時間：2023-09-21 17:36:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建設項目管理建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、審計中發現的主要問題
去年以來，新昌縣審計局在對建設項目審計中，發現存在一些不容忽視的問題，主要表現在：
（一）未按要求辦理相關手續。主要表現為：超計劃投資部分未重新進行報批；部分工程未辦理規劃用地許可證、建設用地許可證、建筑施工許可證和質量監督、消防設施驗收等手續。
（二）招投標活動不規范。一是該招標的未招標。如某單位建設的路網工程，對第一段工程是通過公開招標確定施工單位的，而對占總路網面積59%、造價為1240萬元的延伸段工程卻未進行重新招標，直接指定給了原中標施工單位施工。二是將招標范圍僅限于建筑安裝主體工程，而對符合招標要求的設計、監理、材料采購和一些配套附屬工程直接發包。三是部分標底編制比較粗糙。項目內容不完整，存在漏算、多算現象，有的對一些關鍵數據不敲死，暫定價項目較多，留有活口。四是招標活動組織不嚴密。投標人數量不符合規定，《招投標法》規定有效投標人不得少于三個，如果少于三個，招標人應當依法重新招標，而有的單位在招標時存在投標單位只有兩家，甚至只有一家的現象，起不到充分競爭、降低造價的作用。五是背離招標文件簽訂合同。有的單位在組織招標中，不是與中標單位簽訂合同，而是與另一家投標單位簽訂了合同。有的招標文件中明文規定變更費用要按合同價與標底價同比例下浮，但在簽訂合同條款時卻不再下浮，改為按定額規定結算或綜合費用按百分之幾結算。有的在組織材料招標中，按合同規定招的應該是主材價，但在實際操作時變成了含人工、利潤、輔助材料等在內的綜合價，致使材料價格成倍增加，嚴重背離了招標文件的實質性內容，混淆了工程造價結算依據，使工程結算產生糾紛，給審計帶來很大風險。
（三）超概算投資較為突出。有的因項目本身設計深度不夠，概算粗略，中途變更較多。有的建設單位批少建多，擅自提高裝修標準，擴大建設規模。有的承包商采用所謂不平衡報價法，先低價中標，然后設法通過中途變更來實現其利潤，增加工程造價，導致預算超概算，決算超預算，工程造價失控。如某工程批準概算是944.9萬元，而實際投資達到1588萬元，超概算達到68%。
（四）現場施工管理不到位。有的未請社會監理；有的實行同體監理，即監理單位與施工單位是隸屬關系，出現“兒子”監理“老子”的怪現象；有的監理或建設單位不負責任，默認施工單位隨意變更工程；有的施工單位未經設計部門或建設單位同意，擅自取消部分工程項目。有的工程變更聯系單簽證不規范。在未實行社會監理的情況下，只有一人簽證；簽證內容不全，只對工程量進行簽證，未對價格進行確認；簽證不及時，沒有現場簽證，而是事后補簽，這些在很大程度上影響了變更聯系單的真實性和有效性。
（五）高估冒算工程造價。主要表現為重復計算、變更減少部分未扣除、未按招標規定比例下浮、甲供材料未剔除、高套定額或建設單位高價簽證等。去年，新昌縣審計局共完成16個建設項目審計，審計總投資額1.8億元，未經招標和變更的工程造價為6014萬元，核減工程造價1130萬元，平均核減率達18.8%；核減率40%以上的有8個項目，占總送審項目的50%；最高的核減率達56%。如某校建設的教學綜合樓工程，送審投資額76萬元，經審計核減43萬元。
（六）基建財務收支管理混亂。一是核算不規范。有的對工程項目在單位財務賬中核算，未單獨設賬；有的列支與工程無關的支出；有的舊房拆遷收入直接抵沖工程款，致使不能清晰反映工程項目的資金籌集、投資情況。二是違反現金管理條例，直接以現金支付工程款。三是用收款收據作為支付工程款的憑據，或以建筑材料發票抵沖工程款，導致對方漏繳稅費等等。
二、成因分析
審計認為，造成工程建設管理中出現這樣或那樣的問題，其主要原因：
一是建筑市場不規范。近年來，我國雖然已相繼出臺了《建筑法》、《招投標法》、《合同法》、《建筑工程質量管理條例》等一系列法規制度，但缺乏統一規范，建筑市場要素體系仍不健全，導致項目設計、招投標、簽訂合同、工程建設等方面還比較混亂，給工程建設管理帶來了難度。
二是建設資金緊張。建設資金大多來之不易，有的建設單位為了省錢，該辦的手續未辦，該請監理的未請，該繳的稅費未繳。特別是在請監理的問題上，費用比較大，而且在有的建設單位領導眼里，特殊的工程監理不了，簡單的工程又無需監理，請不請監理意義不大，花這個錢覺得冤枉，忽略了質量管理的必要程序。
三是工期要求緊。由于政府性投資項目工期一般都比較緊，上面又催得急，建設單位領導為了趕工程進度，在操作上圖方便，往往不注重建設程序，致使工程建設管理上出現諸多問題。
四是少數工程相關人員素質不高。有的施工單位，在私利的驅動下，違規制假，以謀取多計工程款。有的監理人員睜只眼、閉只眼，未盡到應有的責任。有的預算員不按有關規定進行核算，有意增大工程造價，以作為其勞務費的提取基數。特別值得一提的是，建設單位的工程管理人員往往是臨時抽調，且非專業性，缺乏工程建設相關的專業知識，而施工單位卻又十分內行，兩者信息極不對稱，在施工過程中，很容易被施工單位牽著鼻子走。甚至有極個別的工程管理人員與施工單位串通一氣，袒護造假行為，慷之慨，謀取個人私利。
建設項目管理既是一項非常繁雜的工作，又是一門專業性很強的“學問”。從審計中反映的一些問題來看，應著重把握以下幾點：
（一）要切實提高對建設工程規范化管理重要性的認識。沒有規范就沒有質量，不規范就很難保證不出問題。作為建設單位的領導和工程管理人員，應認真學習有關工程建設管理和招投標方面的法規，了解和掌握一些必要的工程建設知識和基本程序。
（二）要按工程建設程序操作。工程建設應遵循其本身所特有的建設程序進行，概括地說，應先計劃后建設、先勘察后設計、先設計后施工、先驗收后使用。具體地說，在前期準備階段，主要是做好編報和審批項目建議書、可行性研究報告及項目年度投資計劃；辦理建設用地規劃、建設工程規劃、建設用地和建筑施工等方面的許可證；確定設計、施工和監理單位。在工程實施階段，應著重抓好施工現場管理，嚴格控制工程進度、質量和投資。在竣工階段，首先要進行竣工驗收，然后施工單位要編制好工程結算，建設單位要做好竣工決算，并用書面形式告知審計機關安排審計。
（三）要做好基礎資料的整理歸檔工作。基礎資料主要包括工程資料和財務資料。從方便審計而言，資料應從四個方面來分類整理：一是與建設程序有關的資料；二是與工程質量相關的資料；三是與工程造價相關的資料；四是有關財務收支方面的資料。為了保證資料的真實、有效，資料整理應按施工中落成實體同步進行，并做到圖物相符，不得在工程竣工后補充。
一、檢查范圍
（一）2004－2008年下達投資計劃尚未竣工驗收的種子、植保工程建設項目。
（二）2009年下達投資計劃的大中型沼氣工程和服務網點項目。
（三）2008－2010年下達投資計劃的農產品質量安全檢驗檢測體系建設項目。
（四）2010年下達投資計劃的基層農技推廣服務體系建設項目。
二、檢查內容
（一）計劃執行情況。檢查項目實施內容是否與批復的項目可行性研究報告和初步設計內容相符。
（二）資金落實與管理情況。包括資金到位、使用和管理、概算控制情況、會計制度執行情況等。
（三）建設任務完成情況。包括項目建設的進度、質量和竣工驗收情況。
（四）項目管理情況。包括項目管理制度是否健全，以及項目管理責任制、招投標制、工程監理制和合同制等落實情況。
（五）以往項目檢查中發現問題的整改情況。
三、檢查方法
專項檢查工作嚴格按照農業部《農業建設項目監督檢查規定》進行，采取上下結合，自查與抽查結合。各縣（市、區）農業行政主管部門組織項目單位進行全面自查；市農業行政主管部門進行重點檢查（市能源辦負責全市農村能源項目的檢查、匯總等工作）。
市農委重點檢查分組及分工：
四、時間安排
5、6月份各縣市區農委組織項目單位逐個項目進行全面自查，全面了解項目建設情況，認真填好《2012年度專項檢查項目抽查情況表》、《2012年度專項檢查大中型沼氣工程項目抽查情況表》和《2012年度專項檢查沼氣服務網點項目抽查情況表》，并形成總的項目檢查報告（附項目單位逐個項目檢查報告）一起報市農委，同時報電子版；7月份市農委組織重點檢查；8月份做好迎接省農委重點抽查。
總的項目檢查報告內容包括項目管理總體情況、主要做法與經驗、存在的問題及整改措施、有關工作建議。逐個項目檢查報告內容包括計劃執行情況、資金落實與管理情況、建設任務完成情況、項目管理總體情況、主要做法與經驗、存在的問題及整改措施、有關工作建議。
五、具體要求
（一）提高認識，加強領導。各地各有關單位要充分認識開展項目專項檢查工作的重要意義，抓緊制定工作方案，強化工作指導，在加強對項目建設日常監管的基礎上，認真組織好專項檢查，積極探索新形勢下農業項目管理工作新方法。
【關鍵詞】礦井建設，項目管理，組織模式，“管家”責任
1聘用建設項目管理團隊的優點
隨著時代的發展，項目管理逐漸發展到包括建設工程相關各方（建設單位、設計單位、監理單位、施工單位乃至供貨商等）為保證項目實施而進行的管理活動。本文所說的礦井建設工程項目管理指的是狹義方面的，指建設單位聘用專業的項目管理團隊，實現礦井建設工程目標的管理模式。建設單位聘用專業的項目管理團隊實施建設項目管理工作具有以下幾方面的優點：
（1）專業的項目管理團隊代表建設單位、服務建設單位，配合建設單位做好各種協調工作。
對于建設單位來說，專業項目管理團隊是乙方，服務于建設單位，對于設計單位、施工承包商乃至監理單位而言，項目管理團隊代表建設單位行使權利，發揮建設單位的職能，承擔建設單位“管家”職責。
（2）專業的項目管理團隊擁有更為專業的技術隊伍，使建設項目管理更加專業。
對于礦山企業來說，建設期需要的人才專業廣，人數相對較多，而礦建技術人員在礦山投入生產后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性；在礦建期采用項目管理時，可以借助項目管理團隊強大的技術優勢，解決可能發生的技術難題，確保工程質量。
2礦井建設項目管理的基本內容
建設項目管理內容包括“三控”（即質量、投資、進度）、“三管”（安全、信息、合同）、“一協調”等工作，以及建設單位委托的與項目建設相關的其他工作。針對礦井建設工程的特點，礦井建設項目管理工作中安全管理和質量管理控制至關重要。礦井建設項目管理團隊服務于建設單位，代表建設單位行使管理權限，其主要工作包括以下9個方面：
（1）做好礦井建設項目質量控制。
礦井建設項目投資巨大，是百年基業的開始，建設質量直接影響著礦井生產運營期的安全和效益。
（2）控制礦井建設總投資。
礦井建設工程項目投資巨大，對投資目標進行預控起到至關重要的作用。專業項目管理團隊的介入，可充分發揮專業技術人員的知識和經驗，合理優化設計，綜合規劃礦、土、安三類工程的施工順序和關系，在確保項目建設工程安全、質量和進度的前提下，合理進行合同管理和招投標管理，強調資金的時間價值，合理安排投資強度，保證礦井建設項目總投資在合理和可控范圍之內。
（3）控制建設進度，確保按期竣工投產。
時問就是效益，對礦建工程來說，早一天投產就標志著早一天產生效益，建設工期對建設單位至關重要。
（4）加強安全管理，保障安全生產。
項目管理團隊要監督相關方面安全投資執行情況、安全措施能否到位、安全制度能否落實等。
（5）做好礦井建設的信息管理。
礦井建設是一項復雜的系統工程，建設前期手續多而復雜，牽扯面廣，實施階段資料量大，信息管理就顯得異常重要。
（6）協助建設單位做好項目關聯方、設備材料采購等招投標工作、合同商簽及合同管理等工作。
（7）協調項目各關聯方同建設單位的關系。
（8）做好設備采購、進廠驗收和安裝管理等工作。
根據礦建工程的進度情況，編制合理的設備采購供貨計劃；做好設備的招標、進廠驗收及安裝等工作。此外，結合工程的建設投產計劃，適時培訓作業人員。
（9）專業項目管理團隊可以完成的其他工作。
3礦井建設項目管理團隊的“管家”責任項目
管理團隊以服務于建設項目為己任，承擔建設單位的“管家”責任。“管家”是對建設單位聘請的專業項目管理團隊的形象稱謂。
3.1“管家”的責任
（1）在合同約定范圍內，做好建設項目各關聯方的“協調”工作。“協調”是項目管理工作的“重心”，是“管家”的責任，可以說“成也協調，敗也協調”。
（2）做好“三控”管理。項目建設“質量、投資、進度”三目標控制是項目管理的根本，也是項目“管家”最主要的責任。
（3）做好“三管”工作。項目建設“合同、信息、安全”三方面管理工作，體現了項目管理工作的依法辦事、現代管理技術的應用及以人為本的現代管理理念，也是項目管理水平的全面提升與項目管理技術的發展、項目管理理念升華的客觀要求。
3.2“管家”的權利
為了便于開展項目管理工作，項目“管家”在項目建沒管理過程中應擁有“二控”管理處罰權、工作量驗收簽字認可權、工作量竣工驗收簽字認可權等基本權利。為充分發揮“管家”在項目建設過程中的專業技能和專家智慧，還應擁有重大技術問題建議權和否決權，設計優化建議權等。
3.3“管家”的工作宗旨
（1）忠誠于建設單位。忠誠于建設單位是項目“管家”工作的最高準則。在項目“管家”心目中，項目建設單位投資效益最大化是根本工作宗旨，時時、事事、處處，都要充分考慮建設單位對項目進行投資的綜合效益，為項目建設單位著想。
國外普遍采用PMC+EPC模式來開展大型石油工程建設項目，而其他規模的石油工程建設項目國內外大致相似，而國外采用的PMC+EPC模式大概有以下幾種。
1.職能型PMC+EPC模式
這一模式闡述了PMC總承包商的職能，業主將整個項目建設完全托付給PMC總承包商，由其監督和管理全部事務，而業主對整個項目的控制力則較弱，從而體現出PMC總承包商在整個過程中所承擔的責任重大。直至交工，PMC總承包商才完成其任務。
2.顧問型PMC+EPC模式
這一模式體現出PMC項目管理人員的輔助作用，他不需要承擔整個項目進展的責任，而是由業主對整個項目進行管理，PMC項目管理人員則提供咨詢服務，和為項目的建設提供好的建議，以使其達到預期的目標。
3.聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式
這一模式是由業主與PMC項目管理人員共同對石油工程建設項目進行全方位的監督和管理，共同承擔起責任，也可以集思廣益，使管理模式更加健全。但是這樣也會造成一定的問題，比如說，業主與PMC項目管理人員想法不統一導致難以決策，從而延誤項目建設的時長。因此，任何模式都是有好有壞，關鍵看我們怎么去協調。國外石油工程建設項目之所以采用PMC+EPC模式，是因為現在石油工程建設項目規模越來越大，對專業管理人員的需求也越來越大，這樣不僅可以解決人員問題，而且可以提高項目的可行性與質量。不僅如此，還可以降低項目所存在的風險，因此，這種模式將會越來越多的應用到實際中去，優化了石油工程建設項目的管理模式。
二、石油工程建設項目管理模式的發展趨勢
通過歷年來國內外采取的項目管理模式可以看出，各種管理模式各有特點，適用于不同的情況之下，根據我國國內的情況，一般不會成立較大的項目管理機構，鑒于此，則不需要業主投入很多專業人員進行項目管理，所以一般會采用PMC模式或者IPMT模式進行石油工程建設項目管理，這樣既可以防止人員浪費，又可以保證建設項目高效進行。并且隨著國內項目建設管理水平的提高，EPC總承包模式成為未來中國石油工程建設項目管理的發展趨勢，使設計、采購、施工一體化，建立科學的管理體系。而國外的大型石油工程建設項目也適用于PMC+EPC模式，因此，PMC模式、EPC模式必將成為全球化的一種石油工程建設項目的管理模式，從而促進石油工程建設項目的開展。
三、總結
第二條公路建設項目后評價報告是在公路通車運營2至3年后，用系統工程的方法，對建設項目決策、設計、施工和運營各
階段工作及其變化的成因，進行全面的跟蹤、調查、分析和評價。
第三條編制公路建設項目后評價報告的目的是通過全面總結，為不斷提高決策、設計、施工、管理水平，合理利用資金，
提高投資效益，改進管理，制定相關政策等提供科學依據。
第四條公路建設項目后評價報告的主要內容包括：
一、建設項目的過程評價：依據國家現行的有關法令、制度和規定，分析和評價項目前期工作、建設實施、運營管理等執行
過程，從中找出變化原因，總結經驗教訓。
二、建設項目的效益評價：根據實際發生的數據和后評價時國家頒布的參數進行國民經濟評價和財務評價，并與前期工作階
段按預測數據進行的評價相比較，分析其差別和成因。
三、建設項目的影響評價：分析、評價對影響區域的經濟、社會、文化以及自然環境等方面所產生的影響。評價一般可分為
社會經濟影響評價和環境影響評價。
四、建設項目目標持續性評價：根據對建設項目的公路網狀況、配套設施建設、管理體制、方針政策等外部條件和運行機制
、內部管理、運營狀況、公路收費、服務情況等的內部條件分析，評價項目目標(服務交通量、社會經濟效益、財務效益、環境保護
等)的持續性，并提出相應的解決措施和建議。
第五條公路建設項目后評價報告由主報告及附件兩部分組成。主報告應按本辦法附件一《公路建設項目后評價報告文本格
式及內容要求》編制。附件的內容應包括各種專題報告及建設項目管理卡。建設項目管理卡應按本辦法附件二《公路建設項目管理卡
內容要求及填表說明》編制。
第六條編制建設項目后評價報告必須以項目各階段的正式文件和項目建成通車2～3年內進行的各種調查及重要運行參數的
測試數據為依據。項目通車后需要進行的調查主要有：交通量調查、車輛運行特征調查、車輛運輸費用調查、工程質量調查、項目財
務狀況調查、社會經濟效果調查、環境調查等。項目各階段的正式文件主要包括：項目建議書、可行性研究報告、初步設計、施工圖
設計及其審查意見、批復文件；施工階段重大問題的請示及批復；工程竣工報告；工程驗收報告和審計后的工程竣工決算及主要圖紙
等。
第七條公路建設項目后評價的方法應采用綜合比較法，即根據項目各階段所預定的目標，從項目作用與影響、效果與效益
、實施與管理、運營與服務等方面追蹤對比，分析評價。前期工作的評價技術原則上可用于項目的后評價。
第八條公路建設項目后評價報告編制必須客觀、公正、科學，不應受項目各階段文件結論的束縛。
第九條公路建設項目后評價報告及附件文本統一采用297毫米×210毫米(A4)裝訂，封面采用紫紅色。
關鍵詞： 政府投資 項目管理 問題 建議
現在的政府投資項目基本建設程序復雜， 投資金額大，動輒就是上千萬元甚至上億元，建設工期較長， 涉及部門較多， 管理不好的話容易出現問題。本文為此提出加強政府投資建設項目管理的幾點建議，希望能對我國推出的一系列刺激經濟的政府主導性投資項目管理方面有所啟示和幫助，提高建設項目的管理水平和政府性資金的使用效率，發揮投資效益。
一、 政府投資建設項目管理存在的問題
（一） 項目決策方面
部分項目存在可行性研究報告編制不科學， 項目論證不夠充分，匆匆立項上馬，導致項目不能如期開工或按期完工， 建成后不能達到預期效益。如某客貨運中心一期工程， 其可行性研究報告反映，一期工程建設期為二年，計劃于 2001 年開工， 2002 年年底建成； 2003 年客貨運中心投入運營， 預測初期日客流量可達 1.74 萬人次， 日發送1000 班次， 年可達 635 萬人次， 年貨運量為 68 萬噸； 預計營運第一年稅后利潤為 320.10 萬元，以后逐步增加到正常年份的 481.31 萬元。由于項目的審批及資金不能及時到位等原因， 該項目自 2003 年5 月才開工， 其相關配套工程于 2006 年 12 月竣工； 自從建成投入運營以來， 客運中心至今沒有始發班車， 配客車輛數量又嚴重不足； 客運大樓四、 五層及三樓半層約計 6200m2全部閑置，同時， 貨運大樓二至四層約計 5700m2也全部閑置， 未能發揮應有使用效益， 造成國有資產浪費嚴重。據財務報表反映， 該項目僅 2007 年度運營就出現虧損 133.44 萬元， 截止審計日， 經營狀況還沒有得到明顯得改善。
（二） 設計概算編制及執行方面
設計概算是控制投資的重要指標，然而由于設計單位的設計概算編制內容未能細化， 漏列、 少列概算現象比較普遍， 達不到應有的深度，同時有關職能部門對其又缺乏嚴格的審查， 嚴重超概算的情況經常發生，導致項目投資規模失控。如某辦公大樓工程項目， 批準的概算投資為 3930 萬元， 在初步設計概算中， 給排水、 消防、強電、 弱電、 電梯、 室外工程、 三通一平等單項工程概算僅僅羅列了投資總額，分別為 100 萬元、 120 萬元、 100 萬元、 200 萬元、 100 萬元、 120 萬元、
80 萬元， 均未按規定編列工程造價組成的分項明細和計算過程或列明采用指標法的依據、 計價基礎等。 經初步審查， 該項目少列、 漏列概算 754.44 萬元， 占批準概算投資額的 19.20%。同時也存在部分建設單位對批準的概算執行不嚴肅，工程設計變更隨意性大， 擅自提高建設項目規模及標準， 尤其是裝修工程。而且項目建設單位也未及時按規定重新報請有關職能部門對其初步設計概算進行調整。
（三） 項目招投標采購管理方面
按照《中華人民共和國采購法》 、 《中華人民共和國招標投標法》等法律法規，建設項目的勘察、 設計、 施工、 監理以及與工程建設有關的重要設備、 材料等的采購， 必須實行集中采購管理， 在采購金額達到一定標準后，全部使用國有資金投資或國有資金投資占控股或者主導地位的， 應當采用公開招投標。 但實際工作中部分建設單位未能很好的執行招投標制度，將本應公開招標項目不招標的情況時有發生。如上述客貨運中心項目， 僅由業主研究決定， 就將其 300 多萬元的道路、 排水工程直接發包給施工單位。 另如某水廠的工程設計直接委托給設計單位， 約定設計費 100 萬元， 這些都超過了國家規定的施工單項合同估價 200 萬元、 設計服務單項合同估價 50 萬元招投標標準。還有一些建設單位招標活動不規范、不嚴謹的問題也比較普遍，如在投標單位數量不夠的情況下未重新組織招標，直接與中標單位進行傾斜性談判， 容易產生一些舞弊行為。
（四） 合同及工程建設管理方面
首先是部分項目合同 （協議） 簽訂不嚴謹， 合同條款漏洞較多，對許多可能發生的情況未作充分的估計， 甚至在合同的條款之間、 不同的合同文件之間規定出現相互矛盾或不相一致，容易給建設和施工方造成經濟糾紛。其次是部分監理單位派到現場的監理人員經常不到位，同時業務素質也存在參差不齊， 經常出現對關鍵部位、 關鍵工序的監理到位不到點的情況，導致工程監理的作用發揮不大。 最后是現在的項目都成立相關指揮部負責組織建設，而指揮部是一個臨時組建的機構， 人員的配備都是各單位臨時抽調來的， 具有工程項目管理經驗的專業技術人員比較缺乏。有的施工單位正是利用了建設單位對建設工程預結算知識了解甚少的管理漏洞， 采用高套定額， 重復計算工程量， 取費標準就高不就低， 設計變更減少不做調整， 編制虛假結算等手段，高估冒算工程造價， 致使建設資金損失。
（五） 工程財務管理方面
部分項目建設單位未能實行建設資金專戶管理、 獨立核算，同時存在工程財務核算制度不健全，支付工程款審核把關不嚴格。如： 多頭開戶、工程財務與單位財務混為一體、 違規使用現金大額支付工程款、支付工程款無正規發票、 未按合同 （協議） 約定支付工程款、 未督促施工單位及時繳納履約保證金、 白條入賬、 記賬憑證附件不全等問題。
二、 產生問題的原因分析
（一） 是部分項目建設單位急功近利，為追求業績想讓項目盡快上馬，爭取有關職能部門盡早立項， 對項目的可行性缺乏足夠的調查和研究，對項目功能定位缺乏準確的認識， 未能根據自身的投資實力以及地區實際情況， 使項目可行性報告的編制流于形式。 政府職能部門未能有效組織有關專家對項目可行性進行論證和嚴格的審查。
（二） 是部分設計單位編制的設計文本深度不夠，建設單位也未能提供詳細的項目資料供設計單位參考，同時設計單位概算人員與建設單位缺乏有效的溝通，使概算人員在編制概算時對項目的專業設施細節不甚了解，以及部分概算人員責任心或是業務能力不夠，導致項目概算漏算較多。建設單位為追求 “標桿” 、 “形象” 工程， 想方設法爭取項目和資金， 互相攀比， 規模能大則大， 標準能高則高， “三超”問題比較普遍，同時存在法不責眾的心理。
（三） 是部分建設單位管理人員對 《中華人民共和國招標投標法》等有關法律、 法規缺乏正確認識和學習， 法律意識不強， 責任和風險防范意識淡薄， 沒有按照國家有關規定標準執行招投標程序。 監理單位基本上都是民營企業， 人員流動性大， 在實際操作過程中往往存在一套班子多個牌子的情況，導致派至現場的監理人員達不到要求，同時有的監理單位與業主存在 “聯姻” 關系， 等同于建設單位的 “工程部” 。工程建設監督檢查及處罰力度不夠， 造成問題屢查屢犯。
（四） 是建設單位缺乏工程管理專業人才，工程管理能力嚴重不適應項目建設發展的需要。工程建設工作相對復雜， 法規政策性強、涉及領域廣，在工程開工前臨時抽調的工程管理和財務人員對基本建設程序和相關法律法規不了解， 缺乏工程技術、工程建設的專業知識和財務管理經驗，難以做到項目管理的科學化和財務管理的規范化， 在招投標、 合同簽訂、工程建設、 財務管理等過程中，一旦考慮不周、 操作不當就會陷入被動， 就不利于建設工作的順利開展， 甚至造成工程的嚴重損失。
三、 加強政府投資項目管理的建議
（一） 要加強政府投資工程項目前期工作， 強化項目設計概算編制和控制。 一是建設單位要認真充分做好項目前調研工作， 根據客觀因素和實際需要編制項目可行性報告，經過有關部門及專家的有效論證， 職能部門要嚴格落實立項審批程序， 確定項目是否立項。二是設計單位概算人員在編制設計概算時要加強同建設單位的溝通， 充分了解項目的詳細情況，以盡可能減少工程設計概算漏算、 少算、 多算情況的發生， 讓項目的設計概算能夠真實、 完整的得以反映。三是立項批復時針對一個整體項目要做一次性核準總投資規模，避免單個項目多頭立項、 分頭審批導致普遍超投資、 超規模問題的發生。對超過設計概算投資 10%以上的項目要報有關職能部門進行重新審批調整。 對擅自提高建設規模和標準的不予以財政撥款和竣工驗收。（二）要進一步加強對政府投資項目招投標和合同的管理和監督。一是嚴格執行 《中華人民共和國招標投標法》 等國家有關招投標
法規和采購管理辦法，對達到規定招標標準的項目必須實施招標。 二是要營造一個公開、公正、公平， 更加透明的招投標環境。開通網上報名渠道， 進行網上審查， 避免甲乙雙方直接見面，以減少腐敗現象的發生。同時有關職能部門要對整個招投標活動程序包括事前、 事中、事后的各項工作進行監督。 三是加強工程項目合同管理， 認真落實合同審核制度， 確保合同的完整、 嚴謹， 預防爭議或不必要的法律糾紛。
（三） 要加快培養項目管理專業人才， 并積極推行項目代建制。 一是項目管理專業人才作為政府管理工程項目的最重要因素，要有計劃、有重點地舉辦多層次、 多形式的項目管理專業知識和技能培訓，要有針對性的進行人才培養， 注重造就一批精管理、 懂技術、 善經營、高素質的項目管理專業人才，為工程項目管理提供強有力的人才保障。 二是政府要根據情況適時推進工程項目代建制， 另一方面可以使項目使用單位從繁雜的項目建設中解脫出來，一方面可以充分利用代建單位豐富的項目專業管理經驗，有助于提高政府投資建設項目的管理水平。
（四） 要積極開展政府投資項目后評價工作， 強化政府投資項目管理， 以此總結和提升項目管理經驗。 一是由政府發改委、 監察局、 財政局、 審計局、建設局等職能部門組成后評價工作小組， 每年定期組織有關專家對政府性投資的竣工項目開展績效評價。二是要建立后評價工作的運行機制和指標體系，對項目決策管理、 資金管理使用效率、 項目工程造價、工程質量、 環境影響、 經濟效益、 社會效益等方面進行全面、 綜合的評價。三是要以后評價工作為契機，發現問題總結項目管理經驗，為今后政府安排建設項目提供宏觀決策幫助和借鑒
作用。
關鍵詞：工程管理項目管理
傳統管理體制不適應現代工程項目管理
基本建設是國民經濟的重要組成部分，是社會物質文明建設的重要基礎。長期以來，國在計劃經濟體制下，工程建設采用建設單位(建設指揮部)、設計單位、施丁單位、物資供應單倫分工協作的體制，對國民經濟的建設和發展作出了積極員獻。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，現代工程建設項目的規棋越來越大，上程內容越米越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設指揮部的官員或企業領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業管理，用行政管理手段或一般企業管理的方法去管理項日，建設指揮部的存在使人們產生了一種誤解，認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業化的工程承包公司或管理公司。
事實上．已有大量實例和經驗證明了建設指揮部的弊端：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉業．所以積累了經驗或有過的教訓也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設項目的巨大浪費和損失，導致建設項目巨額的無效投資。
現代工程項目管理呼喚專業管理組織
建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。
FIDIC(國際咨詢工程師聯合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業主在委托完成設計的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理和開車全過程服務，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上，經多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規律；充分考慮和兼顧了業主、承包商、分承包商各方的責、權、利，力求不偏袒任何一方：它的有關條款以法律為依據，經過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發達國家被普通采用，也逐漸被發展小國家和地區接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發銀行等有權威性的金融機構接受。因此，FIDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范化和國際化的特點。
有關改革的幾點建議
我國已經正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出：要抓緊做好加入世貿組織的準備和過渡期的各項工作，有步驟地推進服務領域對外開放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當務之急并不可回避地擺放在了工程建設界面前。為此．提幾點建議，供有關方面參考。
（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業將起積極作用。我們應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業主單位和部門主管領導觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式，實現同國際慣例接軌。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司
目前我國設計力量和施工力量總體過剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業主提供全過程項目管理服務和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發育不全，以化工行業為例，全行業僅有成達化學工程公司等少數幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設計、施丁單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種現狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務活動，是最能為業主創造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業化這一點認識不足。國內有相當多的業主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設計在工程建設中起主導作用，設計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設計院轉變為具有EPC全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。
（三）加快落實投資項目法人制，組織業主培訓
1992年國家計委頒發了《關于建設項目實行業主責任制的暫行規定》，并隨后推行項目法人責任制，今年國家十五計劃綱要又指出：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：一是業主責任問題。業主責任問題的根本還是“真業主”和“假業主”的問題沒得到徹底解決。業主是項目的投資主體，而由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關心本邪門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業主素質問題。業主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業主的素質。業主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設項目的業主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質量三大控制，他們應該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質量的程度，工程就會出質量事故。進度也不一定越快越好，建設周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質量；質量也不一定越高越好，質量的標準應是適宜和合格，質量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質量標準。當業土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。
業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業主既不要代替和過多于預專業化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明，業主的素質很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責任制以后，對業主(項目法人)進行培訓是很有必要的。
關鍵詞：建設工程 內部審計 機制 建設
現代工程建設管理項目經理負責制已經普遍實施，但是伴隨而來的是授權經營決策權與項目管理權的經濟責任關系可能發生偏離，經營項目與承擔責任的責任履行實施監督成為必然。同時在分權管理的今天，同樣存在高層經理及其副手、下屬各部門經理之間經濟責任履行情況的判定問題，也是每個高層管理者高效管理企業額需要。隨著電力工程建設領域市場競爭的加劇，成本管控壓力加大，企業經營管理意識的不斷提高，向管理要效益成為企業管理者的共識。企業領導者越來越關注項目建設中企業內部的組織管理問題，強化企業的內控體系建設。內部控制產生與企業管理的需要，存在于企業生產經營活動中，作為企業內部管理體系中的重要組成部分，日益受到人們的重視。
一、內部審計簡述
1、內部審計的含義
“內部審計是企業為監督、評價和鑒證財務信息及經營管理活動而專門設立的獨立職能機構”企業內部審計機構應當既不從事經營管理活動，也不負責對企業日常業務活動進行直接控制，而是借助其職能，代表企業管理者或第一授權人，對企業日常的生產經營活動及各部門的授權范圍工作及控制功能履行情況進行監督，以保證企業的各項措施政策得以正確貫徹實施。通過制訂各種政策和程序，以實現經營目標，確保資產安全、完整，保證遵循國家法律法規的實現，提高組織的運營效率及效果的一種運作機制。
2、內部審計系統的建立
海默教授曾經說過：“內部審計應將自己視為公司的一種資源，在幫助管理者當局更有效地達到其控制目標的過程中發揮作用。”可以看出，內部審計的職能不僅僅是監督，更有服務與建設。內部審計機制需要企業建立獨立的組織機構，明確的崗位職責，清晰的業務流程，可追溯性的業務記錄和檔案管理，完備的檢查標準及合格充足的人員配備。
組織機構設置實施內部控制的基礎，設置獨立的審查機構，按照相互牽制、相互協調的原則，通過部門業務的合理分工與制衡。既要避免各部門職責和權力的重疊也要避免權力真空，既要有人負責又要防止錯弊，而且還便于進行相互檢查和制約。
3、內部審計系統下成員責任
正如前面所述，企業內部的每一個員工對內部審計都負有責任，企業的最高負責人對內部審計負有最終責任。
(1)各級管理層的責任
建立和健全企業內部審計制度并使之行之有效是企業高級管理層的責任。由各級管理層在各自責任范圍內提供支持。各級管理層應當執行已制定的政策和程序，發現管理控制中需要改進之處，并使其下屬員工了解并執行企業內部審計的相關理念和要求。
(2)內部審計機構的責任
內部審計作為組織進行內部管理和控制的重要手段，是內部控制的組成部分。內部審計機構的主要職責是：
1)獨立、客觀地評價企業各項運作的合法性、合規性以及政策、程序的適當性；
2)獨立評價內部控制，特別是企業財務控制的有效性；
3)獨立評價企業經營計劃的經濟效果。
管理層應當重視內部審計發現的問題和提出的建議，并積極采取相應的改進措施。
(3)員工的責任
內部控制目標的實現有賴于企業所有人員的參與。企業每一個員工對內部控制都負有不同程度的責任，一是每個員工都應遵守企業的各項政策和程序，為企業實施有效的內部控制做出貢獻，并承擔相應責任；二是所有員工都有責任向管理層反映企業不符合既定政策和程序的情況，并提出完善內部控制的建議。
4、內部審計的含義
內部審計是指企業內部的一種獨立客觀的監督和評價活動，它通過審查和評價經營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性促進企業目標的實現。企業的內部審計屬企業內部管理的范疇。
二、建設項目內部審計
1、建設項目內部控制審計
建設項目的內部控制審計是針對內部控制制度和工作程序的健全性、有效性和適應性而
進行的審查與評價。建設項目內部控制審計主要包括以下幾點：’
(1)為建立和健全建設項目內部控制系統提供支持
建設項目內部審計機構，應在建立建設項目內部控制系統方面提供支持，包括參與建設
項目的管理分級授權制度以及重要的政策、規章制度的制定和工作程序的設計，推進建設項
目管理的制度化、規范化。
(2)風險分析與內部審計計劃
內部審計機構應在建設實施準備階段，對項目建設全過程進行風險預測，根據各項運作
的風險程度，制定項目建設期間的專項審計規劃，包括需要實施專項審計的項目及審計的頻
度等，并依此安排審計資源。對于建設周期長的項目，還應制定年度的內部審計計劃。審計
計劃既要考慮風險程度、重要性，也要顧及覆蓋面。
(3)專項審計與靈活多樣的監督方式相結合
由于建設項目顯著的動態特點，在實施有計劃的專項審計的同時，還應采取其他靈活多
樣的、一事一議的審計方式，如內部控制驗證、事件調查等，以便根據管理層的指令或者發
現的風險，對其內部控制的有效性進行適時的監督和評價，并向管理層提出建議或糾正
要求。
(4)事前、事中、事后監督相結合‘
事前監督是驗證目標與計劃的適當性和合規性；事中監督是驗證計劃和程序的執行，以
及時采取措施，保持內部控制的有效性；事后監督是驗證結果，以采取補救措施及進行經驗
反饋。
以建設項目合同審計為例，內部審計機構應注重對合同的全過程監督，尤其要關注事前
監督。
2、建設項目績效審計
(1)績效審計的內容
績效審計是管理審計的內容之一。建設項目績效審計是指依據建設項目績效目標和績效管理考核標準，對建設項目管理的經濟性、效率性和效果性進行審查和評價。
(2)績效審計的對象
績效審計的對象，主要是建設項目各個管理環節的各種資源使用及其管理績效的審查與評價。目的是審查所有資源投入的合理性，分析可提高建設項目績效的途徑和措施，提出改進組織政策、工作程序和方法的對策建議，挖掘潛力，制定新的目標。
(3)績效審計的內容和方法
1)對績效目標體系的審查與評價。進行績效審計的基本條件是，建設項目高級管理層已經有明確的績效管理目標體系和制定了績效管理考核體系。
2)對資源合理使用和有效使用的審查與評價。項目建設過程是資源投入過程。對各種資源使用的合理安排和有效管理是提高資源使用價值的核心。應對任何一項資源投入的必要性、可靠性、效益進行審查與評價。
3)對建設項目管理功能的審查與評價。包括對計劃管理能力、組織管理能力、創新能力和員工激勵制度的審查與評價。
三、建設項目實施階段內部審計的內容
在了解了內部審計的一般原理和方法后，結合投資建設項目自身的特點和項目固有的有關屬性，我們認為，投資建設項目內部審計的關鍵階段在項目實施階段。采用的方法主要是過程審計和專項審計相結合的方式進行。
筆者認為：重點做好以下工作：
加強項目管理程序體系建設，審核建設項目管理程序的完備性和執行效果。
由于項目參與各方工程建設目標的不同，為使項目參與各方都能夠沿著一個共同的目標努力，有必要建立一整套項目管理體系，規范各方的行為和員工的工作規范。一套職責清晰，分工明確的項目管理程序，有利于工程建設的推進
加強項目實施階段招投標和合同管理工作
隨著合同管理制和項目招投標制的進一步推行，建設項目的實施和目標的確定全部采用工程招投標和合同方式得以實現。為符合項目建設的大環境和項目投資方的利益，加強建設項目招標、投標的合規性、堅持公平、公正、透明和程序化的工程招投標制度是項目建設的必然，項目內部控制和審計的參與是項目運作符合上述要求的基本前提，有審計部門的介入，能夠有效的防止錯誤的發生。能夠更好地規范項目合同管理工作，督促項目參與各方按照合同的要求履行自己的職責。強化對設計方的考核力度，降低工程投資。
控制工程變更和現場簽證，加強項目施工管理
項目變更是影響項目投資效果和增加投資成本的主要原因之一，會帶來項目工期和工程造價的變化。為有效的控制工程造價，必須嚴把工程變更和現場簽證。強化項目現場的施工管理。
加強材料控制，防止材料浪費。
材料費在工程造價中所占的比重很大，嚴格控制材料用量，合理控制材料采購價格，能夠有效的控制工程造價。做到規范采購、領用和退庫程序，防止質次、價高材料進入現場；杜絕超限額領料和超設計采購，最大限度的減少材料浪費。
[關鍵詞]項目成本管理 造價 模式
一、公司建設項目全過程造價管理概念的界定
建設項目全過程造價管理是指在建設項目實施過程中，自設計方案技術經濟論證起、到項目竣工結算審查止，對各階段涉及造價咨詢工作進行的全過程控制管理。
二、公司全過程造價管理模式構建的依據
1.國家和市政府頒布的有關建設項目和工程技術、經濟的法律、法規、政策和規定。2.經有權部門批準的項目建議書、可行性研究報告、初步設計、總概算、固定資產投資計劃及其它文件。3.依法簽訂的工程建設合同及與投資有關的其它合同。4.基本建設財務會計制度。5.委托方根據工作進展提出的合理要求。
三、公司全過程造價管理模式的內容
1.設計階段。配合設計監理單位對項目設計方案或施工圖設計進行技術經濟分析，提出優化建議，在確保功能的前提下，將工程造價控制在最合理水平。
2.清單編制階段。（1）全過程造價單位：提出項目工程量清單及其預算控制價編制原則及要求的建議。（2）清單編制單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價。（3）全過程造價單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，對工程量清單（含清單計算書）及其預算控制價（含進價原則、依據）進行審核，對工程量清單及其預算控制價是否可行、是否可能引起造價風險，提出明確意見及調整建議。
3.核實、調整工程量清單。項目招標工作完成后，全過程造價單位根據項目管理公司轉交的招標文件及補遺、招標用工程量清單及其控制價、施工圖、中標文件、圖紙會審紀要等資料，對各中標單位投標文件的工程量清單進行計算、復核，對存在的工程量出入，錯、漏項，算術性錯誤等進行修正，并相應調整工程造價；對可能造成工程造價增減的因素進行分析，提出防范措施或合理化建議。
4.分類統計工程量清單。在核實、調整工程量清單的基礎上，將整個工程量清單及實際工程造價按照業主確定的分類標準進行分類統計。比如：
以標段為單位，房建項目按分部標準提出各分部工程造價金額：基礎工程、結構工程、裝飾工程、屋面工程、給排水工程、采暖通風工程、電氣工程、弱電工程、設備安裝工程等；市政項目按分部標準提出各分部工程造價金額：路基工程、路面工程、管道工程等。
以標段為單位，房建項目提出每幢標準層造價金額。
以標段為單位，房建項目提出每幢經濟技術指標，如三材消耗量、單方造價、單方人工費、單方措施項目費等。
5.編制產值計劃、審核月進度款。（1）工程量清單核實、調整完成，全過程造價咨詢單位應在收到業主審定的明確意見后，編制完成各標段的總產值進度計劃。（2）全過程造價單位按照業主的管理要求，審核施工單位報送的當月實際完成產值，按季度、按月編制產值計劃。
6.設計變更、簽證審核。（1）因國家政策調整等導致重大設計變更，參與設計變更方案討論并提供相應經濟分析。（2）因單個施工標段的單項設計變更或單項簽證引起造價上調超過一定額度的，提供明確造價咨詢意見。（3）對額度以下的其它一般性設計變更或簽證引起的造價調整提出明確的審查意見。
7.材料市場價跟蹤及調價處理。（1）及時閱讀每月《工程造價信息》，隨時跟蹤合同約定的可調材料價格的變動趨勢，及時掌握材料的市場價格。（2）對施工單位申報材料價格需要調增的，按合同約定標準及程序進行審核。（3）對材料市場價格下降超過合同約定幅度的，及時向業主提出調減建議。
8.索賠審核。（1）根據法律法規規定和合同約定，在業主提出索賠時，測算索賠金額，幫助業主完成索賠工作。（2）在施工單位提出索賠時，根據法律法規規定和合同約定，審核索賠金額并提出處理建議。
9.竣工結算的審查。（1）在工程竣工驗收合格后，開展竣工結算，按標段提供竣工結算報告。（2）涉及政府審計時，無條件配合相關審計工作。
10.零星事項。完成業主交辦的與本項目有關的零星事項的造價審核。
四、公司全過程造價管理的的組織體系及職責劃分
1.建立以項目業主為領導，項目管理公司組織協調，工程量清單編制單位、全過程造價咨詢單位和監理單位共同實施的全過程造價管理組織體系。
2.工程量清單編制單位負責按照業主審定的工程量清單編制及其預算控制價原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價；全過程造價咨詢單位負責除編制工程量清單及其預算控制價外的其他全部工程造價咨詢工作。
3.全過程造價咨詢單位與項目各方的關系。⑴與業主的關系：招標合約部負責造價管理工作，具體造價任務由項目管理公司以《工作任務單》的形式安排，經業主招標合約部簽字蓋章生效。《驗收單》由全過程造價咨詢單位填制，報項目管理公司審核后，經業主招標合約部簽字蓋章生效。⑵與項目管理公司關系：服從項目管理公司的管理，按規定按時報送報審資料。⑶與監理單位關系：在業主和項目管理公司統一安排下，各自獨立工作。對進度款、設計變更、簽證等內容的審核，首先由監理單位負責對量、價的審核，再由全過程造價咨詢單位負責審核。全過程造價咨詢單位有權對工程量進行復核和抽查，對工程量有較大出入的，報項目管理公司，由項目管理公司責令監理單位復核，工程量最終以監理單位確認的為準，單價和合價最終以全過程造價咨詢單位確認的為準。⑷與施工單位的關系：審查施工單位所有送審的造價資料。
[關鍵詞]工程建設、生命周期、建設規劃、項目管理
[中圖分類號]TE94 [文獻標識碼]B [文章編號]1672-5158（2013）06-0258-01
一、工程建設生命周期的概念
工程建設項目都具有明顯、確定的周期性與階段性，研究項目的周期性和階段性并得出帶有規律性的認識，對合理安排管理資源，有效推進并控制項目的進程具有重大的意義。工程建設生命周期可參考下圖：
由圖可見，工程建設項目生命周期可用兩種常見的方式，即四階段和三階段表達方式予以表達。其中四階段表達方式是將項目建議書及包括項目方案設計（工程方案）在內的項目可行性研究報告編制、審定、批復過程合一，作為項目的決策階段，亦即第一階段；將工程設計與編制預控計劃作為獨立的第二階段，將工程采購與施工作為此后的第三階段，而將處于保修期的項目使用階段作為工程建設項目的最后亦即第四階段。而三階段表達方式則是將項目的決策階段稱之為項目前期管理階段，將項目竣工后的保修期稱之為項目后期管理階段，而將項目的工程設計期與施工期合一稱之為建造期或建設期管理階段，這樣的兩期合一與國際工程管理界習慣的定義與稱謂也完全一致。
二、通信網絡工程建設生命周期管理情況
根據國內電信運營商通信網絡工程建設特點，建議將工程建設劃分為四個階段，具體為項目策劃、項目準備、項目實施和運營四個階段。
項目策劃階段主要工作包括項目前期調研評估、立項、確定建設規模、審定和批復等。近年來，通信事業發展迅速，工程建設有規模大、質量要求高以及工期緊等特點。一般來說，建設單位根據業務發展預測情況生成建設需求，通過逐級上報，逐級審批，并進行宏觀層面的統一規劃調整，來完成項目立項工作。策劃階段是工程建設生命周期的初始階段也是最重要的階段，建設單位這一階段需明確項目需求，統籌分配資源，盡可能制定最優的建設方案。
項目準備階段主要工作包括工程前期準備、工程設計及會審等。工程規模已在前一階段確定，本階段將進一步細化各項工程準備工作，為項目實施做好充分的準備，工程設計管理是這一階段的核心工作。
項目實施階段主要工作包括設備進場、安裝調測、入網測試和初期網絡調整等。這一階段工作由省公司負責組織實施，關鍵點是把好工程質量關。
運營階段主要工作包括網絡優化調整、生產設備的運營管理及維護等。這一階段工作包括：設備維護及生產部門要根據業務需求，優化調整網絡資源，使網絡發揮最大效能；市場部門要根據市場及自身資源情況，制定合適的市場政策，使網絡能夠創造最大的效益。
三、對于項目策劃階段的管控
項目策劃是工程建設四個階段中最重要的一個階段，它直接決定了工程建設項目的成敗。相對來說，其他三個階段的調整余地較小，對項目經濟效益的影響有限。
國內主要電信運營商等大型企業，對于項目策劃階段采取高度集中的把控方式，全國一盤棋。這種方式的優點是便于成本控制，同時也便于管理。但也存在一些問題。
具體來說：對于核心網、接入網、傳輸、數據、支撐等網絡專業的建設原則，統一規定了建設滿足期，一般為當年建設滿足下一年的業務需求（或說提前一年建設；抑或滿足期為一年，各說法意思相同）。根據近幾年的實踐經驗，這種“一刀切”的建設滿足期已很難滿足各個網絡專業發展需求，使本身具有很強相關性的各專業之間出現建設節奏不匹配，設備入網困難等情況。例如傳輸網絡作為各個網絡發展的基礎性資源，需要提前規劃、提前建設，如果傳輸網絡與其他專業網絡同步建設甚至滯后，其他專業網絡的建設都將受到影響。
不僅是各專業網絡之間的建設有順序性問題，主設備與配套之間也存在大量工程銜接問題。在建設中經常遇到設備到貨而機房不具備裝機條件、主設備等空調、空調等電源等情況。
為了改善目前的網絡建設困境，有必要從建設滿足期入手，調整網絡建設的思路，一切從實際需求出發，需要提前建設的項目能夠及早安排，在項目策劃階段就牢牢控制各種工程進度風險因素，確保工程順利實施。
四、對于工程建設滿足期的建議
結合各通信專業網絡發展情況，在此列出各專業的推薦滿足期：
接入網滿足期：1年。
原因：由于接入網建設工程規模大，周期長，根據各省公司建設管理情況，很難接受1年以上滿足期的接入網工程建設規模。
核心網滿足期：2年。
原因：核心網需為接入網提供充足的使用資源，建設進度應提前于接入網。
傳輸網絡：3年。
原因：傳輸網絡作為各個網絡發展的基礎性資源，需要提前規劃、提前建設。
數據及業務支撐網絡：1年（軟件）及多年（硬件）。
原因：由于硬件平臺擴容難度大且對網絡有較大的影響，建議新建的專用型平臺或網元，適當提高硬件設備的建設水平，按滿足今后多年的需求考慮建設。
樞紐生產樓電源滿足期：五年以上。
原因：基礎性資源，從戰略層面提前規劃、提前建設。
綜上所述，結合各專業網絡及配套項目相互的影響，從宏觀角度合理的安排工程建設規模，能夠優化工程建設整體進度，并且也有利于維護人員進行資源調配，有效提高工程建設的靈活性。
參考文獻
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關鍵詞：建設工程；項目后評價；評價體系；投資效益
建設項目后評價是在項目投資完成以后，對項目目的、執行過程、運行效益和產生影響所進行的系統分析，以提高建設項目的決策、建設和管理水平。
工程項目建設的效率與效益直接取決于工程項目管理能力，從而要求工程建設企業根據市場競爭和環境的變化，運用現代管理的理論、技術和方法，不斷提高自身的管理和技術水平，實現生產要素在項目實施中的優化配置與有效利用，為業主提供優質的建設產品。這就需要我們在加大建設投資力度的同時，建立合理分析控制體系、充分發揮投資效益，因此，強化建設項目的科學化管理，加強對建設項目的評價，顯得愈加重要。
1 項目后評價的含義
項目后評價是對已經完成項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總結，確定投資預期的目標是否達到、項目是否合理有效、項目的主要效益指標是否實現等，通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效地反饋信息，為未來項目的決策和提高投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目使用過程中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。
2 建設項目后評價的主要內容
2.1 工程項目目標評價
目標評價主要是對項目設定決策目標的正確性、合理性和實踐性進行分析評價。
2.2 工程項目實施過程評價
過程評價是對照立項評估或可行性研究報告時所預計的情況和實際執行的過程進行分析和比較，分析存在的原因。一般要分析項目的立項、準備和評估，項目內容和建設規模，工程進度和實施情況，配套設施和服務條件，受益者范圍及其反映，財務執行情況。
2.3 工程項目效益評價
效益評價包含財務評價和國民經濟評價，主要分析指標是內部收益率、凈現值和貸款償還期等項目盈利能力和償債能力的指標。
2.4 工程項目影響評價
評價內容包括經濟影響、環境影響和社會影響。
2.5 工程項目可持續性評價
在項目的生命周期內，項目的經濟、社會、環境效益和影響相互協調適應，持續發揮，達到各種效益和影響之間的動態平衡，確保建設項目的發展速度和發展質量相互適應，使建設項目的效益發揮穩定、長久，從而保證建設項目目標和運營的持續性。主要體現在技術先進性，經濟效益合理性，社會影響協調性，生態環境相容性，管理體系完整性。
3 做好項目后評價的途徑
項目后評價通常在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目效益后評價主要是對應于項目前評價而言的，是指項目竣工后對項目投資經濟效果的再評價，它以項目建成運行后的實際數據資料為基礎，重新計算項目的各項經濟數據，得到相關的投資效果指標，然后將它們同項目前評價時預測的有關的經濟效果值(如凈現值NPV、內部收益率IRR、投資回收期等)進行縱向對比，評價和分析其偏差情況及其原因，吸收經驗教訓，從而為提高項目的實際投資效果和制定有關的投資計劃服務，為以后相關項目的決策提供借鑒和反饋信息；項目管理后評價是指當項目竣工以后，對前面(特別是實施階段)的項目管理工作所進行的評價，其目的是通過對項目實施過程的實際情況的分析研究，全面總結項目管理經驗，為今后改進項目管理服務。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。做好項目后評價工作，應重點把握以下五方面內容。
3.1 項目竣工驗收
項目的竣工驗收是投資由建設轉入使用的標志，是全面考核和檢查項目實踐工作是否符合設計要求和達到工程質量要求的環節，是項目建設單位向投資者匯報建設成果和交付新增固定資產的過程。這階段進行的工作將為以后開展的項目效益后評價和項目管理后評價奠定基礎。項目竣工驗收分為：交工驗收、竣工決算及技術資料的整理和移交。在竣工驗收過程中，除了項目接收部門，還應聘請項目建設方面的專家參與驗收工作，進行竣工驗收的人員應深入現場實地考察，逐一檢查工程質量情況、隱蔽工程驗收資料、關鍵部位施工記錄、按圖施工情況并查驗建設檔案資料等，評定單項工程或整個建設項目的工程質量，對項目建設的各個環節做出客觀地、實事求是地評價。項目建設單位要做好項目竣工報告，并將項目的檔案資料歸集整理存檔保管。
3.2 項目效益后評價
項目效益后評價是以項目交付使用后實際的使用效果為基礎，運用定性和定量分析相結合的方法，重新測算，得到相關的投資效果指標，然后將它們與項目前評價時預測的有關經濟效果進行對比，評價和分析其偏差情況以及原因，吸取經驗教訓，從而為今后提高項目的投資管理水平和投資決策服務。
3.3 項目管理后評價
項目管理后評價是以項目竣工驗收和項目效益后評價為基礎，在結合其他相關資料的基礎上，對項目整個生命周期中各階段管理工作進行評價。
在項目管理后評價過程中，在竣工驗收和項目效益評價的基礎上，考察項目立項工作是否符合持續發展的需要，是否為重復或不必要的建設，考察項目建成的實際效果，是否具有適用性、先進性、經濟性及與相關設施的配套性，以分析建設工程整體規劃的前瞻性；考察項目計劃下達情況，以分析工程管理工作的計劃性；考察項目建設周期是否按初步設計如期完成，以分析對項目的建設管理過程是否到位；考察資金到位及使用情況，以分析資金運營能力和財務管理制度是否完善等。通過對項目管理的后評價，可以使我們了解項目管理的整體情況，并針對目前存在的問題，改進管理工作，提高項目管理水平。
3.4 建立建設項目后評價指標體系
根據項目資料計算估算指標、設計概算指標、預算指標、結算指標，對工程各部分實施階段進行工程造價的比較分析，主要分析內容包括：主要分部工程單位工程技術經濟指標，主要材料消耗量，考核建設單位管理費、建筑安裝工程間接費的取費標準等。
3.5 建立建設項目后評價分析體系
建設項目后評價分析體系見圖1。
4 結語
通過進行項目的后評價，將評價結果以書面的形式反饋到建設單位的決策部門，作為新項目的立項和評估的基礎以及調整投資計劃和政策的依據，這是建設項目后評價的最終目標。因此，進行有效的后評價將會使建設單位在項目建設過程中，少走彎路，有效利用資金，合理控制工程造價，充分發揮投資效益，取得最好的建設工程社會經濟效果。
關鍵詞：工程項目；管理模式；大型工程
國內的大型工程一般來說具有規模浩大、系統性強、技術復雜、專業多且專業化程度高、投資大、工期長、涉及的主管單位以及相關單位多等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，如水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。所以為了確保目標的實現，對大型工程建設項目的管理顯得尤為重要。
回顧我國工程建設項目管理體制的改革，二十多年來，全國許多建設單位在工程總承包和工程項目管理方面進行了不同程度的探索和實踐。但從總體上講，專業化程度還相對較低，相當多的部門和單位還是習慣于舊的管理方法――由業主煞費苦心地組織隊伍全過程實施管理。在這種模式下，業主沒有專業的管理隊伍，缺乏管理經驗；監理單位職責單一，無法為業主提供全方位、全過程服務；管理手段落后、效率低，易造成失誤和腐敗。難以做到工程項目管理的科學化和專業化，建設周期延長，投資成本加大，工程質量也得不到保證。這種管理方式已不能適應工程建設和市場經濟發展的需要，且無法和國際接軌。而解決上述問題較好的辦法就是實行工程總承包和工程項目管理。雖然建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），號召大力推廣工程總承包和工程項目管理，但是因為各種原因在大型工程管理實踐中能夠真正完全推行工程總承包及項目管理的則少之又少，本文對當前大型工程的管理模式進行探討并提出建議。
一、工程項目管理的內涵
工程項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術來滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。工程項目管理主要有下列工作：工程項目計劃管理和綜合協調；工程項目各階段任務劃分及目標確定；工程項目進度管理及過程控制；投資控制及費用管理；質量管理；人力資源管理；溝通信息；采購管理；項目風險管理。
二、國際上通行的工程項目管理模式
（一）傳統的工程項目管理模式
這種模式中業主首先委托咨詢、設計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標文件等。在設計單位的協助下通過競爭型招標把工程授予報價低且最具備資質的承包商，施工階段業主再委托監理機構對承包商的施工進行管理。也就是說業主要分別與設計機構、承包商和監理機構簽訂合同，監理機構與承包商并沒有合同關系，而是受業主委托對承包商的工作進行監督。這種模式最突出的特點就是按設計招標建造的順序進行，只有上一個階段結束后下一個階段才能開始。
（二）建筑工程管理模式（CM模式）
這種方式又可以分為兩種形式，一是型管理方式，CM經理作為業主的，與業主簽訂服務合同，各階段的施工合同由業主和施工承包商簽訂；二是建筑施工總承包方式，這是一種風險型管理方式，CM經理是施工總承包商，業主與CM公司簽訂CM合同，CM作為總承包商再與各分包商、供應商簽約，并在施工過程中對分包商、供應商進行協調和管理。
（三）設計、建造與交鑰匙模式（EPC模式）
設計建造模式是將設計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎，設計建造總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后，采取招標方式選擇分包商，當然它也可以充分利用自己的設計和施工力量完成大部分設計和施工工作。業主委托一位擁有專業知識和管理能力的專家為代表（在我國主要是監理工程師），與設計建造總承包商充分溝通并監督其工作。
（四）設計、管理模式（DM模式）
設計管理模式是指同一家公司向業主方提供設計和施工管理服務的工程管理方式。在這種模式中業主方只簽訂一份既包括設計也包括施工管理服務的合同，業主方在設計管理公司完成設計后即進行工程招標選擇總承包商，在項目施工過程中設計管理公司又作為監理機構對總承包商以及各分承包商的工作進行監督，實施對投資、進度和質量的控制。
（五）管理承包商模式（PMC模式）
管理承包是目前國際上較新的一種項目管理模式，選用這種管理承包模式，項目業主會在項目進行初期，選擇技術力量、工程管理經驗豐富的專業工程公司作為項目的管理承包商，與之簽訂管理承包合同。管理承包是指管理承包企業按照合同約定，除完成管理服務的全部工作內容外，有時還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。工程的實際施工由各獨立專業承包商承擔。
（六）建造、運營移交模式（BOT模式）
它是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立地聯合他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用此償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產權。
當項目公司與政府簽訂特許權協議后，即由一家總承包商負責項目的設計、施工、設備采購、安裝調試和投產。這種總承包相當于設計建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定為招標項目發起人組織投標成立項目公司，簽署各種合同和協議項目建設項目經營項目移交。
三、幾種管理模式的比較（見表1）
四、國內大型工程項目管理模式的現狀分析
從80年代開始，我國逐步建立起了項目法人責任制，工程建設監理制，政府質量監督制，招標投標制，合同管理制以及項目的立項、審計、驗收等制度，項目管理模式逐步向國際慣例靠攏。但是，我國項目管理主要是參照國際上沿用多年的傳統方式，近年來，EPC模式在我國得到了較快的發展，一些工程公司和設計院建立了適應工程總承包的項目管理機構，并形成了相應的管理體系。
造成我國目前的項目管理模式單一的原因是多方面的，一方面由于我國的工程項目管理起步較晚，另一方面是因為一些法律法規以及合同條款還很不健全，一些即使是很先進的管理模式無法實施和操作。
盡管如此，項目管理由專業化的工程管理（咨詢）公司實施是項目管理實現與國際接軌的必然趨勢，目前我們已經基本具備了進行探索和實踐的條件，但仍然存在許多阻力，例如，政府的行政干預過多，企業信譽度信息體系尚未建立，相關配套的法律體系需要完善等。但無論如何，這是市場經濟規律的要求，是一個發展的方向。建設項目的投資人、承包商、咨詢管理公司、工程監理公司等相關單位應努力轉變觀念、轉變職能，以迎接項目管理市場化、國際化、規范化的未來。
五、結論與建議
在對工程項目管理模式進行選擇時，不能單就模式本身的長短進行選擇，而是要依據工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同的工程建設項目特點均不相同，應該根據具體情況選擇最適宜的模式。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進度、項目復雜性以及合同計價方式等。
另外，由于我國國有投資比例的增大，我國大型公共工程建設項目的管理體制仍有很大的改革余地，而發達國家的主要管理模式并不適合我國目前的國情，大型公共工程建設項目管理需要探索一種新型的管理模式。在當前完全推行項目管理不易被業主方接受的情況下，較為適宜的管理模式是由業主方組織較為精干的建設管理班子，將工程委托具有綜合資質，實力較強的監理公司進行工程全過程監理，包括建設前期階段監理、設計階段監理、施工準備階段監理、施工階段監理和保修階段監理，即從傳統的施工階段監理向兩頭延伸服務的管理委托模式，這種模式既涵蓋了項目管理的一些主要服務內涵，又限于監理服務范疇，業主方與監理方、施工方工作界面清晰，不會發生類似項目管理公司管理模式中存在兩個甲方的尷尬局面。
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