任成本承包、考核與分配制度:責任預算的貫徹執(zhí)行,要通過責任成本承包合同書簽訂、責任成本考核、成本分析和考核兌現(xiàn)來體現(xiàn)。因此,企業(yè)和項目都要及時與責任人簽訂“項目責任成本承包經(jīng)營責任書”,確定項目執(zhí)行層、作業(yè)層的業(yè)績目標。項目每月要根據(jù)簽訂的責任書,進行責任成本考核、成本分析,來檢查核定責任成本執(zhí)行情況。為了體現(xiàn)責任預算的科學合理性,真正落實“責任”二字,對于符合責任預算調(diào)整條件的事項,要及時進行責任預算動態(tài)調(diào)整。責任成本管理是將成本與責任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式,責任成本考核與分配制度的建立和完善也是至關(guān)重要的。
2.2 關(guān)注重點環(huán)節(jié),深化責任成本管理就企業(yè)責任成本管理而言,因工程項目特點不同,工程造價的構(gòu)成和發(fā)生成本的區(qū)域也有所不同,但責任成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是一致的。筆者結(jié)合企業(yè)實際情況,就責任成本管理實施過程中的重要環(huán)節(jié)進行分析和闡述。
2.2.1 遵循 “方案指引成本,成本約束方案”的原則經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計是編制責任成本預算文件,進行成本控制的依據(jù),保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設(shè)計要根據(jù)工程的建筑特點和施工條件等,考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,正確選擇施工方案,合理布置施工現(xiàn)場;采用先進的施工方法和施工工藝,不斷提高工業(yè)化、現(xiàn)代化水平;注意竣工收尾,加快工程進度,縮短工期。如筆者單位施工的廈深鐵路廣東段站前工程12標李郎特大橋34-37#、42-46#墩,原設(shè)計為墩高26m多的空心墩,經(jīng)過項目部現(xiàn)場勘察發(fā)現(xiàn),橋墩位置地形已發(fā)生變化,現(xiàn)有地面標高比原設(shè)計地面標高高7～13米,致使承臺基坑開挖最深達16米,基坑開挖深度過深,不能保證施工安全,項目部征得設(shè)計同意改變施工方案為提高承臺標高,將空心墩改為實心墩,這樣不僅節(jié)約工期20天,還減少成本20多萬元。
2.2.2 合理確定勞務(wù)單價,盡力節(jié)省勞務(wù)成本在鐵路投標預算人工費單價偏低的情況下,控制勞務(wù)成本就顯得尤為重要。為此要從多方面采取措施,把勞務(wù)成本控制在合理的水平。第一,根據(jù)企業(yè)定額計算出人工工費,并將指標下達到作業(yè)隊進行控制;第二,要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,提高勞動效率;第三,根據(jù)工程項目屬地的人力資源及其價格情況充分利用當?shù)刭Y源;第四、存在外部勞務(wù)隊伍施工時,要嚴審其勞務(wù)施工資質(zhì),嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)。為更好地控制工程結(jié)算,財務(wù)部門對作業(yè)隊要建立臺帳,及時記錄結(jié)算情況。
2.2.3 選擇最佳渠道,有效降低采購成本項目成本支出的重點是物資采購,一般來講會以60%左右的比例占用項目(不同工程項目比例不同)資金的使用,為此,除甲供料以外,具備招標采購條件的主要工程物資和地材必須嚴格采取公開或邀請招標的方式采購,擇優(yōu)確定供貨單位,選擇最佳進貨時間,最優(yōu)運輸方式和最低包裝費用,盡量采取廠家直供施工現(xiàn)場交貨的方式,減少中介銷售商和二次倒運。如筆者上級單位要求項目主要工程物資采取全集團統(tǒng)一招標采購,由集團專家?guī)熘械牟少徳u標專家評定。這一辦法的推行,材料數(shù)量因集中采購而增大,價格談判就更有下降的余地,為材料成本的節(jié)省打下了基礎(chǔ)。
2.2.4 強化內(nèi)部設(shè)備租賃市場,盤活企業(yè)既有資產(chǎn),提高機械設(shè)備使用率項目機械設(shè)備的管理要采取集中和統(tǒng)一調(diào)配方式。企業(yè)每月要對所有機械設(shè)備進行盤點,將機械設(shè)備名稱型號規(guī)格、數(shù)量、租用單位、租用時段、工點(或庫存地點)、技術(shù)狀況、照片等信息及時整理,以便企業(yè)下屬項目部隨時掌握。項目部應(yīng)根據(jù)不同的工程施工情況編制機械設(shè)備需求計劃,做到及時租賃和退還。為降低機械設(shè)備使用成本,項目應(yīng)加強對土石方機械、混凝土攪拌站等大型施工機械進行單機成本核算,建立設(shè)備臺帳及考核獎罰制度。
2.2.5 項目變更索賠的辦理要以成本最低為指導項目經(jīng)理部發(fā)動變更索賠工作時,要利用成本測算資料,對變更索賠方案進行評估,主要評估變更索賠方案對工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、投資等方面的影響,綜合確定變更索賠是否值得立項,是否值得變更,在此過程中,對重大變更索賠事項論證要得到上級機關(guān)和部門的支持和審核;確定變更索賠立項后,按業(yè)主規(guī)定程序、內(nèi)容、格式,按部門分工,組織有關(guān)資料簽證,計算復核、匯總報送等。變更索賠批復后,要利用批復數(shù)據(jù)及實際成本數(shù)據(jù)分析變更索賠成果,總結(jié)經(jīng)驗,汲取教訓,及時調(diào)整變更索賠策略,避免盲目變更,有針對性的提出解決問題的方案,有目的的推廣好的經(jīng)驗做法,提高變更索賠工作水平。
2.2.6 實行企業(yè)資金集中管理,嚴格管控“現(xiàn)金流”,盤活企業(yè)資金。加強資金預算管理。堅持“量力計出、留有余地”的原則,科學編制資金收支預算。努力提高資金使用效率,保證重點資金的需求。同時嚴格控制非生產(chǎn)性開支,減少不必要的開支。
3結(jié)語
總之,鐵路施工企業(yè)要擺脫目前效益低、積累少、資金緊張的困境,根本途徑是在擴大市場承攬任務(wù)的同時,重點抓好內(nèi)控管理工作。特別是企業(yè)的效益源頭――施工項目的管理上,抓住項目管理控制的關(guān)鍵事項和問題,即建立目標責任制和成本目標控制制度,通過技術(shù)管理、物資、設(shè)備管理、合同勞務(wù)管理和財務(wù)控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié),建立一套能夠適應(yīng)項目法施工、管理、控制、核算和考核的責任成本管理的思路與方法。把項目成本目標管理與控制工作穿于整個項目管理中去,從各個環(huán)節(jié)進行成本的預測、控制、核算、分析與考核。筆者堅信并憧憬著鐵路施工企業(yè)在不斷加強完善項目責任成本管理的踐行中,更加出色、優(yōu)質(zhì)、高效地打造出令人矚目的一流品牌效應(yīng)。
工程項目；成本控制；發(fā)展創(chuàng)新
1.工程項目成本控制的現(xiàn)狀
從2008年開始，我國的出口貿(mào)易由于受到國際金融危機的影響，呈現(xiàn)不斷下降的趨勢，而且隨著世界經(jīng)濟形勢的不斷惡化，我國經(jīng)濟的發(fā)展也收到了一定的影響，很多企業(yè)經(jīng)營困難甚至倒閉，眾多的員工紛紛下崗，失業(yè)人數(shù)不斷上升。國家在發(fā)展社會項目以及進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面投入了大量資金，可是由于建設(shè)項目眾多、涉及內(nèi)容較為復雜、風險性較高等存在一系列不確定因素，導致整個資金的運用出現(xiàn)滯后、使用不合理等現(xiàn)象，所以對這些工程項目進行成本控制有其不可忽視的重要意義。
2.我國工程項目成本控制創(chuàng)新發(fā)展的意義
隨著我國對外開放的不斷深入，建筑工程行業(yè)也在不斷發(fā)展的過程中吸取了不少國外先進理念，逐步走上了規(guī)模化、科學化的管理模式，雖然在施工技術(shù)與操作方法上得到了很大的進步，但卻缺乏較為完善的項目成本控制系統(tǒng)，主要表現(xiàn)在以下兩方面：在項目的計劃階段就沒能做好相關(guān)內(nèi)容的成本規(guī)劃，目標不明確而導致在施工期間出現(xiàn)管理混亂、資金使用不合理等現(xiàn)象；過分的進行成本控制，導致施工過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)在進行補救的過程中帶來了更多額外的開支，造成不必要的損失。本文作者通過綜合考慮各項影響因素的相互作用并結(jié)合當今社會的具體環(huán)境，對項目成本控制的相關(guān)內(nèi)容進行多角度的分析，希望能夠為我國的工程項目在建設(shè)過程中進行良好的成本控制、達到社會效益最大化做出貢獻。
3.質(zhì)量成本的優(yōu)化發(fā)展途徑
質(zhì)量成本的優(yōu)化。從質(zhì)量成本管理的角度來看，要使工程項目所產(chǎn)生的效益達到最大化，工程的質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。一般說來，質(zhì)量預防成本起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸增加。質(zhì)量不足引起的內(nèi)、外故障成本開始時因質(zhì)量較差，造成損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。因此，只有在三者的交叉作用下，才能達成質(zhì)量成本管理的目標，實現(xiàn)質(zhì)量與效益的最佳結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。質(zhì)量成本的優(yōu)化思路即為：根據(jù)工序的檢驗成本、預防成本和故障成本隨工序質(zhì)量水平的提高而發(fā)生的變化規(guī)律，找到三者總成本最低的理想點。本文將采用圖形擬合法，其基本原理：工序檢驗成本和預防成本會隨著工序質(zhì)量合格水平的提高而有所增加，但其故障成本會隨著工序質(zhì)量合格水平的提高而減少。當工序檢驗成本、預防成本曲線和工序故障成本曲線相交時，在此交點下工序的質(zhì)量成本總投入最低，因此可以把它稱作工序質(zhì)量成本最佳點完善工程項目質(zhì)量監(jiān)督管理制度。開展全過程的工程項目建設(shè)監(jiān)督管理機制，現(xiàn)代成本管理著眼于成本形成的全過程。房地產(chǎn)項目包括項目的決策階段、實施階段和使用階段，項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段施工階段、交驗前準備階段和保修期，房地產(chǎn)項目成本形成于房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程，加強房地產(chǎn)開發(fā)全過程各階段的成本控制是開展成本管控的核心，是實現(xiàn)房地產(chǎn)項目成本控制最有效的必須途徑。對應(yīng)房地產(chǎn)項目各開發(fā)階段，細化分解成本管控目標，結(jié)合企業(yè)成本管控制度、流程，深化各開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制手段、方法，落實各項開發(fā)工作的具體成本任務(wù)指標，并通過不斷地核算、對比、分析、調(diào)整，從而實現(xiàn)項目開發(fā)成本管控的總體任務(wù)目標。例如在武鋼股份有限公司之中傳統(tǒng)的工程項目質(zhì)量報表就存在問題，傳統(tǒng)的報告中很難保證數(shù)據(jù)的真實性和數(shù)據(jù)的有效性，尤其是在各項質(zhì)量信息收集時不能保證實時傳播的準確性，在新階段的改革中武鋼采用了新的運行機制，在項目質(zhì)量管理中采用了標準化報告的運作機制，并且選用了瀑布式的管理策略，將項目質(zhì)量的發(fā)展好壞進行了明確的劃定，總結(jié)了經(jīng)驗和不足，利用實時性的數(shù)據(jù)總結(jié)匯報，提高了工程項目質(zhì)量的監(jiān)督管理能力。
加強工程項目的過程監(jiān)督管理能力。加強全體工程建設(shè)項目員工的工作能力監(jiān)督，加強對員工的監(jiān)督是對工程項目質(zhì)量的負責，要加強對員工的監(jiān)督，科學的評估員工的工作能力和工作效率，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并加以改善。企業(yè)的全體員工，是企業(yè)管理活動中最能動的因素。企業(yè)員工良好的成本意識是企業(yè)成本管理高效的必要條件，尤其是在知識密集型的房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，樹立全員成本意識，結(jié)合自身崗位工作特點，結(jié)合企業(yè)成本管理崗位責任體系以及考核體系，通過提高人的素質(zhì)和技能，形成“自上而下”自主進行項目管理過程中的成本控制，使每一位員工都能從自己做起，發(fā)揮項目開發(fā)參與者每一個人的主動性、創(chuàng)造性，加強成本管理的意識，全身心的投身于成本管理的實踐，主動尋求減低成本的方法，養(yǎng)成積極管控，主動節(jié)約的良好工作習慣，全面改變只有成本管理崗位人員才是成本管理責任人，搞技術(shù)的不重視成本的落后觀念。
加強項目成本預算能力。工程項目建設(shè)過程中存在很多問題，比如工程項目前期預算與項目規(guī)劃的問題，工程項目前期投入成本的匯總問題等等，工程項目成本投入前期的預算工作的協(xié)調(diào)化發(fā)展因素，是非常關(guān)鍵和有效的。項目成本投入前的預算工作對于工程項目的質(zhì)量提升和項目的運營發(fā)展是具有推動作用的，項目成本的投入在前期工作中對工程項目的整體影響率達到了45%，而建設(shè)階段對工程項目的影響率達到了30%，工程項目一旦投入運營與建設(shè)，對工程項目的建設(shè)影響就很小了，工程項目也很少因為工程項目建設(shè)的程度不同而造成工程項目本身的損失，工程項目建設(shè)本身是一種項目投入的預算博弈，預算過多會造成資本的浪費，預算過少會造成工程項目建設(shè)與發(fā)展的缺失。由此可見，做好項目決策、項目設(shè)計對項目成本、項目效益是何等重要，因而充分調(diào)動人的成本管理積極性、發(fā)揮其創(chuàng)造性，具有深遠意義。
[1]許丹超.論動態(tài)控制房地產(chǎn)項目目標成本.福建建筑，2010.01
關(guān)鍵詞：工程項目施工，作業(yè)成本管理
Abstract :The operating cost management to do a simple exposition, and then from the architectural engineering construction cost management is actual set out, analysed in construction project cost management problems, finally made on the reasons, problems and puts forward the corresponding solutions.
Key word s:Construction project, cost management
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012
近幾年，我國建筑業(yè)蓬勃發(fā)展，,再帶來一些經(jīng)濟效益的同時，也出現(xiàn)了我國建筑工程項目成本管理不佳,體現(xiàn)在:不能準確計算工程成本,提供工程項目管理有用的成本信息;成本管理內(nèi)容存在片面性;成本管理范圍存在真空;成本管理機制上責、 權(quán)、利不清等問題。凡此種種,已經(jīng)嚴重影響了建筑施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益,削弱了其市場競爭力,制約了建筑施工企業(yè)的發(fā)展。 作業(yè)成本法能夠比傳統(tǒng)成本法提供更準確的關(guān)于經(jīng)營行為和生產(chǎn)過程以及產(chǎn)品、服務(wù)和顧客方面的成本信息, 而建筑企業(yè)普遍存在著成本管理水平低,成本耗費高,經(jīng)濟效益差的問題,因此,作業(yè)成本管理法在工程項目施工成本管理中的應(yīng)用廣泛。
1 施工項目過程中成本管理存在的問題
1)成本管理意識淡薄。企業(yè)內(nèi)部成本控制意識薄弱,重生產(chǎn)輕效益。 2)成本管理內(nèi)容存在片面性。 成本管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分,忽略了成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用,片面強調(diào)成本管理就是降低消耗,節(jié)約開支,忽視整體成本效益水平的高低。3)成本管理范圍存在真空。從空間范圍來看,項目管理與企業(yè)管理相互脫節(jié),造成在項目管理上強調(diào)項目經(jīng)理的承包,忽視相應(yīng)的管理職責。4)成本管理機制上責、 權(quán)、利不清。很多企業(yè)沒有一套系統(tǒng)的成本管理機制,從管理層到作業(yè)層成本管理責、 權(quán)、利不清。5)成本管理素質(zhì)低。成本管理人員素質(zhì)低,隨意估計成本,產(chǎn)生虛假信息,不熟悉財會制度和成本核算方法,統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準,原始記錄不全,人為調(diào)節(jié)成本數(shù)據(jù),難以進行成本控制。 6)成本管理方法手段老化。 從成本管理手段來看,現(xiàn)代成本管理方法的推廣運用沒有普及,成本管理仍處于人工操作階段。
2 作業(yè)成本管理的相關(guān)概述
2.1 作業(yè)成本法定義
作業(yè)成本法(簡稱 ABC),是以作業(yè)為核算對象,根據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源成本分配到作業(yè), 再由作業(yè)依作業(yè)動因追蹤到產(chǎn)品的形成和積累過程,由此而得到最終產(chǎn)品成本的計算方法。有以下幾個基本特征:側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理方法,能夠更為準確地報告成本,)延伸了成本管理的范圍。
2.2 作業(yè)成本管理應(yīng)用于施工過程項目成本管理的必要性
1)提供準確的資源消耗信息。我國從 2003 年起采用 “工程量清單”報價規(guī)范,工程量清單中相應(yīng)的報價項目就是作業(yè)成本管理模式中的作業(yè)庫,而傳統(tǒng)的成本計算是以分項工程為對象,無法提供作業(yè)庫成本,也就無法對工程項目的投標提供資源消耗的準確信息,作業(yè)成本法下的成本分配觀有了很大的進步,更為重要的是,開拓了成本管理的新思路。它更為合理地分配間接費用,從而提高成本信息的準確性及其決策的相關(guān)性,能夠提供詳細的成本消耗資料,有利于施工項目決策時具體的分析和計算。
2)有助于達成成本目標。作業(yè)成本管理從作業(yè)分析開始,通過對建筑設(shè)計、 材料供應(yīng)、 施工作業(yè)流程的各個環(huán)節(jié)的全過程分析,劃分作業(yè)并對所有相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動進行追蹤, 盡可能優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈,節(jié)約施工項目成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,取得優(yōu)勢競爭地位。
3)完善了項目的全過程管理。作業(yè)成本管理有利于建筑施工企業(yè)實施全過程管理,全面降低成本。 通過分析作業(yè)成本動因,企業(yè)可以獲得降低成本的有效手段;通過對不增值作業(yè)的確認、 分析,大大降低甚至消除不增值作業(yè);利用作業(yè)成本管理提供的資源浪費信息,企業(yè)
可以進行資源重新配置,使其更加合理;在作業(yè)過程分析的基礎(chǔ)上,通過改善作業(yè)流程,使成本有效降低。
3 作業(yè)成本管理在施工項目成本管理中的應(yīng)用
作業(yè)成本管理能真實反映施工項目的真實成本, 通過作業(yè)成本管理,建筑施工企業(yè)應(yīng)能認識到作業(yè)成本管理的種種優(yōu)越之處,可以為類似施工項目積累豐富的施工組織管理經(jīng)驗,
3.1 作業(yè)調(diào)研
基礎(chǔ)工程施工:涉及的成本因素包括,基坑挖土,砌基礎(chǔ),回填土。2)預制構(gòu)件工程施工階段:預制構(gòu)件的支模,焊接鋼筋,安裝預埋件,澆筑混凝土,養(yǎng)護,預應(yīng)力筋張拉,灌漿。 3)架構(gòu)安裝工程:吊裝柱、 吊車梁、 連系梁、 基礎(chǔ)梁、 托架、 屋架、 天窗架、大型屋面板的吊裝、 校正和固定。4)圍護以及裝飾工程施工階段:墻體砌筑、 安裝門窗框,屋面防水,裝飾工程。
3.2 作業(yè)確認
每一個流程都分解出多項作業(yè), 最后將相關(guān)或同類作業(yè)歸并起來,這樣可以較快地取得有關(guān)作業(yè)的資料,且準確性較高。本案例可以分為基礎(chǔ)工程、 預制工程、 吊裝工程和圍護裝飾工程幾個單位工程,各單位工程又可細分為分部工程, 分部工程又可以細分為分項工程,
這樣就將整個流程細分成多項作業(yè),從而對作業(yè)進行認定。
3.3 資源分配
建立成本庫之后進行資源分配,在本步驟中,根據(jù)各個相關(guān)作業(yè)庫的專屬費用,結(jié)合水電和人工工資等資源,計算成本并且進行匯總。
3.4 計算作業(yè)成本
在對施工項目的運作進行充分了解與分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計施工項目的作業(yè)成本核算模型， 其主要確定以下內(nèi)容： 施工項目資源、 作業(yè)和成本對象的確定， 包括它們的分類、與各個組織層次的關(guān)系、 各個計算對象的責任主體、 資源作業(yè)分配的成本動因， 資源到作業(yè)的分配關(guān)系， 作業(yè)到產(chǎn)品的分配關(guān)系建立。
3.5 工程成本匯總
直接材料成本直接進入工程成本：
3.6 管理優(yōu)化
經(jīng)過分析存在設(shè)備現(xiàn)場的布置和施工安排不合理的問題,在起重設(shè)備選定的情況下,最重要的就是設(shè)備現(xiàn)場的布置和施工安排。
3.7 成本業(yè)績評價
通過作業(yè)成本管理方法對該工程項目進行跟蹤, 得到工程總成,可以通過建筑工程定額計算出工程預算截至總額,可以得出項目成本與社會平均成本之間的差距,單位造價與定額造價的差距。由此增值作業(yè)效率進一步提高。
4 結(jié)語
總之,作業(yè)成本管理提供了更加準確的成本信息。作業(yè)成本管理采用作業(yè)成本核算信息, 對間接成本不是均勻地在分項工程之間進行分配,更真實地反映了工程項目的基本狀況,有助于企業(yè)進行成本決策、 發(fā)現(xiàn)成本分配的科學性和準確性,調(diào)整成本策略。同時可以促進技術(shù)創(chuàng)新。建筑施工企業(yè)對新價值的創(chuàng)造,是新技術(shù)、 新工藝和新方法產(chǎn)生的最主要的動力之一。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞 施工企業(yè)；責任成本；管理與控制
中圖分類號TU7 文獻標識碼A 文章編號1674―6708(2011)36―0030―02
0 引言
隨著建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)必須采取相對有效的措施降低工程成本，才能在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。在控制工程項目成本中，提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。因此，要提高項目項目管理水平，加強經(jīng)濟核算，努力控制成本，最終達到提高效益的目的。
1 傳統(tǒng)成本管理存在的問題
1.1 勞動力使用方面
許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費的工種使用高工費的勞力；有時為了照顧關(guān)系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴大了經(jīng)費的支出。
1.2 物資管理方面
一是存在無計劃地購買材料、固定資產(chǎn)等現(xiàn)象，可能導致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項目部難以掌握相對合理的價格信息，從而購買了許多高價材料；三是項目部領(lǐng)用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發(fā)票；五是機械配件領(lǐng)用不審查，只換新的不修理壞的等等。
1.3 機械設(shè)備利用率不高
一是對所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機械設(shè)備；二是對施工機械維護保養(yǎng)不到位，不注意設(shè)備保養(yǎng)；三是設(shè)備出現(xiàn)了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，有的臨時工未經(jīng)過培訓考核就上崗，造成機械設(shè)備非正常損壞；四是租賃設(shè)備不按定額臺班支付租金，嚴重影響施工進度，造成施工成本增加。
1.4 施工組織安排不合理
一是由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，施工組織設(shè)計實施時存在許多不合理的地方，有的工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費；二是能夠一步完成的工序，要進行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。
1.5 出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題
由于出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。
1.6 安全事故較多
出現(xiàn)安全質(zhì)量事故現(xiàn)象輕者影響員工上班，重者需要開支醫(yī)療費，還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。
1.7 財務(wù)管理混亂
一是項目部沒有完整的財務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)費用開支；二是債權(quán)債務(wù)的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款或工程款，應(yīng)收款無法收回；三是收入、成本計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；四是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。
1.8 分包工程存在漏洞
一是分包工程價格過高，利潤外流；二是讓多個外部單位掛靠，導致許多善后費用由單位承擔，遭受意外經(jīng)濟損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業(yè)造成很大隱患。
上述種種問題要求我們必須加強施工企業(yè)項目責任成本管理與控制，探討適合于企業(yè)發(fā)展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。
2 施工企業(yè)項目責任成本管理概述
2.1 項目責任成本管理的理念
建筑工程領(lǐng)域施工企業(yè)的項目責任成本管理，是在項目實施過程中將直接或間接產(chǎn)生成本的各施工部門和業(yè)務(wù)主管單位劃分成相應(yīng)數(shù)量的責任主體，根據(jù)各責任主體在施工過程中承擔的責任范圍，依據(jù)預定的同一編制辦法確定各責任中心的責任預算成本，并采取有效的合同形式對各責任中心進行逐級承包的管理辦法。項目責任成本管理是施工企業(yè)在項目管理過程中把責任和成本二者有機結(jié)合的一種科學管理方法，是當前大多數(shù)施工企業(yè)控制投資成本普遍采用的有效管理手段。
2.2 責任成本管理的內(nèi)容
項目責任成本管理理念側(cè)重從“人”的角度進行管理，通過將工程項目實施成本管理的責、權(quán)、利進行明確劃分，逐層簽訂責任成本合同，進而把項目實施過程中的每一項成本費用同企業(yè)員工的切身利益緊密聯(lián)系，促使員工能更高程度地發(fā)揮其主觀能動性，最終達到節(jié)約項目投資成本的目標”；另一方面，項目責任成本管理要求對整個項目的實施過程進行前期預測、過程控制、事后分析等環(huán)節(jié)的全過程管理。
1)項目前期準備、策劃：確定項目部的人員組成編制并確定項目經(jīng)理；開展全面、具體的施工場地現(xiàn)場調(diào)查，核定工程項目的實際工程量，對施工期間的市場人工、材料、機械單價及費用進行摸底調(diào)查和測算；在初步對項目實施進行摸底調(diào)查后，對整個工程項目進行風險評估，研制出具有較高實施性的項目施工組織計劃、工程分包方案等，并編制相應(yīng)的工程項目管理策劃書；
2)確定經(jīng)濟責任目標：編制整個工程項目的責任成本預算，并交相關(guān)領(lǐng)導進行審批，確定工程項目最終應(yīng)上交的收益，簽訂整個工程項目(包含責任成本管理目標)目標責任書；
3)責任成本分解：由項目管理部編制的總責任成本預算，應(yīng)按各施工、管理團隊的責任范圍和目標分配責任成本管理任務(wù)，簽訂各部門和施工班組的目標責任書和工程分包合同，確保整個項目的總責任成本目標能夠?qū)崿F(xiàn)；
4)施工過程管理與控制：項目管理部及項目施工團隊應(yīng)認真落實施工企業(yè)的各條項目管理制度和規(guī)定，認真執(zhí)行項目責任成本管理目標中預定的各項條款；同時，施工企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導也應(yīng)加強對項目成本管理的督察和考核，全程、實時地掌握項目成本管理及控制的發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；
5)核算與分析：項目管理部及施工團隊應(yīng)制定各類責任成本管理的詳細臺賬和成本報表，實時確認項目實施過程中的費用支出同時并歸集成本，定期編制報表，真實、詳細地反映出項目實施的成本信息；定期開展項目成本費用的使用情況分析，對成本節(jié)、超的原因進行分析，并制定相應(yīng)的整改措施；
6)考核和兌現(xiàn)：定期、分階段對項目責任成本的管理結(jié)構(gòu)進行考核，并按考核結(jié)果做出客觀、合理的評價，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎、懲措施。
3 項目責任成本全過程動態(tài)管理與控制
3.1 科學測定工程成本
工程項目中標后，施工企業(yè)應(yīng)及時、科學、客觀地測算項目責任成本，具體步驟如下：
1)項目成本預測：工程項目中標后，施工企業(yè)應(yīng)立刻組織預算、財務(wù)、設(shè)備物資及其他管理人員組成項目管理團隊，對工程項目施工場地的地質(zhì)水文、環(huán)境條件展開調(diào)查，收集相關(guān)物資的
市價資料，對工程項目實施過程的各種可能的成本費用進行預測分析，與上級成本管理部門共同核算并最終確定項目的實施責任成本；
2)編制成本預算：在進一步掌握工程項目的實際情況后，應(yīng)在初步確定項目責任成本的基礎(chǔ)上，對項目實施過程中可能產(chǎn)生的各項費用加以限制和引導，從項目費用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時糾正脫離實際的成本偏差，以確保整個工程項目總責任成本管理目標的實現(xiàn)；
3)項目成本預算二次分解：為確保項目總成本目標的實現(xiàn)，實際管理中，將總的成本預算按參與項目的各責任層次逐級進行二次分解，并對各個具體的責任主體預算執(zhí)行情況進行分階段考核，并定期進行責任成本管理評價，有利于落實整個項目的各項管理制度措施。
3.2 施工組織方案的動態(tài)管理
在仔細查看與業(yè)主簽訂的合同條款及充分理解工程項目的設(shè)計意圖前提下，全面調(diào)查項目施工現(xiàn)場的各種環(huán)境條件，如場地水文、地質(zhì)條件，施工隊伍技術(shù)水平，可用勞動力資源，機械設(shè)備資源及市場物價情況，根據(jù)施工企業(yè)的管理狀況和人力資源配置，確定技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方法，并制定相應(yīng)的項目施工組織方案。項目整體施工組織方案制定后，必須經(jīng)施工企業(yè)審批通過后才能實施。對于部分施工條件復雜、實施周期較長的大型工程項目，隨著現(xiàn)場施工條件的逐漸變化，應(yīng)對施工方案進行動態(tài)的優(yōu)化和改進。當項目施工組織方案修改調(diào)整后，相應(yīng)的項目責任成本預算也應(yīng)對應(yīng)調(diào)整。
3.3 工程索賠
在工程項目實施建設(shè)過程中，項目經(jīng)理作為索賠工作的第一負責人，應(yīng)盡力與業(yè)主方保持緊密聯(lián)系，在收集完整項目施工記錄資料和辦理簽認的工程索賠手續(xù)的前提下，做到應(yīng)賠即賠，最大限度地保證施工企業(yè)的合法經(jīng)濟權(quán)益。在項目工程款結(jié)算時，產(chǎn)生的工程索賠應(yīng)根據(jù)施工合同中要求的方式，及時整理出內(nèi)容完整的工程索賠資料和憑證，并及時提交監(jiān)理單位審批。
3.4 嚴格控制項目施工質(zhì)量．減少事故損失
在工程項目的成本管理體系中，工程施工質(zhì)量及施工安全不僅事關(guān)施工企業(yè)的信譽和發(fā)展，也是控制項目投資成本的一個重要方面。項目管理部應(yīng)該設(shè)立專門的施工質(zhì)量、安全管理隊伍，并安排專職的質(zhì)量管理、安全管理專員，把施工管理責任落實到具體的個人身上，嚴格控制施工質(zhì)量不合格返工或是施工安全事故的發(fā)生，最大限度地減少事故損失。
3.5 責任成本管理考核
堅持定期、分階段地開展項目責任成本管理考核，在項目竣工驗收后并進行終結(jié)考核，將參與項目員工的收入與項目責任成本目標的執(zhí)行情況對應(yīng)計算。如果項目管理部實現(xiàn)了預定的責任成本管理(即上交收益)目標，應(yīng)給予員工相應(yīng)的績效工資獎勵，并將項目部實現(xiàn)的責任成本節(jié)余部分，可作為績效工資分發(fā)給員工。值得指出的是，實現(xiàn)項目責任成本目標必須在保證工程項目施工質(zhì)量的前提條件下進行。
4 結(jié)論
施工企業(yè)對工程項目責任成本管理的成效，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與參與全體員工的收入，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，我們必須轉(zhuǎn)變以往按經(jīng)驗主義進行項目成本管理的傳統(tǒng)思路，增強項目責任成本管理和控制的科學性，在保證優(yōu)質(zhì)、高效地完成工程項目的前提下嚴控成本，實現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：工程項目成本核算對象劃分
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A
引言
成本核算對象是確定歸集和分配生產(chǎn)費用的具體對象，即生產(chǎn)費用承擔的客體。是設(shè)立成本明細分類賬戶，歸集和分配生產(chǎn)費用以及正確計算成本的前提。施工企業(yè)是以追求最大盈利為目的的社會團體，而施工企業(yè)絕大部門經(jīng)濟效益來源于工程項目。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，尤其是近年來從加大基建投資到國家銀根緊縮的過程，使得施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，建設(shè)單位對低價中標、壓縮投資的思想越來越嚴重，建設(shè)單位留給工程項目的利潤空間越來越小。因此成本管理作為工程項目的生命線，是工程項目管理的永恒主題，只有良好的成本管理才能創(chuàng)造工程項目最大的效益。工程項目成本管理只有首先將成本核算對象確定了,才能正確選擇成本計算方法,才能正確劃分成本項目,歸集和分配生產(chǎn)費用,也才能正確計算工程成本。正確劃分成本核算對象,對于合理組織成本核算,正確考核和分析成本升降的原因,以及改善企業(yè)的經(jīng)營管理,都有密切的聯(lián)系。因此成本核算對象劃分作為成本管理的基礎(chǔ)和基準工作，如何做好工程項目成本核算對象劃分已經(jīng)越來越得到工程項目管理人員的重視。
1、工程項目成本核算對象劃分現(xiàn)狀
目前，由于在不同工程項目、同一工程不同施工階段的施工組織方式不同，甚至是不同項目、不同施工階段的人員對于工程項目成本管理的理解不同，在項目管理過程中對于成本核算對象劃分不盡相同，甚至出現(xiàn)大相徑庭的情況。在實際業(yè)務(wù)操作中有的以單項工程為核算對象、有的以單位工程為核算對象、有的以分包工程段落為核算對象、有的以分部或者分項工程為成本核算對象、有的甚至提出不同階段工程內(nèi)容和工期進度作為主要依據(jù)來確定成本歸集對象，我們不能武斷地評價哪一種方法正確，但有一點是明確的，劃分方式的不同造成項目成本管理思路不連續(xù)，項目成本執(zhí)行效果差異較大，還有可能出現(xiàn)人為地調(diào)節(jié)利潤的情況，從而使項目成本信息的真實性、可靠性大打折扣。
2、成本核算對象劃分原則
成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)施工對象的內(nèi)容、施工資源配置的特點、生產(chǎn)費用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。在項目進場后，應(yīng)根據(jù)施工類型和管理模式，經(jīng)財務(wù)、合同、工程、物資、設(shè)備部門共同討論確定成本核算對象。為便于管理和費用歸集，成本核算對象一經(jīng)確定，不得隨意變動。對所有原始資料，包括提供的預算編制基礎(chǔ)資料和成本核算資料，相關(guān)業(yè)務(wù)部門都應(yīng)按確定的成本核算對象分類提供，做到口徑一致，費用劃分清晰。成本核算對象劃分需遵循以下原則：
（1）核算口徑一致原則
項目成本管理內(nèi)容包含項目成本總預算、項目分期成本預算、項目成本核算、項目成本分析與整改等過程，而在項目成本管理過程中又包含各個施工階段、各作業(yè)隊、各項成本費用的統(tǒng)計與分析工作，因此在成本核算對象的劃分及各項費用的計算歸集口徑都應(yīng)保持一致。
（2）成本項目相關(guān)原則
每一項成本核算對象實施前，根據(jù)現(xiàn)場施工生產(chǎn)的組織方式、施工資源的配置情況，統(tǒng)一確定工程成本項目目錄，據(jù)此確定成本核算對象，用作業(yè)隊將成本核算對象與各項成本費用關(guān)聯(lián)起來，做到成本核算對象相關(guān)資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰，預算成本和實際成本才有相互校對的基礎(chǔ)。
（3）堅持適度原則
適度原則指的是在成本核算對象劃分過程中，應(yīng)注意成本核算對象劃分的細度，適度即可。劃分過細的成本核算對象，會造成各業(yè)務(wù)部門、相關(guān)人員的工作量加大，對管理者產(chǎn)生畏懼和不滿情緒，不利于工作的開展。劃分過粗的成本核算對象，不利于現(xiàn)場成本控制及考核，使得員工工作散漫懈怠，工作效率大打折扣，管理局面混亂。所以成本核算對象劃分，應(yīng)提倡合理的劃分方式，既能保證成本管理工作的正常開展，又不增加現(xiàn)場人員的工作量，在和諧的環(huán)境下確保管理有序和確保工作效率。
（4）最終目標明確原則
工程項目成本控制的基本任務(wù)是：執(zhí)行有關(guān)的成本控制范圍，通過費用預算核定登記制度，積極的、合理的計劃成本和降低成本，嚴格準確地控制和核算各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相比較，考核各項目，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，成本控制的一切工作都是為了效益，因此成本核算對象劃分應(yīng)能夠充分體現(xiàn)成本控制的目的。
3、工程項目成本核算對象劃分需要注意的幾個問題
成本核算對象劃分要合理，在實際工作中，往往劃分的過粗，把相互之間沒有聯(lián)系或聯(lián)系不大的單項工程或單位工程合并起來，作為一個成本核算對象，不能反映獨立施工的工程實際成本，不利于考核和分析工程成本的升降情況；當然，成本核算對象如果劃分的過細，會出現(xiàn)許多間接費用需要分攤，增加核算工作量，又難以做到成本準確。成本核算對象劃分時，需注意以下幾個問題：
3.1 需要考慮不同的工程類型
不同的工程類項，應(yīng)考慮不同的成本核算對象劃分方法。建筑安裝工程一般應(yīng)以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象，對大型主體工程（如發(fā)電廠房本體）應(yīng)盡可能以分部工程作為成本核算對象；規(guī)模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若干部位，以分部位的工程作為成本核算對象；同一工程項目，由同一單位施工、同一施工地點、同一結(jié)構(gòu)類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合并作為一個成本核算對象。
3.2 需要考慮不同施工方法
有的工程項目成本管理工作開展不起來，其中的主要原因就是成本核算對象確定與施工生產(chǎn)過程相脫節(jié)。不同的施工方法，需要不同的施工資源配置，甚至成本費用的歸集方式也不盡相同，因此，在成本核算對象劃分時，應(yīng)優(yōu)先考慮工程項目的施工方法。
3.3 需要考慮現(xiàn)場資源配置
現(xiàn)場資源配置對于成本核算對象劃分的影響主要是自完與分包工程的設(shè)置、施工班組的設(shè)置、機械設(shè)備的配置等方面。例如分包工程雖然在核算上與自完工程沒有本質(zhì)性的差別，但分包工程往往是以款項的支付為依據(jù)，而不是采取應(yīng)收應(yīng)付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利潤體現(xiàn)在自營工程之中，無法直觀反映二者各自的經(jīng)營成果，與整個核算體系相分離。再有就是施工現(xiàn)場機械化配置程度，直接影響到施工班組的配置，核算主體發(fā)生巨大變化，同樣成本核算對象也隨之發(fā)生變化。
3.4 需要考慮不同的施工階段
施工的過程分為施工準備、正常施工階段和收尾三個階段，人、材、機等施工資源的投入也有所不同，每個階段的成本核算也都有其特點。在各階段成本核算對象劃分時應(yīng)充分考慮各階段存在的問題。
（1）首先，施工項目在準備結(jié)算是一般是沒有產(chǎn)值或者產(chǎn)值較低的，成本費用除計入固定資產(chǎn)及福利費以外，其余一般應(yīng)計入"長期待攤費用"科目，工程開工后分期攤?cè)氤杀尽Ｒ簿褪钦f，成本費用在當期不體現(xiàn)，這樣可以避免工程項目在籌建期就出現(xiàn)人為虧損的現(xiàn)象。
（2）正常施工階段存在的問題：除正常施工階段計入的正常成本外，同樣存在冬季施工、雨季施工、安全事件等異常情況，但也要有費用發(fā)生，應(yīng)在成本核算對象劃分時充分考慮這些費用的歸集及分配方式。
（3）收尾階段存在的問題：正常施工期應(yīng)對收尾的費用予以充分估計，通過預提費用計入成本，這樣可以防止工程先盈后虧，也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。
3.5 需要考慮費用歸集的不同方式
工程成本核算，就是將工程施工過程中發(fā)生的各項生產(chǎn)費用，而不同的費用不同的歸集方法，有的費用直接計入工程成本，有的費用需要按照不同的原則分配計入工程成本，因此在成本核算對象劃分時需考慮成本費用的歸集方式，保證在施工過程中能夠準確計算出各個成本核算對象的相應(yīng)成本。
4、規(guī)范成本核算對象的幾個基本途徑
4.1 提升企業(yè)合同管理人員的綜合素質(zhì)
合同管理人員是成本核算對象劃分和成本控制的實際操作者和執(zhí)行者，提高合同管理人員的綜合素質(zhì)是改善工程項目成本管理現(xiàn)狀的直接措施。通過提高合同管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，可以更好地理解國家相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，并制定科學的規(guī)劃，有計劃的完成項目任務(wù)，降低在施工過程中面臨的風險。強化項目成本管理，提高項目盈利能力。
4.2 建立科學的成本管理制度
隨著工程項目規(guī)模的不斷擴大，在工程項目建設(shè)過程中的參與主體比較多。建立科學統(tǒng)一的成本管理制度，可以保證可以提高工程項目的施工效率，減少成本的浪費。合理建立成本核算對象，有序構(gòu)建成本數(shù)據(jù)邏輯管理，強化工程項目成本過程控制，科學利用企業(yè)成本指標，是項目成本管理制度必不可少的緩解。成本指標是企業(yè)最具綜合性的質(zhì)量指標也是企業(yè)不斷提高盈利水平的可靠途徑。企業(yè)只有加強內(nèi)部管理特別是在成本管理上狠下功夫才能在競爭中立于不敗之地。
4.3 加強成本核算，做好成本管理工作
成本核算核算是工程項目建設(shè)過程中的一項重要的管理工作。通過對工程項目成本核算、資金流動、固定資產(chǎn)核算等環(huán)節(jié)了解資金的使用情況，減少不必要的資金消耗。成本控制是工程項目建設(shè)的重要核算環(huán)節(jié)，成本控制的好壞，對項目建設(shè)單位能否完成受托責任具有重要的影響。成本控制涉及到工程建設(shè)的各個方面和各個環(huán)節(jié)，對工程的施工水平具有重要的影響。加強工程項目的成本核算工作，控制工程項目的施工成本，將資金浪費情況遏制在萌芽階段。從而有效地提高企業(yè)資本投資的收益，減低企業(yè)的投資風險。同時，加強成本核算工作，強化成本控制工作，可以對項目的綜合情況做出一個科學的評估報告，為工程項目領(lǐng)導的經(jīng)濟決策提供科學的依據(jù)。
4、結(jié)語
綜上所述，必須明確成本核算只是一種手段，運用它所提供的一些數(shù)據(jù)來進行事中控制和事前預測，才是它的目的。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，一場工程項目成本管理的變革不可避免。合同管理人員應(yīng)以創(chuàng)新意識沉著對待，不斷更新相關(guān)知識，掌握新的核算理念和核算方法，同時掌握施工技術(shù)、施工流程、工程預算等相關(guān)知識，準確合理的劃分成本核算對象，使工程項目成本管理工作按照預定的軌道進行。
參考文獻：
[1]吳榮光. 建筑安裝工程成本核算對象的研究.《建筑經(jīng)濟研究》,1983,06.
【關(guān)鍵字】績效管理 建筑工程 標桿管理
一、標桿管理概述
標桿管理是一種用于衡量績效的管理工具且其管理作用非常有效。在應(yīng)用標桿管理時，需要先選取同類企業(yè)或者同類績效的最優(yōu)表現(xiàn)作為管理的標桿，然后針對其績效優(yōu)秀的原因進行深入分析，并比較本公司績效與標桿公司績效的差異。通過差異的確定可以提出提高本公司績效的方案和計劃，然后執(zhí)行方案并進行跟蹤性的評估和衡量。概括地講，標桿管理就是以行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的績效企業(yè)為參考對象，通過對比來提升企業(yè)績效的一種績效管理方法。當前，標桿管理已經(jīng)應(yīng)用到質(zhì)量管理、安全管理以及企業(yè)戰(zhàn)略等多方面，且其應(yīng)用領(lǐng)域仍在不斷的擴展。
二、標桿管理的作用
標桿管理可以為組織和企業(yè)提供一種超越企業(yè)自身的管理思路，讓組織在評價自身績效的過程中發(fā)現(xiàn)自身變現(xiàn)的不足。并縮短企業(yè)自身與行業(yè)頂尖企業(yè)之間的差距。由于標桿管理的特性，其在具體實施過程中主要有以下幾個作用。
2.1標桿管理可以提高企業(yè)的潛在能力。作為一種有效的戰(zhàn)略管理方法，標桿管理可以讓企業(yè)找到與行業(yè)頂尖企業(yè)之間的績效差距，并明確企業(yè)自身在行業(yè)中所處的地位。在企業(yè)自身的發(fā)展和經(jīng)營過程中，企業(yè)可以通過對比來發(fā)現(xiàn)與標桿企業(yè)之間差距并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略與措施。標桿管理讓企業(yè)認識到自身的不足并且激發(fā)出學習的動力與潛力，是企業(yè)向著學習型企業(yè)發(fā)展。實質(zhì)上，企業(yè)在向標桿企業(yè)學習的過程中可以不斷地創(chuàng)造、獲得和傳遞信息，讓企業(yè)更好地適應(yīng)外界的變化。具體到企業(yè)的經(jīng)營過程中，企業(yè)可以通過與標桿企業(yè)的對比發(fā)現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、成本以及生產(chǎn)流程方面的欠缺，并學習標桿企業(yè)的優(yōu)點應(yīng)用到自身的發(fā)展中。
2.2標桿管理可以對評估和提升企業(yè)的績效。作為一種評價企業(yè)績效的有效工具，標桿管理已經(jīng)應(yīng)用多涉及范圍的各個領(lǐng)域。不同組織中的標桿管理者已經(jīng)建立了標桿管理的知識網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并以此來進行標桿管理的經(jīng)驗之談。在交通和溝通的過程中，標桿管理體系得到改進和提升。企業(yè)在自身績效管理過程中，可以通過設(shè)計合理的標桿來不斷提升企業(yè)的績效。標桿的設(shè)立和具有合理性，讓企業(yè)有達到的可能性，這樣企業(yè)才能具有實現(xiàn)標桿設(shè)計的信心，并更好地提升企業(yè)的績效。企業(yè)的標桿管理師一個企業(yè)對自身認識與規(guī)范學習的過程。合理的績效評價指標的設(shè)立需要建立在行業(yè)內(nèi)外企業(yè)績效的識別基礎(chǔ)上。合理的指標可以更科學地評價企業(yè)的績效。
三、建筑工程項目績效管理中存在的問題
由于近些年國內(nèi)建筑工程項目數(shù)量的增加，工程建設(shè)各個建設(shè)間斷都會有不同的問題暴露出來。同時，這些問題也引起了行業(yè)內(nèi)部的關(guān)注。建筑工程具有投資多，工期長以及設(shè)計關(guān)系復雜等特點，因此在工程成本、質(zhì)量以及安全等方面的標桿體系相對缺乏。這導致我國工程項目在績效管理方面不能有效地展開標桿管理。同時，有些企業(yè)盲目地選取標桿企業(yè)，這不僅不能讓企業(yè)的績效有效地提高，而且還會影響企業(yè)的正常的發(fā)展。具體來說，我國企業(yè)標桿化的企業(yè)管理主要存在以下幾個方面的問題。
3.1 績效管理走形式。目前，我們很多工程項目在建設(shè)過程中都進行了績效管理，并且大多數(shù)項目工程也有相對完備的績效管理制度和績效管理指標體系。但是很多建筑工程項目的績效都存在走形式的問題，這項工程項目的績效管理沒有實質(zhì)地對工程項目進行限制，這造成了喝多不合理和不可行的結(jié)果。耗費了很多的人力、物力卻沒有真正提供項目的績效。
3.2 績效管理方向不明。很多工程項目在實施績效管理的時候并沒有把績效管理當作為一個指導性的衡量標準，而是把績效考核作為一種批評機制來對施工部門進行指責。這就會導致績效考核難以實現(xiàn)其提高工程項目績效的最終目的。
3.3 基層對績效管理缺乏認識。對于建筑項目來說，其都會按照相關(guān)的管理程序和相關(guān)的建筑驗收標準來實施。但是，很多建筑項目的管理者或者投資者不希望建筑工程項目出現(xiàn)問題，他們往往注重建筑工程項目本身不出問題，卻忽略了績效管理的正常進行。
四、基于標桿管理的績效管理指標體系
在建筑工程項目當中，質(zhì)量、成本、進度和安全是其重要的四個基本指標。本問將從這四個方面進行探討和分析，并建立相應(yīng)的指標體系。
4.1 質(zhì)量管指標體系。質(zhì)量管理指標體系主要從整個項目實施過程中對工程項目質(zhì)量有關(guān)的方面入手。這其中就包括工作質(zhì)量的保證體系以及相關(guān)工作人員的素質(zhì)。關(guān)于工程項目的質(zhì)量指標體系應(yīng)該從施工質(zhì)量保證制度、質(zhì)量檢測及技術(shù)監(jiān)測人員素質(zhì)、工程質(zhì)量合格率以及準時完工率幾個方面進行建立。
4.2 成本管理指標體系。建筑工程的成本管理對工程項目的預算有非常重要的影響，所以成本管理的績效是工程項目績效管理的一項重要的指標。對成本造成影響的主要為施工材料及設(shè)備、施工人員費用變動以及建筑工程施工資金的控制程度。
4.3 工程進度指標體系。建筑工程進度評估是工程項目管理里的一個重要的指標，其直接影響到工程項目是否能夠按時完工。對工程項目進度造成影響的主要為施工進度安排、施工準備程度、施工人員誤工率以及建材的消耗率等因素。
4.4 安全管理指標體系。對于建筑工程來說，對項目安全造成影響的因素不僅包括項目的事故發(fā)生率，還包括項目的安全保障制度。因此在項目施工過程中要針對這兩項設(shè)計相應(yīng)的指標體系來進行安全管理。
小結(jié)：本文將標桿管理和建筑工程項目績效管理進行了有效的結(jié)合，為工程項目的績效管理提供了一種新思路。雖然標桿管理可以有效地進行工程項目的績效管理，但是我國基于標桿管理的工程項目管理相關(guān)研究較少，需要進一步地深入研究。
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[關(guān)鍵詞]電力施工企業(yè) 財務(wù)成本 成本控制
一、電力施工企業(yè)財務(wù)成本管理概述
1.電力施工企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
在我國經(jīng)濟的高速發(fā)展過程中,電力施工企業(yè)為國家電源建設(shè)方面作出了巨大貢獻。目前我國電力施工企業(yè)已經(jīng)走上了市場經(jīng)濟之路,成立了集團化公司的發(fā)展模式,根據(jù)市場要求,通過投標獲得各發(fā)電企業(yè)投資的電廠工程建設(shè)任務(wù),有利于有效整合電力施工行業(yè)的資源。在電力市場低谷期,通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業(yè)應(yīng)對生存壓力的一種有效途徑。電建行業(yè)技術(shù)水平要求高,并具有壟斷性,經(jīng)過自身不斷努力,電力施工企業(yè)已經(jīng)成功地立足于市場。
2.電力施工企業(yè)所面臨的財務(wù)成本壓力
市場經(jīng)濟條件下,電力施工企業(yè)面臨著機遇,也面臨著挑戰(zhàn),受政策、經(jīng)濟、市場等各種因素的影響,加上企業(yè)管理不善、歷史包袱過重,制約著電力施工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展招,加之投標市場的不規(guī)范和無序競標加速了經(jīng)濟惡化的進度,造成了電力施工企業(yè)財務(wù)成本壓力大的局面。表現(xiàn)在:成本預測不準確;施工階段成本管理混亂;工程結(jié)算成本過高;成本管理觀念及能力不足等,從而造成成本失控,企業(yè)經(jīng)濟效益的下降。
二、導致電力施工企業(yè)財務(wù)成本壓力大的原因分析
1.成本管理意識落后
計劃經(jīng)濟時代,工程不需要投標競爭,導致電力施工企業(yè)成本管理能力不足,不重視企業(yè)成本的預算。受傳統(tǒng)思想觀念的影響,現(xiàn)階段大多數(shù)電力施工企業(yè)更多重視企業(yè)產(chǎn)值,采用擴大投資,提高價格,擴展銷路來實現(xiàn)成本盈利。卻忽視了企業(yè)的成本管理,特別是成本預測缺失嚴重,制約著企業(yè)投標能力。
2.控制范圍狹窄
現(xiàn)階段電力施工企業(yè)成本控制的范圍主要集中在直接成本項目上,未能將期間費用、風險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。導致企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支,歪曲了工程項目的實際盈虧狀況,影響了企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制的準確性
3.成本考核機制缺失
由于電力施工企業(yè)的自身特點,成本管理多實行項目成本責任制管理。但目前許多電力施工企業(yè)成本考核機制不健全,對目標成本沒有進行及時有效的分解,造成成本管理中責任無法落到實處,起不到成本管理的作用。無法掌握現(xiàn)有成本情況,就不能制定有效的成本計劃。業(yè)績考核不公平,不能合理對各個部門及員工進行業(yè)績考核,也起不到應(yīng)有的促進積極性的作用。
4.成本控制手段落后
在信息技術(shù)猛速發(fā)展的時代背景下,企業(yè)的能否優(yōu)化成本管理,降低成本,取決于成本管理方法是否先進。電力施工企業(yè)在全國各地都有工程項目,成本管理復雜,然而現(xiàn)階段各項目的財網(wǎng)絡(luò)財務(wù)不發(fā)達,成本信息沒有統(tǒng)一整合,影響了財務(wù)人員將項目的成本發(fā)生情況及時匯報給總公司的速度,導致公司總部不能及時順利地做到總成本的優(yōu)化和決策。
5.缺乏高素的財務(wù)人員
電力施工企業(yè)的財務(wù)人員素質(zhì)普遍較低,體現(xiàn)在成本管理觀念落后,成本管理方法不科學,缺乏成本管理的長遠規(guī)劃等。對成本管理不重視,只對施工成本進行控制,而忽略營銷成本服務(wù)成本等。由于缺乏成本的可持續(xù)管理,常常導致企業(yè)短期行為,阻礙了電力施工企業(yè)長遠發(fā)展。特別是在突發(fā)性問題的處理上,只估計眼前利益,而忽略了對企業(yè)的長遠影響。
三、緩解電力施工企業(yè)財務(wù)成本壓力的新思路
1.投標報價階段的成本管理
(1)確立競爭戰(zhàn)略
為保證工程中標,電力施工企業(yè)必須表現(xiàn)出綜合的競爭能力,因此要明確企業(yè)競爭優(yōu)勢,在投標過程中,應(yīng)根據(jù)不同的工程條件,不同的施工時間和工期確定投標戰(zhàn)略,并根據(jù)情況的變化適時做好競爭戰(zhàn)略的調(diào)整,為成本控制打好基礎(chǔ)。
(2)進行成本預測
工程投標后,根據(jù)項目合同條款,施工情況、材料采購價格等因素,測評該項目的經(jīng)濟效益。研究企業(yè)的內(nèi)部成本因素和外部環(huán)境,從而制定合理的目標成本。要求將施工預算成本總額控制在責任目標成本范圍之內(nèi),并留有一定余地。除此之外,還要及時編制施工管理費支出預算,嚴格控制分包費用避免效益流失,為以后的成本管理奠定基礎(chǔ),保證項目獲得預期效益。
2.施工階段的成本管理
(1)加強合同管理
合同管理在整個成本管理中尤為重要,不同施工項目的差異都可以在合同中體現(xiàn),因此施工企業(yè)需牢固樹立合同法制觀念,根據(jù)合同中所規(guī)定的具體條款和標準,詳細編制施工組織設(shè)計,以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。這要求所有參與施工負責人精確理解合同范圍,對于施工中涉及合同變更和變更設(shè)計的工程項目及時申報,利用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入。
(2)節(jié)約技術(shù)成本
施工企業(yè)的管理目標必然是實現(xiàn)利潤的最大化,而利潤的最大化來自于嚴格的成本費用的控制。施工企業(yè)只有在工作中不斷創(chuàng)新,通過節(jié)約技術(shù)成本來控制成本費用。因此要對項目條件和要求進行細致分析,尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,積極研究采用各種新材料、新技術(shù)、新工藝,提高生產(chǎn)效率,從而起到節(jié)約成本的作用。
(3)加強質(zhì)量成本控制
質(zhì)量是企業(yè)的生命線,產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接影響著企業(yè)的發(fā)展前途。對與電力施工企業(yè)來說,一旦施工質(zhì)量出現(xiàn)問題,就會出現(xiàn)返工,造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。保證施工質(zhì)量首先要采取防范措施,時刻遵循質(zhì)量第一的原則,減少返工杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生。其次,加強施工工序的質(zhì)量自檢,避免操作失誤,嚴格安裝合同施工,保證施工質(zhì)量。
(4)完善安全管理
完善安全管理有利于企業(yè)降低財務(wù)成本風險,只有保障了工人及設(shè)備的施工安全,才能保證項目的順利進行。首先要加強防患意識,認識到安全施工的重要性,避免因安全傷亡事故所造成的不必要的損失;其次,配備專人要對工程施工設(shè)施進行多次檢查,可以分為定期和不定期,并對員工進行培訓,提高操作技能,最后,工程結(jié)束后要及時排除安全隱患,把好最后一到關(guān)。
3.工程結(jié)算階段的成本管理
(1)加強成本核算
加強項目成本核算是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求,也是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。按月、季度,年度對工程進行現(xiàn)場成本核算,辦理竣工工程結(jié)算,針對核算結(jié)果對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素進行全面細致分析,寫出分析報告,為下一階段成本管理工作尋求方向,也是為下一階段降低成本提供依據(jù)。
(2)制定嚴格的考核制度
確立考核指標,規(guī)范考核程序,實施定期考核,考核各個部門的成本情況,寫出考核報告。并把考核結(jié)果與獎金掛鉤,合格的給予獎勵,不合格的進行懲罰,獎懲及時兌現(xiàn),以提高其員工成本節(jié)約意識,激勵員工積極主動控制成本。
(3)控制工程索賠
索賠是施工企業(yè)保護自己并獲取利益的手段。在市場經(jīng)濟下是否善于索賠,是保證施工企業(yè)的成功條件之一。首先要及時、全面地發(fā)現(xiàn)潛在的索賠機會,收集費用索賠資料,加強合同管理,全面履行合同條款,為索賠工作提供基礎(chǔ)。其次要注意索賠技巧,明確索賠的目標,通過分析被索賠方對索賠可能接受的程度確定談判策略,確保索賠成功的可能性。
4.人力的成本管理
電力施工企業(yè)在成本管理也是對人的思想和行為的管理,要加大全員成本管理意識力度,使得員工以主人翁的心態(tài)做好成本節(jié)約。開展多種形式成本管理的宣傳和競賽,充分調(diào)動職工的積極性,把增強成本管理意識落實到每一個職工的自覺行動上,變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。組織責任心強,技術(shù)水平高的財務(wù)人員,做好項目成本預算,并應(yīng)隨時關(guān)注工程進展情況,及時審核階段成本,推行權(quán)責一致原則,調(diào)動管理人員的積極性、主動性,實現(xiàn)自主管理。除此這外,還要培養(yǎng)專業(yè)化的施工隊伍,要求各專業(yè)化施工隊在人員技術(shù)嫻熟,并在投入、材料領(lǐng)用、機械使用上等方面精打細算,達到降低成本的目的。
參考文獻:
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【關(guān)鍵詞】通信工程；成本管理；現(xiàn)狀；措施
1 通信工程項目施工成本管理的內(nèi)容
1.1 建立成本管理責任體系
通信工程項目施工成本管理是為了更好的完成施工項目，對需求和人力進行一定的預測分析、組織管理、成果考核等整體宏觀調(diào)控的過程，其根本目的就是通過有效利用成本而節(jié)省開支、減少浪費，實現(xiàn)利益最大化。
當然，目前由于成本管理這一過程并不完善、還沒有一個可供參考的體系，同時上級部門或項目負責部門對成本管理的重要作用認識不足，思考的更多的是如何在工程項目實施過程中管理，避免出現(xiàn)安全事故或者責任事故的情況，本著無過即是功的心態(tài)控制項目質(zhì)量問題，當然這在一定程度上對項目本身完成質(zhì)量是有益的，但也因此浪費了許多不必要的成本和資源，不利于建設(shè)節(jié)約型社會。
因此，成本管理的實施最主要的就是由上而下的推行過程中，每一層都有負責人員，建立一個成本管理責任體系，并從項目總負責人開始，都要重視成本管理問題，并注意成本核算，對出現(xiàn)的問題按規(guī)定處理。
1.2 統(tǒng)一組織內(nèi)部工程項目成本計劃的內(nèi)容和格式
在建立好成本管理責任體系之后，在通信工程項目的具體操作過程中，根據(jù)每一項具體項目內(nèi)容，項目總負責人應(yīng)當根據(jù)實際情況建立統(tǒng)一成本計劃形式，針對各項不同成本，包括會議費用、調(diào)研費用、出差費用、實驗費用等，各項費用在內(nèi)容和格式上保證統(tǒng)一，便于歸檔、核算、年終總結(jié)，以及后續(xù)相關(guān)項目的參考。
1.3 建立企業(yè)內(nèi)部施工定額
項目總負責人應(yīng)當對項目有一個總體的把握，結(jié)合以往經(jīng)驗和企業(yè)項目預算等相關(guān)信息，建立企業(yè)內(nèi)部施工定額，對不同的項目成本投入進行控制，同時預留一部分突發(fā)事件應(yīng)急響應(yīng)資金，保證項目順利有序進行的同時，盡量減少浪費，保證專款專用。當然，也要結(jié)合責任體系，確保不會發(fā)生因為資金不夠充裕而以次充好的現(xiàn)象發(fā)生。
1.4 建立已完成的成本資料、報告報表等管理制度
項目資料整理一般是很多通信類企業(yè)的短板所在。對于已經(jīng)完成的成本資料、報告報表等資料，應(yīng)當建立完善的管理制度。一般來說，在審核批準或修改之后，項目負責人應(yīng)注意妥善保管資料并存檔保留。項目完成之后，根據(jù)實際施工用費情況，結(jié)合成本報表進行核算，對于其中存在的問題（如有遺漏、修改、誤差等）提供相應(yīng)的資料并提交報告，所有文件在項目結(jié)題之后留檔，檔案管理部門對其進行入檔管理。后續(xù)如有遇到相關(guān)財務(wù)審核或其他有關(guān)項目需要參考，則申請抽取檔案閱覽。
2 通信工程項目施工成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題
2.1 項目施工成本管理現(xiàn)狀
自從中國加入世界貿(mào)易組織之后，隨著經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展，通信工程類企業(yè)之間的競爭日益激烈，也逐漸意識到要從根本上降低生產(chǎn)成本，就需要重視項目施工成本管理；但是由于傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)間對實際過程的重視仍然超過對成本管理的重視。當前處于我國經(jīng)濟發(fā)展的重要階段，很多企業(yè)也處于發(fā)展的瓶頸期、轉(zhuǎn)型期，進一步控制成本、節(jié)約資源成了關(guān)鍵。針對這種情況，很多單位逐漸采取了部分項目實施成本管理的方案，從人力資源、材料采購、設(shè)備維護上分別實施預算、核算等管理。
2.2 項目施工成本管理存在的問題
2.2.1 成本管理內(nèi)容片面
多數(shù)單位的成本管理并沒有一個完整的體系，也缺乏參考作用，只是針對個別項目，具體管理也交給了分項目的負責人，總負責人對成本本身的了解也不多。此外，項目管理的內(nèi)容也比較零散，各自為政，不注意總結(jié)，這也給最后的核算過程造成困難，對后續(xù)項目的參考作用較小。
2.2.2 成本管理方法和手段落后
缺乏一定的體系必然會造成缺乏合理的手段，沒有自上而下的重視也就不能建立起責任體系，這種情況下，即使分項目負責人有心做好成本管理也缺乏足夠的支持，這也是目前成本管理急需解決的問題。
部分企業(yè)單位盲目參考引進其他企業(yè)的成本管理手段，然而先進的管理方法、管理手段是在一步步摸索中得到的，并沒有適合每個企業(yè)的模式，需要自己探索，能夠借鑒的是整體的思路而不是具體的方法，這一點在實施過程中需要注意，不能生搬硬套，削足適履。
2.2.3 缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差
目前，只有部分有前瞻性的單位意識到成本競爭的重要性，在通信產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的今天，很多單位之間施工質(zhì)量、施工速度差異不大，如何在這種壓力下提升自身的競爭力，除了發(fā)展新產(chǎn)品之外，很重要的一點就是控制成本，這樣才能在不斷變化的市場環(huán)境下從根本上節(jié)約資源，提高資源利用率，在開源的同時注意節(jié)流，才能最大程度的提高生產(chǎn)力。
3 提高通信工程項目施工成本管理水平的措施
3.1 建立完善的成本管理體系
正如前文中我們提到的，很多企業(yè)缺乏一套完善的成本管理體系，想到什么就做什么，沒有條理、缺乏規(guī)劃，這樣氣不到成本管理的作用。我們經(jīng)過調(diào)研和資料整理，提出建立自上而下的成本管理問責體系、合理規(guī)劃預留額度、注意資料留檔和項目總結(jié)、人力材料設(shè)備統(tǒng)一管理等方法，建立起一套成本管理體系。
3.2 分析項目的構(gòu)成，降低項目的成本
具體在操作過程中，首先面對的問題就是項目分析，主要是人力、材料、設(shè)備的比重分配上，在充分的調(diào)研之后，由選定的項目督導組或總負責人制定統(tǒng)一的表格，合理分配各項資源。這就要求指定者有一定的組織能力和豐富的項目經(jīng)驗，保證分析盡量完整。
3.3 優(yōu)化項目施工組織設(shè)計和資源配置
項目構(gòu)成分配完成之后，人力、材料、設(shè)備各方面需要根據(jù)分配的任務(wù)，提出具體的評估，確定分配是否合理并予以完善。在這一過程中，負責人為各個分項目的負責人，這就需要分項目在組織設(shè)計上盡量優(yōu)化項目施工過程，同時各個有交叉的分項目之間應(yīng)該有充分的溝通，合理配置資源。
3.4 加強合同管理
合同管理的過程其實是直行綜合承包責任制的過程，在實際通信工程項目生產(chǎn)施工過程中，具體機械操作施工人員的管理上，除了合理安排進度之外，可以通過一定的獎勵機制綜合考評工程操作人員、操作材料、操作機械、維護費用等，對于在節(jié)約材料方面表現(xiàn)好的人員一定的獎勵，調(diào)動施工積極性。
3.5 進行動態(tài)控制
在工程項目實施之前和整個過程中，項目負責人、財政負責人及有關(guān)責任人員需要進行有效的監(jiān)督、抽查，并進行適當?shù)莫剳汀＿@樣不僅可以保證對項目總體的了解，同時可以在參與人員心中對成本管理的重要性有一定的重視，調(diào)動基層工作人員工作的積極性，這也就是我們上文中提到的自上而下的責任體系，只有通過這樣的方法，才能在員工中逐漸滲透成本管理的有關(guān)理念；而員工對此認識的加深將有利于企業(yè)的發(fā)展。
4 結(jié)語
本文通過對通信工程項目施工成本管理進行研究，提出建立自上而下的成本管理問責體系、合理規(guī)劃預留額度、注意資料留檔和項目總結(jié)、人力材料設(shè)備統(tǒng)一管理等方法，對成本管理涉及的各個方面進行和分析和討論，希望本文提出的方法可以有效的運用于實際項目管理中，并充分完善。
參考文獻：
